Supply Chain Science THAI Version -Sample

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

The Holistic Operational Strategy Series on Logistics and Supply Chain

ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน SUPPLY CHAIN SCIENCE

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

ลิขสิทธิ์ภาษาไทย : บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด แต่เพียงผู้เดียว ห้ามลอกเลียนแบบไม่ว่าส่วนหนึ่งส่วนใดของหนังสือเล่มนี้ นอกจากได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษร

ข้อมูลบรรณานุกรม

ฮอพพ์, วอลเลส.

ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน : Supply Chain Science.

-- กรุงเทพฯ : อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์, 2553.

320 หน้า.

1. การบริหาร. 2. การวินิจฉัยสั่งการ.

3. การตัดสินใจ. I. วิทยา สุหฤทดำรง, ผู้แปล,

II. บุญทรัพย์ พานิชการ, ผู้แปลร่วม. III. อธิศานต์ วายุภาพ, ผู้แปลร่วม.

IV .ชื่อเรื่อง. 658.403 ISBN 978-616-7062-02-0

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 57 56 55 54 53

• บรรณาธิการบริหาร บัญจรัตน์ สุหฤทดำรง • กองบรรณาธิการ ธีรกร เกียรติบรรลือ • การตลาด/ขาย ทิพย์สุคนธ์ จอกรบ, อัญชนา ตาอิน, คณิศรา นึบสูงเนิน, สุจิตรา อ่อนช่วย • ออกแบบปก [email protected] • ออกแบบรูปเล่ม อังสนา ชิตรัตน์

หากหนังสือเล่มนี้ผลิตไม่ได้มาตรฐาน อาทิ หน้ากระดาษสลับกัน หน้าซ้ำ หน้าขาดหาย สำนักพิมพ์ยินดีรับผิดชอบเปลี่ยนให้ใหม่ หากต้องการซื้อจำนวนมากเพื่อใช้ในการฝึกอบรม ส่งเสริมการขาย หรือเป็นของขวัญ กรุณาสอบถามราคาพิเศษได้ ยินดีน้อมรับความเห็นหรือคำติชม

ผลิตโดย อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์

จัดจำหน่าย: บริษัท อี.ไอ.สแควร์ พับลิชชิ่ง จำกัด

เลขที่ 143/2 ซอยลาดพร้าว 94 ถนนลาดพร้าว แขวง พลับพลา เขตวังทองหลาง กรุงเทพฯ 10310

พิมพ์: บริษัท ส.เอเซียเพรส (1989) จำกัด

ติดต่อ: [email protected] โทรศัพท์ 0 2539 3373, 081 923 4122 โทรสาร 0 2539 3379 www.eisquare.com

Original edition copyright © 2007 By McGraw-Hill Companies, as set forth in copyright notice of Proprietor’s edition. All rights reserved. Thai translation rights © 2010 by E.I.Square Publishing Company Limited. All rights reserved.

ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน : SUPPLY CHAIN SCIENCE แปลจาก Supply Chain Science, Wallace Hopp เขียนดร.วิทยา สุหฤทดำรง, ดร.บุญทรัพย์ พานิชการ และ ดร.อธิศานต์ วายุภาพ แปล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

คำนำผู้แปล

คำนำของ Wallace J. Hopp ผู้เขียนกล่าวว่า หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือ

การจัดการ ซึ่งจากชื่อหนังสือ Supply Chain Science คงทำให้หลายคนคิดว่า

ไม่น่าจะใช่! คำว่า “Science” หรือวิทยาศาตร์นั้น จะเกี่ยวกับการจัดการอย่างไร โดย

เฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับโซ่อุปทาน (Supply Chain) ก่อนอื่นผมจึงขอเรียนว่า คำว่า

“Science” นั้นหมายความถึงอะไร Science คือ การผสมรวมการใช้ประสาทสัมผัสของ

เราเพื่อที่จะสังเกตโลกที่อยู่รอบๆ ตัวเรา จากนั้นจะใช้กิจกรรมทางความคิดเพื่อหาสาระ

สำคัญจากข้อมูลสารสนเทศที่ได้รับรู้มา กระบวนการเหล่านี้เราเรียกว่า การสร้างแบบ

จำลองความสัมพันธ์ (Modeling Relation) หรือกลไกของสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโลก

เพื่อที่เราจะได้เข้าใจในความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆ Science คือ การสร้างแบบจำลอง

เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆ ในโลกเพื่อประโยชน์กับมนุษย์ ดังนั้น เรื่องราวของ

“ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน” (Supply Chain Science) จึงเป็นเรื่องของการสร้างแบบจำลอง

ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ ที่อยู่ในโซ่อุปทานนั่นเอง

ที่จริงแล้วเรื่องราวในหนังสือเล่มนี้มีต้นทางมาจากหนังสือ “FactoryPhysics”

ซึ่งถือว่าเป็นหนังสือระดับคลาสสิกของวงการ Industrial Engineering และ Operations

Management มีเนื้อหาค่อนข้างหนักและระบุถึงศาสตร์แห่งการผลิต (Science of

Manufacturing) เป็นหลัก เป็นหนึ่งในหนังสือหลายๆ เล่มที่บริษัทข้ามชาติกำหนดให้

ผู้ที่จะเป็น Lean Master อ่าน ผมเคยมีความคิดอยากแปลหนังสือเล่มนี้ออกมาให้

คนไทยได้อ่าน เพราะว่าพวกเราไม่ค่อยอ่านหนังสือภาษาอังกฤษกัน ทำให้ไม่รู้ว่าคน

ทั่วโลกเขาเรียนรู้และถ่ายทอดอะไรกันบ้าง ทำให้ล้าหลังในทางความคิด แต่เจริญทาง

ด้านวัตถุอย่างเช่นทุกวันนี้ แต่นอกจากมีเนื้อหาค่อนข้างหนักแล้ว หนังสือเล่มนี้ยัง

เล่มใหญ่มาก เกรงว่าจะหนักเกินไปในการดำเนินงานผลิตเป็นรูปเล่มและหนักเกินไป

สำหรับผู้อ่านด้วย

จนเมื่อ Wallace J. Hopp ได้เขียนหนังสือ “ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน” (Supply

ChainScience) ขึ้นมาโดยเล่มเล็กกะทัดรัดกว่าเดิมมาก แต่เนื้อหาและหลักการทั้งหมด

ก็ยังคงใช้กฎ (Law) ทั้งหมดที่อยู่ในหนังสือ “FactoryPhysics” ทั้งยังเพิ่มเติมเนื้อหาใน

มุมของโซ่อุปทานเข้ามาอีกด้วย ผมจึงไม่รีรอที่จะแปลออกมาเป็นภาษาไทย ดังนั้น หาก

ใครก็ตามอ่านเนื้อหาใน “ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน” แล้ว ยังต้องการเติมเต็มในความเข้าใจ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

ให้ลึกยิ่งขึ้น ผมแนะนำเป็นอย่างยิ่งให้หาอ่านเพิ่มเติมจากหนังสือ “Factory Physics”

เพื่อเติมและต่อยอดความรู้และความเข้าใจในศาตร์แห่งการจัดการนี ้

ที่จริงแล้วแก่นของความคิดในหนังสือ “FactoryPhysics” และ “ศาสตร์แห่ง

โซ่อุปทาน” (Supply Chain Science) ได้มาจาก Little’s Law ซึ่งมีชื่อเสียงมากใน

ทฤษฎีแถวคอย (Queuing Theory) โดย J.D.C Little ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา Little’s Law

ได้มีบทบาทอย่างมากในการเรียนการสอนในวิชา Operation Management และมี

การประยุกต์ใช้ในหลายๆ วงการ จนกระทั่ง Wallace J. Hopp และ Mark Spearman ได้

นำ Little’s Law มาประยุกต์ใช้ในการนำเสนอแนวคิด “วิทยาศาสตร์ของโรงงาน” ด้วย

การสร้างแบบจำลองความสัมพันธ์ที่เป็นพื้นฐานและที่น่าสนใจของ WIP, Cycle Time

และ Throughput ในหนังสือ “FactoryPhysics” ซึ่งได้รับความนิยมและประสบสำเร็จ

เป็นอย่างมาก จนมาถึงหนังสือเล่มนี้ “ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน(SupplyChainScience)

ซึ่ง Wallace Hopp ก็ยังคงใช้ Little’s Law และกฎต่างๆในหนังสือ “FactoryPhysics”

เป็นพื้นฐานในการสร้างความเข้าใจความสัมพันธ์ในโซ่อุปทานได้เป็นอย่างดี

หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร? หนังสือเล่มนี้จะเหมาะกับผู้จัดการยุคใหม่จริงๆ

ผู้จัดการยุคใหม่ที่ต้องการเข้าใจความสัมพันธ์ (Relation) ขององค์ประกอบในโซอ่ปุทาน

เพื่อที่จะควบคุมและปรับปรุงโซ่อุปทานให้ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อม หนังสือเล่มนี้

ไม่เหมาะกับผู้บริหารที่แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ไม่เข้าใจในวิธีการเชิงวิทยาศาตร์ในการ

ระบุปัญหาและแก้ไขปัญหา และยังไม่เหมาะกับผู้บริหารที่คิดแต่จะใช้อะไรที่ง่ายๆ มา

แก้ปัญหาโดยไม่ต้องคิดอะไรให้มากนัก เพราะอ่านหนังสือเล่มนี้แล้ว ต้องคิดให้มาก ต้อง

ต่อยอดให้ได้หรือนำไปใช้ในบริบทต่างๆ ให้ได้ อ่านแล้วไม่มีสูตรสำเร็จ มีแต่แนวคิดที่

จะต้องออกแรงไปประยุกต์ใช้อีก อย่างไรก็ตาม การอธิบายเพิ่มเติมในหัวข้อ “เข้าใจ

ด้วยตัวอย่างเปรียบเทียบ” และ “หลักการในชีวิตจริง” น่าจะช่วยทำให้เข้าใจและเห็นภาพ

ได้เป็นอย่างดี ถ้าคุณเป็นผู้บริหารที่คิดง่ายและหาอะไรที่ง่ายๆ มาแก้ไขปัญหายาก

ก็ให้รีบวางหนังสือเล่มนี้ แล้วไปหาหนังสือเล่มที่อ่านง่ายกว่า ไม่ต้องคิดมาก และอาจ

ราคาถูกกว่าแทน แต่คุณจะพบว่าแนวคิดเหล่านั้นตื้นเขินเกินไป ลองคิดครับว่า ถ้า

แนวทางง่ายๆ นั้นใช้การได้จริงในทุกกรณีแล้ว ผู้บริหารธุรกิจในประเทศไทยที่ชอบอะไร

ง่ายๆ น่าจะสร้างธุรกิจให้อยู่รอดได้และรุ่งเรืองไปทั่วโลกแล้ว

ผมอยากสื่อออกไปว่า ทุกวันนี้อะไรๆ หรือปัญหาต่างๆ ที่เราประสบอยู่นั้น ยาก

ขึ้นเรื่อยๆ ทั้งยังมีจำนวนมากขึ้น มีความสัมพันธ์กันมากขึ้น ไม่มีแล้วที่จะง่ายเหมือนเดิม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

ดังนั้น เราจึงต้องทำความเข้าใจในความสัมพันธ์ต่างๆ ขององค์ประกอบในโซ่อุปทาน ซึ่ง

จะมองอย่างเฉพาะส่วนหรือฝ่ายในองค์กรก็ไม่ได้ ต้องอาศัยความเป็นศาสตร์ (Science)

มากกว่าการเป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหา ต่อให้คุณมีเครื่องมือมากมาย แต่ถ้าไม่

พยายามสร้างแบบจำลองของความสัมพันธ์ของสิ่งที่เราสนใจ หรือคิดอย่างเป็นศาสตร์

หรือวิทยาศาสตร์ (Scientific Thinking) แล้ว คุณก็คงจะควบคุมและปรับปรุงมันไม่ได้

และก็คงจะแก้ปัญหาไม่ได้ในที่สุด เมื่อเริ่มศึกษาในศาสตร์ต่างๆ ที่ไม่รู้และไม่เข้าใจก็

ย่อมจะยากเสมอ แต่เมื่อเข้าใจแล้ว ก็จะง่ายไปเอง ดังนั้น ผมจึงอยากให้กำลังใจผู้ที่

จะอ่านหนังสือเล่มนี้และต่อยอดไปให้ถึงหนังสือ “FactoryPhysics” ให้มีความพยายาม

และความอดทน ประเทศไทยจะได้มีผู้บริหารที่เป็นนักคิดที่เข้าใจในกลไกของสิ่งที่

ตัดสินใจ และการตัดสินใจนั้นนำไปสู่ความสำเร็จ มากกว่ามีผู้บริหารที่ใช้วาทะเพื่อ

ประสบความสำเร็จ

ผมหวังว่าหนังสือ “ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน” (SupplyChainScience) จะเป็น

อีกแรงหนึ่งที่ช่วยพัฒนาประเทศไทยครับ

ดร.วิทยาสุหฤทดำรง

สถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน

มหาวิทยาลัยศรีปทุม

[email protected]

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

บทนำ

หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือด้านการจัดการ ดังนั้น จึงมีเป้าหมายเดียวคือช่วยผู้จัดการให้ทำงานของตนเองได้ดีขึ้น

เพราะเหตุใดจึงมีคำว่าศาสตร์อยู่ในชื่อหนังสือด้วย? ศาสตร์หรือวิทยาศาสตร์ไม่ใช่เรื่องของพวกเฉิ่มๆ ที่สวมเสื้อแล็บหรือ? นักวิทยาศาสตร์ไม่ได้เป็นกลุ่มที่ห่างไกลจากโลกของการจัดการมากที่สุด (นอกเหนือจากศิลปิน) หรอกหรือ?

เป็นความจริงที่ผู้จัดการไม่สนใจวิทยาศาสตร์เพื่อจะสนใจวิทยาศาสตร์ แต่มีมืออาชีพจำนวนมากที่ไม่สนใจวิทยาศาสตร์เลยแม้แต่น้อย แต่พึ่งพาวิทยาศาสตร์ในการทำงาน วิศวกรโยธาใช้ศาสตร์ของกลศาสตร์ในการออกแบบสะพาน แพทย์ใช้ศาสตร์ของกายวิภาคศาสตร์เพื่อวินิจฉัยความเจ็บป่วย แม้แต่ทนาย (ขอยกตัวอย่างให้สุดโต่ง) ก็ใช้ศาสตร์เรื่องตรรกะในการโต้ความคดี สมมติฐานหลักของหนังสือเล่มนี้คือ ผู้จัดการจำเป็นต้องใช้ศาสตร์ด้วยเช่นกัน

แล้วศาสตร์ประเภทใดล่ะ? โดยเนื้อแท้แล้ว การจัดการเป็นเรื่องที่หลากหลายวิทยาการ ผู้จัดการต้องจัดการกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเงิน การตลาด การบัญชี พฤติกรรมขององค์กร ปฏิบัติการ และเรื่องอื่นๆ อีกหลากหลายอยู่เป็นประจำ ดังนั้น ศาสตร์ด้านการจัดการที่ครบบริบูรณ์คงเกิดขึ้นได้แค่ในจินตนาการ แต่ความจริงที่ว่า ไม่มีศาสตร์ด้านการแพทย์ที่เป็นสากล ก็ไม่ได้หยุดให้แพทย์พึ่งพากรอบวิทยาศาสตร์หลายๆ แขนง แล้วจะหยุดไม่ให้ผู้จัดการพึ่งพาวิทยาศาสตร์ได้อย่างไร?

ในหนังสือเล่มนี้ เราเน้นไปที่ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน(SupplyChainScience)อย่างเฉพาะเจาะจง “ศาสตร์” นี้เกี่ยวข้องกับคน ทรัพยากร และกิจกรรมต่างๆ ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการนำวัตถุดิบและข้อมูลสารสนเทศมารวมกันเพื่อผลิตและจัดส่งสินค้าและบริการให้กับลูกค้า เป้าหมายของเราคือการสร้างโครงร่างความเข้าใจเกี่ยวกับพฤติกรรมของระบบการผลิตและโซ่อุปทานที่ซับซ้อน และช่วยให้คุณมีพื้นฐานในการตัดสินใจที่ดีขึ้นในสถานการณ์ต่างๆ เช่น:

คุณได้อ่านหนังสือเกี่ยวกับ JIT และลีนแล้ว และรู้เรื่องราวของ Toyota จน

แทบ “ล้นทะลัก” แล้ว แต่ธุรกิจของคุณแตกต่างจากอุตสาหกรรมยานยนต์

อย่างสิ้นเชิง มีองค์ประกอบส่วนใดบ้างในระบบการผลิตแบบโตโยต้าที ่

เกีย่วขอ้ง และสว่นใดบา้งทีไ่มเ่กีย่วขอ้งกับธุรกิจของคุณ?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

คุณได้ประยุกต์ใช้งานหลักการผลิตแบบลีนบ้างแล้ว และลดสินค้าคงคลัง

ระหว่างกระบวนการได้แล้ว ขั้นตอนต่อไปควรเป็นอะไร? คุณจะบ่งชี้

ตำแหน่งในระบบของคุณที่จะเกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร?

คณุกำลงัจดัการปฏบิตักิารการบรกิารและ (เนือ่งจากวา่การบรกิารไมส่ามารถ

เตรียมเป็นสินค้าคงคลังได้) กำลังคิดว่าแนวคิดพื้นฐานของการผลิตแบบลีน

เกีย่วขอ้งกบัคณุหรอืไม ่ คณุตดัสนิใจไดอ้ยา่งไรวา่จะประยกุตใ์ชส้ว่นใดบา้ง?

คุณกำลังจัดการระบบการผลิตที่มีหลายผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ใดควรเป็น

แบบผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-stock) และส่วนใดควรเป็นแบบผลิตเพื่อ

จัดเก็บ (Make-to-order)? คุณควรพิจารณาอะไรบ้างในการควบคุมระดับ

สินค้าคงคลังของทั้งส่วนประกอบและสินค้าสำเร็จรูป?

คุณกำลังมีปัญหาเรื่องการจัดส่งที่ไม่ตรงเวลาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบของคุณ

สิ่งนี้มีผลกระทบอย่างไรต่อผลกำไรขาดทุนของคุณ? ทางเลือกที่ดีที่สุดใน

การปรับปรุงแก้ไขสถานการณ์นี้คืออะไร?

คุณกำลังพิจารณาเกี่ยวกับการเป็นส่วนหนึ่งในความสัมพันธ์แบบร่วมมือกัน

ทำงาน (Collaboration) กับผู้จัดส่งวัตถุดิบของคุณ คุณควรพิจารณาปัจจัย

อะไรบ้างในการตัดสินใจว่าโครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับการเป็นหุ้นส่วนกัน

ควรเป็นอย่างไร?

คุณรู้สึกว่าการจัดการโซ่อุปทานที่ดีขึ้นอาจสร้างความได้เปรียบเชิงการ

แข่งขันได้ คุณจะบ่งชี้การปรับปรุงซึ่งมีประโยชน์มากที่สุดได้อย่างไร? เมื่อ

คุณบ่งชี้ได้แล้ว คุณจะนำเสนอแก่ฝ่ายบริหารได้อย่างไร?

แน่นอนว่า คำถามเหล่านี้เป็นเพียงยอดของภูเขาน้ำแข็งเท่านั้น เนื่องจากว่า

แต่ละระบบมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ปัญหาที่ผู้จัดการต้องเผชิญในโซ่อุปทานจึงแทบไม่รู้

จบ นี่คือสาเหตุที่ทำให้ต้องใช้แนวทางเชิงวิทยาศาสตร์ หนังสือที่บอกคุณว่าจะแก้ไข

ปัญหาได้อย่างไรคงช่วยให้คำตอบได้แค่ไม่กี่สถานการณ์ แต่หนังสือเล่มนี้ที่บอกคุณว่า

ทำไมระบบจึงมีพฤติกรรมดังที่เป็น คงช่วยให้คุณมีเครื่องมือและความเข้าใจมากพอที่จะ

จัดการกับทุกสถานการณ์ได้อย่างมีประสิทธิผล

เป้าหมายของเรา คือ การให้คุณเข้าใจเรื่องราวทำไมต่างๆ ในโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

สารบัญ

บทที่ 0 พื้นฐานเชิงยุทธศาสตร์ 11

0.1 เริ่มต้นที่ยุทธศาสตร์ 11

0.2 การกำหนดเป้าหมายของเรา 15

0.3 นิยามข้อตกลงของเรา 16

0.4 โครงสร้างการศึกษาของเรา 19

ส่ ว น ที ่1 ศาสตร์เกี่ยวกับ “สถานี” บทที่ 1 กำลังการผลิต 25

1.1 บทนำ 25

1.2 การวัดกำลังการผลิต 26

1.3 ขีดจำกัดด้านกำลังการผลิต 29

1.4 ผลกระทบของอัตราการใช้ประโยชน์ 32

บทที่ 2 ความแปรผัน 39

2.1 บทนำ 39

2.2 กฎของLittle 39

2.3 การวัดความแปรผัน 42

2.4 อิทธิพลของความแปรผัน 49

บทที่ 3 การจัดชุดของงาน 61

3.1 บทนำ 61

3.2 งานชุดแบบทำพร้อมกัน 63

3.3 งานชุดแบบทำต่อเนื่องกัน 66

3.4 การจัดชุดของงานแบบหลายผลิตภัณฑ์ 73

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

ส่ ว น ที ่2 ศาสตร์เกี่ยวกับสายการผลิต บทที่ 4 การไหล 85

4.1 บทนำ 85

4.2 คุณสมบัติของการไหล 87

4.3 สมรรถนะในกรณีที่ดีที่สุด 88

4.4 สมรรถนะในกรณีที่เลวร้ายที่สุด 93

4.5 สมรรถนะของกรณีที่เลวร้ายที่ ใช้การได้ 97

4.6 การเทียบเคียงภายใน 99

4.7 การกระจายความแปรผัน 102

4.8 การปรับปรุงสมรรถนะการไหลของกระบวนการ 108

บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน 117

5.1 บทนำ 117

5.2 หลักพื้นฐานของการสร้างกันชน 118

5.3 บทบาทของยุทธศาสตร์ 119

5.4 ความยืดหยุ่นของกันชน 123

5.5 ตำแหน่งของกันชน 125

5.6 ศาสตร์ของการผลิตแบบลีน 129

บทที่ 6 ระบบผลัก/ดึง 137

6.1 บทนำ 137

6.2 การดึงคืออะไร? 138

6.3 ตัวอย่างของระบบดึง 141

6.4 ความมหัศจรรย์ของการดึง 143

6.5 เปรียบเทียบระหว่างการผลักและการดึง 146

6.6 การนำระบบดึงมาใช้ 151

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

ส่ ว น ที ่3 ศาสตร์เกี่ยวกับเครือข่าย บทที่ 7 สินค้าคงคลัง 165

7.1 บทนำ 165

7.2 การจัดประเภทของสินค้า 168

7.3 สินค้าคงคลังวัฏจักร 171

7.4 สินค้าคงคลังสำรอง 175

7.5 ระบบทบทวนตามช่วงเวลา 181

7.6 ระบบทบทวนแบบต่อเนื่อง 187

7.7 ระบบแบบสินค้าหลายรายการ 194

บทที่ 8 ความเสี่ยง 205

8.1 บทนำ 205

8.2 การใช้กันชนร่วมกัน 209

8.3 การวางแผนฉุกเฉิน 227

8.4 การจัดการภาวะวิกฤต 232

บทที่ 9 การประสานงาน 249

9.1 บทนำ 249

9.2 การจัดการสินค้าคงคลังแบบตามลำดับชั้น 253

9.3 จุดเชื่อมระหว่างสินค้าคงคลัง/คำสั่ง 260

9.4 ปรากฏการณ์แส้ม้า 264

9.5 สัญญาในโซ่อุปทาน 271

9.6 การจัดการข้อมูลสารสนเทศ 277

9.7 การปรับโครงสร้างของโซ่อุปทาน 293

ภาคผนวก A สรุปคำย่อ 302

ภาคผนวก B หลักการ 306

หนังสืออ้างอิง 310

เกี่ยวกับผู้เขียน 313

เกี่ยวกับผู้แปล 314

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

11PBSUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0

พื้นฐานเชิงยุทธศาสตร์

º · ·Õè 0


โซอุปทานคือเครือขายของกระบวนการและจุดจัดเก็บที่มุงเนนเปาหมาย

ที่ถูกใชเพื่อสงมอบสินคาและบริการใหแกลูกคา

0.1 เริ่มตนที่ยุทธศาสตร์

ทกุองคก์รลว้นมหีลกัพืน้ฐานในการตดัสนิใจ เมือ่หลกัพืน้ฐานนีถ้กูนำมาวางแผน

ในเชิงรุก แทนที่จะวิวัฒน์ไปอย่างเฉื่อยชา เราจะเรียกหลักพื้นฐานนี้ว่ายุทธศาสตร์

(Strategy) ยุทธศาสตร์ขององค์กรคือสิ่งที่กำกับนโยบาย กิจกรรม และลำดับความ

สำคัญขององค์กรนั้น ตัวอย่างเช่น ในทศวรรษที่ 1990 บริษัท IBM ซึ่งอยู่ภายใต้การนำ

ของ Lou Gerstner ได้เปลี่ยนยุทธศาสตร์จากการเน้นที่ฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์มาเน้นที่

บริการด้านสารสนเทศแทน การเปลี่ยนแปลงนี้นำไปสู่การจัดจ้างงานในด้านการผลิต

ส่วนใหญ่ออกไปภายนอกบริษัท และการแยกฝ่ายคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลออกไปในที่สุด

การเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์และปฏิบัติการอยู่ที่คุณค่าที่องค์กรนั้นนำเสนอ

(Value Proposition) องค์กรที่นำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้าจะแข่งขันกัน

บนพื้นฐานซึ่งผสมผสานระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

1312SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0

พื้นฐานเชิงยุทธศาสตร์ 1312SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0


ราคา

คุณภาพ

ความเร็ว

บริการ

ความหลากหลาย

ผู้บริโภคและองค์กรที่กำลังแข่งขันกันอยู่ต่างยึดติดและให้น้ำหนักกับมาตรวัด

แต่ละข้อแตกต่างกัน ตัวอย่างดังต่อไปนี้สื่อให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ ตัดสินใจเลือกเอา

อย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างทางเลือกแต่ละทางอย่างไรตามยุทธศาสตร์ธุรกิจของตน

ระหว่างคุณภาพและราคา คงมีไม่กี่คนที่จะถือว่ารถยนต์ Kia Rio เป็น

คู่แข่งของ Rolls-Royce Phantom สาเหตุก็คือ ถึงแม้ว่ามิติต่างๆ ดังที่ได้

กล่าวมามีความสำคัญสำหรับลูกค้าของรถยนต์ทั้ง 2 รุ่น แต่ผู้ซื้อรถยนต์ Kia

นั้นสนใจเรื่องราคาเป็นหลัก ขณะที่ผู้ซื้อรถยนต์ Rolls-Royce เน้นที่คุณภาพ

(ตามมุมมองของพวกเขา) ดังนั้น ระบบลอจิสติกส์ที่จะสนับสนุนรถยนต์

ทั้ง 2 รุ่นควรจะออกแบบด้วยลำดับความสำคัญแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น

ในขณะที่ระบบของ Rolls-Royce อาจยอมเสียเวลาและเพิ่มช่างเทคนิค

ที่จำเป็นเพื่อจะ “ตรวจสอบ” คุณภาพขาเข้า แต่การปล่อยผ่านในรอบเดียว

ด้วยวิธีการสร้าง “คุณภาพที่แหล่งต้นทาง” จึงน่าจะเป็นเรื่องตายตัวที่จำเป็น

สำหรับรถยนต์ Kia เพื่อแข่งขันในระดับราคาของมันได้

ระหว่างความเร็วและราคา W.W. Grainger อยู่ในธุรกิจสินค้าด้าน MRO

(Maintenance, Repair, Operating หรือการบำรุงรักษา ซ่อมแซม และ

ปฏิบัติการ) ด้วยแคตตาล็อกและการขายทางอินเทอร์เน็ต บริษัท Grainger

นำเสนอผลิตภัณฑ์นับแสนรายการ มีตั้งแต่สินค้าสำหรับการทำความ

สะอาด เครื่องมือหนัก จนถึงอุปกรณ์ด้านความปลอดภัย แต่ผลิตภัณฑ์

ทั้งหมดถูกผลิตโดยผู้จัดส่งวัตถุดิบอีกทอดหนึ่ง เพราะ Grainger ไม่ได้ผลิต

อะไรเองเลย ดังนั้นลูกค้าอาจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ของ Grainger ได้โดยตรง

จากผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วยราคาต่อหน่วยที่ถูกลง เมื่อเป็นเช่นนี้ ลูกค้าจะเลือก

ซื้อจาก Grainger เพราะอะไร? สาเหตุก็คือ Grainger สามารถจัดส่งตาม

คำสั่งซื้อเล็กๆ ได้ด้วยเวลานำ (Lead Time) สั้น ขณะที่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ต้องใช้เวลานำยาวนานกว่าและต้องสั่งซื้อเป็นปริมาณมาก ยุทธศาสตร์

ธุรกิจของ Grainger คือการนำเสนอความเร็วและความไวในการตอบสนอง

เพื่อแลกเปลี่ยนกับราคาที่สูงกว่า บริษัทสนับสนุนยุทธศาสตร์นี้ด้วยระบบ

ลอจิสติกส์ที่จัดเก็บผลิตภัณฑ์เป็นสินค้าคงคลังไว้ในคลังสินค้าและเน้นไปที่

การเติมเต็มคำสั่งซื้ออย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน ระบบลอจิสติกส์

ของผู้จัดส่งวัตถุดิบเน้นไปที่ประสิทธิภาพในการผลิต จึงมักผลิตและจัดส่ง

ผลิตภัณฑ์เป็นชุด (Batch) ปริมาณมากๆ

ระหว่างการบริการและราคา บริษัท Peapod.com โฆษณาตนเองว่าเป็น

“ร้านขายของชำทางอินเทอร์เน็ต” เมื่อก่อตั้ง Peapod ดำเนินการโดยการ

“หยิบ” ตามคำสั่งซื้อจากร้านขายของชำในท้องถิ่นและจัดส่งที่บ้านของ

ลูกค้า เมื่อไม่นานมานี้ Peapod ได้พัฒนาระบบคลังสินค้าของตนเองเพื่อ

ใช้ในการจัดส่ง โดยการเสนอโอกาสให้ลูกค้าได้ซื้อสินค้าผ่านอินเทอร์เน็ต

และไมจ่ำเปน็ตอ้งเดนิทางไปทีซ่เูปอรม์ารเ์กต็ ยทุธศาสตรธ์รุกจิของ Peapod

จึงมีพื้นฐานอยู่ที่การบริการ ลูกค้าที่ยินดีหาซื้อสินค้าราคาถูกและขนส่ง

สินค้าของชำของตนเองคงซื้อได้ในราคาที่ต่ำกว่าเกือบแน่นอน เพื่อสร้าง

ข้อได้เปรียบในการบริการเหนือร้านขายของชำแบบดั้งเดิม Peapod จำเป็น

ต้องใช้ระบบลอจิสติกส์ที่แตกต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

ระหว่างความหลากหลายและราคา บริษัท IBM เคยผลิตแผ่นวงจรพิมพ์

(Printed Circuit Board : PCB) เองที่เมือง Austin รัฐ Texas ถึงแม้ว่า IBM

จะผลิต PCB เป็นพันๆ แบบ แต่รายได้จากการขายส่วนใหญ่มาจากผลิต-

ภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเพียงส่วนน้อยเท่านั้น (การกระจายตัวของความต้องการ

แบบนี้เรียกว่าการกระจายตัวแบบพาเรโตและพบบ่อยมากในอุตสาห-

กรรม) เนื่องจากว่าผลิตภัณฑ์ทั้งหมดมีกระบวนการผลิตคล้ายๆ กัน การ

ผลิต PCB ทุกแบบในโรงงานเพียงแห่งเดียวจึงเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด

อย่างไรก็ตาม IBM แบ่งศูนย์แห่งนี้ออกเป็น 2 ปฏิบัติการที่แยกจากกัน

ปฏิบัติการหนึ่งผลิตแผ่นวงจรที่มีปริมาณผลิตต่ำ หรือแผ่นต้นแบบ และอีก

หนึ่งปฏิบัติการจะผลิตแผ่นวงจรที่มีปริมาณผลิตสูง โรงงานที่ผลิตใน

ปริมาณสูงใช้ประโยชน์จากอุปกรณ์พิเศษเพื่อจะสร้างประสิทธิภาพด้าน

ต้นทุน ในที่โรงงานสำหรับการผลิตปริมาณต่ำใช้อุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นเพื่อจะ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ทำการเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ เนื่องจากสภาพแวดล้อมทั้งสองนี้มีความแตก

ต่างกันมาก การแยกทั้ง 2 โรงงานออกจากกันทางกายภาพด้วยจึงเป็นการ

ตัดสินใจที่สมเหตุสมผลดี ยุทธศาสตร์แบบ โรงงานเฉพาะด้าน (Focused

Factory) นี้เหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมการผลิตหลายแบบและผลิต-

ภัณฑ์ที่แตกต่างกันหลายแบบ

ภาพที่ 0.1 ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์ที่ต้องตัดสินใจเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง และขอบเขตของประสิทธิภาพ

เราสามารถแสดงภาพของทางเลือกที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งจาก

ตัวอย่างต่างๆ ข้างต้นได้ด้วยเส้นโค้งในภาพที่ 0.1 ขอบเขตของประสิทธิภาพ

(Efficient Frontiers) เหล่านี้แทนถึงระบบที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุด (ต้นทุนต่ำที่สุด)

สำหรับระดับสมรรถนะที่กำหนด จุดที่อยู่ใต้เส้นโค้งเหล่านี้เป็นทางเลือกที่เป็นไปไม่ได้

ด้วยเทคโนโลยีปัจจุบัน จุดที่อยู่เหนือเส้นโค้งหมายถึงไม่มีประสิทธิภาพ

การพิจารณาถึงการออกแบบโซ่อุปทานในรูปของทางเลือกที่ต้องตัดสินใจเลือก

ทางใดทางหนึ่งแบบนี้ช่วยให้เห็นระดับการตัดสินใจ 2 ระดับ คือ:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




1. ปญหาเชิงยุทธศาสตร ์ พิจารณาว่าจะอยู่จุดใดบนขอบเขตของประสิทธิ-

ภาพ

2. ปญหาเชิงปฏิบัติการ การออกแบบระบบที่สร้างสมรรถนะได้ตามขอบเขต

ของประสิทธิภาพ

การกล่าวถึงปัญหาเชิงยุทธศาสตร์อย่างละเอียดนั้นเกินขอบเขตของหนังสือ

เล่มนี้ เราขอเป็นกลางสำหรับคำถามในทำนองอย่างเช่น อะไรจะดีกว่ากันระหว่างการ

เป็น Rolls-Royce หรือ Kia องค์กรต่างๆ สามารถสร้างรายได้จากทั้งการนำเสนอ

ผลิตภัณฑ์ราคาต่ำ/คุณภาพต่ำ และราคาสูง/คุณภาพสูง การตัดสินใจว่าจะวางตำแหน่ง

ตนเองอย่างไรในภูมิทัศน์ของการแข่งขันเป็นการตัดสินใจซึ่งแต่ละองค์กรต้องตัดสินใจ

เองในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้เป็นกลางสำหรับคำถามเชิงปฏิบัติการ เพราะองค์กร

ต่างๆ ไม่สามารถสร้างรายได้จากการนำเสนอผลิตภัณฑ์ราคาสูง/คุณภาพต่ำ โดยทั่วไป

แล้ว องค์กรที่ไม่ได้มีสมรรถนะอยู่บนเส้นขอบเขตของประสิทธิภาพจะไม่มีความสามารถ

ในการแข่งขัน จึงมีจุดอ่อนสำหรับการแข่งขัน เราจะเน้นไปที่วิธีการสร้างประสิทธิภาพใน

ระดับโลกสำหรับมาตรวัดที่ได้เลือก

วิธีหนึ่งที่องค์กรต่างๆ นิยมใช้ในการสร้างประสิทธิภาพแบบนี้ คือ โดยการ

เทยีบเคยีง (Benchmarking) ซึง่กค็อืการปฏบิตัติามขอ้ปฏบิตัทิีด่ทีีส่ดุ (Best Practices)

ขององค์กรอื่นๆ แต่แนวทางนี้จะช่วยให้แน่ใจได้ว่าระบบนั้นทำได้ตามเปาหมายยุทธ-

ศาสตร์ของมันเพียงส่วนเดียวเท่านั้น (เพราะระบบที่เทียบเคียงทำได้แค่ประมาณระบบที่

กำลังพิจารณาอยู่) มากยิ่งไปกว่านั้น การเทียบเคียงไม่สามารถสร้างเส้นทางเพื่อพัฒนา

ประสิทธิภาพให้ไปไกลกว่าระดับเดิมในอดีตได้ เพราะโดยเนื้อแท้ของมันคือการเลียน

แบบ ขอบเขตของประสิทธิภาพไม่ได้อยู่คงที่ ดังนั้นการสร้างประสิทธิภาพในระดับ

โลกจำเป็นต้องทำมากกว่าการเทียบเคียง

0.2 การกำหนดเปาหมายของเรา

บางองค์กรนั้นโชคดีพอที่จะหาจุดพิเศษ “บางอย่าง” ของตนเองพบ ไม่ว่าใน

รูปแบบของความคิดอัจฉริยะเป็นระลอกๆ เช่นที่เกิดขึ้นกับ Taiichi Ohno และเพื่อน

ร่วมงานของเขาที่ Toyota ในทศวรรษที่ 1970 ด้วยเทคนิคที่ชาญฉลาดหลายเทคนิค

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ที่ถูกนำไปใช้กับสถานการณ์ธุรกิจได้อย่างดีเยี่ยม Toyota สามารถแปลงปฏิบัติการ

ระดับโลกให้กลายเป็นการเติบโตระยะยาวและความสามารถในการทำกำไรที่น่าทึ่ง แต่

อัจฉริยะนั้นหายาก ดังนั้นการจัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิผลจึงต้องมีพื้นฐานอยู่ที่

บางอย่างซึ่งพวกเราสามารถเข้าถึงได้

สมมติฐานของหนังสือเล่มนี้คือ รากฐานที่เชื่อถือได้เพียงอย่างเดียวในการออก-

แบบระบบของปฏิบัติการซึ่งสอดคล้องกับเปาหมายเชิงยุทธศาสตร์และเพิ่มขอบเขตของ

ประสิทธิภาพ นั่นคือ วิทยาศาสตร์ โดยการอธิบายว่าระบบทำงานได้อย่างไร ศาสตร์

แห่งโซ่อุปทาน จึงมีศักยภาพที่จะ:

บ่งชี้ส่วนที่มีโอกาสฉวยประโยชน์มากที่สุด

พิจารณานโยบายที่มีโอกาสมีประสิทธิผลมากที่สุดในระบบนั้นๆ

ช่วยให้หลักปฏิบัติและแนวคิดที่พัฒนาขึ้นมาสำหรับสภาพแวดล้อมแบบ

หนึ่งถูกปรับให้เป็นแบบทั่วไปเพื่อใช้กับสภาพแวดล้อมอื่นได้

ตัดสินใจเลือกทางเลือกระหว่างราคาและผลประโยชน์ของการดำเนินการได้

ในเชิงปริมาณ

สังเคราะห์มุมมองต่างๆ ของระบบการผลิตหรือระบบการบริการออกมา

รวมถึงระบบลอจิสติกส์ การออกแบบผลิตภัณฑ์ ทรัพยากรมนุษย์ บัญชี

และยุทธศาสตร์ในการจัดการ

สิ่งที่น่าประหลาดใจคือ ผู้จัดการระดับมืออาชีพหลายคนไม่รู้หลักการพื้นฐาน

หลายข้อในศาสตร์ของโซ่อุปทาน สาขาอาชีพด้านการจัดการโซ่อุปทานกลับถูกสาปด้วย

กูรูและคำคมที่มีมากเกินไป กล่าวคือ สวยแต่รูป แต่ไม่มีเนื้อหา หนังสือเล่มนี้จะแนะนำ

แนวคิดหลักๆ ที่อยู่เบื้องหลังศาสตร์ของโซ่อุปทานในรูปแบบที่มีโครงสร้าง แม้ว่าจะมี

รูปแบบเป็นคณิตศาสตร์เพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น

0.3 นิยามขอตกลงของเรา

ระบบในโลกความเป็นจริงทุกระบบ รวมถึงโซ่อุปทานด้วย มีความซับซ้อนเกิน

กว่าจะศึกษาได้อย่างสมบูรณ์ วิธีการเชิงวิทยาศาสตร์ในการวิเคราะห์และทำความเข้าใจ

ระบบที่ซับซ้อนคือการลดขนาดของมันลงมาเป็นขนาดที่พอจะจัดการได้โดยการจำกัด

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ขอบเขตและโดยการตั้งสมมติฐานที่เรียบง่าย ตัวอย่างเช่น นักศึกษาวิชาฟิสิกส์พื้นฐาน

ทุกคนเริ่มต้นศึกษาเรื่องทางกลโดยการเรียนรู้เกี่ยวกับวัตถุซึ่งเคลื่อนในสภาพแวดล้อม

ที่ไร้แรงเสียดทาน ถึงแม้ว่าระบบทางกลในความเป็นจริงเกือบทุกระบบไม่ตรงกับ

สมมติฐานนี้ แต่ความเข้าใจที่ได้มาจากระบบทางกลแบบดั้งเดิมเป็นสิ่งสำคัญมาก

สำหรับการทำความเข้าใจเกี่ยวกับระบบที่สมจริงมากกว่านั้น ดังนั้น แบบจำลองที่

ไร้แรงเสียดทานของวัตถุที่เคลื่อนที่เพียงพอสำหรับหลักเกณฑ์ของแบบจำลองเชิงวิทยา-

ศาสตร์ทุกแบบ เพราะมันฉวยแง่มุมที่สำคัญของระบบจริงให้มาอยู่ในรูปแบบที่เรียบง่าย

มากพอที่จะติดตามและเข้าใจได้

เพื่อที่จะรู้เรื่องศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน เราต้องลดความซับซ้อนของผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ โรงงาน คลังสินค้า ลูกค้า เครือข่ายการขนส่ง และระบบสารสนเทศที่อยู่ใน

โซ่อุปทานจริงก่อน เพื่อให้เหลือโครงสร้างที่เรียบง่ายพอที่จะศึกษาได้อย่างถี่ถ้วน เพื่อที่

จะทำเช่นนั้น เราต้องเลือกระดับที่จะสร้างแบบจำลองของโซ่อุปทาน เราคงเห็นได้ชัด

อยู่แล้วว่าระดับที่ครอบคลุมทั้งธุรกิจนั้นสูงเกินไป แบบจำลองที่ได้มาคงซับซ้อนมากเกิน

กว่าจะพิจารณาได้ และรายละเอียดจะทำให้ส่วนที่คล้ายคลึงกันในแต่ละโซ่อุปทานกลาย

เป็นเรื่องคลุมเครือไป ในทำนองเดียวกัน ระดับของแต่ละปฏิบัติการก็ต่ำเกินไป เมื่อ

สร้างแบบจำลองของกระบวนการเฉพาะหนึ่งกระบวนการ (เช่น การตัดโลหะ) อย่าง

ละเอียด มันช่วยให้เรามีความเข้าใจน้อยเกินไปว่าสิ่งใดเป็นตัวผลักดันมาตรวัดสมรรถนะ

(หรือ ผลกำไร) ซึ่งผู้จัดการสนใจ ดังนั้นสิ่งที่เราจำเป็นต้องใช้คือมุมมองระดับกลาง

โซ่อุปทาน : Supply Chain โซ่อุปทาน คือ เครือข่ายของกระบวนการและจุด

จัดเก็บที่มุ่งเน้นเป้าหมาย ที่ถูกใช้เพื่อส่งมอบสินค้าและบริการให้แก่ลูกค้า

ตามนิยามนี้ กระบวนการ (Process) หมายถึงกิจกรรมเฉพาะแต่ละอย่าง

ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการผลิตและกระจายสินค้าและบริการ กระบวนการเหล่านี้อาจเป็น

ปฏิบัติการการผลิต ปฏิบัติการการบริการ หน้าที่การออกแบบทางวิศวกรรม หรือแม้แต่

การดำเนินการด้านกฎหมาย แต่เนื่องจากว่าจุดที่เราสนใจคือสมรรถนะโดยรวมของ

โซ่อุปทาน เราจึงเน้นเบื้องต้นที่การไหลของสินค้าและบริการ เรามักมองกระบวนการ

เหล่านี้ในรูปแบบทั่วไป โดยที่มีรายละเอียดมากพอเท่าที่จำเป็นสำหรับการบรรยายถึง

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ผลกระทบของมันต่อการไหลเหล่านี้ มุมมองนี้ช่วยให้เราประยุกต์ใช้แบบจำลองของ

เราได้กับหลายอุตสาหกรรม และนำความเข้าใจจากอุตสาหกรรมหนึ่งไปใช้กับอีก

อุตสาหกรรมหนึ่งได้

นอกเหนือจากกระบวนการ นิยามของเรายังเกี่ยวข้องกับ จุดจัดเก็บ (Stock

Point) ด้วย ซึ่งแทนตำแหน่งในโซ่อุปทานที่มีการเก็บสินค้าคงคลัง สินค้าคงคลังเหล่านี้

อาจเป็นผลมาจากการไตร่ตรองตัดสินใจในนโยบาย (เช่น สินค้าคงคลังสำหรับการ

ขายปลีก) หรือเป็นผลมาจากปัญหาในระบบ (เช่น รายการสินค้าที่มีตำหนิซึ่งรอการ

ซ่อมแซม) เนื่องจากว่าการจัดการสินค้าคงคลังเป็นองค์ประกอบหลักข้อหนึ่งในการ

จัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิผล จึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะให้จุดจัดเก็บอยู่ในนิยาม

ของโซ่อุปทานด้วย

กระบวนการและจุดจัดเก็บนั้นเชื่อมโยงกันด้วย เครือข่าย (Network) ซึ่ง

บรรยายถึงเส้นทางต่างๆ ที่สินค้าและการบริการสามารถไหลผ่านได้ตลอดโซ่อุปทาน

ภาพที่ 0.2 แสดงตัวอย่างของเครือข่ายเช่นนั้น ด้วยการลดทอนเชิงวิทยาศาสตร์ เราพบ

ว่าจะเป็นประโยชน์หากแบ่งเครือข่ายที่ซับซ้อนให้กลายเป็นส่วนๆ ที่เรียบง่ายมากขึ้น

คุณสมบัติข้อหนึ่งของนิยามของเราที่ช่วยส่งเสริมส่วนนี้คือ ในระดับความทั่วไประดับนี้

ปฏิบัติการโซ่อุปทานและการผลิตต่างๆ นั้นมีโครงสร้างที่คล้ายคลึงกัน ดังที่แสดงไว้ใน

ภาพที่ 0.2 ถ้าเราเจาะลึกเกี่ยวกับรายละเอียดของระบบการผลิตที่เฉพาะเจาะจงระบบใด

ภาพที่ 0.2 โซ่อุปทานในรูปแบบเครือข่ายการไหล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ระบบหนึ่งภายในโซ่อุปทาน จะมีเครือข่ายของกระบวนการและจุดจัดเก็บอยู่ในนั้นด้วย1

ถึงแม้ว่าขนาดและความซับซ้อนของระบบโซ่อุปทานสร้างความท้าทายใน

การจัดการอยู่บ้าง อย่างที่เราจะได้เห็นในภาคที่ 3 ของหนังสือเล่มนี้ เราสามารถใช้

โครงสร้างเดิมเพื่อทำความเข้าใจขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับทั้งระบบการผลิตเดี่ยวๆ และระบบ

โดยรวมตลอดโซ่อุปทานได้

สุดท้าย โปรดสังเกตว่านิยามของโซ่อุปทานของเราบ่งชี้ว่าโซ่อุปทานนั้น มุ่งเน้น

เปาหมาย (Goal-oriented) โซ่อุปทานไม่ใช่ปรากฏการณ์ธรรมชาติที่เราศึกษาเพื่อ

โซ่อุปทานเอง การมีโซ่อุปทานก็เพียงเพื่อสนับสนุนกิจกรรมทางธุรกิจ จึงต้องถูกนำมา

ประเมินในทางธุรกิจ ถ้ากล่าวให้เฉพาะเจาะจงก็คือ วัตถุประสงค์พื้นฐานของโซ่อุปทาน

คือการสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยปกติแล้ว นี่หมายถึงการมีส่วนช่วยในการ

ทำกำไรในระยะยาว เรากล่าวว่า “โดยปกติ” เพราะว่าโซ่อุปทานทางการทหารและโซ่-

อุปทานของภาครัฐในส่วนอื่นๆ ก็ไม่ได้ยึดติดกับผลกำไร แต่มีประสิทธิผลทางเชิงต้นทุน

เป็นแก่นของเปาหมายเชิงยุทธศาสตร์

0.4 โครงสรางการศึกษาของเรา

การนิยามโซ่อุปทานว่าเป็นเครือข่ายช่วยเสนอวิธีที่เป็นธรรมชาติในการจัดการ

หลักการซึ่งกำกับพฤติกรรมของโซ่อุปทาน องค์ประกอบพื้นฐานของทุกเครือข่ายคือ

กระบวนการและจุดจัดเก็บ ซึ่งสามารถปรับแต่งให้อยู่ในระบบต่างๆ ซึ่งมีขนาดและ

ความซับซ้อนแตกต่างกันได้ แนวทางของเราคือ การทำความเข้าใจระบบขนาดเล็ก

เรียบง่าย (ระดับล่าง) ก่อนเป็นอย่างแรก แล้วจึงใช้ความเข้าใจที่ได้เป็นเหมือน “ตัวต่อ”

เพื่อสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับระบบขนาดใหญ่ และซับซ้อน (ระดับสูง) ต่อไป

ที่ระดับต่ำที่สุด เรานิยามกระบวนการเดียวที่ปอนโดยจุดจัดเก็บเดียวว่าเป็น

สถาน ี (Station) ซึ่งประกอบไปด้วยจุดบริการ (Server) จุดหนึ่งหรือมากกว่านั้น

ตัวอย่างเช่น เครื่องไสที่แปรรูปโครงร่างเป็นผู้บริการแห่งหนึ่งที่มีสถานีซึ่งประกอบไป

ด้วยเครื่องรูปแบบเดียวกัน 1 เครื่องหรือมากกว่านั้นกำลังทำงานพร้อมๆ กันแบบคู่ขนาน

1 ตลอดหนังสือเล่มนี้ เราใช้คำว่า ระบบการผลิต (Production System) แทนทุกระบบที่ผลิตสินค้าหรือให้บริการ ดังนั้น

ในคำเรียกของเรา ระบบการผลิตจึงรวมทั้งระบบการผลิตและการบริการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เช่นเดียวกัน พนักงานธนาคารก็เป็นผู้บริการ โดยที่สถานีประกอบไปด้วยพนักงาน

ธนาคารกลุ่มหนึ่งซึ่งให้บริการลูกค้าที่เข้าแถวคอยในแถวเดียว สุดท้าย CPU (Central

Processing Unit) ของคอมพิวเตอร์นั้นเป็นผู้บริการ โดยที่สถานีนั้นมี CPU 1 เครื่องหรือ

มากกว่านั้นทำงานกันแบบคู่ขนาน (เช่น ใช้การดำเนินการแบบขนาน)

ระดับต่อไปในด้านขนาดและความซับซ้อนคือ สายการผลิต (Line) (หรือ

เส้นทาง [Routing] หรือ การไหล [Flow]) ซึ่งคือลำดับของสถานีที่ใช้ในการสร้าง

ผลิตภัณฑ์หรือบริการ สายการผลิต เช่น สายการประกอบแบบเคลื่อนที่ซึ่งถูกใช้ในการ

ผลิตรถยนต์ เป็นตัวอย่างทั่วไปของเส้นทางแบบนั้น ลำดับของเสมียนที่ใช้ในการดำเนิน-

การการอนุมัติเงินกู้ และลำดับของขั้นตอนที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ก็

เป็นตัวอย่างของเส้นทางเช่นกัน ถ้าพิจารณาจากระดับสูง การไหลของผลิตภัณฑ์จาก

โรงงานหนึ่งไปยังอีกแห่งหนึ่งก็อาจมองได้ว่าเป็นเส้นทางแบบหนึ่ง ตัวอย่างเช่น แผ่น

วงจรพิมพ์ (PCB) เคลื่อนย้ายจากโรงงานที่ผลิตแผงวงจรเปล่า จนถึงโรงงาน “ใส่

อุปกรณ์” ที่ใส่ส่วนประกอบแต่ละชิ้นลงไปบนแผ่นวงจร จนถึงโรงงานประกอบซึ่ง

ประกอบแผ่นวงจรที่ “ใส่อุปกรณ์แล้ว” เข้าไปในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย เช่น เครื่อง

คอมพิวเตอร์หรือโทรศัพท์เคลื่อนที่

ภาพที่ 0.3 ตัวอย่างวงจรของสถานี กำหนดเส้นทาง และเครือข่าย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ท้ายที่สุด ระบบการผลิตหรือบริการที่ซับซ้อนมากที่สุดและเป็นระดับสูงสุด คือ

เครือข่าย (Network) ซึ่งเกี่ยวข้องกับสายการผลิตหลายสายซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์หลาย

ชิ้นและ/หรือบริการหลายแบบ ภาพที่ 0.3 แสดงถึง 3 ระดับที่ประกอบกันเป็นโซ่อุปทาน

ส่วนที่เหลือของหนังสือถูกแบ่งออกเป็น 3 ส่วนด้วยกัน ตามทั้ง 3 ระดับของ

ระบบการผลิต ส่วนที่ 1 ศาสตร์เกี่ยวกับสถาน ีจะพิจารณาพฤติกรรมเชิงปฏิบัติการใน

แต่ละกระบวนการและจุดจัดเก็บซึ่งกระบวนการนั้นรับวัตถุดิบเข้ามา จุดที่เราเน้นคือ

ปัจจัยที่ทำให้การไหลของสินค้าล่าช้าไป (เช่น สินค้า บริการ สารสนเทศ หรือเงิน) และ

จึงทำให้เกิดสินค้าคงคลังก่อตัวขึ้นที่จุดจัดเก็บขาเข้า ส่วนที่ 2 ศาสตร์เกี่ยวกับสาย

การผลิต จะพิจารณาพฤติกรรมเชิงปฏิบัติการของการไหลของกระบวนการซึ่งประกอบ

ไปด้วยกระบวนการที่เชื่อมโยงกันอย่างมีตรรกะและแยกจากกันด้วยจุดจัดเก็บต่างๆ เรา

จะเน้นที่ประเด็นปัญหาซึ่งเกิดจากผลควบคู่กันระหว่างกระบวนการต่างๆ ในเส้นทาง

การไหล ส่วนสุดท้าย คือ ส่วนที่ 3 ศาสตร์เกี่ยวกับเครือข่าย จะพิจารณาประเด็น

ปัญหาเชิงปฏิบัติการซึ่งตัดผ่านโซ่อุปทานที่ประกอบไปด้วยหลายผลิตภัณฑ์ หลาย

สายการผลิต และหลายระดับ จุดที่สนใจเป็นพิเศษคือการประสานงานของโซ่อุปทานที่

ควบคุมโดยบุคคลหลายฝ่าย

เราตระหนักว่าผู้อ่านบางท่านอาจถือว่าการศึกษาเรื่องสถานีและสายการผลิต

ควรจะอยู่ในหนังสือเกี่ยวกับวิศวกรรมการผลิตมากกว่าในหนังสือเกี่ยวกับการจัดการ

โซ่อุปทาน แต่คงไม่มีใครศึกษาด้านการแพทย์โดยที่ไม่ได้ศึกษาชีววิทยาขั้นพื้นฐาน

ก่อน คงไม่มีใครคิดเรียนศาสตร์แห่งการสร้างสะพานโดยที่ไม่เชี่ยวชาญกลศาสตร์ขั้น

พื้นฐาน แม้แต่ผู้ที่ชาญฉลาดที่สุดในหมู่พวกเราคงไม่สามารถทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

การเงินระหว่างประเทศโดยที่ไม่มีพื้นฐานเกี่ยวกับแนวคิดเบื้องต้นด้านเศรษฐศาสตร์

เรื่องอุปทานและอุปสงค์

เพราะว่าพฤติกรรมของเครือข่ายโซ่อุปทานแม้แต่ที่ซับซ้อนที่สุดก็มีสมมติฐาน

อยู่บนพฤติกรรมของสถานีต่างๆ ที่ร่วมเป็นองค์ประกอบด้วย การทำความเข้าใจเกี่ยวกับ

องค์ประกอบในระดับล่างนี้จึงเป็นพื้นฐานที่ขาดไม่ได้ในศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน ดังนั้น

เรื่องสถานี (อันต่ำต้อยนี้) จึงเป็นจุดที่เราเริ่มต้นเส้นทางของเราในส่วนที่ 1

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

PB22SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 0


คำถามชวนคิด

1. ลำดับความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ระหว่างองค์กรแต่ละคู่เหล่านี้แตกต่าง

กันอย่างไร? และผลของความแตกต่างนี้ส่งผลถึงขีดความสามารถของโซ่อุปทานที่

ต้องการอย่างไร?

a. บริษัท Intel (ผู้ผลิตชิปประมวลผลระดับสูงชื่อดัง) และ Samsung

(ผู้ผลิตชิป DRAM ที่เป็นสินค้าโภคภัณฑ์)

b. บริษัท Federal Express (FedEx) และการไปรษณีย์สหรัฐฯ

c. Wal-Mart และ Tiffany & Co.

