SVEU�ILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Neva Rukoni� BARIJERE U INTERNOJ KOMUNIKACIJI TRŽIŠNO ORIJENTIRANIH

POSLOVNIH SUBJEKATA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEU�ILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

BARIJERE U INTERNOJ KOMUNIKACIJI TRŽIŠNO ORIJENTIRANIH POSLOVNIH SUBJEKATA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški marketing menadžment Mentor: Doc. dr. sc. Ivana First Komen Student: Neva Rukoni�

Studijski smjer: Marketing JMBAG: 0081076242

Rijeka, travanj 2013.

SADRŽAJ

1. UVOD.............................................................................................................................1

2. INTERNA KOMUNIKACIJA PODUZE�A.............................................................4

2.1. OBILJEŽJA INTERNE KOMUNIKACIJE PODUZE�A......................................4

2.2. VRSTE KOMUNIKACIJE U PODUZE�U............................................................6

2.3. BARIJERE U INTERNOJ KOMUNIKACIJI PODUZE�A.................................10

2.3.1. Barijere na razini pojedinca....................................................................11

2.3.2. Barijere na razini poduze�a.....................................................................13

3. ULOGA INTERNE KOMUNIKACIJE U MARKETINGU..................................14

3.1. INTERNA KOMUNIKACIJA U ODNOSU SA TRŽIŠNOM

ORIJENTACIJOM........................................................................................................14

3.2. INTERNA KOMUNIKACIJA U ODNOSU SA INTERNIM

MARKETINGOM........................................................................................................17

3.3. INTERNA KOMUNIKACIJA U ODNOSU SA TRŽIŠTEM..............................19

3.3.1. Organizacijska kultura.............................................................................20

3.3.2. Organizacijske mreže..............................................................................20

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE INTERNE KOMUNIKACIJE..........................22

4.1. STRUKTURA ISPITANIKA I PODUZE�A U KOJIMA JE VRŠENO

ISTRAŽIVANJE...........................................................................................................22

4.2. POSTUPAK ISTRAŽIVANJA........................................................................ .....23

4.3. REZULTATI ISTRAŽIVANJA............................................................................24

4.3.1. Barijere vezane za komunikacijsku klimu.............................................24

4.3.2. Barijere vezane za medije komunikacije................................................31

4.3.3. Barijere vezane za vertikalnu i horizontalnu komunikaciju...................33

4.3.4. Barijere vezane za neformalnu komunikaciju........................................37

5. DISKUSIJA.................................................................................................................39

6. ZAKLJU�AK..............................................................................................................41

LITERATURA

POPIS TABLICA

PRILOZI

��

�

1. UVOD

U suvremenoj ekonomskoj teoriji sve se više javljaju pojmovi i teoretska istraživanja

usmjerena na prilago�avanje poduze�a promjenama u okolini koje su u posljednjim

desetlje�ima, rastom konkurencije i politi�ko pravnim i ekonomskim promjenama na

globalnom planu sve izraženije. Poduze�a se suo�avaju sa razli�itim izazovima poput

nelikvidnosti kao direktne posljedice ekonomske krize ili rasta konkurencije kao posljedice

globalizacije. Tržišna orijentacija jedan je od pristupa kojim se poduze�a trude pridobiti ili

zadržati svoju poziciju na tržištu. Prepoznavanje potreba kupaca i istraživanje tržišta

prethodno razvoju proizvoda i usluga klju� je uspjeha takvog pristupa. Jasno je da se iz tog

razloga u fokus sve više stavljaju kvalitetni ljudski potencijali te privla�enje ili zadržavanje

visokoobrazovanih i motiviranih stru�njaka sa visokom produktivnoš�u rada. Sve ve�a

potreba poduze�a za orijentaciju na ljudske potencijale, prepoznavanje posebnih vještina

svakog zaposlenog i korištenje njihovih znanja i ideja za pove�anje uspješnosti poslovanja u

tržišno orijentiranim poduze�ima preduvijet je uspješnog poslovanja. Me�utim, unato�

visokom obrazovanju, stru�nosti ili motiviranosti zaposlenika, doga�aju se propusti, pogreške

i zastoji u poslovanju zbog problema protoka informacija.

Teško bi bilo prona�i bilo koji aspekt posla koji ne uklju�uje komunikaciju. Za efikasno

rješavanje operativnih problema od proizvodnje do transporta, dogovora oko dizajna i

pakiranja proizvoda ili na�ina oglašavanja usluge, nužna je efikasna komunikacija i ona se

�esto navodi kao jedan od glavnih razloga uspješnosti poduze�a. Možemo re�i da se uloga

komunikacije proteže kroz cijelo poslovanje od prepoznavanja potreba potroša�a do

plasiranja proizvoda na tržište. Komunikacija je posebno važna u tržišno orijentiranim

poduze�ima gdje zaposlenici na najnižim razinama imaju direktni pristup informacijama od

krajnjih korisnika te se te informacije prenose i povezuju odjele, organizacijsku strukturu sve

do samog vrha, te ponovno silazno do svakog pojedinog zaposlenika dok se ne zadovolji

krajnji potroša� odre�enog poslovnog subjekta. Nikada kao u dosadašnje vrijeme

komunikacija nije bila toliko bitna za poslovanje kao danas, napretkom tehnologije i

olakšanim pristupom informacijama. Me�utim, veliki broj poduze�a i primjera iz prakse

ukazuju da problemi u komunikaciji i dalje postoje te su u�estali. Interna komunikacija

izazovni je problem u poslovanju poduze�a jer zahtijeva posebne vještine zaposlenih. �esto

��

�

su socijalne vještine u prenošenja informacija važnije od stru�nosti i kvalificiranosti potrebne

za odre�eno radno mjesto.

Stoga, svakom zaposlenom treba biti jasna njegova zada�a u široj strategiji prepoznavanja i

zadovoljavanja potreba potroša�a i svi odjeli moraju imati dobro razvijene sisteme i kanale

komunikacije kako bi i nadre�eni i zaposlenici imali ve�i uvid u širi aspekt i ciljeve

poslovanja i time pridonijeli pove�anju efektivnosti poslovanja. Unato� tomu, trenutna

istraživanja nisu dovoljno usmjerena na protok informacija, ve� uglavnom na pozitivan

utjecaj komunikacije na poslovanje i ostvarivanje konkurentskih prednosti organizacije.

Me�utim bez jasno istražene problematike uskih grla u komunkacijskim kanalima nije

mogu�a ni kvalitetna sprovedba.

Istraživanja koja se bave komunikacijom, uglavnom pokrivaju podru�je komunikacije sa

tržištem uporabom novih tehnologija (Vasilchenko i Morrish, 2011; Zegreanu, 2012; Ab

Hamid, Akhir i Cheng, 2013) ili se pak bave poslovnom komunikacijom u sklopu B2B tržišta

(Jerman, Završnik i Žabkar, 2009; Chlebišová, Kyzeková i Zajarošová, 2011; Shrivastava,

2012). Rijetko se u fokus stavlja ono što bi prirodno trebalo biti osnova svakom od tih

odnosa, a to je interna komunikacija tj. komunikacija unutar poduze�a. �ak i kada su se

istraživanja usmjeravala na internu komunikaciju naj�eš�e se to odnosilo na multinacionalna

poduze�a u kojoj do problema dolazi zbog razli�itosti u kulturama i na�inima komuniciranja

(Mackenzie i Wallace, 2011; Backstrom, Hagstrom i Goransson, 2013). Problemi u

komunikaciji izme�u odjela ili zaposlenika istih kultura ili nacionalnosti nisu posebno

istraživani iako istraživanja pokazuju da su osobe pri komunikaciji s ljudima razli�itih kultura

samosvijesnije i pridaju ve�u pozornost svom nastupu i na�inu komunikacije (Gudykunst,

2004).

Ponekad se interna komunikacija svrstava u domenu internog marketinga, me�utim, pri

istraživanjima internog marketinga naj�eš�e se istražuju motivacija i faktori zadovoljstva

zaposlenika (Güven i Sadaklio�lu, 2012; Shekary, Moghadam, Adaryany i Moghadam,

2012), dok interna komunikacija ostaje neistražen poroblem pod pretpostavkom da uspješna

poduze�a koja imaju interni marketing nemaju problema s komunikacijom. Me�utim u

praksi, kako se namjerava dokazati ovim radom najve�i propusti javljaju se upravo u internoj

komunikaciji. Interni marketing orijentiran je na svoje zaposlenike te se istraživanja

uglavnom odnose na odnos nadre�enih sa podre�enima i tretiranje zaposlenih u radnom

odnosu. Me�utim, kolegijalnost je jednako tako izuzetno važna za efikasno poslovanje u

��

�

okviru interfunkcionalne koordinacije. Konfliktne situacije izme�u zaposlenih ukazuju na

problem u komunikaciji koji, gledano iz šire perspektive, može uvelike koštati poduze�e ako

uzmemo u obzir da je klju� uspješnog poslovanja brzina protoka, uvažavanje i razmatranje

ideja i informacija tržišno orijentiranih zaposlenika na svim razinama i segmentima

poslovanja. Komunikacija je klju� uspješnog internog marketinga poduze�a jer direktno

utje�e na motivaciju i zadovoljstvo zaposlenika, što zna�i da definiranjem i otklanjanjem

problema u komunikaciji poduze�a mogu pove�ati svoju produktivnost.

Osim u sklopu internog marketinga, važnost interne komunikacije prepoznata je i u sklopu

tržišne orijentacije gdje se kao jedna od sastavnica navodi i interfunkcionalna koordinacija.

Interfunkcionalna koordinacija se definira kao koordinacija svih aktivnosti poduze�a koje

vode poboljšanju poslovanja (Kohli i Jaworski, 1990) U tom kontekstu, nemogu�e je

zanemariti važnost komunikacije unutar poduze�a jer je za tržišnu orijentaciju bitno da su

ciljevi poduze�a i potrebe potroša�a uskla�ene na svim razinama poslovanja.

Svrha ovog rada jest utvrditi naj�eš�e probleme u komunikaciji izme�u razli�itih odjela,

zaposlenika unutar odjela i zaposlenika sa nadre�enim kako bi se utvrdile posljedice koje

problemi u komunikaciji imaju na interfunkcionalnu koordinaciju i samim time na tržišnu

orijentaciju poduze�a, a cilj je kroz dobivene rezultate ponuditi mogu�a rješenja za

unapre�enje u ovom segmentu.

Istraživanje �e se provoditi metodom dubinskog intervjua na uzorku od dvadesetdevet

ispitanika u 14 poduze�a u kojima prevladavaju sli�ne ili jednake kulturološke vrijednosti i

na�ini komuniciranja. Rezultati �e se analizirati komparativnom metodom, induktivnom i

deduktivnom metodom, metodama analize i sinteze te metodama apstrakcije i konkretizacije.

Rad �e se podijeliti u pet cjelina; uvodnu u kojoj je upravo predstavljen problem nedovoljno

istraženog segmenta poslovne komunikacije, te istraživa�ko pitanje kojim �e se baviti ovaj

rad; drugu cjelinu pod naslovom ''Poslovna komunikacija'' u kojoj �e se govoriti op�enito o

karakteristikama komunikacije u poslovnom okruženju. U tre�oj cjelini pod naslovnom

''Interna komunikacija u poduze�u'' obra�ivati �e se naj�eš�i problemi sa kojima se u praksi

susre�u poduze�a i zaposlenici prilikom prenošenja informacija. �etvrta cjelina baviti �e se

istraživanjem interne komunikacije u hrvatskim poduze�ima, dok �e se u petoj cjelini

analizirati rezultati istraživanja i iz postoje�ih istraživanja ponuditi najbolja rješenja.

Zaklju�no šesto poglavlje objediniti �e zaklju�ke istraživanja i odgovoriti na istražva�ko

pitanje.

��

�

2. INTERNA KOMUNIKACIJA PODUZE�A

Rije� komunikacija dolazi od latinske rije�i ''communis'' koja zna�i dijeliti ili �initi

zajedni�kim (www.communicationencyclopedia.com). To je ujedno i jedno od osnovnih

obiježja komunikacije: �injenje informacija zajedni�kim i širenje znanja. Svako poduze�e,

toliko je snažno koliko i njegova najslabija karika, tj. pojedinac. Odluke, stavovi i u�inci

zaposlenika stvaraju ili ko�e inovacije i razvoj cjelokupnog poduze�a. Za svaki poslovni

subjekt temelj uspješnog poslovanja leži u kolektivnom i sinergijskom u�inku svakog

pojedinog zaposlenika. Iz tog razloga klju�no je da svaki zaposlenik bude informiran o

definiranim ciljevima i svojoj ulozi u ostvarivanju tih ciljeva. Upravo je to uloga interne

komunikacije. U ovom poglavlju re�i �e se nešto više o obilježjima i vrstama interne

komunikacije.

2.1. Obilježja interne komunikacije poduze�a

Postoji više definicija interne komunikacije u poduze�u od kojih možemo izdvojiti slijede�e:

Skoko (2006) navodi da interno komuniciranje podrazumijeva sve aktivnosti odnosa s

javnoš�u sa svrhom informiranja, motiviranja i edukacije djelatnika organizacije.

Dowl i Taylor (2008) tvrde da je interno komuniciranje proces kreiranja i razmjenjivanja

poruka unutar mreže me�usobno ovisnih odnosa kako bi se pomoglo razrješavanju

nesigurnosti u okolini.

Interna komunikacija definira se i kao ''planirano korištenje komunikacijskih radnji radi

sustavnog utjecanja na znanja, stavove i ponašanje sadašnjih zaposlenika'' (Tench i Yeomans,

2009).

Komunikacija u organizaciji zna�i prijenos informacija, ideja, stavova ili emocija od jedne

osobe ili grupe drugoj osobi ili grupi, naj�eš�e s namjerom da se utje�e na ponašanje (Tkalac

Veri�i�, Pološki Voki� i Sin�i� �ori�, 2000).

Zajedni�ko svim tim definicijama je naglašavanje važnosti internog komuniciranja za svaku

organizaciju te se posebice isti�e kako je najvažniji odnos organizacije zapravo odnos sa

��

�

zaposlenicima, i to na svim razinama (Broom, 2010). Tako�er, zajedni�ka im je konstatacija

da uspješna interna komunikacija dovodi do uspjeha organizacije. Stoga se može tvrditi da je

interno komuniciranje jedna od temeljnih disciplina koja pove�ava uspješnost organizacije.

U tom kontekstu može se re�i da ukoliko curenje informacija, tra�evi i glasine zamijene

organiziranu komunikaciju, kao glavni izvor informacija unutar sustava, to je siguran znak da

postoji odre�eni problem koji mnoge tvrtke i organizacije dovode do propasti. Interna

komunikacija ima stratešku svrhu jer se kroz nju izgra�uju dvosmjerni odnosi povjerenja sa

zaposlenicima kako bi se poboljšala djelotvornost, a bolje informirani zaposlenici bit �e i više

motivirani te �e tako pridonositi ve�oj produktivnosti (Tench i Yeomans, 2009).

Iako su važnosti interne komunikacije poznate i mnogi rukovoditelji znaju vrijednost internog

komuniciranja, ipak se vrlo malo vremena i resursa ulaže u razvoj i strategiju internog

komuniciranja. Zanemaruje se �injenica da ni jedan projekt ili promjena ne mogu uspjeti, ako

djelatnici ne razumiju ili se ne slažu s porukama koje rukovodstvo šalje. Me�utim, uspjeh

organizacije prema Holtzu (2007) ovisi upravo o sljede�em:

• djelatnici trebaju predstavljajti organizaciju pred vanjskom

publikom/javnoš�u na na�in sukladan imidžu kakav vode�i ljudi

organizacije žele posti�i u vanjskom svijetu

• djelatnici kvalitetnim radom trebaju zadovoljavaju potrebe klijenata

• djelatnici ne bi trebali dati otkaz kako bi išli na bolje radno mjesto

Organizacija može posti�i najbolje rezultate samo kada su energije svih zaposlenika

usmjerene u istom smjeru te nisu ukrštene. Zaposlenici trebaju imati jasni sliku ukupnog

smjera i ambicija tvrtke i jasan osje�aj kako se oni tu uklapaju kako bi doprinosili ciljevima

tvrtke (Theaker, 2003).

