Supply Chain Science THAI Version -2

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

11PBSUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0

พื้นฐานเชิงยุทธศาสตร์

º · ·Õè 0


โซอุปทานคือเครือขายของกระบวนการและจุดจัดเก็บที่มุงเนนเปาหมาย

ที่ถูกใชเพื่อสงมอบสินคาและบริการใหแกลูกคา

0.1 เริ่มตนที่ยุทธศาสตร์

ทกุองคก์รลว้นมหีลกัพืน้ฐานในการตดัสนิใจ เมือ่หลกัพืน้ฐานนีถ้กูนำมาวางแผน

ในเชิงรุก แทนที่จะวิวัฒน์ไปอย่างเฉื่อยชา เราจะเรียกหลักพื้นฐานนี้ว่ายุทธศาสตร์

(Strategy) ยุทธศาสตร์ขององค์กรคือสิ่งที่กำกับนโยบาย กิจกรรม และลำดับความ

สำคัญขององค์กรนั้น ตัวอย่างเช่น ในทศวรรษที่ 1990 บริษัท IBM ซึ่งอยู่ภายใต้การนำ

ของ Lou Gerstner ได้เปลี่ยนยุทธศาสตร์จากการเน้นที่ฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์มาเน้นที่

บริการด้านสารสนเทศแทน การเปลี่ยนแปลงนี้นำไปสู่การจัดจ้างงานในด้านการผลิต

ส่วนใหญ่ออกไปภายนอกบริษัท และการแยกฝ่ายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลออกไปในที่สุด

การเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์และปฏิบัติการอยู่ที่คุณค่าที่องค์กรนั้นนำเสนอ

(Value Proposition) องค์กรที่นำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้าจะแข่งขันกัน

บนพื้นฐานซึ่งผสมผสานระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

1312SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0

พื้นฐานเชิงยุทธศาสตร์ 1312SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0


ราคา

คุณภาพ

ความเร็ว

บริการ

ความหลากหลาย

ผู้บริโภคและองค์กรที่กำลังแข่งขันกันอยู่ต่างยึดติดและให้น้ำหนักกับมาตรวัด

แต่ละข้อแตกต่างกัน ตัวอย่างดังต่อไปนี้สื่อให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ ตัดสินใจเลือกเอา

อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างทางเลือกแต่ละทางอย่างไรตามยุทธศาสตร์ธุรกิจของตน

ระหว่างคุณภาพและราคา คงมีไม่กี่คนที่จะถือว่ารถยนต์ Kia Rio เป็น

คู่แข่งของ Rolls-Royce Phantom สาเหตุก็คือ ถึงแม้ว่ามิติต่างๆ ดังที่ได้

กล่าวมามีความสำคัญสำหรับลูกค้าของรถยนต์ทั้ง 2 รุ่น แต่ผู้ซื้อรถยนต์ Kia

นั้นสนใจเรื่องราคาเป็นหลัก ขณะที่ผู้ซื้อรถยนต์ Rolls-Royce เน้นที่คุณภาพ

(ตามมุมมองของพวกเขา) ดังนั้น ระบบลอจิสติกส์ที่จะสนับสนุนรถยนต์

ทั้ง 2 รุ่นควรจะออกแบบด้วยลำดับความสำคัญแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น

ในขณะที่ระบบของ Rolls-Royce อาจยอมเสียเวลาและเพิ่มช่างเทคนิค

ที่จำเป็นเพื่อจะ “ตรวจสอบ” คุณภาพขาเข้า แต่การปล่อยผ่านในรอบเดียว

ด้วยวิธีการสร้าง “คุณภาพที่แหล่งต้นทาง” จึงน่าจะเป็นเรื่องตายตัวที่จำเป็น

สำหรับรถยนต์ Kia เพื่อแข่งขันในระดับราคาของมันได้

ระหว่างความเร็วและราคา W.W. Grainger อยู่ในธุรกิจสินค้าด้าน MRO

(Maintenance, Repair, Operating หรือการบำรุงรักษา ซ่อมแซม และ

ปฏิบัติการ) ด้วยแคตตาล็อกและการขายทางอินเทอร์เน็ต บริษัท Grainger

นำเสนอผลิตภัณฑ์นับแสนรายการ มีตั้งแต่สินค้าสำหรับการทำความ

สะอาด เครื่องมือหนัก จนถึงอุปกรณ์ด้านความปลอดภัย แต่ผลิตภัณฑ์

ทั้งหมดถูกผลิตโดยผู้จัดส่งวัตถุดิบอีกทอดหนึ่ง เพราะ Grainger ไม่ได้ผลิต

อะไรเองเลย ดังนั้นลูกค้าอาจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ของ Grainger ได้โดยตรง

จากผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วยราคาต่อหน่วยที่ถูกลง เมื่อเป็นเช่นนี้ ลูกค้าจะเลือก

ซื้อจาก Grainger เพราะอะไร? สาเหตุก็คือ Grainger สามารถจัดส่งตาม

คำสั่งซื้อเล็กๆ ได้ด้วยเวลานำ (Lead Time) สั้น ขณะที่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ต้องใช้เวลานำยาวนานกว่าและต้องสั่งซื้อเป็นปริมาณมาก ยุทธศาสตร์

ธุรกิจของ Grainger คือการนำเสนอความเร็วและความไวในการตอบสนอง

เพื่อแลกเปลี่ยนกับราคาที่สูงกว่า บริษัทสนับสนุนยุทธศาสตร์นี้ด้วยระบบ

ลอจิสติกส์ที่จัดเก็บผลิตภัณฑ์เป็นสินค้าคงคลังไว้ในคลังสินค้าและเน้นไปที่

การเติมเต็มคำสั่งซื้ออย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน ระบบลอจิสติกส์

ของผู้จัดส่งวัตถุดิบเน้นไปที่ประสิทธิภาพในการผลิต จึงมักผลิตและจัดส่ง

ผลิตภัณฑ์เป็นชุด (Batch) ปริมาณมากๆ

ระหว่างการบริการและราคา บริษัท Peapod.com โฆษณาตนเองว่าเป็น

“ร้านขายของชำทางอินเทอร์เน็ต” เมื่อก่อตั้ง Peapod ดำเนินการโดยการ

“หยิบ” ตามคำสั่งซื้อจากร้านขายของชำในท้องถิ่นและจัดส่งที่บ้านของ

ลูกค้า เมื่อไม่นานมานี้ Peapod ได้พัฒนาระบบคลังสินค้าของตนเองเพื่อ

ใช้ในการจัดส่ง โดยการเสนอโอกาสให้ลูกค้าได้ซื้อสินค้าผ่านอินเทอร์เน็ต

และไมจ่ำเปน็ตอ้งเดนิทางไปทีซ่เูปอรม์ารเ์กต็ ยทุธศาสตรธ์รุกจิของ Peapod

จึงมีพื้นฐานอยู่ที่การบริการ ลูกค้าที่ยินดีหาซื้อสินค้าราคาถูกและขนส่ง

สินค้าของชำของตนเองคงซื้อได้ในราคาที่ต่ำกว่าเกือบแน่นอน เพื่อสร้าง

ข้อได้เปรียบในการบริการเหนือร้านขายของชำแบบดั้งเดิม Peapod จำเป็น

ต้องใช้ระบบลอจิสติกส์ที่แตกต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

ระหว่างความหลากหลายและราคา บริษัท IBM เคยผลิตแผ่นวงจรพิมพ์

(Printed Circuit Board : PCB) เองที่เมือง Austin รัฐ Texas ถึงแม้ว่า IBM

จะผลิต PCB เป็นพันๆ แบบ แต่รายได้จากการขายส่วนใหญ่มาจากผลิต-

ภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเพียงส่วนน้อยเท่านั้น (การกระจายตัวของความต้องการ

แบบนี้เรียกว่าการกระจายตัวแบบพาเรโตและพบบ่อยมากในอุตสาห-

กรรม) เนื่องจากว่าผลิตภัณฑ์ทั้งหมดมีกระบวนการผลิตคล้ายๆ กัน การ

ผลิต PCB ทุกแบบในโรงงานเพียงแห่งเดียวจึงเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด

อย่างไรก็ตาม IBM แบ่งศูนย์แห่งนี้ออกเป็น 2 ปฏิบัติการที่แยกจากกัน

ปฏิบัติการหนึ่งผลิตแผ่นวงจรที่มีปริมาณผลิตต่ำ หรือแผ่นต้นแบบ และอีก

หนึ่งปฏิบัติการจะผลิตแผ่นวงจรที่มีปริมาณผลิตสูง โรงงานที่ผลิตใน

ปริมาณสูงใช้ประโยชน์จากอุปกรณ์พิเศษเพื่อจะสร้างประสิทธิภาพด้าน

ต้นทุน ในที่โรงงานสำหรับการผลิตปริมาณต่ำใช้อุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นเพื่อจะ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ทำการเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ เนื่องจากสภาพแวดล้อมทั้งสองนี้มีความแตก