2. ตลอดช่วง 30 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็น “การปฏิวัติ” ต่างๆ เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ในอุตสาหกรรม ในทศวรรษที่ 1970 ขบวนการที่เด่นชัดที่สุดคือ การวางแผนความ

ต้องการวัตถุดิบ (Material Requirements Planning : MRP) ในทศวรรษที่ 1980 เรา

ได้พบกับเรื่องการบริหารคุณภาพโดยรวม (Total Quality Management : TQM) และ

เรื่องของระบบแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time : JIT) ทศวรรษที่ 1990 นำพาเราสู่เรื่อง

การปรับรื้อกระบวนการธุรกิจ (Business Process Reengineering : BPR) และ

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management : SCM) ตั้งแต่ทศวรรษที่ 2000

เป็นต้นมา พวกชื่อย่อแบบตัวอักษร 3 ตัวคงเริ่มล้าสมัยแล้ว ขบวนการสำคัญที่สุด 2

เรื่องจึงเป็นการผลิตแบบลีนและ Six Sigma ความก้าวหน้าของ “การปฏิวัติ” เหล่านี้

แสดงถึงความก้าวหน้าไปสู่ศาสตร์แห่งโซ่อุปทานหรือไม่? ทำไมจึงเป็นหรือไม่เป็นเช่น

นั้น?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


กำลังการผลิต

ส่ ว น ที่ 1

ศาสตร์เกี่ยวกับ “สถานี”

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


กำลังการผลิต 2524SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 1


Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




º ท ที่ 1


ในระยะยาวอัตราผลผลิตของกระบวนการจะต่ำกว่ากำลังการผลิตเสมอ

1.1 บทนำ

กิจกรรมขั้นพื้นฐานของปฏิบัติการใดๆ ก็ตามมีศูนย์กลางอยู่ที่การไหลของ

สินค้าผ่านกระบวนการที่ประกอบไปด้วยจุดบริการ สินค้าเหล่านี้อาจเป็นชิ้นส่วนใน

ระบบการผลิต คนในระบบบริการ งานในระบบคอมพิวเตอร์ หรือธุรกรรมในระบบการ

เงิน จุดบริการและกระบวนการอาจประกอบไปด้วยศูนย์ที่เป็นเครื่องจักร เจ้าหน้าที่

ธนาคาร CPU ของคอมพิวเตอร์ หรือสถานีงานส่วนบุคคล การไหลเหล่านี้มักเป็นไป

ตามเส้นทางที่นิยามลำดับของกระบวนการที่สินค้าเหล่านี้ผ่าน เห็นได้ชัดว่า ระบบต่างๆ

ที่แสดงพฤติกรรมแบบทั่วๆ ไปนี้มีอยู่มากมาย

ในระบบปฏิบัติการเกือบทุกระบบ มาตรวัดสมรรถนะดังต่อไปนี้มีความสำคัญ

สูงมาก:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




อัตราผลผลิต (Throughput : TH) คือ อัตราที่ระบบสามารถดำเนินการ

กับสินค้าได้

งานระหว่างกระบวนการ (Work In Process : WIP) คือ จำนวนสินค้าใน

ระบบ ซึ่งสามารถวัดเป็นหน่วยทางกายภาพได้ (เช่น ชิ้นส่วน คน งาน) หรือหน่วยวัด

ทางการเงิน (เช่น มูลค่าเป็นเหรียญสหรัฐฯ ของสินค้าในระบบ)

รอบเวลา (Cycle Time : CT) คือ เวลาที่ต้องใช้ในการนำสินค้าผ่านทั้งระบบ

รวมถึงงานแก้ไข การเริ่มต้นใหม่เพราะสูญเสียผลผลิต และปัญหาอื่นๆ ด้วย

โดยทั่วไปแล้ว วัตถุประสงค์คือการมีอัตราผลผลิตสูง แต่มี WIP และรอบเวลา

ต่ำ ขอบเขตที่แต่ละระบบสามารถทำงานได้ ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพโดยรวมของระบบ

มาตรวัดหนึ่งที่มีประโยชน์สำหรับเรื่องประสิทธิภาพ คือ การหมุนเวียนของสินค้า

คงคลัง (Inventory Turn) ซึ่งมีนิยามดังนี้:

การหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง = TH

WIP

เมื่อ TH ถูกวัดด้วยต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold) ต่อปีและ WIP เป็น

มูลค่าของปริมาณสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่เก็บไว้ในระบบ มาตรวัดนี้ (ซึ่งวัดประสิทธิภาพ

ของระบบในการแปลงสินค้าคงคลังให้กลายเป็นผลผลิต) เปรียบได้กับมาตรวัดผล

ตอบแทนต่อการลงทุน (Return-on-investment : ROI) ซึ่งวัดประสิทธิภาพของการแปลง

เงินลงทุนให้กลายเป็นรายได้ และเป็นไปในทำนองเดียวกันคือ ค่ายิ่งสูงก็ยิ่งดี

1.2 การวัดกำลังการผลิต

ปัจจัยหลักที่กำหนดอัตราผลผลิต WIP และรอบเวลา (ซึ่งเป็นเช่นเดียวกับ

การหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง) คือ กำลังการผลิตของระบบ

กำลังการผลิต : Capacity กำลังการผลิตของระบบ คือ อัตราเฉลี่ยสูงสุด

ซึ่งสินค้าสามารถไหลผานระบบได้

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ภาพที่ 1.1 ระบบที่มีผลผลิตสูญเสียไป

สถานีที่จะจำกัดการไหลในสายการผลิตอย่างในภาพที่ 1.1 จะเป็นสถานีที่

วุ่นวายที่สุด เราสามารถวัดได้ด้วยระดับอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) ซึ่งเป็น

สัดส่วนของเวลาที่สถานีไม่ว่างงาน และคำนวณได้ดังนี้:

อัตราการใช้ประโยชน์ =

อัตรา (งาน) เข้าสู่สถานี

กำลังการผลิตของสถานี

ทำให้เราหานิยามทั่วไปของคอขวดในระบบได้

คอขวด : Bottleneck คอขวดของระบบ คือ กระบวนการที่มีอัตราการใช้

ประโยชน์สูงที่สุด

เพื่อแสดงกระบวนการในการบ่งชี้คอขวดของเส้นทาง ให้เราย้อนกลับไปที่

ตัวอย่างในภาพที่ 1.1 และตั้งสมมติฐานว่างานจะเข้าสู่ระบบด้วยอัตรา 1 งาน/นาที และ

เวลาในการดำเนินการ (รวมถึงปัจจัยด้านลบที่เกี่ยวข้องทุกปัจจัย) ที่สถานี 1-4 คือ

0.7, 0.8, 1, และ 0.9 นาที ตามลำดับ เนื่องจากว่าอัตราของงานที่เข้าสู่สถานี 1 และ 2

คือ 1 ชิ้น/นาที ในขณะที่อัตราของงานที่เข้าสู่สถานี 3 และ 4 เป็นเพียง 0.5 ชิ้น/นาที

(เนื่องจากผลผลิตที่สูญเสียไป) อัตราการใช้ประโยชน์ของทั้ง 4 สถานี คือ:

อัตราการใช้ประโยชน์ของสถานี 1 =

1

1 / 0.7 = 0.7

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING





1

1 / 0.8 = 0.8


0.5

1 / 1 = 0.5


0.5

1 / 0.9 = 0.45

ลองสังเกตว่า ขณะที่สถานี 3 เป็นสถานีที่ช้าที่สุด แต่สถานี 2 เป็นคอขวด

เพราะมีระดับอัตราการใช้ประโยชน์สูงที่สุด เมื่อมีรูปแบบการสูญเสียเป็นดังนี้ สถานี 2

จะเป็นสถานีที่มีอัตราการใช้ประโยชน์สูงสุดของสายการผลิตนี้ ดังนั้นกำลังการผลิตของ

สายการผลิตคืออัตราป้อนเข้า (Input) ที่ทำให้อัตราการใช้ประโยชน์ของสถานี 2 เพิ่ม

เป็น 100% นั่นคือ 1/0.8 = 1.25 งาน/นาที เพราะเป็นอัตราสูงสุดที่สถานี 2 สามารถ

ทำงานได้ สำหรับอัตราป้อนเข้าที่สูงเกินกว่า 1.25 งานต่อนาที อัตราการใช้ประโยชน์

ของสถานี 2 จะสูงเกิน 100% จึงทำให้ไม่สามารถรักษาอัตรานี้ไว้ได้ตลอด

แน่นอนว่า ถ้าสัดส่วนการสูญเสียผลผลิตลดลง สถานี 3 และ 4 จะมีอัตราการ

ใช้ประโยชน์สูงขึ้น ถ้าเพิ่ม Yield ได้มากเพียงพอ สถานี 3 จะกลายเป็นคอขวด ในระบบ

ต่างๆ ที่มีสภาพแวดล้อมต่างๆ (เช่น Yield ส่วนประสมผลิตภัณฑ์ หรือ Product Mix

ฯลฯ) เปลี่ยนแปลงไปตามเวลา คอขวดอาจเปลี่ยนไปมาระหว่างแต่ละสถานีได้ เมื่อเกิด

กรณีเช่นนี้ จะมีสถานีที่มีความสำคัญมากกว่า 1 สถานีเมื่อพิจารณาจากกำลังการผลิต

ของทั้งระบบ

1.3 ขีดจำกัดดานกำลังการผลิต

ตอนนี้เราจะระบุหลักการพื้นฐานข้อแรกของกำลังการผลิตว่าเป็นดังนี้:

กำลังการผลิต : Capacity ผลผลิตของระบบจะไมมีทางเทากับหรือมากกวา

กำลังการผลิตของระบบได้ หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เข้าใจด้วยตัวอย่างเปรียบเทียบ

ทางหลวง

บนทางหลวง ช่องว่างบนถนน (เช่น ช่องว่างระหว่างรถยนต์แต่ละคัน) เป็นเหมือน

กำลังการผลิต (Capacity) ที่ถูกใช้ ไม่เต็มที่ ดังนั้น กำลังการผลิตตามทฤษฎีของทางหลวง

ก็คือปริมาณรถยนต์ที่ถนนสายนั้นสามารถรับได้ เมื่อรถยนต์แต่ละคันขับตามความเร็วที่

กำหนดแบบกันชนติดกันชน

แตแ่นน่อนวา่ เรารูว้า่มนัคงเปน็ไปไม่ ได้ ประสบการณบ์อกเราวา่ปรมิาณการจราจร

ยิ่งมากยิ่งทำให้เวลาการเดินทางเพิ่มมากขึ้น ช่วงเวลาเดียวที่ถนนทางหลวงมีอัตราการใช้

ประโยชน์ (Utilization) เต็มกำลัง (คือ มีรถยนต์ติดกันแบบกันชนติดกันชนตลอดถนนทั้ง

สาย)ก็คือเมื่อจราจรหยุดชะงัก(และทำให้เวลาในการเดินทางเท่ากับอนันต์)

สาเหตุที่ทำให้เป็นเช่นนี้เป็นสาเหตุเดียวกับในหลักการเรื่องกำลังการผลิตและอัตรา

การใช้ประโยชน์ วิธีเดียวที่รถยนต์สามารถเดินทางแบบกันชนติดกันชนได้ก็คือต้องเดินทาง

ด้วยความเร็วเท่ากันเป๊ะๆ ความแปรผันใดก็ตาม (ไม่ว่าจะเป็นการเบรคหรือการเปลี่ยนเลน

หรือคนขับรถที่ ไม่สามารถรักษาระดับความเร็วให้คงที่ ได้ และเหตุผลอื่นๆ) จะก่อให้เกิดช่อง

ว่างขึ้นซึ่งทำให้มีอัตราการใช้ประโยชน์ต่ำกว่า100%

เนื่องจากว่าไม่มีทางหลวงสายใดที่ ไม่เกิดความแปรผัน ทางหลวงทุกสายจึงทำ

หน้าที่ ได้ต่ำกว่ากำลังการผลิตเต็มที่เสมอ ในทำนองเดียวกัน ไม่มีระบบการผลิตหรือ

โซ่อุปทานใดที่ ไม่มีความแปรผันเช่นกัน ทำให้ทำงานได้ต่ำกว่าระดับกำลังการผลิตเต็มที่เสมอ

มากยิ่งไปกว่านั้น ในทำนองเดียวกันกับที่เวลาในการเดินทางเพิ่มขึ้นตามปริมาณการใช้ถนน

ทางหลวงรอบเวลาก็จะเพิ่มขึ้นตามอัตราการใช้ประโยชน์เช่นเดียวกับในระบบการผลิต

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




หลักการในชีวิตจริง

Motorola

ก่อนที่จะถูกแยกองค์กรออกมาส่วนผลิตภัณฑ์สารกึ่งตัวนำของMotorolaเป็นส่วน

ที่ทำหน้าที่ผลิตวงจรสำเร็จรูปสำหรับการใช้งานทั้งในผลิตภัณฑ์ของ Motorola เอง (เช่น

โทรศัพท์เคลื่อนที่) และเป็นสินค้า OEM (สินค้าที่ ใช้ชื่อผลิตภัณฑ์อื่น) พวกเขาผลิตด้วย

กระบวนการผลิตเวเฟอร์ที่ซับซ้อนซึ่งใช้เงินทุนในการสร้างสูงถึง 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ

หรืออาจสูงกว่านั้น ไม่น่าประหลาดใจเลยที่การใช้งานทรัพยากรอันแสนแพงเหล่านี้เป็น

ประเด็นหลักในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำ ถึงกระนั้น Motorola พิจารณาที่จะจำกัดอัตรา

การใช้ประโยชน์ (Utilization) ของแต่ละกระบวนการในการผลิตเวเฟอร์เพื่อให้อัตราการใช้

ประโยชน์ ไม่สูงเกินกว่าที่จำกัดไว้ซึ่งโดยทั่วไปจะอยู่ ในช่วง75ถึง85%

เห็นได้ชัดว่าต้นทุนของกำลังการผลิตส่วนเกินที่เหลืออยู่สูงมาก แต่ Motorola รู้

หลกัการเรือ่งอตัราการใชป้ระโยชนเ์ปน็อยา่งดี ในระบบทีซ่บัซอ้น อยา่งเชน่ ระบบการผลติ

เวเฟอร์พลวตัในภาพที่1.5นัน้สำคญัและรนุแรงมากการดำเนนิการในระดบัที่ ใกลอ้ตัราการ

ใชป้ระโยชนส์ูงสุดจะทำให้ต้องมีสินค้าคงคลังปริมาณสูงมาก จึงทำให้เกิดรอบเวลาที่ยาวนาน

มาก สินค้าคงคลังส่วนเกินจะทำให้ต้นทุนบานปลาย และรอบเวลาที่ยาวนานขึ้นคงไม่เหมาะ

กับความต้องการของลูกค้าที่ถูกกดดันด้านราคาและเวลาด้วยเช่นกัน การจำกัดอัตราการใช้

ประโยชน์นั้นมีต้นทุนสูง แต่การไม่สามารถแข่งขันได้นั้นร้ายแรงถึงตาย ดังนั้น Motorola

วางแผนไว้อย่างชาญฉลาดที่จะดำเนินปฏิบัติการในระดับต่ำกว่าอัตราการใช้ประโยชน์เต็มที่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

PB38SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 1


คำถามชวนคิด

1. ถ้าคุณขอให้คนทำงานสายวิชาชีพ (แพทย์ ทนาย วิศวกร ฯลฯ) ประมาณ

การระดับอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) ของตนเอง พวกเขาคงมักอ้างว่าเท่ากับ

100% (คือ ยุ่งอยู่ตลอดเวลาและมีงานเก่าค้างอยู่เสมอ) แล้วกรณีนี้ผิดหลักการ

เรื่องอัตราการใช้ประโยชน์หรือไม่? (คำใบ้: ลองพิจารณาดูว่างานแต่ละเสี้ยวที่คนทำงาน

เหล่านี้ทำได้ ถูกนำมาทำจนเสร็จจริงๆ หรือไม่)

2. ระหว่างช่วงพักเที่ยงอันเร่งรีบ อัตราขาเข้า (ของผู้รับบริการ) ของร้านอาหาร

จานด่วนอาจสูงเกินกว่าอัตราการบริการ แต่เวลาการรอคอยไม่เคยสูงถึงอนันต์ เพราะ

เหตุใด? (คำใบ้: ลองพิจารณาตรรกะที่อยู่เบื้องหลังวัฏจักรที่เสื่อมถอยในภาพที่ 1.6)

3. ในหนังสือ The Goal (Goldratt และ Cox 2004) ผู้เขียนได้ใช้ตัวอย่าง

ของลูกเสือเพื่อแสดงแนวคิดเรื่องคอขวด ถ้าจะกล่าวถึงอย่างเฉพาะเจาะจงก็คือ พวกเขา

ให้ตัวอย่างของ Herbie (เด็ก “อ้วน”) ที่เป็นคอขวด เพราะเป็นนักปีนเขาคนที่ช้าที่สุด

จึงเป็นตัวแปรที่กำหนดเวลาที่ทั้งหมู่สามารถเดินทางถึงจุดหมาย Herbie จะยังคง

เป็นคอขวดไหม ถ้าลูกเสือในหมู่เลือกเส้นทางใหม่เพื่อไปยังจุดหมาย? จงอธิบายว่า

ตัวอย่างของลูกเสือนี้จะดัดแปลงให้เข้ากับนิยามที่ถูกต้องของคอขวด (ซึ่งก็คือทรัพยากร

ที่มีอัตราการใช้ประโยชน์สูงที่สุด) ได้อย่างไร?

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ความแปรผัน

º · ·Õè 2


ความแปรผันที่เพิ่มขึ้นจะลดสมรรถนะของระบบการผลิตเสมอ

2.1 บทนำ

บทที่ 1 เน้นไปที่สมรรถนะของกระบวนการเดี่ยวๆ ในแง่ของอัตราผลผลิต

(Throughput) และได้พิจารณาบทบาทของอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) และกำลัง

การผลิต (Capacity) ในตอนนี้เราจะเพิ่มมาตรวัดสมรรถนะหลักๆ อีก 2 อย่าง คือ WIP

(งานระหว่างกระบวนการ) และรอบเวลา (Cycle Time)

2.2 กฎของ Little

ข้อสังเกตแรกคือ ปริมาณผลิตผล WIP และรอบเวลานั้นเกี่ยวข้องกันอย่างลึกซึ้ง

ในหลักการหนึ่งที่เป็นพื้นฐานที่สุดของการจัดการปฏิบัติการ คือ:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ความแปรผัน 4140SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 2


กฎของ Little: ในระยะยาว ปริมาณงานระหว่างกระบวนการเฉลี่ย (WIP)

อัตราผลผลิต (TH) และรอบเวลา (CT) สำหรับกระบวนการใดๆ ก็ตามที่มี

เสถียรภาพเป็นดังนี้:

WIP = TH x CT

กฎของ Little เป็นกฎทั่วไปมากจริงๆ ข้อจำกัดเพียง 2 ข้อ คือ (1) กฎนี้หมายถึง

ค่าเฉลี่ยในระยะยาว และ (2) กระบวนการจะต้องมีเสถียรภาพ ข้อจำกัดข้อที่ (1)

หมายความเพียงแค่ว่า กฎของ Little อาจไม่เป็นจริงสำหรับ WIP อัตราผลผลิต และรอบ

เวลาแต่ละวัน แต่สำหรับค่าเฉลี่ยจากระยะเวลานับเป็นสัปดาห์หรือเดือน กฎนี้ใช้

ได้แน่นอน ข้อจำกัดข้อที่ (2) หมายความว่ากระบวนการนี้ไม่สามารถแสดงแนวโน้มที่

เกิดขึ้นอย่างเป็นระบบได้ ในช่วงเวลาที่เก็บข้อมูลอยู่ (เช่น WIP ที่ค่อยๆ ก่อตัวเพิ่มขึ้น

หรืออัตราผลผลิตเพิ่มขึ้น หรือสิ่งอื่นๆ ที่ทำให้กระบวนการมีความแตกต่างออกไปอย่าง

เห็นได้ชัดเมื่อถึงตอนปลายช่วงเวลาการเก็บข้อมูลเมื่อเทียบกับตอนเริ่มต้น) อย่างไร-

ก็ตาม ข้อจำกัดเรื่องเสถียรภาพไม่ได้รวมถึงพฤติกรรมที่เป็นวัฏจักร (เช่น WIP เพิ่มขึ้น

และลดลง) การรับงานเข้ามาเป็นชุด (Batch) ที่มีปริมาณมาก การดำเนินการเป็นชุด

ประเภทสินค้าหลายประเภทที่มีคุณสมบัติแตกต่างกัน หรือพฤติกรรมซับซ้อนอื่นๆ ที่จริง

แล้ว กฎของ Little ไม่ได้จำกัดกับกระบวนการเดียวด้วย ตราบใดที่ WIP, TH และ CT ถูก

วัดเป็นหน่วยเดียวกัน กฎนี้ก็สามารถนำไปใช้กับสายการผลิตทั้งสาย โรงงาน คลังสินค้า

หรือปฏิบัติการใดๆ ก็ตามที่มีสินค้าไหลผ่าน

แนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้เข้าใจได้ว่าเพราะเหตุใดกฎของ Little จึงเป็นกฎทั่วไป

ทีน่ำไปใชไ้ดห้ลากหลาย คอื การพจิารณาวา่มนัเปน็เพยีงแคก่ารแปลงหนว่ย เราสามารถ

กล่าวถึง WIP ในรูปของจำนวนสินค้า หรือในรูปของปริมาณงานที่เกี่ยวข้องกับสินค้า

เหล่านั้น ตัวอย่างเช่น พนักงานธนาคารอาจมองดูแถวคอยของลูกค้าและเห็นว่ามี 12

คนกำลังรออยู่หรือมองว่ามีงานรออยู่ 60 นาที (ถ้าตั้งสมมติฐานว่าลูกค้าแต่ละรายต้อง

ใช้เวลาบริการ 5 นาที)

กฎของ Little เป็นเพียงแค่การแปลง WIP จากสินค้าเป็นเวลา โดยการแปลง

หน่วยดังนี้:

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




สินค้า = สินค้าต่อวัน x จำนวนวัน

แต่สินค้าไม่จำเป็นต้องถูกนับทีละหน่วยเมื่อใช้กฎของ Little เราสามารถใช้

หน่วยเงินเพื่อวัดสินค้าคงคลังและเอาท์พุตได้ เพื่อให้กฎของ Little มีหน่วยวัดเป็นดังนี้:

เหรียญสหรัฐฯ = เหรียญสหรัฐฯ ต่อวัน x วัน

นั่นจะทำให้เรารวมสินค้าหลายประเภทเข้าเป็นความสัมพันธ์เดียวกันได้

อย่างไรก็ตาม เราต้องตั้งข้อสังเกตไว้ด้วยว่า ถ้าเราต้องการ เราก็สามารถประยุกต์ใช้

กฎของ Little กับแต่ละประเภทสินค้าได้

ถึงแม้ว่ากฎของ Little จะเรียบง่าย แต่มันก็มีประโยชน์มาก แนวทางการ

ประยุกต์ใช้งานที่นิยมรวมถึง:

1. การคำนวณพื้นฐาน ถ้าเรารู้ WIP, CT หรือ TH 2 ใน 3 อย่าง เราก็

สามารถคำนวณหาค่าตัวแปรที่ 3 ได้ ตัวอย่างเช่น ลองพิจารณาบัญชีลูกหนี้ขององค์กร

หนึ่ง สมมติว่าองค์กรนี้ออกใบเสร็จมูลค่าเฉลี่ยเท่ากับ 10,000 เหรียญสหรัฐฯ/วันและ

ลูกค้าใช้เวลาเฉลี่ย 45 วันก่อนที่ลูกค้าจะชำระเงิน ดังนั้นเมื่อใช้หน่วยเป็นหน่วยเงิน TH

ก็จะเท่ากับ 10,000 เหรียญสหรัฐฯ/วัน และ CT เท่ากับ 45 วัน เพราะฉะนั้น WIP (หรือ

ยอดรายได้ค้างชำระโดยเฉลี่ย) จะเท่ากับ 450,000 เหรียญสหรัฐฯ

2. การวัดรอบเวลา การวัดรอบเวลาโดยตรงอาจเป็นงานที่เหน็ดเหนื่อย เรา

ต้องบันทึกเวลาสินค้าแต่ละชิ้นที่เข้าสู่ระบบ บันทึกเวลาที่เสร็จสิ้น และรักษาค่าเฉลี่ย

แม้ว่าระบบปฏิบัติการด้านการผลิตหลายระบบสามารถติดตามข้อมูลเหล่านี้ได้อยู่แล้ว

แต่การติดตามค่า WIP และอัตราผลผลิตมักง่ายกว่าการติดตามค่ารอบเวลา (กล่าวคือ

เราทุกคนติดตามค่าอัตราผลิตผลอยู่แล้ว เพราะมันเชื่อมโยงโดยตรงกับรายได้ และการ

ติดตามค่า WIP เป็นเพียงแค่การตรวจนับทั้งระบบเป็นระยะๆ เท่านั้น ในขณะที่รอบเวลา

ต้องใช้ข้อมูลอย่างละเอียดเกี่ยวกับสินค้าทุกชิ้น) โปรดสังเกตว่าเราสามารถจัดเรียงกฎ

ของ Little ได้ใหม่ ดังนี้:

CT =

WIP

TH

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ดังนั้น ถ้าเรามีค่าเฉลี่ยของ WIP และ TH อัตราส่วนระหว่างทั้งสองก็นิยาม

ค่ารอบเวลาไว้อย่างสมบูรณ์แบบแล้ว โปรดสังเกตว่านิยามนี้ยังใช้ได้แม้แต่กับระบบการ

ประกอบ ตัวอย่างเช่น รอบเวลาในการผลิตของเครื่องคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลนั้น

นิยามได้ยากมากในแง่ของการติดตามสินค้า เพราะว่าประกอบไปด้วยส่วนประกอบย่อย

หลายชิ้น ซึ่งมีบางส่วนดำเนินการพร้อมๆ กัน อย่างไรก็ตาม ถ้าเราสามารถวัดค่า WIP

ทั้งหมดในหน่วยเงิน และ TH ในแง่ของต้นทุนสินค้าขาย (Cost of Goods Sold)

อัตราส่วนระหว่างค่าทั้งสองก็เป็นนิยามของรอบเวลา1

3. การลดรอบเวลา งานเขียนที่เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนมักยกย่องประโยชน์

ของการลด WIP ขณะที่งานเขียนเกี่ยวกับการแข่งขันกันด้านเวลาเรียกร้องให้ลดรอบ

เวลา อย่างไรก็ตาม เนื่องจากว่า:

CT = WIP

TH

กฎของ Little ระบุว่าการลด WIP และรอบเวลาก็เป็นเพียงแค่ “เหรียญคนละ

ด้าน” ตราบใดที่ TH ยังคงที่อยู่ การลด WIP จะต้องควบคู่ไปกับการลด CT และกลับกัน

ด้วย นี่หมายความว่าเราไม่จำเป็นต้องมีโครงการแยกกันเพื่อลด WIP และรอบเวลา

นอกจากนั้นยังชี้ให้เห็นว่า “ที่ซึ่งมี WIP จะมีรอบเวลา” ดังนั้นที่ซึ่งเราควรมุ่งปรับปรุง

รอบเวลาก็คือกระบวนการผลิตที่มี WIP ก่อตัวเพิ่มขึ้น

2.3 การวัดความแปรผัน

ด้วยตัวอย่างการใช้งานอย่างที่เราได้ยกมา กฎของ Little จึงเป็นเครื่องมือ

สำคัญในคลังอาวุธของทุกปฏิบัติการหรือมืออาชีพเกี่ยวกับโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตาม กฎ

นี้ไม่ได้สื่อภาพของระบบปฏิบัติการที่สมบูรณ์แบบ เราจะเขียนกฎของ Little ในอีกรูป

หนึ่ง:

1 แน่นอนว่า เมื่อพิจารณาเรื่องรอบเวลาจากมุมของลูกค้า เราจะต้องระมัดระวังในการพิจารณาว่าลูกค้ามองว่ารอบเวลา

(Cycle Time) คอืชว่งตัง้แตเ่มือ่ใด ดว้ยเหตผุลนีเ้อง เราจงึระมดัระวงัในการแยกแยะระหวา่งรอบเวลาในการผลติ (เวลา

ที่สินค้าใช้ในระบบ) และเวลานำ (Lead Time) ของลูกค้า (เวลาระหว่างการออกคำสั่งซื้อของลูกค้าและเวลาที่รับสินค้า

หรือบริการ คำสั่งซื้อนั้น) ตัวอย่างกฎของ Little ของเราสื่อถึงรอบเวลาในการผลิต เราจะกล่าวถึงเวลานำของลูกค้า

อย่างละเอียดในบทที่ 9

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานนั้นมีหน่วย และเป็นหน่วยเดียวกับค่าเฉลี่ยด้วย (เช่น นิ้วสำหรับ

ความสูง และคะแนนสำหรับคะแนน SAT) เราไม่สามารถเปรียบเทียบส่วนเบี่ยงเบน

มาตรฐานที่วัดเป็นหน่วยนิ้วกับอีกค่าที่วัดเป็นหน่วยคะแนนได้

ดว้ยสาเหตนุีเ้อง มาตรวดัของความแปรผนัทีเ่หมาะสมมากกวา่คอื สมัประสทิธิ ์

การแปรผัน (Coefficient of Variation : CV) ซึ่งนิยามได้ดังนี้:

CV =

ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน

ค่าเฉลี่ย

เพราะว่าค่าเฉลี่ยและส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานมีหน่วยเดียวกัน สัมประสิทธิ์

การแปรผันจึงไม่มีหน่วย นี่ทำให้มันเป็นหน่วยวัดความแปรผันที่เสมอต้นเสมอปลาย

สำหรับตัวแปรแบบสุ่มหลากหลายมากมาย ตัวอย่างเช่น CV ของความสูงของผู้ชาย

อเมริกันนั้นเท่ากับ 4/68 = 0.06 ขณะที่ CV ของคะแนน SAT นั้นเท่ากับ 209/1,017 =

0.21 ซึ่งสื่อว่าคะแนน SAT มีความแปรผันสูงกว่าระดับความสูงมาก เพราะว่า

สัมประสิทธิ์การแปรผันเป็นหน่วยวัดความแปรผันที่ไร้หน่วย เราจึงสามารถใช้จำแนก

ตัวแปรแบบสุ่มได้ ตัวแปรแบบสุ่มที่มีค่า CV ต่ำกว่า 1 ค่อนข้างมากจะถือได้ว่า

มี ความแปรผันต่ำ ขณะที่ค่า CV สูงกว่า 1 ถือว่ามีความแปรผันสูง ตัวแปรแบบสุ่มที่

มี CV ใกล้ๆ 1 (เช่นระหว่าง 0.75 และ 1.33) ถือว่ามคีวามแปรผันปานกลาง

ตอนนี้เราจะพิจารณาเรื่องความแปรผันอย่างเฉพาะเจาะจง ตามที่มีส่วน

เกี่ยวข้องกับระบบปฏิบัติการ ดังที่เราให้ข้อสังเกตไว้ข้างต้น มีแหล่งของความแปรผัน

อยู่มากมายในระบบการผลิตและการบริการ บางแหล่งซึ่งจะถูกนำมาพิจารณาอย่าง

ละเอียดเพิ่มเติมในภายหลัง อย่างไรก็ตาม ในระดับของกระบวนการเดี่ยวๆ มีแหล่ง

ความแปรผันหลักๆ อยู่ 2 แหล่ง คือ (1) เวลาระหว่างการมาถึงของงาน และ (2) เวลา

ของกระบวนการที่มีประสิทธิผล เวลาระหว่างการมาถึงของงาน (Interarrival Times)

คือ เวลาระหว่างการมาถึงของสินค้าที่กระบวนการ ถ้าการมาถึงเกิดขึ้นในช่วงเวลาคงที่

(เช่น รถยนต์บนสายการผลิตจะมาถึงสถานีงานทุกๆ 58 วินาที) ความแปรผันจะต่ำ

มาก แต่เวลาการมาถึงระหว่างงานอาจได้รับผลกระทบจากคุณภาพของผู้ค้า นโยบาย

ด้านการจัดตารางกำหนดการทำงานหรือตารางการผลิต (Scheduling) ความแปรผันใน

กระบวนการต้นน้ำ และปัจจัยอื่นๆ ตัวอย่างเช่น ถ้าสายการผลิตถูกปิดไปเนื่องจาก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ปัญหาด้านคุณภาพ เวลาระหว่างการมาถึงครั้งสุดท้ายและครั้งต่อไปอาจนาน 30

นาทีหรือมากกว่านั้น เมื่อนำไปเปรียบเทียบกับค่าปกติซึ่งเท่ากับ 58 วินาที ความ

แตกต่างนี้แสดงถึงความแปรผันที่มีค่าค่อนข้างมาก

เวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผล (Effective Process Times) จะวัด

เป็นเวลาตั้งแต่เมื่อสินค้าพร้อมสำหรับการดำเนินการ (คือ ไม่ได้อยู่ล้าหลังสินค้าอื่นๆ อีก

ต่อไป) และเวลาที่ดำเนินการจนเสร็จสิ้น5 โปรดสังเกตว่าในนิยามนี้ เวลาของกระบวน-

การที่มีประสิทธิผลรวมถึงปัจจัยด้านลบด้วย เช่น ความล้มเหลวของเครื่องจักร เวลาการ

ติดตั้ง เวลาพักของผู้ปฏิบัติงาน หรืออะไรก็ตามที่เพิ่มเวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินการกับ

สินค้านั้นให้เสร็จสิ้นจากเวลาจริงๆ ของกระบวนการ ตัวอย่างเช่น ลองพิจารณาประสบ-

การณ์ในการบริจาคเลือด รอบเวลาของเราคือเวลาทั้งหมดที่เราต้องใช้ที่คลินิก รอแถว

คอย ถูกถ่ายเลือดออกมา และอื่นๆ เวลาของกระบวนการคือเพียงแค่เวลาตั้งแต่เราถึง

ต้นแถวคอยจนถึงเวลาที่เราบริจาคเลือดเสร็จ ถ้าหลังจากผู้บริจาคคนก่อนหน้าเรา

บริจาคเลือดเสร็จ พยาบาลหยุดพักไปทำความสะอาดพื้นที่ หรือออกไปเพื่อเติมอุปกรณ์

ใหม่ เวลาส่วนที่เพิ่มขึ้นมาจะรวมอยู่ในเวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผลด้วย สาเหตุ

ก็คือ ไม่มีความแตกต่างในเชิงปฏิบัติการระหว่างกรณีที่เราใช้เวลา 20 นาทีในการ

บริจาคเลือด กับการใช้เวลารอพยาบาล 10 นาทีเพื่อให้ทำหน้าที่อื่นๆ จนเสร็จแล้วใช้

เวลา 10 นาทีบริจาคเลือด (อาจมีความแตกต่างในทางการแพทย์ แต่เนื่องจากว่า

หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือเกี่ยวกับปฏิบัติการ เราจึงไม่สนใจความแตกต่างนั้น) ถ้าเรา

ต้องรอเวลาการทำความสะอาดนานมากก่อนที่จะทำการบริจาคได้จริงๆ เวลาของ

กระบวนการที่มีประสิทธิผลของเราอาจนานกว่าผู้บริจาคคนก่อนๆ หน้าเรามาก ผลลัพธ์

ก็คือ เวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผลในคลินิกอาจมีความแปรผันมาก แม้ว่า

เวลาการบริจาคจริงๆ จะค่อนข้างคงที่ก็ตาม

5 ถ้ามีแถวคอยในระบบอยู่เสมอ เวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผลจะสอดคล้องกับช่วงเวลาระหว่างผลผลิต แต่

เนื่องจากว่ากระบวนการอาจมีช่วงที่ว่างงานอยู่บ้าง มันจึงไม่ได้เป็นเช่นนั้น เวลาที่กระบวนการต้องว่างงานรอการมาถึง

ของสินค้าชิ้นต่อไป ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของเวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผล

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




แล้วแต่ต้องรอทรัพยากรหนึ่งให้พร้อมก่อนที่จะเริ่มกระบวนการได้ สาเหตุพื้นฐานของ

แถวคอยคือการขาดการประสานงานระหว่างการรับเข้าและกระบวนการ ถ้าการรับเข้า

ถูกปรับให้สอดคล้องและเข้ามาเมื่อการดำเนินการของสินค้าชิ้นก่อนหน้าเสร็จสิ้นพอดี ก็

จะไม่เกิดแถวคอย แต่ถ้ามีความแปรผันเกิดขึ้น (ไม่ว่าจะด้วยเวลาระหว่างการมาถึงของ

สินค้าหรือเวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผล) การรับสินค้าเข้ามาก็อาจเกิดขึ้นก่อน

ที่กระบวนการพร้อมรับมือได้ และก็จะเกิดแถวคอยขึ้น ภาพที่ 2.2 แสดงผังว่าความ

แปรผันของการรับเข้าหรือกระบวนการก่อให้เกิดแถวคอย และระบุรายการของสาเหตุที่

พบบ่อยที่สุดสำหรับความแปรผันแต่ละประเภทด้วย

เราสามารถเขียนคุณสมบัติพฤติกรรมพื้นฐานของแถวคอยที่สถานีได้ด้วย

หลักการดังต่อไปนี้:

แถวคอย : Queueing ในสถานีเดี่ยวที่ไม่จำกัดว่ามีสินค้าปริมาณมากเพียงใด

ที่คอยอยู่ได้ เวลาในการรอคอย (WT) เนื่องจากแถวคอยจะเป็นดังนี้:

WT = V x U x T

เมื่อ

V = ปัจจัยด้านความแปรผัน

U = ปัจจัยด้านอัตราการใช้ประโยชน์

T = เวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผลสำหรับสินค้าที่สถานี

ปัจจัยด้านความแปรผัน (Variability Factor) V คือผลลัพธ์ที่ค่อยๆ เพิ่มขึ้น

จากทั้ง CV (สัมประสิทธิ์การแปรผัน) ของเวลาระหว่างการมาถึง และ CV ของเวลา

กระบวนการที่มีประสิทธิผล ปัจจัยอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) U เป็นผลลัพธ์ที่

ค่อยๆ เพิ่มขึ้นของอัตราการใช้ประโยชน์ ซึ่งจะเพิ่มขึ้นจนถึงอนันต์เมื่ออัตราการใช้

ประโยชน์เข้าใกล้ 100% สมการข้างต้น ซึ่งเราเรียกว่า สมการ VUT บอกเราว่า เวลา

รอคอยเนื่องจากแถวคอยจะเป็นผลคูณ V U ของเวลากระบวนการจริง (T) เนื่องจากว่า

สินค้าที่สถานีถ้าไม่คอยอยู่ก็กำลังอยู่ระหว่างกระบวนการ เราสามารถเขียนสมการดัง

ต่อไปนี้ในฐานะที่เป็นผลที่ตามมาของหลักการแถวคอย คือ:

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




CT = WT + T = VUT + T

สมการเหล่านี้เป็นเพียงแค่ผลลัพธ์หลักในศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน เพราะว่า

สมการเหล่านี้ช่วยให้ความเข้าใจขั้นพื้นฐานและเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ต่อการ

พิจารณาสาเหตุหลักๆ ที่ก่อให้เกิดรอบเวลา9

ความเข้าใจแรกที่เราได้มาจากสมการ VUT คือ ความแปรผันและอัตราการใช้

ประโยชน์นั้นมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันและกัน ความแปรผันในระดับสูง (V) จะมีผลเสียมาก

ที่สุดที่สถานีซึ่งมีอัตราการใช้ประโยชน์สูง (U) หรือ จุดที่เป็นคอขวด ดังนั้น ด้วยกิจกรรม

ต่างๆ ที่สามารถลดอัตราการใช้ประโยชน์ได้และ/หรือลดความแปรผันได้ เราก็สามารถ

ลดแถวคอยได้ มากยิ่งไปกว่านั้น การลดความแปรผันจะมีประสิทธิผลมากที่สุดในจุดที่

เป็นคอขวด

เพื่อสร้างความเข้าใจเรื่องอื่นๆ เพิ่มเติม เราต้องระบุปัจจัยต่างๆ ที่กำหนดปัจจัย

U และ V เพิ่มเติม

ภาพที่ 2.2 การขาดการประสานงานระหว่างการรับเข้าและการดำเนินการในกระบวนการ

เนื่องจากความแปรผันที่ก่อให้เกิดแถวคอย

9 หาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับสมการ VUT และส่วนประกอบของสมการนี้ได้ใน Hopp และ Spearman (2000, บทที่ 8)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ปัจจัยด้านอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization Factor) เป็นผลลัพธ์ของอัตรา

การใช้ประโยชน์ของสถานี (สัดส่วนของเวลาที่สถานีกำลังทำงาน) ขณะที่โดยทั่วไปแล้ว

เราไม่สามารถหาค่าที่แน่นอนได้และค่าประมาณจะแปรเปลี่ยนไปตามธรรมชาติของ

สถานีนั้นๆ (เช่น สถานีนั้นประกอบไปด้วยกระบวนการเดี่ยวๆ หรือกระบวนการหลายๆ

กระบวนการที่ทำงานขนานกัน) ปัจจัยด้านอัตราการใช้ประโยชน์นั้นเป็นสัดส่วนของ

1/(1-u) ขณะที่ u คืออัตราการใช้ประโยชน์ของสถานี นี่หมายความว่าเมื่ออัตราการ

ใช้ประโยชน์เข้าใกล้ 100% เวลารอคอยเนื่องจากแถวคอยจะเข้าใกล้อนันต์ มากยิ่งไป

กว่านั้น ดังที่แสดงในภาพที่ 2.3 มันเกิดขึ้นในรูปแบบที่ไม่เป็นเชิงเส้น (Non-Linear) ด้วย

ภาพนี้ช่วยอธิบายหลักการเรื่องอัตราการใช้ประโยชน์ซึ่งเราได้กล่าวถึงในบทที่ 1 ในทาง

คณิตศาสตร์ บทสรุปหลักจากส่วนนี้คือ ถ้าเราไม่จำกัด WIP (เช่น ด้วยขีดจำกัดทางด้าน

กายภาพหรือตรรกะ) แถวคอยจะไวต่ออัตราการใช้ประโยชน์มากเมื่อสถานีรับงานเข้ามา

เกือบเต็มกำลังการผลิต

ปัจจัยด้านความแปรผันนั้นเป็นผลลัพธ์จากทั้งความแปรผันของการรับเข้าและ

การดำเนินการในกระบวนการ ตามที่วัดผลจาก CV ของเวลาระหว่างการรับเข้าและ

เวลาของกระบวนการ เป็นอีกครั้งหนึ่งที่ค่าที่แน่นอนจะขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของสถานี

ภาพที่ 2.3 ผลกระทบของอัตราการใช้ประโยชน์และความแปรผันต่อเวลารอคอยที่สถานี

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




โดยทั่วไปแล้วปัจจัย V นั้นจะเป็นสัดส่วนกับสัมประสิทธิ์การแปรผันยกกำลังสอง

(Squared Coefficient of Variation : SCV) ของทั้งเวลาระหว่างการมาถึงและเวลา

ของกระบวนการ

ภาพที่ 2.3 ยังแสดงถึงผลกระทบของความแปรผันที่กำลังเพิ่มขึ้นของกระบวน-

การและ/หรือการรับเข้า ของเวลารอคอยที่สถานี ในภาพนี้เราแสดงให้เห็นว่าเกิดอะไร

ขึ้นกับเวลารอคอยที่ 2 สถานีซึ่งเหมือนกันทุกอย่าง ยกเว้นว่าสถานีหนึ่งมีค่าสัมประสิทธิ์

V เท่ากับ 0.5 และอีกสถานีมีสัมประสิทธิ์ V เท่ากับ 2 ตามหลักการแถวคอย เวลารอ

คอยในระบบหลังจะสูงกว่าระดับอัตราการใช้ประโยชน์ใดๆ ก็ตาม 4 เท่าตัวเมื่อเทียบ

กับระบบแรก ตามที่เราเห็นได้จากภาพที่ 2.3 ทั้งหมดนี้มีผลทำให้เวลารอคอยในระบบ

ที่มี V = 2 “พุ่งสูงขึ้น” เร็วกว่ามากๆ ดังนั้น เพื่อทำให้มีเวลารอคอยระดับเดียว

กันได้ในทั้ง 2 ระบบ เราจะต้องดำเนินการกับระบบที่มี V = 2 ด้วยอัตราการใช้ประโยชน์

ระดับต่ำกว่ามากๆ เมื่อเทียบกับระดับอัตราการใช้ประโยชน์ของระบบที่มี V = 0.5


ร้านอาหาร

ร้านอาหารเป็นระบบการบริการที่ขึ้นอยู่กับทั้งความแปรผันของอุปสงค์และอุปทาน

ในด้านอุปสงค์ อย่างน้อยที่สุด การมาถึงของลูกค้าก็เป็นสิ่งที่คาดการณ์ ไม่ ได้ และในด้าน

อุปทาน เวลาที่ต้องใช้ ในการจัดอาหารให้ลูกค้าก็คาดการณ์ ไม่ ได้เช่นกัน ความแปรผันนี้

สามารถทำให้สมรรถนะลดลงได้ ใน 3 ทางด้วยกัน คือ (1) บังคับลูกค้าให้รอรับบริการ (2)

ลูกค้าอาจจากไป ถ้ารู้สึกว่าเวลารอคอยนานเกินไป ซึ่งทำให้สูญเสียการขายไปและอาจ

ทำลายความจงรักภักดีของลูกค้าด้วย และ (3) กำลังการผลิต (บริกร โต๊ะ ฯลฯ) อาจ

ว่างงานได้ หากร้านอาหารนั้นถูกสร้างให้มีขนาดเพื่อตอบสนองช่วงที่มีอุปสงค์สูงสุด

เพราะว่าธุรกิจร้านอาหารเป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงมาก ลักษณะที่แต่ละร้านจัดการกับความ

แปรผันอาจก่อให้เกิดความแตกต่างระหว่างความสำเร็จกับความล้มเหลวได้

เนื่องจากว่าความคาดหวังของลูกค้าไม่ ได้เหมือนกันสำหรับร้านอาหารทุกประเภท

รูปแบบการตอบสนองที่เฉพาะเจาะจงจึงหลากหลาย ตัวอย่างเช่น ในร้านอาหารจานด่วน

ลูกค้าคาดหวังที่จะไปที่ร้านได้ โดยไม่ต้องแจ้งล่วงหน้า (ดังนั้นความแปรผันของการมาถึงของ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ลูกค้าจึงสูง) และคาดหวังที่จะได้รับการบริการอย่างรวดเร็ว เพื่อที่จะตอบสนอง ร้าน

อาหารจานด่วนจึงทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อรักษาความแปรผันของกระบวนการให้อยู่ ในระดับ

ต่ำ ร้านประเภทนี้จะมีรายการอาหารจำกัดและมักไม่ส่งเสริมให้สั่งอาหารตามสั่ง ร้านแบบ

นี้จะเก็บอาหารไว้บนโต๊ะอุ่นอาหารเพื่อจะได้ ไม่ต้องคอยการประกอบอาหาร ร้านแบบนี้ ใช้

เครื่องบันทึกเงินแบบที่เรียบง่ายที่มีรูปอาหาร เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถดำเนินการคำสั่ง

ซื้อได้อย่างรวดเร็ว ไม่เฉพาะผู้ที่ ใช้แป้นคีย์บอร์ดตัวเลขและคำนวณเงินทอนได้อย่างคล่อง-

แคล่ว แต่แม้แต่กรณีที่มีความแปรผันต่ำมากในด้านของอุปทาน ความแปรผันในด้านอุปสงค์

จะทำให้แน่ ใจได้ว่าสัมประสิทธิ์ V ของร้านอาหารจานด่วนมีค่าค่อนข้างสูงแน่นอน เพื่อรักษา

ความรวดเร็ว ร้านอาหารประเภทนี้จึงมักเก็บกำลังการผลิตส่วนเกินไว้ ยกตัวอย่างเช่น เพื่อ

ตอบสนองต่อช่วงที่อุปสงค์เพิ่มขึ้นถึงจุดสูงสุด ร้านอาหารจานด่วนมักมีพนักงานเกินความ

จำเป็นในช่วงที่ธุรกิจดำเนินไปอย่างเชื่องช้าด้วย มากไปกว่านั้น ร้านแบบนี้มักสลับระดับ

กำลังการผลิตระหว่างปฏิบัติการต่างๆ เพื่อตอบสนองต่อช่วงที่อุปสงค์เพิ่มขึ้นเป็นระลอกด้วย

(เช่น พนักงานเปลี่ยนจากกิจกรรมการเตรียมอาหารที่หลังร้าน มาเพื่อประจำเคาน์เตอร์ที่

หน้าร้านเมื่อแถวคอยเริ่มยาว)

ในทางกลับกันกับร้านอาหารระดับสูงที่ลูกค้าไม่ ได้คาดหวังที่จะได้รับการบริการ

โดยไม่แจ้งล่วงหน้า ร้านอาหารสามารถลดความแปรผันในการมาถึงของลูกค้าได้มากโดยการ

รับจองล่วงหน้า แม้ว่ารายการอาหารที่มีหลากหลายมากกว่าจะทำให้มีความแปรผันใน

กระบวนการสูงกว่าในร้านอาหารจานด่วน แต่ความแปรผันในการมาถึงที่ต่ำกว่าหมายความ

ว่าร้านอาหารระดับสูงมีค่าสัมประสิทธิ์ V โดยรวมต่ำกว่า ดังนั้น ร้านอาหารระดับสูงมีเส้น

โค้งเวลาซึ่งเหมือนกับรูป V = 0.5 ในภาพที่ 2.3 ในขณะที่ร้านอาหารจานด่วนมีรูปเส้นโค้ง

เหมือนกับรูปที่มี V = 2 ผลก็คือ ร้านอาหารระดับสูงสามารถมีระดับอัตราการใช้ประโยชน์

ของพนักงานและสิ่งอำนวยความสะดวกสูงกว่า (ซึ่งเป็นสิ่งที่ดี เพราะพ่อครัวที่มีค่าตัวแพง

และบริกรชั้นสูงนั้นแพงเกินกว่าจะว่างงานได้เหมือนกับกุ๊กทอดอาหารในร้านอาหารจานด่วน)

ถึงแม้ว่าจะมีอัตราการใช้ประโยชน์สูงกว่า แต่ร้านอาหารระดับสูงมักมีเวลารอคอยต่ำกว่าใน

รูปของสัดส่วนของเวลาการบริการ ตัวอย่างเช่น เราอาจเสียเวลารอคอยโดยเฉลี่ย 2 นาที

สำหรับอาหารที่ ใช้เวลารับประทาน 20 นาทีในร้านอาหารจานด่วน ซึ่งสื่อว่า V x U = 0.1

(เวลารอคอยเท่ากับ 1 ใน 10 ของเวลาการบริการ) ในทางกลับกัน เราอาจรอ 5 นาที

สำหรับโต๊ะที่ ได้จองไว้เพื่อรับประทานอาหาร 100 นาที ซึ่งสื่อว่า V x U = 0.05 เห็นได้ชัด

