Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

117บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

º · ·Õè 5

การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

ความแปรผันในระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานจะมีกันชนหรือ Buffer

ซึ่งเป็นส่วนผสมระหว่างสินค้าคงคลัง กำลังการผลิต และเวลา

5.1 บทนำ

ในบทก่อนๆ เราได้เน้นหลายครั้งว่าความแปรผัน (Variability) เป็นสิ่งที่ลด

สมรรถนะของระบบการผลิตและโซ่อุปทาน ความแปรผันคือสาเหตุที่เกิดแถวคอยใน

กระบวนการ ความแปรผันคือสิ่งที่ผลักดันให้การไหลมีสมรรถนะไกลห่างจากกรณีที่ดี

ที่สุดและมีพฤติกรรมเหมือนกรณีที่เลวร้ายที่สุดมากขึ้น ความแปรผันคือสาเหตุที่ทำให้

เรามีเวลาว่างน้อยมากที่จะขับรถไปพบแพทย์ และความแปรผันคือสาเหตุที่ทำให้ต้องรอ

คอยแพทย์เมื่อคุณไปถึง เกือบทุกด้านในชีวิตของเราต้องรับผลจากความแปรผัน

ผลของความแปรผันที่มีต่อสมรรถนะแสดงให้เห็นว่าการลดความแปรผันเป็น

วิธีที่สำคัญในการปรับปรุงระบบการผลิตและโซ่อุปทาน จริงๆ แล้วนโยบายด้านการ

ปรับปรุงหลายๆ แบบในบทก่อนๆ ก็จัดได้ว่าเป็นการลดความแปรผัน แต่เนื่องจากว่า

สมรรถนะไม่สามารถวัดได้ในมิติเดียว ความสัมพันธ์ระหว่างความแปรผันและสมรรถนะ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

118SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน

จึงไม่ใช่เรื่องที่เข้าใจได้ง่าย เราสามารถทำความเข้าใจได้โดยการพิจารณาวิธีการสร้าง

กันชนหรือบัฟเฟอร์ (Buffer) เพื่อรองรับความแปรผัน

5.2 หลักพื้นฐานของการสร้างกันชน

แนวคิดหนึ่งที่พบได้ทั่วไปคือการคิดว่ากันชนเพื่อรองรับความแปรผันคือการใช้

สินค้าคงคลัง ตัวอย่างเช่น โรงงานมักเก็บชิ้นส่วนสำหรับการซ่อมบำรุงเครื่องจักรไว้เป็น

สินค้าคงคลัง สาเหตุที่ทำเช่นนั้นคือความต้องการใช้ชิ้นส่วนเหล่านี้คาดการณ์ไม่ได้

เพราะเกิดจากเครื่องจักรเสีย ถ้าการเสียนั้น (และเวลาการจัดส่งชิ้นส่วน) เป็นตัวแปรที่

คาดการณ์ได้อย่างแม่นยำ เราก็สามารถสั่งชิ้นส่วนอะไหล่ให้มาถึงเมื่อจำเป็นต้องใช้พอดี

และไม่จำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังสำรอง แต่เพราะว่าการเสียของเครื่องจักรเป็นสิ่งที่คาด-

การณ์ไม่ได้ (เป็นตัวแปร) การเก็บชิ้นส่วนสำหรับการซ่อมแซมไว้เป็นสินค้าคงคลังสำรอง

ก็เป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้ซ่อมเครื่องจักรได้อย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม โปรดสังเกตว่า สินค้าคงคลังไม่ใช่วิธีเดียวที่เราจะรองรับความ

แปรผันด้วยกันชนได้ ในสถานการณ์ของการซ่อมบำรุงเครื่องจักร เราอาจเลือกที่จะไม่

เก็บชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมไว้ก็ได้ ในกรณีนี้ ทุกครั้งที่เครื่องจักรเสีย จะต้องคอยชิ้น

ส่วนที่จำเป็นก่อนถึงจะซ่อมแซมได้ ความแปรผันของการเสียของเครื่องจักรและความ

แปรผันของการมาถึงของชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมจะมีกันชนเช่นเดิม แต่จะมีกันชนเป็น

“เวลา” แทนที่จะเป็น “สินค้าคงคลัง”

ในอีกทางเลือกหนึ่ง เราอาจเลือกที่จะไม่เก็บชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมไว้เป็น

สินค้าคงคลัง แต่เตรียมเครื่องจักรสำรองไว้เพื่อทำงานส่วนที่เหลือเมื่อเครื่องจักรแรก