ต่างกันมาก การแยกทั้ง 2 โรงงานออกจากกันทางกายภาพด้วยจึงเป็นการ

ตัดสินใจที่สมเหตุสมผลดี ยุทธศาสตร์แบบ โรงงานเฉพาะด้าน (Focused

Factory) นี้เหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมการผลิตหลายแบบและผลิต-

ภัณฑ์ที่แตกต่างกันหลายแบบ

ภาพที่ 0.1 ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ที่ต้องตัดสินใจเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง และขอบเขตของประสิทธิภาพ

เราสามารถแสดงภาพของทางเลือกที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งจาก

ตัวอย่างต่างๆ ข้างต้นได้ด้วยเส้นโค้งในภาพที่ 0.1 ขอบเขตของประสิทธิภาพ

(Efficient Frontiers) เหล่านี้แทนถึงระบบที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุด (ต้นทุนต่ำที่สุด)

สำหรับระดับสมรรถนะที่กำหนด จุดที่อยู่ใต้เส้นโค้งเหล่านี้เป็นทางเลือกที่เป็นไปไม่ได้

ด้วยเทคโนโลยีปัจจุบัน จุดที่อยู่เหนือเส้นโค้งหมายถึงไม่มีประสิทธิภาพ

การพิจารณาถึงการออกแบบโซ่อุปทานในรูปของทางเลือกที่ต้องตัดสินใจเลือก

ทางใดทางหนึ่งแบบนี้ช่วยให้เห็นระดับการตัดสินใจ 2 ระดับ คือ:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




1. ปญหาเชิงยุทธศาสตร ์ พิจารณาว่าจะอยู่จุดใดบนขอบเขตของประสิทธิ-

ภาพ

2. ปญหาเชิงปฏิบัติการ การออกแบบระบบที่สร้างสมรรถนะได้ตามขอบเขต

ของประสิทธิภาพ

การกล่าวถึงปัญหาเชิงยุทธศาสตร์อย่างละเอียดนั้นเกินขอบเขตของหนังสือ

เล่มนี้ เราขอเป็นกลางสำหรับคำถามในทำนองอย่างเช่น อะไรจะดีกว่ากันระหว่างการ

เป็น Rolls-Royce หรือ Kia องค์กรต่างๆ สามารถสร้างรายได้จากทั้งการนำเสนอ

ผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ/คุณภาพต่ำ และราคาสูง/คุณภาพสูง การตัดสินใจว่าจะวางตำแหน่ง

ตนเองอย่างไรในภูมิทัศน์ของการแข่งขันเป็นการตัดสินใจซึ่งแต่ละองค์กรต้องตัดสินใจ

เองในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้เป็นกลางสำหรับคำถามเชิงปฏิบัติการ เพราะองค์กร

ต่างๆ ไม่สามารถสร้างรายได้จากการนำเสนอผลิตภัณฑ์ราคาสูง/คุณภาพต่ำ โดยทั่วไป

แล้ว องค์กรที่ไม่ได้มีสมรรถนะอยู่บนเส้นขอบเขตของประสิทธิภาพจะไม่มีความสามารถ

ในการแข่งขัน จึงมีจุดอ่อนสำหรับการแข่งขัน เราจะเน้นไปที่วิธีการสร้างประสิทธิภาพใน

ระดับโลกสำหรับมาตรวัดที่ได้เลือก

วิธีหนึ่งที่องค์กรต่างๆ นิยมใช้ในการสร้างประสิทธิภาพแบบนี้ คือ โดยการ

เทยีบเคยีง (Benchmarking) ซึง่กค็อืการปฏบิตัติามขอ้ปฏบิตัทิีด่ทีีส่ดุ (Best Practices)