Istraživanje koje je Watson Wyatt proveo 2007. Godine, dokazalo je da tvrtke s visokom

uklju�enoš�u zaposlenika imaju 26,0% višu produktivnost radnika, privla�e bolje stru�njake

u svoje redove te imaju stabilnije poslovanje. Visoko uklju�eni radnici dvostruko �eš�e se

profiliraju u vrhunske stru�njake, izostaju i do 20,0% manje dana s posla te �esto premašuju

zadane planove i norme (www.kadei-group.com).

��

�

Najviše rukovodne razine �esto postavljaju pitanje koliko zaposlenici na nižim stupnjevima

hijerarhije rade po prioritetima koji su definirani na višim razinama. Pri tome se �esto dolazi

do zaklju�ka kako poruke ne dolaze do svih onih kojima su namijenjene ili stižu bitno

izmijenjenog sadržaja.

Ulogu i svrhu interne komunikacije može se sažeti kao brigu za izgradnju dvosmjernih,

uklju�uju�ih odnosa, sa svojim zaposlenicima kako bi se poboljšala efikasnost poslovanja u

organizaciji. Cilj odnosa sa zaposlenicima i komunikacija s njima jest priop�iti pravu stvar na

ispravan na�in. Iz tog razloga, na rukovoditeljima leži odgovornost stvaranja okoline u kojoj

je komunikacija u�inkovita jer komunikacija koja postoji sama po sebi rijetko postiže

mjerljive i važne rezultate (Holtz, 2007). Ni jedan organizacijski odnos nije toliko važan kao

onaj sa zaposlenicima na svim razinama (Theaker, 2003).

2.2.Vrste komunikacije u poduze�u

Ovisno o prilici u kojoj komuniciramo, komunikaciju možemo dijeliti na razli�ite vrste,

me�utim kada govorimo o protoku informacija unutar organizacije, (Sethi i Seth, 2009)

razlikujemo slijede�e vrste komunikacije:

• Jednosmjerna i dvosmjerna komunikacija

Komunikacija po svojoj definiciji podrazumijeva pošiljatelja i primatelja poruke te je samim

time uvijek dvosmjerna. Me�utim razlikujemo izravnu komunikaciju poput izjave ili

razgovora sa podre�enim i neizravnu komunikaciju poput mjese�nog biltena koji izdaje

poduze�e. Iz tog razloga, ponekad se neizravna komunikacija proglašava jednosmjernom

komunikacijom. Razlika je u tome što neizravne informacije naj�eš�e nemaju neposrednu

povratnu informaciju o tome koliko su uspjeli prenijeti željenu poruku ili utjecati na

primatelja poruke.

��

�

• Verbalna i neverbalna komunikacija

Istraživanja pokazuju da se preko 90% poruke prenosi neverbalno, iz razli�itih kvaliteta

glasa, prate�im pokretima, izrazu lica i o�iju, stava tijela i sl. Verbalnim kanalom prenose se

uglavnom sirove informacije, dok se neverbalnim prenose stavovi i emocionalni odnos prema

tim informacijama.

• Silazna, uzlazna, horizontalna i dijagonalna komunikacija

Glavni cilj s aspekta organizacije je njeno uspješno funkcioniranje. U tu svrhu organizacija

mora omogu�iti komunikaciju u više smjerova: silaznom, uzlaznom, horizontalnom i

dijagonalnom (Gibson, Ivanicevich i Donnelly, 1997).

Silazna komunikacija potje�e od pojedinaca na višim razinama hijerarhije prema

pojedincima na nižim razinama. Glavni cilj ove komunikacije je vo�enje i upravljanje

pojedincima na nižim hijerarhijskim razinama. Katz i Kahn (1966) su identificirali pet tipova

silazne komunikacije:

1. upute o tome što i na koji na�in treba napraviti;

2. inforomacije koje objašnjavaju zadatak i njegovu povezanost s drugim

zadacima u organizaciji;

3. informacije o propisima, pravilima i procedurama;

4. informacije o u�inku pojedinca, grupe ili organizacije;

5. informacije ideološke prirode s ciljem da se stvori osje�aj specijalnog zadatka

ili misije.

Silazna komunikacija u mnogim je organizacijama neadekvatna i neto�na. Zaposleni na nižim

hijerarhijskim razinama �esto se žale da nisu upoznati sa svime što se u poduze�u doga�a te

da im se ne daje dovoljno informacija. Menadžeri ponekad svojim podre�enima ne prenose

odre�ene informacije smatraju�i ih nebitnima za njihov posao, me�utim ponekad je takva

prosudba pogrešna jer u nedostatku informacija podre�eni nisu u stanju donositi

pravovremene odluke što rezultira nepotrebnim stresom.

�

�

Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja zapo�inje na nižim hijerarhijskim

razinama i prenosi se na više. Glavni cilj ove komunikacije je informirati pojedince na višim

razinama o onome što se doga�a na nižim. Na taj na�in oni mogu provjeriti efikasnost svoje

silazne komunikacije kao i ukupnu efikasnost funkcioniranja organizacije ispod njihove

razine. Temeljni tip informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o

izvršavanju zadataka. Problem u praksi je da informacije o vlastitom u�inku mogu biti za

pojedinca prili�no riskantne. Ukoliko nadre�eni procijeni da zaposleni nisu napravili

dovoljan obim posla, postoji mogu�nost primanja kritike, sankcije ili u ekstremnijim

slu�ajevima otkaza. Jednako tako, neki zaposleni mogu biti mišljenja da ukoliko obave

preveliki obujam posla u odre�enom vremenskom roku, nadre�eni može pove�ati svoja

o�ekivanja i tražiti od zaposlenih da u sljede�oj prilici rade više i brže. Kako bi izbjegli takve

i sli�ne stresne situacije, zaposleni informacije ponekad prešu�uju te uzlazna komunikacija

gubi na kvaliteti i svrsi jer nadre�enog ne informira o stvarnom stanju situacije u poduze�u.

Postoje i razni drugi motivi koji imaju negativan utjecaj na uzlaznu komunikaciju poput

motiva za napredovanjem gdje zaposlenici nadre�enom prenose samo povoljne informacije, a

zadržavaju negativne, i razni drugi primjeri koji ovise o mnogim faktorima poput odnosa

podre�enih i nadre�enih i crta li�nosti svakog pojedinog zaposlenog.

Od svih vrsta komunikacije u organizaciji, uzlazna komunikacija naj�eš�e nailazi na

probleme. U poduze�ima u kojima prevladava tradicionalni stil rukovo�enja, nadre�eni su

navikli više delegirati informacije, a manje slušati informacije koje im dolaze sa nižih razina

u organizaciji. Iz tog razloga i podre�eni su nau�eni manje informacija prenositi višoj razini

menadžmenta. Me�utim, mla�i menadžeri sve više se trude eliminirati probleme u

komunikaciji i biti u toku sa informacijama na svim razinama u organizaciji. Istraživanja

pokazuju da se u organizacijama u kojima je sustav uzlazne komunikacije dobro postavljen

pove�ava kvaliteta rada ve�ine menadžera. U praksi se ovakva komunikacija naj�eš�e odvija

putem sastanaka, kutija za sugestije, procedurama utvr�enim za prigovore, te kroz tzv. sate

otvorenih vrata kada svaki zaposlenik može do�i do osobe koja je visoko u poslovnoj

hijerarhiji, bez protokolarnog dogovaranja termina. Na taj na�in rukovoditelji mogu donositi

efikasne odluke, znati jesu li zaposleni zadovoljni i jesu li pravi ljudi na pravim mjestima.

Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju izme�u pojedinaca ili odjela na istoj

hijerarhijskoj razini te time omogu�ava koordinaciju i integraciju odjela koji obavljaju

relativno nezavisne zadatke. Mehanizmi horizontalne komunikacije u organizaciji naj�eš�e

nisu propisani i prepušteni su inicijativi svakog pojedinog rukovoditelja. Ona se obi�no

�

�

odvija putem neformalnih sastanaka, telefonskih razgovora, poruka, narudžbi i sl. U slu�aju

vrlo složenih zadataka koji zahtijevaju koordinaciju velikih skupina mogu se formirati

specijalni odbori, timovi ili se mogu postaviti posebni rukovoditelji �ija je isklju�iva funkcija

uspostavljanje efikasne horizontalne komunikacije (Gibson, Ivanicevich i Donnelly, 1997).

Dijagonalna komunikacija koja se još zove i bo�na komunikacija, vjerojatno je najmanje

korišten kanal, ali ipak važan za sve one situacije kada drugi, ''uobi�ajeni'' kanali nisu dostatni

ili je mogu�a ušteda vremena (Weihrich i Koontz, 1994). Kao primjer možemo navesti

menadžera u kontrolingu koji treba informaciju o strukturi troškova prodaje. Umjesto

proceduralnog traženja informacija iz sektora financija on može direktno pitati informaciju

koja mu je potrebna odgovornu osobu u sektoru prodaje.

• Formalna i neformalna komunikacija

U organizaciji razlikujemo propisanu i kontroliranu komunikaciju koju nazivamo formalnom

komunikacijom. U nju spada silazna, uzlazna, horizontalna i dijagonalna komunikacija koju

smo upravo opisali. Nefromalna komunikacija odnosi se na neobavezne razgovore

zaposlenika na svim razinama, privatne kontakte i prijateljstva zaposlenih sa osobama u

drugim dijelovima organizacije, razli�iti pisani materijali koji sadržavaju humoristi�ne

sadržaje ili pri�e (karikature, vicevi i sl.) ili pak glasine koje kao informacije su rijetko posve

lažne, a uglavnom se bave senzacionalisti�kim aspektima situacije u poduze�u (Graham i

Bennett, 1998).

Utjecaj neformalne komunikacije u poduze�u nedvojbeno je vrlo jak, no istraživanje utjecaja

takve komunikacije unutar organizacije vrlo je teško jer je �esto teško definirati granicu

izme�u formalne i neformalne komunikacije. Neformalna komunikacija ima svoj specifi�ni

sklop. Vijesti se ne šire lan�ano od jedne do druge osobe niti jedna osoba prenosi informaciju

svima nego u tzv. klasterima. Primjerice, jedna osoba prenese informaciju trima drugim

osobama od kojih samo jedna prenese tu informaciju dalje, obi�no dvijema ili trima osobama.

Od te dvije ili tri osobe opet samo jedna osoba prenosi informaciju dalje. Važno je primijetiti

da samo neke osobe prenose informacije, dok ih druge zadržavaju za sebe. Prenositelji

informacija su obi�no društveni i otvoreni pojedinci kojima pozicija u organizaciji dozvoljava

���

�

komunikaciju s velikim brojem ljudi iz razli�itih odjela i hijerarhijskih razina (primjerice

tajnice). Takvih pojedinaca je u organizaciji obi�no oko 10% (Levy, 1981).

Istraživanja neformalnih kanala komunikacije pokazala su da se neformalnim kanalima

informacije šire brže nego formalnim, prenesene informacije su oko 75% to�ne, prenose se

samo one informacije koje zaposlenima izgledaju bitne ili zanimljive i zaposleni se oslanjaju

na ove informacije kada su nesigurni, zaplašeni ili su suo�eni s promjenama u organizaciji

(Gibson, Ivanicevich, i Donnelly, 1997).

Neformalna komunikacija �esto se u poduze�ima spominje uz negativne konotacije, me�utim

ona ima snažnu oportunitetnu vrijednost. Osim bržeg protoka informacija ona može ukazati

višem menadžmentu da su u poduze�u potrebne promjene ili im biti izvor ideja zaposlenih na

nižim razinama koji im nisu u stanju te ideje prenijeti formalnim na�inima komunikacije.

Jednako tako neformalna komunikacija može pomo�i u ja�anju grupne kohezije i

organizacijske kulture unutar poduze�a jer ljudima daje dojam povezanosti i me�usobnog

povjerenja (Aliston i Upfold, 2012). Iz tog razloga rukovoditelji ne bi trebali kontrolirati ili

sprje�avati ovakvu komunikaciju jer je to prvenstveno nemogu�e. Umjesto toga bolji pristup

je nadgledanje i utjecanje na neformalne tokove informacije. Ukoliko rukovoditelji

identificiraju prenositelje informacija u poduze�u, preko njih mogu doznati informacije koje

su ina�e teško ili potpuno nedostupne, ubrzati protok informacija koje trebaju do�i do svih

zaposlenika ili pak sprije�iti širenje nekih informacija.

2.3. Barijere u internoj komunikaciji poduze�a

�esto se doga�a da poruke u organizaciji stignu onima kojima su upu�ene znatno

izmjenjenog sadržaja ili uop�e ne stignu. To se može dogoditi iz razli�itih razloga poput

prekida ili šumova u komunikacijskom kanalu, mijenjanja poruke pošiljatelja ili prenositelja

poruke ili izmjene poruke same osobe koja ju prima.

Neke od prepreka u komunikaciji nastaju pretežno, ili isklju�ivo na razini pojedinca, a do

nekih uglavnom dolazi zbog organizacijske strukture.

���

�

2.3.1. Barijere na razini pojedinca

Razlikujemo šest prepreka komunikaciji na razini pojedinca: referentni okvir, selektivno

slušanje, vrijednosne procjene, emocije i osobine li�nosti, spolne razlike i kulturalne razlike

(Menas, 2010; Miljkovi� i Rijavec, 2002).

•••• Referentni okvir

Da bi komunikacija bila uspješna, poruka mora sti�i od jedne do druge osobe te se one

moraju slagati oko njezinog zna�enja i važnosti. Me�utim, razli�iti ljudi mogu razli�ito

interpretirati zna�enje i važnost neke poruke, ovisno o prethodnom iskustvu, odnosno svemu

onome što �ini to iskustvo, a što se naziva referentnim okvirom. Menadžer vidi problem

druga�ije nego zaposlenik, ljudi iz razli�itih dijelova organizacije druga�ije gledaju na isti

problem, razli�ite razine organizacije imaju razli�ite referentne okvire.

•••• Selektivno slušanje

Od informacija koje pojedincima stoje na raspolaganju oni obi�no uo�e samo one koje su u

skladu s njihovim postoje�im vjerovanjima i stavovima. Ostale informacije previde ili ih

iskrive tako da im najbolje odgovaraju. �esto se za istu informaciju od dva razli�ita pojedinca

mogu �uti dvije razli�ite pri�e, što rezultira pogreškama u interpretaciji informacija.

•••• Vrijednosne procjene

Ukoliko zaposlenici imaju negativan stav prema osobi koja im prenosi poruku vjerojatno je

da toj poruci ne�e posvetiti pozornost i da je ne�e pažljivo razmotriti. Tako primjerice

direktor poduze�a može prije�i preko izvještaja voditeljice odjela prodaje jer smatra da se ona

uvijek zbog ne�ega žali ili ako odjel �iji �lanovi imaju loše mišljenje o upravi, prilikom

predstavljanja novih planova za poslovanje, zaklju�e da su motivi uprave nepošteni i da ih

oni žele prevariti i iskoristiti.

���

�

•••• Emocije i osobine li�nosti

Emocije mogu uvelike iskriviti percepciju dobivenih poruka. Kad su pod utjecajem emocija,

osobama nedostaje objektivnost. Me�utim razlikujemo emocije koje su povremeno i

privremeno stanje od osobina koje su stalne. Takve, stalne osobine nazivaju se osobinama

li�nosti. Dok se emocije kao problem u komunikaciji mogu riješiti, osobine li�nosti, ukoliko

su negativne (primjerice agresivnost ili arogancija) teško se rješavaju i uzrokuju velike

probleme u komunikaciji.

Emocije i osobine li�nosti poput primjerice empatije, mogu biti i jako korisne u komunikaciji.

Empatija je sposobnost zamišljanja osje�aja druge osobe, a da pritom onaj koji to �ini ne

napušta perspektivu vlastite situacije (Plevnik, 1985, prema Rothenberg, 1979). Empatija

može imati važne u�inke u interakciji me�u zaposlenima jer poboljšava odnose u timu.