เสีย ถ้าเรามีเครื่องจักรสำรองมากเพียงพอ การเสียนั้นก็จะไม่ทำให้งานล่าช้า (ไม่มีเวลา

เป็นกันชน) และเราก็ไม่จำเป็นต้องเก็บชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมไว้เป็นสินค้าคงคลัง (ไม่มี

สินค้าคงคลังเป็นกันชน) แนวทางนี้คือการสร้างกันชนรองรับความแปรผันจากการ

ล้มเหลวที่คาดการณ์ไม่ได้ ด้วย “กำลังการผลิต” เพียงอย่างเดียว

มิติทั้ง 3 นี้ คือ สินค้าคงคลัง กำลังการผลิต และเวลา เป็นเพียงวิธีทั้งหมดที่มี

ในการสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน แต่เราไม่จำเป็นต้องเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึ่งเพียง

อย่างเดียว ตัวอย่างเช่น ถ้าเรามีกำลังการผลิตสำรองจำกัด เราก็อาจต้องพบกับความ

ล่าช้าถ้ามีเครื่องจักรเสียมากพอ และเราต้องรอชิ้นส่วนซ่อมแซมจากผู้ค้า ดังนั้น ความ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

119บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

แปรผันเนื่องจากเวลาการล้มเหลวจะมีกันชนเป็นทั้งเวลา และกำลังการผลิต ถ้าเราเลือก

ที่จะเก็บสินค้าคงคลังไว้ส่วนหนึ่ง แต่ไม่มากพอที่จะครอบคลุมความล่าช้าทุกเรื่องที่มี

โอกาสเกิดขึ้นได้ ความแปรผันก็จะมีกันชนเป็นส่วนผสมระหว่างเวลา กำลังการผลิต และ

สินค้าคงคลัง

เราสามารถสรุปหลักการพื้นฐานของการสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผันได้

ดังนี้ คือ:

การสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน : Variability Buffering ความ

แปรผันในระบบการผลิตหรือโซอุปทานจะมีกันชน (Buffer) ซึ่งเปนสวนผสม

ระหวางสินคาคงคลัง กำลังการผลิต และเวลา

ส่วนผสมที่เหมาะสมสำหรับกันชนที่จะใช้รองรับความแปรผันจะขึ้นอยู่กับ

คุณลักษณะและยุทธศาสตร์ธุรกิจของระบบนั้นๆ เพราะว่าความแปรผันเป็นสิ่งที่หลีก-

เลี่ยงไม่ได้ในทุกระบบ การหาส่วนผสมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกันชนที่จะใช้จึงเป็น

ความท้าทายที่สำคัญมากในด้านการจัดการ

5.3 บทบาทของยุทธศาสตร์

ส่วนผสมที่เหมาะสมของกันชนเพื่อรองรับความแปรผันไม่ได้ขึ้นอยู่กับระบบ

ทางกายภาพเพียงอย่างเดียว เพื่อแสดงตัวอย่างของระบบที่มีความคล้ายคลึงกันในทาง

กายภาพแต่เลือกใช้กันชนคนละประเภท ให้ลองพิจารณาบริษัท McDonald’s และ

Burger King ในทศวรรษที่ 1970 ทั้ง 2 บริษัทมีรายการอาหารส่วนใหญ่ที่ประกอบไป

ด้วยแฮมเบอร์เกอร์ เฟรนช์ฟราย และเครื่องดื่ม ทั้ง 2 บริษัทใช้กระบวนการผลิตที่

คล้ายคลึงกัน แม้ว่าจะมีความแตกต่างกันบ้าง และต้องเผชิญกับอุปสงค์ที่คาดการณ์

ไม่ได้ เพราะลูกค้าของร้านอาหารจานด่วนไม่ได้จองโต๊ะล่วงหน้า แต่เนื่องจากว่าทั้ง 2

บริษัทมียุทธศาสตร์ในการจับกลุ่มลูกค้าต่างกัน จึงสร้างระบบปฏิบัติการที่แตกต่างกัน

ในฐานะที่เป็นเครือข่ายร้านแฮมเบอร์เกอร์จานด่วนทั่วประเทศรายแรก Mc-

Donald’s ได้สร้างชื่อของตัวเองบนพื้นฐานของ “เวลาในการจัดส่ง” เพื่อที่จะสนับสนุน

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

120SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน

เข้าใจด้วยตัวอย่างเปรียบเทียบ

หนังสือพิมพ์ เพลิงไหม้ และอวัยวะ

หนังสือพิมพ์

อุปสงค์ของหนังสือพิมพ์ที่จุดขายในแต่ละวันเป็นสิ่งที่ ไม่แน่นอน จึงถือได้ว่ามีความ