ขององค์กรอื่นๆ แต่แนวทางนี้จะช่วยให้แน่ใจได้ว่าระบบนั้นทำได้ตามเปาหมายยุทธ-

ศาสตร์ของมันเพียงส่วนเดียวเท่านั้น (เพราะระบบที่เทียบเคียงทำได้แค่ประมาณระบบที่

กำลังพิจารณาอยู่) มากยิ่งไปกว่านั้น การเทียบเคียงไม่สามารถสร้างเส้นทางเพื่อพัฒนา

ประสิทธิภาพให้ไปไกลกว่าระดับเดิมในอดีตได้ เพราะโดยเนื้อแท้ของมันคือการเลียน

แบบ ขอบเขตของประสิทธิภาพไม่ได้อยู่คงที่ ดังนั้นการสร้างประสิทธิภาพในระดับ

โลกจำเป็นต้องทำมากกว่าการเทียบเคียง

0.2 การกำหนดเปาหมายของเรา

บางองค์กรนั้นโชคดีพอที่จะหาจุดพิเศษ “บางอย่าง” ของตนเองพบ ไม่ว่าใน

รูปแบบของความคิดอัจฉริยะเป็นระลอกๆ เช่นที่เกิดขึ้นกับ Taiichi Ohno และเพื่อน

ร่วมงานของเขาที่ Toyota ในทศวรรษที่ 1970 ด้วยเทคนิคที่ชาญฉลาดหลายเทคนิค

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ที่ถูกนำไปใช้กับสถานการณ์ธุรกิจได้อย่างดีเยี่ยม Toyota สามารถแปลงปฏิบัติการ

ระดับโลกให้กลายเป็นการเติบโตระยะยาวและความสามารถในการทำกำไรที่น่าทึ่ง แต่

อัจฉริยะนั้นหายาก ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิผลจึงต้องมีพื้นฐานอยู่ที่

บางอย่างซึ่งพวกเราสามารถเข้าถึงได้

สมมติฐานของหนังสือเล่มนี้คือ รากฐานที่เชื่อถือได้เพียงอย่างเดียวในการออก-

แบบระบบของปฏิบัติการซึ่งสอดคล้องกับเปาหมายเชิงยุทธศาสตร์และเพิ่มขอบเขตของ

ประสิทธิภาพ นั่นคือ วิทยาศาสตร์ โดยการอธิบายว่าระบบทำงานได้อย่างไร ศาสตร์

แห่งโซ่อุปทาน จึงมีศักยภาพที่จะ:

บ่งชี้ส่วนที่มีโอกาสฉวยประโยชน์มากที่สุด

พิจารณานโยบายที่มีโอกาสมีประสิทธิผลมากที่สุดในระบบนั้นๆ

ช่วยให้หลักปฏิบัติและแนวคิดที่พัฒนาขึ้นมาสำหรับสภาพแวดล้อมแบบ

หนึ่งถูกปรับให้เป็นแบบทั่วไปเพื่อใช้กับสภาพแวดล้อมอื่นได้

ตัดสินใจเลือกทางเลือกระหว่างราคาและผลประโยชน์ของการดำเนินการได้

ในเชิงปริมาณ

สังเคราะห์มุมมองต่างๆ ของระบบการผลิตหรือระบบการบริการออกมา

รวมถึงระบบลอจิสติกส์ การออกแบบผลิตภัณฑ์ ทรัพยากรมนุษย์ บัญชี

และยุทธศาสตร์ในการจัดการ

สิ่งที่น่าประหลาดใจคือ ผู้จัดการระดับมืออาชีพหลายคนไม่รู้หลักการพื้นฐาน

หลายข้อในศาสตร์ของโซ่อุปทาน สาขาอาชีพด้านการจัดการโซ่อุปทานกลับถูกสาปด้วย

กูรูและคำคมที่มีมากเกินไป กล่าวคือ สวยแต่รูป แต่ไม่มีเนื้อหา หนังสือเล่มนี้จะแนะนำ

แนวคิดหลักๆ ที่อยู่เบื้องหลังศาสตร์ของโซ่อุปทานในรูปแบบที่มีโครงสร้าง แม้ว่าจะมี

รูปแบบเป็นคณิตศาสตร์เพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น

0.3 นิยามขอตกลงของเรา

ระบบในโลกความเป็นจริงทุกระบบ รวมถึงโซ่อุปทานด้วย มีความซับซ้อนเกิน

กว่าจะศึกษาได้อย่างสมบูรณ์ วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ในการวิเคราะห์และทำความเข้าใจ

ระบบที่ซับซ้อนคือการลดขนาดของมันลงมาเป็นขนาดที่พอจะจัดการได้โดยการจำกัด

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ขอบเขตและโดยการตั้งสมมติฐานที่เรียบง่าย ตัวอย่างเช่น นักศึกษาวิชาฟิสิกส์พื้นฐาน

ทุกคนเริ่มต้นศึกษาเรื่องทางกลโดยการเรียนรู้เกี่ยวกับวัตถุซึ่งเคลื่อนในสภาพแวดล้อม