•••• Spolne razlike

Istraživanja ukazuju na nekoliko zanimljivih razlika u na�inima komuniciranja žena i

muškaraca u poslovnom okruženju. Muškarci govore duže i �eš�e, a �eš�e i prekidaju žene u

govoru nego što one prekidaju muškarce. Oni su i izravniji u komunikaciji. Žene koriste više

rije�i da nešto objasne, postavljaju tri puta više pitanja, više se osmjehuju i više vode ra�una o

odnosu (Miljkovi� i Rijavec, 2002). Zbog razlika u komunikacijskim stilovima može do�i do

nejasno�a ili pogrešaka u tuma�enju informacija me�u zaposlenicima razli�itog spola. Muški

zaposlenici mogu pogrešno protuma�iti postavljanje podpitanja kao posljedicu

nerazumijevanja ili nestru�nosti ženskih zaposlenika, dok zaposlenice smatraju da je bitno

posao odraditi pedantno za što im je potrebno više dodatnih informacija.

•••• Kulturalne razlike

Razli�iti na�ini rada i poslovanja prisutni su u razli�itim zemljama. Mogu se javiti

nesporazumi poput dolaska ili ne dolaska na sastanke na vrijeme, održavanje sastanka prema

to�kama dnevnog reda ili neformalno te mnoge druge stvari koje su karakteristi�ne za svaku

kulturu.

���

�

2.3.2. Barijere na razini poduze�a

Prepreke koje se javljaju na razini organizacijske strukture naj�eš�e se javljaju zbog problema

sa prevelikom hijerarhijom, zatvorenosti poduze�a prema nesmetanom toku informacija,

razli�ite politike, pravila i specifi�nostima poslovanja svake pojedine organizacije.

Hijerarhija poduze�a vezana je za broj razina menadžmenta izme�u vrhovnog menadžmenta

do krajnjeg operativnog radnika. Što je ve�i broj razina menadžmenta to je potreban duži put

informaciji da do�e od dna prema vrhu te da se nakon procesuiranja i odlu�ivanja vrati na

najnižu razinu. Vrijeme koje se izgubi zbog prevelikog lanca toka informacija može bitno

otežati održavanje komparativnih prednosti pred konkurencijom. Za velika poduze�a se

upravo iz tog razloga �esto kaže kako su troma i spora u prilagodbi promjenama u okolini.

Zatvorenost poduze�a prema nesmetanom toku informacija odnosi se na poduze�a koja ne

odobravaju dijeljenje informacija izme�u razli�itih odjela ili razina menadžmenta. Ponekad

se odluke donesene na višim razinama ne prenose zaposlenicima na nižim razinama što

uzrokuje osje�aj nesigurnosti i stresa time smanjuju�i efikasnost rada zaposlenika. Jednako

tako, poduze�a ponekad ne odobravaju dijeljenje informacija izme�u odjela. Naj�eš�e odjeli

poput ra�unovodstva ili financija ne smiju sve informacije dijeliti sa drugim odjelima

(Galambos, 2007), me�utim u nekim poduze�ima takva su pravila primjenjiva i šire.

Pravila, politike i specifi�nosti poslovanja odnose se na skup formi i protokola koji se u

svakom poduze�u trebaju ispoštivati kako bi se informacija prenijela. Mogu�i su slu�ajevi da

se informacije prenose izrazito strukturirano, putem odre�enih protokola ili dopisa što

oduzima više vremena nego što bi to bio slu�aj u poduze�ima sa politikom ''otvorenih vrata''.

Jednako tako razli�iti formulari i birokratske obveze �esto onemogu�avaju zaposlenike da

posvete vrijeme prenošenju nekih informacija ostalim zaposlenicima, ako oni informaciju

interpretiraju kao nedovoljno bitnu. Svako poduze�e zasebno definira prioritete u protoku

informacija te na�ine na koje se informacije prenose.

���

�

3. ULOGA INTERNE KOMUNIKACIJE U MARKETINGU

Iako se do sada interna komunikacija spominjala uglavnom u sklopu teorije organizacije,

tema ovog rada je njezina važnost u sklopu teorije i aktivnosti marketinga. Kada govorimo o

poslovnom subjektu, možemo organizaciju smatrati kao svojevrsni hardware, a marketing

kao jedan od software-a poduze�a. Kao što marketinške aktivnosti nisu mogu�e bez

organizacije u kojoj i za koju bi se provodile, tako ni organizacija ne bi mogla poslovati bez

marketinških aktivnosti. Gledano tom analogijom, internu komunikaciju možemo usporediti

sa operativnim sustavom poslovanja bez kojega hardware i software tj. organizacija i

marketing, ne bi mogli biti povezani u funkcionalnu cjelinu.

Iako ne možemo osporiti važnost interne komunikacije za sve segmente marketinga, nažalost,

kada se govori o marketinškoj komunikaciji, u teoriji se gotovo isklju�ivo spominju pojmovi

vezani za eksternu komunikaciju sa tržištem, stakeholderima, poslovnim partnetima,

konkurencijom i sl.

Stoga �e se u ovom poglavlju posebno obraditi neki od pojmova u marketingu za koje je

uloga interne komunikacije klju�na.

3.1. Interna komunikacija u odnosu sa tržišnom orijentacijom

Tržišna orjentacija predstavlja koncepciju poslovanja koja u fokus poslovanja poduze�a

stavlja potroša�a i njegove potrebe. Tržišno orijentirano poduze�e ne proizvodi da bi prodalo,

ve� proizvodi ono za �im na tržištu postoji potreba. Implemetacija, dakle predstavlja

promjenu koncepta poslovanja koja još više dolazi do izražaja utjecajem globalizacije gdje

poduze�e, da bi opstalo na tržištu, mora biti druga�ije od konkurencije (Kohli i Jaworski,

1990).

���

�

Tržišna orijentacija sastoji se od tri sastavnice (Narver i Slater, 1990):

•••• Orijentacija na kupca – odnosi se na sistematsko i u�estalo mjerenje zadovoljstva

potroša�a, oboga�ivanje postukpovnih usluga, te ve�om povezanosti vrhovnog

menadžmenta sa trenutnim i glavnim kupcima.

•••• Orijentacija na konkurenciju – odnosi se na prikupljanje informacija o strategijama

konkurenata na tržištu unutar poduze�a, od strane prodajnog osoblja. Na temelju tih

informacija vrhovni menadžment donosi odluke o strategijama koje poduze�e mora

implementirati kako bi bilo u stanju pravovremeno odgovoriti na prijetnje koje dolaze

od konkurencije.

•••• Interfunkcionalna koordinacija - odnosi se na dijeljenje informacija i znanja unutar

odjela i zaposlenika u poduze�u radi postizanja zajedni�kih ciljeva.

Upravo interfunkcionalna koordinacija jedna je od najbitnijih poveznica interne komunikacije

i tržišne orijentacije. Interfunkcionalna orijentacija poznata je i pod nazivom interna tržišna

orijentacija. Poput interne komunikacije kojoj poduze�a pridaju manje pozornosti od

komunikacije sa tržištem, tako i kod interfunkcionalne koordinacije, poduze�a pridaju ve�u

važnost prilagodbi eksternim uvjetima (orijentacija na kupce i konkurenciju). Interna

prilagodba �esto je zanemarena u praksi, ali za�u�uju�e i u istraživanjima iako je dokazano

da postoji velika povezanost izme�u interfunkcionalne koordinacije i financijske uspješnosti

poduze�a (Snoj, Milfelner i Gabrijan, 2007).

Sve upu�uje na to da je interfunkcionalna koordinacija preduvijet implementacije strategije

tržišne orijentacije, a interna komunikacija je svojevrsni alat za njenu sprovedbu.

Istraživanja ukazuju i to da postoje odre�ene razlike izme�u malih i velikih poduze�a pri

odabiru koncepta interfunkcionalne koordinacije. Prethodno se smatralo da su mala pduze�a

sli�na velikima, ali nemaju definiranu strukturu i organizaciju, što uvelike otežava protokol

interne komunikacije. Zbog svojih specifi�nosti i zna�ajne uloge vlasnika, MSP provode

marketing odnosa putem osobnih mreža, tj. marketinga u kojem je naglašena aktivna uloga

vlasnika/menadžera, odnosno temelj odnosa predstavlja bliska veza izme�u vlasnika/

���

�

menadžera i potroša�a/klijenta ili vlasnika/menadžera i zaposlenika (Butigan i Mahini�,

2011). Menadžer, odnosno vlasnik preuzima klju�nu ulogu u kreiranju organizacijske

strukture kako bi se ostvarili zajedni�ki ciljevi poduze�a. Holisti�ki pristup marketingu i

odnosima u poduze�u olakšava implementaciju tržišne orjentacije, a još jedan od bitnih

�imbenika je i udio visokobrazovanih zaposlenika (Boži� i Radas, 2005).

Jedan od problema zanemarivanja interfunkcionalne koordinacije je i �esto razmišljanje kako

su prodaja i marketing iste funkcije poduze�a, me�utim marketing predstavlja proces u

kojemu prodaja zauzima tek mali dio. Važna je suradnja izme�u odjela prodaje i marketinga.

Smatra se da je prodajni odjel uvijek u kontaktu sa potroša�em, samim time ima pristup

relevantnim informacijama koje mogu poslužiti kao osnova za inovaciju ili prilagodbu

proizvoda. Navedeno je ostvarivo samo u uvjetima dobrog protoka informacija izme�u odjela

što posljedi�no rezultira ve�om fokusiranosti na tržište te poboljšanjem poslovanja (Meunier i

Piercy, 2010). Upravo su informacije, to�nije prikupljanje informacija sa tržišta jedan od

problema malih i srednjih poduze�a koja teže tržišno orijentiranom poslovanju. Ukoliko je

prikupljanje podataka loše organizirano ili nesistematizirano menadžment i zaposlenici tih

poduze�a uvjereni su u svoju tržišnu orijentaciju. Me�utim sprovo�enje i dolaženje do

kvalitetnih informacija potrebnih za donošenje dobrih i dugoro�no isplativih poslovnih

odluka onemogu�eno je zbog informacija koje se me�usobno ne nadopunjavaju ili nisu

dobivene u kontinuitetu što može rezultirati pogrešnim navo�enjem menadžmenta. Iz tog

razloga, orijentacija na kupca, stavka tržišne orijentacije koja se najviše naglašava i sprovodi

u malim i srednjim poduze�ima, je u odnosu na ostale dvije stavke tržišne orijentacije najteže

sprovodiva ukoliko interfunkcionalna koordinacija nije prethodno kvalitetno implementirana

(Reijonena i Komppulab, 2010). Dakle, suradnjom i nesmetanom komunikacijom izme�u

odjela poduze�e ostvaruje ve�u fokusiranost na tržište, poboljšava poslovanje te tržišnu

orjentaciju jer su zaposlenici bolje osviješteni o informacijama koje traže te istražuju u

pravilnim vremenskim intervalima i posjeduju motivaciju nužnu za razlu�ivanje bitnih od

nebitnih informacija.

U Hrvatskoj su istraživanjem primje�ene odre�ene poteško�e prilikom protoka informacija

izme�u odjela. Razlog tome može biti dominacija pojedinca. Ako se pojedinac nalazi na

poziciji da može nametati svoje vrijednosti i na�ine ponašanja, rezultati komunikacije �e se

uvelike razlikovati od o�ekivanih (Boži�, 2006).

���

�

3.2. Interna komunikacija u odnosu sa internim marketingom

Interni marketing kao pojam se razvio 80-ih godina prošlog stolje�a, prvenstveno s ciljem

rješavanja problema marketinga usluga od kuda se kao koncept proširio i na marketing

proizvoda. Stajalište internog marketinga je da su zapoislenici u poduze�u njegovo prvo

tržište (�ori� i Voki�, 2009). Tradicionalno je marketing usmjeravao svj fokus na

zadovoljavanje želja i potreba eksternih kupaca poduze�a. Me�utim, istraživanja su ukazala

kako se do orijentacije na kupce dolazi tek nakon što je ispunjen preduvjet prikladno

sturkturirane interne razmjene (Foreman i Money, 1995). Potrebno je kordinirati i usavršiti

procese razmjene izme�u poduze�a i zaposlenika, izme�u uprave i odjela, izme�u samih

odjela te izme�u zaposlenika unutar odjela.

Postoji više definicija internog marketinga, me�utim sve se slažu da je svrha i cilj internog

marketinga zapošljavanje, obuka, motiviranje i zadržavanje sposobnih zaposlenika. Kao

klju�na varijabla internog marketinga navodi se motivacija.

Dodirna to�ka internog marketiga i interne komunikacije su komunikacijske potrebe

zaposlenika. �este su situacije u kojima postoje odstupanja u onome što poslodavci ili

zaposlenici o�ekuju jedni od drugih. To je jasan znak da postoji problem u internoj

komunikaciji u poduze�u. Ukoliko primjerice poslodavci o�ekuju da �e zaposlenici po

potrebi preuzimati dio posla svojih kolega ili raditi prekovremeno, zaposlenici mogu za to

o�ekivati financijsku kompenzaciju ili neku drugu vrstu kompenzacije. Jednako tako, ukoliko

zaposlenici o�ekuju povratne informacije o svom radu, a poslodavci nemaju potrebu dijeliti

takve informacije, zaposlenici mogu to precipirati kao manjak uvažavanja njihovog rada.

Dogovor o o�ekivanjima koji zaposlenici i poslodavci imaju jedni od drugih zove se

psihološki ugovor (Tench i Yeomans, 2009). Ako psihološki ugovor izme�u zaposlenika i

poslodavca ne ispuni svoja o�ekivanja kao posljedica pojavljuje se niska razina povjerenja,

motivacije i lojalnosti prema organizaciji što negativno utje�e na poslovanje poduze�a.

U poduze�ima u kojima je interna komunikacija na visokoj razini, zaposlenici su upoznati sa

o�ekivanjima poslodavca, a poslodavci imaju jasnu sliku o onome što zaposlenici o�ekuju od

njih. To�nije, stavke psihološkog ugovora su jasno definirane i poznate svim sudionicima

��

�

radnog procesa u poduze�u. Time se olakšava proces motivacije zaposlenih i pove�ava

efikasnost poslovanja.

Prema Tenchu i Yeomansu (2009), osnovne komunikacijske potrebe zaposlenika su:

• Op�e informacije o organizaciji;

• Specifi�ne informacije koje im pomažu kod njihovog posla

• Jasna slika o njihovoj ulozi

• Jasna vizija poduze�a/organizacije

• Informacija o praksama na radnom mestu

• Mogu�nost za njihovo uklju�enje i konzultiranje

• Povratne informacije o rezultatima

• Mogu�nost edukacije i razvoja

Istovremeno, uspore�uju�i na�ine implementacije internog marketinga, uvi�a se kako interni

marketing upravo nudi mogu�nost zadovoljavanja komunikacijskih potreba zaposlenika.

Prema Proctoru (2010) neki od na�ina implementacije internog marketinga su:

• Odgovaraju�a obuka zaposlenika kako bi mogli ispuniti svoje uloge i odgovornosti u

poduze�u;

• Osiguravanje dobre informiranosti zaposlenika o misiji poduze�a i njihovj ulozi u

njenom ostvarivanju;

• Osiguravanje u�inkovitog upravljanja internim informacijama i komunikacijskim

kanalima u poduze�u;

• Provo�enje redovnih anketa koje ispituju o�ekivanja i zadovoljstvo zaposlenika;

• Ispitivanje interakcije izme�u poduze�a i zaposlenika;

• Poticanje menadžera u shva�anju stavova, znanja i vještina svojih zaposlenika te

njihova sudjelovanja u bilo kojem obliku strategije razvoja zaposlenika;

• Stvaranjem internog okruženja koje poti�e interakciju izme�u zaposlenika i eksternih

kupaca;

• Poticanje politike otvrenih vrata kako bi se poboljšala interna komunikacija i interni

odnosi u poduze�u;

• Informiranje zaposlenika o njihovom doprinosu poduze�u i dr.