ว่า ความแปรผันที่ลดลงจากการจองล่วงหน้ามีผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อสมรรถนะ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




การโทรศัพท์แจ้งเหตุฉุกเฉินเอง ทำให้มันเป็นเรื่องที่คาดการณ์ไม่ได้ ระบบนี้จึงมีความ

แปรผันของการรับเข้าสูงและมีปัจจัยด้านความแปรผันสูง ทางเดียวที่จะมีเวลารอคอย

สั้นได้ คือการรักษาปัจจัยด้านอัตราการใช้ประโยชน์ให้อยู่ในระดับต่ำ ซึ่งก็คือสิ่งที่ทีม

บริการรถพยาบาลทำจริงๆ ไม่ใช่เรื่องแปลกเลยหากรถพยาบาลมีอัตราการใช้ประโยชน์

ต่ำกว่า 10% เนื่องจากจำเป็นต้องตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว

ตัวอย่างที่กลับกันแบบสุดโต่ง คือ ของกระบวนการผลิตแบบที่มีความเป็น

อัตโนมัติสูง เช่น การเติมเครื่องดื่มลงภาชนะบรรจุแบบอัตโนมัติ ในกรณีนี้ กระป๋อง

จะถูกเติมอย่างรวดเร็ว (คือ ต่ำกว่า 1 วินาทีต่อกระป๋อง) และค่อนข้างสม่ำเสมอ ดังนั้น

จึงมีความแปรผันของกระบวนการน้อย กระบวนการเติมนี้จะป้อนโดยสายพานลำเลียงที่

หมุนด้วยอัตราที่ค่อนข้างคงที่เช่นกัน ดังนั้นจึงมีความแปรผันในการรับเข้าต่ำ ซึ่งสื่อว่า

ปัจจัยด้านความแปรผัน (V) มีค่าน้อยมากๆ ดังนั้น จึงมีความเป็นไปได้ที่จะกำหนด

อัตราการใช้ประโยชน์ให้ใกล้เคียงกับ 1 และยังมีเวลารอคอยต่ำได้


Toyota

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System : TPS) นั้นมีผลกระทบ

อย่างใหญ่หลวงต่อหลักปฏิบัติการการผลิตทั่วโลก หลักปฏิบัติอย่างเช่น Kanban, Kaizen

และ SMED (Single-minute Exchange of Die หรือการเปลี่ยนแม่พิมพ์ภายในหลักเดียว

ของนาที หรืออย่างรวดเร็ว) ล้วนได้รับความสนใจไม่น้อยในงานเขียนเรื่องการจัดการที่

โด่งดัง แต่ถ้าเราพิจารณาผลงานการตีพิมพ์ ในยุคแรกๆ เกี่ยวกับ TPS เราจะเห็นได้ชัดว่า

หลักการแถวคอยเป็นแก่นของสิ่งที่ Toyota ได้นำมาประยุกต์ ใช้งาน ตัวอย่างเช่น ในหนังสือ

ต้นแบบของเขา Taiichi Ohno บิดาของ TPS เริ่มต้นบรรยายถึงระบบด้วยงานเขียนที่เต็มไป

ด้วยหัวข้อที่ชื่อว่า “การสร้างการไหลของการผลิต” “การปรับเรียบการผลิต” และ “ภูเขาควร

เตี้ยและหุบเขาควรตื้น” (Ohno 1988) หัวข้อเหล่านี้ล้วนชี้ถึงประเด็นว่า วิธีเดียวที่กระบวน-

การผลิตจะปฏิบัติงานด้วยเวลารอคอยต่ำ (และจากกฎของ Little มีสินค้าคงคลังต่ำด้วยเช่น

กัน) คือการทำให้กระบวนการมีความแปรผันต่ำ การขจัดความแปรผันในการรับเข้าที่แต่ละ

สถานีเป็นพื้นฐานของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (เช่นเดียวกับ Just-in-Time ลีน และ

บรรดาชื่ออื่นๆ ของแนวทางนี้)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ขณะที่ Ohno รับรู้ถึงความจำเป็นที่ต้องทำให้กระบวนการมีการไหลที่ราบรื่น เขา

ยังเล็งเห็นด้วยว่าความแปรผันของอุปสงค์เป็นความจริงที่ต้องเผชิญในชีวิตการทำธุรกิจ เพื่อ

ที่จะชดเชย Toyota ได้เน้นหนักที่การปรับการผลิตให้ราบรื่น ซึ่งก็คือ พวกเขาได้นำค่า

พยากรณ์อุปสงค์ของทั้งเดือนมาแบ่งออกให้ปริมาณการผลิตและส่วนผสมของสินค้าที่จะ

ผลิตที่วางแผนเหมือนกันสำหรับทุกๆ วัน และ (ที่จริงแล้ว) เหมือนกันในแต่ละชั่วโมงด้วย ถ้า

อุปสงค์รายเดือนจำเป็นต้องผลิตรถยนต์แบบซีดาน 75% โรงงานก็ควรจะผลิตรถยนต์แบบ

ซีดาน 75% ในทุกชั่วโมง การทำเช่นนี้ช่วยให้หลีกเลี่ยงการผลิตเป็นระลอกใหญ่ซึ่งจะเกิดขึ้น

หากตัวถังรถยนต์แต่ละประเภทต้องผลิตออกมาเป็นชุดหรือ Batch (เช่น ตัวถังแบบซีดานชุด

หนึ่ง ตามด้วยตัวถังแบบหลังคาแข็ง ตามด้วยตัวถังแบบแวก้อน)

แน่นอนว่าการป้อนงานเข้าสถานีหนึ่งด้วย “สายธาร” ของงานที่คงที่ ช่วยให้แน่ ใจ

ได้ว่าสถานีต่อไปจะรับงานเข้ามาแบบคงที่ด้วยเช่นกัน ถ้าสถานีต้นทางมีความแปรผันของ

กระบวนการต่ำ ดังนั้น Toyota จึงได้เน้นที่การลดความแปรผันในด้านเวลากระบวนการด้วย

ขั้นตอนงานมาตรฐาน การควบคุมคุณภาพ การบำรุงรักษาแบบป้องกันอย่างสมบูรณ์แบบ

การลดเวลาการติดตั้งเครื่องจักร และส่วนอื่นๆ ที่ผนวกอยู่ ใน TPS ล้วนมีเป้าหมายอยู่ทีก่าร

ลดความแปรผันของกระบวนการ ด้วยการใช้วิธีการต่างๆ เหล่านี้ร่วมกับมาตรการปรับ

ให้การผลิตราบเรียบมากขึ้น Toyota จึงสามารถทำให้มีความแปรผันของการรับเข้าต่ำมาก

ที่แต่ละสถานีตลอดทั้งระบบการผลิต ด้วยตรรกะที่แสดงในภาพที่ 2.3 ทั้งหมดนี้ทำให้

Toyota สามารถดำเนินกระบวนการของตนด้วยระดับอัตราการใช้ประโยชน์ระดับสูงได้ และมี

เวลารอคอยและสนิคา้คงคลงัในระดบัตำ่ มากยิง่ไปกวา่นัน้ วธิหีลากหลายวธิทีี ่Toyota ใชข้จดั

ความแปรผันออกจากกระบวนการของตนเป็นสิ่งที่ลอกเลียนแบบได้ยาก Toyota จึงสามารถ

รักษาความได้เปรียบเชิงการแข่งขันจากปฏิบัติการของตัวเองได้นานหลายทศวรรษ แม้ว่าจะ

เป็นบริษัทที่ถูกนำมาเทียบเคียงอย่างเข้มข้นที่สุดในโลกก็ตาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การจัดชุดของงาน

º · ·Õè 3


ในที่สุดแล้วความล่าช้าเนื่องจากการจัดชุด

จะเพิ่มขึ้นเป็นสัดส่วนกับขนาดของชุด(LotSize)

3.1 บทนำ

มีปฏิบัติการจำนวนมากที่ทำเป็นชุด (Batch) กระบวนการพ่นสีอาจพ่นสี

รถยนต์สีแดงหลายคันก่อนที่จะสลับไปพ่นสีน้ำเงิน เลขานุการอาจเก็บงานถ่ายเอกสาร

ไว้หลายงานก่อนเดินไปที่ห้องถ่ายเอกสารเพื่อจะถ่ายเอกสาร โรงหล่ออาจบรรจุชิ้นงาน

หลายชิ้นเข้าไปในเตาอบพร้อมๆ กันเพื่ออบให้ร้อน พนักงานประจำรถยกอาจยอมรอให้

ชิ้นส่วนที่ผ่านกระบวนการแล้วสะสมกันหลายชิ้น ก่อนที่เคลื่อนย้ายจากปฏิบัติการหนึ่ง

ไปยังอีกปฏิบัติการหนึ่ง จำนวนของงานที่คล้ายคลึงกันและนำมาทำพร้อมกัน ตาม

ลำดับหรือในเวลาเดียวกัน จะถูกเรียกว่าขนาดชุด(BatchSizeหรือLotSize)

เพราะเหตุใดจึงมีการทำงานเป็นชุด? คำตอบนั้นง่ายมาก คือ กำลังการผลิต

(Capacity) โดยส่วนใหญ่แล้วการดำเนินการกับสินค้าชุดหนึ่งมักมีประสิทธิภาพ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การจัดชุดของงาน 6362SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 3


มากกว่าการดำเนินการกับทีละชิ้น มีสาเหตุพื้นฐานอยู่ 3 ประการที่ทำให้การจัดชุดของ

งานช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้ คือ

1. หลีกเลี่ยงการปรับตั้ง การปรับตั้ง (Setup) หรือการปรับเปลี่ยนเครื่องจักร

(Changeover) คือ ปฏิบัติการใดก็ตามที่ต้องทำก่อนเริ่มต้นทำงานชุดนั้น (เช่น การ

ทำความสะอาดปืนพ่นสี การเดินไปที่ห้องถ่ายเอกสาร ฯลฯ) ขนาดของชุดงานยิ่งใหญ่

เท่าไร ก็ยิ่งมีการปรับตั้งลดลงเท่านั้น จึงมีกำลังการผลิตที่เสียไปกับเวลาการปรับตั้ง

ลดลง

2. ช่วยปรับปรุงจังหวะ ในบางปฏิบัติการ โดยเฉพาะปฏิบัติการที่ต้องทำด้วย

ตวัเองหรอืมอื มคีวามเปน็ไปไดท้ีจ่ะเกดิ “จงัหวะ” ทีด่ไีด ้ขณะทีท่ำงานซึง่มลีกัษณะคลา้ยๆ

กันติดต่อกัน ตัวอย่างเช่น เลขานุการอาจทำงานถ่ายเอกสารได้เร็วขึ้น ถ้างานเหล่านี้

ทำเป็นชุดแทนที่จะทำแยกจากกัน สาเหตุก็คือ การเคลื่อนไหวที่ทำซ้ำๆ มักขจัดขั้นตอน

ส่วนเกินออกไป เราอาจมองได้ว่าการเคลื่อนไหวส่วนเกินเป็นเหมือนขั้นตอนการปรับตั้ง

ที่ทำก่อนเริ่มงานชุดนั้นที่ถูกขจัดออกไป แต่เนื่องจากว่าการเคลื่อนไหวเหล่านี้ไม่ได้

ชัดเจนเหมือนกับการปรับตั้งจากการทำความสะอาด และอาจต้องทำซ้ำหลายครั้งก่อน

จะเสร็จสิ้น เราจึงแยกการปรับปรุงจังหวะออกจากการหลีกเลี่ยงการปรับตั้ง

3. การดำเนินกระบวนการพร้อมๆ กัน บางกระบวนการมีธรรมชาติที่เป็น

งานชุดอยู่ในตัวของมันเองอยู่แล้ว เพราะสามารถดำเนินการกับสินค้าชุดหนึ่งได้เร็ว

เท่ากับการดำเนินการกับสินค้าหน่วยเดียว ตัวอย่างเช่น การอบด้วยความร้อนอาจ

ใช้เวลา 3 ชั่วโมงไม่ว่าเตาอบจะบรรจุด้วยชิ้นส่วน 1 หรือ 100 ชิ้น ในทำนองเดียวกัน

ชิ้นส่วนที่ถูกเคลื่อนย้ายไปมาระหว่างปฏิบัติการด้วยรถยกอาจใช้เวลาเท่ากัน ไม่ว่า

ปริมาณที่เคลื่อนย้ายจะเป็น 1 ชิ้นหรือเต็มระวางบรรจุ เห็นได้ชัดว่า ขนาดชุดยิ่งใหญ่

มากเท่าไร กำลังการผลิตของปฏิบัติการที่ตามมาก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

เนื่องจากว่ามีความแตกต่างกันในทางกายภาพ เราจึงแยกแยะระหว่างงาน

ชุดแบบทำพร้อมกัน (SimultaneousBatch) ซึ่งสินค้าผ่านกระบวนการพร้อมกัน และ

งานชุดแบบทำต่อเนื่องกัน (Sequential Batch) ซึ่งสินค้าจะผ่านกระบวนการ

ทีละชิ้นระหว่างการปรับตั้งแต่ละครั้ง ถึงแม้ว่าปัจจัยที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพจากการ

จัดชุดของงานมีอยู่หลากหลาย แต่กลไกพื้นฐานนั้นเหมือนกัน ขนาดชุดที่มีขนาดใหญ่

เพิ่มกำลังการผลิตแต่ก็เพิ่มเวลารอคอยงานชุด (Wait-for-batch Time) (เวลาในการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




รวบรวมชุดของงาน) หรือเวลารอคอยในชุด (Wait-in-batch Time) (เวลาที่ต้องใช้ใน

การดำเนินการแต่ละชุด) หรือทั้งคู่ ทางเลือกในเรื่องการทำงานเป็นชุดคือเลือกทางใด

ทางหนึ่งระหว่างกำลังการผลิต (Capacity) กับรอบเวลา (Cycle Time)

3.2 งานชุดแบบทำพรอมกัน

เราจะเริ่มโดยการพิจารณาทางเลือกที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งใน

เรื่องงานชุดแบบทำพร้อมกัน (Simultaneous Batch) กล่าวคือ เราจะพิจารณา

ปฏิบัติการที่สินค้าถูกดำเนินการพร้อมกันเป็นชุด และเวลากระบวนการไม่ได้ขึ้นอยู่กับ

จำนวนของสินค้าในกระบวนการ (ตราบใดที่ขนาดของชุดไม่ได้เกินจำนวนสินค้าที่

สามารถอยู่ในกระบวนการได้) สถานการณ์นี้แสดงอยู่ในภาพที่ 3.1 ตัวอย่างของงานชุด

แบบทำพร้อมกัน ได้แก่ ปฏิบัติการอบด้วยความร้อนและช่วงระยะทดลอง (Burn-in)

การขนส่งชิ้นส่วนเป็นชุดระหว่างกระบวนการ และการแสดงวีดีโอฝกอบรมให้กับกลุ่ม

พนักงาน เป็นต้น ไม่ว่าจะนำไปประยุกต์ใช้กับสิ่งใดก็ตาม จุดประสงค์ของงานชุดแบบ

ทำพร้อมกันคือการใช้กำลังการผลิตของกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล

ภาพที่3.1กลไกของงานชุดแบบทำพร้อมกัน

โปรดสังเกตว่างานชุดแบบทำพร้อมกัน มีคุณสมบัติของทั้งกระบวนการที่

ทำงานชุด (Process Batch) (จำนวนสินค้าที่ผ่านกระบวนการพร้อมกันที่สถานีหนึ่ง)

และการเคลื่อนย้ายงานชุด (Move Batch) (จำนวนสินค้าที่เคลื่อนย้ายพร้อมกัน

ระหว่างสถานี) จากมุมของปฏิบัติการ การอบชิ้นงานด้วยความร้อนในเตาอบและ

การเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนที่ผ่านกระบวนการแล้วระหว่างกระบวนการต่างๆ นั้นไม่แตกต่าง

กัน ทั้งคู่เป็นตัวอย่างของปฏิบัติการงานชุดแบบทำพร้อมกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ความสัมพันธ์ขั้นพื้นฐานที่อยู่เบื้องหลังพฤติกรรมของงานชุดแบบทำพร้อมกัน

คือ ผลของขนาดชุดต่ออัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) อัตราการใช้ประโยชน์ซึ่งเป็น

สัดส่วนของเวลาที่กระบวนการนั้นทำงาน สามารถคำนวณได้ดังนี้:

อัตราการใช้ประโยชน์=อัตราขาเข้า


เนื่องจากว่ากระบวนการงานชุดจะใช้เวลาคงที่โดยไม่ขึ้นอยู่กับขนาดชุด กำลัง

การผลิตจึงเท่ากับ:

กำลังการผลิต=ขนาดชุด

เวลาของกระบวนการ

ดังนั้น:

อัตราการใช้ประโยชน์=อัตราขาเข้าxเวลาของกระบวนการ

ขนาดชุด

เพื่อให้ระบบมีเสถียรภาพ อัตราการใช้ประโยชน์ต้องต่ำกว่า 100% ซึ่งจำเป็น

ต้องให้

ขนาดชุด>อัตราขาเข้าxเวลาของกระบวนการ

ขณะที่มันช่วยให้เราคำนวณหาขนาดชุดขั้นต่ำที่จำเป็นเพื่อที่จะทำงานตาม

อัตราผลผลิตให้ทัน การดำเนินการงานชุดที่ทำงานพร้อมกันด้วยขนาดชุดที่มากกว่า

ค่าขั้นต่ำคงเป็นแนวทางที่มีเหตุผลดี สาเหตุก็สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่การวิเคราะห์

ข้างต้นช่วยทำให้กระจ่าง คือ อัตราการใช้ประโยชน์จะแปรผกผันกับขนาดชุด เพราะว่า

เรารู้จากบทที่ 1 และ 2 ว่ารอบเวลาจะเพิ่มขึ้นเมื่ออัตราการใช้ประโยชน์เพิ่มขึ้น ดังนั้น

เราคงคาดหวังว่าการเพิ่มขนาดชุดจะลดรอบเวลา นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อขนาดชุดที่เพิ่มขึ้น

ไม่ได้ทำให้สินค้าต้องคอยขณะที่รอรวมเป็นชุดอยู่ ตัวอย่างเช่น ถ้างานทั้งชุดมาถึง

พร้อมๆ กัน ก็จะไม่มีสินค้าชิ้นใดต้องคอยและรอบเวลาจะลดลงเมื่อขนาดชุดลดลง

อย่างไรก็ตาม ถ้าชิ้นส่วนมาถึงทีละชิ้น ในกรณีของการทำงานงานชุดแบบทำพร้อมกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ตอนนี้ ลองสมมติว่ามีการปรับตั้งขดลวดความร้อนแบบเหนี่ยวนำชุดใหม่ที่

สามารถอบชิ้นงาน 1 ชิ้นในเวลา 0.5 นาที ดังนั้น กำลังการผลิตเท่ากับชิ้นงาน 120 ชิ้น/

ชั่วโมง ซึ่งเท่ากับขนาดของเตาอบและมากกว่าอัตราผลผลิต ถ้าเราไม่สนใจผลจากแถว

คอยอีกครั้งหนึ่ง เวลาเฉลี่ยของกระบวนการจะเท่ากับ 0.5 นาที หรือ 0.00833 ชั่วโมง

ดังนั้น จากกฎของ Little WIP เฉลี่ยจะเท่ากับ 100 x 0.00833 = 0.833 ชิ้น แม้ว่าเรา

รวมแถวคอยเข้าไปในทั้ง 2 กรณี จะเห็นได้ชัดเจนว่า WIP และรอบเวลาของปฏิบัติการ

แบบทีละชิ้นจะต่ำกว่าของปฏิบัติการแบบงานชุดอย่างมาก พฤติกรรมนี้เป็นต้นกำเนิด

ของเป้าหมายการมี “ขนาดชุดเท่ากับ 1 ชิ้น” ของการผลิตแบบลีน

3.3 งานชุดแบบทำต่อเนื่องกัน

ปฏิบัติการที่เป็นงานชุดแบบทำต่อเนื่องกัน (Sequential Batch) คือ ปฏิบัติการ

ที่ดำเนินการกับสินค้าอย่างต่อเนื่องกัน (ทีละชิ้น) แต่จำเป็นต้องใช้เวลาในการปรับตั้ง

หรือเปลี่ยนแปลงปรับแต่งก่อนที่จะเปลี่ยนไปดำเนินการกับสินค้าประเภทต่อไป สถาน-

การณ์นี้ถูกแสดงไว้ในภาพที่ 3.2 ตัวอย่างคลาสสิคคือแม่พิมพ์แบบเจาะที่สามารถพิมพ์

ชิ้นส่วนที่เหมือนกันทุกชิ้นจากแผ่นโลหะด้วยอัตราความเร็วสูงมาก แต่อาจว่างงานเป็น

ระยะเวลานานขณะที่กำลังเปลี่ยนแม่พิมพ์เพื่อผลิตชิ้นส่วนประเภทอื่น การตัดสินใจว่า

จะดำเนินการผลิตชิ้นส่วนประเภทหนึ่งจำนวนกี่ชิ้นก่อนที่จะสลับไปผลิตอีกประเภทเป็น

การตัดสินใจเรื่องขนาดชุด (Batch Size) (หรือปริมาณงาน) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ

เลือกระหว่างกำลังการผลิตและรอบเวลา

ภาพที่3.2กลไกของงานชุดแบบทำต่อเนื่องกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ข้อสังเกตแรกคือ ขนาดชุดขั้นต่ำของงานที่ช่วยให้ปฏิบัติการทำงานได้ทันกับ

อัตราการรับงานเข้ามา คือ:

BSIZE > ARATE x ST

= 10 x 1

= 30 1 – ARATE x PT 1 – (10 x (4/60))

ดังนั้น ขนาดชุดต้องมีค่าอย่างน้อย 30 อย่างไรก็ตาม เนื่องจากว่าอัตราการใช้

ประโยชน์นั้นยังคงอยู่ในระดับสูงเมื่อขนาดชุดเท่ากับ 30 จึงเกิดแถวคอยเกิดขึ้นมาก

พอสมควร ภาพที่ 3.4 แสดงให้เห็นว่า สำหรับกรณีนี้ รอบเวลาจะมีค่าต่ำที่สุดได้เมื่อ

ใช้ขนาดชุดเท่ากับ 63 ด้วยขนาดชุดนี้ รอบเวลารวมจะมีค่าประมาณ 33 ชั่วโมง

ขนาดชุดที่เท่ากับ 63 นั้นนับว่าขนาดใหญ่มากและมีผลทำให้เกิดความล่าช้า

จากการรอคอยงานให้ครบชุดสูงมากพอควร ถ้าเราลดเวลาการปรับตั้งเครื่องจักร (ST)

ได้ครึ่งหนึ่ง คือเหลือ 30 นาที ขนาดชุดขั้นต่ำของงานก็จะลดลงครึ่งหนึ่งด้วย คือเหลือ

15 และขนาดชุดที่จะลดรอบเวลาให้เหลือน้อยที่สุดจะลดลงเหลือ 31 รอบเวลารวมที่

ขนาดชุดระดับนี้จะลดลงจาก 33 ชั่วโมง เหลือ 16.5 ชั่วโมง

ภาพที่3.4ผลกระทบของการลดเวลาการปรับตั้งเครื่องจักรต่อการทำงานเป็นชุดแบบต่อเนื่องกัน

และต่อรอบเวลา

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING





ทางแยกบนถนน

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าไฟฟ้าดับทำให้สัญญาณไฟจราจรที่ทางแยกที่จอแจแห่งหนึ่งเกิด

ดับลงไป?จะมีเปลี่ยนเป็นป้ายสัญญาณหยุดชั่วคราวและการจราจรจะติดขั้นหลายช่วงตึกใน

ทุกด้าน

เพราะเหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น? เนื่องจากมารยาทการจราจรที่ทางแยกซึ่งมีป้ายหยุด

ทำให้คนขับรถขับผ่านไปทีละคันคันหนึ่งขับผ่านทางแยกไปทางตะวันออก-ตะวันตกและอีก

คันขับไปทางทิศเหนือ-ใต้ขนาดชุดจะเท่ากับ1แต่ก็มีเวลาการปรับตั้ง(คือเวลาตอบสนอง

และการเร่งเครื่อง)เข้ามาเกี่ยวข้องกับรถยนต์แต่ละคันด้วยดังนั้นขนาดชุดเท่ากับ1จึงมี

ขนาดเล็กเกินไป เวลาการปรับตั้งที่เป็นส่วนเกินทำให้ระบบทำงานหนักเกินไปและทำให้การ

จราจรก่อตัวติดขัด

ที่ตรงกันข้ามกับปัญหาไฟทางแยกที่ล้มเหลวคือสถานการณ์ที่มีไฟจราจรใช้การได้

แต่มีช่วงไฟเขียวนานเกินไปในแต่ละทิศทาง เป็นอีกกรณีหนึ่งที่ทำให้เกิดจราจรติดขัด แต่

คราวนี้เป็นเพราะรถยนต์อีกด้านต้องรอสัญญาณไฟเขียวเป็นระยะเวลานานขนาดชุดมีขนาด

ใหญ่เกินไปซึ่งก่อให้เกิดความล่าช้าอยู่ ไม่น้อยขณะที่รอให้ขนาดชุดครบจำนวน

การปรับแต่งไฟจราจรให้ ได้เหมาะสมที่สุด หรือมีเวลาเฉลี่ยของการรอคอยน้อย

ที่สุด เป็นปัญหาที่คล้ายกับปัญหาของการหาขนาดชุดเพื่อจะลดรอบเวลาให้ ได้ต่ำที่สุดใน

ปฏิบัติการแบบทำงานเป็นชุด โดยเนื้อแท้ของมันแล้ว ทางเลือกที่ต้องเลือกทางใดทางหนึ่ง

จะเหมอืนกบัทีแ่สดงไว้ ในภาพที่ 3.3 โชคดทีีว่ศิวกรดา้นการจราจรกร็ูเ้กีย่วกบัทางเลอืกนีแ้ละ

(โดยปกติแล้ว)กำหนดไฟจราจรไว้อย่างเหมาะสม

ภาพที่ 3.5 แสดงให้เห็นผลกระทบที่เกิดขึ้นกับความสัมพันธ์ระหว่างรอบเวลา

และขนาดชุด เมื่อมีขนาดชุดในการขนถ่ายเท่ากับ 1 เส้นโค้งด้านบนจะแทนกรณีที่มี

เวลาการปรับตั้งเครื่องจักร 30 นาทีจากภาพที่ 3.4 ขณะที่เส้นโค้งด้านล่างแทนกรณีที่ชิ้น

ส่วนถูกเคลื่อนย้ายไปทางปลายน้ำทีละชิ้นเมื่อเสร็จกระบวนการที่สถานีกัดชิ้นงานแล้ว

เนื่องจากว่าชิ้นส่วนแต่ละชิ้นไม่จำเป็นต้องรอเพื่อนร่วมชุดของมัน รอบเวลารวมจึง

ลดลงได้ด้วยหลักปฏิบัตินี้ นั่นคือ การแบ่งขนาดชุดเพื่อการเคลื่อนย้าย (Move

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




Batch Splitt ing) ในระบบที่มีเวลาการปรับตั้งเครื่องจักรสูงและมีขนาดชุดของ

กระบวนการใหญ่ การลดขนาดชุดในการเคลื่อนย้ายสามารถมีผลกระทบต่อรอบเวลา

รวมได้มาก

3.4 การจัดชุดของงานแบบหลายผลิตภัณฑ์

เนื้อหาข้างต้นได้ชี้ให้เห็นประเด็นหลักแล้วว่า โดยหลักแล้ว การทำงานเป็นชุด

คือการสมดุลระหว่างกำลังการผลิต (Capacity) และความล่าช้า (Delay) ถ้าสินค้าทุก

หน่วยเหมือนกันหมด ปัญหาก็จะเป็นเพียงแค่การหาขนาดชุดที่คงที่ซึ่งช่วยให้มีสมดุลที่

ค่อนข้างดี อย่างไรก็ตาม ในระบบส่วนใหญ่ สินค้า (ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า ชุดข้อมูล ฯลฯ) ไม่

ได้เหมือนกันทุกหน่วย ดังนั้น นอกเหนือจากการหาสมดุลระหว่างกำลังการผลิตและ

ความล่าช้าแล้ว เรายังต้องตอบปัญหาว่าจะแยกแยะขนาดชุดแต่ละขนาดระหว่างสินค้า

แต่ละประเภทอย่างไรด้วย

แนวทางที่นิยมใช้กับปัญหาการจัดชุดของงานคือ แบบจำลองปริมาณสั่งซื้อ

ที่คุ้มค่าทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Order Quantity : EOQ)1 แบบจำลองนี้

(ซึ่งนำเสนอในบทที่ 7) พยายามหาสมดุลระหว่างต้นทุนการถือครอง (Holding Cost)

(ซึ่งเป็นสัดส่วนกับสินค้าคงคลัง และดังนั้นจึงเป็นสัดส่วนกับรอบเวลาด้วย) และต้นทุน

ในการปรับตั้งเครื่องจักร ในสถานการณ์ของการสั่งซื้อ ซึ่งต้นทุนในการสั่งซื้อสินค้าชุด

หนึ่งๆ เป็นค่าคงที่ (คือ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดของคำสั่งซื้อ) และแต่ละคำสั่งซื้อเป็นอิสระ

ต่อกัน (คือ มาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบคนละราย) แบบจำลอง EOQ อาจมีประโยชน์มากใน

การกำหนดขนาดชุด

อย่างไรก็ตาม ในกรณีของการผลิต ซึ่ง “ต้นทุน” ของการปรับตั้งเครื่องจักร เป็น

เพียงตัวแทนของกำลังการผลิตเท่านั้น EOQ อาจนำไปสู่ปัญหาได้ ก่อนอื่นใด ไม่มี

หลักประกันอะไรว่าขนาดชุดที่ได้มาจากแบบจำลอง EOQ จะใช้งานได้จริง (เช่น อาจทำ

ให้อัตราการใช้ประโยชน์เกิน 100%) แม้ว่าจะใช้งานได้จากมุมของกำลังการผลิต การ

สร้างตารางกำหนดการผลิตจริงๆ จากค่า EOQ อาจเป็นเรื่องที่ยากมาก ตัวอย่างเช่น

1 รายละเอียดเกี่ยวกับแบบจำลอง EOQ สามารถหาอ่านได้ในหนังสือขั้นพื้นฐานเกือบทุกเล่มเกี่ยวกับการจัดการ

การดำเนินงาน รวมถึง Hopp และ Spearman (2000, บทที่ 2), Nahmias (1997, บทที่ 4) และ Silver, Pyke และ

Peterson (1998, บทที่ 5)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ภาพที่3.7ตารางกำหนดการทำงานเป็นชุดซึ่งเวลาการปรับตั้งเครื่องจักรลดลงครึ่งหนึ่ง

หลักการในชีวิตจริง TursJoist MacMillan

TrusJoist MacMillan (TJM) เป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ ไม้แบบพิเศษที่เรียกว่าParallam® โดยการตัดไม้เป็นแถบเล็กๆ แล้วบีบอัดเข้าด้วยกันด้วยกาวในแม่พิมพ์ ไมโครเวฟผลลัพธ์ที่ ได้คือคานที่มีความแข็งแรงเท่ากันตลอดทั้งท่อนเรียกว่า “Billet” ซึ่งสามารถเลื่อยออกเป็นชิ้นๆที่มีความกว้างความหนาและความยาวต่างกันได้ เพื่อที่จะหลีกเลี่ยงความสูญเปล่า TJM จะตัดผลิตภัณฑ์สุดท้ายออกจาก Billet ที่มีขนาดความกว้างต่างกันอย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะเปลี่ยนขนาดความกว้างของ Billet ในกระบวนการ จำเป็นต้องทำความสะอาดและตั้งแม่พิมพ์ ใหม่ ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ ใช้เวลานาน ดังนั้น เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียกำลังการผลิตส่วนเกินไปกับการปรับตั้งเครื่องจักรTJMจึงดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ความกว้างระดับหนึ่งเป็นชุดที่มีขนาดใหญ่พอสมควร (โดยปกติแล้ว หมายถึงผลิตต่อเนื่องหลายวัน)ก่อนที่จะสลับแม่พิมพ์ ไปที่ความกว้างระดับอื่น

ปัญหาของการตัดสินใจว่าจะดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละแบบนานเพียงใดก่อนจะปรับตั้งเครื่องจักรอีกครั้ง คล้ายกับสถานการณ์การผลิตเป็นชุดที่มีผลิตภัณฑ์หลายแบบซึ่งกล่าวถึงในบทนี้ ขณะที่ TJM สามารถใช้ตารางกำหนดการทำงานแบบวนรอบได้ (เช่น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




กำหนดลำดับของผลิตภัณฑ์ และผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละแบบตามลำดับนี้ ไประยะหนึ่ง ก่อนที่จะเริ่มใหม่ตั้งแต่ต้น) แต่สถานการณ์ที่เราได้กล่าวถึงไปแล้วแสดงให้เห็นว่าวิธีการนี้ ไม่มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น ลองสมมติว่า TJM กำลังพิจารณาการดำเนินกระบวนการทั้งหมด 2 รอบในเดอืนนัน้ เพือ่ใหด้ำเนนิการผลติคานทีร่ะดบัความกวา้งแตล่ะขนาด 2 ชดุแตถ่า้สมมติต่อไปว่า มีคานระดับความกว้างหนึ่งที่มีความต้องการน้อยมาก การดำเนินการผลิตเพื่ออุปสงค์ทั้งเดือนสำหรับคานระดับความกว้างนี้ ในชุดเดียวเพื่อหลีกเลี่ยงการปรับตั้งเครือ่งจกัรดจูะสมเหตสุมผล การปรบัตัง้เหลา่นีอ้าจนำไปใชด้ำเนนิการผลติผลติภณัฑท์ีร่ะดบัความกว้างซึ่งมีความต้องการสูงได้ถึง 3 รอบ เพื่อลดการก่อตัวสะสมของสินค้าคงคลังซึ่งเกิดขึ้นในช่วงระหว่างเดือน หรืออาจตัดออกไปเลยเพื่อลดอัตราการใช้ประโยชน์ของแม่พิมพ์สิ่งที่สำคัญคือการคิดในแง่ของการกระจายเวลาปรับตั้งเครื่องจักรให้กับผลิตภัณฑ์ทุกแบบคงไม่ ได้ช่วยใหม้ตีารางกำหนดการทำงานทีด่กีวา่การคดิในแงข่องการกำหนดขนาดชดุขนาดตา่งๆสำหรบัการดำเนินการผลิต

ระบบของ TJM นั้นมีช่องโหว่หนึ่งที่น่าสนใจและเป็นโอกาสที่จะลดการปรับตั้งเครื่องจักรได้มากขึ้นอีก เนื่องจากParallamเป็นผลิตภัณฑ์สำหรับการก่อสร้างอุปสงค์จึงเปน็ไปตามฤดกูาลในชว่งฤดหูนาวอปุสงคท์ัง้หมดจะตำ่กวา่กำลงัการผลติแตช่ว่งฤดใูบไมผ้ลิและต้นฤดูร้อนอุปสงค์จะสูงกว่ากำลังการผลิตไปมากผลก็คือTJMจะเก็บสินค้าคงคลังไว้ในช่วงนอกฤดูกาลเพื่อที่จะได้ตามอุปสงค์ ในช่วงฤดูที่มีความต้องการสูงได้ทัน ความเข้าใจทั่วๆ ไปคงพิจารณาให้สะสมสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่นิยมมากที่สุดเพราะว่าน่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่ขายได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เนื่องจากว่าการปรับตั้งเครื่องจักรมผีลกระทบต่อตารางเวลาการทำงานมาก จึงอาจมีสาเหตุที่ทำให้เราตัดสินใจสวนทางกับความเข้าใจทั่วไป

เพื่อให้เห็นภาพ ลองสมมติว่าผลรวมของอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์ที่ตัดมาจาก Billetขนาดความกว้างระดับหนึ่งเป็นเพียงเสี้ยวหนึ่งของอุปสงค์รวม ถ้า TJM ผลิตจำนวนส่วนใหญ่ (เช่น 75หรือ 80%) ของปริมาณที่ ได้พยากรณ์ ไว้สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้แต่ละแบบในช่วงฤดูกาลที่มีความต้องการสูง TJM ก็สามารถเลี่ยงการดำเนินการกับผลิตภัณฑ์ความกว้างระดับนี้ ได้นานถึงช่วงกลางๆของฤดูกาลนั้นนั่นคือTJMสามารถตอบสนองคำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ได้จากสินค้าคงคลังด้วยการที่ ไม่จำเป็นที่ต้องเปลี่ยนมาผลิตBilletขนาดความกว้างนี้ TJM จะสามารถเลี่ยงการปรับตั้งที่ ใช้เวลานานได้ส่วนหนึ่ง และใช้เวลาที่เหลือเพิ่มขึ้นผลิตผลิตภัณฑ์อื่นๆที่เป็นที่ต้องการได้

ในอุตสาหกรรมที่แข่งขันกันด้านราคาอย่างเช่นไม้และผลิตภัณฑ์ก่อสร้างการใช้หลักการของการจัดชุดของงานอย่างชาญฉลาด อาจสร้างความแตกต่างได้มากในด้านผลกำไรและการอยู่รอดในระยะยาว

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การไหล


ศาสตร์เกี่ยวกับสายการผลิต

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การไหล 8584SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 4

การไหล

º ท ที่ 4

การไหล

การไหลของกระบวนการ คือ ลำดับของกระบวนการและ

จุดจัดเก็บที่สินค้าต้องผ่าน เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า

4.1 บทนำ

สมรรถนะของระบบปฏิบัติการใดๆ ก็ตามจะประเมินได้ตามวัตถุประสงค์ ซึ่ง

อาจเกี่ยวข้องกับการแสวงหากำไร (เช่น ในระบบการผลิต) การบริการลูกค้า (เช่น ระบบ

บริการสาธารณะ) หรือการชนะสงคราม (เช่น ในระบบทางการทหาร) ความสัมพันธ์ขั้น

พื้นฐานระหว่างวัตถุประสงค์ของระบบและปฏิบัติการทางกายภาพของมันคือการไหล

ของกระบวนการ (Process Flow) ซึ่งประกอบกันเป็นระบบการผลิตหรือระบบ

โซ่อุปทาน สำหรับจุดประสงค์ของเรา เราจะนิยามการไหล1 ดังนี้:

1 ตลอดหนังสือทั้งเล่ม เราจะใช้คำว่า การไหลของกระบวนการ การไหล เสนทางการไหล และสายการผลิต โดยมี

ความหมายเหมือนกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

การไหลของกระบวนการ : Process Flow การไหลของกระบวนการ (หรือ

เรียกสั้นๆ ว่าการไหล) คือ ลำดับของกระบวนการและจุดจัดเก็บที่สินค้าต้อง

ผ่าน เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า

ตัวอย่างเช่น สายการผลิตประกอบไปด้วยหลายสถานีที่เรียงต่อกัน และที่งาน

ต่างๆ ต้องไหลผ่าน โรงพยาบาลประกอบไปด้วยลำดับปฏิบัติการที่ต่อเนื่องกันหลาย

ปฏิบัติการ (การรับเข้า การดูแลภายในห้อง การเตรียมการผ่าตัด การผ่าตัด การพักฟื้น

ฯลฯ) ที่คนไข้ต้องผ่าน ธนาคารมีลำดับปฏิบัติการต่างๆ ที่เงินไหลผ่าน การทำความ

เข้าใจเกี่ยวกับการไหลเป็นพื้นฐานสำหรับการออกแบบและการจัดการระบบปฏิบัติการ

อย่างมีประสิทธิผล

ในระดับของการไหล มาตรวัดสมรรถนะดังต่อไปนี้มีผลมากที่สุดต่อสมรรถนะ

ของระบบโดยรวม:

อัตราผลผลิต (Throughput : TH) คือ อัตราที่สามารถดำเนินการผลิตสินค้า

ได้ดี (ไม่มีตำหนิ) ต่อหน่วยเวลา เช่น ปริมาณเหล็กกล้าที่ผลิตเป็นตันต่อวัน

รถยนต์ที่ประกอบได้ต่อกะ หรือลูกค้าที่ได้รับบริการต่อชั่วโมง เป็นตัวอย่างของมาตรวัด

ด้านอัตราผลผลิต โปรดสังเกตว่า การไม่รับผลิตภัณฑ์ที่มีตำหนิเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

เพราะว่าผลิตภัณฑ์ที่มีตำหนิต้องมีการแก้ไขงานหรือผลิตใหม่ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของอัตรา

ผลผลิตด้วย

รอบเวลา (Cycle Time : CT) คือ เวลาระหว่างการปล่อยสินค้าเข้าไปใน

การไหล (เส้นทางการไหล) จนถึงเวลาเสร็จสิ้น ในการไหลที่ผลิตชิ้นส่วนย่อย รอบเวลา

จะวัดเวลาตั้งแต่ดึงวัตถุดิบมาจากคลังสินค้าจนถึงเวลาที่ส่วนประกอบนั้นถูกวางในที่

วางสินค้าคงคลังชั่วคราว ในการไหลที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย รอบเวลาจะวัดเวลา

ตั้งแต่เมื่อสินค้าเริ่มต้นการไหลจนถึงเวลาที่สินค้านั้นถูกเก็บเป็นสินค้าคงคลังของสินค้า

สำเร็จรูปหรือถูกจัดส่งให้กับลูกค้า

งานระหว่างกระบวนการ (Work In Process : WIP) คือ การวัดสินค้า

คงคลังในเส้นทางการไหล โดยทั่วไปแล้ว WIP ไม่ได้นับสินค้าคงคลังที่เป็นวัตถุดิบ

หรือสินค้าสำเร็จรูป อย่างไรก็ตาม สำหรับการไหลที่ตัดผ่านหลายกระบวนการ WIP อาจ

รวมถึงสินค้าคงคลังในที่วางชั่วคราวด้วย แม้ว่าการนิยามจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของ

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

การไหลอาจยืดหยุ่น แต่เป็นเรื่องสำคัญมากที่จะใช้นิยามเดียวกันกับทั้ง WIP และ CT

เพื่อให้เหมือนกัน

เรารู้มาจากบทที่ 1 ว่า มาตรวัดเหล่านี้เกี่ยวข้องกันด้วยกฎของ Little โดยที่

WIP = TH x CT แต่ยังมีความสัมพันธ์กันในแง่อื่นๆ ด้วยหรือไม่? ตัวอย่างเช่น TH ได้รับ

ผลกระทบจาก WIP อย่างไร? ถ้าเราลด WIP ในการไหลเส้นทางหนึ่ง (เช่น โดยการใช้

Kanban) โดยที่ไม่ปรับเปลี่ยนอย่างอื่นเลย ผลผลิตจะเป็นอย่างไร? เราคงเห็นได้ชัดแล้ว

ว่า เนื่องจาก WIP และ TH เป็นมาตรวัดสมรรถนะที่สำคัญ คำถามเหล่านี้จึงเป็นคำถาม

สำคัญ

กฎของ Little ที่เขียนในรูปของ TH = WIP / CT ยังเสนอด้วยว่า อัตราผล-

ผลิตระดับเดียวกันสามารถเกิดขึ้นได้จากทั้ง WIP สูงและ CT ที่ยาวนาน หรือ WIP

ต่ำและ CT สั้น แล้วขอบเขตนี้กว้างเพียงใด? มีปัจจัยอะไรบ้าง ที่ทำให้ระบบสามารถมี

ระดับอัตราผลผลิตสูงได้โดยที่มี WIP ต่ำ? คำถามเหล่านี้ที่เป็นรากฐานของหลัก

ปฏิบัติการผลิตแบบลีนก็เป็นคำถามสำคัญเช่นกัน ก่อนทำความเข้าใจว่าจะใช้หลัก

ปฏิบัติเหล่านี้ออกแบบการไหลที่มีประสิทธิภาพสูงได้อย่างไร เราต้องเข้าใจพื้นฐาน

ว่าการไหลมีพฤติกรรมอย่างไรก่อน

4.2 คุณสมบัติของการไหล

ขั้นแรกในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับการไหล คือ การระบุพฤติกรรมพื้นฐาน

ของการไหลให้เรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อที่จะทำเช่นนี้ เราจะเปรียบเทียบระหว่าง

การไหลกับสายพาน เพราะสายธารของสินค้าที่ไหลผ่านลำดับของกระบวนการมีพฤติ-

กรรมที่คล้ายกับสายธารของสินค้าที่ถูกเคลื่อนย้ายไปด้วยสายพานที่เคลื่อนที่ (ภาพ

ที่ 4.1) พฤติกรรมขั้นพื้นฐานของสายพานจะอธิบายได้ด้วยตัวแปร 2 ตัว คือ อัตรา

การวางสินค้าที่ด้านต้นทาง และถูกนำออกไปจากปลายสายพาน และเวลาที่ต้องใช้

ในการเคลื่อนสินค้าให้ไปถึงปลายสายพาน ในทำนองเดียวกัน พฤติกรรมการไหลของ

กระบวนการจะขึ้นอยู่กับตัวแปร 2 ตัวเช่นกัน คือ

อัตราคอขวด (Bottleneck Rate : BNR) คือ กำลังการผลิตของการไหล

(เช่น อัตราการทำงานของกระบวนการที่มีอัตราการใช้ประโยชน์สูงสุด) นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

ภาพที่ 4.2 การผลิตเหรียญ

โปรดสังเกตว่าในสายการผลิตนี้ อัตราการดำเนินการของทุกสถานีเหมือนกัน

และมีค่าเท่ากัน คือ 1 เหรียญสำหรับทุกๆ 2 นาที หรือ 0.5 เหรียญ/นาที เนื่องจากว่า

เหรียญทุกเหรียญจะต้องผ่านทุกการปฏิบัติการ ทุกสถานีจึงเป็นคอขวดและอัตราคอขวด

คือ BNR = 0.5 เหรียญ/นาที เวลาดิบของกระบวนการคือเวลาที่เหรียญหนึ่งต้องใช้ใน

การผ่านสายการผลิตที่ว่างเปล่า ซึ่งก็คือ RPT = 8 นาที

เราจะแสดงคุณลักษณะด้านสมรรถนะของ Penny Fab ในรูปของมาตรวัด

พื้นฐาน 3 ตัว คือ อัตราผลผลิต WIP และรอบเวลา และจะพิจารณาความสัมพันธ์

ระหว่างทั้ง 3 มาตรวัดนี้ด้วย เพื่อทำเช่นนี้ เราจะทำการทดลองทฤษฎีโดยการรักษา

ให้ WIP ในสายการผลิตมีค่าคงที่และสังเกตอีก 2 มาตรวัด ตัวอย่างเช่น สำหรับระดับ

WIP เท่ากับ 1 เราจะปล่อยเหรียญเพนนีเปล่าๆ ไปที่ด้านหน้าของสายการผลิต 1 เหรียญ

และรอจนกว่ามันผ่านปฏิบัติการทั้งหมดจึงปล่อยอีกเหรียญเข้าไปในกระบวนการ

เนื่องจากว่าเหรียญแต่ละเหรียญใช้เวลาดำเนินการทั้งหมด 8 นาที อัตราผลผลิตจึง

เท่ากับ 1 เหรียญต่อทุกๆ 8 นาที หรือ TH = 0.125 เหรียญ/นาทีและรอบเวลาเท่ากับ

CT = 8 นาที

เมื่อเราเพิ่มระดับ WIP เป็น 2 เหรียญ เราจะเริ่มโดยการปล่อยเหรียญเปล่า

เข้าไปในระบบ 2 เหรียญ แล้วจึงรอและปล่อยเหรียญเปล่าเข้าไปในระบบทุกครั้งที่

มีเหรียญที่ผลิตเสร็จแล้วผ่านสายการผลิตออกมา ถึงแม้ว่าเหรียญเปล่าเหรียญที่ 2 จะ

ต้องคอย 2 นาทีถึงจะไปถึงสถานี H-Stamp ได้ (เพราะว่ามันถูกปล่อยเข้าสายการผลิต

ต่อจากเหรียญเปล่าเหรียญแรกทันที) นี่คือผลชั่วขณะที่เกิดขึ้นซึ่งจะไม่เกิดขึ้นอีกหลัง

จากที่เริ่มทดลองแล้ว เราคงเห็นได้ว่าในระยะยาว เหรียญจะตามกันออกมาจากสายการ

ผลิต โดยใช้เวลา 8 นาที และมีผลผลิต 2 เหรียญทุกๆ 8 นาที ดังนั้น TH = 0.25 เหรียญ/

นาทีและ CT = 8 นาที

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

สมรรถนะในกรณีที่ดีที่สุด : Best-Case Performance การไหลของ

กระบวนการใดก็ตามที่มีอัตราคอขวด BNR เวลาดิบของกระบวนการ RPT

และระดับของงานระหว่างกระบวนการ WIP จะม ี

TH min { WIP

, BNR }

RPT

CT max { RPT,

WIP }

BNR

4.4 สมรรถนะในกรณีที่เลวรายที่สุด

ตัวอย่าง Penny Fab ช่วยให้เราได้เห็นว่าการไหลจะเป็นอย่างไรในสถาน-

การณ์ที่ดีที่สุด แต่ไม่มีระบบการผลิตใดในโลกความเป็นจริงที่ดำเนินการภายใต้สภาพ

แวดล้อมแบบนี้ อย่างที่เราได้เน้นในบทที่ 2 เกือบทุกกระบวนการจะเกี่ยวข้องกับความ

แปรผันระดับใดระดับหนึ่ง ซึ่งลดสมรรถนะของกระบวนการลง ดังนั้นคำถามที่เราต้อง

สนใจคือ การไหลจะมีสมรรถนะย่ำแย่ได้มากเพียงใด? หรือ TH ขั้นต่ำและ CT สูงสุดที่

สามารถเกิดขึ้นกับระดับ WIP ที่ได้ระบุไว้คือเท่าใด เมื่อรู้ตัวแปร BNR และ RPT?