ที่ไร้แรงเสียดทาน ถึงแม้ว่าระบบทางกลในความเป็นจริงเกือบทุกระบบไม่ตรงกับ

สมมติฐานนี้ แต่ความเข้าใจที่ได้มาจากระบบทางกลแบบดั้งเดิมเป็นสิ่งสำคัญมาก

สำหรับการทำความเข้าใจเกี่ยวกับระบบที่สมจริงมากกว่านั้น ดังนั้น แบบจำลองที่

ไร้แรงเสียดทานของวัตถุที่เคลื่อนที่เพียงพอสำหรับหลักเกณฑ์ของแบบจำลองเชิงวิทยา-

ศาสตร์ทุกแบบ เพราะมันฉวยแง่มุมที่สำคัญของระบบจริงให้มาอยู่ในรูปแบบที่เรียบง่าย

มากพอที่จะติดตามและเข้าใจได้

เพื่อที่จะรู้เรื่องศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน เราต้องลดความซับซ้อนของผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ โรงงาน คลังสินค้า ลูกค้า เครือข่ายการขนส่ง และระบบสารสนเทศที่อยู่ใน

โซ่อุปทานจริงก่อน เพื่อให้เหลือโครงสร้างที่เรียบง่ายพอที่จะศึกษาได้อย่างถี่ถ้วน เพื่อที่

จะทำเช่นนั้น เราต้องเลือกระดับที่จะสร้างแบบจำลองของโซ่อุปทาน เราคงเห็นได้ชัด

อยู่แล้วว่าระดับที่ครอบคลุมทั้งธุรกิจนั้นสูงเกินไป แบบจำลองที่ได้มาคงซับซ้อนมากเกิน

กว่าจะพิจารณาได้ และรายละเอียดจะทำให้ส่วนที่คล้ายคลึงกันในแต่ละโซ่อุปทานกลาย

เป็นเรื่องคลุมเครือไป ในทำนองเดียวกัน ระดับของแต่ละปฏิบัติการก็ต่ำเกินไป เมื่อ

สร้างแบบจำลองของกระบวนการเฉพาะหนึ่งกระบวนการ (เช่น การตัดโลหะ) อย่าง

ละเอียด มันช่วยให้เรามีความเข้าใจน้อยเกินไปว่าสิ่งใดเป็นตัวผลักดันมาตรวัดสมรรถนะ

(หรือ ผลกำไร) ซึ่งผู้จัดการสนใจ ดังนั้นสิ่งที่เราจำเป็นต้องใช้คือมุมมองระดับกลาง

โซ่อุปทาน : Supply Chain โซ่อุปทาน คือ เครือข่ายของกระบวนการและจุด

จัดเก็บที่มุ่งเน้นเป้าหมาย ที่ถูกใช้เพื่อส่งมอบสินค้าและบริการให้แก่ลูกค้า

ตามนิยามนี้ กระบวนการ (Process) หมายถึงกิจกรรมเฉพาะแต่ละอย่าง

ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการผลิตและกระจายสินค้าและบริการ กระบวนการเหล่านี้อาจเป็น

ปฏิบัติการการผลิต ปฏิบัติการการบริการ หน้าที่การออกแบบทางวิศวกรรม หรือแม้แต่

การดำเนินการด้านกฎหมาย แต่เนื่องจากว่าจุดที่เราสนใจคือสมรรถนะโดยรวมของ

โซ่อุปทาน เราจึงเน้นเบื้องต้นที่การไหลของสินค้าและบริการ เรามักมองกระบวนการ

เหล่านี้ในรูปแบบทั่วไป โดยที่มีรายละเอียดมากพอเท่าที่จำเป็นสำหรับการบรรยายถึง

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ผลกระทบของมันต่อการไหลเหล่านี้ มุมมองนี้ช่วยให้เราประยุกต์ใช้แบบจำลองของ

เราได้กับหลายอุตสาหกรรม และนำความเข้าใจจากอุตสาหกรรมหนึ่งไปใช้กับอีก

อุตสาหกรรมหนึ่งได้

นอกเหนือจากกระบวนการ นิยามของเรายังเกี่ยวข้องกับ จุดจัดเก็บ (Stock

Point) ด้วย ซึ่งแทนตำแหน่งในโซ่อุปทานที่มีการเก็บสินค้าคงคลัง สินค้าคงคลังเหล่านี้

อาจเป็นผลมาจากการไตร่ตรองตัดสินใจในนโยบาย (เช่น สินค้าคงคลังสำหรับการ

ขายปลีก) หรือเป็นผลมาจากปัญหาในระบบ (เช่น รายการสินค้าที่มีตำหนิซึ่งรอการ

ซ่อมแซม) เนื่องจากว่าการจัดการสินค้าคงคลังเป็นองค์ประกอบหลักข้อหนึ่งในการ

จัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิผล จึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะให้จุดจัดเก็บอยู่ในนิยาม