Vidljivo je iz toga da interni marketing u svojoj primjeni kvalitetno zadovoljava potrebe za

komunikacijom zaposlenika u poduze�u, te direktno utje�e na odnose unutar poduze�a i

��

�

samim time na motivaciju zaposlenika. Svrha interne komunikacije u segmentu internog

marketinga je da se zaposlenike motivira, obu�i i usmjeri u rješavanju svojih zadataka na

na�in da se iskorise posebne vještine svakog pojedinog zaposlenika pritom razvijaju�i

njihove sposobnosti. Motivirani zaposlenici ostvariti �e bolju komunikaciju s tržištem,

efikasnije obavljati svoj posao i time pridonijeti poslovnom uspjehu poduze�a.

Osim komunikacijskih potreba postoje i druge poveznice internog marketinga i interne

komunikacije. U literaturi o internom marketingu rije� informacija i komunikacija �este su

pojave. Od informiranosti zaposlenika o viziji i strateškim ciljevima poduze�a do

komuniciranja sa ciljem harmonizacije odnosa me�u zaposlenicima, gotovo da ne postoji

definicija koja ne spominje jednu od te dvije rije�i u ovom ili prenesenom obliku. Rije�i

poput usmjeravanja, edukacije i sl. u svojoj osnovi se odnose na komunikaciju i prenošenje

informacija od strane poduze�a prema svojim zaposlenicima.

Interni marketing u novije vrijeme poznat je kao jedna od �etiri glavne sastavnice holisti�kog

marketinga, pristupa marketingu koji koristi novu tehnologiju kako bi smanjio sraz i povezao

svoje zaposlenike, suradnike i klijente.

3.3. Interna komunikacija u odnosu sa tržištem

Poduze�a koja posluju na tržištu dijele jedinstven cilj, a to je zadovoljavanje potreba

potroša�a. Uloga samog marketinga kao funkcije je osigurati i uskladiti sve popratne

aktivnosti kako bi se te potrebe zadovoljile. Inovativnost, razvoj proizvoda i logistika

plasiranja proizvoda ne mogu osigurati uspješnost poduze�a na tržištu. Izuzetno je važna

komunikacija sa tržištem u prepoznavanju potreba krajnjih potroša�a, diferencijaciji

proizvoda prema njihovim preferencijama (odgovaraju�i dizajn, boja, veli�ina, pakovanje i

sl.) te napokon, informiranje javnosti o postojanju i posebnosti proizvoda prilikom plasmana.

Interna komunikacija u osnovi je svih marketinških aktivnosti jer je upravo ona baza kojom

se kroje odluke o na�inima i strategijama komuniciranja sa eksternim tržištem.

Stil i na�in komuniciranja unutar poduze�a definiraju i razlikuju svaku pojedinu organizaciju.

Bitno je definirati odre�ene okvire u kojima se odvija komunikacija u poduze�u te njihovu

poveznicu sa tržištem.

���

�

3.3.1. Organizacijska kultura

Organizacijska kultura odnosi se na obi�aje, na�ine organiziranja i komuniciranja grupa u

organizaciji. Kultura obuhva�a zajedni�ke norme, sje�anja, pri�e, ceremonije i rituale. Da bi

netko mogao uspješno djelovati u nekoj organizaciji, mora nau�iti njezinu kulturu.

Deal i Kennedy (1982) iznose da radnici razli�itih korporacija posjeduju zajedni�ke pri�e,

vrijednosti, ideale, pravila, obrede i rituale koji zajedni�ki tvore posebnu kulturu. Oni

smatraju da prisutnost korporacijske kulture smanjuje neizvjesnost radnika što se ti�e

o�ekivanih ponašanja. Primjerice razli�iti obredi i rituali poput dodjele odlikovanja radnicima

zbog njihova uspjeha zna�i potvr�ivanje kulturi primjerenih ponašanja. Poduze�a sa

razvijenijom organizacijskom kulturom imaju lojalnije motiviranije radnike (Reardon, 1998,

prema Wilkins, 1978) te organizacijska kultura nekada ima ve�i utjecaj nego formalno

donesena politika poduze�a (Reardon, 1998, prema Martin i Powers, 1979). Poduze�a sa jako

razvijenom organizacijskom kulturom pridonose razvoju odre�enog imidža koje to poduze�e

ima na tržištu poput primjerice Apple-a ili Google-a (de Chernatony i Cottan, 2008).

Organizacijska kultura izvor je konkurentskih prednosti jer se tržišna orijentacija lakše

provodi kada me�u zaposlenicima vlada ve�a povezanost i bolje razumijevanje zajedni�kih

ciljeva poduze�a(Cagarra-Navarro i Rodrigo-Moya, 2007).

3.3.2. Organizacijske mreže

Organizacijske mreže možemo nazvari strukturama kroz koje u organizacijama putuju

informacije. U sklopu organizacijskih mreža, razlikujemo: mreže prijatelja, mreže

nare�ivanja, mreže za razmjenu informacija, mreže za dobivanje stru�nog znanja i statusne

mreže (Reardon, 1998, prema Guetzkow, 1965). �lanovi organizacije imaju neformalne

uloge u tim mrežama. Te uloge mogu biti:

• Uloge �lana u ''ekipi''

• Uloga mosta – �lanovi grupe koji je povezuju s drugim grupama, osiguravaju�i tako

protok informacija me�u grupama

• Uloga veze – to su ljudi koji povezuju grupe, ali nisu njihovi �lanovi

���

�

• Uloga izoliranih – to su ljudi koji održavaju vrlo malo kontakata s ostalim �lanovima

organizacije

Razli�itim mjerenjima mogu�e je otkriti koje struje informacija utje�u na ponašanje

pojedinaca te mijenjati mreže kako bi se poboljšao tok informacija i tim putem djelovalo na

izmjenu ponašanja sudionika.

Organizacijske mreže vidno su povezane sa internim marketingom jer bez troška interno

educiraju zaposlenike i pove�avaju njihov intelektualni kapital. Osim toga, jake

organizacijske mreže pridonose rastu kreativnosti i idejama za inovativno rješavanje

problema što poduze�ima daje veliku prednost u odnosu na konkurenciju, posebice u

uvjetima velikog tržišta zasi�enog sli�nim proizvodima (Xerri i Brunetto, 2011).

���

�

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE INTERNE KOMUNIKACIJE

Hrvatska poduze�a, prelaskom na tržišnu ekonomiju uglavnom nastoje biti u toku sa

na�inima poslovanja u razvijenim zemljama svijeta. Orijentacija i sklonost suradnji sa

stranim tržištima uvjetovali su i prilagodbe u na�inu poslovanja. Interna komunikacija slabo

je istraživana na ovim prostorima, a zbog specifi�ne povijesne pozadine, kao zemlje u

tranziciji još uvijek je na tržištu rada prisutna radna snaga koja je djelovala u starom sistemu.

Zbog toga analiza generacijskog jaza me�u zaposlenicima i utjecaja povijesnih i ekonomskih

tokova na na�ine komuniciranja unutar poduze�a može dati bitno druga�ije rezultate od onih

koji su trenutno prisutni za podru�ja razvijenih zapadnih zemalja. U ovom poglavlju objasniti

�e se na�in na koji je provedeno istraživanje i šest tematskih cjelina koje su se analizirale u

sklopu interne komunikacije u hrvatskim poduze�ima.

4.1.Struktura ispitanika i poduze�a na kojima je vršeno istraživanje

Istraživanje se provodilo u sije�nju 2013. godine u �etrnaest hrvatskih poduze�a na podru�ju

Primorsko – goranske županije. Za potrebe istraživanja ispitano je dvadeset i devet osoba

svih dobnih skupina radno sposobne populacije. Struktura ispitanika prikazana je u Tablici 1.

Tablica 1: Struktura ispitanika

Veli�ina

poduze�a

Broj

ispitanika

Spol Dob Stupanj obrazovanja

M Ž 25-34 35-44 45-54 55-65 SSS VŠS VSS

Mikro 3 6 3 3 2 1 3 6

Malo 6 12 5 7 3 7 2 2 1 9

Srednje 3 6 3 3 3 1 1 1 6

Veliko 2 5 3 2 2 2 1 5

Izvor: rezultati istraživanja

���

�

4.2. Postupak istraživanja

Istraživanje je provedeno metodom dubinskog intervjua sa zaposlenicima na razli�itim

stupnjevima hijerarhijske strukture pojedinog poduze�a ili sa zaposlenicima razli�itih odjela

pojedinog poduze�a. Na taj na�in u fokus istraživanja se stavljaju uzroci smetnja u

vertikalnim i horizontalnim komunikacijskim kanalima.

Intervju je sadržavao dvadeset i devet pitanja podijeljenih po skupinama izme�u šest

dimenzija kojima se mjeri interna komunikacija u organizaciji.

• Zadovoljstvo komunikacijskom klimom – koje ispituje stavove zaposlenika o

komunikaciji unutar poduze�a, dostupnosti informacijama za obavljanje

svakodnevnog posla, jasno�om i to�noš�u informacija koje primaju, otvorenost

poduze�a spram ideja zaposlenika te zadovoljstvom ispitanika na�inom i

informacijama obivenih na sastancima.

• Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije – koje ispituje koji medij komunikacije

zaposlenici smatraju najefikasnijim, koja je naju�estalija metoda komunikacije u

poduze�u, od kuda dolazi najviše informacija vezanih za posao ispitanika u radnom

danu te koje se sve metode komunikacije koriste u organizaciji.

• Zadovoljstvo vertikalnom komunikacijom – koje ispituje protok komunikacije

odozgo i odozdo izme�u nadre�enih i podre�enih, na�ine na koji se naj�eš�e stupa u

kontakt sa višim/nižim razinama u hijerarhiji organizacije, razumijevanje podre�enih

za probleme sa kojima se susre�e nadre�eni ili razumijevanje nadre�enih za probleme

sa kojima se susre�u podre�eni i dr.

• Zadovoljstvo horizontalnom komunikacijom – istražuje kvalitetu komunikacije sa

kolegama iste razine unutar svog i drugih odjela u organizaciji, postojanje prepreka u

komunikaciji sa kolegama, te spremnost kolega na primanje kritika.

• Zadovoljstvo neformalnom komunikacijom – mjeri zadovoljstvo vremenom

provedenom u neformalnom druženju s kolegama, brojem odluka donesenih na

���

�

osnovu neformalne komunikacije i korisnoš�u i to�nos�u informacija dobivenih na

osnovu neformalne komunikacije unutar organizacije.

• Zadovoljstvo korporativnom informiranoš�u – istražuje upoznatost zaposlenih sa

formalnim informacijama povezanih s uspjehom i radom organizacije poput

informacija o pravilniku o radu, o rezultatima rada, zakonskim propisima koji utje�u

na poslovanje organizacije, upoznatoš�u s pravilima i procedurama rada te mišljenje

zaposlenika o poduze�u u kojem rade.

4.3. Rezultati istraživanja

Prikaz rezultata donosimo prema gore navedenim tematskim jedinicama.

4.3.1. Barijere vezane za komunikacijsku klimu

Ve�ina ispitanika zadovoljna je komunikacijskom klimom u poduze�u iako mnogi i dalje

smatraju da su mogu�a poboljšanja i da na njoj treba raditi.

Od barijera u komunikaciji izdvojit �e se 7 glavnih problema koje ispitanici naj�eš�e

spominju:

1. Problem lokacijske dislociranosti - zbog koje neke informacije nije mogu�e

prenijeti usmeno, što posebice stvara probleme kada jedna od lokacija ima ograni�ena

sredstva komunikacije (nemaju ra�unalo, signal mobilne mreže i sli�no). Mail i

telefon su naj�eš�i na�in komunikacije u slu�ajevima lokacijske dislociranoti,

me�utim problem se javlja što direktive i dokumentacija dobivena mailom nisu uvijek

detaljne i jasne te se pojašnjanja trebaju tražiti ili telefonski ili odgovaranjem na

dobiveni mail. Osobe koje posluju na drugim lokacijama �esto su zaposlenici ''na

terenu'' te nisu uvijek dostupni telefonski, a mail nije uvijek dovoljno brz na�in

komunikacije. Takve situacije usporavaju poslovanje i stvaraju probleme u rokovima

���

�

isporu�ivanja proizvoda ili usluge te pove�avaju trošak poslovanja poduze�a. Neki od

ispitanika naveli su kako problem lokacijske dislociranosti utje�e i na stupanj

povezanosti dislociranih zaposlenika sa poduze�em. Organizacijska kultura prenosi se

neformalnom komunikacijom, povezivanjem djelatnika u zajedni�kom radnom

prostoru i ambijentu. Djelatnici koji nisu prisutni teže razumiju kulturu organizacije ili

odnose u poduze�u. To može otežavati protok informacija jer zbog razlike u

odnosima pojedinci informaciju moraju druga�ije tražiti, a neke informacije se ni ne

prenose, dok za promjene u poduze�u, radnici na drugim lokacijama saznaju kasnije

od onih na lokaciji mati�nog ureda. Jedan od ispitanika je izjavio:

''Mi radimo kao kooperanti za poduze�e koji nam nije blizu i normalno da

kada se radi o udaljenosti nije ni komunikacija najbolja. Recimo ako

dokumentacija nije dovoljno jasna, pošto se ona izvodi mailom, naj�eš�e se

može desiti da do�e do problema. Mi to pokušavamo riješiti da puno

efektivnije vodimo posao, sate, da sami taj posao �im u�inkovitije obavimo, ali

to ovisi od slu�aja do slu�aja. Ne može se u mailu sve napisati. Preko telefona

se stvari mogu puno brže riješiti nego �ekanje na mail dok dobiješ odgovor.

Me�utim možda on trenutno nije u uredu, ne javlja se na telefon, a posao

�eka.''

2. Problem karakternih osobina zaposlenih – pogrešno korištenje autoriteta

nadre�enih, neprihva�anje autoriteta nadre�enih, konflikti me�u kolegama, sve su dio

problema karaktera pojedinaca koji �ine poduze�e. Problem karakternih osobina

utje�e na na�in prenošenja nformacije, odnose me�u zaposlenicima i time i brzinu

protoka informacija. Odgovor jednog ispitanika glasio je:

''Uvijek postoje problemi na razini karaktera. Netko je nervozniji, netko malo

više pri�a, netko malo manje pri�a – zbog tih osnovnih ljudskih razli�itosti u

karakterima ponekad dolazi do problema u komunikaciji.''

3. Problem prevelike optere�enosti poslom – osim standardne optere�enosti obimom

posla koji postoji u ve�ini poduze�a, javlja se i problem povremenih ve�ih projekata.

U manjim poduze�ima koja nisu sezonskog karaktera, postoje mjeseci kada imaju

ve�i obujam posla, a ne mogu održivo poslovati ostale mjesece zapošljavanjem

���

�

dodatnog osoblja. Sezonski kadar nije rješenje jer radnika treba obu�iti na�inu rada, te

se naj�eš�e u to vrijeme radi duže i intenzinije. Zbog stresa uzrokovanog velikim

obujmom posla informacije se �esto ne uspiju prenijeti što dodatno usporava

poslovanje. Nadre�eni naj�eš�e navode ovaj problem kao glavni problem

komunikacije u poduze�u jer smatraju da zbog obima vlastitog posla informacije ne

prenose ili ih ne prenose na pravi na�in. Jedna ispitanica je izjavila:

''Problem je nedostatak vremena i organizacija. Treba puno vremena za

iskomunicirati sve što treba u toku jednog dana, a radi se dosta stihijski. Zato

je komunikacija na nižem nivou nego što bi trebala biti. A rokovi su normalna

stvar i protiv toga se ne može. Mi smo samo jedan kota�i� u proizvodnji.''

4. Problem dužine komunikacijskog lanca – specifi�an za ve�a poduze�a sa visokim

stupnjem hijerarhije. Problem se šalje sa najnižih razina lanca do vrha, te dok se

donese odredba kojom bi se problem rješio, �esto je prekasno. Jedan od ispitanika je

izjavio:

''U velikom sustavu uvijek treba pro�i jedan tok vremena da bi se nešto

odredilo. Donošenje nekakvih zaklju�aka ipak traje malo dulje nego u malim

firmama i to je nešto na što se treba naviknut. Morao sam ponekad i odgodit

posao jer to je normalno u velikim firmama. One su sporije i tromije i to je

tako jer je preveliki administrativni aparat. Dok zadovoljiš sve odjele od

financija do pravne slušbe, tvog direktora itd., pa sve to prema partneru... To

zna�i da je proces odlu�ivanja malo duži.''