แปรผัน เนื่องจากว่าผู้ขายไม่สามารถพิมพ์หนังสือพิมพ์ จึงไม่สามารถใช้กำลังการผลิตมา

เป็นกันชนสำหรับรองรับความแปรผันนี้ ได้ ลูกค้าจะไม่คอยหนังสือพิมพ์ของตนเอง (เช่น สั่ง

ซื้อหนังสือพิมพ์ ในตอนเช้าและมารับหนังสือพิมพ์ ในตอนบ่าย) ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้เวลามา

เป็นกันชนได้เช่นกัน ผลก็คือ ผู้ขายหนังสือพิมพ์จะต้องใช้สินค้าคงคลังเป็นกันชนเพื่อรองรับ

ความแปรผัน โดยที่จะถือครองหนังสือพิมพ์มากกว่าที่คาดการณ์ว่าจะขายได้ ในวันนั้น บริการดับเพลิงฉุกเฉิน

อุปสงค์ของบริการดับเพลิงฉุกเฉินเป็นสิ่งที่ ไม่แน่นอนจึงแปรผันได้ สถานีดับเพลิง

ไม่สามารถใช้สินค้าคงคลังเป็นกันชนรองรับความแปรผันได้ เพราะว่าการบริการเป็นสิ่งที่ ไม่

สามารถเก็บเป็นสินค้าคงคลังได้ มากยิ่งไปกว่านั้น ธรรมชาติของบริการดับเพลิงฉุกเฉิน

หมายความว่าเวลาไม่ ใช่ทางเลือกที่เหมาะสม ดังนั้น กันชนหลักที่ถูกนำมาใช้ ในระบบแบบนี้

จึงเป็นกำลังการผลิต ผลก็คือ รถดับเพลิงมีอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) เพียงเสี้ยว

หนึ่งเท่านั้นเพื่อให้แน่ ใจได้ว่ารถดับเพลิงเหล่านี้จะพร้อมเมื่อจำเป็นต้องใช้ การปลูกถ่ายอวัยวะ

ทั้งอุปทานและอุปสงค์ของการปลูกถ่ายอวัยวะมนุษย์เป็นสิ่งที่ ไม่แน่นอน เนื่องจาก

ว่าอวัยวะเป็นสิ่งที่เสื่อมสภาพได้ จึงไม่สามารถเก็บเป็นสินค้าคงคลังได้ นอกจากนั้น อวัยวะ

เป็นสิ่งที่มีพร้อมเมื่อมีผู้บริจาคเสียชีวิตเท่านั้น ดังนั้นจึงไม่สามารถเตรียมกำลังการผลิตไว้

ล่วงหน้า (ตามหลักจริยธรรม) เมื่อสินค้าคงคลังและกำลังการผลิตกลายเป็นปัจจัยที่ ไม่

สามารถนำมาใช้เป็นกันชนรองรับความแปรผันได้ เวลาจึงเป็นทางเลือกเดียวที่เหลือ ซึ่งคือ

สาเหตุที่ทำให้ผู้ที่จำเป็นต้องปลูกถ่ายอวัยวะต้องรอเป็นระยะเวลานาน ก่อนจะได้ปลูกถ่าย

อวัยวะจริงๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

121บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

ส่วนประกอบหลักในยุทธศาสตร์ธุรกิจของบริษัท McDonald’s จึงใช้นโยบายการ

เก็บผลิตภัณฑ์อาหารที่ผลิตเสร็จแล้วไว้เป็นสินค้าคงคลังบนโต๊ะอุ่นอาหาร เนื่องจากว่า

พนักงานเพียงแค่นำอาหารใส่ถุงเพื่อเติมเต็มคำสั่งซื้อ พนักงานจึงสามารถตอบสนองต่อ

อุปสงค์ที่ผันแปรได้อย่างรวดเร็ว

ในทางกลับกัน Burger King ตั้งใจสร้างความแตกต่างจาก McDonald’s ใน

ตลาดโดยการให้ลูกค้ามีความหลากหลายมากขึ้น โครงการโฆษณา “have it your way”