ของโซ่อุปทานด้วย

กระบวนการและจุดจัดเก็บนั้นเชื่อมโยงกันด้วย เครือข่าย (Network) ซึ่ง

บรรยายถึงเส้นทางต่างๆ ที่สินค้าและการบริการสามารถไหลผ่านได้ตลอดโซ่อุปทาน

ภาพที่ 0.2 แสดงตัวอย่างของเครือข่ายเช่นนั้น ด้วยการลดทอนเชิงวิทยาศาสตร์ เราพบ

ว่าจะเป็นประโยชน์หากแบ่งเครือข่ายที่ซับซ้อนให้กลายเป็นส่วนๆ ที่เรียบง่ายมากขึ้น

คุณสมบัติข้อหนึ่งของนิยามของเราที่ช่วยส่งเสริมส่วนนี้คือ ในระดับความทั่วไประดับนี้

ปฏิบัติการโซ่อุปทานและการผลิตต่างๆ นั้นมีโครงสร้างที่คล้ายคลึงกัน ดังที่แสดงไว้ใน

ภาพที่ 0.2 ถ้าเราเจาะลึกเกี่ยวกับรายละเอียดของระบบการผลิตที่เฉพาะเจาะจงระบบใด

ภาพที่ 0.2 โซ่อุปทานในรูปแบบเครือข่ายการไหล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ระบบหนึ่งภายในโซ่อุปทาน จะมีเครือข่ายของกระบวนการและจุดจัดเก็บอยู่ในนั้นด้วย1

ถึงแม้ว่าขนาดและความซับซ้อนของระบบโซ่อุปทานสร้างความท้าทายใน

การจัดการอยู่บ้าง อย่างที่เราจะได้เห็นในภาคที่ 3 ของหนังสือเล่มนี้ เราสามารถใช้

โครงสร้างเดิมเพื่อทำความเข้าใจขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับทั้งระบบการผลิตเดี่ยวๆ และระบบ

โดยรวมตลอดโซ่อุปทานได้

สุดท้าย โปรดสังเกตว่านิยามของโซ่อุปทานของเราบ่งชี้ว่าโซ่อุปทานนั้น มุ่งเน้น

เปาหมาย (Goal-oriented) โซ่อุปทานไม่ใช่ปรากฏการณ์ธรรมชาติที่เราศึกษาเพื่อ

โซ่อุปทานเอง การมีโซ่อุปทานก็เพียงเพื่อสนับสนุนกิจกรรมทางธุรกิจ จึงต้องถูกนำมา

ประเมินในทางธุรกิจ ถ้ากล่าวให้เฉพาะเจาะจงก็คือ วัตถุประสงค์พื้นฐานของโซ่อุปทาน

คือการสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยปกติแล้ว นี่หมายถึงการมีส่วนช่วยในการ

ทำกำไรในระยะยาว เรากล่าวว่า “โดยปกติ” เพราะว่าโซ่อุปทานทางการทหารและโซ่-

อุปทานของภาครัฐในส่วนอื่นๆ ก็ไม่ได้ยึดติดกับผลกำไร แต่มีประสิทธิผลทางเชิงต้นทุน

เป็นแก่นของเปาหมายเชิงยุทธศาสตร์

0.4 โครงสรางการศึกษาของเรา

การนิยามโซ่อุปทานว่าเป็นเครือข่ายช่วยเสนอวิธีที่เป็นธรรมชาติในการจัดการ

หลักการซึ่งกำกับพฤติกรรมของโซ่อุปทาน องค์ประกอบพื้นฐานของทุกเครือข่ายคือ

กระบวนการและจุดจัดเก็บ ซึ่งสามารถปรับแต่งให้อยู่ในระบบต่างๆ ซึ่งมีขนาดและ

ความซับซ้อนแตกต่างกันได้ แนวทางของเราคือ การทำความเข้าใจระบบขนาดเล็ก

เรียบง่าย (ระดับล่าง) ก่อนเป็นอย่างแรก แล้วจึงใช้ความเข้าใจที่ได้เป็นเหมือน “ตัวต่อ”

เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับระบบขนาดใหญ่ และซับซ้อน (ระดับสูง) ต่อไป