Drugi od problema koji se javlja je taj da što je više ljudi u komunikacijskom lancu, to

je teže da �e poruka na svoje krajnje odredšte do�i neizmjenjena. Efekt ''pokvarenog

telefona'' dodatno usporava poslovanje jer ukoliko su potrebna pojašnjenja

informacije, ponovno je potrebno �ekati da informacija do�e do vrha hijerarhije ili do

osobe koja smatra da ima potpunu informaciju.

���

�

5. Problem netransparentnosti rada u poduze�u – jedan od ispitanika naveo je:

''Najve�i problem po mom iskustvu i u razgovoru sa ostalim zaposlenicima je

što direktor ne komunicira previše niti sa ostalim zaposlenicima niti sa

kooperantim;, što postoji jedna osoba koja je navodno financijski direktor, a

nikad nije objavljeno da je ona financijski direktor i nitko ne zna koja je to�no

njezina funkcija, a ponaša se kao da je ona glavni odgovorni, iako nitko nikad

nije rekao da ona ima neke ovlasti. Neke stvari nisu jasno definirane, odnosno

nisu uop�e definirane, tko ima kakvu ulogu i zbog �ega je pretpostavljen ili

podstavljen.''

Ovakav odnos pretpostavljenih stvara zbunjenost zaposlenih kod primanja direktiva, a

netransparentnost odnosa utje�e i na negativne stavove zaposlenih prema poduze�u u

kojem rade. Problem netransparentnosti poslovanja me�u zaposlenicima �esto se

povezuje sa korupcijom i nepotizmom u politici zapošljavanja ili samom poslovanju

poduze�a, što na njih djeluje demotiviraju�e. Prema istraživanju portala MojPosao.net

gotovo 50% hrvatskih gra�ana u 2010. godini bilo je spremno prihvatiti nepopularne

mjere tadašnje vlade (smanjenje zdravstvenih i mirovinskih beneficija, otpuštanje

viškova u javnim službama, ograni�avanje rasta i smanjivanje pla�a, ukidanje

besplatnih udžbenik i sl.). Svoj odgovor, me�u ostalim, obrazložili su i teretom

zaposlenih u državnim službama gdje su naglasili da je potrebno hitno provesti

reviziju povlaštenih mirovina i "izmišljenih" radnih mjesta u državnom i javnom

sektoru, te krenuti oštro u suzbijanje korupcije i nepotizma (www.MojPosao.net).

Neki od ispitanika naveli su kako je problem što neke od informacija o poslovanju

poduze�a saznaju �eš�e iz glasina nego službenim kanalima što tako�er dovodi do

njihovih negativnih stavova spram poduze�a u kojem rade.

6. Problem nekvalificiranosti zaposlenika – neki ispitanici naveli su kako smatraju da

neki od njihovih kolega nisu kvalificirani za posao koji obavljaju. Smatraju da im ne

prenose informacije koje su im potrebne te se time pove�ava obim njihovog posla.

Takav stav utje�e na pogoršanje odnosa na radnom mjestu koje uz ve�i obim posla

pove�ava stres zaposlenih te se time smanjuje produktivnost rada i stvarju se dodatna

uska grla u komunikaciji. Nekvalificiranost zaposlenih je za�arani krug problema

interne komunikacije.

��

�

7. Problem starijeg kadra – jedna od ispitanica je navela:

''Imamo stariju strukturu kadra. To je problem jer nisu okretni kao mladi.

Mladi ako me nazovu i ne mogu me dobiti pošalju mi poruku. Stariji se ni ne

sjete toga ili mi kažu da su me zvali i nisu me dobili. Ili mail, to je najbrža

komunikacija. Oni me idu tražit pa me ne mogu na�i, a samo da mi pošalju

mail ja bih odmah nešto odobrila. Stalno provjeravam mail.''

I drugi ispitanici su naveli kako im je lakše raditi sa mla�im zaposlenicima jer se

lakše prilago�avaju novonastalim ili kriznim situacijama na poslu te se lakše

privikavaju na promjene u na�inu rada poput informatizacije i drugih novih

tehnologija.

U Tablici 2 prikazan je odnos veli�ine poduze�a i glavnih problema u internoj komunikaciji:

Tablica 2: Uska grla u internoj komunikaciji prema veli�ini poduze�a

Problem u komunikaciji

Veli�ina poduze�a Mikro Malo Srednje Veliko

Lokacijska dislociranost 5 1 Karakterne osobine zaposlenih 3 2 2

Optere�enost poslom 1 2 1 Dužina komunikacijskog lanca 1 2

Netransparentnost rada poduze�a 1 1 Nekvalificirani zaposlenici 2

Stariji kadar 1 1 Izvor: rezultati istraživanja

Vidljivo je da su naju�estaliji problemi u malim poduze�ima vezani za lokacijsku

dislociranost. Zanimljivo je da srednja i velika poduze�a sa ve�im brojem zaposlenika, koja

�eš�e posluju na ve�em broju lokacija, to ne spominju kao problem. Karakterne osobine

zaposlenika o�ekivano, nisu ovisne o veli�ini poduze�a, me�utim, s obzirom da se taj

problem ne spominje u mikro poduze�ima može se zaklju�iti kako s manjim brojem

zaposlenih raste timska povezanost i razumijevanje u me�uljudskim odnosima. Rastom broja

zapolsenih teže je razumijeti specifi�ne potrebe i prilagoditi komunikacijski stil svakom

individualnom zaposleniku. Optere�enost poslom spominje se u svim, osim u velikim

poduze�ima što ukazuje na bolje definirane strukture odgovornosti i protokola za prenošenje

��

�

informacija. Jednako tako, ve�i boj zaposlenih, zna�i i ve�u podjelu razli�itih segmenata

poslovanja, dok u manjim poduze�ima �esto jedna osoba radi više poslova iz razli�itih

segmenata poslovanja. Dužina komunikacijskog lanca o�ekivano je vezana za ve�a poduze�a

jer u manjim poduze�ima lanci i ne postoje i informacije se prenose direktno.

Netransparentnost poslovanja neovisno je o veli�ini poduze�a, dok je nekvalificiranost

zaposlenika karakteristi�na za srednja poduze�a u kojima operativne poslove obavljaju

zaposlenici koji nisu nužno visokoobrazovani, a zbog veli�ine poduze�a podjednako bitni za

poslovanje. Komunikacija se tada mora odvijati izme�u visokoobrazovanih i zaposlenika niže

stru�ne spreme pa problem u nerazumijevanju informacije može biti u�estaliji neko pri

komunikaciji zaposlenika iste stru�ne spreme. Sli�na situacija je i po pitanju problema

starijeg kadra gdje se informacija ne može dobiti iz više kanala te se zbog generacijskog jaza

javljaju nesuglasice po pitanju važnosti informacije ili na�ina prenošenja informacije.

U Tabici 3 prikazan je odnos funkcije ispitanika u organizacijskoj hijerarhiji i glavnih

problema u internoj komunikaciji:

Tablica 3: Uska grla u internoj komunikaciji prema funkciji ispitanika u organizacijskoj

hijerarhiji

Izvor: rezultati istraživanja

Vidljivo je da svi zaposlenici neovisno o funkciji prepoznaju sli�ne probleme u poslovanju,

osim po pitanju netransparentnosti rada poduze�a koje je prepoznato kao problem me�u niže

rangiranim zaposlenicima u organizacijskoj hijerarhiji što je i o�ekivano. Nadre�eni

uglavnom posjeduju informacije zašto je koja osoba zaposlena u poduze�u i koja su

o�ekivanja i dužnosti svojih zaposlenika. Drugi problem karakteristi�an samo za nadre�ene je

nekvalificiranost zaposlenika. Takav rezultat nije iznena�uju� jer se vodi pretpostavkom da

su nadre�eni do svoje pozicije došli svojim iskustvom i stru�noš�u vezanom za podru�je rada

koje obavljaju.

Problem u komunikaciji

Funkcija ispitanika u organizacijskoj hijerarhiji Nadre�eni Podre�eni

Lokacijska dislociranost 4 2 Karakterne osobine zaposlenih 3 3

Optere�enost poslom 3 2 Dužina komunikacijskog lanca 2 1

Netransparentnost rada poduze�a 2 Nekvalificirani zaposlenici 2

Stariji kadar 1 1

���

�

Od ostalih problema koji se spominju kao barijere u komunikaciji, ispitanici navode problem

prebacivanja odgovornosti, problem nerazdvajanja privatne od poslovne komunikacije, �est u

obiteljskim poduze�ima, problem razli�itog poslovnog žargona me�u odjelima (npr. IT odjel

i ra�unovodstvo) te problem mladog poduze�a u kojem zbog nepostojanja protokola kojim se

informacije distribuiraju i nedefiniranim odnosima i odgovornosti otežava komunikacija.

Problem neprihva�anja ideja specifi�an je za velike multinacionalne kompanije sa strogo

definiranim strukturama i organizacijom poslovanja, dok su ve�ini slu�ajeva ispitanici ipak

zadovoljni sa na�inom na koje se njihove ideje prihva�aju u poduze�u. Ve�ina ih navodi kako

se iznošenje ideja ohrabruje ili �ak traži. Kada se govori o otvorenosti poduze�a prema

idejama u fokus je ponovno stavljen odnos starijih i mla�ih zaposlenika u poduze�u.

Rukovoditelji navode kako posebno uvažavaju ideje mla�ih zaposlenika jer bolje razumiju

potražnju na tržištu. Stariji zaposlenici imaju veliku ulogu u formiranju i sprovo�enju ideja

jer svojim iskustvom usmjeravaju mla�e zaposlenike po pitanju toga što je u praksi izvedivo,

a što nije. Jedna od ispitanica navela je:

''Otvoreni su (nadre�eni) za nove ideje, iako su im ponekad ideje od nas mla�ih malo

apstraktne, ali razumiju da mi bolje razumijemo što tržište traži od njih samih.''

Osim barijera u komunikaciji, zadovoljstvo komunikacijskom klimom ispitivalo je ostale

segmente komuniciranja unutar poduze�a pa se tako po pitanju informacija koje su nužne za

obavljanje posla u toku radnog dana, ve�ina zaposlenika složila se da unutar poduze�a nisu

imali problema. Naj�eš�a su iskustva izostanka informacija iz izvora izvan poduze�a ili zbog

sveop�e optere�enosti poslom unutar poduze�a. Me�utim, ukupni dojam ispitanika po tom

pitanju je pozitivno percipiran.

Jednaka je situacija sa to�noš�u, detaljnosti i jasno�i dobivenih informacija. Ve�ina ispitanika

se slaže da nejasno�e uglavnom postoje kod informacija koje dobivaju izvan poduze�a, a u

slu�ajevima kada postoje unutar poduze�a, traže pojašnenje te ga promptno dobiju. Najviše

pritužbi je bilo na komunikaciju mailom u kojoj naj�eš�e dolazi do nejasno�a..

Svi ispitanici smatraju da su im sastanci sa suradnicima unutar poduze�a izuzetno korisni za

obavljanje posla jer je komunikacija direktna i najbrža. Naj�eš�e se na sastancima

raspravljaju razni problemi na koje je poduze�e naišlo u svom poslovanju, dok se kao ostale

teme navode operativni poslovi, rekapitulacije poslova, novosti u poduze�u i dr. U prosjeku

���

�

se sastanci održavaju jednom tjedno i prilago�eni su �im efikasnijem korištenju vremena.

Primje�eno je da postoje razlike izme�u hijerarhijskih razina, pa rukovoditelji �eš�e sudjeluju

na sastancima od osoba niže na hijerarhijskoj ljestvici. Jedine pritužbe po pitanju sastanaka

bile su usmjerene na osobe koje se za sastanke ne pripreme te time uzimaju vrijeme. Primjer

je iskustvo jednog od ispitanika:

''Uz dobre pripreme, kad se osoba zna što uop�e želi pitati i što ga zanima, ja odgovore

obi�no i dobijem. Ali važna je obi�na priprema jer nitko te ne�e uzeti za rukav i davati ti i

sipati informacije, nego ti sebi sam moraš pripremiti jedan plan i dobro i detaljno

raspitat se prema direktoru i svima na tim sastancima. Moraš pitat, otvarat teme itd. Ima

i ljudi koji se ne spreme i samo do�u.''

4.3.2. Barijere vezane za medije komunikacije

Ve�ina ispitanika smatra da je naju�inkovitiji na�in komunikacije licem u lice jer se osobe

najbolje mogu razumijeti u najkra�em vremenu. Takav na�in komunikacije eliminira veliki

dio nesporazuma i nejasno�a. Jedan od ispitanika je izjavio:

''Sve komunikacije uvažavam, ali licem u lice mi je najbitnija. I u firmi i ina�e jer

onda i o osobi s kojom se dogovaram, kad je gledam, steknem odre�eni dojam,

sigurnost i ozbiljnost.''

Me�utim ispitanici se slažu da je takav na�in komunikacije i vremenski najzahtjevniji jer

zahtijeva da osobe budu prisutne na istom mjestu istovremeno što može biti posebno teško u

vrijeme ve�eg obujma posla. Najve�a kritika usmene komunikacije je ve�a mogu�nost

nepoštivanje dogovora. Primjer je dala jedna od ispitanica:

''Preko maila obi�no komuniciramo kada dijelimo odre�ene zadatke pa da se vidi tko

što mora obaviti. To pušta odre�eni trag i op�enito od kad su ove nove tehnologije

ušle u igru, volim i sa svojim ljudima i sa svojim klijentima na pismeno imati sve. Da

ne bi bilo ''rekla-kazala''. Mail je fantasti�na stvar i svi znamo tko je što rekao. U

komunikaciji licem u lice �esto se znalo doga�ati da jedan prebacuje krivnju na

drugoga kad nešto ne valja i to je vrlo lako raditi kada nije dokumentirano što smo

govorili.''

���

�

Osim pismenog traga, ispitani su kao pozitivne strane maila naveli jednostavnost

proslje�ivanja informacija ve�em broju ljudi. Mail ispitanici uglavnom preferiraju kada se

radi o jednostavnim operativnim informacijama za koje nisu potrebna dodatna pojašnjenja i

za potvr�ivanje dogovrenih obveza kao što je prethodno spomenuto.

U Tablici 4 vidljiva su odstupanja preferirane metode interne komunikacije od naju�estalije

korištene metode interne komunikacije:

Tablica 4: Odstupanja preferirane metode interne komunikacije od naju�estalije metode

interne komunikacije

Izvor: rezultati istraživanja

Odstupanja preferirane metode internog komuniciranja nisu prevelika, te �injenicu da se u

mnogim poduze�ima komunicira pretežito mailom, možemo opravdati i jednom od

naju�estalijih barijera u komunikaciji – lokacijskom dislociranoš�u.

Zanimljivo je da je ve�ina ispitanika koji su komunikaciju licem u lice naveli kao preferirani

na�in komunikacije, na drugo mjesto stavljaju bilo koju vrstu druge usmene komunikacije

(telefonski, kompjuterski komunikacijski programi i sl.). Mail je naveden tek kao tre�a opcija

zbog nemogu�nosti bržeg rješavanja problema ali i zbog nemogu�nosti doživljaja

raspoloženja i karaktera sugovornika koji uvelike može pomo�i u interpretaciji informacije.

To je konzistentno sa istraživanja koja ukazuju da je ve�ina komunikacije upravo neverbalna

komunikacija (stav, boja glasa i sl.). O tome govori i sljede�a ispitanica:

''Komunikacija mailom isto tako ovisi o raspoloženju i onoga tko ga šalje i onoga tko

ga prima. Teško je pro�itati raspoloženje te osobe. Ako ja dobijem mail za koji

smatram da nije srda�no napisan mogu to shvatiti kao nešto loše, a to uop�e ne mora

biti tako. Tako da veliku prednost dajem komunikaciji licem u lice.''