(อย่างที่คุณต้องการ) ส่งเสริมให้ลูกค้าปรับแต่งคำสั่งตามใจตนเอง การทำเช่นนี้ทำให้

Burger King มีสายผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิผลกว้างกว่ามาก (เพราะการใส่แตงกวาดอง

หรือกระหล่ำปลีก็ทำให้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแตกต่างกันแล้ว) ผลก็คือ Burger King ไม่

สามารถลอกหลักปฏิบัติของ McDonald’s ในการเก็บแฮมเบอร์เกอร์ที่พร้อมขายไว้

เพราะจะมีสินค้าคงคลัง (แฮมเบอร์เกอร์) สะสมขึ้นมากและทำให้สูญเปล่าจากการ

เน่าเสีย ทางเลือกที่ Burger King ใช้แทนก็คือ บริษัทจะประกอบแฮมเบอร์เกอร์ตาม

คำสั่งซื้อของลูกค้า (Assemble-to-Order) จากส่วนประกอบพื้นฐาน แน่นอนว่า เพื่อให้

มีประสิทธิผลในตลาด Burger King จะต้องแน่ใจว่าเวลาการประกอบของตนเองเร็ว

เพียงพอที่จะหลีกเลี่ยงความล่าช้าที่มากเกินไปและทำให้ลูกค้าของร้านอาหารจานด่วน

ยอมรับไม่ได้ เพื่อที่จะทำเช่นนี้ Burger King น่าจะต้องมีกำลังการผลิตแฮมเบอร์เกอร์สูง

กว่าของ McDonald’s ผลลัพธ์คือ Burger King นำส่วนผสมระหว่างเวลาและกำลัง

การผลิตมาใช้แทนสินค้าคงคลังในฐานะที่เป็นกันชน เพื่อให้ลูกค้ามีผลิตภัณฑ์ให้

เลือกสรรหลากหลายมากกว่า แม้ว่าจะมีเวลาการจัดส่งช้ากว่าก็ตาม จากยุทธศาสตร์

ธุรกิจของ Burger King ทางเลือกในระบบปฏิบัติการของบริษัทจึงสมเหตุสมผล

ความจริงที่ว่าระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานจำเป็นต้องพึ่งพายุทธศาสตร์ธุรกิจ

และสภาพแวดล้อมทางด้านกายภาพทำให้เราได้ข้อคิดดังนี้:

1. การออกแบบสภาพแวดล้อมของการผลิตในด้านกายภาพเป็นแง่มุมที่

สำคัญแง่มุมหนึ่งในนโยบายการจัดการ เพราะว่าสิ่งที่ปฏิบัติการในชีวิตจริงต้อง

พึ่งพามากที่สุดน่าจะเป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบและปัจจัยทางด้านกาย-

ภาพ เช่น ผังโรงงาน การขนถ่ายวัตถุดิบ ความน่าเชื่อถือของกระบวนการ ระบบแบบ

อัตโนมัติ ฯลฯ ในระบบของ Burger King กระบวนการประกอบอาหาร/ประกอบอย่าง

รวดเร็วเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้การประกอบตามคำสั่งซื้อเป็นไปได้ ในทำนองเดียวกัน ใน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

123บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

สินค้าของชำทางอินเทอร์เน็ต Peapod ได้เริ่มลงทุนในแบบจำลองแบบ “หยิบและบรรจุ”

(Pick and Pack) ในระดับท้องถิ่นเพื่อจะกระจายสินค้า (คือ มีพนักงานไปที่ร้านขาย

ของชำในท้องถิ่นเพื่อรวบรวมสินค้าแล้วจึงจัดส่งให้ลูกค้า) นโยบายนี้เหมาะสมกับตลาด

ที่มีปริมาณงานต่ำและช่วยสร้างความสะดวกให้ลูกค้า อย่างไรก็ตาม บริษัทรายใหม่ๆ ที่

เข้าสู่ตลาดการขายของชำทางอินเทอร์เน็ตบีบให้ Peapod แข่งขันด้านราคามากขึ้น

บริษัท Peapod จึงสร้างคลังสินค้ากลางที่มีระบบแบบอัตโนมัติเพื่อลดต้นทุนในการ

จัดส่งสินค้าให้ลูกค้า

5.4 ความยืดหยุ่นของกันชน

ในทางปฏิบัติ กันชนรองรับความแปรผันมีเรื่องอื่นๆ นอกเหนือจากการเลือก

ส่วนผสมระหว่างประเภทของกันชนแต่ละประเภท (สินค้าคงคลัง กำลังการผลิต เวลา)