ที่ระดับต่ำที่สุด เรานิยามกระบวนการเดียวที่ปอนโดยจุดจัดเก็บเดียวว่าเป็น

สถาน ี (Station) ซึ่งประกอบไปด้วยจุดบริการ (Server) จุดหนึ่งหรือมากกว่านั้น

ตัวอย่างเช่น เครื่องไสที่แปรรูปโครงร่างเป็นผู้บริการแห่งหนึ่งที่มีสถานีซึ่งประกอบไป

ด้วยเครื่องรูปแบบเดียวกัน 1 เครื่องหรือมากกว่านั้นกำลังทำงานพร้อมๆ กันแบบคู่ขนาน

1 ตลอดหนังสือเล่มนี้ เราใช้คำว่า ระบบการผลิต (Production System) แทนทุกระบบที่ผลิตสินค้าหรือให้บริการ ดังนั้น

ในคำเรียกของเรา ระบบการผลิตจึงรวมทั้งระบบการผลิตและการบริการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เช่นเดียวกัน พนักงานธนาคารก็เป็นผู้บริการ โดยที่สถานีประกอบไปด้วยพนักงาน

ธนาคารกลุ่มหนึ่งซึ่งให้บริการลูกค้าที่เข้าแถวคอยในแถวเดียว สุดท้าย CPU (Central

Processing Unit) ของคอมพิวเตอร์นั้นเป็นผู้บริการ โดยที่สถานีนั้นมี CPU 1 เครื่องหรือ

มากกว่านั้นทำงานกันแบบคู่ขนาน (เช่น ใช้การดำเนินการแบบขนาน)

ระดับต่อไปในด้านขนาดและความซับซ้อนคือ สายการผลิต (Line) (หรือ

เส้นทาง [Routing] หรือ การไหล [Flow]) ซึ่งคือลำดับของสถานีที่ใช้ในการสร้าง

ผลิตภัณฑ์หรือบริการ สายการผลิต เช่น สายการประกอบแบบเคลื่อนที่ซึ่งถูกใช้ในการ

ผลิตรถยนต์ เป็นตัวอย่างทั่วไปของเส้นทางแบบนั้น ลำดับของเสมียนที่ใช้ในการดำเนิน-

การการอนุมัติเงินกู้ และลำดับของขั้นตอนที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ก็

เป็นตัวอย่างของเส้นทางเช่นกัน ถ้าพิจารณาจากระดับสูง การไหลของผลิตภัณฑ์จาก

โรงงานหนึ่งไปยังอีกแห่งหนึ่งก็อาจมองได้ว่าเป็นเส้นทางแบบหนึ่ง ตัวอย่างเช่น แผ่น

วงจรพิมพ์ (PCB) เคลื่อนย้ายจากโรงงานที่ผลิตแผงวงจรเปล่า จนถึงโรงงาน “ใส่

อุปกรณ์” ที่ใส่ส่วนประกอบแต่ละชิ้นลงไปบนแผ่นวงจร จนถึงโรงงานประกอบซึ่ง

ประกอบแผ่นวงจรที่ “ใส่อุปกรณ์แล้ว” เข้าไปในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย เช่น เครื่อง

คอมพิวเตอร์หรือโทรศัพท์เคลื่อนที่

ภาพที่ 0.3 ตัวอย่างวงจรของสถานี กำหนดเส้นทาง และเครือข่าย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ท้ายที่สุด ระบบการผลิตหรือบริการที่ซับซ้อนมากที่สุดและเป็นระดับสูงสุด คือ

เครือข่าย (Network) ซึ่งเกี่ยวข้องกับสายการผลิตหลายสายซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์หลาย

ชิ้นและ/หรือบริการหลายแบบ ภาพที่ 0.3 แสดงถึง 3 ระดับที่ประกอบกันเป็นโซ่อุปทาน

ส่วนที่เหลือของหนังสือถูกแบ่งออกเป็น 3 ส่วนด้วยกัน ตามทั้ง 3 ระดับของ

ระบบการผลิต ส่วนที่ 1 ศาสตร์เกี่ยวกับสถาน ีจะพิจารณาพฤติกรรมเชิงปฏิบัติการใน

แต่ละกระบวนการและจุดจัดเก็บซึ่งกระบวนการนั้นรับวัตถุดิบเข้ามา จุดที่เราเน้นคือ

ปัจจัยที่ทำให้การไหลของสินค้าล่าช้าไป (เช่น สินค้า บริการ สารสนเทศ หรือเงิน) และ

จึงทำให้เกิดสินค้าคงคลังก่อตัวขึ้นที่จุดจัดเก็บขาเข้า ส่วนที่ 2 ศาสตร์เกี่ยวกับสาย