Komunikacije licem u lice je preferirani na�in komunikacije i naj�eš�e korišteni na�in

komuniciranja me�u ispitanim poduze�ima. Mailom i telefonska komunikacija se po

Veli�ina poduze�a

Preferirani na�in komunikacije komunikacije

Naju�estaliji na�in komunikacije komunikacije

Licem u lice

Mail

Telefon

Drugo

Licem u lice

Mail

Telefon

Drugo

Mikro 5 1 6 Malo 9 2 1 6 6 1 Srednje 4 2 2 3 1 Veliko 3 2 2 2 1

���

�

u�estalost svrstavaju na drugo i tre�e mjesto, a od ostalih na�ina komunikacije navedeni su i

chat i drugi ra�unalni komunikacijski programi koje je naveo manji broj ispitanika, mahom

malih poduze�a koja su dislocirana ili komuniciraju sa inozemnim partnerima. Navedeno je i

interno glasilo u jednom velikom poduze�u i intranet koji je za velika poduze�a izuzetno

koristan kao izvor informacija jer se one automatski ažuriraju i svi ih mogu dobiti.

Podaci vezani za posao koje zaposlenici obavljaju naj�eš�e dolaze iz samostalne

odgovornosti svakog pojedinog zaposlenog i njegovih odgovornosti vezanih za opis posla

koji radi. Na drugom mjestu su izvori izvan poduze�a, a na tre�em je podre�eni. Od ostalih

izvora informacija navedeni su kolege, nadre�eni, internet i stru�na literatura.

4.3.3. Barijere vezane za vertikalnu i horizontalnu komunikaciju

Prilikom ispitivanja vertikalne i horizontalne komunikacije ustanovljena su tri naj�eš�a

problema:

1. Problem me�usobnog nerazumijevanja prepreka i izazova svakodnevnog

obavljanja posla - ve�ina podre�enih smatra da njihovi nadre�eni razumiju njihove

probleme, me�utim, gotovo svi ispitanici na rukovode�im položajima suprotnog su

mišljenja jer smatraju da zbog ve�e odgovornosti moraju pratiti ve�i broj informacija,

dok su podre�eni optere�eni samo jednim segmentom ukupnog poslovanja. Jednako

tako smatraju da i kada podre�eni razumiju njihove probleme, �esto zbog

nepopularnih odluka budu ogor�eni i time otežavaju voditeljev posao što je vidljivo iz

izjave jedne od ispitanica:

''Podre�eni za sebe traži samo lakše. Problem je što ja ne mogu na�i zamjenu

za nekog radnika jer nema educiranog kadra na tom podru�ju. Oni su zato

nesretni jer im ja to ne mogu ponudit. Oni to razumiju, ali svoj posao moraju

obaviti. Nisu nekorektni prema meni, ali lošije obavljaju svoje zadatke jer su

nezadovoljni koli�inom posla.''

���

�

Drugi rukovoditelji navodili su kako ih stariji zaposlenici manje razumiju od mla�ih

jer su navikli na odre�eni na�in poslovanja koji teško mijenjaju.

Ve�inom su nadre�eni davali takve pritužbe na razumijevanje podre�enih za njihove

probleme, me�utim potvrda dolazi i iz slu�aja sljede�eg ispitanika:

''Mislim da je to malo specifi�no jer postoje neke stvari koje mi ne razumijemo

i smatramo da bi se mogle puno pojednostavit, ali jednostavno ne nailazimo

na neko plodno tlo kod našeg voditelja u tom segmentu, dok nam on s druge

strane puno pomogne i objasni neke stvari. Ne mogu se žalit, ali neke stvari

nam nisu jasne. (...) On kaže da mi to ne možemo razumijet jer mi ne vidimo

cijelu sliku, nego samo naš segment.''

U javnim službama zbog specifi�nosti poslovanja, osobe na vrhu hijerarhije �esto nisu

iste struke kao osobe koje su voditelji poslovanja. Osobe koje rade u takvim

poduze�ima razumiju takvu situaciju i samostalno rješavaju probleme. Jedna od

ispitanica je izjavila:

''Djelomi�no. Ni ja ne bih mogla razumijeti da ne radim ovdje. Kad Vi

razgovarate (sa nadre�enima) problem ste �esto ve� riješili pa ih informirate i

ta dimenzija nije ista. Problem prvo sami rješavate i u prezentaciji tog

problema vi ste razriješeni napetosti, dobili ste jedan drugi uvid. Moji

nadre�eni nemaju iskustvo u poslu u kojem radim jer su tri u nadzornom

odboru birani politi�kim putem, a od djelatnika se obi�no bira onaj najglasniji

koji �e ih zastupati. Taj ne mora uvijek biti najkvalitetniji za tu poziciju.''

2. Problem uskra�ivanja informacija - nadre�eni ispitanici smatraju da im njihovi

zaposlenici ponekad prešu�uju odre�ene informacije radi svojih interesa poput,

odga�anja posla ili prešu�ivanja nekih problema koje smatraju da mogu sami riješiti.

Iako nadre�eni nemaju negativan stav o prešu�ivanju informacija, ono se može

odraziti negativno na poslovanje poduze�a na na�in da se ne iskoriste mogu�nosti

postizanja konkurentske prednosti i kroz usporavanje poslovanja. Unato� tomu,

nadre�eni smatraju da je situacija u kojoj se informacije prešute uobi�ajena u

poslovnoj praksi. Jedna od ispitanica je izjavila:

���

�

''Podre�eni (uskra�uju informacije) – to je normalno. Oni uglavnom pokrivaju

jedni druge, ako jedna nije obavila, obavit �e druga. Posao ne staje i nema tog

tužakanja. Najbitnije je da se posao obavi, nije bitno tko ga obavi.''

Rukovoditelji su orijentirani na rezultate i spremni su tolerirati odstupanja u

poslovanju svojih djelatnika i prešu�ivanje odre�enih informacija ukoliko to ozbiljno

ne ugrožava posao.

Ve�ina ispitanika koji nisu na rukovodnim razinama smatra da mu nadre�eni ne

uskra�uje informacije osim u slu�ajevima kada te informacije nisu relevantne za

posao što je prihva�eno kao uobi�ajena praksa u poslovanju. Jednako tako ve�ina ih

smatra da ukoliko postoji informacija koje nisu prenesene, a relevantne su za posao,

da je to posljedica previda u radu ili optere�enosti poslom nadre�enog što je

konzistentno sa naj�eš�e navedenim barijerama na razini komunikacijske klime.

3. Problem nespremnosti zaposlenika na primanje kritika – jedini je problem

identificiran na razini horizontalne komunikacije. Ve�ina ispitanika je navela da

postoje kolege i/ili podre�eni koji imaju poteško�a sa primanjem kritika. Neki od njih

priznali su da i sami imaju sa time poteško�a. Kao najve�i problem navode karakter

zaposlenih, me�utim taj problem rješavaju tako što na�in davanja kritike

prilago�avaju osobi kojoj je upu�uju. Dio nadre�enih naveo je kako kritike rijetko

daju i više svoje zaposlene vole nagra�ivati, me�utim, osobe koje su izjavile da teško

primaju kritiku, navode da nakon odre�enog vremena uvide svoju pogrešku, što ide u

prilog efektivnosti kritike.

Svi su se složili da je najbolji na�in davanja kritike licem u lice, nasamo. Za pismenu

kritiku opredjeljuju se samo u slu�ajevima kada u�estalo ponavljanje usmene kritike

ne promijeni na�in rada osobe koju se kritizira.

U Tablici 5 navedeni su problemi u vertikalnoj i horizontalnoj komunikaciji. S obzirom da

nisu svi ispitanici naveli postojanje konkretnog problema, navedene vrijednosti izražene su u

udjelima u�estalosti problema po hijerarhijskoj razini.

���

�

Tablica 5: Udio u�estalosti problema u vertikalnoj i horizontalnoj komunikaciji prema

funkciji zaposlenika u organizacijskoj hijerarhiji

Problem u komunikaciji

Vertikalna komunikacija Horizontalna komunikacija

Me�usobno

nerazumijevanje

Uskra�ivanje informacija

Nespremnost na kritike

NADRE�ENI > PODRE�ENI

NADRE�ENI > PODRE�ENI

NADRE�ENI < PODRE�ENI

Izvor: rezultati istraživanja

Iz tablice je vidljivo da nadre�eni uglavnom nailaze na probleme u komunikaciji sa svojim

podre�enima, dok su podre�eni uglavnom zadovoljni komunikacijom sa svojim nadre�enima.

Napredovanje u podze�u ujedno predstavlja i novi izazov u komuniciranju sa zaposlenicima.

Po pitanju primanja kritika, rezultati ukazuju da je zaposlenicima lakše primiti kritiku od

nadre�enog nego od kolega na istoj hijerarhijskoj razini.

Od ostalih problema u horizontanoj komunikaciji jedini spomenuti problemi bili su vezani za

karakter osoba i nepoznavanje tima. Ispitanici koji su imali takvih iskustava potvrdili su kako

se nakon upoznavanja ljudi iz svog tima i neformalnom komunikacijom problem rješio.

Generalno je iskustvo zaposlenika u kontekstu vertikalne i horizontalne komunikacije

pozitivno. Gotovo svi ispitanici smatraju da je lako do�i do njihovih podre�enih i/ili direktno

nadre�enih te tu nisu evidentirane barijere u komunikacijskim kanalima. Jedine spomenute

barijere ispitanici su vezivali za karakterne osobine i to naj�eš�e rukovoditelji o podre�enima

u organizacijskoj hijerarhiji.

Ve�ina ispitanika je zadovoljna ili izuzetno zadovoljna sa komunikacijom sa svojim

kolegama. U svim poduze�ima dijeljenje informacija izme�u odjela se ohrabruje i ne treba za

dopuštenje pitati nadre�enog, osim u slu�ajevima kada se govori o povjerljivim informacija

poput pla�e zaposlenika i povjerljivih informacija vezanih za ra�unovodstvo ili financije.

Jedan od ispitanika je izjavio:

'' Ra�unovodstvo ne bi trebalo dijeliti informacije jer brojke ljudi ne razumiju pa ne

znaju što pjesnik želi re�i i onda stvore krivu sliku i razumiju samo taj jedan segment.

I onda po�nu glasine. Ja zato skrivam neke informacije.''

���

�

Jedan od rukovoditelja je naveo da je na po�etku on bio posrednik informacija izme�u

zaposlenih u razli�itim odjelima, me�utim zbog vremena koje mu je takav na�in rada

oduzimao, ohrabrio je ispitanike da komuniciraju direktno.

Svi ispitanici izjavili su da nisu naišli na situaciju u kojoj im je drugi zaposleni odbio dati

traženu informaciju, ukoliko mu je ta informacija bila potrebna za obavljanje uobi�ajenog

posla.

4.3.4. Barijere vezane za neformalnu komunikaciju

Više od polovice ispitanika u radnom danu provede u prosjeku pola sata ili do sat vremena,

dok ostali smatraju da na poslu prevladava neformalna atmosfera i teško razdvajaju formalnu

od neformalne komunikacije.

Gotovo svi ispitanici slažu se da je neformalna komunikacija izuzetno korisna za posao jer

daje zaposlenicima priliku da se upoznaju, poboljšaju odnose u timu i imaju više

razumijvanja jedni za druge u odre�enim situacijama. Jedan od rukovoditelja naveo je kako je

upravo neformalna komunikacija faktor koji mu fali sa svojim zaposlenicima koji rade izvan

ureda jer ne razumiju da za odre�eni dio posla trebaju imati druga�iji pristup.

Osim razvijanja me�uljudskih odnosa na poslu, ve�ina ispitanika smatra da se kroz

neformalnu komunikaciju �esto dobiju korisne informacije za posao jer komunikacija koja

zapo�ne kao neformalna �esto se dotakne posla. Rukovoditelji smatraju da kroz neformalnu

komunikaciju �esto mogu doznati zašto neki od zaposlenika nije efikasan na poslu, zašto je

nezadovoljan i sl.

Jednako tako, neki od zaposlenika spomenuli su da im glasine u poduze�u o budu�im

projektima pomažu u pripremiti za budu�e radne zadatke. Jedna zaposlenica je izjavila:

''Ponekad da. Više puta neke stvari se ne definiraju do kraja jer formalnu informaciju

dobivate tek kad je izdefinirana u potpunosti. Tako da više puta, pogotovo kako ja

radim na projektima, posebice što se ti�e nekih procedura i procesa, ako dobijem tu

informaciju prije nego je ona definirana do kraja, meni ona ubrzava sam proces

pokretanja svojih procesa u radu. Mogu pripremiti posao.''

��

�

Sli�an primjer navodi i drugi ispiranik:

''Kroz neformalnu komunikaciju u�vrš�ujem neka saznanja koja nisu službena i time

sam bolje upoznat sa situacijom, ne iznenadi me stanje. To je definitivno važno.''

Odluke u podueze�u uglavnom se donose na temelju formalnih procedura i svaka informacija

koja do�e iz neformalne komunikacije se prethodno odluci formalno iznese. U poduze�ima u

kojima se odluke donose na osnovu neformalne komunikacije, uglavnom se takve odluke

odnose na podjelu radnih zadataka zaposlenicima. Primjerice ukoliko rukovoditelj smatra da

zaposlenik ima osobne probleme, zadaje mu manje odgovorne zadatke ili manji broj

zadataka.

Kroz ispitivanje korporativne informiranosti zaposlenika o poduze�u u kojem rade mnogi

zaposlenici istaknuli su kako se informacije o promjenama unutar poduze�a dobivaju

naj�eš�e iz neformalnih izvora i ''tra�eva''. Informacije o uspješnosti poduze�a i poslovanju te

stanju na tržištu dobivaju se iz službenih izvora poput nadre�enih, kolega, iz direktne

komunikacije s tržištem ili internih biltena i �asopisa. Za razliku od informacija o uspješnosti

poduze�a, o promjenama unutar poduze�a zaposlenike se ne informira. Me�utim, takve

informacije svejedno se doznaju, ali iz neslužbenih kanala pa su samim time �esto i neto�ne.

Neki od komentara zaposlenika su:

''Ne izlazi se s nekim stvarima. Mi punimo budžet grupacije, a svi koji posluju na vrhu

su zašti�eni. Odgovornost ih donekle opravdava, ali rade puno manje nego mi na

nižim razinama. Oni rade više birokratski posao. Više saznaš bitnih stvari po gradu o

našem poduze�u nego službenim putem.''

''O uspješnosti poslovanja naj�eš�e saznam informacije iz poslovnog okruženja ili od

suradnje koja želi s nama i dalje raditi jer su o�ito zadovoljni s nama. Pokazatelj je to

što posao dolazi nama. Dobivali smo i mailove od rukovodstva, a i suradnici su nam

otvoreno govorili da su zadovoljni s nama. Što se ti�e promjena, naj�eš�e takve

informacije saznam iz glasina a ne od osobe od koje bih možda trebao dobiti tu

informaciju.''

��

�

5. DISKUSIJA

Unato� tome što se u teoriji naj�eš�e kao problemi u komunikaciji navode prepreke na razini

pojedinca (Means, 2010; Shrivastava, 2009; Miljkovi� i Rijavec, 2002),�utvr�eno je da su u

hrvatskim poduze�ima od sedam utvr�enih glavnih problema u internoj komunikaciji, �etiri

problema vezana za prepreke na razini organizacije. To su lokacijska dislociranost,

optere�enost poslom, dužina komunikacijskog lanca i netransparentnost rada poduze�a. Nisu

zamije�ene spolne ili kulturalne razlike dok se razlike vezane za referentne okvire i procijene

vrijednosti mogu objediniti u problem razlika u karakteru pojedinaca i zaposlenika, njihove

kvalificiranosti ili dobne skupine. Problemi poput lokacijske dislociranosti koja u hrvatskim

poduze�ima naj�eš�e uzrokuje uska grla u protoku informacija u literaturi se gotovo ni ne

spominje. U današnje vrijeme, poslovanje na ve�em broju lokacija uobi�ajen je na�in uštede

troškova poslovanja, me�utim fizi�ka odvojenost utje�e na sprovo�enje aktivnosti poput

interfunkcionalne koordinacije i internog marketinga. Vidljivo je i to da hrvatski zaposlenici

preferiraju komunikaciju licem u lice koje je u uvjetima lokacijske dislociranosti nemogu�e

ostvariti. Isto tako u literaturi se spominje kako mala i srednja poduze�a primjenjuju holisti�i

marketing i marketing odnosa putem kojeg se kroz bliske odnose vlasnika/menadžera i

zaposlenika ostvaruje i kvalitetan odnos sa potroša�ima/klijentima. �injenica je, kako se

doznalo istraživanjem, da prilikom poslovanja na više lokacija, me�uljudski odnosi nisu

razvijeni u istoj mjeri u kojoj ih je mogu�e razviti me�u ljudima koji posluju na istoj lokaciji

uz mogu�nost neformalnog razgovora i timskog rada.