ธรรมชาติของกันชนยังอาจได้รับอิทธิพลจากนโยบายการจัดการ แง่มุมหนึ่งที่มีความ

สำคัญมากเป็นพิเศษคือขอบเขตความยืดหยุ่นของมัน ความยืดหยุ่นช่วยให้กันชน มี

อิสระครอบคลุมความแปรผันในแต่ละจุด (คือ กับสินค้าต่างๆ กับแต่ละสถานี หรือการ

ไหล) เพราะว่ามันทำให้กันชนมีประสิทธิผลมากขึ้นในการบรรเทาผลกระทบด้านลบของ

ความแปรผัน เราจึงสามารถระบุหลักการได้ดังนี้:

ความยืดหยุ่นของกันชน : Buffer Flexibility ความยืดหยุนจะชวยลด

ปริมาณของกันชนที่จำเปนในระบบการผลิตหรือโซอุปทาน

เพื่อให้แนวคิดเรื่องความยืดหยุ่นของกันชนเป็นรูปธรรมมากขึ้น ให้ลองพิจารณา

ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงเหล่านี้:

1. สินค้าคงคลังแบบยืดหยุ่น สินค้าคงคลังที่สามารถใช้สนองอุปสงค์ได้

มากกว่า 1 ประเภท ตัวอย่างหนึ่งของสินค้าคงคลังแบบนี้คือเสื้อไหมพรมถักแบบที่ยังไม่

ได้ย้อมสีของบริษัทผู้ผลิตเสื้อผ้า Benetton เสื้อไหมพรมถักเหล่านี้ถูก “ย้อมตามคำสั่ง

ซื้อ” เพื่อสนองอุปสงค์ของทุกสี อีกตัวอย่างหนึ่งคือ อุปทานของชิ้นส่วนอะไหล่ที่เก็บไว้ใน

ศูนย์กระจายสินค้ากลางของ Bell & Howell เพื่อสนองข้อเรียกร้องในการซ่อมแซมของ

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

129บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

กับสถานีใดก็ตามที่ไม่ใช่คอขวด อัตราผลผลิตที่จะเพิ่มขึ้นมากที่สุดจะมาจากการเพิ่ม

กำลังการผลิตให้กับสถานีที่ 3 ก่อนหน้าจุดคอขวดทันที โดยการยอมให้เครื่องจักรนี้

เคลื่อนวัตถุดิบไปถึงคอขวดให้ได้เร็วกว่าเดิม การเพิ่มกำลังการผลิตของจุดที่ไม่ได้เป็น

คอขวดจะลดปริมาณเวลาที่จุดคอขวดจะว่างงาน เช่นเดียวกับในกรณีของกันชน WIP

กันชนจากกำลังการผลิตจะส่งผลให้เกิดผลที่ค่อยๆ ลดลง ดังนั้นในที่สุดแล้ว การเพิ่ม

กำลังการผลิตที่สถานีอื่นๆ จะเป็นแนวทางที่น่าดึงดูดใจมากกว่าเพื่อที่จะเพิ่มอัตรา

ผลผลิต

5.6 ศาสตร์ของการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีน (Lean Production) เป็นชื่อร่วมสมัยของแนวทางการผลิต

แบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time) ที่กลายเป็นที่รู้จักโดยบริษัท Toyota และบริษัท

สัญชาติญี่ปุ่นบริษัทอื่นๆ ในทศวรรษที่ 1980 (Womack, Jones, และ Roos 1991)

ในกรณีส่วนใหญ่ ลีนจะถูกอธิบายไว้ในรูปของการลดความสูญเปล่า (Waste) (เช่น

Conner 2001, Jordan และ Michel 2001) แต่คำอธิบายนี้ไม่แม่นยำมากพอเพราะว่า

มันขึ้นอยู่กับนิยามของความสูญเปล่า แม้ว่าปฏิบัติการที่ไม่จำเป็นสามารถจัดได้ว่าเป็น

ความสูญเปล่าอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ต้นกำเนิดของการขาดประสิทธิภาพส่วนอื่นๆ นั้นไม่