เพื่อที่จะตอบคำถามนี้ ลองพิจารณาสายการผลิตที่แสดงในภาพที่ 4.4 ซึ่ง

เราเรียกว่า Nickel Fab (การผลิตเหรียญนิคเกิล) ในทำนองเดียวกับ Penny Fab คือ

สายการผลิตนี้จะผลิตเหรียญนิคเกิลขนาดยักษ์เพื่อใช้ในพาเรดวันชาติอเมริกา แต่ที่ไม่

เหมือนกับ Penny Fab คือ สายการผลิตนี้ใช้กระบวนการผลิต 3 ขั้นตอน (H-Stamp,

T-Stamp, Finishing) และไม่ได้เป็นสายการผลิตที่สมดุล (Unbalanced Line)

H-Stamp และ T-Stamp ใช้เวลา 1 นาที/เหรียญ ขณะที่การตกแต่งหรือ Finishing ใช้

เวลา 2 นาที ดังนั้น อัตราคอขวดคือ BNR = 0.5 เหรียญ/นาที และเวลาดิบของ

กระบวนการคือ RPT = 4 นาที WIP วิกฤต (CWIP) คือ:

CWIP = BNR x RPT = 0.5 x 4 = 2 เหรียญนิคเกิล

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

โปรดสังเกตว่าสิ่งที่แตกต่างกับ Penny Fab คือ WIP วิกฤตไม่ได้เท่ากับจำนวนของสถานีในสายการผลิต สายการผลิตแบบที่ไม่สมดุลมักมี WIP วิกฤตต่ำกว่าจำนวนสถานี เพราะทุกสถานีไม่จำเป็นต้องทำงาน 100% ให้ได้อัตราผลผลิตสูงสุดในสภาพ-แวดล้อมที่เป็นกรณีที่ดีที่สุด ในกระบวนการ Nickel Fab เหรียญเพียง 2 เหรียญก็เพียงพอสำหรับการเติมสายการผลิตนี้จนเต็มแล้ว เพราะว่า H-Stamp และ T-Stamp สามารถดำเนินการได้จนเสร็จภายในเวลาที่กระบวนการ Finishing ต้องใช้ในการผลิตเหรียญนิคเกิล

ตอนนี้ให้เราลองทดลองแนวคิดของเราเพื่อหาคำตอบว่าสมรรถนะจะย่ำแย่ได้ เพียงใดสำหรับ WIP ระดับหนึ่งๆ ในทำนองเดียวกับกระบวนการ Penny Fab เราจะ สมมติว่าระดับ WIP ถูกยึดไว้เป็นค่าคงที่ โดยการยอมให้เหรียญใหม่เข้าสู่สายการผลิต ได้เมื่อมีเหรียญที่ถูกผลิตจนเสร็จเท่านั้น มากยิ่งไปกว่านั้น เราจะจินตนาการว่าตัวเองผ่านสายการผลิตไปพร้อมๆ กับเหรียญนิคเกิลเหรียญหนึ่ง เห็นได้ชัดว่า รอบเวลาที่เลวร้ายที่สุดจะเกิดขึ้นถ้าทุกครั้งที่เราไปถึงสถานี เราพบว่ามีเหรียญอีกเหรียญที่อยู่ในแถวคอยข้างหน้าเรา (ภาพที่ 4.5) ทางหนึ่งที่กรณีนี้อาจเกิดขึ้นได้คือถ้าเหรียญทุกเหรียญ ในสายการผลิตถูกเคลื่อนย้ายไปพร้อมกันระหว่างแต่ละสถานี (เช่น บนรถยกเหรียญ นิคเกิล) ภายใต้สภาพแวดล้อมแบบนี้ ถ้ามีเหรียญนิคเกิลในสายการผลิต w เหรียญ เวลาที่ต้องใช้ผ่านแต่ละสถานีเท่ากับ w คูณด้วยเวลาของกระบวนการที่สถานีนั้น ดังนั้นรอบเวลา (CT) จะเท่ากับ w คูณด้วยเวลารวมของกระบวนการ หรือ w x RPT และจากกฎของ Little

TH = WIP

= w

= 1

CT w x RPT RPT

เนื่องจากว่าไม่มีกรณีใดจะเลวร้ายได้มากกว่านี้แล้ว เราจึงสามารถระบุอีกหลักการหนึ่งที่กำกับการไหลของกระบวนการได้ว่า

ภาพที่ 4.4 Nickel Fab

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

4.5 สมรรถนะของกรณีที่เลวรายที่สุดที่ใชการได

กรณีที่เลวร้ายที่สุดนั้นแยจริงๆ แต่ว่ามันไม่ได้เป็นมาตรวัดสำหรับการเทียบ

เคียงระบบจริงที่ใช้การได้มากเท่าใดนัก การไหลของกระบวนการไม่จำเป็นต้องใกล้เคียง

กับกรณีที่เลวร้ายที่สุดเพื่อจะเหลือช่องว่างให้ปรับปรุงได้ เพื่อให้ตัวอย่างการเปรียบ-

เทียบที่สมจริงมากขึ้น เราขอแนะนำ กรณีที่เลวร้ายที่สุดที่ใช้การได้ (Practical Worst

Case : PWC) ตัวอย่าง PWC จะเกิดขึ้นกับสายการผลิตที่เป็นไปตามเงื่อนไข 3 ข้อดัง

ต่อไปนี้ คือ:

1. การไหลที่สมดุล ทุกสถานีในเส้นทางการไหลนั้นมีกำลังการผลิตเท่ากัน

เพราะเห็นได้ชัดว่าการเพิ่มกำลังการผลิตของสถานีใดก็ตามจะช่วยสมรรถนะได้โดยขึ้น

อยู่กับ TH และ CT จากพฤติกรรมที่เลวร้ายที่สุดจะทำให้เราได้ค่าอัตราคอขวด หรือ

BNR ซึ่งจะเกิดขึ้นเมื่อทุกสถานีทำงานด้วยอัตราการทำงานนี้เท่านั้น (และจึงเป็นคอขวด

ด้วยเช่นกัน)

2. มีสถานีใหบริการแบบเดี่ยวๆ (Single-server Station) ทุกสถานีที่

ประกอบไปด้วยจุดบริการแบบเดี่ยวๆ หรือเพียงจุดเดียว สามารถทำงานได้กับสินค้า

เพียงทีละหน่วย ถ้ามีสถานีหนึ่งที่มีจุดบริการหลายจุดทำงานแบบขนานกัน เมื่อมีจุดให้

บริการจุดหนึ่งเกิดล่าช้า สินค้าจะสามารถไหลไปยังจุดให้บริการอื่นๆ ได้ต่อไป (นี่คือ

สาเหตุที่ธนาคารต่างๆ มักจัดพนักงานธนาคารทำงานแบบขนานกันเพื่อให้บริการลูกค้า

ใน 1 แถวคอย เมื่อพนักงานคนหนึ่งติดพันกับธุรกรรมหนึ่งที่ใช้เวลานาน ลูกค้าก็จะถูกจัด

เส้นทางให้ไปรับบริการจากพนักงานธนาคารคนอื่นๆ โดยอัตโนมัติ) ดังนั้น การไหลของ

กระบวนการที่มีสถานีให้บริการจุดเดียวจะมีสมรรถนะย่ำแย่กว่า (มี CT สูงกว่า) การไหล

ในกรณีที่มีสถานีให้บริการแบบหลายจุด

3. ความแปรผันคอนขางสูง เวลาในกระบวนการของสินค้าที่ทุกสถานีนั้น

แปรผันมากจนส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของเวลาของกระบวนการนั้นเท่ากับเวลาเฉลี่ย

ของกระบวนการ ค่าสัมประสิทธิ์การแปรผัน (CV) ของทุกกระบวนการนั้นเท่ากับ 1

เช่นเดียวกัน แม้ว่านี่จะไม่ได้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด (เราอาจมี CV > 1) แต่

ก็เป็นระดับความแปรผันที่ค่อนข้างสูงสำหรับกระบวนการส่วนใหญ่ในโลกความเป็นจริง

อย่างที่เราได้ให้ข้อสังเกตไว้ในตารางที่ 2.1 ว่า โดยปกติแล้วต้องมีสาเหตุบางอย่างนอก

เหนือจากเวลาการดำเนินการของกระบวนการจริงๆ (เช่น เวลาการปรับตั้งเครื่องจักร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

ความล้มเหลวของสถานีงาน การขาดแคลนพนักงาน ฯลฯ) ที่จะทำให้เวลาของกระบวน-

การที่มีประสิทธิผลมีความแปรผันมากขนาดนี้

เพื่อแสดงว่าพฤติกรรมของกรณีที่เลวร้ายที่สุดที่ใช้การได้เป็นอย่างไร ให้ลอง

พิจารณาตัวอย่างที่ 3 คือ Dime Fab (การผลิตเหรียญไดม์) ซึ่งผลิตเหรียญไดม์ขนาด

ยักษ์ (ไม่มีใครรู้ว่าเพื่ออะไร!) กระบวนการ Dime Fab นี้มี 4 สถานีเหมือนกับ Penny

Fab (H-Stamp, T-Stamp, Rim, Deburr) และมีเวลากระบวนการเท่ากัน (2 นาทีที่

ทุกสถานี) ดังนั้น อัตราคอขวดคือ BNR = 0.5 และเวลาดิบของกระบวนการคือ

RPT = 8 นาที เหมือนกับ Penny Fab อย่างไรก็ตาม สิ่งที่แตกต่างกับ Penny Fab คือ

เวลาของกระบวนการใน Dime Fab นั้นแปรผันได้ (ที่จริงแล้ว มีความแปรผันมากจน

CV ของเวลากระบวนการในทุกสถานีเท่ากับ 1) ดังนั้น Dime Fab จึงสอดคล้อง

กับเงื่อนไขทั้ง 3 ด้านของกรณีที่เลวร้ายที่สุดที่ใช้การได้

ภาพที่ 4.7 อัตราผลผลิตและรอบเวลา เทียบกับ WIP ในกระบวนการ Dime Fab

สมรรถนะของ Dime Fab แสดงอยู่ในภาพที่ 4.7 พร้อมกับสมรรถนะในกรณีที่

ดีที่สุดและเลวร้ายที่สุดของสายการผลิตนี้ โปรดสังเกตว่าที่ระดับ WIP แต่ละระดับ กรณี

ที่เลวร้ายที่สุดที่ใช้การได้ (PWC) จะมีอัตราผลผลิตมากกว่ากรณีที่เลวร้ายที่สุด แต่ต่ำ

กว่ากรณีที่ดีที่สุด เนื่องจากสมมติฐาน 3 ข้อที่เราใช้นิยามกรณีที่เลวร้ายที่สุดที่เป็น

ไปได้สื่อถึงพฤติกรรมที่ขาดประสิทธิภาพพอสมควร เราจึงตั้งชื่อพื้นที่ระหว่าง PWC

และกรณีที่เลวร้ายที่สุดว่าเป็น “พื้นที่ส่วนที่เลวร้าย” พื้นที่ระหว่าง PWC และกรณีที่ดี

ที่สุดคือ “พื้นที่ส่วนที่ดี” หรือถ้าจะอธิบายอีกแบบหนึ่งคือ การไหลของกระบวนการที่

ตกอยู่ในพื้นที่ส่วนที่เลวร้ายจะเป็นกระบวนการที่น่าจะมีโอกาสในการปรับปรุงสูงมาก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

3 สำหรับเนื้อหาการหาอัตราผลผลิตของกรณีที่เลวร้ายที่สุดที่เป็นไปได้ในฐานะที่เกิดขึ้นจาก WIP โปรดอ่านใน Hopp

และ Spearman (2000, บทที่ 7)

กระบวนการที่ตกอยู่ในพื้นที่ส่วนที่ดี ก็จะเป็นกรณีที่การปรับปรุงคงมีผลเพียงเล็กน้อย จึง

น่าจะพิจารณาหาโอกาสการปรับปรุงอื่นๆ แทน

เมื่อพิจารณาในเชิงคุณภาพ เราเห็นได้จากภาพที่ 4.7 ว่า PWC นั้นใกล้เคียง

กับกรณีที่ดีที่สุดมากกว่ากรณีที่เลวร้ายที่สุด ดังนั้น เพื่อให้เรียกว่า “ดี” ได้ การไหล

ของกระบวนการไม่ควรจะตกอยู่ใกล้กับกรณีที่เลวร้ายที่สุด เพื่อจะนิยามคำว่า “ดี” ได้

อย่างแม่นยำ เราสามารถใช้ประโยคดังต่อไปนี้สื่อได้ว่าผลผลิตของ PWC3 คือ

สมรรถนะของ PWC อัตราผลผลิตของการไหลของกระบวนการที่มีอัตรา

คอขวด (BNR) และเวลาดิบของกระบวนการ (RPT) ที่เปนไปตามเงื่อนไขของ

กรณีที่เลวร้ายที่สุดที่เปนไปได้ คือ:

THPWC

= WIP

x BNR WIP + CWIP – 1

เมื่อ CWIP = BNR x RPT เท่ากับ WIP วิกฤต

4.6 การเทียบเคียงภายใน

สูตร THPWC

เป็นแนวทางการเทียบเคียงภายใน (Internal Benchmark)

การไหลของกระบวนการที่เรียบง่ายมาก (คือ การเปรียบเทียบสมรรถนะเทียบกับขีด

ความสามารถทางทฤษฎี) โปรดสังเกตว่ามันแตกต่างจากการเทียบเคียงภายนอก

(External Benchmark) ซึ่งเป็นมาตรฐานหนึ่งของการเปรียบเทียบที่อิงกับสมรรถนะของ

ระบบอื่น เพื่อประเมินการเทียบเคียงภายใน เราต้องหาตัวแปร 4 ตัวดังต่อไปนี้ คือ อัตรา

คอขวด (BNR) เวลาดิบของกระบวนการ (RPT) ระดับงานระหว่างกระบวนการเฉลี่ย

(WIP) และอัตราผลผลิตจริง (TH) ด้วยตัวแปร 3 ตัวแรก เราสามารถคำนวณหา THPWC

ได้ ถ้า TH > THPWC

การไหลก็จะตกอยู่ในพื้นที่ส่วนที่ดี ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น การไหลจะตก

อยู่ในพื้นที่ส่วนที่เลวร้าย

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

เพื่อแสดงตัวอย่างการใช้งานของสูตร PWC ในฐานะที่เป็นเครื่องมือเทียบเคียง

ภายใน เราสามารถพิจารณาการไหลของกระบวนการในภาพที่ 4.8 ซึ่งเป็นตัวแทนของ

ระบบการป้อนคำสั่งซื้อของบริษัทผู้ผลิตตู้เก็บของในสำนักงาน การเปลี่ยนคำสั่งซื้อ

ของลูกค้าให้กลายเป็นคำสั่งผลิตของโรงงานมีขั้นตอนที่แตกต่างกัน 6 ขั้นตอน กำลัง

การผลิตและเวลาที่ใช้ของแต่ละขั้นตอนถูกแสดงไว้ในภาพที่ 4.8 โปรดสังเกตว่ากำลัง

การผลิตของสถานีแบบเดี่ยวไม่จำเป็นต้องเป็นไปในทางตรงข้ามกับเวลาเฉลี่ยของ

กระบวนการ (เวลาของกระบวนการนาน ไมไ่ดห้มายความวา่จะมกีำลงัการผลติตำ่เสมอ -

ผู้แปล) ตัวอย่างเช่น การออกแบบเชิงวิศวกรรม (Engineering Design) ใช้เวลา 8

ชั่วโมง แต่มีกำลังการผลิตเท่ากับ 2 งาน/ชั่วโมง สาเหตุก็คือ เมื่อนักออกแบบแต่ละคน

ทำงานนี้จะใช้เวลาเฉลี่ย 8 ชั่วโมง แต่มีนักออกแบบทำงานพร้อมกัน (ขนานกัน) 16 คน

ดังนั้น กำลังการผลิตจึงเท่ากับ 16(1/8) = 2 งาน/ชั่วโมง

คอขวดของระบบการป้อนคำสั่งซื้ออยู่ที่ส่วนของการออกแบบเชิงวิศวกรรม

เพราะว่ามีกำลังการผลิตต่ำที่สุดและคำสั่งทุกคำสั่งต้องผ่านกระบวนการนี้ นี่หมาย

ความว่าการออกแบบเชิงวิศวกรรมจะมีอัตราการใช้ประโยชน์สูงสุดเมื่อเทียบกับทุก

กระบวนการในเส้นทางการไหล ดังนั้น อัตราคอขวดคือ BNR = 2 คำสั่ง/ชั่วโมง เวลาดิบ

ภาพที่ 4.8 ระบบการป้อนคำสั่งซื้อ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

4.7 การกระจายความแปรผัน

เมื่อรู้อัตราคอขวด (BNR) และเวลาดิบของกระบวนการ (RPT) ยังมีอีก 2

ปัจจัยที่ลดสมรรถนะของกระบวนการในกรณีที่ดีที่สุด นั่นคือ ความแปรผัน (Variability)

และการจัดชุดของงาน (Batching) สาเหตุที่สายการผลิต PWC มีอัตราผลผลิตสำหรับ

ระดับ WIP หนึ่งๆ ต่ำกว่าสายการผลิตในกรณีที่ดีที่สุด คือ PWC มีเวลาของกระบวนการ

ที่แปรผันมาก สาเหตุที่สายการผลิตในกรณีที่เลวร้ายที่สุดมีอัตราผลผลิตต่ำกว่า PWC

เมื่อมีระดับ WIP เท่ากันคือ มันมีขนาดชุดในการเคลื่อนย้ายที่สูงมากๆ (คือ เท่ากับระดับ

WIP) เรารู้มาจากบทที่ 2 และ 3 ว่าความแปรผันและการจัดชุดของงานทำให้สมรรถนะ

ของสถานีแบบเดี่ยวๆ ลดลง ไม่น่าประหลาดใจเลยที่มันลดสมรรถนะของการไหลด้วย

เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของความแปรผันและการจัดชุดของงานนั้นเกิดขึ้น

น้อยกว่าในกรณีของการไหล เมื่อเทียบกับสถานีแบบเดี่ยวเพราะว่าพฤติกรรมเหล่านี้

กระจายตัวไประหว่างแต่ละสถานี ในกรณีของการจัดชุดของงาน เราจะเห็นผลของมัน

ได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น ถ้าทุกสถานีในสายการผลิตดำเนินการและเคลื่อนย้าย

สินค้าเป็นชุด ดังนั้น เวลารอคอยที่เกิดขึ้นจากการจัดชุดของงานจะคือผลรวมของเวลา

รอคอยในแต่ละสถานี งานแต่ละชุดจะกระจายตัวออกจากสถานีหนึ่งไปยังอีกสถานีหนึ่ง

เช่นเดียวกับเวลาการคอยที่มันก่อให้เกิดขึ้นด้วย

การกระจายความแปรผันในเส้นทางการไหลไม่ได้ชัดเจนเท่ากับการกระจาย

ตัวของงานชุด แต่ก็เกิดขึ้นจริงๆ และมีผลที่ทำลายสมรรถนะเหมือนๆ กัน เพื่อให้เห็น

ตัวอย่าง ลองพิจารณาสถานีที่ต้องพบกับทั้งความแปรผันของการไหล (เช่น ความ

แปรผันของเวลาระหว่างการมาถึงของสินค้าที่สถานี) และความแปรผันของ

กระบวนการ (เช่น ความแปรผันของเวลากระบวนการที่สถานี) สถานีนี้ส่งความแปรผัน

ไปยังสถานีถัดไปในเส้นทางการไหลด้วยการทำให้เวลาระหว่างผลผลิตแปรผัน เนื่องจาก

ว่าเวลานี้จะกลายเป็นเวลาระหว่างการมาถึงของงานที่สถานีต่อไป ความแปรผันเหล่านี้

จึงก่อให้เกิดความล่าช้าจากแถวคอยที่สถานีปลายน้ำ

อย่างเช่นที่เราคาดการณ์ไว้ ความแปรผันของการไหลขาออกจากสถานีจะ

ขึ้นอยู่กับทั้งความแปรผันของการไหลขาเข้าและความแปรผันของกระบวนการที่เกิดขึ้น

จากตัวสถานีนั้นเอง แต่สัดส่วนระหว่างทั้งปัจจัยทั้งสองจะเป็นผลมาจากอัตราการใช้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

ประโยชน์ (Utilization) ของสถานี ภาพที่ 4.9 แสดงให้เห็นตัวอย่างนี้ ฝั่งด้านซ้าย

ของภาพที่ 4.9 แสดงพฤติกรรมของสถานีที่มีอัตราการใช้ประโยชน์สูงมาก เนื่องจากว่า

กระบวนการนี้มีอัตราการใช้ประโยชน์สูงมาก จึงมีแถวคอยเกิดขึ้นหน้าสถานีนี้เสมอ

ดังนั้น ไม่ว่างานขาเข้าจะมาถึงสถานีนี้อย่างไร มันมักต้องรอคอยในแถวก่อนที่จะดำเนิน

การได้ นี่หมายความว่าเวลาระหว่างผลผลิตจะเกือบเท่ากับเวลาของกระบวนการ

ดังนั้น ถ้าสถานีนั้นมีความแปรผันสูงมาก ผลผลิตจะแปรผันสูงมากเช่นกัน ถ้าสถานีนั้นมี

ความแปรผันของกระบวนการในระดับต่ำ ผลผลิตจะมีความแปรผันต่ำด้วยเช่นกัน

ภาพที่ 4.9 การกระจายความแปรผันของการไหล

ดา้นขวาของภาพที ่4.9 แสดงใหเ้หน็พฤตกิรรมของสถานทีีม่อีตัราการใชป้ระโยชน ์

ต่ำมาก ในกรณีนี้ เวลาเฉลี่ยระหว่างการมาถึงจะสูงกว่าเวลาของกระบวนการมาก เพื่อ

แสดงตัวอย่างกรณีแบบสุดโต่ง ลองสมมติว่าโดยเฉลี่ยแล้วงานขาเข้าจะมาถึง 1 ครั้ง/

ชั่วโมง แต่เวลาของกระบวนการมีค่าเฉลี่ยเท่ากับ 1 นาที สถานีแบบนี้จะว่างงานอยู่

เกือบตลอดเวลา ดังนั้น เวลาระหว่างผลผลิตจะคล้ายกับเวลาระหว่างการรับเข้า (ล่าช้า

ไป 1 นาที) ไม่ว่าเวลาของกระบวนการจะมีความแปรผันสูงมาก (คือ ผันแปรตั้งแต่ 10

วินาทีถึง 3 นาที) หรือคาดการณ์ได้ง่ายมาก (คือ เท่ากับ 1 นาทีพอดี) คงไม่สร้างความ

แตกต่างสำหรับเวลาระหว่างผลผลิต ดังนั้น ในสถานีที่มีอัตราการใช้ประโยชน์ต่ำ งาน

ด้านขาเข้าที่มีความแปรผันสูงจะก่อให้เกิดงานขาออกที่มีความแปรผันสูง ขณะที่งาน

ขาเข้าที่มีความแปรผันต่ำจะผลิตงานขาออกที่มีความแปรผันต่ำ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล


ลานจอดรถของสนามกีฬา

เกิดอะไรขึ้นบ้างหลังจากการแข่งขันกีฬาจบลง? นั่นขึ้นอยู่กับผลการแข่งขันว่าเป็น

เสียงเชียร์หรือเสียงโห่จากบนอัฒจันทร์ อาจมีความบันเทิงหลังการแข่งขัน (เช่น ดอกไม้ ไฟ)

แต่สุดท้ายแล้ว จะมีผู้คนแห่กันออกมาที่ลานจอดรถและพบกับการจราจรที่ติดขัดมาก ใน

งานใหญ่ๆ ไม่ ใช่เรื่องแปลกเลยหากต้องรอในรถ 30 นาทีหรือนานกว่านั้นเพื่อรอให้การ

จราจรบางเบาลง

เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นได้อย่างไร? คำตอบแบบง่ายคือ ฝูงชนมีปริมาณมากกว่าความ

สามารถในการรองรับรถยนต์ของลานจอดรถและถนนข้างเคียง อย่างไรก็ตาม ถ้าเรา

พิจารณาสถานการณ์นี้ ให้ถี่ถ้วนมากขึ้น เราจะรู้ว่าปัญหานี้ ไม่ ได้เป็นปัญหาเรื่องความสามารถ

ในการรองรับรถยนต์เพียงอย่างเดียว เราสามารถพิจารณาได้ว่าสนามกีฬาเป็นเหมือน

กระบวนการขนาดยักษ์กระบวนการหนึ่งที่ส่งคนออกมาในช่วงเวลา (ราวๆ) 3 ชั่วโมงของการ

แข่งขัน และส่งทุกคนออกมาที่กระบวนการต่อไปในเส้นทางการไหล นั่นคือ ลานจอดรถ แต่

สนามกีฬาไม่ ได้ทะยอยส่งคนออกมา ระหว่าง 2 ชั่วโมงแรกของการแข่งขัน แทบจะไม่มีคน

ออกมาจากสนามเลย ดังนั้นเวลาระหว่างผลผลิต (คนที่ออกจากสนาม) อาจเท่ากับ 10 หรือ

15 นาที ในระหว่างชั่วโมงสุดท้าย การไหลจะเริ่มเพิ่มขึ้น (โดยเฉพาะถ้าทีมเจ้าบ้านแพ้

ราบคาบ) จนกระทั่งเวลาระหว่างผลผลิตลดต่ำกว่า 1 นาที แล้วทันใดนั้น การไหลจะเริ่ม

พุ่งสูงขึ้น จนถึงจุดที่เวลาระหว่างผลผลิตเป็นแค่เสี้ยววินาที จากเนื้อหาในบทนี้ สนามกีฬา

ถือว่าเป็นกระบวนการที่มีความแปรผันสูงมากที่ป้อนงานเข้าสู่กระบวนการที่ 2 ซึ่งมีกำลังการ

ผลิตจำกัด ผลลัพธ์คือลานจอดรถต้องพบกับความแปรผันระดับสูงและมีความล่าช้ามาก

ด้วย

เราจะทำอะไรเพื่อเพิ่มสมรรถนะของระบบนี้ ได้บ้าง? ทางเลือกในทางทฤษฎีคือ

การเกลี่ยให้มีการทะยอยการไหลสู่ลานจอดรถ ถ้าคนค่อยๆ ออกจากสนามกีฬาด้วยช่วง

เวลาคงที่ตลอด 3 ชั่วโมง ก็จะไม่มีความล่าช้าเกิดขึ้นในลานจอดรถ อย่างไรก็ตาม แฟนๆ

คงอารมณ์เสียแน่ถ้าถูกบอกให้ออกจากสนามตามช่วงเวลาที่กำหนด (ลองจินตนาการดูว่าจะ

เป็นอย่างไรถ้าเรานั่งอยู่ ในส่วนที่ต้องออกจากสนามในช่วงครึ่งแรก) ทางเลือกนี้ ใช้งานได้

จำกัด กิจกรรมหลังการแข่งขันที่ทำให้การเดินทางกลับของแฟนๆ ช้าลงอาจช่วยได้บ้าง แต่

ลานจอดรถก็ยังต้องเผชิญกับคนจำนวนมากหลังจบการแข่งขันอยู่ดี อีกทางเลือกหนึ่งคือการ

พยายามเพิ่มความสามารถในการรองรับรถยนต์ของลานจอดรถ และหลายๆ สนามก็ทำเช่นนี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

4.8 การปรับปรุงสมรรถนะการไหลของกระบวนการ

กระบวนการในการเทียบเคียงที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว ที่ใช้สูตร PWC จะวัดการขาด

ประสิทธิภาพได้เพียงประเภทเดียว คือ มันบอกได้แค่ว่าสายการผลิตมีประสิทธิภาพมาก

เพียงใดดวยตัวแปร BNR และ RPT มันไม่สามารถบอกได้ว่าจะปรับปรุงอัตราคอขวด

หรือเวลาดิบของกระบวนการได้มากเพียงใด แต่เนื่องจากว่าตัวแปรเหล่านี้รวมถึงปัจจัย

ด้านลบด้วย (เวลาที่ไม่พร้อมทำงาน เวลาการปรับตั้งเครื่องจักร การสูญเสียผลผลิต

ฯลฯ) มันจึงมีโอกาสที่จะปรับปรุงได้เช่นกัน

ทั้งหมดนี้แสดงให้เห็น 2 เส้นทางในการเพิ่มสมรรถนะการไหลของกระบวนการ

คือ

1. ปรับปรุงตัวแปรของระบบ เพิ่มอัตราคอขวด (BNR) หรือลดเวลาดิบ

ของกระบวนการ (RPT) การเร่งจุดที่เป็นคอขวดจะช่วยเพิ่ม BNR ในขณะที่การเร่ง

กระบวนการอื่นๆ ที่ไม่ใช่คอขวดจะทำให้ RPT ลดลง กระบวนการต่างๆ สามารถเร่งให้

เร็วขึ้นได้โดยการเพิ่มกำลังการผลิต (เช่น การเปลี่ยนเครื่องจักรด้วยเครื่องใหม่ที่เร็วขึ้น)

จริงๆ โดยการเปิดเส้นทางออกจากสนามเพิ่มเติม การปรับสัญญาณไฟ และการปิดถนน แต่

เนื่องจากว่าความสามารถในการรองรับรถยนต์ยังคงจำกัด และความแปรผันของการออก

มายังลานจอดรถก็ยังคงสูงมากอยู่ดี ความล่าช้าจึงเกิดขึ้นเช่นเดิม

ความล่าช้าของลานจอดรถอาจเป็นเรื่องหนึ่งที่เราต้องยอมสละเมื่อมีส่วนร่วมในงาน

กีฬาหรืองานบันเทิงขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม การมีระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานที่ส่งงาน

ออกมาเป็นระลอกใหญ่ ให้กับปฏิบัติการด้านปลายน้ำมักเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ ได้

เครื่องจักรที่มีเวลาการปรับตั้งหรือความล้มเหลวนานๆ ตารางกำหนดการผลิตที่ผลิต

ผลิตภัณฑ์ออกมาเป็นชุดๆ และนโยบายการจัดพนักงานที่ทำให้บางปฏิบัติการต้องว่างงานเป็น

ช่วงๆ ล้วนเป็นตัวอย่างของขั้นตอนที่ป้อนงานให้กับกระบวนการด้านปลายน้ำเป็นระลอกๆ ที่

ไม่เท่ากัน ผลของ “ระลอกคลื่น” เหล่านี้เหมือนกับผลของลานจอดรถสนามกีฬา คือ แออัด

และล่าช้า การควบคุมคลื่นเหล่านี้ โดยการลดการปรับตั้งเครื่องจักร เร่งเวลาการซ่อมแซม

หรือแก้ ไขนโยบายการจัดชุดของงานและตารางเวลาการทำงาน จะช่วยลดผลเสียเหล่านี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

ภาพที่ 4.11 การปรับปรุงประสิทธิภาพของตัวแปรในระบบ


IBM

ในตอนต้นทศวรรษที่ 1990 บริษัท IBM ดำเนินการในโรงงานแห่งหนึ่งที่ผลิตแผ่น

วงจรเปล่า (ไม่มีส่วนประกอบ) ปฏิบัติการหนึ่งในช่วงใกล้ตอนปลายสายการผลิต ที่เรียกว่า

Procoat จะเคลือบแผ่นวงจรเหล่านี้ด้วยพลาสติก เพื่อไม่ ให้ลายวงจรอันละเอียดอ่อนเกิด

ความเสียหายในปฏิบัติการประกอบหลังจากนั้น (การใส่ส่วนประกอบ) แต่ Procoat กำลัง

เกิดปัญหาด้านอัตราผลผลิต (Throughput) อย่างหนัก และผลลัพธ์ก็คือโรงงานต้องเลือกใช้

บริษัทผู้ผลิตจากภายนอก (ที่แสนแพง) เพื่อเพิ่มกำลังการผลิตที่จำเป็น

เมื่อเราปรับให้เรียบง่ายมากขึ้น กระบวนการ Procoat ประกอบไปด้วยขั้นตอนดัง

ต่อไปนี้:

เคลอืบ (Coating) ชัน้เคลอืบทีย่งัไม่ ไดผ้า่นกระบวนการและอยู่ ในรปูของของเหลว

ถูกทาที่ทั้ง 2 ด้านของแผ่นวงจร

ฉายแสง (Expose) ส่วนของแผ่นวงจรที่ถูกเปิดต่อแสงจะถูกถอดออกไปเพื่อให้

ยึดติดส่วนประกอบบนผิวของแผ่นวงจร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

พัฒนา (Develop) ส่วนที่เปิดต่อแสงถูกตัดออกไป

อบ (Bake) ชั้นเคลือบที่เหลือถูกอบให้กลายเป็นพลาสติกแข็ง

ตรวจสอบ (Inspect) ตำหนิใดก็ตามในชั้นเคลือบจะถูกตรวจสอบและซ่อมแซม

ผลการคำนวณกำลังการผลิตแสดงให้เห็นว่าขั้นตอนการฉายแสง ที่มีกำลังการผลิต

เท่ากับราวๆ 2,900 แผ่น/วันนั้นเป็นคอขวด เวลาดิบของกระบวนการ เมื่อประมาณค่าว่า

เป็นผลรวมของเวลาเฉลี่ยของงานที่ต้องผ่านแต่ละขั้นตอน เท่ากับราวๆ ครึ่งวัน WIP ใน

สายการผลิตมีค่าเฉลี่ยราวๆ 1,500 แผ่น (โปรดสังเกตว่านี่เป็นเพียงมูลค่าของการผลิตครึ่ง

วัน และเนื่องจากว่ามีหลายกระบวนการประกอบไปด้วยสายการผลิตที่เชื่อมต่อกัน จึงมีพื้นที่

ให้ WIP ส่วนเกินสะสมน้อยมาก) แต่ (นี่คือปัญหาหลัก) อัตราผลผลิตจึงมีค่าเฉลี่ยเพียง

1,150 แผ่น/วัน

แม้ว่าพวกผู้จัดการที่ควบคุมดูแลอยู่จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าสมรรถนะของกระบวน-

การ Procoat อยู่ ในระดับที่ย่ำแย่มาก เราสามารถบันทึกสมรรถนะของมันได้ด้วยเทคนิคการ

เทียบเคียงภายในที่เราได้ระบุในบทนี้ โดยใช้ BNR = 2,900 และ RPT = 0.5 (เพื่อที่

CWIP = BNR x RPT = 2,900 x 0.5 = 1,450) เราสามารถคำนวณอัตราผลผลิตที่จะ

ก่อให้เกิดสายการผลิตที่มีผลเลวร้ายที่สุดที่เป็นไปได้ด้วยระดับ WIP = 1,500 ดังนี้

THPWC

= WIP


= 1,500

x 2,900 = 1,475 แผ่น/วัน 1,500 + 1,450 – 1

เพราะว่าอัตราผลผลิตจริงเท่ากับ 1,150 แผ่น/วัน ต่ำกว่าค่านี้อย่างมีนัยสำคัญ เรา

จึงสรุปได้ว่า Procoat นั้นต้องการการปรับปรุงอย่างมาก

จุดที่จะเริ่มหาทางเลือกในการปรับปรุงอยู่ที่กระบวนการฉายแสง เพราะว่ามันเป็น

คอขวด โอกาสหนึ่ง (ที่พนักงานปฏิบัติงานเป็นผู้ เสนอแนะเอง) คือการให้คนจาก

กระบวนการตรวจสอบทำกระบวนการฉายแสงในช่วงพักเที่ยง เนื่องจากว่า สายการผลิตนี้

ทำงาน 3 กะ/วัน มันจึงเพิ่มเวลาที่จุดคอขวด 90 นาที/วัน ฝ่ายจัดการสามารถเสริมกำลัง

การผลิตในกระบวนการฉายแสงได้เพิ่มเติมอีกโดยการให้พนักงานปฏิบัติงานที่ทำงานได้ดี

ที่สุดฝึกพนักงานปฏิบัติงานคนอื่นๆ ให้รู้ขั้นตอนที่มีประสิทธิผลมากที่สุด

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



การไหล

การปรับปรุงอื่นๆ จะต้องมองไปให้ ไกลกว่าจุดที่เป็นคอขวด กระบวนการเคลือบ

นั้นอาจเกิดความล้มเหลวเป็นระยะที่เสียเวลาโดยเฉลี่ยเท่ากับ 4 ชั่วโมง จากเนื้อหาในบทนี้

ข้อมูลนี้หมายความว่ากระบวนการเคลือบทำให้กระบวนการฉายแสงมีกระบวนการรับเข้าที่

แปรผันมาก โดยปกติแล้ว กรณีเช่นนี้จะก่อให้เกิดแถวคอยที่ยาวมากที่ด้านหน้ากระบวนการ

ฉายแสง อย่างไรก็ตาม เพราะว่ากระบวนการฉายแสงอยู่ ในห้องปลอดเชื้อที่มีพื้นที่เก็บ

WIP จำกัดมากจึงไม่สามารถรองรับแถวคอยยาวๆ ได้ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ การล้มเหลวจะทำให้

กระบวนการฉายแสงต้องใช้ WIP ที่มีอยู่และก็ว่างงานหลังจากนั้น เพราะว่าเวลาที่เสียไป

กับการว่างงานไม่สามารถไปชดเชยที่จุดอื่นได้ (เพราะกระบวนการฉายแสงเป็นคอขวด) จึง

ทำให้อัตราผลผลิตตกต่ำลงไปมาก ดังนั้น เพื่อจัดการกับปัญหานี้ พนักงานฝ่ายซ่อมบำรุงจึง

ได้ ใช้ขั้นตอนใหม่เพื่อให้แน่ ใจได้ว่าสามารถซ่อมแซมได้ทันท่วงที และเก็บอะไหล่ทดแทน

เตรียมพร้อมไว้สำหรับการซ่อมแซมด้วย ระยะเวลาที่เครื่องจักรไม่สามารถใช้งานได้ที่สั้นลง

ทำให้การไหลของงานที่เข้าสู่กระบวนการฉายแสงราบรื่นขึ้น และทำให้มีความเป็นไปได้สูงขึ้น

ที่กระบวนการจะดำเนินต่อไปได้เรื่อยๆ

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และการปรับเปลี่ยนอื่นๆ สามารถเพิ่มกำลังการผลิตให้ถึง

3,125 แผ่น/วัน เพื่อให้ CWIP = BNR x RPT = 3,125 x 0.5 = 1,562.5 และอัตรา

ผลผลิตจริงเท่ากับ 2,650 แผ่น/วันโดยไม่ต้องใช้อุปกรณ์เพิ่มเติมและแทบจะไม่เปลี่ยนระดับ

WIP เลย เมื่อเปรียบเทียบกับกรณีที่เลวร้ายที่สุดจะค่าเทียบวัดเท่ากับ

THPWC

= WIP


= 1,500

x 3,125 = 1,531 แผ่น/วัน 1,500 + 1,562.5 – 1

เราเห็นได้ว่าสมรรถนะหลังจากการปรับปรุงเหนือกว่า PWC อย่างมีนัยสำคัญ ที่

สำคัญกว่านั้น คือ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ช่วยให้ IBM ประหยัดต้นทุนได้มากเพราะไม่ต้อง

ส่งแผ่นวงจรออกไปให้บริษัทภายนอกเคลือบให ้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

117บทที่ 5 การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

º · ·Õè 5

การรองรับความแปรผันด้วยกันชน

ความแปรผันในระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานจะมีกันชนหรือ Buffer

ซึ่งเป็นส่วนผสมระหว่างสินค้าคงคลัง กำลังการผลิต และเวลา

5.1 บทนำ

ในบทก่อนๆ เราได้เน้นหลายครั้งว่าความแปรผัน (Variability) เป็นสิ่งที่ลด

สมรรถนะของระบบการผลิตและโซ่อุปทาน ความแปรผันคือสาเหตุที่เกิดแถวคอยใน

กระบวนการ ความแปรผันคือสิ่งที่ผลักดันให้การไหลมีสมรรถนะไกลห่างจากกรณีที่ดี

ที่สุดและมีพฤติกรรมเหมือนกรณีที่เลวร้ายที่สุดมากขึ้น ความแปรผันคือสาเหตุที่ทำให้

เรามีเวลาว่างน้อยมากที่จะขับรถไปพบแพทย์ และความแปรผันคือสาเหตุที่ทำให้ต้องรอ

คอยแพทย์เมื่อคุณไปถึง เกือบทุกด้านในชีวิตของเราต้องรับผลจากความแปรผัน

ผลของความแปรผันที่มีต่อสมรรถนะแสดงให้เห็นว่าการลดความแปรผันเป็น

วิธีที่สำคัญในการปรับปรุงระบบการผลิตและโซ่อุปทาน จริงๆ แล้วนโยบายด้านการ

ปรับปรุงหลายๆ แบบในบทก่อนๆ ก็จัดได้ว่าเป็นการลดความแปรผัน แต่เนื่องจากว่า

สมรรถนะไม่สามารถวัดได้ในมิติเดียว ความสัมพันธ์ระหว่างความแปรผันและสมรรถนะ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

118SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน

จึงไม่ใช่เรื่องที่เข้าใจได้ง่าย เราสามารถทำความเข้าใจได้โดยการพิจารณาวิธีการสร้าง

กันชนหรือบัฟเฟอร์ (Buffer) เพื่อรองรับความแปรผัน

5.2 หลักพื้นฐานของการสร้างกันชน

แนวคิดหนึ่งที่พบได้ทั่วไปคือการคิดว่ากันชนเพื่อรองรับความแปรผันคือการใช้

สินค้าคงคลัง ตัวอย่างเช่น โรงงานมักเก็บชิ้นส่วนสำหรับการซ่อมบำรุงเครื่องจักรไว้เป็น

สินค้าคงคลัง สาเหตุที่ทำเช่นนั้นคือความต้องการใช้ชิ้นส่วนเหล่านี้คาดการณ์ไม่ได้

เพราะเกิดจากเครื่องจักรเสีย ถ้าการเสียนั้น (และเวลาการจัดส่งชิ้นส่วน) เป็นตัวแปรที่

คาดการณ์ได้อย่างแม่นยำ เราก็สามารถสั่งชิ้นส่วนอะไหล่ให้มาถึงเมื่อจำเป็นต้องใช้พอดี

และไม่จำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังสำรอง แต่เพราะว่าการเสียของเครื่องจักรเป็นสิ่งที่คาด-

การณ์ไม่ได้ (เป็นตัวแปร) การเก็บชิ้นส่วนสำหรับการซ่อมแซมไว้เป็นสินค้าคงคลังสำรอง

ก็เป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้ซ่อมเครื่องจักรได้อย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม โปรดสังเกตว่า สินค้าคงคลังไม่ใช่วิธีเดียวที่เราจะรองรับความ

แปรผันด้วยกันชนได้ ในสถานการณ์ของการซ่อมบำรุงเครื่องจักร เราอาจเลือกที่จะไม่

เก็บชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมไว้ก็ได้ ในกรณีนี้ ทุกครั้งที่เครื่องจักรเสีย จะต้องคอยชิ้น

ส่วนที่จำเป็นก่อนถึงจะซ่อมแซมได้ ความแปรผันของการเสียของเครื่องจักรและความ

แปรผันของการมาถึงของชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมจะมีกันชนเช่นเดิม แต่จะมีกันชนเป็น

“เวลา” แทนที่จะเป็น “สินค้าคงคลัง”

ในอีกทางเลือกหนึ่ง เราอาจเลือกที่จะไม่เก็บชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมไว้เป็น

สินค้าคงคลัง แต่เตรียมเครื่องจักรสำรองไว้เพื่อทำงานส่วนที่เหลือเมื่อเครื่องจักรแรก

เสีย ถ้าเรามีเครื่องจักรสำรองมากเพียงพอ การเสียนั้นก็จะไม่ทำให้งานล่าช้า (ไม่มีเวลา

เป็นกันชน) และเราก็ไม่จำเป็นต้องเก็บชิ้นส่วนเพื่อการซ่อมแซมไว้เป็นสินค้าคงคลัง (ไม่มี

สินค้าคงคลังเป็นกันชน) แนวทางนี้คือการสร้างกันชนรองรับความแปรผันจากการ

ล้มเหลวที่คาดการณ์ไม่ได้ ด้วย “กำลังการผลิต” เพียงอย่างเดียว

มิติทั้ง 3 นี้ คือ สินค้าคงคลัง กำลังการผลิต และเวลา เป็นเพียงวิธีทั้งหมดที่มี

ในการสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน แต่เราไม่จำเป็นต้องเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึ่งเพียง

อย่างเดียว ตัวอย่างเช่น ถ้าเรามีกำลังการผลิตสำรองจำกัด เราก็อาจต้องพบกับความ

ล่าช้าถ้ามีเครื่องจักรเสียมากพอ และเราต้องรอชิ้นส่วนซ่อมแซมจากผู้ค้า ดังนั้น ความ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


แปรผันเนื่องจากเวลาการล้มเหลวจะมีกันชนเป็นทั้งเวลา และกำลังการผลิต ถ้าเราเลือก

ที่จะเก็บสินค้าคงคลังไว้ส่วนหนึ่ง แต่ไม่มากพอที่จะครอบคลุมความล่าช้าทุกเรื่องที่มี

โอกาสเกิดขึ้นได้ ความแปรผันก็จะมีกันชนเป็นส่วนผสมระหว่างเวลา กำลังการผลิต และ

สินค้าคงคลัง

เราสามารถสรุปหลักการพื้นฐานของการสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผันได้

ดังนี้ คือ:

การสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน : Variability Buffering ความ

แปรผันในระบบการผลิตหรือโซอุปทานจะมีกันชน (Buffer) ซึ่งเปนสวนผสม

ระหวางสินคาคงคลัง กำลังการผลิต และเวลา

ส่วนผสมที่เหมาะสมสำหรับกันชนที่จะใช้รองรับความแปรผันจะขึ้นอยู่กับ

คุณลักษณะและยุทธศาสตร์ธุรกิจของระบบนั้นๆ เพราะว่าความแปรผันเป็นสิ่งที่หลีก-

เลี่ยงไม่ได้ในทุกระบบ การหาส่วนผสมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกันชนที่จะใช้จึงเป็น

ความท้าทายที่สำคัญมากในด้านการจัดการ

5.3 บทบาทของยุทธศาสตร์

ส่วนผสมที่เหมาะสมของกันชนเพื่อรองรับความแปรผันไม่ได้ขึ้นอยู่กับระบบ

ทางกายภาพเพียงอย่างเดียว เพื่อแสดงตัวอย่างของระบบที่มีความคล้ายคลึงกันในทาง

กายภาพแต่เลือกใช้กันชนคนละประเภท ให้ลองพิจารณาบริษัท McDonald’s และ

Burger King ในทศวรรษที่ 1970 ทั้ง 2 บริษัทมีรายการอาหารส่วนใหญ่ที่ประกอบไป

ด้วยแฮมเบอร์เกอร์ เฟรนช์ฟราย และเครื่องดื่ม ทั้ง 2 บริษัทใช้กระบวนการผลิตที่

คล้ายคลึงกัน แม้ว่าจะมีความแตกต่างกันบ้าง และต้องเผชิญกับอุปสงค์ที่คาดการณ์

ไม่ได้ เพราะลูกค้าของร้านอาหารจานด่วนไม่ได้จองโต๊ะล่วงหน้า แต่เนื่องจากว่าทั้ง 2

บริษัทมียุทธศาสตร์ในการจับกลุ่มลูกค้าต่างกัน จึงสร้างระบบปฏิบัติการที่แตกต่างกัน

ในฐานะที่เป็นเครือข่ายร้านแฮมเบอร์เกอร์จานด่วนทั่วประเทศรายแรก Mc-

Donald’s ได้สร้างชื่อของตัวเองบนพื้นฐานของ “เวลาในการจัดส่ง” เพื่อที่จะสนับสนุน

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



หนังสือพิมพ์ เพลิงไหม้ และอวัยวะ

หนังสือพิมพ์

อุปสงค์ของหนังสือพิมพ์ที่จุดขายในแต่ละวันเป็นสิ่งที่ ไม่แน่นอน จึงถือได้ว่ามีความ

แปรผัน เนื่องจากว่าผู้ขายไม่สามารถพิมพ์หนังสือพิมพ์ จึงไม่สามารถใช้กำลังการผลิตมา

เป็นกันชนสำหรับรองรับความแปรผันนี้ ได้ ลูกค้าจะไม่คอยหนังสือพิมพ์ของตนเอง (เช่น สั่ง

ซื้อหนังสือพิมพ์ ในตอนเช้าและมารับหนังสือพิมพ์ ในตอนบ่าย) ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้เวลามา

เป็นกันชนได้เช่นกัน ผลก็คือ ผู้ขายหนังสือพิมพ์จะต้องใช้สินค้าคงคลังเป็นกันชนเพื่อรองรับ

ความแปรผัน โดยที่จะถือครองหนังสือพิมพ์มากกว่าที่คาดการณ์ว่าจะขายได้ ในวันนั้น บริการดับเพลิงฉุกเฉิน

อุปสงค์ของบริการดับเพลิงฉุกเฉินเป็นสิ่งที่ ไม่แน่นอนจึงแปรผันได้ สถานีดับเพลิง

ไม่สามารถใช้สินค้าคงคลังเป็นกันชนรองรับความแปรผันได้ เพราะว่าการบริการเป็นสิ่งที่ ไม่

สามารถเก็บเป็นสินค้าคงคลังได้ มากยิ่งไปกว่านั้น ธรรมชาติของบริการดับเพลิงฉุกเฉิน

หมายความว่าเวลาไม่ ใช่ทางเลือกที่เหมาะสม ดังนั้น กันชนหลักที่ถูกนำมาใช้ ในระบบแบบนี้

จึงเป็นกำลังการผลิต ผลก็คือ รถดับเพลิงมีอัตราการใช้ประโยชน์ (Utilization) เพียงเสี้ยว

หนึ่งเท่านั้นเพื่อให้แน่ ใจได้ว่ารถดับเพลิงเหล่านี้จะพร้อมเมื่อจำเป็นต้องใช้ การปลูกถ่ายอวัยวะ

ทั้งอุปทานและอุปสงค์ของการปลูกถ่ายอวัยวะมนุษย์เป็นสิ่งที่ ไม่แน่นอน เนื่องจาก

ว่าอวัยวะเป็นสิ่งที่เสื่อมสภาพได้ จึงไม่สามารถเก็บเป็นสินค้าคงคลังได้ นอกจากนั้น อวัยวะ

เป็นสิ่งที่มีพร้อมเมื่อมีผู้บริจาคเสียชีวิตเท่านั้น ดังนั้นจึงไม่สามารถเตรียมกำลังการผลิตไว้

ล่วงหน้า (ตามหลักจริยธรรม) เมื่อสินค้าคงคลังและกำลังการผลิตกลายเป็นปัจจัยที่ ไม่

สามารถนำมาใช้เป็นกันชนรองรับความแปรผันได้ เวลาจึงเป็นทางเลือกเดียวที่เหลือ ซึ่งคือ

สาเหตุที่ทำให้ผู้ที่จำเป็นต้องปลูกถ่ายอวัยวะต้องรอเป็นระยะเวลานาน ก่อนจะได้ปลูกถ่าย

อวัยวะจริงๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ส่วนประกอบหลักในยุทธศาสตร์ธุรกิจของบริษัท McDonald’s จึงใช้นโยบายการ

เก็บผลิตภัณฑ์อาหารที่ผลิตเสร็จแล้วไว้เป็นสินค้าคงคลังบนโต๊ะอุ่นอาหาร เนื่องจากว่า

พนักงานเพียงแค่นำอาหารใส่ถุงเพื่อเติมเต็มคำสั่งซื้อ พนักงานจึงสามารถตอบสนองต่อ

อุปสงค์ที่ผันแปรได้อย่างรวดเร็ว

ในทางกลับกัน Burger King ตั้งใจสร้างความแตกต่างจาก McDonald’s ใน

ตลาดโดยการให้ลูกค้ามีความหลากหลายมากขึ้น โครงการโฆษณา “have it your way”

(อย่างที่คุณต้องการ) ส่งเสริมให้ลูกค้าปรับแต่งคำสั่งตามใจตนเอง การทำเช่นนี้ทำให้

Burger King มีสายผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิผลกว้างกว่ามาก (เพราะการใส่แตงกวาดอง

หรือกระหล่ำปลีก็ทำให้ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแตกต่างกันแล้ว) ผลก็คือ Burger King ไม่

สามารถลอกหลักปฏิบัติของ McDonald’s ในการเก็บแฮมเบอร์เกอร์ที่พร้อมขายไว้

เพราะจะมีสินค้าคงคลัง (แฮมเบอร์เกอร์) สะสมขึ้นมากและทำให้สูญเปล่าจากการ

เน่าเสีย ทางเลือกที่ Burger King ใช้แทนก็คือ บริษัทจะประกอบแฮมเบอร์เกอร์ตาม

คำสั่งซื้อของลูกค้า (Assemble-to-Order) จากส่วนประกอบพื้นฐาน แน่นอนว่า เพื่อให้

มีประสิทธิผลในตลาด Burger King จะต้องแน่ใจว่าเวลาการประกอบของตนเองเร็ว

เพียงพอที่จะหลีกเลี่ยงความล่าช้าที่มากเกินไปและทำให้ลูกค้าของร้านอาหารจานด่วน

ยอมรับไม่ได้ เพื่อที่จะทำเช่นนี้ Burger King น่าจะต้องมีกำลังการผลิตแฮมเบอร์เกอร์สูง

กว่าของ McDonald’s ผลลัพธ์คือ Burger King นำส่วนผสมระหว่างเวลาและกำลัง

การผลิตมาใช้แทนสินค้าคงคลังในฐานะที่เป็นกันชน เพื่อให้ลูกค้ามีผลิตภัณฑ์ให้

เลือกสรรหลากหลายมากกว่า แม้ว่าจะมีเวลาการจัดส่งช้ากว่าก็ตาม จากยุทธศาสตร์

ธุรกิจของ Burger King ทางเลือกในระบบปฏิบัติการของบริษัทจึงสมเหตุสมผล

ความจริงที่ว่าระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานจำเป็นต้องพึ่งพายุทธศาสตร์ธุรกิจ

และสภาพแวดล้อมทางด้านกายภาพทำให้เราได้ข้อคิดดังนี้:

1. การออกแบบสภาพแวดล้อมของการผลิตในด้านกายภาพเป็นแง่มุมที่

สำคัญแง่มุมหนึ่งในนโยบายการจัดการ เพราะว่าสิ่งที่ปฏิบัติการในชีวิตจริงต้อง

พึ่งพามากที่สุดน่าจะเป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบและปัจจัยทางด้านกาย-

ภาพ เช่น ผังโรงงาน การขนถ่ายวัตถุดิบ ความน่าเชื่อถือของกระบวนการ ระบบแบบ

อัตโนมัติ ฯลฯ ในระบบของ Burger King กระบวนการประกอบอาหาร/ประกอบอย่าง

รวดเร็วเป็นสิ่งที่จำเป็น เพื่อให้การประกอบตามคำสั่งซื้อเป็นไปได้ ในทำนองเดียวกัน ใน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


สินค้าของชำทางอินเทอร์เน็ต Peapod ได้เริ่มลงทุนในแบบจำลองแบบ “หยิบและบรรจุ”

(Pick and Pack) ในระดับท้องถิ่นเพื่อจะกระจายสินค้า (คือ มีพนักงานไปที่ร้านขาย

ของชำในท้องถิ่นเพื่อรวบรวมสินค้าแล้วจึงจัดส่งให้ลูกค้า) นโยบายนี้เหมาะสมกับตลาด

ที่มีปริมาณงานต่ำและช่วยสร้างความสะดวกให้ลูกค้า อย่างไรก็ตาม บริษัทรายใหม่ๆ ที่

เข้าสู่ตลาดการขายของชำทางอินเทอร์เน็ตบีบให้ Peapod แข่งขันด้านราคามากขึ้น

บริษัท Peapod จึงสร้างคลังสินค้ากลางที่มีระบบแบบอัตโนมัติเพื่อลดต้นทุนในการ

จัดส่งสินค้าให้ลูกค้า

5.4 ความยืดหยุ่นของกันชน

ในทางปฏิบัติ กันชนรองรับความแปรผันมีเรื่องอื่นๆ นอกเหนือจากการเลือก

ส่วนผสมระหว่างประเภทของกันชนแต่ละประเภท (สินค้าคงคลัง กำลังการผลิต เวลา)

ธรรมชาติของกันชนยังอาจได้รับอิทธิพลจากนโยบายการจัดการ แง่มุมหนึ่งที่มีความ

สำคัญมากเป็นพิเศษคือขอบเขตความยืดหยุ่นของมัน ความยืดหยุ่นช่วยให้กันชน มี

อิสระครอบคลุมความแปรผันในแต่ละจุด (คือ กับสินค้าต่างๆ กับแต่ละสถานี หรือการ

ไหล) เพราะว่ามันทำให้กันชนมีประสิทธิผลมากขึ้นในการบรรเทาผลกระทบด้านลบของ

ความแปรผัน เราจึงสามารถระบุหลักการได้ดังนี้:

ความยืดหยุ่นของกันชน : Buffer Flexibility ความยืดหยุนจะชวยลด

ปริมาณของกันชนที่จำเปนในระบบการผลิตหรือโซอุปทาน

เพื่อให้แนวคิดเรื่องความยืดหยุ่นของกันชนเป็นรูปธรรมมากขึ้น ให้ลองพิจารณา

ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงเหล่านี้:

1. สินค้าคงคลังแบบยืดหยุ่น สินค้าคงคลังที่สามารถใช้สนองอุปสงค์ได้

มากกว่า 1 ประเภท ตัวอย่างหนึ่งของสินค้าคงคลังแบบนี้คือเสื้อไหมพรมถักแบบที่ยังไม่

ได้ย้อมสีของบริษัทผู้ผลิตเสื้อผ้า Benetton เสื้อไหมพรมถักเหล่านี้ถูก “ย้อมตามคำสั่ง

ซื้อ” เพื่อสนองอุปสงค์ของทุกสี อีกตัวอย่างหนึ่งคือ อุปทานของชิ้นส่วนอะไหล่ที่เก็บไว้ใน

ศูนย์กระจายสินค้ากลางของ Bell & Howell เพื่อสนองข้อเรียกร้องในการซ่อมแซมของ

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


กับสถานีใดก็ตามที่ไม่ใช่คอขวด อัตราผลผลิตที่จะเพิ่มขึ้นมากที่สุดจะมาจากการเพิ่ม

กำลังการผลิตให้กับสถานีที่ 3 ก่อนหน้าจุดคอขวดทันที โดยการยอมให้เครื่องจักรนี้

เคลื่อนวัตถุดิบไปถึงคอขวดให้ได้เร็วกว่าเดิม การเพิ่มกำลังการผลิตของจุดที่ไม่ได้เป็น