Sukladno literaturi (Aliston i Upfold, 2012),� pokazalo se da� neformalna komunikacija ima

veliki utjecaj na organizacijsku kulturu i samim time na faktor zadovoljstva zaposlenih.

Informacije dobivene neformalnim putem �esto zaposlenicima omogu�avaju dobre

me�uljudske odnose, me�usobno poštovanje, ve�e zadovoljstvo na radnom mjestu i saznanja

o vlastitoj organizaciji. Jednako tako, zaposlenici kroz neformalnu komunikaciju mogu bolje

razumijeti zašto njihovi kolege i nadre�eni u raznim situacijama komuniciraju na razli�it

na�in. Neformalnom komunikacijom i ja�anjem organizacijske kulture zaposlenici postaju

lojalniji poduze�u u kojem rade. Samim time, mijenja se i motivacija zaposlenika te prelazi sa

osobne na korporativnu. Zaposlenici su usmjereni na uspjeh poduze�a te rade s ciljem

ostvarivanja poslovnih rezultata, umjesto isklju�ivo radi vlastite koristi.

���

�

Istovremeno, najve�a prepreka primjeni internog marketinga u hrvatskim poduze�ima je

netransparentnost rada poduze�a. Dokazano je da u poduze�ima u kojima su glasine izvor

korporativne informiransti, zaposlenici gube motivaciju. �esto su informcije dobivene

glasinama neto�ne ili polovi�ne, te se postiže oportunitetni trošak koji se može izbje�i

pravovremenim informiranjem zaposlenika o promjenama koje predstoje organizaciji. Time

se razvija odnos povjerenja i ja�a organizacijska kultura što direktno utje�e na motivaciju,

zadržavanje sposobnih zaposlenika i samim time i interni marketing.

Iako se na ovim prostorima interni marketing kao na�in poslovanja ne stavlja �esto u fokus,

postoje napori da se zaposlenike motivira i razumije. Povratne informacije �esta su pojava te

se zaposlenika direktno ili indirentno informira o njihovim doprinosima poduze�u. Tomu

unato�, vidljivo je da interni marketing nije još u potpunosti zaživio kao strategija u

hrvatskim poduze�ima. Zanimljivo je kako su neki od glavnih problema interne

komunikacije, poput problema nekvalificiranosti zaposlenika ili problema starijeg kadra,

identificirani u poduze�ima srednje veli�ine u kojima uloga internog marketinga nije jasno

definirana i ne postoje posebne strategije implementacije. Me�utim, obuka zaposlenika -

jedan od glavnih na�ina implementacije internog marketinga, mogla bi riješiti te probleme.

Ipak, iz istraživanja se �ini da rukovoditelji nisu svijesni potencijala takvog pristupa.

Individualizirani pristup radnicima kako bi se iskoristile njihove sposobnosti i posebne

vještine relativno je zanemaren u poduze�ima sa ve�im brojem zaposlenih. Optere�enost

poslom kao problem naj�eš�e se spominje u manjim poduze�ima u kojima individualni

pristup ipak postoji, te stoga nije razlog za izostanak individualnog pristupa u ve�im

poduze�ima. Mogu�e je da se, zbog �injenice da u ve�im poduze�ima postoji jasna podjela

rada, radnika ne usmjerava na na�in da se iskoriste njegove potencijalne prednosti i vještine,

ve� ga se usmjerava isklju�ivo na obavljanje definiranih zadataka.

Unato� tome što je u istraživanju iz 2006. Boži� utvrdio probleme u protoku informacija

izme�u odjela u hrvatskim poduze�ima, ovim istraživanjem primje�en je suprotan trend.

Gotovo svi ispitanici složili su se da se dijeljenje informacija izme�u odjela ohrabruje ili �ak

o�ekuje, a niti jedan od ispitanika nije se našao u situaciji gdje mu je na upit uskra�ena

informacija.

���

�

6. ZAKLJU�AK

Svrha ovog rada bilo je istražiti i utvrditi naj�eš�e probleme u internoj komunikaciji tržišno

orijentiranih poduze�a. Istraživanjem se došlo do tri glavne spoznaje: (1.) zaposlenici su

generalno zadovoljni internom komunikacijom u poduze�u; (2.) barijere u internoj

komunikaciji ve�inom su na razini organizacije; dok se (3.) problemi na razini pojedinca

javljaju zbog neprepoznatog potencijala implementacije internog marketinga. Na temelju

rezultata istraživanja i spoznaja o internoj komunikaciji i njezinom utjecaju na tržišnu

orijentaciju, predložena su mogu�a riješenja problema interne komunikacije.

Iako postoje odre�ene barijere, zaposlenici su generalno zadovoljni sa internom

komunikacijom u svom poduze�u, neovisno o rukovodnoj razini. Zaposlenici smatraju da su

poduze�a otvorena za njihove ideje i uglavnom su zadovoljni sa komunikacijom sa svojim

kolegama. Za komunikaciju se koriste uglavnom sve tri standardne forme komunikacije,

licem u lice, pismena i telefonska komunikacija. Prefereirana komunikacija je o�ekivano,

komunikacija licem u lice kojom se grade me�uljudski odnosi i direktnim pristupom

eliminiraju šumovi i nesporazumi u komunikaciji.

Pokazalo se da su barijere u internoj komunikaciji ve�inom na razini organizacije, a ne kako

iteratura navodi, na razini pojedinca.� Lokacijska dislociranost naj�eš�e je spominjani

problem, a slijede ga problemi karakternih osobina zaposlenika, dužina komunikacijskog

lanca, netransparentnost rada poduze�a, nekvalificiranost zaposlenika i problem starijeg

kadra. Navedeno govori u prilog �injenici da interna komunikacija ne smije biti neplanirani,

stihijski proces ve� strukturirana planirana aktivnost s jasnim ciljevima i mjerljivim

rezultatima. Planiranjem interne komunikacije menadžeri komunikaciju trebaju uskladiti i

povezati sa strateškim planovima podze�a te usmjeriti svoje djelatnike da ulože svoje napore

i energiju na ispunjavanje o�ekivanja i želja kupaca. Komunikacijski planovi posebno su

korisni za velika poduze�a u kojima su �este situacije prebacivanja odgovornosti te je

komunikacijski lanac je duži.�Me�utim, i u malim i srednjim poduze�ima postoje odre�ene

situacije u kojima su komunikacijski planovi izuzetno korisni. Te situacije mogu biti reakcije

na zakone koji utje�u na poslovanje poduze�a, smanjenje broja zaposlenih, kriza u poslovanju

ili pitanje komuniciranje promjena u poduze�u. Na taj se na�in podržava transparentnost

poslovanja jer se omogu�ava zaposlenicima da informaciju dobiju prvo unutar kompanije, a

���

�

ne iz vanjskih izvora. Spre�avanjem ili umanjivanjem širenja glasina može se zadržati

povjerenje svih zaposlenika u sve razine menadžmenta te pove�ati lojalnost kvalitetnih i

sposobnih zapslenika što je jedan od glavnih ciljeva internog marketinga.

Nakon implementacije komunikacijskih planova veoma je važno sprovesti evaluaciju kojom

se mjeri uspješnost prenošenja poruke. Preporu�ljivo je da se evaluacija sprovede interno,

prije nego informacija do�e do potroša�a kako bi se izbjeglo razo�aranje kupca i njegova

odluka da prije�e i postane klijent konkurentskih poduze�a. Nezadovoljni i razo�arani kupci

ukazuju da postoji odstupanje od onoga što je promocijom obe�ano i onoga što je isporu�eno.

Mogu�i razlog je da zaposlenicima nisu omogu�eni ispravni alati i znanja da isporu�e

obe�anu uslugu i doživljaj kupnje. Drugi mogu�i razlog je da plasirana usluga ili proizvod

nije u skladu sa željama i potrebama kupaca. Tada je problem u izostanku ili pogrešnoj

interpretaciji rezultata istraživanja tržišta.

Glavni problem na razini organizacije sa kojim se susre�u mnogobrojna poduze�a je problem

lokacijske dislociranosti. Taj problem može utjecati na zaposlenike na na�in da imaju manje

motivacije za izvršavanjem posla jer nemaju u blizini nadre�enog koji ih može �eš�e

nadgledati. Isto tako nisu u potpunosti upoznati sa kulturom poduze�a u kojem rade što

dodatno otežava komunikaciju. Još jedan od problema koji nastaju prilikom dislociranosti

radnika od mati�nog ureda je taj što ni nadre�eni ne može u potpunosti razumijeti sve

probleme sa kojima se zaposlenici susre�u prilikom obavljanja svog posla. Iz tog razloga

rukovoditelji trebaju periodi�no obilaziti svoje zaposlenike na terenu ili u drugim uredima

kako bi sa njima ostvarili osobni kontakt, motivirali ih te im pove�ali osje�aj pripadnosti

poduze�u i organizacijskoj kultutri.

Osim navedenog, istraživanje ukazuje da se naj�eš�i problemi na razini pojedinca mogu

riješiti implementacijom internog marketinga. Obuka zaposlenika, jedan od na�ina

implementacije internog marketinga, rješava probleme nekvalificirnosti zaposlenika i starijeg

kadra, istovremeno osiguravaju�i zadržavanje i lojalnost zaposlenika, porast motivacije i

pove�anje efikasnosti poslovanja. Entuzijasti�ni zaposlenici orijentirani na zadovoljavanje

potreba kupaca klju� su dogoro�nog uspjeha poduze�a.� Individualizirani pristup prema

zaposlenicima, poput politike otvorenih vrata, olakšava prenošenje ideja i poti�e radnike na

kreativnost i inovativnost što omogu�uje poduze�u da se istakne u trenutnim uvjetima

globalnog tržišta zasi�enog sli�nim proizvodima. Interna komunikacija i interni marketing

���

�

predstavljaju dvije me�usobno zavisne varijable jer svojim sinergijskim djelovanjem mogu

pospješiti tržišnu orijentaciju.

Prijedlog za rješavanje problema nespremnosti zaposlenika na primanje kritika je da bi

zaposlenici trebali nau�iti na�in na koji se prima i daje kritika kao i razlike izme�u

destruktivne i konstruktivne kritike. Ukoliko zaposlenici daju ili prime kritiku destruktivno,

to može rezultirati pogoršanjem odnosa, neriješenim problemima te pove�anju stresa na

radnom mjestu. Suprotno tome, konstruktivna kritika može pomo�i pri gra�enju odnosa,

pove�anju produktivnosti, pove�anjem kvalitete rada i rješavanju problema na miran na�in.

(Sinha, 2012) To je suprotno trenutnom razmišljanju koje prevladava u poduze�ima da

kritiku nikad nije lako primiti, ali je ona nužna. Ukoliko je kritika loše primljena, to ukazuje

da nije ispravno upu�ena.

Zaklju�no valja napomenuti da barijere u internoj komunikaciji predstavljaju svojevrsni

problem tržišnoj orijentiranosti poduze�a. Ne govori se samo o rije�ima i porukama ve� i

aktivnostima, pa �ak i tišini koje šalju snažne poruke. Ako se nešto prešuti, ne zna�i da time

nije poslana poruka ili da se o toj temi ne�e uop�e razgovarati me�u zaposlenicima, ve� to

prije svega zna�i da �e interna komunikacija u tom dijelu biti izvan svake kontrole i s

neizvjesnim ishodom. Samim time, odstupa se od onoga �emu tržišna orijentacija teži, a to je

da svi zaposlenici dijele informacije i znanje sa svrhom postizanja glavnih ciljeva poduze�a –

zadovoljavanje potreba potroša�a i isporuka obe�ane usluge. Upravo na zaposlenicima koji

imaju svakodnevnu interakciju sa kupcima i potroša�ima, leži odgovornost da prepoznaju

potrebe, želje i htijenja kupaca i isporu�e im iskustvo koje o�ekuju. Ukoliko ti zaposlenici

nisu jasno upoznati sa ciljevima tržišno orijentiranog poduze�a, sredstva uložena u marketing

su izgubljena. Neformalna komunikacija ima u tome veliku ulogu pa cilj poduze�a ne treba

biti eliminacija neformalne komunikacije, ve� zadržavanje neformalne komunikacije u

pozitivnom kontekstu. Jaka organizacijska kultura, gledana kroz kontekst internog

marketinga �ini zaposlenika ujedno i klijentom poduze�a za koje radi. Takav stav može

pridonijeti tome da zaposlenici postanu najve�i zagovaratelji i promicatelji poduze�a u kojem

rade.

U istraživanju su postojala odre�ena ograni�enja. Istraživanje je provedeno kvalitativnom

metodom na malom uzorku koji nije reprezentativan. Ispitana su poduze�a na podru�ju samo

jedne županije u Republici Hrvatskoj. Iz tog razloga prakse i problemi u internoj

komunikaciji utvr�eni ovim istraživanjem ne moraju biti reprezentacija generalnog stanja i

���

�

problema u komunikaciji. Odgovori ispitinanika predstavljaju njihova subjektivna mišljenja.

Upravo zbog tog svojstva kvalitativnog istraživanja metodom intervjua postoji mogu�nost

utjecaja na ispitanike i na�ine davanja njihovih odgovora. Istaživanje bi bilo bolje sprovesti

promatranjem i registriranjem na�ina na koji se komunikacija odvija u poduze�ima.

Za daljnja istraživanja predlaže se provo�enje istraživanja na uzorku koji je ve�i i

reprezentativan. Izbor metoda trebao bi težiti što manjem utjecaju na ispitanike. Tako�er, na

temelju dobivenih rezultata trebalo bi pobliže istražiti utjecaje implementacije internog

marketinga i komunikacijskih planova na efikasnost i uspješnost poduze�a.