ได้รุนแรงขนาดนั้น

เพื่อจะนิยามลีนให้เจาะจงมากขึ้น การพิจารณาเกี่ยวกับลีนในรูปของกันชน

คงมีประโยชน์ เพราะอย่างไรก็ตาม ความจริงที่ว่าเราต้องสร้างกันชนเพื่อรองรับความ

แปรผันก็คือสิ่งที่ทำให้มันมีผลบั่นทอนสมรรถนะได้มากขนาดนี้ ตัวอย่างเช่น ถ้าปัญหา

ด้านคุณภาพก่อให้เกิดความแปรผันในระบบ ความแปรผันนั้นก็จะโผล่ขึ้นมาในงบดุลใน

รูปของสินค้าคงคลังส่วนเกิน อัตราผลผลิต (กำลังการผลิต) ที่สูญเสียไป และ/หรือระยะ

เวลานำที่ยาวและทำให้ไม่สามารถแข่งขันได้ (ซึ่งในที่สุดแล้ว จะทำให้สูญเสียการขายไป)

ดังนั้น เราจึงได้นิยามของลีนดังต่อไปนี้ เพื่อแสดงความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างนโยบาย

การดำเนินงานและสมรรถนะของระบบ คือ:

การผลิตแบบลีน : Lean Production การผลิตสินคาหรือบริการจะเปนลีน

ถาสามารถทำไดโดยมีตนทุนกันชนต่ำที่สุด นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

131บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

เริ่มปฏิบัติการทำงานแบบ 2 กะ (ทำงาน 8 ชั่วโมง พัก 4 ชั่วโมง ทำงาน 8 ชั่วโมง พัก 4

ชั่วโมง) ซึ่งแตกต่างกับปฏิบัติการแบบ 3 กะของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายหลักๆ รายอื่นๆ

ช่วงเวลาพัก 4 ชั่วโมงระหว่างกะถูกจัดสรรให้กับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive

Maintenance : PM) แต่ในความเป็นจริงแล้ว มันยังมีหน้าที่เป็นกันชนจากกำลังการ

ผลิตด้วย ถ้ามีกะหนึ่งที่ทำงานได้ไม่ครบตามเป้า ก็สามารถใช้ช่วงเวลา PM นี้มาทำงาน

ล่วงเวลาได้ ตารางกำหนดการทำงานนี้ช่วยให้ Toyota ลดผลของความแปรผันใน

ระบบได้ (เช่น เนื่องจากปัญหาด้านคุณภาพหรือจังหวะงาน) จึงสามารถลดสินค้าคงคลัง

ได้ ทั้งในระบบการผลิตและในโซ่อุปทาน โดยการเน้นที่หลายๆ สาเหตุรากเหง้าที่ก่อให้

เกิดความแปรผันมาเป็นเวลานานหลายปี บริษัท Toyota จึงสามารถสร้างระบบการ

ผลิตที่สร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ แม้ว่าจะเป็นระบบที่ถูกนำมาเทียบเคียง

มากที่สุดในโลก ผลก็คือ ในปี 2004 บริษัท Toyota เริ่มใช้ตารางเวลาการทำงานแบบ

3 กะในโรงงานบางแห่งที่อยู่ในทวีปยุโรป เห็นได้ชัดว่า ความแปรผันนั้นต่ำมากพอ (และ

ยอดขายก็สูงมากพอ) ที่จะเลิกกันชนจากกำลังการผลิตด้วยการทำงานแบบ 2 กะ

เราสามารถสรุปเส้นทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่เราสื่อในนิยามเกี่ยวกับ

การผลิตแบบลีนและที่ Toyota นำมาใช้งานจนประสบความสำเร็จได้ด้วยแผนผังใน

ภาพที่ 5.5 ขั้นแรกคือการขจัดต้นกำเนิดของความสูญเปล่าที่เห็นได้ชัด เช่น ปฏิบัติ-

การที่ซ้ำซ้อน การชะงักงันเนื่องจากเครื่องจักรที่มีระดับความน่าเชื่อถือต่ำ ความล่าช้า

เนื่องจากความผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงาน และอื่นๆ โครงการประยุกต์ใช้ลีนหลายๆ

แห่งจะสิ้นสุดลงที่ขั้นนี้ แต่เพื่อจะได้สมรรถนะในระดับโลกจริงๆ ตามแบบอย่างของ

Toyota เราจะต้องไปให้ไกลกว่านั้น ขั้นที่ 2 คือ การทำให้แน่ใจว่ากันชนจากกำลังการ

ผลิตในระบบสามารถช่วยให้ลดสินค้าคงคลังได้โดยไม่เสียระดับการบริการลูกค้าไป จาก

ภาพที่ 5.5 ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ลีนของบริษัท Toyota