คอขวดจะลดปริมาณเวลาที่จุดคอขวดจะว่างงาน เช่นเดียวกับในกรณีของกันชน WIP

กันชนจากกำลังการผลิตจะส่งผลให้เกิดผลที่ค่อยๆ ลดลง ดังนั้นในที่สุดแล้ว การเพิ่ม

กำลังการผลิตที่สถานีอื่นๆ จะเป็นแนวทางที่น่าดึงดูดใจมากกว่าเพื่อที่จะเพิ่มอัตรา

ผลผลิต

5.6 ศาสตร์ของการผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีน (Lean Production) เป็นชื่อร่วมสมัยของแนวทางการผลิต

แบบทันเวลาพอดี (Just-in-Time) ที่กลายเป็นที่รู้จักโดยบริษัท Toyota และบริษัท

สัญชาติญี่ปุ่นบริษัทอื่นๆ ในทศวรรษที่ 1980 (Womack, Jones, และ Roos 1991)

ในกรณีส่วนใหญ่ ลีนจะถูกอธิบายไว้ในรูปของการลดความสูญเปล่า (Waste) (เช่น

Conner 2001, Jordan และ Michel 2001) แต่คำอธิบายนี้ไม่แม่นยำมากพอเพราะว่า

มันขึ้นอยู่กับนิยามของความสูญเปล่า แม้ว่าปฏิบัติการที่ไม่จำเป็นสามารถจัดได้ว่าเป็น

ความสูญเปล่าอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ต้นกำเนิดของการขาดประสิทธิภาพส่วนอื่นๆ นั้นไม่

ได้รุนแรงขนาดนั้น

เพื่อจะนิยามลีนให้เจาะจงมากขึ้น การพิจารณาเกี่ยวกับลีนในรูปของกันชน

คงมีประโยชน์ เพราะอย่างไรก็ตาม ความจริงที่ว่าเราต้องสร้างกันชนเพื่อรองรับความ

แปรผันก็คือสิ่งที่ทำให้มันมีผลบั่นทอนสมรรถนะได้มากขนาดนี้ ตัวอย่างเช่น ถ้าปัญหา

ด้านคุณภาพก่อให้เกิดความแปรผันในระบบ ความแปรผันนั้นก็จะโผล่ขึ้นมาในงบดุลใน

รูปของสินค้าคงคลังส่วนเกิน อัตราผลผลิต (กำลังการผลิต) ที่สูญเสียไป และ/หรือระยะ

เวลานำที่ยาวและทำให้ไม่สามารถแข่งขันได้ (ซึ่งในที่สุดแล้ว จะทำให้สูญเสียการขายไป)

ดังนั้น เราจึงได้นิยามของลีนดังต่อไปนี้ เพื่อแสดงความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างนโยบาย

การดำเนินงานและสมรรถนะของระบบ คือ:

การผลิตแบบลีน : Lean Production การผลิตสินคาหรือบริการจะเปนลีน

ถาสามารถทำไดโดยมีตนทุนกันชนต่ำที่สุด นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


เริ่มปฏิบัติการทำงานแบบ 2 กะ (ทำงาน 8 ชั่วโมง พัก 4 ชั่วโมง ทำงาน 8 ชั่วโมง พัก 4

ชั่วโมง) ซึ่งแตกต่างกับปฏิบัติการแบบ 3 กะของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์รายหลักๆ รายอื่นๆ

ช่วงเวลาพัก 4 ชั่วโมงระหว่างกะถูกจัดสรรให้กับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (Preventive

Maintenance : PM) แต่ในความเป็นจริงแล้ว มันยังมีหน้าที่เป็นกันชนจากกำลังการ

ผลิตด้วย ถ้ามีกะหนึ่งที่ทำงานได้ไม่ครบตามเป้า ก็สามารถใช้ช่วงเวลา PM นี้มาทำงาน

ล่วงเวลาได้ ตารางกำหนดการทำงานนี้ช่วยให้ Toyota ลดผลของความแปรผันใน

ระบบได้ (เช่น เนื่องจากปัญหาด้านคุณภาพหรือจังหวะงาน) จึงสามารถลดสินค้าคงคลัง

ได้ ทั้งในระบบการผลิตและในโซ่อุปทาน โดยการเน้นที่หลายๆ สาเหตุรากเหง้าที่ก่อให้

เกิดความแปรผันมาเป็นเวลานานหลายปี บริษัท Toyota จึงสามารถสร้างระบบการ

ผลิตที่สร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนได้ แม้ว่าจะเป็นระบบที่ถูกนำมาเทียบเคียง

มากที่สุดในโลก ผลก็คือ ในปี 2004 บริษัท Toyota เริ่มใช้ตารางเวลาการทำงานแบบ

3 กะในโรงงานบางแห่งที่อยู่ในทวีปยุโรป เห็นได้ชัดว่า ความแปรผันนั้นต่ำมากพอ (และ

ยอดขายก็สูงมากพอ) ที่จะเลิกกันชนจากกำลังการผลิตด้วยการทำงานแบบ 2 กะ

เราสามารถสรุปเส้นทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่เราสื่อในนิยามเกี่ยวกับ

การผลิตแบบลีนและที่ Toyota นำมาใช้งานจนประสบความสำเร็จได้ด้วยแผนผังใน

ภาพที่ 5.5 ขั้นแรกคือการขจัดต้นกำเนิดของความสูญเปล่าที่เห็นได้ชัด เช่น ปฏิบัติ-

การที่ซ้ำซ้อน การชะงักงันเนื่องจากเครื่องจักรที่มีระดับความน่าเชื่อถือต่ำ ความล่าช้า

เนื่องจากความผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงาน และอื่นๆ โครงการประยุกต์ใช้ลีนหลายๆ

แห่งจะสิ้นสุดลงที่ขั้นนี้ แต่เพื่อจะได้สมรรถนะในระดับโลกจริงๆ ตามแบบอย่างของ

Toyota เราจะต้องไปให้ไกลกว่านั้น ขั้นที่ 2 คือ การทำให้แน่ใจว่ากันชนจากกำลังการ

ผลิตในระบบสามารถช่วยให้ลดสินค้าคงคลังได้โดยไม่เสียระดับการบริการลูกค้าไป จาก

ภาพที่ 5.5 ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ลีนของบริษัท Toyota

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING



ครัว Whirlpool

ในปี 1986 บริษัท Whirlpool ได้ซื้อกิจการ St. Charles Manufacturing

Company ซึ่งเป็นผู้ผลิตอุปกรณ์ตู้เครื่องครัวและอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง สายการผลิตหนึ่งของ

พวกเขาคือผลิตภัณฑ์ตู้ โลหะแผ่นสำหรับลูกค้าองค์กร (เช่น โรงเรียนและโรงพยาบาล)

บริษัทนี้ ซึ่งถูกตั้งชื่อใหม่ว่า Whirlpool Kitchens และได้บรรยายถึงผลิตภัณฑ์ของตนเองใน

แคตตาล็อกซึ่งระบุระยะเวลานำไว้ที่ 10 สัปดาห์เพื่อจัดส่งผลิตภัณฑ์ทุกรุ่น อย่างไรก็ตาม

เนื่องจากว่าจัดส่งสินค้าให้ตรงเวลาไม่ ได้ และมีคู่แข่งรายหนึ่งที่เสนอการจัดส่งด้วยเวลานำ

4 สัปดาห์ ฝ่ายจัดการจึงตัดสินใจทบทวนหาวิธีที่จะปรับปรุงความสามารถในการตอบสนอง

การวิเคราะห์กระบวนการไหลเปิดเผยให้รู้ว่าเวลานำส่วนใหญ่ส่วนหนึ่งประกอบไป

ด้วยขั้นตอนก่อนการผลิต (การป้อนคำสั่งซื้อและการออกแบบเชิงวิศวกรรม) มี 2 สาเหตุที่

ทำให้เป็นเช่นนั้น สาเหตุแรก เนื่องจากแคตตาล็อกแจ้งเวลานำไว้ 10 สัปดาห์ เมื่อนับจากวัน

สุดท้ายของทุกกรอบ 2 สัปดาห์ ลูกค้ามักออกคำสั่งซื้อมาในวันสุดท้ายหรือใกล้วันสุดท้ายใน

กรอบเวลานั้น (ทุกศุกร์เว้นศุกร์) กรณีเช่นนี้ทำให้งานในการป้อนคำสั่งซื้อมีมากเกินไป และ

ทำใหเ้กดิความลา่ชา้ในการปอ้นคำสัง่ซือ้เขา้ไปในระบบ สาเหตทุี ่2 เนือ่งจากวา่ระบบตูเ้หลา่นี้

ถกูปรบัแตง่ใหเ้ขา้กบัการใชง้าน จงึจำเปน็ตอ้งมงีานการออกแบบเฉพาะตามคำสัง่ พนกังาน

ออกแบบต้องพบกับงานที่ โหมเป็นระลอก (ถูกส่งต่อมาจากการป้อนคำสั่งซื้อ) ดังนั้น หน้าที่

งานนี้ซึ่งกินเวลามากอยู่แล้วก็ยิ่งต้องใช้เวลานานกว่าเดิม

เมื่อพวกเขาพบข้อมูลเหล่านี้ ฝ่ายจัดการได้เปลี่ยนจุดสนใจจากกระบวนการผลิตเอง

มาที่ขั้นตอนก่อนการผลิตในทันที ด้วยเนื้อหาของบทนี้ ปัญหาที่พวกเขาต้องเผชิญเป็นผล

จากคำสั่งซื้อที่มาถึงระบบมีความแปรผันสูง เกิดขึ้นเป็นระลอกทุกๆ 2 สัปดาห์แทนที่จะไหล

เข้ามาเป็นสายธารอย่างต่อเนื่อง ระบบกำลังสร้างกันชนรองรับความแปรผันนี้ด้วยทั้งเวลา

(คำสั่งซื้อค้างที่รอการดำเนินการ) และสินค้าคงคลัง (แถวคอยของงานการออกแบบ) ดังนั้น

ขั้นตอนแรกที่สมเหตุสมผลคือการขจัดกรอบเวลาการสั่งซื้อ และเปลี่ยนมาแจ้งเวลานำจากวัน

ที่ลูกค้าสั่งซื้อแทน การเปลี่ยนแปลงนี้ช่วยทำให้แรงจูงใจให้ลูกค้า “ตั้งใจ” สั่งซื้อในวัน

สุดท้ายของกรอบเวลาหมดไป จึงช่วยเกลี่ยคำสั่งซื้อให้ราบรื่นขึ้นและลดความล่าช้าในการ

ป้อนคำสั่งซื้อและการออกแบบ โปรดสังเกตว่า ถ้าฝ่ายจัดการยินดีที่จะเปลี่ยนไปใช้เวลานำ

แบบแปรผันตั้งแต่ตอนแรก (คือ แจ้งเวลาที่นานขึ้นให้กับลูกค้าเมื่อคำสั่งซื้อค้างมีอยู่มาก และ

แจ้งเวลานำสั้นๆ เมื่อโรงงานมีงานน้อย) ก็คงมีเวลานำเฉลี่ยสั้นกว่า 10 สัปดาห์ตั้งแต่แรก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


แล้ว ขณะที่ยังมีสมรรถนะการจัดส่งตรงเวลาเช่นเดิม แต่การเปลี่ยนแปลงนี้บังคับให้ต้อง

เปลี่ยนนโยบาย (และแคตตาล็อก)

การปรับปรุงนี้และการปรับปรุงอื่นๆ ในการไหลของงานผ่านช่วงก่อนการผลิตช่วย

ให้องค์กรนี้ตอบสนองช่วงเวลานำ 10 สัปดาห์ของตนเองได้ด้วยความน่าเชื่อถือสูงขึ้น และยัง

ช่วยให้แจ้งช่วงเวลานำได้สั้นลงด้วย อย่างไรก็ตาม การปรับปรุงเหล่านี้ยังไม่เพียงพอที่จะ

แข่งขันกับมาตรฐาน 4 สัปดาห์ของคู่แข่ง สาเหตุก็คือ บริษัทคู่แข่งใช้หลักการออกแบบ

ผลิตภัณฑ์แบบโมดูล แทนที่จะผลิตตู้จากโลหะแผ่น พวกเขาผลิตส่วนประกอบของตู้พื้นฐาน

เพื่อจัดเก็บไว้ และประกอบตู้เหล่านี้เข้าไปในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายให้กับลูกค้า ลูกค้าจึงรอแค่

เวลาการประกอบ ไม่ ใช่เวลาการผลิตส่วนประกอบ ดังนั้นช่วงเวลานำจึงสั้นกว่ามาก เพื่อที่

จะทัดเทียมกับเวลานำของคู่แข่งนี้ Whirlpool Kitchens ต้องลดความแปรผันมากกว่านี้อีก

และรักษากำลังการผลิตส่วนเกินไว้เพื่อเป็นกันชนรองรับความแปรผันที่ขจัดออกไปไม่ ได้ (เช่น

ความแปรผันจากความผันผวนของอุปสงค์ของลูกค้า) อีกทางเลือกหนึ่งคือ บริษัทอาจ

เปลี่ยนไปใช้ยุทธศาสตร์การประกอบตามคำสั่ง (Assemble-to-Order) เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ท้ายที่สุดแล้ว Whirlpool ตัดสินใจว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นไม่

สอดคล้องกับกำลังการผลิตขององค์กร จึงขายฝ่ายนี้ออกไป หลังจากที่รื้อฟื้นตัวเองภายใต้

เจ้าของใหม่ บริษัทนี้ ได้เน้นยุทธศาสตร์ ไปที่ตลาดบ้านเรือนซึ่งการปรับแต่งตามความต้องการ

เฉพาะของลูกค้าตรงศูนย์กลางของยุทธศาสตร์ธุรกิจมากกว่า

นั้น การใช้ความสามารถในการเห็นและรับรู้ข้อมูล (Visibility) ที่เพิ่มขึ้นจากสภาพ

แวดล้อมที่มี WIP ต่ำ ขั้นที่ 3 คือ การขจัดความแปรผัน ในขั้นสุดท้าย เมื่อความแปรผัน

ลดลงแล้ว จึงมีความเป็นไปได้ที่จะใช้ทรัพยากรให้ใกล้เคียงกับกำลังการผลิตมากขึ้น

ความแปรผันเป็นสิ่งที่ไม่สามารถที่จะขจัดไปได้จนหมดอย่างสิ้นเชิง แต่การลดความ

แปรผันในฐานะที่เป็นกระบวนการต่อเนื่องเป็นเรื่องสำคัญมาก เพื่อลดต้นทุนในการมี

กันชนอย่างสม่ำเสมอผลลัพธ์ที่ได้คือ องค์กรที่มีความเป็นลีนมากขึ้นและชาญฉลาด

มากขึ้นตามกาลเวลา

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ระบบผลัก/ดึง

º · ·Õè 6


ความมหัศจรรย์ของระบบดึงคือการจำกัด WIP

6.1 บทนำ

กระแสของระบบแบบทันเวลาพอดี (JIT) ในทศวรรษที่ 1980 ทำให้คำว่า “ดึง”

กลายเป็นคำที่ใช้กันทั่วไป โดยหลักแล้วก็ใช้บรรยายถึงระบบ Kanban ที่ Toyota

ริเริ่ม โดยผิวเผิน การดึงดูเหมือนว่าจะเป็นแนวคิดที่เรียบง่าย แทนที่จะ “ผลัก” ชิ้นส่วน

จากกระบวนการหนึ่งไปยังกระบวนการถัดไป แต่ละกระบวนการจะ “ดึง” (ร้องขอ) ชิ้น-

ส่วนเหล่านั้นจากกระบวนการต้นน้ำเมื่อจำเป็นต้องใช้เท่านั้น การทำเช่นนี้มีประโยชน์

ต่อปฏิบัติการในหลายด้านด้วยกัน

แต่ระบบดึงง่ายแค่นั้นจริงๆ หรือ? เมื่อเราซื้อแฮมเบอร์เกอร์จากร้านอาหารจาน

ด่วน ระบบที่ผลิตแฮมเบอร์เกอร์เป็นระบบผลักหรือดึง? แล้วระบบที่ส่งสินค้า (เช่น

กางเกงยีนส์) เข้าไปสู่ร้านค้าปลีกล่ะ? ตู้ ATM? หรือสายการประกอบแบบเคลื่อนที่

แบบที่ใช้กับการผลิตรถยนต์? แม้ว่าคนส่วนใหญ่จะอ้างว่าเข้าใจความหมายของการดึง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ระบบผลัก/ดึง 139138SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 6


แต่ก็มักมีความเห็นขัดแย้งกันในการจัดประเภทระบบดังที่กล่าวมากนี้ บ่อยครั้งที่พวก

เขาบอกว่าระบบดึงคือการผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) (เช่น ระบบที่ผลิต

ผลิตภัณฑ์เมื่อมีคำสั่งซื้อของลูกค้าเท่านั้น) แต่ Taiichi Ohno อ้างอิงถึงซูเปอร์มาร์เก็ต

แบบอเมริกัน (ซึ่งโดยเนื้อแท้แล้วเป็นระบบแบบผลิตเพื่อจัดเก็บ) ว่าเป็นแรงบันดาลใจ

ของเขาในการริเริ่มระบบ Kanban ของ Toyota ดังนั้น การนิยามแบบนี้คงมีบางอย่าง

ผิดพลาด ในขณะเดียวกัน เนื่องจากว่าระบบการผลิตแบบโตโยต้าแสดงให้เห็นแล้วว่ามี

ประสิทธิผลดี ระบบดึงจึงน่าจะมีบางอย่างที่คุ้มค่าหากเราพยายามเข้าใจ

6.2 การดึงคืออะไร?

เพื่อให้สามารถจำแนกได้ว่าระบบเป็นแบบดึงหรือผลัก และเพื่อค้นหาว่าการดึง

มีประโยชน์ต่อการดำเนินงานอย่างไรบ้าง เราจะต้องหานิยามที่ถูกต้องแน่นอนของการ

ดึง นิยามดังต่อไปนี้จะเน้นความแตกต่างพื้นฐานที่แยกแยะระหว่างการดึงและการผลัก

ที่เป็นสาเหตุที่ทำให้การดึงใช้การได้

การผลักและการดึง : Push and Pull ระบบดึง คือ ระบบที่งานถูกปล่อยออก

มาตามสถานะของระบบ ดังนั้นโดยปกติแล้วจึงเปนการจำกัดจำนวน WIP

ระบบผลัก คือ ระบบที่งานถูกปล่อยออกมาโดยไม่ขึ้นอยู่กับสถานะของระบบ

จึงไม่ได้จำกัดจำนวน WIP

ภาพที่ 6.1 แสดงให้เห็นภาพของนิยามนี้ ในสถานีแบบผลัก สินค้า (งาน ชิ้น-

ส่วน ลูกค้า ฯลฯ) จากภายนอกระบบจะเข้ามาตามกระบวนการขาเข้า ปัจจัยหลักที่

ทำให้งานที่เข้ามาในสถานีนี้เป็นแบบผลัก คือ ไม่มีอะไรโยงมันเข้ากับสถานะของระบบ

ในลักษณะที่จำกัดจำนวนสินค้าในระบบ ตัวอย่างเช่น ระบบที่ลูกค้ามาถึงสถานีบริการ

ตามต้องการ หรืองานต่างๆ เข้ามาถึงสถานีงานเมื่อเสร็จสิ้นจากกระบวนการต้นน้ำ หรือ

โทรศัพท์ที่เข้ามาถึงสถานีเชื่อมต่อโทรศัพท์ตามการโทรศัพท์ ล้วนเป็นตัวอย่างของ

ระบบผลัก เพราะลักษณะการเข้ามาของงานไม่ได้รับอิทธิพลจากสิ่งที่เกิดขึ้นในกระบวน-

การ และไม่มีการจำกัดจำนวน WIP ในระบบ

นิยาม

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




1. การดึงไม่ใช่ Kanban แน่นอนว่า Kanban เป็นระบบดึงประเภทหนึ่ง

เพราะมันเชื่อมโยงการปล่อยงานเข้าสู่ระบบกับสถานะของระบบเพื่อจะจำกัด WIP จริงๆ

แต่ระบบอื่นๆ ก็สามารถทำแบบนี้ได้เช่นกัน ดังนั้น การนิยามว่าการดึงเท่ากับระบบ

Kanban จึงเป็นการนิยามที่จำกัดเกินไป

2. การดึงไม่ใช่การผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order) นี่กลายเป็นเรื่องที่

พบได้ทั่วไปในงานเขียนของนักปฏิบัติที่มักเชื่อมโยงการดึงเข้ากับการผลิตตามคำสั่งซื้อ

ซึ่งตรงกันข้ามกับการผลิตตามการพยากรณ์ ในมุมมองนี้ คำสั่งซื้อของลูกค้าจะ “ดึง”

งานเข้าไปในระบบ แต่นิยามนี้พลาดจุดประสงค์ของการดึงไปอย่างน่ากลัว แม้ว่าการ

ผลิตตามคำสั่งซื้อจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการผลิตตามการพยากรณ์ก็ตาม ระบบ MRP

อันเก่าแก่ซึ่งตารางกำหนดการผลิตหลัก (Master Production Schedule) ถูกสร้างขึ้น

มาตามคำสั่งซื้อของลูกค้าเป็นระบบแบบผลิตตามคำสั่งซื้อ แต่เนื่องจากว่า MRP ไม่ได้

นำสถานะของระบบมาพิจารณาขณะที่ปล่อยงานออกไป จึงไม่มีการจำกัดระดับ WIP

ภายในตัวเอง ดังนั้น ระบบ MRP อาจ “อุดตัน” ไปด้วยสินค้าคงคลังได้ และก็มักไม่เกิด

ประโยชน์เหมือนกับในระบบดึง2

3. การดึงไม่ใช่การผลิตเพื่อจัดเก็บ แม้ว่าระบบดึงส่วนใหญ่จะอนุญาตให้

ปล่อยงานเข้ามาเติมสินค้าคงคลังที่ว่างลง แต่มันไม่เหมือนกับระบบการผลิตเพื่อจัด

เก็บ (Make-to-Stock) ระบบการผลิตเพื่อจัดเก็บจะเติมสินค้าคงคลังโดยไม่จำเป็นต้องมี

คำสั่งซื้อของลูกค้า ตัวอย่างเช่น ในซูเปอร์มาร์เก็ต สินค้าของชำจะถูกเติมใหม่เพื่อให้เต็ม

ชั้น แต่ไม่ใช่เติมเต็มตามคำสั่งซื้อ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าระบบ Kanban ของ Ohno จะใช้

ลักษณะของการเติมสินค้าคงคลังที่ว่างในระบบซูเปอร์มาร์เก็ตที่ผลิตเพื่อจัดเก็บ แต่ไม่มี

อะไรที่จะห้ามไม่ให้ระบบ Kanban ปล่อยให้มีการผลิตสินค้าที่ได้มีลูกค้าสั่งซื้อแล้ว

ดังนั้น จึงมีความเป็นไปได้ที่ Kanban ซึ่งเป็นระบบดึง ที่จะผลิตตามคำสั่งซื้อ หรือผลิต

เพื่อจัดเก็บ ดังนั้นทั้งคู่จึงไม่ได้เป็นนิยามของการดึง

บทสรุปคือ ระบบดึงจะจำกัดการปล่อยงานเข้าสู่การผลิตอย่างเป็นระบบ

เพื่อจำกัดปริมาณงานในระบบ เราจะได้เห็นในช่วงหลังจากนี้ว่า การจำกัด WIP ใน

2 นี่คือสาเหตุที่ผู้ใช้ MRP ส่วนใหญ่ ไม่อนุญาตให้ระบบ MRP ควบคุมการปล่อยงานได้ 100% การเสริม MRP ด้วยกลไก

อื่นๆ ที่พิจารณาสถานะของระบบด้วย โดยการแปลงการปล่อยคำสั่งที่วางแผนไว้ให้กลายเป็นการปล่อยคำสั่งจริงๆ ผู้ใช้

เหล่านี้กำลังเพิ่มองค์ประกอบของระบบดึงเข้าไปในระบบที่ถือได้ว่าเป็นระบบดั้งเดิมของระบบแบบผลัก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ข้อมูลกลับแบบง่ายๆ อย่างเช่น การโทรศัพท์โดยเจ้าหน้าที่ของแพทย์ ล้วนมีผลเหมือน

กัน ดังนั้น ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องเลียนแบบ Toyota เนื่องด้วยพวกเขาทราบถึงข้อดีของ

ระบบการดงึไดจ้ากนโยบายทีเ่หมาะสมกบัสภาพแวดลอ้มทีเ่ฉพาะเจาะจงของพวกเขาเอง

6.4 ความมหัศจรรย์ของการดึง

หลังจากที่ได้นิยามว่าการดึงเป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงการปล่อยงานเข้ากับ

สถานะของระบบเพื่อจะจำกัดจำนวน WIP เราพร้อมแล้วที่จะถามคำถามสำคัญ นั่นคือ

อะไรทำให้การดึงเป็นทางเลือกที่ดีกว่า? คำอธิบายเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบโตโยต้า

ในยุคแรกๆ เน้นที่กิจกรรมการดึงเป็นหลัก Hall (1983) อ้างถึงหัวหน้างานคนหนึ่งของ

บริษัท General Motors ที่บรรยายแก่นของการดึงไว้ดังนี้ “เราจะต้องไม่ผลิตบางอย่างขึ้น

มาเปล่าๆ และไม่รู้ว่าจะส่งมันไปที่ไหน จะต้องมีใครบางคนที่มารับไป” แล้วนี้เป็นเคล็ด-

ลับความสำเร็จของ Toyota หรือไม่? เพื่อหาคำตอบ เราจะลองมาพิจารณาประโยชน์

ของระบบดึง

1. ต้นทุนที่ลดลง - WIP ต่ำลงและการแก้ไขงานลดลง

2. คุณภาพที่ดีขึ้น - กดดันเรื่องคุณภาพภายในกระบวนการ และการตรวจจับ

ปัญหาที่ดีขึ้น

3. การบริการลูกค้าที่ดีขึ้น - รอบเวลาที่สั้นลงและผลผลิตที่คาดการณ์ได้

4. ความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้น - งานจะถูกดึงเข้าไปในระบบเพียงเมื่อจำเป็นต้อง

ดำเนินการเท่านั้น

ถ้าเราพิจารณาแต่ละข้ออย่างละเอียดมากขึ้น เราจะเห็นว่าประโยชน์แต่ละ

ข้อที่ว่าระบบดึงเป็นตัวช่วยกำหนดการจำกัดปริมาณ WIP เนื่องจากว่าการปล่อยงาน

สอดคล้องกับความสำเร็จของงาน ระบบดึงจึงไม่สามารถทำให้สินค้าคงคลังก่อตัวสะสม

ขึ้นได้ การจำกัดนี้ช่วยให้ WIP อยู่ในระดับต่ำและป้องกันการแก้ไขงานที่มากเกินความ

จำเป็น (เพราะว่าแถวคอยที่สั้นลงหมายความว่ามีข้อบกพร่องเกิดขึ้นระหว่างเวลาที่มี

ปัญหาเกิดขึ้นกับเวลาที่ตรวจจับปัญหาเหล่านั้นได้ น้อยลงกว่าเดิม) สินค้าคงคลังที่ลด

ลงจากการจำกัด WIP จะกดดันระบบให้มีคุณภาพดีขึ้น เพราะว่าระบบที่มี WIP ต่ำจะ

ไม่สามารถทำงานได้เมื่อมีปัญหาด้านคุณภาพเกิดขึ้นบ่อย WIP ในระดับต่ำยังช่วยให้

ตรวจจับปัญหาด้านคุณภาพได้ง่ายขึ้น เพราะว่ามันลดเวลาระหว่างการเกิดปัญหาและ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




การตรวจสอบ ตามกฎของ Little การมี WIP ต่ำลงจะทำให้รอบเวลา (Cycle Time) สั้น

ลง นอกจากนี้ระดับ WIP ที่แน่นอนที่ถูกกำหนดโดยการจำกัดปริมาณ WIP จะทำให้เรา

คาดการณ์ถึงปริมาณผลผลิตได้ง่ายขึ้น ซึ่งนำมาถึงการมีระยะเวลานำ (Lead Time) ที่

เราบอกลูกค้าไปลดลงด้วย ท้ายที่สุดแล้วการจำกัดปริมาณ WIP จะชะลอการปล่อยชิ้น

งานเข้าสู่ระบบจนกว่าจะถึงเวลาที่พวกเขาจำเป็นที่จะต้องใช้งานจริงๆ การเก็บคำสั่งไว้

นานที่สุดที่เป็นไปได้ ทำให้ระบบรักษาความยืดหยุ่นไว้ได้เพื่อเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อ

หรือผลิตภัณฑ์

ด้วยสาเหตุเหล่านี้เอง กลไกการดึงที่เฉพาะเจาะจงจึงไม่ใช่แก่นของประโยชน์

ในการผลิตแบบลีน หากแต่อยู่ที่การจำกัด WIP จากมุมของการนำใช้งาน ถือได้ว่านี่เป็น

ข่าวดี มันหมายความว่ากลไกใดก็ตามที่จำกัดสินค้าคงคลังสูงสุดในระบบการผลิตหรือ

โซ่อุปทาน จะแสดงคุณสมบัติสมรรถนะของระบบแบบลีน ขีดจำกัดนี้อาจมาจากการ

ใช้บัตร Kanban พื้นที่กันชน สัญญาณอิเล็กทรอนิกส์ หรือกลไกใดก็ตามที่บอกข้อมูล

ระดับสินค้าคงคลังของกระบวนการและเชื่อมโยงการปล่อยงานเข้ากับข้อมูลนั้น ทาง

เลือกต่างๆ ในการจำกัด WIP จะขึ้นอยู่กับคุณสมบัติด้านกายภาพของกระบวนการ

ข้อมูลเกี่ยวกับระบบที่มีอยู่ และรูปแบบของแรงงาน


หอควบคุมการบิน

บ่อยเพียงใดที่สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นกับคุณ? คุณกำลังอยู่บนเครื่องบิน ประตูถูกปิดแล้ว

พนักงานบริการบนเครื่องบินได้ประกาศข้อมูลที่จำเป็นแล้ว สิ่งของส่วนตัวของคุณถูกเก็บไว้

อย่างปลอดภัยแล้วในช่องเก็บของเหนือศีรษะ และเครื่องบินก็เพิ่งออกตัว เป็นการออก

เดินทางที่ตรงเวลา! ทันใดนั้นเครื่องบินก็หยุด กัปตันประกาศว่าจะต้องล่าช้าไปราวๆ 30

นาทีเนื่องจากหอบังคับการบิน

เหตุการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นได้ทุกวัน เพราะอะไร? เพราะรันเวย์ของสนามบินเป็น

ทรัพยากรที่มีอัตราการใช้งานสูงมาก ปัญหาใดก็ตามล้วนทำให้เกิดความล่าช้าได้อย่าง

ร้ายแรง

ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณกำลังบินจาก New York ไปที่ Chicago และมีพายุฝนใน

Chicago ในช่วงก่อนหน้านั้น เครื่องบินทุกลำที่ ไม่สามารถลงจอดได้ต้องล่าช้าไป เมื่อ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เครื่องบินเหล่านี้ลงจอดได้ ก็จะแย่งเวลาการลงจอดของเครื่องบินลำอื่นไป ซึ่งทำให้เวลาลง

จอดช่วงหลังจากนั้นล่าช้ามากขึ้นอีก ผลก็คือ ช่วงเวลาที่เที่ยวบินคุณต้องลงจอดได้ถูกจัดสรร

ให้กับเครื่องบินลำอื่นไปแล้ว แน่นอนว่า เครื่องบินคุณอาจออกบินตรงเวลา แต่ถ้าออกบิน

ตรงเวลาจริงๆ ก็คงต้องบินวนรอบทะเลสาบ Michigan เพื่อรอให้รันเวย์ของสนามบินว่าง

เปลืองเชื้อเพลิง และสุ่มเสี่ยงต่อความปลอดภัยของผู้ โดยสาร ดังนั้น อีกทางเลือกหนึ่งคือ

พนักงานควบคุมการบินอาจกักเที่ยวบินนั้นไว้ที่สนามบิน La Guardia จนกระทั่งปริมาณ

การบินที่สนามบิน O’Hare ที่ Chicago เบาบางลงยอมให้เครื่องบินลงจอดได้แล้วหลังจาก

ผ่านไป 2 ชั่วโมง คุณก็จะลงจอดเวลาเดียวกันที่ Chicago (นั่นคือ ล่าช้าไป) แต่ โดย

ไม่เสียเชื้อเพลิงและไม่เสี่ยงจากเวลาการบินที่เพิ่มขึ้น มากยิ่งไปกว่านั้น ถ้าสภาพอากาศที่

Chicago เลวร้ายมากขึ้น เที่ยวบินอาจล่าช้ามากขึ้นอีกหรือถูกยกเลิกไป คุณก็อาจติดอยู่ที่

เมืองต้นทาง คือ New York แทนที่จะถูกจัดเส้นทางใหม่ ให้ ไปลงเมืองใดเมืองหนึ่งที่มีสภาพ

อากาศพร้อมให้เครื่องบินลงจอดได้

โปรดสังเกตว่า สิ่งที่หอบังคับการบินทำ คือ การจำกัด WIP ของจำนวนเที่ยวบิน

ในอากาศที่มุ่งหน้าไปยังสนามบิน O’Hare เที่ยวบินจะถูกปล่อยขึ้นไปบนน่านฟ้าเมื่อรันเวย์ที่

ปลายทางสามารถรองรับมันได้แล้ว ตัวอย่างนี้เปรียบได้กับการจำกัด WIP ในระบบการ

ผลิต งานจะถูกปล่อยเข้ามาในระบบก็ต่อเมื่อกระบวนการที่เป็นคอขวดมีกำลังการผลิตที่จะ

รับงานเหล่านั้นได้ ผลก็คือ ระบบไม่ต้องเสียแรงในการพยายามรักษาและเคลื่อนย้ายงาน

ขณะที่ต้องคอยการดำเนินการ มากยิ่งไปกว่านั้น ถ้าคำสั่งซื้อของลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับงานถูก

ยกเลิกไปหรือเปลี่ยนแปลงไป การที่ยังไม่ ได้ปล่อยงานเข้าไปในระบบ ทำให้ระบบมีความ

ยืดหยุ่นในการตอบสนองอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าเวลาที่งานผ่านเข้ามาในกระบวนการ

แล้ว การจำกัด WIP ในระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานจะส่งเสริมให้มีทั้งประสิทธิภาพและ

ความยืดหยุ่น ในทำนองเดียวกับระบบของหอบังคับการบิน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




CONWIP แบบโดยตรงเป็นแนวทางที่ใช้การได้จริง แต่ในสภาพแวดล้อมอื่นๆ วิธีการดึง

รูปแบบอื่นที่ซับซ้อนกว่าอาจสมเหตุสมผล ตัวอย่างเช่น อาจมีเหตุผลด้านการจัดการ

หรือการสื่อสารในการนิยามวง CONWIP ที่ครอบคลุมไม่ครบทั้งสายการผลิต ภาพที่

6.4 แสดงให้เห็นว่าจะมอง CONWIP เป็นการออกแบบที่ต่อเนื่องกันได้อย่างไร ตั้งแต่

CONWIP แบบง่ายๆ ที่ครอบคลุมตลอดสายการผลิตทั้งหมดไปจนถึง Kanban อย่าง

แท้จริงที่ซึ่งใช้หลักการดึงกับทุกสถานี ถ้าแต่ละส่วนของสายการผลิตอยู่ภายใต้ฝ่าย

จัดการคนละฝ่ายหรือมีระยะห่างกันทางกายภาพ การแยกมันออกจากกันโดยการ

กำหนดวง CONWIP หลายวง อาจเหมาะสมกว่า นอกจากนั้น ถ้าการดึงบังคับให้ต้อง

สื่อสารระหว่างสถานีมากกว่าเดิม การเปลี่ยนไปใช้ Kanban ทั้งหมดเพื่อบังคับให้ทุก

สถานีขออนุมัติการเคลื่อนย้ายสินค้าแต่ละหน่วยจากต้นน้ำอาจเป็นทางเลือกที่มี

ประสิทธิผลกว่า

ภาพที่ 6.4 ทางเลือก CONWIP แบบต่างๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING





Cisco Systems

ในช่วงต้นของทศวรรษที่ 2000 บริษัท Cisco System เจริญรุ่งเรืองมาก บริษัทนี้

ก่อตั้งในเดือนธันวาคม 1984 โดยอดีตเจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนด้านคอมพิวเตอร์ของ Stan-

ford University 2 คน บริษัทนี้กลายเป็นบริษัทมหาชนขณะที่มีพนักงาน 250 คนและมี

มูลค่า 69 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 1990 และบูมตามกระแสอินเทอร์เน็ตจนกลายเป็นบริษัท

ยักษ์ ใหญ่มูลค่า 19,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ และมีพนักงาน 34,000 คนเมื่อถึงปี 2000 ใน

เวลานั้น มูลค่าในตลาดเท่ากับ 579,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในขณะหนึ่งทำให้ Cisco กลาย

เป็นบริษัทที่มีค่าที่สุดในโลก

จากนัน้ เมือ่กระแสอนิเทอรเ์นต็เริม่ซา ซึง่ทำใหย้อดขายของอปุกรณส์วติช ์ เราเตอร์

และอุปกรณ์เครือข่ายอื่นๆ ตกต่ำลง ในเดือนสิงหาคม 2001 บริษัท Cisco ประกาศยอด

รายได้ติดลบเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของบริษัท ที่แย่กว่านั้นคือ ไม่มีวี่แววว่ายอดขาย

จะดีดตัวกลับขึ้นเลย Cisco ถูกบังคับให้ตัดจำหน่ายสินค้าคงคลังออกไป 2,250 ล้าน

เหรียญสหรัฐฯ และปลดพนักงาน 8,500 คน เมื่อถึงปลายปี มูลค่าในตลาดหลักทรัพย์ของ

บริษัทลดลงเหลือ 154,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (BusinessWeek 2002)

เกิดข้อผิดพลาดอะไรขึ้น? มีงานเขียนที่กล่าวถึงคำถามนี้ครั้งแล้วครั้งเล่า อย่างที่

เราคงเดาได้เมื่อบริษัทที่ ใหญ่ที่สุดและประสบความสำเร็จมากที่สุดแห่งหนึ่งเกิดล้มคว่ำลง

อย่างรุนแรง นักวิเคราะห์หลายคนได้ชี้ประเด็นไปที่การมองโลกในแง่ดีอย่างไม่มีเหตุผลของ

เหล่าผู้นำบริษัท Cisco การไม่เคยมีประสบการณ์ ในเรื่องอื่นเลยนอกเหนือจากการเติบโต

ทำให้ฝ่ายจัดการไม่เห็นสัญญาณของความพลิกผันที่ชัดเจนในช่วงปลายทศวรรษที่ 2000

มากยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากว่าการผลิตถูกจัดจ้างออกไปให้กับบริษัทผู้ผลิตภายนอก ซึ่งไม่มี

แรงจูงใจใดๆ ที่จะบอกกับลูกค้ารายใหญ่ของตนว่ายอดประมาณการของเขาผิดพลาดเลย

ดังนั้น จึงไม่มีความคิดเห็นที่ช่วยคานทัศนคติในแง่บวกแบบเกินจริงของฝ่ายจัดการ Cisco

จึงวางแผนไว้สำหรับการเติบโตจนกระทั่งสายเกินไป

แม้ว่าความคิดในแง่บวกและการจัดจ้างงานออกไปภายนอกมีส่วนที่ก่อให้เกิดปัญหา

แต่มันก็ไม่ ได้เป็นสาเหตุเดียวที่ทำให้ต้องตัดจำหน่ายสินค้าคงคลังมากขนาดนั้น รากเหง้า

ของปัญหาคือความจริงที่ว่าพื้นฐานโซ่อุปทานของ Cisco เป็นระบบผลัก การสั่งส่วน-

ประกอบถูกผลักโดยยอดพยากรณ์อุปสงค์ที่ ไม่มีกลไกใดๆ ช่วยจำกัดปริมาณสินค้าคงคลังที่

จะก่อตัวในแต่ละระดับของโซ่อุปทาน มากยิ่งไปกว่านั้น การเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาห-

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




กรรมในช่วงปลายทศวรรษที่ 1990 ทำให้มีการแย่งชิงวัตถุดิบและกำลังการผลิตของบริษัทผู้

ผลิต ในความพยายามที่จะตอบสนองอุปสงค์ ให้ทัน บริษัท Cisco ซื้อส่วนประกอบและ

กำลังการผลิตเป็นปริมาณสูงๆ ล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดอุปสงค์จริงนานมาก ผลก็คือ สินค้า

คงคลังของวัตถุดิบและชิ้นส่วนประกอบย่อยจึงเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ จนถึงช่วงที่ล่มสลาย

สนิคา้คงคลงัสว่นเกนิในโซอ่ปุทานไม่ ไดเ้ปน็ปญัหารา้ยแรงตราบใดทีก่ารเตบิโตอยา่ง

เข้มแข็งยังเกิดขึ้นต่อไป แต่เมื่ออุปสงค์ลดลงอย่างรุนแรง ระดับสินค้าคงคลังที่ ไม่ ได้ถูก

จำกัดไว้ จึงกลายเป็นภาระที่หนักหน่วงมาก สาเหตุหนึ่งที่เร่งให้การล่มสลายเกิดเร็วขึ้น คือ

ลูกค้าส่วนใหญ่ของ Cisco สั่งซื้อสินค้าจากทั้ง Cisco และบริษัทคู่แข่งพร้อมๆ กัน แต่

วางแผนว่าจะซื้อจากรายที่จัดส่งมาถึงก่อนเท่านั้น สถานการณ์นี้ทำให้มีอุปสงค์เทียมเกิดขึ้น

ซึ่งทำให้ช่วงตกต่ำยิ่งร้ายแรงเมื่อลูกค้าเริ่มยกเลิกคำสั่งในปี 2001 เพื่อลดต้นทุนจากช่วง

เศรษฐกิจถดถอย การมีสินค้าคงคลังที่เป็นวัตถุดิบและงานระหว่างกระบวนการทำให้ Cisco

มีจุดอ่อนที่ร้ายแรงจากอุปสงค์ซึ่งลดลงอย่างรวดเร็วและอย่างไม่คาดคิด

หลังจากที่รอดจากความเจ็บปวดในการปลดพนักงานและเผชิญกับความเกรี้ยว-

กราดของผู้ถือหุ้นซึ่งเป็นผลมาจากความล้มเหลวของโซ่อุปทาน บริษัท Cisco จึงตั้งต้นปรับ-

แต่งระบบของตนเพื่อป้องกันไม่ ให้สินค้าคงคลังสูงเกินอุปสงค์อีก บริษัทเริ่มต้นโดยการสร้าง

เครือข่ายลอจิสติกส์แบบเสมือน (Virtual Logistics Network) โดยการสร้างเส้นทาง

เชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างพื้นฐานด้านสารสนเทศของตนและระบบของบริษัทบุคคลที่ 3

อีกหลายระบบที่บริษัทผู้จัดส่งวัตถุดิบและลูกค้าใช้ การปรับปรุงความสามารถเห็นและรับรู้

ข้อมูล (Visibility) ของคำสั่งซื้อ สินค้าคงคลัง และแผนการผลิตตลอดโซ่อุปทานทั้งสาย

ระบบนี้จึงน่าจะช่วยให้มีค่าพยากรณ์ที่แม่นยำมากขึ้นและสื่อสารระหว่างหุ้นส่วนได้อย่างมี

ประสิทธิผลมากขึ้น เมื่อเป็นเช่นนี้ มันจึงช่วย Cisco ให้ตรวจจับปัญหาที่กำลังจะเกิดขึ้นได้

เร็วกว่าในอดีต

เมื่อมีเครือข่ายสารสนเทศนี้ ใช้งานได้แล้ว บริษัท Cisco ได้สร้างระบบการจัดการ

สินค้าคงคลังแบบใหม่ขึ้นมาชื่อ “Cisco Lean” ซึ่งได้รวมองค์ประกอบของระบบดึงเข้าไป

ระบบนี้ ใช้จุดสั่งซื้อซ้ำ (Reorder Point : ROP) ที่ทุกระดับของโซ่อุปทาน เมื่อสินค้าคงคลัง

ของรายการหนึ่งๆ ลดต่ำกว่าจุดสั่งซื้อซ้ำเท่านั้นจึงมีการสร้างคำสั่งเพื่อเติม ระบบนี้ช่วย

จำกัดปริมาณสินค้าคงคลังที่อาจก่อตัวขึ้นที่จุดจัดเก็บสินค้าคงคลังแต่ละจุด เนื่องจากว่า

สินค้าคงคลังที่ถือครองอยู่รวมกับสินค้าคงคลังระหว่างการสั่งซื้อไม่สามารถสูงกว่าจุดสั่งซื้อ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


สินค้าคงคลัง 163162SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 7



ศาสตร์เกี่ยวกับเครือข่าย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




º ท ที่ 7


ปริมาณสินค้าคงคลังสำรองที่เหมาะสมสำหรับสินค้าที่เก็บเป็นสินค้าคงคลัง

จะขึ้นอยู่กับต้นทุนต่อหน่วยของสินค้า เวลานำในการเติมสินค้า

และความแปรผันของอุปสงค์

7.1 บทนำ

สินค้าคงคลังเป็นเหมือนเลือดเลี้ยงชีวิตของระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานใดๆ

ไม่ว่าสินค้าที่เคลื่อนผ่านระบบจะประกอบไปด้วยวัตถุดิบ คน หรือธุรกรรมงานก็ตาม

ประสิทธิภาพของการจัดเก็บ การดำเนินการ การขนส่ง และการประสานงานสินค้าเหล่า

นี้เป็นศูนย์กลางของประสิทธิผลของระบบในภาพรวม

ทางเลือกที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งในระบบสินค้าคงคลังทุกระบบ คือ

การเลือกระหว่างตนทุนและการบริการ (Cost VS Service) การถือครองสินค้า

คงคลังหมายถึงต้นทุนในรูปของดอกเบี้ยที่เสียไปหรือเงินที่จมกับสินค้าคงคลัง การสร้าง

และการบำรุงรักษาพื้นที่จัดเก็บ ค่าใช้จ่ายในการขนถ่ายวัตถุดิบ ค่าใช้จ่ายด้านการ

ประกันคุณภาพ และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลัง แต่การถือครองสินค้า

คงคลังยังช่วยการบริการโดยช่วยให้กระบวนการตอบสนองอุปสงค์ได้โดยไม่ล่าช้า การ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




มีต้นทุนของเงินทุน 15% สำหรับการลงทุนกับสินค้าคงคลัง และยังคิดค่าถือครองสินค้า

เท่ากับ 1 เหรียญสหรัฐฯ /แท่ง/ปี สำหรับพื้นที่จัดเก็บ ดังนั้น ต้นทุนในการถือครองคือ

h = 0.15(18) + 1 = 3.70 เหรียญสหรัฐฯ สุดท้ายแล้ว ต้นทุนในการออกคำสั่งซื้อมีค่า

ประมาณ 25 เหรียญสหรัฐฯ และต้นทุนคงที่ (ไม่ใช่แปรผัน) ของการจัดส่งแท่งเหล็ก

เท่ากับ 30 เหรียญสหรัฐฯ ซึ่งแสดงว่า ต้นทุนคงที่ในการสั่งซื้อเท่ากับ o = 25 + 30 = 55

เหรียญสหรัฐฯ ด้วยค่าเหล่านี้ เราสามารถคำนวณหาปริมาณการสั่งซื้อที่ทำให้

ผลรวมระหว่างต้นทุนการถือครองและการสั่งซื้อต่ำที่สุดได้ดังนี้:

EOQ = 2oD =

2(55)(2,000)

= 243.8 244 h 3.7

เพื่อสั่งซื้อแท่งเหล็กเป็นชุดจำนวนชุดละ 244 แท่ง เราควรสั่งซื้อ 2,000/244 =

8.2 ครั้ง/ปี หรือราวๆ 1 ครั้งในทุกๆ 6 สัปดาห์ สมมติว่าการจัดส่งจะสะดวกมากกว่าเมื่อ

สั่งซื้อ 10 ครั้ง/ปี พอดี เพื่อให้จัดส่งแท่งเหล็กร่วมกับวัตถุดิบอื่นๆ ตามตารางเวลา

เดียวกันได้ เนื่องจากต้นทุนในแบบจำลอง EOQ เมื่อใกล้จุดที่เหมาะสมที่สุดไม่ต่างกัน

นัก การใช้ปริมาณการสั่งซื้อ OQ = 2,000/10 = 200 จะมีผลกระทบต่อต้นทุนรวม

ค่อนข้างน้อย เพื่อแสดงภาพนี้ โปรดสังเกตว่าต้นทุนรวมในการถือครองรวมกับต้นทุน

รวมในการสั่งซื้อเมื่อขนาดชุดที่เหมาะสมที่สุดเท่ากับ 244 คือ

hOQ + oD

= 3.7(244)

+ 55(2,000)

= 902.20 เหรียญสหรัฐฯ 2 OQ 2 244

เมื่อต้นทุนรวม สำหรับขนาดชุดเท่ากับ 200 ซึ่งเป็นค่าที่สะดวกมากกว่า คือ

hOQ + oD

= 3.7(200)

+ 55(2,000)

= 920.00 เหรียญสหรัฐฯ 2 OQ 2 200

ดังนั้นการลดปริมาณการสั่งซื้อ (ขนาดชุด) ไป 18% ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น 2%

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




16 เป็น 18.6 เพราะว่า ROP เพิ่มขึ้น 2.6 หน่วย แต่ ยังมีค่าคงที่ สินค้าคงคลังสำรอง SS ซึ่งเท่ากับ ROP - จะเพิ่มขึ้น 2.6 หน่วยด้วย5

เราสามารถสรปุผลลพัธห์ลกัๆ เกีย่วกบัสนิคา้คงคลงัสำรองไดด้ว้ยกฎดงัตอ่ไปนี:้

สนิคา้คงคลงัสำรอง : Safety Stock ในระบบสนิคาคงคลงัฐาน สินคาคงคลัง

สำรองจะเพิ่มขึ้นตามเปาหมายอัตราการเติม และ (สำหรับเปาหมายอัตราการ

เติมที่สูงมากพอ) สวนเบี่ยงเบนมาตรฐานของอุปสงคในชวงระหวางเวลานำใน

การเตมิ

การวเิคราะหแ์ละความรูข้า้งตน้สามารถขยายไปใชง้านไดก้บัระบบสนิคา้คงคลงั

จริงอีกหลายรูปแบบ เราจะกล่าวถึงตัวอย่างกรณีศึกษาพื้นฐานหลังจากนี้

7.5 ระบบทบทวนตามช่วงเวลา

แบบจำลอง EOQ จะจัดการกับสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังวัฏจักร

เท่านั้น (เพราะมันไม่ได้พิจารณาความแปรผันของอุปสงค์ ซึ่งจะทำให้ต้องมีสินค้าคงคลัง

สำรอง) ขณะที่แบบจำลองของสินค้าคงคลังฐานจะจัดการกับระบบที่เกี่ยวข้องกับสินค้า

คงคลังสำรองเพียงอย่างเดียว (เพราะว่าการเติมทีละ 1 ชิ้นไม่ทำให้สินค้าคงคลังวัฏจักร

เพิ่มขึ้น) แต่หลายๆ ระบบในความเป็นจริงมีทั้งสินค้าคงคลังวัฏจักรและสินค้าคงคลัง

สำรอง เพราะว่า (ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว) สินค้าคงคลังวัฏจักรก็ช่วยรองรับความแปรผัน

ได้ในระดับหนึ่ง เราจึงจำเป็นต้องพิจารณาสินค้าคงคลังทั้ง 2 ประเภทพร้อมกันเพื่อ

ประเมินผลกระทบการผสมผสานของพวกมันต่อการบริการ

ถงึแมว้า่จะมรีะบบสนิคา้คงคลงัหลายรปูแบบ อยา่งไรกต็ามสามารถจดัประเภท

ของระบบสินค้าคงคลังได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ ระบบทบทวนตามช่วงเวลา

5 โปรดสังเกตว่าผลจากการเพิ่ม ROP ด้วย เป็นไปตามสมมติฐานว่าการเพิ่ม ทำให้เปอร์เซ็นไทล์ที่ S ของการ กระจายตัวของเวลานำเพิ่มขึ้น สำหรับการแจกแจงปกติ กรณีนี้จะเป็นจริงได้เมื่อ S มากกว่า 50% อย่างไรก็ตาม ใน ความเป็นจริง อัตราการเติมในระดับสูงนั้นพบได้บ่อยกว่าอัตราการเติมในระดับต่ำ และความแปรผันของเวลานำก็มัก เกิดขึ้นเพราะเวลานำแปรผัน (เช่น การล่าช้าจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ) ซึ่งมีผลต่อฝังขวาของการกระจายตัว (เช่น รูปการ แจกแจงปกติที่เคยสมมาตร จะไม่สมมาตรอีกต่อไป) ดังนั้น ความแปรผันที่เพิ่มขึ้นมักหมายความว่าเปอร์เซ็นไทล์ที่ S

จะเพิ่มขึ้นด้วยเช่นกัน

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เข้าใจด้วยตัวอย่างเปรียบเทียบ เครื่องขายน้ำอัดลม

ตัวอย่างคลาสสิคของระบบสินค้าคงคลังแบบทบทวนตามช่วงเวลา คือ เครื่องขาย

น้ำอัดลม ผู้ขายจะมาตรวจเครื่องเป็นระยะ ตรวจสอบระดับสินค้าที่เหลือ และเติมสินค้า

ใหม่อีกครั้ง เนื่องจากว่าความจุ (กำลังการผลิต) ของเครื่องนั้นมีจำกัด ผู้ขายจึงใช้นโยบาย

การเติม (สั่งซื้อ) ให้ถึงยอด (OUTL) โดยที่ยอดสูงสุดถูกกำหนดโดยความจุของเครื่อง

เพือ่จะเริม่ตน้ ลองสมมตวิา่รอบในการเตมินัน้คงที ่ (เชน่ ผูค้า้เตมิสนิคา้ในเครือ่งทกุๆ

วันศุกร์) เห็นได้ชัดว่า ปัจจัยที่มีผลต่ออัตราการเติม (ร้อยละของลูกค้าที่ ไม่พบว่าเครื่องขาย

น้ำอัดลมไม่มีสินค้า) คืออัตราอุปสงค์เฉลี่ยของสัปดาห์ ( ในเนื้อหาก่อนหน้านี้) เครื่องขาย