LITERATURA

• KNJIGE

1. Broom, G. M. (2010), U�inkoviti odnosi s javnoš�u, Mate d.o.o., Zagreb

2. Deal, T. E., Kennedy, A. A. (1982), Corporate cultures: The rites and rituals of

corporate life, Addison –Wesley, Readin, MA

3. Dowl, W., Taylor, B. (2008), Project Management Communication, Wiley Publishin

Inc., Indiana

4. Galambos, E. A, (2007), Marketing in the 21st Century: Promoting Proffesional

Services: The Exciting World of Accountancy, Greenwood Publishing Group,

Westport

5. Gibson, J. L.,Ivanicevich, J. M., Donnelly, J. H., Jr. (1997), Organizations –

Behaviour, Structure, Processes, Irvin McGraw-Hill, Boston

6. Graham, H. T., Bennett, R. (1998), Human Resources Management, Pitman

Publishing, London

7. Gudykunst, W. B. (2004), Bridging Differences – Effective Intergroup

Communication, Sage Publications Inc., California

8. Holtz, S (2007), Korporativni razgovori: vodi� za provedbu u�inkovite i prikladne

interne komunikacije, HOUJ, Zagreb

9. Katz, D., Kahn, R. L. (1966), The social psychology of organizations, John Wiley &

Sons, Inc., New York

10. Means, T. L. (2010), Business Communication, South Western Cengage Learning,

Mason, Ohio

11. Miljkovi�, D., Rijavec, M., (2002), Komuniciranje u Organizaciji, ''IEP'', Zagreb

12. Plevnik D. (1985), Informacija je komunikacja, Radna zahednica Centar društvenih

djelatnosti SSOH, Zagreb

13. Potter, L.R. (2007), Komunikacijski plan – srž strateških komnikacija, HUOJ, Zagreb

14. Reardon, K. K. (1998), Interpersonalna komunikacija: gdje se misli susre�u, Alinea,

Zagreb

15. Skoko, B. (2006), Priru�nik za razumijevanje odnosa s javnoš�u, HUOJ, Zagreb

16. Tench, R., Yeomans, L. (2009), Otkrivanje odnosa s javnoš�u, MPR, Zagreb

17. Weihrich, H., Koontz, H. (1994), Menadžment, MaTe, Zagreb

• ZNANSTVENI �LANCI

1. Ab Hamir, N. R., Akhir, R. M., Cheng, A. Y. (2013), Social media: an emerging

dimension of marketing communication, Journal of Management & Marketing

Research, Vol. 12, br. 1, pp. 4 – 11

2. Aliston, G., Upfold, C. (2012), A Proposed Framework for Guiding the Effective

Implementation of an Informal Communication System for Virtual Teams,

Proceedings of the European Conference on Information Management & Evaluation,

pp. 17 – 24

3. Backstrom, T., Hagrstrom, T., Goransson, S. (2013), Communication as a Mechanism

for Cultural Integration, Nonlinear Dynamics, Psychology, and Life Sciences, Vol. 17,

br. 1, pp 87 - 105

4. Boži�, Lj. (2006), U�inci sastavnica tržišne orijentacije na razvoj inovacija proizvoda,

Privredna kretanja i ekonomska politika, Vol. 16, br. 107, pp. 47 - 63

5. Boži� Lj., Radas S. (2005), U�inci inovacijskih aktivnosti u malim i srednjim

poduze�ima u Republici Hrvatskoj, Privredna kretanja i ekonomska politika, Vol.15,

br.103, pp. 47 - 59

6. Butigan R., Mahni� I. (2011), Uloga marketinga odnosa u malim i srednjim

poduze�ima, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, Hrvatska, Vol. 23, br. 1, pp. 89 –

104

7. Cagarra-Navarro, J. G., Rodrigo-Moya, B. (2007), Learning Culture as a Mediator of

the Influence of an Individual's Knowledge on Market Orientation, Service Industries

Journal, Vol. 27, br. 5, pp 653 - 669

8. Chlebišová, E., Kyzeková, J., Zajarošová, M. (2011), New Approaches to the

Business-to-Business Marketing Communication, Economics & Management, Vol.

16, br. 3, pp. 1231 - 1237

9. �ori�, D. S., Pološki Voki�, N. (2009), The Roles of Internal Communications,

Human Resource Management and Marketing Concepts in Determening Holistic

Internal Marketing Philosophy, International Review of Economics & Business, Vol.

12, br. 2, pp. 87 – 105�

10. De Chernatony, L., Cottan, S. (2008), lnteractions between organisational cultures and

corporate brands, Journal of Product & Brand Management, Vol 17, br. 1, pp. 13 - 24

11. Foreman, S. K., Money, A. H. (1995), Internal Marketing: Concepts, Measurement

and Application, Journal of Marketing Management, Vol 11, br. 8, pp. 755 - 768

12. Grice, H. (1975), Logic and conversation, In P. Cole and J. Morgens (Eds.), Syntax

and semantics, Vol. 3: Speech acts, br. 1, pp. 45 – 46

13. Güven, A., Sadaklio�lu, H. (2012), Internal Marketing Approach in Human Resources

Management: A Case Study on a State Establishment, International Research Journal

of Finance & Economics, Vol. 98, br. 5, pp. 106 - 118

14. Jerman, D., Zavrsnik, B., Zabkar, V. (2009), The Effectiveness of Marketing

Communications on the Business-to-Business Markets, Akademija MM, Vol. 9, br.

13, pp. 63 - 74

15. Kohli, A. K., Jaworski, B. J. (1990), Market Orientation: The Construct, Research

Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, Vol. 54, br 2, pp. 1

– 18

16. Levy, R. (1981), Titling at the Rumor Mill, Dun's Review, Vol 118, br. 3, pp. 52 – 54

17. Mackenzie, L., Wallace, M. (2011), The Communication of Respect as a Significant

Dimension of Cross-Cultural Communication Competence, Cross-Cultural

Communication, Vol. 7, br. 3, pp. 10 - 18

18. Narver, J. C., Slater, S. F. (1990), The effect of a market orientation on business

profitability, Journal of Marketing, Vol. 54, br. 4, pp. 20 – 35

19. Proctor, T. (2010), Internal Marketing and its Basis for Sound Customer Relationship

Management, Journal of Marketing & Marketing in Helathcare, Vol. 3, br. 4, pp. 256

- 263

20. Reijonena, H., Komppulab, R. (2010), The Adoption of Market Orientation in SMEs:

Required Capabilities and Relation to Success, Journal of Strategic Marketing, Vol.

18, br. 1, pp. 19 – 31

21. Shekary, G. A., Moghadam, S. K., Adaryany, N. R., Moghadam, I. H. (2012), The

Impact of Internal Marketing on Organizational Commitment in Banking Industry

through Structural Equation Modeling, Interdisciplinary Journal of Contemporary

Research in Business, Vol. 3, br. 9, pp. 18 - 28

22. Shrivastava, S. (2009), Identifying the Major Components of Business

Communication and Their Relevance: A Conceptual Framework, IUP Journal of Soft

Skills, Vol. 6, br. 4, pp. 51 - 66

23. Sinha, A. B. (2012), Business Communication: The Mainstay of an Efficient

Business, The IUP Journal of Soft Skills, Vol. 6, br. 1, pp. 8 – 15

24. Snoj, B., Gabrijan, V., Milfelner, B. (2010), Internal and External Market Orientation

as Organisational Resources – Consequences for Market and Financial Performance,

Market, Vol. 22, br. 2, pp. 223-241

25. Tkalac Veri�i�, A., Pološki Voki�, N., Sin�i� �ori�, D. (2007), Razvoj mjernog

instrumenta za procjenu zadovoljstva internom komunikacijom, Društvena

istraživanja, Vol. 18, br. 2, pp. 175 – 202

26. Vasilchenko, E., Morrish, S. (2011), The Role of Entrepreneurial Networks in the

Exploration and Exploitation of Internationalization Opportunities by Information and

Communication Technology Firms, Journal of International Marketing, Vol. 19, br.

4, pp 88 - 105

27. Wienmann, J. M. (1977), Explication and test of a model of communicative

competence, Human Communication Research, Vol. 3, br. 3, pp. 195 – 213

28. Xerri, M. J., Brunetto, Y. (2011), The Impact of the Perceived Usefulness of

Workplace Social Networks Upon the Innovative Behaviour of SME Employees: A

Social Capital Perspective, International Journal of Innovation Management, Vol. 15,

br. 5, pp. 959 – 987

29. Zegreanu, P. (2012), Mobile Marketing Strategies for Permission-based

Communication: Insights into the consumer behavior of Romanian users,

Contemporary Marketing Review, Vol. 2, br. 5, pp. 1 - 10

• INTERNET IZVORI

1. Komunikacije unutar tvrtke, dostupno na: http://www.kadei-group.com/hr/komunikaci

je_unutar_tvrtke.html, preuzeto 24.11.2012.

2. Gra�ani sve spremniji na nepopularne mjere za izlazak iz krize, dostupno na:

http://www.moj-posao.net/Press-centar/Details/29405/Gradjani-sve-spremniji-na-

nepopularne-mjere-za-izlazak-iz-krize/31/, preuzeto 15.02.2013.

3. History of the idea, dostupno na: http://www.communicationencyclopedia.com/public

/tocnode?query=comunication&widen=1&result_number=1&from=search&id=g9781

405131995_yr2013_chunk_g97814051319958_ss76-1&type=fuzzy&fuzzy=0&slop=

1

POPIS TABLICA

Broj

Naslov tablice

Stranica

1

Struktura ispitanika

22

2

Uska grla u internoj komunikaciji prema veli�ini poduze�a

28

3

Uska grla u internoj komunikaciji prema funkciji ispitanika u

organizacijskoj hijerarhiji

29

4

Odstupanja preferirane metode interne komunikacije od naju�estalije

metode interne komunikacije

32

5.

Udio u�estalosti problema u vertikalnoj i horizontalnoj komunikaciji

prema funkciji zaposlenika u organizacijskoj hijerarhiji

36

PRILOZI

1. PITANJA ZA INTERVJU

2. PREGLED ISPITANIKA PO FUNKCIJAMA U ORGANIZACIJSKOJ

HIJERARHIJI I GOSPODARSKOJ AKTIVNOSTI PODUZE�A PREMA

REGISTRU POSLOVNIH SUBJEKATA

PRILOG 1.

PITANJA ZA INTERVJU

ZADOVOLJSTVO KOMUNIKACIJSKOM KLIMOM

1. Smatrate li da je komuikacija u Vašem poduze�u u�inkovita? 2. Koje su prema Vašem mišljenju barijere u komunikaciji u Vašem poduze�u,

ukoliko ih ima? 3. Kako bi ste ocijenili otvorenost poduze�a u kojem radite spram Vaših ideja? 4. Smatrate li da dobivate dovoljno informacija u toku radnog dana da obavite svoj

posao na vrijeme? 5. Jesu li su te informacije detaljne, jasne i to�ne? 6. Koliko �esto u poduze�u imate sastanke? 7. Jesu li su sastanci na kojima sudjelujete informiraju�i i korisni za Vaš rad? 8. Dobivate li na svom poslu povratne informacije vezane za svoj rad?

ZADOVOLJSTVO KVALITETOM MEDIJA KOMUNIKACIJE

9. Koji na�in komunikacije smatrate naju�inkovitijim za obavljanje Vašeg posla (mail, intranet, licem u lice, pismena, usmena ili telefonska komunikacija, nešto drugo...)?

10. Koji je naju�estaliji na�in komunikacije u Vašem poduze�u? 11. Od kuda Vi osobno dobivate najviše informacija vezanih za Vaš posao tokom

radnog dana (kolege, menadžeri, internet, intranet...)? 12. Koje su ostale metode komunikacije u Vašem poduze�u (po u�estalosti nabrojati)?

ZADOVOLJSTVO VERTIKALNOM KOMUNIKACIJOM

13. Je li lako stupiti u kontakt sa Vašim nadre�enima/podre�enima? 14. Na koji na�in naj�eš�e stupate u kontakt sa svojim nadre�enima/podre�enima? 15. Smatrate li da Vaš nadre�eni/podre�eni razumije probleme sa kojima se suo�avate

u obavljanju svog posla? 16. Smatrate li da vam Vaši nadre�eni/podre�eni uskra�uju odre�ene informacije ili ih

uskra�uju drugima?

ZADOVOLJSTVO HORIZONTALNOM KOMUNIKACIJOM

17. Koliko su Vaši kolege dostupni za komunikaciju i koliko ste zadovoljni tom komunikacijom?

18. Ohrabruje li Vaše poduze�e dijeljenje informacija izme�u odjela ili je potrebno pitati nadre�enog za dopuštenje?

19. Jeste li bili u situaciji da neki od Vaših kolega sa Vama ne žele podijeliti odre�enu informaciju?

20. Jesu li Vaši kolege spremni na primanje kritika? 21. Na koji na�in smatrate da je najlakše primiti kritiku (pismeno, usmeno)?

ZADOVOLJSTVO NEFORMALNOM KOMUNIKACIJOM

22. Koliko vremena na svom radnom mjestu provedete u neformalnoj komunikaciji? 23. Jesu li informacije koje dobivate neformalnom komunikacijom korisne za Vaš

rad? 24. Donose li se u Vašem poduze�u odluke na osnovu neformalne komunikacije?

ZADOVLJSTVO KORPORATIVNOM INFORMIRANOŠ�U

25. Kako doživljavate poduze�e u kojem radite (uspješno, neuspješno, prosje�no)? 26. Od kuda naj�eš�e dobivate informacije o rezultatima rada, uspješnosti ili

promjenama unutar poduze�a u kojem radite (mediji, kolege, glasine, nadre�eni, publikacije poduze�a, ili nešto drugo)?

27. Koliko �esto dobivate informacije o radu i uspjehu poduze�a? 28. Jeste li upoznati sa pravilnikom o radu poduze�a u kojem radite? 29. Jeste li upoznati sa zakonskim regulativama i popisima koji utje�u na poslovanje

poduze�a u kojem radite?

PRILOG 2.

PREGLED ISPITANIKA PO FUNKCIJAMA U ORGANIZACIJSKOJ HIJERARHIJI I GOSPODARSKOJ AKTIVNOSTI PODUZE�A PREMA REGISTRU POSLOVNIH

SUBJEKATA

Redni broj

Gospodarska aktivnost

poduze�a

Broj

zaposlenih

Funkcija ispitanika u

poduze�u

Dobna skupina

Spol

1.

Inženjerstvo i s njim povezano tehni�ko

savjetovanje

6

Direktorica

55 - 65

Ž

2.

Poslovna tajnica

45 - 54

Ž

3.

Inženjerstvo i s njim povezano tehni�ko

savjetovanje

3

Direktor i vlasnik

55 - 65

M

4.

Projektant

25 - 34

M

5.

Ra�unalno programiranje

7

Prokurist i vlasnik

55 - 65

M

6.

Komercijalist

25 - 34

Ž

7.

Prate�e djelatnosti u

prijevozu

13

Voditeljica odjela

financija

35 - 44

Ž

8.

Referent izvoza

35 - 44

M

9.

Izrada i upravljanje bazama

podataka

14

Direktor i vlasnik

35 - 44

M

10.

Community i office menadžer

25 - 34

Ž

11.

Prate�e djelatnosti u

prijevozu

17

Direktorica

35 - 44

Ž

12.

Komercijalist

35 - 44

M

13.

Poduze�e u djelatnosti gradnje brodova i plutaju�ih

objekata i kooperantsko poduze�e

20

Projektant

25 - 34

M

14.

2

Direktor i projektant

25 - 34

M

15.

Proizvodnja metalnih konstrukcija i njihovih

dijelova

75

Voditelj prodaje

45 - 55

Ž

16.

Komercijalist

25 - 34

M

17.

Djelatnosti socijalne skrbi sa

smještajem

40

VD ravnatelj i socijalni radnik

45 -54

Ž

18.

Medicinska s sestra i voditelj njege

35 - 44

Ž

19.

Djelatnosti bolnica

29

Voditelj ra�unovodstva i

zamjenik ravnatelja

35 - 44

Ž

20.

Koordinator medicinskog odjela i

medicinska sestra

45 - 54

Ž

�Ispitanici od rednog broja 21 do 24 zaposlenici su istog poduze�a koje se dijeli na više grupacija (Holding poduze�e). Ukupan broj zaposlenih holdingu je 524.

21.

Hoteli�

265

Direktor uprave

35 - 44

M

22.

Voditelj projekata

35 - 44

Ž

23.

Trgovina� 148

Voditelj transporta

54 - 65

M

24.

Hoteli i trgovina�

63

Referent za obra�un

pla�e

25 - 34

Ž

25.

Skupljanje, pro�iš�avanje i opskrba vodom

165

Rukovoditelj poslovnih jedinica

55 – 65

M

26.

Materijalni knjigovo�a i referent

za privredu

25 - 34

Ž

27.

Trgovina na veliko željeznom robom,

instalacijskim materijalom i opremom za vodovod i

grijanje

68

�lan uprave

35 - 44

M

28.

Voditelj izvoznih

poslova

25 - 34

M

29.

Hoteli

658

Voditelj direktne

prodaje

25 - 34

M

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom BARIJERE U INTERNOJ

KOMUNIKACIJI TRŽIŠNO ORIJENTIRANIH POSLOVNIH SUBJEKATA izradila

samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc. Ivane First Komen. U radu sam primijenila

metodologiju znanstvenoistraživa�kog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tu�e spoznaje, stavove, zaklju�ke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafraziraju�i navela u diplomskom radu na uobi�ajen, standardan na�in citirala sam i povezala s

korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Neva Rukoni