การผลิต จะพิจารณาพฤติกรรมเชิงปฏิบัติการของการไหลของกระบวนการซึ่งประกอบ

ไปด้วยกระบวนการที่เชื่อมโยงกันอย่างมีตรรกะและแยกจากกันด้วยจุดจัดเก็บต่างๆ เรา

จะเน้นที่ประเด็นปัญหาซึ่งเกิดจากผลควบคู่กันระหว่างกระบวนการต่างๆ ในเส้นทาง

การไหล ส่วนสุดท้าย คือ ส่วนที่ 3 ศาสตร์เกี่ยวกับเครือข่าย จะพิจารณาประเด็น

ปัญหาเชิงปฏิบัติการซึ่งตัดผ่านโซ่อุปทานที่ประกอบไปด้วยหลายผลิตภัณฑ์ หลาย

สายการผลิต และหลายระดับ จุดที่สนใจเป็นพิเศษคือการประสานงานของโซ่อุปทานที่

ควบคุมโดยบุคคลหลายฝ่าย

เราตระหนักว่าผู้อ่านบางท่านอาจถือว่าการศึกษาเรื่องสถานีและสายการผลิต

ควรจะอยู่ในหนังสือเกี่ยวกับวิศวกรรมการผลิตมากกว่าในหนังสือเกี่ยวกับการจัดการ

โซ่อุปทาน แต่คงไม่มีใครศึกษาด้านการแพทย์โดยที่ไม่ได้ศึกษาชีววิทยาขั้นพื้นฐาน

ก่อน คงไม่มีใครคิดเรียนศาสตร์แห่งการสร้างสะพานโดยที่ไม่เชี่ยวชาญกลศาสตร์ขั้น

พื้นฐาน แม้แต่ผู้ที่ชาญฉลาดที่สุดในหมู่พวกเราคงไม่สามารถทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

การเงินระหว่างประเทศโดยที่ไม่มีพื้นฐานเกี่ยวกับแนวคิดเบื้องต้นด้านเศรษฐศาสตร์

เรื่องอุปทานและอุปสงค์

เพราะว่าพฤติกรรมของเครือข่ายโซ่อุปทานแม้แต่ที่ซับซ้อนที่สุดก็มีสมมติฐาน

อยู่บนพฤติกรรมของสถานีต่างๆ ที่ร่วมเป็นองค์ประกอบด้วย การทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

องค์ประกอบในระดับล่างนี้จึงเป็นพื้นฐานที่ขาดไม่ได้ในศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน ดังนั้น

เรื่องสถานี (อันต่ำต้อยนี้) จึงเป็นจุดที่เราเริ่มต้นเส้นทางของเราในส่วนที่ 1

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

PB22SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0


คำถามชวนคิด

1. ลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ระหว่างองค์กรแต่ละคู่เหล่านี้แตกต่าง

กันอย่างไร? และผลของความแตกต่างนี้ส่งผลถึงขีดความสามารถของโซ่อุปทานที่

ต้องการอย่างไร?

a. บริษัท Intel (ผู้ผลิตชิปประมวลผลระดับสูงชื่อดัง) และ Samsung

(ผู้ผลิตชิป DRAM ที่เป็นสินค้าโภคภัณฑ์)

b. บริษัท Federal Express (FedEx) และการไปรษณีย์สหรัฐฯ

c. Wal-Mart และ Tiffany & Co.

2. ตลอดช่วง 30 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็น “การปฏิวัติ” ต่างๆ เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ในอุตสาหกรรม ในทศวรรษที่ 1970 ขบวนการที่เด่นชัดที่สุดคือ การวางแผนความ

ต้องการวัตถุดิบ (Material Requirements Planning : MRP) ในทศวรรษที่ 1980 เรา

ได้พบกับเรื่องการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM) และ

เรื่องของระบบแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time : JIT) ทศวรรษที่ 1990 นำพาเราสู่เรื่อง

การปรับรื้อกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering : BPR) และ

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) ตั้งแต่ทศวรรษที่ 2000

เป็นต้นมา พวกชื่อย่อแบบตัวอักษร 3 ตัวคงเริ่มล้าสมัยแล้ว ขบวนการสำคัญที่สุด 2

เรื่องจึงเป็นการผลิตแบบลีนและ Six Sigma ความก้าวหน้าของ “การปฏิวัติ” เหล่านี้

แสดงถึงความก้าวหน้าไปสู่ศาสตร์แห่งโซ่อุปทานหรือไม่? ทำไมจึงเป็นหรือไม่เป็นเช่น

นั้น?

Documents

Supply Chain Science THAI Version -2