น้ำอัดลมที่ถูกนำไปวางในตำแหน่งสำคัญ เช่น ใกล้ๆ ห้องอาหารของพนักงานคงมีโอกาสจะ

ขาดแคลนสินค้ามากกว่าเครื่องจักรในมุมลึกๆ มุมหนึ่งของอาคารที่มีอากาศเย็น

แน่นอนว่า เพื่อที่จะชดเชยกับกรณีนี้ ผู้ขายอาจมาตรวจเครื่องที่มีอุปสงค์สูงให้บ่อย

กวา่เครือ่งทีม่อีปุสงคต์ำ่ ตวัอยา่งเชน่ เครือ่งในหอ้งอาหารมอีปุสงคเ์ฉลีย่เทา่กบั 20 ขวด/วนั

และเครื่องที่อยู่ห่างไกลมีอุปสงค์เฉลี่ยเพียง 4 ขวด/วัน ถ้าผู้ขายเติมเครื่องในห้องอาหาร

ทุกๆ 2 วัน และเครื่องที่ตั้งอยู่ ไกลทุกๆ 10 วัน ทั้ง 2 เครื่องก็จะมีอุปสงค์เฉลี่ยเท่ากับ 40

ขวดในช่วงระหว่างรอบการเติม

ได้ด้วยการแจกแจงปกติและพบว่าเปอร์เซ็นไทล์ที่ 98.52 (จากตารางของการแจกแจง

ปกติ) ของการแจกแจงปกติมีค่าเท่ากับ 2.18 ดังนั้น ร้านเคหะภัณฑ์นี้ควรเพิ่มสินค้า

คงคลังของสว่านให้เท่ากับระดับ OUTL ในตอนต้นของทุกสัปดาห์ เมื่อ

OUTL = + z = 10 + 2.18(3) = 16.54 17

ระหว่างสัปดาห์ทั่วๆ ไป ร้านนี้จะขายสว่านได้ 10 หน่วยโดยมีสว่านเหลืออยู่ 7

หน่วยเป็นสินค้าคงคลังเมื่อสินค้าในคำสั่งเติมชุดต่อไปจัดส่งมาถึง สว่าน 7 หน่วยนี้คือ

สินค้าคงคลังสำรองที่ช่วยให้แน่ใจได้ว่าลูกค้าส่วนใหญ่ (มากกว่า 98%) จะได้สว่านจาก


Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ถ้ารอบการเติมถูกกำหนดไว้เพื่อให้อุปสงค์เฉลี่ยเท่ากัน ปัจจัยอื่นๆ จะเป็นสิ่งที่

กำหนดอัตราการเติม ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของอุปสงค์ ( ใน

เนื้อหาข้างต้น) ตัวอย่างเช่น สมมติว่าเครื่องในห้องอาหารและเครื่องที่อยู่บนชายหาดขายได้

เฉลี่ยเท่ากัน 20 ขวด/วัน อย่างไรก็ตาม อุปสงค์ที่เครื่องในห้องอาหารนั้นคงที่มาก ขณะที่

อุปสงค์ที่เครื่องที่ชายหาดแปรผันมากตามสภาพดินฟาอากาศ ดังนั้น ขณะที่เครื่องในห้อง

อาหารขายได้ ใกล้เคียง 20 ขวดทุกวัน เครื่องที่ชายหาดอาจขายได้ 40 ขวดในวันหนึ่ง

(ร้อน) และขายไม่ ได้เลยในอีกวัน (อากาศหนาว หรือฝนตก) ถ้าผู้ขายตรวจเครื่องทั้งสอง

ด้วยรอบวัฏจักรเดียวกัน เครื่องที่ชายหาดจะขาดแคลนสินค้าบ่อยกว่าเครื่องในห้องอาหาร

เพื่อให้มีระดับการบริการลูกค้าเท่าๆ กัน เครื่องที่ชายหาดจะต้องบรรจุได้มากกว่าหรือเติม

สินค้าบ่อยกว่า

ท้ายที่สุด อีกทางเลือกหนึ่งในการปรับปรุงการบริการลูกค้าโดยไม่ต้องตรวจเช็ค

บ่อยเกินความจำเป็นคือ การสลับจากการทบทวนตามช่วงเวลาเป็นทบทวนแบบต่อเนื่อง ถ้า

เครื่องขายน้ำอัดลมสามารถติดตามข้อมูลผ่านอินเทอร์เน็ตได้ ผู้ขายก็จะสามารถตรวจระดับ

สินค้าของทุกเครื่องในเขตของตัวเองได้ และเติมเต็มเครื่องที่ ใกล้จะหมดเท่านั้น เมื่อจัด

ตารางกำหนดการทำงานอย่างชาญฉลาด ผู้ขายคงจะไม่ต้องออกตรวจเครื่องขายถี่เท่าเดิม

และยังมีการบริการลูกค้าในระดับที่ดีขึ้นด้วย

7.6 ระบบทบทวนแบบต่อเนื่อง

แนวทางการทบทวนตามช่วงเวลาเคยเป็นแนวทางหลักในการจัดการสินค้า

คงคลัง อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้ ระบบสารสนเทศสมัยใหม่ได้ทำให้มี

ความเป็นไปได้มากขึ้นที่จะติดตามสินค้าคงคลังอย่างต่อเนื่องและสั่งซื้อในเวลาใดก็ได้

ในระบบสินค้าคงคลังแบบทบทวนต่อเนื่อง ความท้าทายอยู่ที่การที่จะทราบว่าจะสั่งเมื่อ

ใดและจำนวนเท่าใด ระบบส่วนใหญ่ใช้แนวทางของจุดสั่งซื้อซ้ำ (Reorder Point : ROP)

ซึ่งมีการออกคำสั่งซื้อเพื่อเติมเมื่อสินค้าคงคลังต่ำกว่าระดับที่ได้กำหนดไว้

กลไกพื้นฐานเกี่ยวกับจุดสั่งซื้อซ้ำถูกแสดงอยู่ในภาพที่ 7.10 ในระบบนี้ จุด

สั่งซื้อซ้ำเท่ากับ 3 ขณะที่ปริมาณการสั่งซื้อ (OQ) เท่ากับ 4 ทุกครั้งที่ตำแหน่งของสินค้า

คงคลัง (สินค้าคงคลังที่ถือครองอยู่บวกกับจำนวนที่สั่งเติมและลบกับจำนวนที่ค้างส่ง)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ประสิทธิภาพ (เช่น ความผิดพลาดของพนักงานปฏิบัติงาน) ผลที่เป็นอนุรักษนิยมนี้จึง

ไม่ใช่เรื่องเลวร้ายนัก

อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง เรามักจะไม่ใช้ปริมาณการสั่งซื้อแบบ 10.7 หรือ

จุดสั่งซื้อซ้ำแบบ 16.8 ในทำนองเดียวกับแบบจำลอง EOQ เรามักปัดค่าเหล่านี้ให้เป็น

จำนวนเต็ม (เช่น OQ = 11 และ ROP = 17) ถ้าเราเลือกที่จะปัดค่าขึ้น การปัดค่า

จะทำให้ระดับการบริการดีขึ้น (โดยทำให้มีสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นเช่นกัน) ถึงแม้ว่าผล

จากการปัดค่าจะมีค่อนข้างน้อยเมื่อเทียบกับ OQ และ ROP ที่มีค่าค่อนข้างมาก

เรื่องท้ายที่สุด คือ โดยส่วนใหญ่แล้วการประมาณค่า o และ b นั้นเป็นสิ่งที่

ทำได้ค่อนข้างยาก อย่างที่เราได้ให้ข้อสังเกตไว้ในเนื้อหาเกี่ยวกับ EOQ แล้วว่า เมื่อมี

การผลิตสินค้าเพื่อเติมเต็ม ต้นทุนจริงของการปรับตั้งเครื่องจักรจะขึ้นอยู่กับปัจจัยที่มี

อิทธิพลอยู่มากมาย เช่น อัตราการใช้ประโยชน์ของอุปกรณ์ ดังนั้น o จึงไม่ถือว่าเป็น

ค่าคงที่จริงๆ การประมาณค่า b นั้นทำได้ยิ่งยากกว่าอีก เพราะต้นทุนจริงของคำสั่งซื้อ

ค้างส่งรวมถึงปัจจัยที่จับต้องไม่ได้ด้วย อย่างเช่น ต้นทุนค่าความนิยมที่เสียไป ดังนั้น ใน

ความเป็นจริง เรามักใช้ค่า o และ b เป็นตัวแปรเหมือนกับ “ปุ่มปรับ” เพื่อปรับค่า OQ

และ ROP จนกว่าสมรรถนะ (ในรูปของทั้งสินค้าคงคลังและการบริการลูกค้า) จะเป็น

ค่าที่ยอมรับได้ เราจะกล่าวถึงแนวทางนี้อย่างละเอียดมากขึ้นในบริบทของระบบแบบ

สินค้าหลายรายการ

7.7 ระบบแบบสินค้าหลายรายการ

ระบบสินค้าคงคลังส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับสินค้าหลายรายการ (Multiple-

item) ถ้าสินค้าแต่ละชิ้นไม่มีปฏิสัมพันธ์ต่อกันและกัน แนวทางแบบสินค้ารายการเดียว

(Single-item) ที่ได้กล่าวถึงไปแล้วก็สามารถวิเคราะห์สินค้าแต่ละชิ้นได้แบบแยกจากกัน

ตัวอย่างเช่น ถ้าธนาคารเลือดมีความจุมากเพียงพอ มันก็สามารถคำนวณนโยบายการ

จัดเก็บสำหรับเลือดแต่ละกลุ่มได้โดยแยกจากกัน อย่างไรก็ตาม ในร้านค้าปลีกที่มีพื้นที่

จำกัด การเพิ่มสินค้าคงคลังของสินค้ารายการหนึ่งจะทำให้สินค้าคงคลังของสินค้าอีก

รายการหนึ่งลดลง ดังนั้นนโยบายในการจัดเก็บสินค้าแต่ละแบบจะต้องคำนวณร่วมกัน

ในทำนองเดียวกัน สำหรับระบบชิ้นส่วนอะไหล่ การเพิ่มสินค้าคงคลังของสินค้ารายการ

หนึ่งหมายความว่าจะมีเกิดล่าช้าในการซ่อมบำรุงจากการที่ขาดแคลนอะไหล่รายการนั้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING





Bell & Howell

ผู้อ่านที่อายุรุ่นราวคราวเดียวกับผู้เขียนคงจำบริษัท Bell & Howell ในฐานะที่เป็น

บริษัทผู้สร้างเครื่องฉายภาพยนตร์ที่ดูมั่นคง มีเสียงก๊อกแก๊ก และถูกใช้ ในห้องเรียนทั่ว

ประเทศสหรัฐอเมริกาในทศวรรษที่ 1950 และ 1960 ได้ แต่เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา Bell &

Howell (หรือ Bowe, Bell & Howell ตั้งแต่ปี 2003 เป็นต้นมา) ได้ขายสิทธิ์แบรนด์ของ

ตนให้กับผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์และเลนส์หลายผลิตภัณฑ์ และเปลี่ยนไปเน้นที่บริการด้าน

จดหมายและการส่งข้อความแทน

ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญในกลุ่มผลิตภัณฑ์ของ Bell & Howell ก็คือ อุปกรณ์คัดแยก

จดหมายความเร็วสูง เครื่องจักรเหล่านี้จะใช้เทคโนโลยีการอ่านอักขระด้วยแสง (Optical

Character Recognition : OCR) เพื่อคัดแยกจดหมายตามรหัสไปรษณีย์ นอกเหนือจาก

การใช้งานในระบบไปรษณีย์ บริษัทที่ส่งไปรษณีย์ ในปริมาณสูงๆ ก็ซื้อเครื่องจักรเหล่านี้ด้วย

เช่นกัน การคัดแยกจดหมายขาออกตามรหัสไปรษณีย์ทำให้บริษัทเหล่านี้ ได้อัตราค่า

ไปรษณีย์ที่ดีที่สุดจากที่ทำการไปรษณีย์สหรัฐฯ

เพื่อสนับสนุนลูกค้าของบริษัท Bell & Howell เสนอบริการอะไหล่และซ่อมบำรุง

ด้วย ความล้มเหลวของเครื่องจักรในอุตสาหกรรมนี้อาจมีผลต่อกระแสรายได้ของลูกค้า

(เช่น อาจทำให้การจัดส่งใบแจ้งหนี้ชะงัก) ดังนั้นการซ่อมบำรุงอย่างทันท่วงทีเป็นเรื่องสำคัญ

มาก ด้วยสาเหตุนี้เอง บริษัท Bell & Howell จึงเก็บชิ้นส่วนอะไหล่ ไว้เป็นสินค้าคงคลัง

ในตอนต้นทศวรรษที่ 1990 CEO ของบริษัทตั้งคำถามว่า ชิ้นส่วนอะไหล่ถูกจัดเก็บ

อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ในเวลานั้น บริษัทมีศูนย์กระจายสินค้ากลาง (DC) ที่รัฐ

Chicago โดยมีศูนย์ประจำภูมิภาคหลายแห่งทั่วประเทศ ชิ้นส่วนอะไหล่ที่เป็นสินค้าคงคลัง

กว่าครึ่งถูกเก็บที่ DC โดยส่วนที่เหลือกระจายอยู่ตามแต่ละศูนย์เพื่อให้ ใกล้ลูกค้ามากกว่า

ช่างซ่อมบำรุงจะดึงชิ้นส่วนมาจากศูนย์เหล่านี้ ซึ่งจะได้รับการเติมจาก DC

ความรู้สึกของ CEO คนนี้ดูเหมือนว่าจะถูกต้อง เพราะระดับสินค้าคงคลังในทั้ง

DC และศูนย์ต่างๆ ถูกจัดการด้วยแนวทางแบบจำนวนวันของสินค้าคงคลัง (Days-of-stock)

หรือ จุดสั่งซื้อซ้ำ (และจำนวนการสั่งซื้อ) ถูกกำหนดตามอัตราอุปสงค์เพียงอย่างเดียว ไม่มี

การพิจารณาราคาของชิ้นส่วน เวลานำในการเติม หรือความแปรผันของอุปสงค์เลย ไม่ต้อง

นับเรื่องที่เล็กน้อยกว่านั้น อย่างเช่น ความสำคัญของชิ้นส่วน แนวโน้มของอุปสงค์ การใช้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ความเสี่ยง

º · ·Õè 8


การรวมความแปรผันหลายๆ แหล่งเข้าด้วยกันเพื่อ

ให้ ใช้กันชนจากแหล่งเดียวกันได้

จะช่วยลดปริมาณกันชนที่จำเป็นต้องใช้เพื่อบรรลุถึงระดับสมรรถนะที่ต้องการ

8.1 บทนำ

การเผชิญหน้ากับผลต่อเนื่องในด้านลบของเหตุการณ์ที่ไม่แน่นอน คือ ความ

เสี่ยง จนถึงตอนนี้ เราได้จัดการกับความไม่แน่นอนในรูปของความแปรผันตามปกติแล้ว

เช่น ความผันผวนของอุปสงค์และอุปทาน วิธีการที่สมเหตุสมผลในการป้องกันความ

เสี่ยงจากความแปรผันปกติ คือการใช้กันชนที่เป็นสินค้าคงคลัง กำลังการผลิต หรือ

เวลา แต่ระบบโซ่อุปทานนั้นต้องเผชิญกับความเสี่ยงจากเหตุการณ์ต่างๆ ที่อยู่นอกเหนือ

ความแปรผันตามปกติด้วย พายุเฮอร์ริเคน ความไม่สงบทางการเมือง การก่อการร้าย

วิกฤตการณ์การเงิน การก้าวกระโดดทางเทคโนโลยี และเหตุการณ์อื่นๆ ที่คาดไม่ถึง ล้วน

มีอิทธิพลต่อโซ่อุปทาน ดังนั้น การจัดการกับความเสี่ยงเหล่านี้ จึงเป็นส่วนสำคัญส่วน

หนึ่งในการจัดการโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ความเสี่ยง 207206SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 8


แม้ว่ากันชนทั่วๆ ไปมีประสิทธิผลดีมากในการบรรเทาความเสี่ยงจากความ

แปรผันทั่วๆ ไป แต่ก็ไม่มีประโยชน์นักในการบรรเทาเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้ยากและมีผล

ต่อเนื่องรุนแรงกว่า (เช่น ภัยพิบัติ) ตัวอย่างเช่น สินค้าคงคลังสำรองมูลค่า 1 สัปดาห์ คง

ไมช่ว่ยปอ้งกนับรษิทัจากผลกระทบจากเพลงิไหมท้ีท่ำใหโ้รงงานของบรษิทัผูจ้ดัสง่วตัถดุบิ

ต้องปิดตัวไป 6 เดือน จริงอยู่ที่บริษัทอาจถือครองสินค้าคงคลังสำรองไว้ 6 เดือนได้ แต่

เนื่องจากว่าความปั่นป่วนร้ายแรงขนาดนี้แทบจะไม่เคยเกิดขึ้นเลย การทำเช่นนั้นคงไม่

คุ้มค่าในเชิงเศรษฐศาสตร์ ดังนั้น เพื่อจัดการกับความเสี่ยงจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้

ยากแต่มีผลรุนแรง เราต้องเสริมการใช้กันชนด้วยยุทธศาสตร์อื่นๆ

ภาพที่ 8.1 ระดับชั้นของการป้องกันความเสี่ยงในโซ่อุปทาน

ภาพที่ 8.1 ได้แสดงภาพยุทธศาสตร์เพื่อป้องกันความเสี่ยงไว้ 4 ยุทธศาสตร์ คือ:

การใช้กันชน (Buffering) คือ การรักษาทรัพยากรส่วนเกินไว้ (สินค้าคงคลัง

กำลังการผลิต เวลา) เพื่อรองรับความผันผวนของอุปทานหรืออุปสงค์

การใช้กันชนร่วมกัน (Pooling) คือ การแบ่งกันใช้กันชนเพื่อรองรับความ

แปรผันจากหลายๆ แหล่ง (เช่น อุปสงค์จากหลายตลาด หรือการผลิตจากกระบวนการที่

แตกต่างกัน)

การวางแผนฉุกเฉิน (Contingency Planning) คือ การกำหนดวิธีการดำเนิน

การสำหรับสถานการณ์ที่ได้คาดคิดไว้แล้วล่วงหน้า เราอาจมองได้ว่าวิธีการนี้เป็นเหมือน

“กันชนแบบเสมือน” เพราะมันเกี่ยวข้องกับการเพิ่มกันชนเมื่อจำเป็นเท่านั้น แทนที่จะ

เก็บกันชนเหล่านี้ไว้ล่วงหน้าและโดยต่อเนื่อง

การจัดการภาวะวิกฤต (Crisis Management) คือ การตอบสนองเหตุการณ์

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




แม้ว่าทรัพยากรในกรณีของแผนฉุกเฉินอาจเป็นแบบเสมือนจริง แต่เวลาและ

แรงงานที่ต้องใช้ในการสร้างแผนนี้เป็นเรื่องจริง ดังนั้น การสร้างแผนฉุกเฉินสำหรับทุก

เหตุการณ์ที่สามารถจินตนาการได้และเป็นเหตุการณ์ที่สร้างความเสี่ยงให้กับระบบโซ่-

อุปทานจึงไม่สมเหตุสมผล เช่นเดียวกับการใช้กันชน/การใช้กันชนร่วมกัน การวางแผน

ฉุกเฉินจะเป็นทางเลือกที่น่าสนใจมากขึ้นเมื่อความเสี่ยงจากเหตุการณ์มีความรุนแรง

มาก ตัวอย่างเช่น การประท้วงหยุดงานของพนักงานท่าเรือที่จะส่งผลต่อทุกบริษัทใน

อุตสาหกรรมโดยเท่าเทียมกัน ซึ่งไม่ทำให้สมดุลการแข่งขันในตลาดเปลี่ยนแปลง อาจ

ไม่ใช่เรื่องที่บริษัทแต่ละบริษัทต้องวางแผนฉุกเฉินอย่างละเอียด แต่แผนฉุกเฉินน่าจะ

เป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผลสำหรับกรณีของความไม่สงบทางการเมืองในภูมิภาคของ

โลกที่รบกวนอุปทานของบริษัท แต่ไม่กระทบกับของคู่แข่ง ด้วยสาเหตุนี้เอง พื้นที่ของ

การวางแผนฉุกเฉินในภาพที่ 8.2 จึงขยายออกไปเมื่อความร้ายแรงของเหตุการณ์เพิ่มขึ้น

และท้ายที่สุด สำหรับกรณีที่โอกาสการเกิดและความร้ายแรงของเหตุการณ์ไม่

สามารถวางแผนฉุกเฉินได้ (หรือเราไม่สามารถจินตนาการออกว่าจะเกิดเหตุการณ์อะไร

ขึ้นเพื่อที่จะรับมือได้) เราจะเหลือเพียงแค่แนวทางการจัดการภาวะวิกฤตในการตอบ-

สนองต่อเหตุการณ์ที่สร้างความชะงักงัน โดยเนื้อแท้ของมันแล้ว การจัดการภาวะวิกฤต

ก็คือการวางแผนฉุกเฉินโดยที่ไม่มีการวางแผน หรือเป็นการสร้างและดำเนินการตาม

ภาพที่ 8.2 การจับคู่ระหว่างยุทธศาสตร์ในการรับมือความเสี่ยงเข้ากับความเสี่ยงแต่ละประเภทของโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เข้าใจด้วยตัวอย่างเปรียบเทียบ การชิงแชมป์ ในกีฬา

ถ้าคุณเป็นแฟนกีฬา คุณคงสังเกตเห็นแล้วว่าแชมป์ของสมาคมกีฬาบาสเกตบอลแห่งชาติ (NBA) ไม่ ใช่เรื่องที่ต้องประหลาดใจเลย ในอดีตเมื่อไม่นานมานี้ ทีม Lakers, Bulls, Pistons และ Celtics ต่างเป็นแชมป์ติดต่อกันหลายปีเมื่อชนะได้ตามที่คาดไว้ ในทางกลับกัน แชมป์ของลีกฟุตบอลแห่งชาติ (NFL) มักเหนือความคาดหมาย ในปี 2002 ทีม Patriots เป็นผู้ชนะ แม้ว่าจะเป็นทีมอันดับต่ำที่สุดในปีก่อนหน้านั้น ในปี 2003 ทีม Buccaneers ชนะทีมเก็งอย่าง Raiders อย่างขาดลอย ในปี 2006 ทีม Steelers ชนะแชมป์แม้ว่าจะเป็นทีมที่ ไม่ ได้มีแต้มต่อในการแข่งขันก็ตาม

อะไรทำให้เกิดเหตุการณ์เหล่านี้ขึ้น? โครงสร้างอะไรในกีฬาบาสเกตบอลและอเมริกันฟุตบอลที่ทำให้กีฬาอเมริกันฟุตบอลคาดได้ยากกว่า?

ปรากฏว่ามีความแตกต่างอยู่จริงๆ และเกี่ยวข้องกับการใช้กันชนร่วมกันด้วย! เพื่อให้เห็นภาพ โปรดสังเกตว่ากีฬาทั้ง 2 เกี่ยวข้องกับการผลัดกันครอบครองลูกซึ่งทีมหนึ่งพยายามจะทำแต้ม หลังจากนั้นอีกทีมก็พยายามจะทำแต้มแทน ทีมที่ ได้แต้มเฉลี่ยต่อการครอบครองสูงกว่าจะมีคะแนนสูงกว่าและจะเป็นทีมที่ชนะ แต่ความแปรผันก็มีผลด้วยเช่นกัน ทีมบาสเกตบอลที่ ได้แต้ม 1.1 แต้มต่อการครอบครอง คงไม่ ได้ 1.1 แต้มทุกครั้งที่เล่น จากการเล่นแต่ละครั้ง ทีมมีโอกาสได้แต้ม 0, 1, 2, 3 หรือแม้กระทั่ง 4 แต้ม (เมื่อถูกฟาลว์ขณะที่พยายามชู้ตลูก 3 แต้ม) ถ้าการแข่งขันดำเนินต่อไปได้ ไม่รู้จบ ความแปรผันจะมีค่าเฉลี่ยเท่ากัน และทีมที่มีค่าเฉลี่ยในการได้แต้มสูงกว่าจะเป็นผู้ชนะ แต่การแข่งขันนั้นไม่ ได้แข่งแบบไม่รู้จบ ดังนั้นจึงมีโอกาสที่ทีมซึ่งมีค่าเฉลี่ยในการได้แต้มสูงกว่ากลายเป็นทีมที่ตามหลังอยู่เมื่อสิ้นสุดการแข่งขัน

ความแตกต่างหลักระหว่างบาสเกตบอลและอเมริกันฟุตบอลคือจำนวนครั้งที่แต่ละทีมเป็นฝ่ายได้ครอบครองลูก ในกีฬาบาสเกตบอล ทีมแต่ละทีมมักเป็นฝ่ายครอบครองลูก 90 ครั้งต่อเกม ขณะที่ ในกีฬาอเมริกันฟุตบอล จำนวนครั้งของการครอบครองจะราวๆ 12 ครั้งต่อเกม เพราะว่าความแปรผันของแต้มต่อการครอบครองถูกกระจายไปกับจำนวนการครอบครองที่มากกว่าในกีฬาบาสเกตบอลเมื่อเทียบกับอเมริกันฟุตบอล จึงมีความเป็นไปได้มากกว่าที่ทีมซึ่งมีค่าเฉลี่ยสูงกว่าจะมีคะแนนสูงกว่า เมื่อพิจารณาความจริงที่ว่าการแข่งขันเพลย์ออฟของ NFL เป็นการแข่งแบบแพ้คัดออก ขณะที่การแข่งขันชิงแชมป์ NBA ตัดสินผลจาก 7 เกม (ซึ่งยิ่งทำให้เกิดความแปรผันรวมกันมากขึ้นอีก) จึงไม่น่าประหลาดใจเลยที่มีทีมบาสเกตบอลครองแชมป์ ได้นานๆ เกิดขึ้นอยู่เรื่อยๆ ขณะที่ผลแชมป์อเมริกันฟุตบอลสร้างความประหลาดใจได้แทบทุกปี

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ยุทธศาสตร์ในการออกแบบผลิตภัณฑ์ของ Nokia มุ่งไปที่ความเรียบง่ายและ

การใช้ชิ้นส่วนร่วมกันตั้งแต่เริ่มต้น แต่เราสามารถสร้างกลุ่มผลิตภัณฑ์ขึ้นมาใหม่ทั้งหมด

เพื่อจะสร้างประโยชน์เหล่านี้ได้เช่นกัน ตัวอย่างที่คลาสสิคของกรณีนี้คือของบริษัท

Black & Decker จากทศวรรษที่ 1970 ที่มีเครื่องมือช่างสำหรับผู้บริโภคจำนวนมากมาย

ที่ใช้มอเตอร์ กรอบ และโครงร่างแบบแตกต่างกัน Black & Decker ได้พยายามอย่าง

มากที่จะปรับแบบและทำให้ชิ้นส่วนต่างๆ เป็นมาตรฐานเดียวกัน องค์ประกอบหนึ่งใน

ยุทธศาสตร์นี้คือการสร้างมอเตอร์อเนกประสงค์ (ที่มีขนาดเส้นผ่าศูนย์กลางเท่ากัน แต่มี

ความยาวแกนต่างกันเพื่อเปลี่ยนกำลังของมอเตอร์) เพื่อจะใช้งานในเครื่องมือทุกรุ่น

การใช้ชิ้นส่วนร่วมกัน (Common Parts) อย่างมาก ช่วยลดทั้งเวลาการพัฒนาผลิตภัณฑ์

ใหม่และลดต้นทุนสินค้าคงคลังและโซ่อุปทาน (เนื่องจากการใช้กันชนร่วมกัน) ประโยชน์

เหล่านี้มีประโยชน์มากจนส่งผลให้ Black & Decker เขย่าตลาดจนสั่นคลอนถึง 5 ปี และ

ทำให้เหลือเพียง Black & Decker และ Sears อยู่ในตลาดเครื่องมือช่างสำหรับมือสมัคร

เล่น

การเลื่อนการผลิต (Postponement)

ตัวอย่างของ Nokia และ Black & Decker ช่วยแสดงตัวอย่างของการใช้

ประโยชน์จากหลักการใช้กันชนร่วมกันในการออกแบบผลิตภัณฑ์ แต่หลักการนี้ยังมีผล

โดยตรงต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับโซ่อุปทานด้วย ยุทธศาสตร์ทั่วไปในการใช้สินค้าคงคลัง

ประเภทเดียวตอบสนองอุปสงค์ที่รวมกันระหว่างหลายผลิตภัณฑ์ถูกเรียกว่า การเลื่อน

การผลิต (Postponement) แนวคิดพื้นฐานก็คือการถือครองสินค้าที่สำเร็จแล้วบางส่วน

ในรูปแบบพื้นฐานทั่วไป และนำมาปรับแต่งเมื่อรู้ความต้องการแล้ว ตัวอย่างเช่น บริษัท

ผู้ค้ารถยนต์ทำเช่นนี้เมื่อติดตั้งอุปกรณ์ตกแต่ง ที่วางของบนหลังคา แผ่นรองพื้น และราย-

ละเอียดอื่นๆ เพื่อให้ลูกค้ามีทางเลือกหลากหลาย โดยที่ไม่ต้องเก็บส่วนประกอบทุกแบบ

ไว้เป็นสินค้าคงคลัง

ประโยชน์ของการเลื่อนการผลิตมาจากความจริงที่ว่า การปรับแต่งผลิตภัณฑ์

ให้เป็นแบบเฉพาะถูกชะลอหรือเลื่อนไปจนกว่าบริษัทมีข้อมูลความต้องการที่แม่นยำ

การชะลอเช่นนี้มีความสำคัญมากเป็นพิเศษในอุตสาหกรรมแฟชั่น ซึ่งยอดประมาณการ

อุปสงค์ในขั้นต้นมักแย่มาก ตัวอย่างที่ดีมากเกี่ยวกับการเลื่อนการผลิตในโซ่อุปทานของ

อุตสาหกรรมแฟชั่น คือ ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์เสื้อไหมพรมถักของ Benetton ผู้ผลิต

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




และค้าปลีกเสื้อผ้าระดับโลกซึ่งก่อตั้งในปี 1965

เพื่อจะตอบสนองความต้องการด้านแฟชั่นของลูกค้า Benetton นำเสนอ

ผลิตภัณฑ์ไหมพรมถักหลายร้อยแบบและสี แต่ถึงแม้ว่าสามารถประมาณการอุปสงค์

รวมของแต่ละแบบได้ค่อนข้างแม่นยำ คงเป็นไปได้ยากที่บริษัทจะประมาณการอุปสงค์

ได้สำหรับทุกสี ถ้า Benetton ประมาณการอุปสงค์ไว้สูงเกินไปสำหรับเสื้อสีเขียว และต่ำ

เกินไปสำหรับเสื้อสีแดง บริษัทก็จะมีทั้งยอดขายที่สูญไป (สีแดง) และมีสินค้าคงคลังส่วน

เกิน (สีเขียว) แน่นอนว่าถ้า Benetton สามารถผลิตเสื้อได้ด้วยช่วงเวลานำสั้นมากๆ ก็คง

สามารถรอได้ว่าอุปสงค์จะเป็นไปในทิศทางใด (ในระหว่างฤดูกาล) แล้วค่อยผลิตแต่ละสี

ตามที่ต้องการ แต่ข้อจำกัดด้านกำลังการผลิตและเวลาในการผลิตทำให้ทางเลือกนี้ไม่

คุ้มค่าในเชิงเศรษฐศาสตร์

ดังนั้น ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1970 เป็นต้นมา Benetton ได้ใช้ยุทธศาสตร์ในการ

เลื่อนการผลิต บริษัทได้ดัดแปลงกระบวนการผลิตแบบดั้งเดิม ที่เส้นไหมพรมหรือผ้าฝ้าย

ต้องย้อมสีก่อนแล้วจึงถักเป็นเสื้อผ้า ให้ถักเสื้อไหมพรมจากเส้นใยสีเทาที่ยังไม่ย้อมก่อน

แล้วจึงย้อมสีตามที่ต้องการ ทำให้ Benetton เก็บแต่เสื้อไหมพรมสีเทา แล้วใช้นโยบาย

แบบย้อมตามคำสั่งเพื่อจัดส่งผลิตภัณฑ์ตามสีที่ถูกต้องให้กับบริษัทค้าปลีก ซึ่งเป็นการ

กลับลำดับการทำงาน

อย่างไรก็ตาม โปรดสังเกตว่า Benetton ไม่ได้ใช้กระบวนการกลับลำดับนี้กับ

การผลิตเสื้อไหมพรมถักทุกแบบ เนื่องจากว่าการย้อมสีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปยากกว่าการ

ย้อมเส้นใยหรือผ้าฝ้าย ต้นทุนของเสื้อที่ผลิตแบบนี้จึงสูงกว่า ยิ่งไปกว่านั้น Benetton ไม่

จำเป็นต้องใช้วิธีแบบย้อมสีตามคำสั่งกับเสื้อไหมพรมถักทุกตัว เพราะสามารถ

ประมาณการยอดของแต่ละสีที่เกือบจะแน่ใจได้ว่าจะขายได้ การเก็บสัดส่วนเล็กน้อย

ของยอดทั้งหมด (อาจราวๆ 10 หรือ 15%) เป็นสินค้าคงคลังที่ยังผลิตไม่เสร็จ ทำให้

Benetton เพิ่มความยืดหยุ่นได้เป็นอย่างมากในการตอบสนองผลที่แตกต่างจากอุปสงค์

ในการพยากรณ์ โดยที่ไม่จำเป็นต้องเก็บสินค้าสำเร็จรูปไว้เป็นสินค้าคงคลังส่วนเกิน

ยุทธศาสตร์การผลิตและโซ่อุปทานที่ถือเป็นนวัตกรรมนี้ช่วยส่งเสริมให้ Benetton เติบโต

จนถึงสถานะในปัจจุบันที่เป็นบริษัทมีชื่อ เป็นที่รู้จักและมีมูลค่ากว่า 2,000 ล้านเหรียญ

สหรัฐฯ

ในกรณีของ Benetton เป้าหมายของการเลื่อนการผลิต คือ การลดต้นทุน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




โดยที่มีกำลังการผลิตรวมเท่ากัน สาเหตุก็คือ ในระบบที่ต่อกันเป็นโซ่ กำลังการผลิตจาก

โรงงานใดก็ตามสามารถนำมาใช้รองรับอุปสงค์ของรุ่นใดๆ ก็ได้ แม้ว่าจะไม่สามารถทำได้

โดยตรงก็ตาม

ตัวอย่างเช่น สมมติว่าอุปสงค์ของรุ่นที่ 2 อยู่ในระดับต่ำ แต่อุปสงค์ของรุ่นที่ 4

อยู่ในระดับสูง เนื่องจากว่าโรงงานที่ 2 ไม่ได้มีอุปกรณ์พร้อมสำหรับการผลิตรุ่นที่ 4 เรา

จึงไม่สามารถใช้ประโยชน์จากกำลังการผลิตส่วนเกินที่โรงงานที่ 2 เพื่อสนองอุปสงค์ส่วน

เกินของรุ่นที่ 4 ได้ แต่เราสามารถใช้กำลังการผลิตจากโรงงานที่ 3 เพื่อสนองอุปสงค์ของ

รุ่นที่ 4 แล้วใช้กำลังการผลิตส่วนเกินที่โรงงานที่ 2 เพื่อสนองอุปสงค์ใหม่ที่เพิ่งทราบของ

รุ่นที่ 3 ได้ โดยการทำเช่นนี้ เราสามารถใช้กำลังการผลิตของโรงงานที่ 2 เติมเต็มอุปสงค์

รุ่นที่ 4 ได้โดยอ้อม และที่จริงแล้วระบบแบบต่อกันเป็นโซ่ มีเส้นทางจากทุกโรงงานไปยัง

ทุกรุ่น เพื่อให้เราถ่ายเทกำลังการผลิตจากโรงงานใดโรงงานหนึ่งไปให้กับอุปสงค์แบบใด

ก็ได้

ตัวอย่างนี้พิจารณาว่าการทำงานต่อกันเป็นโซ่ช่วยรองรับความแปรผันของ

อุปสงค์ที่เกิดขึ้นเป็นประจำ แต่มันยังช่วยป้องกันไม่ให้การผลิตหยุดชะงักซึ่งร้ายแรง

มากกว่าได้ด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น สมมติว่าโรงงาน 2 ในภาพที่ 8.4 (b) เกิดเพลิงไหม้

ร้ายแรงที่ทำให้ต้องหยุดงานไปหลายสัปดาห์ ในช่วงระหว่างนี้ อุปสงค์บางส่วนของรุ่นที่

2 ก็สามารถจัดส่งได้โดยโรงงาน 1 ขณะที่โรงงาน 6 ช่วยจัดส่งรุ่นที่ 1 โรงงาน 5 ก็จะจัดส่ง

ภาพที่ 8.4 ความยืดหยุ่นเต็มที่และความยืดหยุ่นแบบต่อกันเป็นโซ่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




8.4 การจัดการภาวะวิกฤต

ความแตกต่างหลักระหว่างการวางแผนฉุกเฉินกับการจัดการภาวะวิกฤต คือ

การวางแผนฉุกเฉินเป็นการเตรียมการล่วงหน้าเหตุการณ์ ขณะที่การจัดการภาวะวิกฤต

เป็นการสร้างแผนในเวลาจริงขณะที่เหตุการณ์กำลังเกิดขึ้น ในความเป็นจริง ไม่ว่าเราจะ

วางแผนล่วงหน้าไว้มากเท่าใดก็ตาม เราก็ไม่สามารถคาดการณ์รายละเอียดทุกเรื่องเพื่อ

ตอบสนองได้ การตอบสนองแบบยืดหยุ่น (การจัดการภาวะวิกฤต) บางส่วนเป็นเรื่องที่

จำเป็นเสมอ แม้ในสถานการณ์ที่วางแผนไว้อย่างรอบคอบที่สุดแล้วก็ตาม ในขณะ

เดียวกัน (เราหวังว่า) มีเพียงไม่กี่เหตุการณ์ที่เราไม่สามารถคาดการณ์ได้ จนทำให้ไม่

สามารถวางแผนล่วงหน้าใดๆ ได้ ดังนั้น การตอบสนองเหตุการณ์ความปั่นป่วนในโลก

ความเป็นจริงจะเป็นส่วนผสมระหว่างการวางแผนฉุกเฉินและการจัดการภาวะวิกฤต

เสมอ ความท้าทายอยู่ที่การหาจุดสมดุลที่เหมาะสม

การใช้แนวทางที่เน้นการจัดการภาวะวิกฤตจัดการกับเหตุการณ์ที่สมควรใช้

แผนฉุกเฉินที่เตรียมพร้อมไว้มักนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงปรารถนา ตัวอย่างเช่น ในหนังสือ

คลาสสิคเกี่ยวกับการจัดการภาวะวิกฤตของเขา Fink (1986) ได้บรรยายถึงสถานการณ์

ทีย่อดลกูหนีข้องบรษิทัหนึง่ลา่ชา้ ทำใหก้ระแสเงนิสดกอ่นวนัจา่ยเงนิเดอืนขาดชว่ง สมหุ-

บัญชีบริษัทซึ่งรู้ความเป็นไปได้และผลต่อเนื่องของเหตุการณ์เช่นนี้เป็นอย่างดี ได้ติดตาม

กระแสเงินสดเพื่อระวังปัญหาและเตรียมรับมือด้วยแผนการ สมุหบัญชีจึงกู้เงินสดระยะ

สั้นและจัดการกับค่าใช้จ่ายเงินเดือนโดยไม่เกิดเหตุการณ์ผิดปกติ ไม่มีใครนึกถึงเหตุ-

การณ์นี้ว่าเป็นวิกฤตเลยด้วยซ้ำไป

แต่สมมติว่าสมุหบัญชีไม่อยู่บริษัทเพราะติดธุระฉุกเฉิน และ CEO ซึ่งเข้าใจว่า

ทุกอย่างปกติดี และเซ็นเช็คออกไปตามปกติ เช็คเหล่านั้นก็จะเป็นเช็คคืนแน่นอน

เมื่อธนาคารเห็นสถานการณ์นี้ ก็จะช่วยจ่ายเงินให้กับเช็คเหล่านั้น แต่ข่าวลือว่าบริษัท

ไม่สามารถจ่ายเงินเดือนได้ก็เริ่มแพร่ออกไปแล้ว CEO ของบริษัทจะตอบคำถามของ

สื่อมวลชนว่าข่าวลือว่าบริษัทกำลังมีปัญหาการเงินไม่มีมูลความจริง แต่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ

ที่ได้ยินข่าวนี้ก็จะวิตกและเรียกร้องเงินที่ค้างอยู่และปฏิเสธที่จะให้เครดิตการค้าเพิ่มเติม

ทั้งหมดนี้จะทำให้กระแสเงินสดปั่นป่วนมาก ซึ่งทำให้อัตราส่วนหนี้สินต่อทุนของบริษัท

เพิ่มขึ้นและธนาคารก็จำกัดเครดิตด้วยเช่นกัน ในที่สุด พนักงานที่เสียขวัญจากสถาน-

การณ์นี้ก็จะเริ่มลาออก เมื่อไม่สามารถหยุดสถานการณ์ที่ดำดิ่งลึกลงเรื่อยๆ ได้ บริษัทนี้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ความยืดหยุ่น (Flexibility) หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการปรับตัว

กับสภาพแวดล้อมที่กำลังเปลี่ยนแปลง และอาจเปลี่ยนแปลงอย่างที่ไม่คุ้นเคยด้วย ใน

บทที่ 5 เราได้กล่าวถึงความยืดหยุ่นในบริบทของกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน (เช่น

กำลังการผลิต สินค้าคงคลัง และเวลา) และหมายเหตุไว้ว่า ความยืดหยุ่นจะปรับปรุงดี

ขึ้นเมื่อทรัพยากรถูกใช้รองรับหลายวัตถุประสงค์ ตัวอย่างเช่น สินค้าคงคลังของชิ้นส่วนที่

ใช้ได้ทั่วไปจะมีความยืดหยุ่นมากกว่าสินค้าคงคลังที่เป็นชิ้นส่วนเฉพาะ เพราะชิ้นส่วนที่

ใช้ได้ทั่วไปสามารถนำไปใช้ได้กับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหลายแบบ เรายังปรับให้องค์กร

ต่างๆ มีความยืดหยุ่นมากขึ้นได้โดยการใช้ทรัพยากรเพื่อวัตถุประสงค์หลายๆ อย่าง แต่

เนื่องจากว่าหลายองค์กรเป็นระบบขนาดใหญ่และซับซ้อน จึงมีหลายทางที่ปรับปรุง

ความยืดหยุ่นได้ ความท้าทายอยู่ที่การหานโยบายที่เหมาะสมสำหรับองค์กรนั้นๆ

ยุทธศาสตร์ที่นิยมใช้กันในการใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างยืดหยุ่นมากขึ้นคือการ

สร้างความเป็นมาตรฐานให้กับงาน (Work Standardization) ตัวอย่างเช่น บริษัท UPS

ใช้ประโยชน์จากอุปกรณ์และขั้นตอนที่เป็นมาตรฐานในศูนย์ของบริษัท ดังนั้น จึงเป็น

เรื่องง่ายที่จะย้ายพนักงานจากศูนย์แห่งหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งได้อย่างง่ายดาย ความ

ยืดหยุ่นของแรงงานในส่วนนี้เป็นประโยชน์ในปี 1994 เมื่อมีพายุหิมะที่ผิดปกติ ก่อให้เกิด

น้ำแข็งและหิมะสูง 16 นิ้ว ทำให้อุณหภูมิติดลบ และทำให้การขนส่งในพื้นที่ Louisville

ต้องหยุดชะงักและมีประกาศหยุดใช้ถนนในกรณีที่ไม่จำเป็นนาน 5 วัน (Gerth 2004)

แต่เนื่องจากว่าสนามบินต่างเปิดใช้งานได้ภายใน 1 วัน UPS จึงสามารถดำเนินการได้

ก่อนที่พนักงานท้องถิ่นใน Louisville จะสามารถขับรถมาทำงานได้ ดังนั้น บริษัทจึงนำ

พนักงานจากสำนักงานอื่นๆ มายังศูนย์นี้โดยทางเครื่องบิน เพื่อดำเนินการกับพัสดุที่ค้าง

อยู่ที่ศูนย์ที่เมือง Louisville กระบวนการที่เป็นมาตรฐานเดียวกันช่วยให้พนักงานที่มา

จากศูนย์อื่นๆ คุ้นเคยกับการทำงานและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

มีหลายบริษัทที่ใช้นโยบายการทำให้เป็นมาตรฐานในทำนองนี้ ยกตัวอย่างเช่น

บริษัท Intel ใช้วิธีที่เรียกว่า Copy EXACTLY! ในการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากศูนย์หนึ่ง

ไปยังอีกศูนย์หนึ่ง (McDonald 1998) วัตถุประสงค์หลักก็คือการเปิดใช้ศูนย์ผลิตสาร

กึ่งตัวนำแห่งใหม่ๆ อย่างรวดเร็วด้วยอัตราผลผลิตและคุณภาพที่ทัดเทียมกับศูนย์ที่มี

อยู่แล้ว แต่ความเหมือนกันระหว่างแต่ละศูนย์ยังมีความหมายด้วยว่า กำลังการผลิตมี

ความยืดหยุ่น ดังนั้น เมื่อเผชิญกับการหยุดชะงักที่อาจเกิดขึ้นจากเหตุการณ์โรค SARS

แพร่ระบาดในปี 2003 โฆษกของ Intel คือ Chuck Mulloy กล่าวว่า “ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ชั่วโมงขณะที่เจ้าหน้าที่เถียงกันเองว่าข่าวนี้สำคัญพอที่จะรบกวนผู้บังคับบัญชาหรือไม่

ความตื่นตัวรับรู้ในองค์กรเป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้กันได้ ตัวอย่างเช่น บาง

องค์กรจะทำการทดสอบโดยการแทรกบุคคลหรือวัตถุที่ไม่รู้จักเข้าไปในศูนย์ การสังเกต

ว่าต้องใช้เวลานานเพียงใดกว่าคนในองค์กรจะดำเนินการบางอย่างและสิ่งที่พวกเขาทำ

ช่วยยกระดับความตื่นตัวในองค์กรนั้น เมื่อบุคลากรรู้ว่าอาจถูกทดสอบ พวกเขาจะมี

แรงจูงใจในการสนใจสถานการณ์อันตรายที่มีโอกาสเกิดขึ้น

การสื่อสาร (Communication) ถือได้ว่าเป็นเรื่องสำคัญในการจัดการภาวะ

วิกฤตเสมอ งานเขียนส่วนใหญ่เกี่ยวกับหัวข้อนี้จะเน้นที่แง่มุมด้านการประชาสัมพันธ์ใน

การสื่อสารเกี่ยวกับภาวะวิกฤต ตัวอย่างเช่น Fink (1986) เขียนไว้ 2 บทในเรื่องการ

สื่อสารเกี่ยวกับภาวะวิกฤต บทหนึ่งเกี่ยวกับ “การควบคุมสาร” และอีกบทหนึ่งเกี่ยวกับ

“การจัดการกับสื่อมวลชนที่ไม่เป็นมิตร” คำแนะนำในเรื่องนี้ มีดังนี้:

1. ทำใหแ้นใ่จไดว้า่ผูส้ือ่สารภายใน (เชน่ รองประธานฝา่ยประชาสมัพนัธ)์

เป็นผู้ที่มีอำนาจและน่าเชื่อถือ ตัวอย่างเช่น Lawrence G. Foster โฆษกหลักของ

Johnson & Johnson ในช่วงสถานการณ์วิกฤตพิษไซยาไนด์ในยา Tylenol ในช่วงปี

1982 เป็นสมาชิกคนหนึ่งของคณะกรรมการบริหารและขึ้นตรงกับประธานของ Johnson

& Johnson ซึ่งคือ James Burke ฐานะเช่นนี้ทำให้เขามีอำนาจในการดำเนินการอย่าง

รวดเร็วและเด็ดขาดในการจัดการกับสื่อมวลชนและน่าเชื่อถือสำหรับสาธารณชน

2. เตรียมตัวสำหรับการสื่อสารเกี่ยวกับภาวะวิกฤตโดยการรวบรวม

ข้อมูลที่จำเป็น ตัวอย่างเช่น องค์กรที่ติดตามบันทึกด้านความปลอดภัยอย่างรอบคอบ

จะพร้อมรับมือกับอุบัติเหตุด้วยคำแถลงการณ์แบบนี้ “เหตุการณ์วันนี้เป็นอุบัติเหตุครั้ง

แรกในรอบ 5 ปีที่ทำให้สูญเสียเวลาการทำงาน” และ “อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับอุบัติเหตุ

ครั้งนี้ได้รับการซ่อมบำรุงและรับรองเมื่อเพียง 3 สัปดาห์ก่อน” การตอบสนองอย่าง

รวดเร็วด้วยข้อมูลจริงทำให้องค์กรป้องกันการคาดเดาและข่าวลือในด้านลบในสื่อได้

3. หลีกเลี่ยงการตอบคำถามด้วยคำตอบว่า “ไม่มีความเห็น” และอย่า

เข้าใจว่าจะให้ความเห็นแบบ “นอกรอบ” ได้ 3 คำตอบแบบแรกทำให้ดูเหมือนว่า

3 Pat Buchanan ผู้อำนวยการด้านการสื่อสารของประธานาธิบดี Ronald Reagan เคยตอบผู้สื่อข่าวคนหนึ่งว่า “ไม่มี

ความเห็น และนั่นก็เป็นความเห็นแบบนอกรอบนะ” (Fink 1986, หน้า 114)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ผู้ตอบกำลังพยายามซ่อนอะไรบางอย่าง และกรณีหลังเป็นความเข้าใจที่ใสซื่อเกินไป

สำหรับยุคสมัยของสื่อมวลชนที่ก้าวร้าวในขณะนี้

แม้ว่าการประชาสัมพันธ์อาจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการจัดการภาวะ

วิกฤต หลักการใดก็ตามที่จะนำมาใช้ชี้นำจะต้องมาจากสาขาวิชา เช่น จิตวิทยาหรือการ

สื่อสาร “ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน” คงมีส่วนช่วยเพียงน้อยนิด แต่การประชาสัมพันธ์ไม่ใช่

ส่วนเดียวที่การสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลช่วยในการตอบสนองสถานการณ์วิกฤต ทั้ง

การสื่อสารภายในระหว่างบุคคลในองค์กรและการสื่อสารภายนอกกับบุคคลและกลุ่มคน

ภายนอกองค์กรอาจเป็นส่วนสำคัญในการหาแนวทางแก้ไขและการดำเนินการตาม

แนวทางนั้นอย่างทันท่วงที ศาสตร์เกี่ยวกับเครือข่าย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของศาสตร์แห่ง

โซ่อุปทานสามารถช่วยในเรื่องนี้

แม้ว่าจะมีแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ถูกนำมาใช้วิ เคราะห์เครือข่าย

โซ่อุปทานมาหลายปีแล้ว แต่เครื่องมือเหล่านี้เพิ่งเริ่มนำมาใช้กับเครือข่ายสังคม (อ่าน

Barabasi 2002, Cross และ Parker 2004 และ Watts 2003 เพื่อให้ได้ภาพรวม)

แนวคิดพื้นฐานคือการแทนองค์กรด้วยเครือข่าย ที่จุดเชื่อมต่อคือบุคคล และเส้นเชื่อมต่อ

คือการสื่อสารระหว่างบุคคล4 การพิจารณาโครงสร้างของเครือข่ายสังคมภายในองค์กร

จะช่วยให้เราได้ข้อคิดเกี่ยวกับความสามารถของเครือข่ายในการทำหน้าที่ต่างๆ

ตัวอย่างเช่น ภาพที่ 8.8 เป็นภาพเครือข่ายสังคมขององค์กรแบบดั้งเดิมที่เป็น

ลำดับชั้น โดยมีผู้นำที่อยู่ตรงกลางคนหนึ่งสื่อสารกับผู้จัดการวงใน ผู้ซึ่งก็จะสื่อสารกับ

ผู้นำกลุ่ม (ฝ่าย) ฝ่าย (หรือทีม) ที่เชื่อมต่อกันอย่างเหนียวแน่นโดยมีการดูแลจัดการจาก

ส่วนกลางเป็นรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับงานประจำวัน แต่การสื่อสารมักจะจำกัดตาม

เส้นเชื่อมต่อที่นิยามไว้ในผังองค์กรที่เป็นทางการ การหมุนเวียนหน้าที่ งานในคณะ

กรรมการ และการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมมักช่วยสร้างเส้นเชื่อมโยงแบบไม่เป็นทางการ ดัง

ที่แสดงอยู่ในภาพที่ 8.9 เส้นเชื่อมต่อเหล่านี้ทำให้องค์กรเชื่อมต่อกันอย่างแน่นหนามาก

ขึ้น และสามารถแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์และถ่ายทอดความรู้กันได้ดีขึ้น

4 เครือข่ายสังคมที่เรียบง่ายที่สุดแสดงว่าเส้นทางเชื่อมต่อแต่ละเส้นมีความแข็งแรงเท่ากัน ยกตัวอย่างเช่น มีเส้นเชื่อมต่อ

ระหว่างคน 2 คนเมื่อทั้งคู่พูดคุยกันเป็นประจำ ถ้าคนหนึ่งขอคำปรึกษาจากอีกคนหนึ่ง หรือมีการสื่อสารรูปแบบอื่นเกิด

ขึ้น เครือข่ายที่ซับซ้อนกว่านั้นจะมีเส้นทางเชื่อมต่อที่มีความแข็งแรงหลายระดับเพื่อแทนขอบเขตของการสื่อสาร แม้แต่

เครือข่ายแบบซับซ้อนก็พัฒนาไปตามเวลา โดยมีจุดเชื่อมต่อเพิ่มหรือลด และ/หรือ มีเส้นทางเชื่อมต่อเปลี่ยนแปลงไป

ตามเวลา

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ในโซ่อุปทานสมัยใหม่ที่เชื่อมต่อระหว่างกัน เครือข่ายการสื่อสารจะมีขอบเขต

ไกลกว่าองค์กรมาก ความสำคัญของการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลในโซ่อุปทานขนาด