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

132SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน

หลักการในชีวิตจริง

ครัว Whirlpool

ในปี 1986 บริษัท Whirlpool ได้ซื้อกิจการ St. Charles Manufacturing

Company ซึ่งเป็นผู้ผลิตอุปกรณ์ตู้เครื่องครัวและอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง สายการผลิตหนึ่งของ

พวกเขาคือผลิตภัณฑ์ตู้ โลหะแผ่นสำหรับลูกค้าองค์กร (เช่น โรงเรียนและโรงพยาบาล)

บริษัทนี้ ซึ่งถูกตั้งชื่อใหม่ว่า Whirlpool Kitchens และได้บรรยายถึงผลิตภัณฑ์ของตนเองใน

แคตตาล็อกซึ่งระบุระยะเวลานำไว้ที่ 10 สัปดาห์เพื่อจัดส่งผลิตภัณฑ์ทุกรุ่น อย่างไรก็ตาม

เนื่องจากว่าจัดส่งสินค้าให้ตรงเวลาไม่ ได้ และมีคู่แข่งรายหนึ่งที่เสนอการจัดส่งด้วยเวลานำ

4 สัปดาห์ ฝ่ายจัดการจึงตัดสินใจทบทวนหาวิธีที่จะปรับปรุงความสามารถในการตอบสนอง

การวิเคราะห์กระบวนการไหลเปิดเผยให้รู้ว่าเวลานำส่วนใหญ่ส่วนหนึ่งประกอบไป

ด้วยขั้นตอนก่อนการผลิต (การป้อนคำสั่งซื้อและการออกแบบเชิงวิศวกรรม) มี 2 สาเหตุที่

ทำให้เป็นเช่นนั้น สาเหตุแรก เนื่องจากแคตตาล็อกแจ้งเวลานำไว้ 10 สัปดาห์ เมื่อนับจากวัน

สุดท้ายของทุกกรอบ 2 สัปดาห์ ลูกค้ามักออกคำสั่งซื้อมาในวันสุดท้ายหรือใกล้วันสุดท้ายใน

กรอบเวลานั้น (ทุกศุกร์เว้นศุกร์) กรณีเช่นนี้ทำให้งานในการป้อนคำสั่งซื้อมีมากเกินไป และ

ทำใหเ้กดิความลา่ชา้ในการปอ้นคำสัง่ซือ้เขา้ไปในระบบ สาเหตทุี ่2 เนือ่งจากวา่ระบบตูเ้หลา่นี้

ถกูปรบัแตง่ใหเ้ขา้กบัการใชง้าน จงึจำเปน็ตอ้งมงีานการออกแบบเฉพาะตามคำสัง่ พนกังาน

ออกแบบต้องพบกับงานที่ โหมเป็นระลอก (ถูกส่งต่อมาจากการป้อนคำสั่งซื้อ) ดังนั้น หน้าที่

งานนี้ซึ่งกินเวลามากอยู่แล้วก็ยิ่งต้องใช้เวลานานกว่าเดิม

เมื่อพวกเขาพบข้อมูลเหล่านี้ ฝ่ายจัดการได้เปลี่ยนจุดสนใจจากกระบวนการผลิตเอง

มาที่ขั้นตอนก่อนการผลิตในทันที ด้วยเนื้อหาของบทนี้ ปัญหาที่พวกเขาต้องเผชิญเป็นผล

จากคำสั่งซื้อที่มาถึงระบบมีความแปรผันสูง เกิดขึ้นเป็นระลอกทุกๆ 2 สัปดาห์แทนที่จะไหล

เข้ามาเป็นสายธารอย่างต่อเนื่อง ระบบกำลังสร้างกันชนรองรับความแปรผันนี้ด้วยทั้งเวลา

(คำสั่งซื้อค้างที่รอการดำเนินการ) และสินค้าคงคลัง (แถวคอยของงานการออกแบบ) ดังนั้น

ขั้นตอนแรกที่สมเหตุสมผลคือการขจัดกรอบเวลาการสั่งซื้อ และเปลี่ยนมาแจ้งเวลานำจากวัน

ที่ลูกค้าสั่งซื้อแทน การเปลี่ยนแปลงนี้ช่วยทำให้แรงจูงใจให้ลูกค้า “ตั้งใจ” สั่งซื้อในวัน

สุดท้ายของกรอบเวลาหมดไป จึงช่วยเกลี่ยคำสั่งซื้อให้ราบรื่นขึ้นและลดความล่าช้าในการ