ใหญ่เห็นได้จากตัวอย่างของเพลิงไหม้รุนแรงในปี 1997 ที่สร้างความเสียหายให้กับ

โรงงาน Aisin Seiki ในเมือง Kariya ประเทศญี่ปุ่น ในขณะนั้น โรงงานนี้ผลิตและจัดส่ง

ชิ้นส่วน P-valve กว่า 99% ในระบบเบรคของรถยนต์ Toyota โดยบริษัทผู้จัดส่งวัตถุดิบ

รายที่ 2 ของ Toyota คือ Nisshin Kogyo ไม่สามารถเพิ่มอัตราการผลิตได้มากพอที่จะ

ชดเชยความเสียหายได้ (Nishigushi และ Beaudet 1998) เนื่องจากมีชิ้นส่วน P-valve

ไว้เหลือพอสำหรับใช้เพียงไม่กี่ชั่วโมง (เนื่องจากระบบแบบทันเวลาพอดีที่โด่งดัง) Toyota

จึงต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องปิดโรงงานทุกแห่งทั่วโลก

เพื่อสร้างแนวทางตอบสนอง Toyota และ Aisin ได้เรียกประชุมบริษัทผู้จัดส่ง

วัตถุดิบใน keiretsu ของตัวเอง5 เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดในหมู่บริษัทเหล่านี้ จึง

คาดหวังได้ว่าแต่ละรายจะร่วมมือแก้ไขภาวะวิกฤตครั้งนี้ ด้วยการทำงานร่วมกันอย่าง

ใกล้ชิดใน “วอร์รูม” (เช่น ทีมเฉพาะกิจ) Toyota และ Aisin และบริษัทสมาชิกใน

keiretsu อีกหลายสิบแห่ง จึงได้แบ่งพิมพ์เขียวและงานการผลิต P-valve (Sheffi 2005,

หน้า 212) ผู้จัดส่งวัตถุดิบเริ่มจัดส่ง P-valve ได้ภายใน 2 วัน และโรงงานของ Toyota

ทุกแห่งก็ดำเนินการได้หลังจากเกิดเพลิงไหม้เพียง 5 วัน จากเหตุการณ์ทั้งหมด Toyota

หยุดการผลิตไปเพียงแค่ 4.5 วัน แม้ว่า Aisin ต้องหยุกการผลิตไปอย่างน้อย 5 สัปดาห์

(Nishiguchi และ Beaudet 1998) การสื่อสารและการประสานงานที่แข็งแกร่งจาก

ระบบ keiretsu ช่วยให้สามารถตอบสนองปัญหาที่น่าจะร้ายแรงได้อย่างเรียบง่าย

การสื่อสารก็เป็นสิ่งที่องค์กรต่างๆ สามารถเรียนรู้ได้ เช่นเดียวกับเรื่องความ

ตื่นตัวรับรู้ ระบบ keiretsu และโครงสร้างพันธมิตรอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เป็นทางหนึ่งที่จะ

ส่งเสริมให้การสื่อสารระหว่างองค์กรแข็งแกร่งมากขึ้น แต่องค์กรแต่ละองค์กรก็สามารถ

ทำบางอย่างเพื่อปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กรได้ด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท

Southwest ส่งเสริมการสื่อสารระหว่างหน้าที่งานต่างๆ ด้วยโครงการ “Walk a Mile” ของ

บริษัท ซึ่งอนุญาตให้พนักงานทุกคนทำงานของพนักงานอีกคนได้ 1 วัน (แน่นอนว่า โดย

พิจารณาเหตุและผลด้วย เพราะพนักงานบริการบนเครื่องบินคงไม่สามารถสลับงานกับ

นักบินได้) Southwest รายงานว่ามีพนักงาน 75% ที่ได้เข้าร่วมโครงการนี้ (Kelleher

1997) 5 “keiretsu” คือองค์กรที่เป็นพันธมิตรกันที่เป็นแบบเฉพาะของญี่ปุ่น ซึ่งมีความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องเกื้อหนุนกัน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การประสานงาน

º · ·Õè 9


ในโซ่อุปทานระหว่างองค์กร การที่ผู้ที่ทำการตัดสินใจแต่ละคนตัดสินใจ

อย่างเหมาะสมที่สุดตามวัตถุประสงค์เฉพาะของตน จะทำให้ระบบทั้งหมด

มีประสิทธิภาพต่ำลง เพราะความเสี่ยงจะตกอยู่กับฝายใดฝายหนึ่งอย่างไม่สมดุล

9.1 บทนำ

โซ่อุปทานส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับหลายระดับและหลายองค์กร ยกตัวอย่าง

เช่น บริษัทผู้ผลิตอาจนำส่งสินค้าให้กับบริษัทกระจายสินค้า ซึ่งเป็นผู้นำส่งให้กับบริษัท

ค้าปลีกอีกทอดหนึ่ง บริษัทผู้ผลิตอาจรับส่วนประกอบมาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ (ระดับที่ 1)

ซึ่งก็จะรับส่วนประกอบมาจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ (ระดับที่ 2) อีกทอดหนึ่ง บริษัทซ่อมบำรุง

อุปกรณ์อุตสาหกรรมอาจเก็บชิ้นส่วนอะไหล่ไว้ที่คลังสินค้ากลาง ในศูนย์กระจายสินค้า

ระดับภูมิภาค และในสถานที่ใช้งาน ณ ตำแหน่งของเครื่องจักร ในสถานการณ์เหล่านี้

สินค้าคงคลัง (ซึ่งอาจเป็นสินค้าระหว่างผลิตคนละระดับกัน) จะถูกเก็บไว้ที่หลายระดับ

ของโซ่อุปทาน มากยิ่งไปกว่านั้น ใน 2 กรณีแรก จุดจัดเก็บจะขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร ส่วน

กรณีที่ 3 จุดจัดเก็บสินค้าคงคลังถูกควบคุมโดยองค์กรเดียว การประสานงานเกี่ยวกับ

สินค้าคงคลังและการไหลของสินค้าคงคลังในระบบแบบหลายระดับเป็นความท้าทาย

หลักเรื่องหนึ่งในการจัดการโซ่อุปทาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


การประสานงาน 253252SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน บทที่ 9


หลากหลายประเภทมากขึ้น) จะมีผลต่อเวลาเฉลี่ยในการรอคอยเพียงน้อย

นิดในระบบที่มีอัตราการใช้ประโยชน์ต่ำ แต่จะทำให้เวลาเฉลี่ยในการรอคอย

เพิ่มขึ้นมากในระบบที่มีอัตราการใช้ประโยชน์สูง

การจดังานเปน็ชดุ (Batching)กอ่ใหเ้กดิความลา่ชา้ การดำเนนิการหรอื

การเคลื่อนย้ายสินค้าเป็นชุดๆ จะทำให้ปริมาณสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน

เพิ่มสูงขึ้น จากกฎของ Little ผลนี้ยังหมายความว่ารอบเวลาจะเพิ่มขึ้นด้วย

เช่นกัน ตัวอย่างเช่น โรงงานที่จัดส่งสินค้าให้กับคลังสินค้าแบบเต็มคัน

รถเท่านั้นจะถือครองสินค้าสำเร็จรูปไว้เป็นสินค้าคงคลัง (FGI) ที่โรงงาน

ขณะที่รอบรรจุให้เต็มคันรถ ในทำนองเดียวกัน ระดับสินค้าคงคลังเฉลี่ยที่

คลังสินค้าจะอยู่ในระดับสูงด้วยเช่นกันเนื่องจากการจัดส่งปริมาณครั้งละ

มากๆ อยา่งไรก็ตาม ถ้าโรงงานใช้รถบรรทุกร่วมกันสำหรับผลิตภัณฑ์หลาย

ชนิดเพื่อให้จัดส่งผลิตภัณฑ์แต่ละชนิดให้กับคลังสินค้าได้แบบไม่เต็มคันรถ

ระดับสินค้าคงคลังที่ทั้งโรงงานและคลังสินค้าก็จะลดลงได้ จากกฎของ

Little การทำเช่นนี้ยังช่วยลดเวลารวมที่สินค้าต้องใช้ระหว่างทั้ง 2 สถานที่

ด้วย

การดึงมีประสิทธิภาพมากกว่าการผลัก เส้นทางทุกเส้นทางในเครือข่าย

จะสร้างอัตราผลผลิต (Throughput) ระดับหนึ่งได้ด้วยระดับ WIP ต่ำกว่า

เมื่อใช้ระบบดึงแทนระบบผลัก สาเหตุคือระบบดึงจะปล่อยงานเข้าสู่

เส้นทางของกระบวนการเมื่อมีกำลังการผลิตพร้อมจะดำเนินการแล้วเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น คลังสินค้าสามารถใช้ระบบการจัดเก็บแบบ CONWIP ได้

โดยการสร้างคำสั่งเติมเต็มเมื่ออุปสงค์ทางปลายน้ำก่อให้เกิด “ช่องว่างใน

สนิคา้คงคลงั” ในคา่เปา้หมายของระดบัสนิคา้คงคลงัเทา่นัน้ ในทางกลบักนั

คลังสินค้าที่สร้างคำสั่งเติมเต็มจากการพยากรณ์คำสั่งซื้อในอนาคต จะมี

ความเสี่ยงที่จะเกิด “สินค้าคงคลังล้น” ถ้าอุปสงค์ลดลงเมื่อเทียบกับการ

พยากรณ์

การเปรียบเทียบระหว่างเครือข่ายการผลิตแบบภายในโรงงานกับเครือข่าย

โซ่อุปทานระหว่างโรงงานเป็นสิ่งที่เหมาะสมสำหรับสินค้าคงคลังใช้งาน (Working

Stock) สินค้าคงคลังวัฏจักร (Cycle Stock) และสินค้าคงคลังแออัด (Congestion

Stock) (ดูนิยามได้จากเนื้อหาส่วนที่ 7.2) แต่เวลาที่เราพิจารณาสินค้าคงคลังสำรอง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




มีความแตกต่างสำคัญเรื่องหนึ่งเกิดขึ้นมา เนื่องจากว่าโซ่อุปทานกระจายตัวกว้างมาก

กวา่ในดา้นภมูศิาสตร ์สถานทีต่ัง้ (เชน่เดยีวกบัปรมิาณและประเภท) ของสินค้าคงคลังจึง

เป็นเรื่องสำคัญ ในหลักการแล้ว นี่หมายความว่า แม้หลักการเกี่ยวกับการไหลและสินค้า

คงคลังจะเป็นหลักการพื้นฐานในทั้งเครือข่ายการผลิตและโซ่อุปทาน แต่หลักการใช้

กันชนร่วมกัน (Pooling) ยังเป็นหลักการสำคัญในเครือข่ายโซ่อุปทานด้วย โซ่อุปทานที่มี

ประสิทธิภาพสูงจะใช้หลักการเหล่านี้ทั้งหมดอย่างมีประสิทธิผล

9.2 การจัดการสินค้าคงคลังแบบตามลำดับชั้น

ถ้าเราเน้นที่การเคลื่อนที่ของวัตถุดิบ เราสามารถมองได้ว่าโซ่อุปทานเป็นเครือ-

ข่ายของการไหล ในทางกลับกัน ถ้าเราเน้นที่วัตถุดิบที่เก็บเป็นสินค้าคงคลัง เราก็มองได้

ว่าโซ่อุปทานเป็นระบบสินค้าคงคลังแบบตามลำดับชั้น (Hierarchical Inventory

Management) แม้ว่าจะมีสถาปัตยกรรมอยู่หลายแบบ (ภาพที่ 9.1) แต่กลไกพื้นฐาน คือ

แต่ละระดับจะรับสินค้าคงคลังเป็นอุปทานจากระดับที่อยู่ต้นน้ำและจะตอบสนองในการ

บริการอุปสงค์จากระดับที่อยู่ปลายน้ำ

ถ้าเราเพ่งไปที่จุดจัดเก็บเพียงจุดเดียวในโซ่อุปทาน (เช่น คลังสินค้า หรือ FGI

ในโรงงาน สินค้าคงคลังในการค้าปลีกที่ร้านค้า ฯลฯ) เราก็สามารถใช้ความเข้าใจและ

แบบจำลองจากบทที่ 7 มาจัดการสินค้าคงคลังที่จุดนี้ได้ แต่แน่นอนว่า ข้อมูลที่เราใช้

อธิบายจุดจัดเก็บสินค้าแบบเดี่ยวจะขึ้นอยู่กับข้อมูลจากส่วนที่เหลือของโซ่อุปทาน ถ้าจะ

กล่าวถึงอย่างเฉพาะเจาะจง (ดังที่เราแสดงในภาพที่ 9.2) เราต้องรู้ว่าระยะเวลาในการ

รับคำสั่งเติมเพื่อทดแทนนั้นใช้เวลานานเท่าใด การจัดส่งสินค้าเติมมีความแปรผันมาก

เพียงใด และการจัดส่งเหล่านี้จัดส่งมาเป็นชุดหรือไม่ (เช่น เต็มคันรถ) ตัวแปรเหล่านี้จะ

ได้รับอิทธิพลมาจากนโยบายที่ถูกนำมาใช้กับแต่ละระดับก่อนถึงจุดจัดเก็บนั้น เรายัง

ต้องรู้ด้วยว่าจะคาดการณ์อุปสงค์ไว้เท่าใด อุปสงค์น่าจะแปรผันมากเพียงใด และ

พิจารณาว่าอุปสงค์จะเกิดขึ้นเป็นชุดๆ (Batch) หรือไม่ ตัวแปรเหล่านี้จะได้รับอิทธิพล

จากนโยบายที่ใช้กับระดับต่างๆ ที่อยู่หลังจากจุดจัดเก็บ

ตัวอย่างเช่น ลองพิจารณาโซ่อุปทานที่ถูกปรับโครงร่างเหมือนโครงสร้างต้นไม้

ในภาพที่ 9.1 ซึ่งกระจายชิ้นส่วนอะไหล่ของเครื่องจักร ระดับบนหรือต้นน้ำ (Upstream)

แสดงถึงศูนย์กระจายสินค้าหลัก ระดับกลางแสดงถึงศูนย์ประจำภูมิภาค และระดับล่าง

แสดงถึงศูนย์ของลูกค้า

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




สุดท้าย โปรดสังเกตว่าขั้นตอนการทำให้เหมาะสมที่สุดที่เราได้ยกมาข้างต้นไม่

ได้ใช้จัดสรรสินค้าคงคลังระหว่างศูนย์ภูมิภาคและ DC เท่านั้น แต่ยังใช้จัดสรรเงินลงทุน

ระหว่างชิ้นส่วนแต่ละชนิดได้ด้วยเช่นกัน ตามที่เราได้กล่าวถึงในบทที่ 7 ว่าทางเลือกที่

เหมาะสมที่สุดจะถือครองชิ้นส่วนที่มีราคาไม่แพง มีเวลานำยาวนาน หรือมีความแปรผัน

ของอุปสงค์สูง แต่แบบจำลองแบบหลายระดับชั้นยังให้ข้อคิดอื่นๆ ว่าจะจัดเก็บชิ้นส่วน

แบบใดไว้ในแต่ละระดับของโซ่อุปทาน ตัวแปรดังต่อไปนี้ทั้ง 3 ตัวแปรเป็นปัจจัยหลักที่

กำหนดทางเลือกที่ต้องเลือกระหว่างการใช้กันชนร่วมกันและระยะทาง:

1. ปริมาณ ยิ่งอุปสงค์สำหรับชิ้นส่วนใดสูงมากเท่าใด ก็ควรจัดเก็บไว้ในระดับ

ล่างหรือปลายน้ำของโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น การถือครองชิ้นส่วนที่มีปริมาณการใช้

งานสูงไว้ใกล้กับจุดใช้งานของลูกค้าให้ผลลัพธ์ด้านการบริการลูกค้ามากกว่าการถือครอง

สินค้าคงคลังของชิ้นส่วนที่มีปริมาณการใช้งานต่ำในระดับเท่าๆ กัน เพราะว่าชิ้นส่วนที่มี

ปริมาณการใช้งานสูงถูกใช้งานบ่อยกว่า ชิ้นส่วนที่มีปริมาณการใช้งานต่ำจะมีประโยชน์

กว่าเมื่อถือครองไว้ที่สถานที่ส่วนกลาง (ระดับสูง) เพื่อใช้ประโยชน์จากประสิทธิภาพเมื่อ

ใช้กันชนร่วมกัน

2. ความแปรผัน เมื่อมีความแปรผันของอุปสงค์ของชิ้นส่วนยิ่งสูง ก็ยิ่งควร

เก็บไว้ระดับสูงหรือต้นน้ำในโซ่อุปทาน ความแปรผันยิ่งสูงก็ยิ่งเพิ่มผลประโยชน์จากการ

ใช้กันชนร่วมกัน (Pooling) ตัวอย่างเช่น ถ้าอุปสงค์ที่ศูนย์ของลูกค้าคาดการณ์ได้อย่าง

แม่นยำ เราก็สามารถจัดส่งสินค้าคงคลังให้กับศูนย์เหล่านี้ได้ตามที่จำเป็น แต่ถ้าอุปสงค์

คาดการณ์ได้ยาก สินค้าคงคลังที่ถือครองอยู่ที่ศูนย์ก็จะต้องมีปริมาณสูงๆ เพื่อให้แน่ใจ

ได้ว่าจะบริการลูกค้าได้ในระดับดี การนำสินค้าคงคลังเหล่านี้มาใช้ร่วมกันที่ศูนย์กลาง

ช่วยลดปริมาณสินค้าคงคลังสำรองที่จำเป็นต้องใช้

3. ราคา ยิ่งชิ้นส่วนมีราคาแพงมากขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งควรเก็บไว้ระดับสูงหรือต้นน้ำ

ในโซ่อุปทานมากขึ้นเท่านั้น ถ้าทุกอย่างเท่าเทียมกัน การใช้กันชนร่วมกันจะช่วยให้

ประหยัดจากชิ้นส่วนราคาแพงมากกว่าชิ้นส่วนราคาถูก ในทางกลับกัน จำนวนเงินที่ถูก

ใช้ไปกับการถือครองสินค้าคงคลังในระดับท้องถิ่นจะส่งผลให้ได้มาซึ่งการบริการลูกค้าที่

ดีกว่าถ้าใช้เงินไปกับชิ้นส่วนราคาถูก มากกว่าชิ้นส่วนราคาแพง เราสรุปตัวแปรเหล่านี้ไว้

ด้วยหลักการดังนี้:

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ตำแหน่งที่ตั้งของสินค้าคงคลังแบบหลายระดับชั้น : Multi-Echelon

Inventory Location ในโซ่อุปทานแบบหลายระดับชั้นของผลิตภัณฑ์ที่

หลากหลาย ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะให้การบริการลูกค้าอยู่ในระดับสูงโดยที่

ลงทุนกับสินค้าคงคลังน้อยที่สุด ควรจะจัดเก็บชิ้นส่วนที่มีปริมาณต่ำ มีความ

แปรผันของอุปสงค์สูง และ/หรือชิ้นส่วนที่มีราคาสูงไว้ที่ระดับศูนย์กลาง (ระดับ

สูง) ในขณะที่ชิ้นส่วนที่มีปริมาณต่ำ ความแปรผันของอุปสงค์ต่ำ และ/หรือ

ราคาถูกควรจัดเก็บไว้ที่ระดับท้องถิ่น (ระดับล่าง)

ข้อความสรุปนี้ช่วยให้เราเข้าใจเกี่ยวกับการจัดสรรสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน

อย่างไรก็ตาม มันไม่ได้แนะนำเกี่ยวกับปริมาณในการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่แน่ชัดใน

ระบบที่ปรับให้เหมาะสมที่สุด การถือครองบางชิ้นส่วนไว้เป็นสินค้าคงคลังในจุดจัดเก็บ

ที่มากกว่า 1 ระดับอาจเป็นทางเลือกที่สมเหตุผลดี ในตัวอย่างชิ้นส่วนอะไหล่ของเรา

การถือครองชิ้นส่วนสินค้าคงคลังจำนวนน้อยๆ ส่วนหนึ่งไว้ที่ศูนย์ของลูกค้าเป็นทางเลือก

ที่เหมาะสม เพื่อส่งเสริมให้ซ่อมบำรุงฉุกเฉินได้อย่างรวดเร็ว นอกเหนือจากการเก็บชิ้น

ส่วนไว้เป็นสินค้าคงคลังที่ศูนย์กระจายสินค้าเพื่อใช้เติมแต่ละศูนย์ ปริมาณที่เหมาะสม

ที่สุดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ ในหลักการข้างต้น และขึ้นอยู่กับตัวแปรของระบบด้วย เช่น

เวลานำจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ เวลาการจัดส่งระหว่างสินค้าคงคลังแต่ละระดับ และความ

คาดหวังของลูกค้า เนื่องจากว่าเรื่องละเอียดอ่อนเหล่านี้กลายจะเป็นเรื่องใหญ่มากขึ้น

เมื่อจำนวนชิ้นส่วนและจำนวนระดับของโซ่อุปทานเพิ่มขึ้น โซ่อุปทานจึงอาจเป็นเรื่อง

ซับซ้อนที่ควบคุมได้ยาก ความซับซ้อนนี้เองที่ทำให้การจัดการโซ่อุปทานเป็นความ

ท้าทายที่น่าสนใจ อีกทั้งยังเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ

9.3 จุดเชื่อมระหว่างสินค้าคงคลัง/คำสั่ง

ทางเลือกระหว่างการใช้กันชนร่วมกันกับระยะทางในรัศมีที่ครอบคลุมระยะการ

ให้บริการ (Pooling VS Proximity) เป็นเรื่องพื้นฐานในการออกแบบ ควบคุม และการ

จัดการโซ่อุปทาน ดังที่เราได้กล่าวถึงแล้วว่า สินค้าคงคลังซึ่งถือครองไว้ในระยะทาง

กายภาพใกล้กับผู้ใช้ปลายทาง (เช่น ชั้นวางสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ต ชิ้นส่วนอะไหล่ที่เก็บ

ไว้ที่ศูนย์ อุปทานวัตถุดิบภายในโรงงาน) สามารถจัดส่งได้อย่างรวดเร็วเมื่อจำเป็นต้องใช้

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เพิ่ม แฮมเบอร์เกอร์ชิ้นนั้นก็จะต้องเตรียมใหม่ตั้งแต่ต้นและจะล่าช้าลง เพื่อให้ระบบ

ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบบของ McDonald’s ต้องกระตุ้นให้ลูกค้าส่วนใหญ่สั่ง

ซื้อผลิตภัณฑ์มาตรฐาน

ในทางกลับกัน ระบบของ Burger King สามารถรองรับความหลากหลายได้

เพราะสินค้าคงคลังทั้งหมดเก็บอยู่ในรูปของวัตถุดิบทั่วไป (ใช้ร่วมกัน) จึงสามารถนำมา

ใช้ในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้ทุกแบบ คำสั่งพิเศษ เช่น “ไม่ใส่ซอสมะเขือเทศ” ก็ไม่เป็น

ปัญหา เพราะแฮมเบอร์เกอร์ทุกชิ้นผลิตขึ้นใหม่ตั้งแต่ต้น แต่ความยืดหยุ่นในการปรับ

แต่งเป็นแบบเฉพาะนี้ต้องแลกมาด้วยความเร็ว ลูกค้าต้องคอยทั้งรอบการผลิต (แทนที่

จะคอยแค่การบรรจุและการขายเหมือนกับที่ McDonald’s) ดังนั้นความเร็วในการจัดส่ง

จึงช้ากว่า

ควรเลือกตำแหน่งของจุดเชื่อม I/O ให้เกิดสมดุลระหว่างต้นทุน ความหลาก-

หลายในการปรับแต่ง และความเร็ว การเลื่อนจุดเชื่อม I/O ให้ใกล้ลูกค้ามากขึ้น จะช่วย

หักลบรอบเวลาออกจากเวลานำที่ลูกค้าต้องคอยไปส่วนหนึ่ง ต้นทุนในการถือครอง

สินค้าคงคลังส่วนนี้จะขึ้นอยู่กับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ในระบบที่ผลิตผลิต-

ภัณฑ์เพียงชิ้นเดียว (เช่น โรงงาน Styrene) ต้นทุนในการถือครองสินค้าคงคลังในระดับ

วัตถุดิบหรือสินค้าสำเร็จรูปแทบจะไม่แตกต่างกัน (ความแตกต่างเดียวคือเนื่องจาก

ต้นทุนการผลิต เช่น พลังงาน การสูญเสียผลผลิต ฯลฯ) ดังนั้น การเลื่อนจุดเชื่อม

ภาพที่ 9.5 ภาพของจุดเชื่อมระหว่างสินค้าคงคลัง/คำสั่ง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING





Hewlett-Packard

ตัวอย่างที่เป็นที่รู้จักกันดีของการออกแบบผลิตภัณฑ์อย่างชาญฉลาดเพื่อส่งเสริม

การวางตำแหน่งจุดเชื่อม I/O ให้อยู่ ใกล้ลูกค้า คือ เครื่องพิมพ์ Deskjet ของ HP ใน

ทศวรรษที่ 1980 (อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ ใน Lee, Billington และ Carter 1993) แต่

เดิม เครื่องพิมพ์รุ่นนี้สำหรับตลาดทวีปยุโรปถูกผลิตในสหรัฐอเมริกาและจัดส่งไปยังแต่ละ

ประเทศ แต่เนื่องจากมาตรฐานด้านไฟฟ้าที่แตกต่างกัน เครื่องพิมพ์จึงต้องถูกปรับแต่ง

สำหรับแต่ละประเทศ HP สามารถวางจุดเชื่อม I/O ไว้ที่ฝั่งสหรัฐอเมริกาโดยการสร้าง

เครื่องพิมพ์ตามคำสั่งซื้อจากแต่ละประเทศ แต่เนื่องจากว่าเวลาการผลิตและเวลาการจัดส่ง

นาน ทางเลือกนี้จะส่งผลให้เวลานำนานเกินกว่าจะแข่งขันได้ ดังนั้น เพื่อจะปรับปรุงการผลิต

ให้ตอบสนองได้ดี บริษัท HP จึงวางตำแหน่งจุดเชื่อม I/O ไว้ที่ฝั่งทวีปยุโรปและพยายามจะ

ทำการผลิตให้สอดคล้องกับอุปสงค์ ในอนาคตโดยการพยากรณ์ อย่างไรก็ตาม ความ

ผิดพลาดในการพยากรณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ ได้ทำให้มีสินค้าเกินและสินค้าขาดในแต่ละตลาด และ

เพราะว่าเครื่องพิมพ์แต่ละแบบมีความแตกต่างกัน การขาดแคลนสินค้าที่ประเทศหนึ่งจึงไม่

สามารถทดแทนได้ด้วยสินค้าเกินจากอีกประเทศหนึ่ง เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ทำให้สินค้าแต่ละรุ่นล้าสมัย ซึ่งก่อให้เกิดสินค้าคงคลังส่วนเกินและจะต้องลดราคาขายหรือ

ตัดจำหน่ายออกไป

เพื่อลดต้นทุนสินค้าคงคลังจากการมีจุดเชื่อม I/O อยู่ ใกล้กับลูกค้าในทวีปยุโรป

บริษัท HP จึงใช้ยุทธศาสตร์การเลื่อนการผลิต (Postponement) HP ผลิตเครื่องพิมพ์แบบ

ทั่วไปสำหรับตลาดทวีปยุโรปที่ฝั่งประเทศสหรัฐอเมริกาโดยไม่มีแหล่งจ่ายไฟ จากนั้น

หลังจากจัดส่งไปทวีปยุโรปแล้ว พวกเขาจะติดตั้งแหล่งจ่ายไฟแบบที่เหมาะสมที่ศูนย์กระจาย

สินค้า นโยบายแบบ “ปรับแต่งตามคำสั่งซื้อ” (Customized to Order) นี้ช่วยให้ HP ใช้

สินค้าคงคลังสำหรับทวีปยุโรปร่วมกันได้ จึงหลีกเลี่ยงปัญหาการขาดแคลนสินค้าและมีสินค้า

เกินได้พร้อมๆ กัน เมื่อเป็นเช่นนี้ การพยากรณ์ ให้แม่นยำในระดับรวมก็เพียงพอแล้ว ดังนั้น

HP จึงลดการขาดทุนเนื่องจากสินค้าล้าสมัยได้เป็นอย่างมาก

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




เราสามารถสรุปปัจจัยเหล่านี้ได้ด้วยหลักการดังต่อไปนี้:

ปรากฏการณ์แส้ม้า : Bullwhip Effect อุปสงค์ที่ระดับต้นน้ำ (ระดับการผลิต)

ของโซ่อุปทานมักมีความแปรผันสูงกว่าอุปสงค์ที่ระดับปลายน้ำ (ระดับค้าปลีก)

เนื่องจากการสั่งซื้อเป็นชุด ความผิดพลาดของการพยากรณ์ การกำหนดราคา

เพื่อส่งเสริมการขาย และพฤติกรรมการเล่นเกมของลูกค้า

การบ่งชี้ปัจจัยเหล่านี้ว่าเป็นสาเหตุหลักๆ ที่ก่อให้เกิดปรากฏการณ์แส้ม้า แสดง

ให้เห็นว่าทางเลือกดังต่อไปนี้คือวิธีการบรรเทาผลกระทบ:

1. ลดแรงจูงใจในการจัดงานเป็นชุด เนื่องจากว่าการสั่งซื้อเป็นชุด (Batch)

ทำให้ความแปรผันของอุปสงค์ถูกขยายเพิ่มมากขึ้น นโยบายที่ส่งเสริมการเติมสินค้า

คงคลังในปริมาณน้อยๆ จึงลดผลกระทบในส่วนนี้

a. ลดต้นทุนในการออกคำสั่งซื้อเพื่อเติม ถ้าการสั่งซื้อใช้ต้นทุนลดลง

(เพราะแต่ละฝ่ายในโซ่อุปทานใช้ประโยชน์จากการแลกเปลี่ยนข้อมูล

ทางอิเล็กทรอนิกส์ [Electronic Data Interchange : EDI]) การสั่งซื้อ

ในปริมาณที่น้อยลงก็จะคุ้มทุนมากขึ้น

b. รวมคำสั่งซื้อเพื่อให้เต็มรถบรรทุก ถ้าบริษัทค้าส่งหรือผู้กระจาย

สินค้าสั่งซื้อผลิตภัณฑ์เต็มระวางของรถบรรทุก ก็จะดีต่อต้นทุนการ

ขนส่ง แต่แย่ในด้านขนาดชุด ดังนั้น ถ้าผลิตภัณฑ์หลายแบบใช้รถ

บรรทุกคันเดียวกัน ต้นทุนการขนส่งก็ยังอยู่ในระดับต่ำได้ขณะที่มี

ขนาดชุดเล็กลง บริษัทลอจิสติกส์แบบบุคคลที่ 3 สามารถช่วยเรื่องนี้ได้

2. ปรับปรุงการพยากรณ ์ เนื่องจากว่าการพยากรณ์เป็นการพยากรณ์ตาม

อุปสงค์ที่แต่ละองค์กรเห็น (เช่น ตามที่ผู้กระจายสินค้าหรือผู้ผลิตเห็น) แทนที่จะเป็น

อุปสงค์ที่แท้จริงของลูกค้า อันจะก่อให้เกิดปรากฏการณ์แส้ม้า นโยบายที่ปรับปรุงความ

สามารถเห็นและรับรู้ข้อมูล หรือความโปร่งใส (Visibility) จะช่วยลดความแปรผันของ

อุปสงค์

a. แบ่งปันข้อมูลอุปสงค์ แนวทางแก้ไขที่ตรงไปตรงมาคือการใช้ข้อมูล

อุปสงค์ชุดเดียวกันที่ทุกระดับของโซ่อุปทาน ในโซ่อุปทานภายใน

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




องค์กร (เป็นต้นว่า บริษัทที่มีเจ้าของเดียวกัน) ก็คงทำได้ค่อนข้างง่าย

(แต่เกิดขึ้นเองโดยอัตโนมัติไม่ได้) สำหรับโซ่อุปทานระหว่างองค์กร

การทำเช่นนี้ต้องใช้ความร่วมมือกันมาก ตัวอย่างเช่น IBM, HP และ

Apple ล้วนเรียกร้องข้อมูลการขายจากบริษัทค้าปลีกทุกราย ในฐานะที่

เป็นส่วนหนึ่งของสัญญา

b. ให้ผู้ค้าจัดการสินค้าคงคลัง (Vendor-managed Inventory : VMI)

บริษัทผู้ผลิตจะเป็นผู้ควบคุมการเติมอุปทานให้กับทั้งโซ่อุปทาน ใน

ระบบที่บริษัทผู้ค้า (ผู้ผลิต) เป็นผู้จัดการสินค้าคงคลัง ตัวอย่างเช่น

Procter & Gamble ควบคุมสินค้าคงคลังของ Pampers ตั้งแต่ผู้จัด-

ส่งวัตถุดิบ (3M) ไปจนถึงลูกค้า (Wal-Mart) ดังนั้น ข้อมูลอุปสงค์จึง

ถูกนำมาแบ่งปันกันโดยอัตโนมัติ และจึงใช้สินค้าคงคลังร่วมกันได้

อย่างมีประสิทธิผลมากกว่าในแต่ละระดับของโซ่อุปทาน

c. การลดเวลานำ เนื่องจากสินค้าคงคลังสำรองเพิ่มขึ้นตามเวลานำใน

การเติมเต็ม เวลานำที่สั้นลงจึงทำให้ช่วงที่อุปสงค์พุ่งขึ้นสูงมีการ

ขยายตัวน้อยลง การลดความแปรผัน ยุทธศาสตร์ในการเลื่อนการ

ผลติ และนโยบายในการกำจดัความสญูเปลา่ ลว้นชว่ยใหเ้วลานำลดลง

3. ทำให้ราคามีเสถียรภาพมากขึ้น เนื่องจากว่าความผันผวนด้านราคา

ทำให้ลูกค้าเร่งหรือชะลอการสั่งซื้อ นโยบายที่ช่วยให้ราคามีเสถียรภาพมากขึ้นจึงช่วยลด

ความแปรผันของอุปสงค์

a. ราคาถูกทุกวัน การเลิกหรือลดการพึ่งพาแนวทางการส่งเสริมการขาย

ด้วยราคาและเปลี่ยนมาใช้นโยบาย “ราคาถูกทุกวัน” เป็นวิธีที่ตรงไป

ตรงมาที่ช่วยลดความผันผวนของราคาได้ นโยบายเช่นนี้ยังสามารถ

เป็นส่วนหนึ่งของโครงการด้านการตลาดที่มีประสิทธิผลได้อีกด้วย

b. การคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity-based Costing : ABC)

การพิจารณาเรื่องสินค้าคงคลัง การจัดส่ง และการขนถ่ายทำให้ระบบ

การคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (ABC) สามารถแสดงต้นทุนของการใช้

ราคาเพื่อส่งเสริมการขายที่ไม่ปรากฏอยู่ในระบบบัญชีแบบดั้งเดิมได้

ดังนั้นวิธีการนี้จึงช่วยให้เหตุผลสนับสนุนการใช้ยุทธศาสตร์ราคาถูก

ทุกวันได้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




4. ขจัดแรงจูงใจในพฤติกรรมการเล่นเกม เนื่องจากว่าการเล่นเกมทำให้

คำสั่งซื้อของลูกค้าผิดเพี้ยนไป นโยบายที่ขจัดแรงจูงใจของพฤติกรรมแบบนี้จึงช่วยลด

ความผิดเพี้ยนและผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับความแปรผันของอุปสงค์

a. จัดสรรสินค้าในช่วงขาดแคลนตามประวัติการขาย การจัดสรร

อุปทานของผลิตภัณฑ์ที่ขาดตามอุปสงค์ในอดีต แทนที่จะจัดสรรตาม

คำสั่งซื้อปัจจุบัน จะช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบขจัดแรงจูงใจของลูกค้าใน

การสั่งเกินจริงได้

b. จำกัดการยกเลิกคำสั่ง มีหลายบริษัทใช้เวลาช่วงคงที่และ/หรือกรอบ

เวลาซึ่งจำกัดอิสระของลูกค้าในการยกเลิกคำสั่ง (โดยปกติแล้ว ทาง

เลือกในการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อจะลดลงเมื่อเวลาใกล้วันกำหนด

ส่งของคำสั่งนั้นมากขึ้นเรื่อยๆ) นโยบายเช่นนี้ทำให้ยุทธศาสตร์ในการ

เล่นเกมมีต้นทุนสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม ผู้จัดส่งวัตถุดิบจะบีบบังคับลูกค้า

ได้มากน้อยเพียงใดก็จะขึ้นอยู่กับความสำคัญของการรักษาความ

ยืดหยุ่นเพื่อการแข่งขันในตลาด

c. การลดเวลานำ ส่วนประกอบที่มีเวลานำนานมักทำให้เกิดพฤติกรรม

การเล่นเกมรุนแรงขึ้น เพราะลูกค้ารู้ว่าผู้ผลิตจะต้องสั่งซื้อส่วนประกอบ

ล่วงหน้านานมาก และบ่อยครั้งที่จะสั่งซื้อก่อนที่จะรับคำสั่งซื้อสำหรับ

ผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้ส่วนประกอบเหล่านั้นเสียอีก ดังนั้น เพื่อให้แน่ใจ

ได้ว่าผู้ผลิตจะไม่ใช้ส่วนประกอบนี้ไปจนหมด ลูกค้าจึงมีแรงจูงใจที่จะ

เพิ่มยอดคาดการณ์อุปสงค์สำหรับช่วงเวลาในอนาคตให้สูงเกินจริง

และลดค่าเหล่านี้เมื่อใกล้ถึงเวลาที่ต้องเปลี่ยนเป็นคำสั่งซื้อจริงๆ ที่

ต้องยืนยัน แน่นอนว่า นโยบายการกำหนดเวลาช่วงคงที่หรือกำหนด

กรอบเวลาจะช่วยจำกัดไม่ให้ลูกค้าเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อในทำนองนี้

แต่เวลานำของส่วนประกอบมักจะนานเกินกว่าช่วงเวลาคงที่ซึ่งลูกค้า

ยอมรอได้ ดังนั้น การทำงานร่วมกับผู้จัดส่งวัตถุดิบของส่วนประกอบ

เหล่านั้นเพื่อลดเวลานำ อาจเป็นอีกทางเลือกหน่ึงที่ใช้งานได้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




การประสานงานการตัดสินใจในโซ่อุปทานระหว่างองค์กรจำเป็นต้องใช้การ

ประสานงานระหว่างผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจแต่ละคน โดยปกติแล้วจะทำโดยการใช้สัญญา

บางประเภท มีทางเลือกอื่นๆ ให้เลือกใช้ แต่สัญญาเกี่ยวกับความร่วมมือใช้งานได้

เพราะช่วยกระจายความเสี่ยงไปกับแต่ละองค์กร และช่วยจูงใจให้แต่ละฝ่ายพยายาม

ปรับแต่งเพื่อผลกำไรรวม เราระบุข้อสังเกตนี้ได้ด้วยหลักการดังต่อไปนี้:

สัญญากระจายความเสี่ยง : Risk-sharing Contracts ในโซ่อุปทานระหว่าง

องค์กร ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจแต่ละคนพยายามปรับเพื่อให้เป้าหมายของตัวเอง

เหมาะสมที่สุด โดยทั่วไปแล้วมักทำให้ระบบโดยรวมมีประสิทธิภาพต่ำลงเพราะ

ความเสี่ยงจะตกอยู่กับแต่ละฝ่ายไม่เท่าเทียมกัน สัญญาซึ่งกระจายความเสี่ยง

สามารถดึงดูดให้ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

สำหรับส่วนรวมได ้

เราสามารถแสดงว่าสัญญาอุปทานมีกลไกในการทำงานอย่างไรในการปรับแรง

จูงใจของทุกฝ่ายให้สอดคล้องกันได้ ด้วยการพิจารณาสัญญาซื้อคืน (Buyback

Contract) แบบง่ายๆ ซึ่งบริษัทผู้ผลิตตกลงที่จะซื้อสินค้าที่ไม่ได้ขายคืนจากผู้ค้าปลีกตาม

ราคาที่ได้ตกลงกันไว้ จากบริบทในแบบจำลองของเรา สัญญานี้ไม่ได้เปลี่ยนต้นทุนของ

การมีสินค้าต่ำกว่าอุปสงค์ ขาดไป 1 หน่วย ซึ่งยังเท่ากับ k = pr – p

w อยู่ อย่างไรก็ตาม

มันลดต้นทุนของผู้ค้าปลีกในการมีอุปทานเกินอยู่ 1 หน่วยเป็น h = pw - p

b เมื่อ p

b แทน

ราคาซื้อคืน ดังนั้น เพื่อจะปรับกำไรส่วนตัวให้ได้เหมาะสมที่สุด ผู้ค้าปลีกจึงควรกำหนด

ระดับที่ต้องสั่งซื้อให้ถึง (OUTL) ที่ค่า x ซึ่งทำให้สมการดังต่อไปนี้เป็นจริง

P(D ) = k

= p

r – p

w

k+hpr - p

b

เพราะว่า pb ที่เป็นลบและเป็นตัวหาร ทำให้อัตราส่วน k / (k + h) มีค่ามากขึ้น

(ได้แก่ ความน่าจะเป็นของการตอบสนองอุปสงค์) มันจึงเพิ่มระดับที่ต้องสั่งให้ถึงที่

เหมาะสมที่สุดด้วย ดังนั้นการแบ่งปัน (กระจาย) ความเสี่ยงระหว่างบริษัทผู้ผลิตและ

ผู้ค้าปลีก จากนโยบายการซื้อสินค้าคืน สามารถหักล้างการบิดเบือนที่เกิดจากการที่

บริษัทผู้ผลิตกำหนดราคาขายส่งสูงกว่าต้นทุนในการผลิตได้

หลักก

าร

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING





Blockbuster

ข้อตกลงดั้งเดิมระหว่างบริษัทภาพยนตร์และอุตสาหกรรมเช่าวีดี โอคือการให้ร้าน

วีดีโอเป็นผู้ซื้อเทป (ราวๆ 65 เหรียญสหรัฐฯ ต่อภาพยนตร์แต่ละเรื่อง) และเก็บรายได้จาก

การเช่าทั้งหมดไว้เอง (ราวๆ 3 เหรียญสหรัฐฯ ต่อการเช่าแต่ละครั้ง) ข้อตกลงนี้

หมายความว่าเทปจะต้องถูกเช่า 22 ครั้งจึงจะได้กำไร จึงไม่น่าประหลาดใจที่ร้านวีดิโอลังเล

ใจในการซื้อแต่ละเรื่องหลายชุดมากเกินไป เพราะกลัวจะมีเทปที่ ไม่ ได้ทุนคืนจำนวนมากเกินไป

แน่นอนว่าการตัดสินใจนี้ยังหมายความว่า จะมี โอกาสบ่อยครั้งที่ลูกค้าพบว่าไม่มีเรื่องที่

ต้องการ ซึ่งหมายความว่าร้านวีดี โอเสียโอกาสสร้างรายได้จากการเช่าไป นอกจากนั้น

ลูกค้ายังไม่พอใจที่ ไม่สามารถเช่าวีดีโอที่เพิ่งออกใหม่ ได้

ในปี 1998 บริษัท Blockbuster ทำข้อตกลงแบ่งปันรายได้ (Revenue

Sharing) กับบริษัทภาพยนตร์รายใหญ่ๆ ซึ่งทำให้บริษัทภาพยนตร์ลดราคาซื้อเทปเหลือ 8

เหรียญสหรัฐฯ เพื่อจะได้สัดส่วนรายได้จากค่าเช่าเพิ่มเติม (ราวๆ 40%) (อ่านเนื้อหาได้ ใน

Cachon และ Lariviere 2001) บริษัทเช่าวีดีโอเก็บราวๆ 1.8 เหรียญสหรัฐฯ จากค่าเช่า 3

เหรียญสหรัฐฯ ไว้เอง ดังนั้นการเช่าราวๆ 5 ครั้งก็สร้างกำไรจากเทปได้แล้ว ผลก็คือ

Blockbuster สามารถถือครองวีดีโอแต่ละเรื่องได้หลายชุด ลูกค้ามีโอกาสที่จะได้เช่ามากขึ้น

และได้รายได้จากการเช่ามากขึ้น รายได้จากจำนวนเทปที่ขายได้และสัดส่วนรายได้จากค่า

เช่าทำให้บริษัทภาพยนตร์กำไรดีกว่าเดิม และต้นทุนค่าเทปที่ลดลงและจำนวนการเช่าที่เพิ่ม

มากขึ้นทำให้ร้านเช่ามีกำไรดีกว่าเดิม

เมื่อใช้สัญญาแบ่งปันรายได้แล้ว บริษัท Blockbuster ได้เริ่มโครงการด้านการ

ตลาดด้วยคำคม อย่างเช่น “กลับบ้านพร้อมความสุข” และ “รับประกันว่ามี” ตลาดทดลอง

แสดงผลว่ารายรับจากการเช่าเพิ่มขึ้นถึง 75% 1 ปีหลังจากนั้น Blockbuster เพิ่มสัดส่วน

ตลาดทั้งหมดจาก 25% เป็น 31% และเพิ่มกระแสเงินสดได้ถึง 61% สัดส่วนตลาดที่เพิ่ม

ขึ้นเท่ากับสัดส่วนตลาดทั้งหมดของคู่แข่งลำดับที่ 2 ของบริษัท คือ Hollywood Enter-

tainment

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




RFID

เพราะว่าการตรวจสอบเป็นวิธีที่ช้าและแพง จึงถูกนำมาใช้งานไม่บ่อยนัก (เช่น

ทุกๆ ปี) ดังนั้น ข้อมูลสินค้าคงคลังจึงอาจไม่แม่นยำได้มากในช่วงระหว่างการตรวจสอบ

เนื่องจากเล็งเห็นปัญหานี้ บริษัทต่างๆ จึงหาเทคโนโลยีช่วย ทางเลือกด้านเทคโนโลยีที่

สดใสมากที่สุดในอนาคตอันใกล้นี้ คือ RFID (การระบุลักษณะด้วยคลื่นความถี่วิทยุ)3

RFID ทำงานโดยการฝังชิปขนาดจิ๋ว (ซึ่งถูกเรียกว่า ป้ายชื่อ [Tag]) ในสินค้า

แพลเล็ต หรือแม้แต่คน ป้ายชื่อนี้จะส่งคลื่นวิทยุที่ตรวจจับได้โดยเครื่องรับ และถอดรหัส

ออกมาเป็นข้อมูล (เช่น เป็นข้อมูลเพื่อระบุตัวตนในฐานข้อมูล) สิ่งที่แตกต่างกับเครื่อง

อ่านบาร์โค้ดคือ ป้ายชื่อ RFID ไม่จำเป็นต้องเล็งในแนวเส้นสายตา (Line of Sight) ตรง

กันเพื่อจะอ่านข้อมูล ด้วยเทคโนโลยีระดับปัจจุบัน ป้ายชื่อแบบ “แพสซิฟ” (ป้ายชื่อที่ไม่

มีแหล่งจ่ายไฟภายใน) สามารถอ่านได้จากระยะไม่กี่เมตร ขณะที่ป้ายชื่อแบบ “แอ็กทิฟ”

(ป้ายชื่อที่มีแหล่งจ่ายไฟภายใน) อ่านได้จากระยะ 100 เมตร ป้ายชื่อแบบแอ็กทิฟยังเก็บ

ข้อมูลได้มากกว่าป้ายชื่อแบบแพสซิฟด้วย

ประโยชน์ของ RFID สำหรับโซ่อุปทานนั้นจินตนาการได้ง่ายมาก ตัวอย่างเช่น

สมมติว่าลังสินค้าที่ร้านค้าปลีกรับเข้ามามีป้ายชื่อ RFID ติดอยู่ การติดตั้งเครื่องอ่านที่

ประตูรับสินค้า พื้นที่จัดเก็บที่หลังร้าน ประตูพื้นที่ขาย และที่พื้นที่ทำลายลัง ร้านค้าก็จะ

สามารถอ่านระดับสินค้าคงคลังล่าสุดที่พื้นที่หลังร้านได้ ถ้าสินค้าแต่ละชิ้นมีป้ายชื่อ

RFID ติดอยู่ ร้านก็สามารถติดตามปริมาณสินค้าคงคลังบนพื้นที่ขายได้ในทุกขณะ

ข้อมูลนี้อาจนำไปใช้สร้างรายการหยิบสินค้า (Pick List) สำหรับคลังสินค้า และลำดับ

ความสำคัญของการเก็บสินค้าสำหรับพื้นที่ขาย คงไม่ต้องอธิบายเลยว่า ป้ายชื่อ RFID

บนสินค้าแต่ละชิ้นสามารถนำมาใช้ร่วมกับระบบรักษาความปลอดภัยเพื่อป้องกันการลัก

ขโมยได้ด้วยเช่นกัน ในจุดอื่นๆ ของโซ่อุปทาน RFID จะช่วยในการติดตามประเภทและ

ปริมาณสินค้าคงคลัง การทำให้ข้อมูลสินค้าคงคลังแม่นยำมากขึ้น เทคโนโลยีนี้จะช่วย

ขจัดสินค้าคงคลังที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในโซ่อุปทานและลดเหตุการณ์การขาดสินค้า

คงคลังโดยไม่จำเป็นลงได้

3 ศักยภาพในการประยุกต์ใช้งาน RFID นั้นมีหลากหลายมากกว่าการติดตามสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน ตัวอย่างเช่น

บางประเทศกำลังฝังชิปลงในพาสปอร์ตซึ่งบรรจุข้อมูลส่วนตัว พร้อมรูปภาพดิจิทัล นอกจากนั้น ยังมีการใช้ป้ายใน

รถยนต์เพื่อเก็บค่าผ่านทางด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ (เช่น ระบบ I-Pass ที่รัฐ Illinois) และกุญแจอัจฉริยะ (Smart Key)

(กุญแจที่ปลดล็อคและอนุญาตให้สตาร์ตรถยนต์ได้ขณะที่ยังอยู่ในกระเป๋าหรือกระเป๋าสตางค์ของคนขับ)

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ผู้จัดการจะต้องประเมิน MTTR และความพร้อมใช้งานของปฏิบัติการของ

ตนเอง

ความแปรผันในเวลานำของผู้ค้า แม้ว่าฝ่ายจัดหาจะสนใจเรื่องราคาและ

การจัดส่งตรงเวลา แต่มักไม่ระบุสมรรถนะในการจัดส่งของผู้จัดส่งวัตถุดิบ

ไว้ในรูปแบบที่เหมาะสม ยกตัวอย่างเช่น การติดตามร้อยละของคำสั่งซื้อ

ที่จัดส่งมาถึงตรงตามกำหนดเวลาไม่ช่วยบอกเราว่าการจัดส่งล่าช้ามาก

น้อยเพียงใด ในทำนองเดียวกัน การติดตามความล่าช้าเฉลี่ย (ทั้งนี้ การจัด

ส่งก่อนวันกำหนด ทำให้ค่าล่าช้ามีค่าเป็นลบ ดังนั้นการจัดส่งล่วงหน้าจึง

เป็นการคานกับการจัดส่งกับการจัดส่งล่าช้า) ไม่ได้ช่วยตรวจจับความ

ปั่นป่วนที่เกิดจากความแปรผันของเวลาการจัดส่ง

ที่แย่กว่านั้น บางบริษัทจะปรับวันครบกำหนดในระบบเมื่อได้รับสินค้าตาม

คำสั่งล่าช้า ตัวอย่างเช่น ถ้ามีกำหนดการจัดส่งวันที่ 15 ของเดือน แต่ผู้จัด

ส่งวัตถุดิบโทรศัพท์แจ้งว่าสินค้าจะล่าช้าไปจนถึงวันที่ 22 บริษัทลูกค้าจึง

เปลี่ยนวันครบกำหนดจัดส่งในฐานข้อมูลเป็นวันที่ 22 ดังนั้น เมื่อติดตาม

สถิติด้านสมรรถนะ วันที่จัดส่งจริงจะถูกเปรียบเทียบกับวันครบกำหนดที่ถูก

ปรับแก้แล้ว แทนที่จะเป็นกำหนดดั้งเดิม เห็นได้ชัดว่าหลักปฏิบัติแบบนี้ช่วย

ปกปิดปัญหาของผู้จัดส่งวัตถุดิบ ดังนั้น แม้ว่าการเปลี่ยนวันครบกำหนด

อาจเหมาะสมสำหรับการวางแผนระยะสั้น แต่การเก็บวันครบกำหนดดั้งเดิม

ไว้เพื่อจะติดตามและจัดการบริษัทผู้จัดส่งวัตถุดิบในระยะยาวเป็นเรื่อง

สำคัญมาก

อย่างไรก็ตาม การใช้วันครบกำหนดดั้งเดิมเองก็ไม่ได้ช่วยตรวจจับข้อมูล

เกี่ยวกับความแปรผันของผู้จัดส่งวัตถุดิบ วิธีหนึ่งในการติดตามค่านี้คือการ

คำนวณความล่าช้า ซึ่งหาได้จากความแตกต่างระหว่างวันที่จัดส่งจริงกับ

วันครบกำหนดจัดส่งดั้งเดิม ของแต่ละคำสั่งจากผู้จัดส่งวัตถุดิบ จากนั้นจึง

คำนวณสถิติหลัก 2 ค่าจากความล่าช้าเหล่านี้ คือ (1) ความเฉื่อยชาเฉลี่ย

(Average Tardiness) ซึ่งก็คือค่าเฉลี่ยของความล่าช้าเมื่อแทนค่าที่ติดลบ

ทุกค่า (ซึ่งคือ การจัดส่งล่วงหน้า) ด้วยค่า 0 แทน และ (2) ส่วนเบี่ยงเบน

มาตรฐานของความล่าช้า (Standard Deviation of Lateness) การ

พิจารณาค่าสถิติเหล่านี้ของผู้จัดส่งวัตถุดิบทุกรายจะช่วยให้ระบุได้ว่าผู้จัด-

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ส่งวัตถุดิบรายใดมักจะล่าช้า (มีค่าความเฉื่อยชาเฉลี่ยสูง) และรายใดมี

สมรรถนะที่คาดการณ์ไม่ได้ (ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของความล่าช้าสูง)

Hopp และ Spearman (1993) แสดงข้อมูลว่า ค่าทั้ง 2 ค่านี้เป็นค่าสำคัญ

ในการกำหนดค่าเวลานำเพื่อความปลอดภัย (Safety Lead Time) ให้

เหมาะสม ตามหลักการแล้ว จะต้องรับมือกับผู้จัดส่งวัตถุดิบที่มักล่าช้า

คาดการณ์ไม่ได้ หรือเข้าข่ายทั้ง 2 กรณีด้วยกันชนในรูปของเวลานำเพื่อ

ความปลอดภัยที่นานกว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบที่ตรงเวลาและคาดการณ์ได้ การ