ป้อนคำสั่งซื้อและการออกแบบ โปรดสังเกตว่า ถ้าฝ่ายจัดการยินดีที่จะเปลี่ยนไปใช้เวลานำ

แบบแปรผันตั้งแต่ตอนแรก (คือ แจ้งเวลาที่นานขึ้นให้กับลูกค้าเมื่อคำสั่งซื้อค้างมีอยู่มาก และ

แจ้งเวลานำสั้นๆ เมื่อโรงงานมีงานน้อย) ก็คงมีเวลานำเฉลี่ยสั้นกว่า 10 สัปดาห์ตั้งแต่แรก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

133บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

แล้ว ขณะที่ยังมีสมรรถนะการจัดส่งตรงเวลาเช่นเดิม แต่การเปลี่ยนแปลงนี้บังคับให้ต้อง

เปลี่ยนนโยบาย (และแคตตาล็อก)

การปรับปรุงนี้และการปรับปรุงอื่นๆ ในการไหลของงานผ่านช่วงก่อนการผลิตช่วย

ให้องค์กรนี้ตอบสนองช่วงเวลานำ 10 สัปดาห์ของตนเองได้ด้วยความน่าเชื่อถือสูงขึ้น และยัง

ช่วยให้แจ้งช่วงเวลานำได้สั้นลงด้วย อย่างไรก็ตาม การปรับปรุงเหล่านี้ยังไม่เพียงพอที่จะ

แข่งขันกับมาตรฐาน 4 สัปดาห์ของคู่แข่ง สาเหตุก็คือ บริษัทคู่แข่งใช้หลักการออกแบบ

ผลิตภัณฑ์แบบโมดูล แทนที่จะผลิตตู้จากโลหะแผ่น พวกเขาผลิตส่วนประกอบของตู้พื้นฐาน

เพื่อจัดเก็บไว้ และประกอบตู้เหล่านี้เข้าไปในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายให้กับลูกค้า ลูกค้าจึงรอแค่

เวลาการประกอบ ไม่ ใช่เวลาการผลิตส่วนประกอบ ดังนั้นช่วงเวลานำจึงสั้นกว่ามาก เพื่อที่

จะทัดเทียมกับเวลานำของคู่แข่งนี้ Whirlpool Kitchens ต้องลดความแปรผันมากกว่านี้อีก

และรักษากำลังการผลิตส่วนเกินไว้เพื่อเป็นกันชนรองรับความแปรผันที่ขจัดออกไปไม่ ได้ (เช่น

ความแปรผันจากความผันผวนของอุปสงค์ของลูกค้า) อีกทางเลือกหนึ่งคือ บริษัทอาจ

เปลี่ยนไปใช้ยุทธศาสตร์การประกอบตามคำสั่ง (Assemble-to-Order) เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ท้ายที่สุดแล้ว Whirlpool ตัดสินใจว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นไม่

สอดคล้องกับกำลังการผลิตขององค์กร จึงขายฝ่ายนี้ออกไป หลังจากที่รื้อฟื้นตัวเองภายใต้

เจ้าของใหม่ บริษัทนี้ ได้เน้นยุทธศาสตร์ ไปที่ตลาดบ้านเรือนซึ่งการปรับแต่งตามความต้องการ

เฉพาะของลูกค้าตรงศูนย์กลางของยุทธศาสตร์ธุรกิจมากกว่า

นั้น การใช้ความสามารถในการเห็นและรับรู้ข้อมูล (Visibility) ที่เพิ่มขึ้นจากสภาพ

แวดล้อมที่มี WIP ต่ำ ขั้นที่ 3 คือ การขจัดความแปรผัน ในขั้นสุดท้าย เมื่อความแปรผัน

ลดลงแล้ว จึงมีความเป็นไปได้ที่จะใช้ทรัพยากรให้ใกล้เคียงกับกำลังการผลิตมากขึ้น

ความแปรผันเป็นสิ่งที่ไม่สามารถที่จะขจัดไปได้จนหมดอย่างสิ้นเชิง แต่การลดความ

แปรผันในฐานะที่เป็นกระบวนการต่อเนื่องเป็นเรื่องสำคัญมาก เพื่อลดต้นทุนในการมี

กันชนอย่างสม่ำเสมอผลลัพธ์ที่ได้คือ องค์กรที่มีความเป็นลีนมากขึ้นและชาญฉลาด

มากขึ้นตามกาลเวลา