เฝ้าติดตามสมรรถนะของผู้จัดส่งวัตถุดิบทั้งในแง่ของค่าเฉลี่ยและส่วนเบี่ยง

เบนมาตรฐาน ทำให้มีพื้นฐานให้การกำหนดเวลานำเพื่อความปลอดภัยที่มี

ประสิทธิผลมากขึ้น และช่วยชี้ให้เห็นผู้จัดส่งวัตถุดิบซึ่งต้องการความ

ช่วยเหลือ (หรือทดแทนด้วยรายอื่น) เพื่อปรับปรุงสมรรถนะ

ลองพิจารณาภาพที่ 9.9 ซึ่งแสดงการแจกแจงของความล่าช้าของผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ 2 ราย แม้ว่าความล่าช้าเฉลี่ยหรือ Mean Lateness (แต่ไม่ใช่

ความเฉื่อยชาเฉลี่ย หรือ Mean Tardiness) ของทั้ง 2 รายจะเท่ากัน แต่ส่วน

เบี่ยงเบนมาตรฐานของความล่าช้าเท่ากับ 2.5 วันสำหรับผู้จัดส่งวัตถุดิบราย

ที่ 1 และ 6 วันสำหรับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2 ในเชิงคุณภาพแล้ว ผู้จัดส่ง

วัตถุดิบรายที่ 2 จัดส่งล่วงหน้าบ่อยกว่าผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 1 แต่ก็จัดส่ง

ล่าช้ากว่ามากๆ เป็นระยะๆ ผลก็คือ ถ้าเราต้องการความเชื่อมั่น 95% ว่าจะ

จัดส่งได้เมื่อต้องการ เราจะต้องกำหนดเวลานำเพื่อความปลอดภัยสำหรับ

ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 1 ไว้ที่ 4 วัน และ 11 วันสำหรับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2

นี่หมายความว่าส่วนประกอบจากผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 1 จะต้องคอยเป็น

สินค้าคงคลังในรูปของวัตถุดิบเพิ่มเติมอีก 4 วัน ในขณะที่ส่วนประกอบจาก

ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2 ต้องคอยโดยเฉลี่ยเพิ่มอีก 11 วัน ถ้าเราไม่กำหนด

เวลานำเพื่อความปลอดภัยให้กับผู้จัดส่งวัตถุดิบรายที่ 2 เพิ่มอีก 7 วัน ก็จะ

พบกับปัญหาการขาดสินค้าคงคลังบ่อยมากขึ้น (นั่นคือ เราจะรองรับความ

แปรผันส่วนเกินด้วยกันชนเวลา แทนที่จะใช้สินค้าคงคลัง) ไม่ว่าทางใด

ก็ตาม เราจะต้อง “จ่าย” เพื่อชดเชยความแปรผันของผู้จัดส่งวัตถุดิบ ดังนั้น

จึงสมเหตุสมผลที่จะใช้ข้อมูลที่มีอยู่เพื่อติดตามผู้จัดส่งวัตถุดิบและดำเนิน-

การตามที่เหมาะสมเพื่อช่วยพวกเขาในการลดความแปรผันของเวลาในการ

จัดส่ง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ภาพที่ 9.9 ผลจากความแปรผันของผู้จัดส่งวัตถุดิบต่อเวลานำเพื่อความปลอดภัยและสินค้าคงคลัง

ราคาของชิ้นส่วนและความสำคัญ ท้ายที่สุดแล้ว เราควรสังเกตว่าไม่ใช่

ข้อมูลที่ ไม่ได้ถูกนำมาใช้งานทั้งหมดจะมีเกี่ยวข้องกับความแปรผัน

ตัวอย่างเช่น เราระบุไว้ในบทที่ 7 ว่ามีหลายองค์กรที่ใช้นโยบายแบบจำนวน

วันของอุปทาน (Days-of-supply) เพื่อกำกับสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน

แม้ว่านโยบายแบบนี้จะเรียบง่าย แต่ก็เป็นวิธีที่ไม่มีประสิทธิผลเอามากๆ

ด้วย สาเหตุก็คือ มันไม่ได้สร้างสมดุลระหว่างต้นทุนและประโยชน์ในการ

ถือครองสินค้าคงคลังเลย ต้นทุนในการถือครองสินค้าคงคลังขึ้นอยู่กับ

ราคาของสินค้าที่ถือครองอยู่ เช่น อุปทานมูลค่า 30 วันของแหวนรองราคา

15 เซ็นต์ แทบจะไม่ใช้ต้นทุนอะไรเลย ในขณะที่อุปทานมูลค่า 30 วันของ

รถยนต์หรูหรา อาจเป็นการลงทุนที่มหาศาล ดังนั้น การที่ผู้จัดการจำนวน

มากซึ่งดูแลโซ่อุปทานใช้นโยบายโดยไม่ได้คำนึงถึงต้นทุนของชิ้นส่วนเลย จึง

เป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจมาก

สำหรับประโยชน์ของมัน คุณค่าในการถือครองสินค้าคงคลังในโซ่อุปทานจะ

ขึ้นอยู่กับความสำคัญของชิ้นส่วนในระบบนั้นๆ ตัวอย่างเช่น บริษัทตัวแทน

จำหน่ายรถยนต์ที่ไม่สามารถหาชิ้นส่วนซ่อมบำรุงได้อย่างรวดเร็วจะเผชิญ

กับลูกค้าที่ไม่พอใจมาก แต่บริษัทตัวแทนจำหน่ายรายเดียวกันนี้อาจยอม

รอต่อความล่าช้าของชิ้นส่วนตกแต่งที่ไม่จำเป็นได้ (เช่น ล้อแบบพิเศษหรือ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ชั้นวางบนหลังคารถ) เพราะลูกค้าจะวางแผนกำหนดเวลาการติดตั้งชิ้นส่วน

เหล่านี้ไว้ล่วงหน้า ดังนั้น ชิ้นส่วนสำคัญที่จำเป็นต่อการซ่อมบำรุงฉุกเฉิน

ควรเก็บไว้ที่ตัวแทนจำหน่ายในท้องถิ่นหรืออย่างน้อยที่สุดก็ที่ศูนย์กระจาย

สินค้าที่อยู่ใกล้ๆ ในขณะที่ส่วนประกอบที่ไม่สำคัญอาจเก็บที่คลังสินค้า

กลางได้ แม้ว่าการมีนโยบายที่แตกต่างกันสำหรับชิ้นส่วนสำคัญและไม่

สำคัญอาจดูเหมือนว่าเป็นเรื่องที่ชัดเจนอยู่แล้ว แต่มีหลายโซ่อุปทานที่ไม่ได้

คำนึงถึงเรื่องนี้

ประเด็นของตัวอย่างเหล่านี้ คือการย้ำเตือนให้ผู้อ่านรู้ว่า หลักการในหนังสือ

เล่มนี้และแบบจำลองที่มีพื้นฐานอยู่บนหลักการเหล่านั้น เป็นแนวทางการใช้ประโยชน์

จากข้อมูลต่างๆ ให้มีประสิทธิผล แม้ในช่วงเวลาก่อนที่ RFID และเครื่องมือตรวจจับ

ข้อมูลชนิดอื่นๆ รวมทั้งเครื่องมือสารสนเทศอื่นๆ จะแพร่หลายและคุ้มทุน โซ่อุปทานส่วน

ใหญ่ก็สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือได้โดยการใช้ประโยชน์จาก

ข้อมูลที่มีอยู่แล้วให้ดีมากขึ้น

9.7 การปรับโครงสร้างของโซ่อุปทาน

เนื้อหาข้างต้นได้แสดงหลายๆ วิธีที่จะปรับปรุงสมรรถนะของโซ่อุปทานรูปแบบ

ใดรูปแบบหนึ่ง แต่เรื่องสำคัญที่ต้องคำนึงถึงคือ รูปแบบของมันไม่ได้ถูกกำหนดไว้ตายตัว

ในบางครั้ง ผลการปรับปรุงอย่างมากที่สุดจะมาจากการปรับรื้อโครงสร้างของตัวโซ่

อุปทานเองแบบแก้ใหม่ทั้งหมด ข้อเสนอแนะว่าการเปลี่ยนแปลงแบบใดน่าจะมี

ประสิทธิผลมากที่สุด หาได้จากหลักการที่เราได้กล่าวถึงในเนื้อหาข้างต้น

ตัวอย่างเช่น เราได้สังเกตแล้วว่าการเพิ่มจำนวนระดับในโซ่อุปทานจะทำให้

ประสานงานได้ยากขึ้น ดังนั้น เส้นทางหนึ่งในการปรับปรุงโซ่อุปทานที่เห็นผลได้ชัดเจน

คือการขจัดระดับต่างๆ ในโซ่อุปทานออกไป ในระบบอุปทานชิ้นส่วนอะไหล่ในภาพที่

9.3 เราอาจขจัดศูนย์กระจายสินค้าออกไปได้ ดังที่แสดงในภาพที่ 9.10 โดยการเก็บ

สินค้าคงคลังทั้งหมดไว้ที่แต่ละศูนย์ภูมิภาคและศูนย์ของลูกค้า ระบบน่าจะจัดส่งชิ้นส่วน

ที่ลูกค้าต้องการได้อย่างรวดเร็วขึ้น ถ้าศูนย์ภูมิภาคต่างๆ สามารถจัดส่งชิ้นส่วนระหว่าง

กันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ระบบก็จะเป็นเหมือน “ศูนย์กระจายสินค้าแบบเสมือน”

(Virtual Distribution Center) และได้ประโยชน์จากการใช้สินค้าคงคลังร่วมกันโดยที่ไม่

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ต้องจัดเก็บสินค้าคงคลังไว้ที่ส่วนกลาง แน่นอนว่า การจะทำเช่นนี้ให้สำเร็จได้ ต้องใช้

ระบบ IT ที่มีประสิทธิผล (เพื่อติดตามสินค้าคงคลัง) และมีระบบกระจายสินค้าที่มี

ประสิทธิภาพ (เพื่อสนับสนุนการจัดส่งระหว่างศูนย์ภูมิภาค) แต่ถ้าสามารถทำได้สำเร็จ

ระบบการใช้สินค้าคงคลังร่วมกันแบบเสมือนก็อาจสร้างประสิทธิภาพในระดับที่ระบบ

แบบหลายระดับชั้นไม่มีวันทำได้

ตัวอย่างที่ชัดเจนของพลังของการลดจำนวนระดับของโซ่อุปทานคือกรณีของ

Dell Computer แบบจำลองด้านการตลาดแบบขายตรงของ Dell ขจัดผู้กระจาย

สินค้าและบริษัทค้าปลีกจากโซ่อุปทานของ PC แบบดั้งเดิมออกไปจากระบบ การทำ

เช่นนี้ช่วยให้ Dell ใช้สินค้าคงคลังร่วมกันได้ในระดับส่วนประกอบ (Component

Level) ซึ่งมีประสิทธิภาพสูงกว่ามากเมื่อเทียบกับการใช้ร่วมกันที่ระดับสินค้าสำเร็จรูป

(Finished Goods Level) การดำเนินการเช่นนี้ยังช่วยให้เวลานำลดลงด้วย (จากการ

ผลิตจนถึงการจัดส่งให้ลูกค้า) ซึ่งทำให้ Dell เปิดตัวสินค้าที่มีนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

สู่ตลาดได้เร็วขึ้น ความสำเร็จที่โดดเด่นของระบบแบบ Dell เห็นได้ชัดเจนจากข้อมูล

ที่ปรากฏต่อสาธารณชน7

ข้อสังเกตเรื่องที่ 2 ที่เรานำมาใช้งานได้ในการปรับโครงสร้างของโซ่อุปทาน คือ

การเพิ่มจำนวนชิ้นส่วนในระบบทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น สำหรับอุปสงค์ระดับหนึ่งๆ ชิ้นส่วน

จำนวนมากขึ้นหมายความว่าจะใช้ร่วมกันได้น้อยลงจึงต้องมีสินค้าคงคลังสำรองเพิ่มขึ้น

การมีจำนวนชิ้นส่วนเพิ่มขึ้นยังเพิ่มต้นทุนในการจัดซื้อ ต้นทุนจากการล้าสมัย ต้นทุนใน

ภาพที่ 9.10 ศูนย์กระจายสินค้าจริงและแบบเสมือน

7 เมื่อไม่นานมานี้เอง Dell เริ่มขาย PC ที่ร้าน Wal-Mart แล้ว เพื่อเข้าถึงลูกค้าที่ไม่สั่งซื้อทางอินเทอร์เน็ต แต่เนื่องจากว่า

แบบจำลองในการค้าปลีกนี้มีประสิทธิภาพต่ำกว่าแบบจำลองหลักในการขายตรงของบริษัท บริษัท Dell จึงนำเสนอรุ่น

ได้ไม่หลากหลายเท่ากับการขายผ่านอินเทอร์เน็ต ตามสาเหตุที่เราได้กล่าวถึงในหัวข้อตอนที่ 8.2.2

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




การออกแบบผลิตภัณฑ์ และต้นทุนในการควบคุมคุณภาพด้วย อย่างไรก็ตาม ถ้าการมี

ชิ้นส่วนเพิ่มขึ้นทำให้ลูกค้ามีทางเลือกที่หลากหลายมากขึ้น ก็อาจมีประโยชน์ในการเพิ่ม

รายรับได้ การหาวิธีที่จะสามารถมีความหลากหลายสูงโดยที่ไม่จัดเก็บชิ้นส่วนจำนวน

มากเกินไปก็อาจเป็นหนทางหนึ่งในการปรับโครงสร้างใหม่ครั้งใหญ่ก็ได้

ตัวอย่างหนึ่งที่เป็นที่รู้จักกันดีของบริษัทที่ใช้หลักการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่

เพื่อปรับโครงสร้างโซ่อุปทานของตัวเอง คือ Black & Decker ในตอนต้นทศวรรษที่

1970 (อ่านเนื้อหาได้ใน Meyer และ Lehnerd 1997) ก่อนหน้านั้น บริษัทได้เปิดตัว

เครื่องมือช่างสำหรับผู้บริโภคครั้งละ 2-3 แบบ โดยที่แทบจะไม่ได้พิจารณาต้นทุนของ

ความซับซ้อนเลย ผลก็คือโซ่อุปทานของบริษัทต้องจัดการกับจำนวนชิ้นส่วนที่สูงมาก

(เช่น มอเตอร์แบบต่างกัน 30 แบบ ไส้แกนของมอเตอร์มากกว่า 100 แบบ และสวิทช์

อีกร่วม 10 แบบ) ดังนั้น Black & Decker เริ่มต้นความพยายามครั้งใหญ่ในการ

ออกแบบผลิตภัณฑ์ของตนใหม่อีกครั้งเพื่อรื้อเครื่องมือพื้นฐานกว่า 100 แบบ (สว่าน

เลื่อย เครื่องเจีย เครื่องขัด ฯลฯ) จากส่วนประกอบที่เป็นมาตรฐานไม่กี่ชุด ตัวอย่างเช่น

บริษัทได้ออกแบบมอเตอร์อเนกประสงค์ที่สามารถใช้งานได้ในเครื่องมือหลายประเภท

การดำเนินการเช่นนี้ ลดจำนวนชิ้นส่วนในโซ่อุปทานไปได้มาก ซึ่งทำให้ประหยัดต้นทุน

สินค้าคงคลังได้จากการใช้สินค้าคงคลังร่วมกัน และลดต้นทุนในการผลิตได้จากการใช้

กระบวนการที่เป็นมาตรฐาน ขณะที่เพิ่มความหลากหลายในระดับของลูกค้าด้วย ผล

ของยุทธศาสตร์นี้ทรงพลังมากจนทำให้ภายในช่วงเวลาไม่กี่ปี คู่แข่งส่วนใหญ่ของ Black

& Decker ซึ่งรวมถึง Stanley, Skil, Sunbeam, General Electric, Porter Cable และ

Rockwell ทิ้งธุรกิจเครื่องมือช่างสำหรับผู้บริโภคไป

และท้ายที่สุด ข้อสังเกตข้อที่ 3 ซึ่งเป็นโอกาสที่จะปรับโครงสร้างโซ่อุปทานได้

คือ จำนวนผู้ตัดสินใจในโซ่อุปทานที่เพิ่มขึ้น ทำให้ประสานงานระบบได้ยากขึ้น ดังที่เรา

ได้กล่าวไปแล้วว่า ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจซึ่งเห็นโซ่อุปทานเพียงส่วนเดียวจะทำการปรับโซ่

อุปทานให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วน (Suboptimize) เพราะแรงจูงใจด้านผลประโยชน์

เชิงการเงินที่ไม่สอดคล้องกันและเพราะขาดข้อมูล วิธีหนึ่งที่ช่วยหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิด

การปรับให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วนเช่นนี้คือ การเน้นที่การตัดสินใจโดยผู้ที่มีหน้าที่

ตัดสินใจเพียงผู้เดียว หรือการสร้างหุ้นส่วนระหว่างองค์กรที่เกี่ยวข้องซึ่งประสานงานกัน

อย่างใกล้ชิดมากขึ้น

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




ตัวอย่างขององค์กรที่ได้บุกเบิกแนวทางปรับปรุงการประสานงานในโซ่อุปทาน

ด้วยแนวทางนวัตกรรมหลายอย่าง โดยการแบ่งปันข้อมูลการตัดสินใจและข้อมูล

สารสนเทศ คือ Wal-Mart ตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 เป็นต้นมา Wal-Mart ได้ใช้ประโยชน์

จาก VMI ซึ่งบริษัทผู้ผลิต (เช่น Procter & Gamble) เป็นผู้พิจารณาปริมาณสินค้าคงคลัง

ที่ Wal-Mart จะถือครอง โดยให้อยู่ในระดับที่ได้ตกลงกันไว้ล่วงหน้า (Buzzell และ

Ortmeyer 1995) Wal-Mart ยังใช้ประโยชน์จากหลักการสินค้าคงคลังที่เป็นการฝากขาย

(Consignment) ด้วย ซึ่งให้บริษัทผู้ผลิตเป็นเจ้าของสินค้าคงคลังที่อยู่ที่ผู้ค้าปลีก

จนกระทั่งขายออกไป เมื่อไม่นานมานี้เอง ในทศวรรษที่ 1990 บริษัท Wal-Mart ได้ใช้

ประโยชน์จากหลักการ CPFR โดยยอมให้บริษัทผู้ผลิตรับรู้ข้อมูลจากจุดขายโดยผ่านทาง

ระบบ retaillink® ผ่านอินเทอร์เน็ต (Stank, Daugherty และ Autry 1999) ระบบเหล่านี้

แต่ละระบบช่วยให้ผู้จัดส่งวัตถุดิบมีข้อมูลสารสนเทศและอำนาจในการควบคุมสินค้า

คงคลังตลอดทั้งโซ่อุปทาน ความสำเร็จมากในระดับที่เป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ Wal-Mart

สร้างขึ้นในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมานี้ ไม่ได้เกิดขึ้นได้ด้วยนโยบายเหล่านี้เพียงอย่างเดียว

แต่เราคงไม่ต้องสงสัยเลยว่ามันมีบทบาทสำคัญมาก

เราสรุปบทเรียนสำคัญจากข้อสังเกตและตัวอย่างเหล่านี้ ได้ดังนี้:

1. ผู้นำเป็นผู้ที่คิดการใหญ่ การปรับปรุงหลักปฏิบัติด้านการจัดการอย่าง

ค่อยเป็นค่อยไปแบบเชิงวิวัฒนาการเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับความอยู่รอดของบริษัท การ

ปรับปรุงวิธีการพยากรณ์ นโยบายการจัดเก็บ เทคนิคในการเฝ้าติดตาม และเรื่องอื่นๆ

สามารถปรับปรุงสมรรถนะของโซ่อุปทานได้และช่วยให้บริษัทแข่งขันด้านราคาได้ต่อไป

แต่บริษัทที่สามารถแยกตัวเองให้ต่างจากคู่แข่งได้มักเป็นบริษัทที่ “ปฏิวัติ” กระบวนทัศน์

ทางธุรกิจในอุตสาหกรรมของตนเอง ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นภาพของกรณีที่บริษัท

ตา่งๆ ดำเนนิการตามความทะเยอทะยานทีก่ลา้หาญของตนในการรือ้โครงสรา้งโซอ่ปุทาน

ของตนใหม่อย่างสิ้นเชิง และผงาดขึ้นกลายเป็นผู้นำในตลาด

2. หลักปฏิบัติก้าวหน้าไปเรื่อยๆแต่หลักการนั้นยังคงเดิม ตัวอย่างเช่น

หลักการพื้นฐานที่ว่าการใช้สินค้าคงคลังร่วมกันจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพ แต่การใช้

สินค้าคงคลังร่วมกันสามารถทำได้โดยการขายตรง การทำผลิตภัณฑ์ให้เป็นมาตรฐาน

ทำสัญญาในการจัดหา และวิธีอื่นๆ อีกมากมาย ดังนั้น จึงไม่ใช่เรื่องประหลาดถ้าเราจะ

คาดการณ์ไว้ว่าแต่ละหลักปฏิบัติจะวิวัฒน์ไปตามกาลเวลา เมื่อบริษัทต่างๆ ค้นพบ

วิธีการใหม่ๆ ในการใช้ประโยชน์จากแนวคิดพื้นฐาน แต่บริษัทที่เข้าใจหลักการสำคัญซึ่ง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

303302SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน ภาคผนวก A

สรุปคำย่อ 303302SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน ภาคผนวก A

สรุปคำย่อ

ภ า ค ผ น ว ก A


AVAIL (Availability) ความพร้อมใช้งาน คือ สัดส่วนของเวลาที่สถานีใช้งานได้

ARATE (Arrival Rate) อัตรารับเข้า คือ อัตราที่สินค้าเข้ามาสู่สถานี สายการผลิต หรือ

ระบบ

b (Backordering Cost) ต้นทุนคำสั่งซื้อค้างส่ง โดยปกติแล้วจะวัดจากต้นทุนในการ

เก็บคำสั่งซื้อของลูกค้า 1 ราย ค้างไว้เป็นระยะเวลาหนึ่ง (โดยปกติคือ 1 ปี แต่

บางกรณีก็ 1 สัปดาห์ หรือ 1 ช่วงเวลาอื่นๆ ตามบริบทของปัญหา) โปรด

สังเกตว่า b ไม่ใช่ปริมาณที่วัดได้ เพราะมันขึ้นอยู่กับความพอใจของลูกค้าและ

ตัวแปรอื่นๆ ที่จับต้องไม่ได้ แต่เราสามารถใช้ค่านี้ควบคุมทางเลือกที่ต้องเลือก

ทางใดทางหนึ่งระหว่างต้นทุนสินค้าคงคลังและการบริการลูกค้า และหาจุด

ประนีประนอมที่ยอมรับได้

BNR (Bottleneck Rate) อัตราคอขวด คือ กำลังการผลิตของสถานีที่มีอัตราการใช้

ประโยชน์สูงที่สุดในเส้นทางการไหล

BSIZE (Batch Size) ขนาดชุด คือ จำนวนของสินค้าที่ถูกดำเนินการต่อเนื่องกันระหว่าง

การปรับตั้งเครื่องจักรแต่ละครั้ง หรือพร้อมๆ กันในปฏิบัติการที่ดำเนินการเป็น

ชุด

BSL (Base Stock Level) ระดับสินค้าคงคลังฐาน คือ ระดับเป้าหมายของสินค้าคงคลัง

ที่ถือครองอยู่บวกกับที่อยู่ระหว่างคำสั่งในระบบสินค้าคงคลังฐาน

c (Unit Cost) ต้นทุนต่อหน่วย คือ ต้นทุนในการผลิต (หรือซื้อ) ผลิตภัณฑ์ 1 หน่วย

CT (Cycle Time) รอบเวลา คือ ระยะเวลาทั้งหมดที่สินค้าต้องใช้ในเส้นทางการไหล รวม

ถึงเวลาการดำเนินการ (เพิ่มคุณค่า) และเวลารอคอย (ที่ไม่เพิ่มคุณค่า)

CV (Coefficient of Variation) สัมประสิทธิ์การแปรผันของตัวแปรแบบสุ่ม คือ ส่วน

เบี่ยงเบนมาตรฐานหารด้วยค่าเฉลี่ย

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




CWIP (Critical WIP) งานระหว่างกระบวนการวิกฤต คือ ปริมาณขั้นต่ำของ WIP ที่

จำเป็น เพื่อให้สายการผลิตดำเนินการได้เต็มกำลังการผลิตในกรณีที่ดีที่สุด และ

คำนวณได้จาก BNR x RPT

D (Demand) อุปสงค์ โดยปกติแล้วจะวัดในรูปของจำนวนหน่วยผลิตภัณฑ์ (หรือ มูลค่า

เงินของจำนวนหน่วยเหล่านั้น) ที่ลูกค้าต้องการในเวลา 1 ปี บ่อยครั้งที่ D ถูก

วัดในช่วงเวลาที่สั้นกว่านั้น เช่น 1 สัปดาห์

FGI (Finished Goods Inventory) สินค้าคงคลังที่เป็นสินค้าสำเร็จรูป คือ สินค้าที่

ดำเนินการจนเสร็จสิ้นแล้วแต่ยังไม่ได้จัดส่งให้กับลูกค้า

h (Holding Cost) ต้นทุนในการถือครอง คือ ต้นทุนรวมในการถือครองสินค้าคงคลัง 1

หน่วยไว้ระยะเวลาหนึ่ง (โดยปกติแล้วคือ 1 ปี แต่บางกรณีก็สั้นกว่านั้น เช่น 1

สัปดาห์)

k (Shortage Cost) ต้นทุนการขาดแคลน คือ รายได้ที่สูญไปจากสินค้าแต่ละหน่วยที่

สินค้าคงคลังไม่สามารถตอบสนองอุปสงค์ได้

LT (Lead Time) เวลานำ คือ ระยะเวลาระหว่างการสั่งซื้อและเวลาการจัดส่งที่สัญญาไว้

โปรดสังเกตว่า เวลานำอาจหมายถึงคำสั่งเติมเต็มจากบริษัทไปยังผู้จัดส่ง

วัตถุดิบ หรือคำสั่งซื้อของลูกค้าจากลูกค้าไปยังบริษัทก็ได้

(mu) มิว คือ ตัวอักษรกรีกที่เป็นสัญลักษณ์ในวิชาสถิติทั่วไปและใช้แทนค่าเฉลี่ย ใน

หนังสือเล่มนี้ ค่าเฉลี่ยที่เราสนใจคือค่าเฉลี่ยของอุปสงค์ หรืออุปสงค์เฉลี่ย ถ้า

จะกล่าวถึงอย่างเฉพาะเจาะจงก็คือ เราสนใจอุปสงค์เฉลี่ยที่เกิดขึ้นขณะที่กำลัง

รอคอยคำสั่งซื้อเพื่อเติมเต็ม ในระบบทบทวนตามช่วงเวลา อุปสงค์เฉลี่ยก็คือ

อุปสงค์เฉลี่ยระหว่างช่วงเวลานั้น (เช่น 1 สัปดาห์) ขณะที่อาจหมายถึงอุปสงค์

เฉลี่ยระหว่างเวลานำในการเติมเต็ม สำหรับกรณีของระบบทบทวนแบบ

ต่อเนื่อง

MTTF (Mean Time to Failure) ช่วงระยะเวลาโดยเฉลี่ยที่เครื่องจักรมีความเสียหาย คือ

เวลาเฉลี่ยระหว่างการล้มเหลว (หยุดชะงัก) ของสถานีงาน

MTTR (Mean Time to Repair) ช่วงระยะเวลาโดยเฉลี่ยในการแก้ไขภายหลังเครื่องจักร

เสียหาย คือ เวลาเฉลี่ยในการซ่อมบำรุงสถานีงาน

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




OUTL (Order-up-to Level) ระดับที่ต้องสั่งซื้อให้ถึง คือ ระดับสินค้าคงคลังเป้าหมาย

สำหรับช่วงเริ่มต้นของแต่ละช่วงเวลาในระบบทบทวนแบบต่อเนื่อง

PRATE (Process Rate) อัตราการดำเนินการ คือ กำลังการผลิต (หรือ จำนวนสินค้า

สูงสุดต่อเวลา 1 หน่วย) ของสถานี

o (Ordering Cost) ต้นทุนในการสั่งซื้อ คือ ต้นทุนคงที่ในการส่งคำสั่งซื้อเพื่อเติมเต็ม

OQ (Order Quantity) ปริมาณการสั่งซื้อ คือ จำนวนหน่วยที่สั่งซื้อพร้อมๆ กันในคำสั่งซื้อ

เพื่อเติมเต็ม

pr ราคาขายปลีกของสินค้า

pw ราคาขายส่งของสินค้า

pb ราคาซื้อคืนของสินค้า คือ ราคาที่ผู้ผลิตยอมจ่ายให้กับผู้ค้าปลีกสำหรับสินค้าคงคลัง

ส่วนเกินที่คืนมาจากระบบในสัญญาการซื้อคืน

PT (Process Time) เวลาของกระบวนการ คือ เวลาที่สถานีที่ต้องใช้ในการทำหน้าที่

หนึ่งๆ กับสินค้าหนึ่งๆ

r (Unit Revenue) รายได้ต่อหน่วย คือ รายได้สุทธิจากการขายผลิตภัณฑ์ 1 หน่วย

RMI (Raw Material Inventory) สินค้าคงคลังที่เป็นวัตถุดิบ คือ สินค้าคงคลังที่ยังไม่ได้

ปล่อยเข้ามาสู่เส้นทางการไหล

RPT (Raw Process Time) เวลาดิบของกระบวนการ คือ เวลาเฉลี่ยที่สินค้า (ซึ่งเคลื่อน

ตามขนาดชุดมาตรฐาน) ต้องใช้ในการผ่านสายการผลิตที่ว่าง

(Sigma) ซิกมา คือ ตัวอักษรกรีกที่เป็นสัญลักษณ์ในสถิติทั่วไปและใช้แทนส่วนเบี่ยง-

เบนมาตรฐาน ในหนังสือเล่มนี้ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานที่เราสนใจคือส่วน

เบีย่งเบนมาตรฐานของอปุสงค ์ ถา้กลา่วถงึอยา่งเฉพาะเจาะจงกค็อื สว่นเบีย่ง-

เบนมาตรฐานของอุปสงค์ที่เกิดขึ้นขณะที่เรากำลังรอคำสั่งซื้อเพื่อเติมเต็ม ใน

ระบบทบทวนตามช่วงเวลาจะหมายถึงส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของอุปสงค์ใน

ช่วงเวลานั้น (เช่น 1 สัปดาห์) ขณะที่จะหมายถึงส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของ

อุปสงค์ระหว่างช่วงเวลานำในการเติมเต็ม สำหรับกรณีของระบบทบทวนแบบ

ต่อเนื่อง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING




S (Service) การบริการ สำหรับระบบการผลิตเพื่อจัดเก็บ การบริการวัดได้จาก “อัตรา

การเติม” (Fill Rate) ซึ่งแทนสัดส่วนของคำสั่งซื้อลูกค้าที่เติมได้จากสินค้า

คงคลัง สำหรับระบบการผลิตตามคำสั่งซื้อ การบริการจะหมายถึงสัดส่วนของ

คำสั่งลูกค้าที่เติมได้ภายในเวลานำที่แจ้งไว้

SS (Safety Stock) สินค้าคงคลังสำรอง คือ ปริมาณสินค้าคงคลังที่คาดการณ์ไว้ว่าจะถือ

ครองอยู่ เมื่อคำสั่งเติมเต็มจัดส่งมาถึง

ST (Setup Time) เวลาปรับตั้งเครื่องจักร คือ เวลาที่สถานีต้องใช้ในการเปลี่ยนจากการ

ดำเนินการกับสินค้าประเภทหนึ่งเป็นอีกประเภทหนึ่ง

TH (Throughput) อัตราผลผลิต คือ อัตราที่ดำเนินการผลิตสินค้าที่ไม่มีตำหนิออกมา

ได้ต่อหน่วยเวลา

UTIL (Utilization) อัตราการใช้ประโยชน์ คือ สัดส่วนเวลาที่สถานีกำลังทำงาน และ

คำนวณได้จากอัตราขาเข้าหารด้วยกำลังการผลิต (ARATE/PRATE)

WIP (Work In Process) งานระหว่างกระบวนการ คือ สินค้าที่ถูกปล่อยเข้าสู่เส้นทาง

การไหลหรือเส้นทางกระบวนการแต่ยังไม่ได้ออกมาจากเส้นทางเหล่านั้น

WT (Waiting Time หรือ Queueing Time) เวลารอคอย คือ เวลาที่สินค้าต้องคอยก่อน

จะดำเนินการโดยจุดบริการ เนื่องจากว่าอยู่หลังจากสินค้าหน่วยก่อนๆ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ภ า ค ผ น ว ก B

กำลังการผลิต : Capacity ผลผลิตของระบบจะไม่มีทางเท่ากับหรือมากกว่ากำลังการ

ผลิตของระบบได้

อัตราการใช้ประโยชน์ : Utilization รอบเวลาจะเพิ่มขึ้นพร้อมๆ กับอัตราการใช้

ประโยชน์ที่เพิ่มขึ้น และเพิ่มขึ้นอย่างรุนแรงเมื่ออัตราการใช้ประโยชน์เพิ่มใกล้

100%

กฎของ Little: ในระยะยาว ปริมาณงานระหว่างกระบวนการเฉลี่ย (WIP) อัตราผลผลิต

(TH) และรอบเวลา (CT) สำหรับกระบวนการใดๆ ก็ตามที่มีเสถียรภาพเป็นดังนี ้

WIP = TH x CT

แถวคอย : Queueing ในสถานีเดี่ยวที่ไม่จำกัดว่ามีสินค้าปริมาณมากเพียงใดที่คอยอยู่

ได้ เวลาในการรอคอย (WT) เนื่องจากแถวคอยจะเป็นดังนี้:

WT = V x U x T

เมื่อ

V = ปัจจัยด้านความแปรผัน

U = ปัจจัยด้านอัตราการใช้ประโยชน์

T = เวลาของกระบวนการที่มีประสิทธิผลสำหรับสินค้าท่ีสถานี

การจัดชุดของงาน : Batching ในสภาพแวดล้อมงานชุดแบบทำพร้อมกันหรือทำ

ต่อเนื่องกัน

1. ขนาดชุดที่เล็กที่สุดซึ่งมีผลทำให้ระบบมีเสถียรภาพอาจสูงกว่า 1

2. ในที่สุดแล้ว ความล่าช้าเนื่องจากการจัดชุดของงาน จะเพิ่มขึ้นอย่างเป็น

สัดส่วนกับขนาดชุด

หลักการ

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

307ภาคผนวก B หลักการ

สมรรถนะในกรณีที่ดีที่สุด : Best-Case Performance การไหลของกระบวนการ

ใดก็ตามที่มีอัตราคอขวด BNR เวลาดิบของกระบวนการ RPT และระดับของ

งานระหว่างกระบวนการ WIP จะมี

TH min { WIP

, BNR }

RPT

CT max { RPT,

WIP }

BNR

สมรรถนะในกรณีที่เลวร้ายที่สุด : Worst-Case Performance การไหลของ

กระบวนการใดก็ตามที่มีอัตราคอขวด BNR มีเวลาดิบของกระบวนการ RPT

และระดับของงานระหว่างกระบวนการ WIP จะมี:

TH 1

RPT

CT WIP x RPT

การสร้างกันชนเพื่อรองรับความแปรผัน : Variability Buffering ความแปรผันใน

ระบบการผลิตหรือโซ่อุปทานจะมีกันชน (Buffer) ซึ่งเป็นส่วนผสมระหว่างสินค้า

คงคลัง กำลังการผลิต และเวลา

ความยืดหยุ่นของกันชน : Buffer Flexibility ความยืดหยุ่นจะช่วยลดปริมาณของ

กันชนที่จำเป็นในระบบการผลิตหรือโซ่อุปทาน

ตำแหน่งของกันชน : Buffer Position สำหรับการไหลที่มีอัตราขาเข้าคงที่ มี

กระบวนการที่ไม่ได้เป็นคอขวดที่เหมือนกัน และมี WIP ที่เป็นกันชนด้านหน้า

ทุกๆ กระบวนการในปริมาณที่เท่ากัน

WIP และรอบเวลาจะลดลงไดม้ากทีส่ดุเมือ่เพิม่กำลงัการผลติใหก้บักระบวน-

การก่อนหรือหลังจุดที่เป็นคอขวด

WIP และรอบเวลาจะลดลงได้มากที่สุดจากการเพิ่มพื้นที่กันชนในส่วนของ

WIP เมื่อเพิ่มพื้นที่กันชนให้กับกระบวนการก่อนหรือหลังจากจุดที่เป็น

คอขวด

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING


ประสิทธิภาพของการดึง : Pull Efficiency เมื่อมีระดับ WIP เฉลี่ยเท่ากันระบบดึงให้

อัตราผลผลิตหรือ Throughput สูงกว่าระบบผลักในรูปแบบเท่าเทียมกัน

ความแข็งแกร่งของระบบจากการดึง : Pull Robustness ระบบดึงมีความไวต่อการ

ผิดพลาดของระดับ WIP น้อยกว่าระบบผลัก ซึ่งมีความไวต่อการเกิดปัญหาจาก

อัตราการปล่อยงาน

สนิคา้คงคลงัสำรอง : Safety Stock ในระบบสนิคา้คงคลงัฐาน สินค้าคงคลังสำรองจะ

เพิ่มขึ้นตามเป้าหมายอัตราการเติม และ (สำหรับเป้าหมายอัตราการเติมที่สูง

มากพอ) สว่นเบีย่งเบนมาตรฐานของอปุสงคใ์นชว่งระหวา่งเวลานำในการเตมิ

การใช้กันชนร่วมกันเพื่อรองรับความแปรผัน : Variability Pooling การรวมแหล่ง

ความแปรผันหลายๆ แหล่งเข้าด้วยกันเพื่อใช้กันชนร่วมกัน จะช่วยลดปริมาณ

กันชนทั้งหมดที่จำเป็นต้องใช้เพื่อบรรลุถึงระดับสมรรถนะที่ต้องการ

ตำแหน่งที่ตั้งของสินค้าคงคลังแบบหลายระดับชั้น : Multi-Echelon Inventory

Location ในโซ่อุปทานแบบหลายระดับชั้นของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ซึ่งมี

วัตถุประสงค์ที่จะให้การบริการลูกค้าอยู่ในระดับสูงโดยที่ลงทุนกับสินค้าคงคลัง

น้อยที่สุด ควรจะจัดเก็บชิ้นส่วนที่มีปริมาณต่ำ มีความแปรผันของอุปสงค์สูง

และ/หรือชิ้นส่วนที่มีราคาสูงไว้ที่ระดับศูนย์กลาง (ระดับสูง) ในขณะที่ชิ้นส่วนที่

มีปริมาณต่ำ ความแปรผันของอุปสงค์ต่ำ และ/หรือราคาถูกควรจัดเก็บไว้ที่

ระดับท้องถิ่น (ระดับล่าง)

ตำแหน่งของจุดเชื่อมระหว่างสินค้าคงคลัง/คำสั่ง : Inventory/Order Interface

Position เวลานำในการผลิตที่ยาวนานทำให้จุดเชื่อม I/O ต้องมีตำแหน่งอยู่

ใกล้ลูกค้าเพื่อให้ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว ขณะที่ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมาก

จำเป็นต้องมีจุดเชื่อม I/O อยู่ใกล้กับวัตถุดิบเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพจากการ

ใช้งานร่วมกัน

ปรากฏการณ์แส้ม้า : Bullwhip Effect อุปสงค์ที่ระดับต้นน้ำ (ระดับการผลิต) ของโซ่

อุปทานมักมีความแปรผันสูงกว่าอุปสงค์ที่ระดับปลายน้ำ (ระดับค้าปลีก)

เนื่องจากการสั่งซื้อเป็นชุด ความผิดพลาดของการพยากรณ์ การกำหนดราคา

เพื่อส่งเสริมการขาย และพฤติกรรมการเล่นเกมของลูกค้า

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

309ภาคผนวก B หลักการ

สัญญากระจายความเสี่ยง : Risk-sharing Contracts ในโซ่อุปทานระหว่างองค์กร

ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจแต่ละคนพยายามปรับเพื่อให้เป้าหมายของตัวเองเหมาะสม

ที่สุด โดยทั่วไปแล้วมักทำให้ระบบโดยรวมมีประสิทธิภาพต่ำลงเพราะความ

เสี่ยงจะตกอยู่กับแต่ละฝ่ายไม่เท่าเทียมกัน สัญญาซึ่งกระจายความเสี่ยง

สามารถดึงดูดให้ผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจตัดสินใจเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

สำหรับส่วนรวมได้

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

311310SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน หนังสือ

อ้างอิง 311310SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน หนังสือ

อ้างอิง

The 9/11 Commission Report 2004. Final Report of the National Commission on Terrorist Attacks Upon the United States. Washington: U.S. Government Printing Office.

Askin, R., and J. Goldberg 2001. Design and Analysis of Lean Production Systems New York: Wiley.

Barabasi, A-I. 2002. Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What It Means. Cambridge, MA:Perseus Books Group.

Bazerman, M. H., and M. Watkins. 2004. Predictable Surprises Boston, MA: Harvard Business School Press.

Bednarz, A. 2006. “Supply Chain Exec Share Disaster-Planning Techniques: Lessons of New Orleans Continue to Resonate” (n.d.) http://www.networkworld.com/news/2006/053006-supply-chain.html?prl (October 18)

BusinessWeek. 2002. “Cisco: Behind the Hype” January 21.

Buzacott, J. A., and J. G. Shanthikumar. 1993. Stochastic Models of Manufacturing Systems Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Buzzell, R. D., and G. Ortmeyer. 1995. “Channel Partnerships Streamline Distribution” Sloan Management Review 36(3):8596.

Cachon, G. 2003. “Supply Chain Coordination with Contracts” In S. Graves and T. de Kok (eds), Handbooks in Operations Research and Management Science: Supply Chain Management. Amsterdam: North-Holland.

Cachon, G., and M. Lariviere. 2001. “Turning the Supply Chain into a Revenue Chain” Harvard Business Review 79(3):20-21.

Cachon, G., T. Randall and G. Schmidt 2006 “In Search of the Bullwhip Effect” Working paper, Wharton School, University of Pennsylvania, Philadelphia

Cliffe, S. 1999 “ERP Implementation,” Harvard Business Review 77(1):16-17

Conner, G. 2001. Lean Manufacturing for the Small Shop. Dearborn, MI: Society of Manufacturing Engineers

Cooper, R. 1990. Introduction to Queueing Theory, 4th ed. Washington: Ceep Press.

Cross, R. L. and A. Parker. 2004. The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations Boston, MA: Harvard Business School Publishing.

Eglin, R. 2003 “Can Suppliers Bring Down Your Firm?” Sunday Times (London), p.6 (Appointments section).

Fink, S. 1986. Crisis Management: Planning for the Inevitable. Lincoln, NE: Backinprint.com

Fisher, M., J. Hammond, W. Obermeyer, and A. Raman. 1994. “Making Supply Meet Demand in an Uncertain World” Harvard Business Review 72(3):83-93.

Gerth, J. 2004. “Epic Storm Taught Area a Chilling Lesson” Courier-Journal (Louisville, KY) January 16.

Goldratt, E. and J. Cox. 2004. The Goal, 3rd ed. Great Barrington, MA: North River Press

Gross, D. and C. Harris. 1998. Fundamentals of Queueing Thoery, 3rd ed. New York: Wiley-InterScience.

Hall, R. 1991. Queueing Methods for Services and Manufacturing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hall, R. W. 1983. Zero Inventories Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Hammonds, K. H. 2002. “Harry Kraemer’s Moment of Truth” Fast Company. 64:93.

Heyman, D., and M. Sobel. 2003. Stochastic Models in Operations Research, Volume 1: Stochastic Processes and Operating Characteristics. Mineola, NY: Dover

Hopp, W., and M. Spearman. 1993. “Setting Safety Leadtimes for Purchased Components in Assembly Systems” IIE Transactions. 25(2):2-11.

หนังสืออ้างอิง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

311310SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน หนังสือ

อ้างอิง 311310SUPPLY CHAIN SCIENCE ศาสตร์แห่งโซ่อุปทาน หนังสือ

อ้างอิง

Hopp, W., and M. Spearman 2000 Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management, 2nd ed. New York: McGraw-Hill.

Jordan, J., and F. Michel. 2001. The Lean Company: Making the Right Choices Dearborn, MI: Society of Manufacturing Engineers.

Jordan, W. C., and S. C. Graves. 1995. “Principles on the Benefits of Manufacturing Process Flexibility” Management Science. 41(4):588-594.

Kelleher, H. 1997. “A Culture of Commitment” Leader to Leader. 4,(n.d.)

Lee, H. L., C. Billington, and B. Carter. 1993. “Hewlett-Packard Gains Control of Inventory and Service through Design for Localization” Interfaces 23(4):1-11.

Lee, H. L., V. Padmanabhan, and S. Whang. 1997. “The Bullwhip Effect in Supply Chains” Sloan Management Review 38(3):93-102.

Lee, H. L., and M. Wolfe 2003. “Supply Chain Security without Tears” Supply Chain Management Review 7 (1):12.

Lewis, J. 1990 Partnerships for Profit. New York: Free Press

McDonald, C. J. 1998. “The Evolution of Intel’s Copy Exactly! Technology Transfer Method” Intel Technology Journal, November.

Meyer, M. H., and A. P. Lehnerd 1997. The Power of Product Platforms: Building Value and Cost Leadership. New York: The Free Press.

Nishiguchi, T., and A. Beauder. 1998. “The Toyota Group and the Aisin Fire” Sloan Management Review 40 (1):49-59.

Nahmias, S. 1997. Production and Operations Analysis, 3rd ed. Burr Ridge, IL: Irwin.

Ohno, T. 1988. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press (แปลจาก Toyota seisan hoshiki Tokyo: Diamond 1978).

Raman, A., N. DeHoratius, and Z. Ton. 2001. “Execution: The Missing Link in Retail Operations California Management Review. 43(3):36.

Ristelhueber, R., 2003. “SARS Virus Cast Pall over Electronics Supply Chain” Electronic Supply & Manufacturing, April 4.

Ross, S. 2002. Introduction to Probability Models, 8th ed. San Diego, CA: Academic Press.

Schonberger, R. 1982. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity New York: The Free Press.

Sheffi, Y. 2005. The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage. Cambridge, MA: MIT Press.

Silver, E., D. Psyke, and R. Peterson. 1998. Inventory Management and Production Planning and Scheduling, 3rd ed. New York: Wiley

Simchi-Levi, D., P. Kaminski, and E. Simchi-Levi. 2003. Designing and Managing the Supply Chain, 2nd ed. New York: McGraw-Hill.

Stank T.P., P.J. Daugherty, and C. W. Autry. 1999. “Collaborative Planning: Supporting Automatic Replenishment Programs” Supply Chain Management 4(2):75-85.

Watts, D.J. 2003. Six Degrees: The Science of a Connected Age. New York: W.W. Norton.

Womack, J., D. Jones, and D. Roos. 1991. The Machine that Changed the World New York: HarperPerennial.

Young, E. 2001. “Dozens of Dialysis Deaths across Europe” New Scientist, October 16.

Zipkin, P. 2000. Foundations of Inventory Management New York: Irwin/McGraw-Hill.

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

เกี่ยวกับผู้เขียน

Wallace Hopp

Herrick Professor of Manufacturing; Professor of Operations and

Management Science

PHD, University Of Michigan

MS, University Of Michigan

MS, Washington University In St. Louis

BS, Michigan State University

ศาสตราจารย์ Hopp เข้าร่วม Ross School of Business, University Of

Michigan ในปี 2007 หลังจากเป็นอาจารย์ที่ Northwestern University มากว่า 23 ปี

งานวิจัยของเขาเน้นการออกแบบ ควบคุมและจัดการระบบการผลิตและโซ่อุปทาน มี

ผลงานวิชาการตีพิมพ์มากมาย และเป็นบรรณาธิการใหญ่ของวารสาร Management

Science ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2003-2008 ได้รับรางวัลการสอนและการวิจัยมากมาย รวมทั้ง

ยังเป็นที่ปรึกษาให้แก่บริษัทชั้นนำ อาทิ Abbott Laboratories, Bell & Howell, Black &

Decker, Case, Dell, Ford, Eli Lilly, Emerson Electric, General Motors, John

Deere, IBM, Intel, Motorola, Owens Corning, Texas Instruments, Whirlpool,

Zenith

นอกจากหนังสือ Supply Chain Science นี้แล้ว ศาสตราจารย์ Hopp ยังเป็น

ผู้แต่งร่วมในหนังสือ Factory Physics ซึ่งเป็นหนังสือการจัดการการผลิตที่ได้รับรางวัล

หนังสือแห่งปีจาก Institute of Industrial Engineers (IIE) ในปี 1998 และได้รับการ

แนะนำให้เป็นหนังสืออ่านประกอบในองค์กรระดับโลกหลายแห่ง

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

เกี่ยวกับผู้แปล

ดร.วิทยา สุหฤทดำรง อดีตอาจารย์ประจำภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ

คณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ จบการศึกษา

ปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์บัณฑิต จากสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าลาดกระบัง

ปริญญาโท Engineering Management Sciences และปริญญาเอก Industrial

Engineering จาก Wichita State University สหรัฐอเมริกา ปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการ

สถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยศรีปทุม

ดร.วิทยา เป็นที่ปรึกษา นักวิจัย และวิทยากรเกี่ยวกับการจัดการลอจิสติกส์และ

โซ่อุปทาน แนวคิดแบบลีน การปรับปรุงกระบวนการ รวมถึงการวัดสมรรถนะและ

หลักการบริหารสมัยใหม่ต่างๆ ให้กับหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชน

นอกจากนี้ ดร.วิทยา ยังมีงานเขียนบทความ หนังสือ และผลงานแปลอีก

มากมาย อาทิ “วิถีแห่งโตโยต้า (The Toyota Way)”, “ลอจิสติกส์และการจัดการ

โซ่อุปทานอธิบายได้...ง่ายนิดเดียว” , “แนวคิดแบบลีน” ฯลฯ

ดร.บุญทรัพย์ พานิชการ จบการศึกษาปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์บัณฑิต

สาขาวิศวกรรมโยธา จากมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ปริญญาโทบริหารธุรกิจ (การเงิน) จาก

สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ และปริญญาเอก การจัดการดุษฎีบัณฑิต จาก

มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนดุสิต

ดร.บุญทรัพย์ เริ่มทำงานที่เครือซิเมนต์ไทย ในงานด้านการผลิตคอนกรีตผสม

เสร็จ ด้านงานขาย และด้านงานปฏิบัติการ จากนั้นได้เข้าร่วมงานกับบริษัท หยุ่นศิลา

กรุ๊ป จำกัด และกลุ่มบริษัทเอสซี ตามลำดับ (กลุ่มบริษัทเอสซีเป็นองค์กรให้บริการด้าน

โลจิสติกส์ทั้งทางถนนและทางน้ำ) โดยขณะทำงานที่นี่ ดร.บุญทรัพย์ รับผิดชอบบริหาร

ธุรกิจโลจิสติกส์และการค้า ในตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่

ดร.บุญทรัพย์ ลาออกจากภาคธุรกิจสู่ภาคการศึกษา ปัจจุบันเป็นรองผู้อำนวย-

การสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยศรีปทุม

นอกจากนั้นแล้ว ยังเป็นอนุกรรมการ ด้าน Logistics Capacity Building

และคณะทำงานโลจิสติกส์คลินิก สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย รวมถึงเป็นอาจารย์

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

เกี่ยวกับผู้แปล (ต่อ)

พิเศษหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาการจัดการโลจิสติกส์ มหาวิทยาลัยราม-

คำแหง ผลงานด้านหนังสือที่ผ่านมาประกอบด้วยหนังสือ “ผู้นำในการบริหารจัดการ

โลจิสติกส์ (Chief Logistics Officer)” “16 กฎทองแห่งความสำเร็จ ในการทำงาน

แบบเครือข่าย” และ “คู่มือการจัดการลอจิสติกส์และการกระจายสินค้า”

ดร.อธิศานต์ วายุภาพ จบการศึกษาปริญญาตรี วิศวกรรมศาสตร์บัณทิต

จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ปริญญาโทและเอก Industrial Engineering จาก

University of Louisville สหรัฐอเมริกา ปัจจุบันเป็นกรรมการผู้จัดการ บริษัท เซนติโนวา

จำกัด และสอนในระดับมหาบัณฑิต ในหลายสถาบัน อาทิ วิทยาลัยนวัตกรรมอุดมศึกษา

มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ, มหาวิทยาลัยรังสิต และอื่นๆ ใน

ด้านพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (e-Commerce) Internet Marketing การบริหารการผลิต

ด้วยหลักการลีน (รวมถึงการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ในโรงพยาบาล) การบริหารจัดการ

คุณภาพและ 6 Sigma การบริหารจัดการและออกแบบคลังสินค้า และ การตลาดและ

การบริหารจัดการลอจิสติกส์ นอกจากนี้ ดร.อธิศานต์ ยังเป็นรองผู้อำนวยการสถาบัน

วิทยาการโซ่อุปทาน มหาวิทยาลัยศรีปทุม

ดร.อธิศานต์ เป็นผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพคุณภาพแห่งชาติ (Thailand

Quality Award) และ 6 Sigma Black Belt จาก Institute of Industrial Engineer

ประเทศสหรัฐอเมริกา เป็นที่ปรึกษาและวิทยากรในกับหน่วยงานทั้งภาครัฐและเอกชน

ในด้านการบริหารจัดการองค์กรเพื่อนำองค์กรไปสู่องค์กรที่มีสมรรถนะสู่ความเป็นเลิศ

อย่างยั่งยืนผ่านเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

ดร.อธิศานต์ ได้ร่วมงานกับ อี.ไอ.สแควร์ สำนักพิมพ์ ในการผลิตหนังสืออีก

หลายเล่ม รวมถึง “จากวัฒนธรรมแบบโตโยต้า สู่วัฒนธรรมแบบลีน (Creating the

Lean Culture)”

Copyri

ghted

Mate

rial o

f E.I.S

QUARE PUBLIS

HING

Documents

Supply Chain Science THAI Version -Sample