szervfejl

Nemzeti Közszolgálati EgyetemVezető-és Továbbképzési Intézet

Az Alaptörvény bemutatása

Budapest, 2014

Nemzeti Közszolgálati Egyetem

XXXXXXX XXXXXXXXXX

Szervezetfejlesztés

„Nem a legerősebb marad életbeN, Nem is a legokosabb, haNem az, aki a legfogékoNyabb a változásokra”.

Charles Darwin

Budapest, 2014.

Dr. Nagy Éva

Rectangle

A tananyag az ÁROP-2.2.19-2013-2013-0001 Elektronikus képzési és távoktatási anyagok készítésecímű projekt keretében készült el.

Szerző:© XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX 2014

Kiadja:© NKE, 2014

Felelős kiadó:Patyi Andrásrektor

Dr. Nagy Éva

Rectangle

Tartalom1. A fogalom meghatározása ............................................................................................................................... 4

2. A fontosabb szervezetelméletek ....................................................................................................................... 52.1. Mi a szervezet? .................................................................................................................................... 52.2. A klasszikus vezetési iskola .................................................................................................................. 7

2.2.1. A tudományos menedzsment ....................................................................................................... 72.2.2. Az igazgatástani irányzat .............................................................................................................. 72.2.3. A bürokrácia-elmélet .................................................................................................................... 7

2.1. Az emberi viszonyok tana ................................................................................................................... 82.2. Kontingencia-elmélet .......................................................................................................................... 8

3. A szervezetfejlesztés végrehajtása ..................................................................................................................... 93.1. A szervezetfejlesztés célja ..................................................................................................................... 93.2. Szervezetfejlesztés a Magyary Programban ........................................................................................... 93.3. A szervezetfejlesztés főbb eszközei ....................................................................................................... 10

3.3.1. Stratégiai tervezés ......................................................................................................................... 103.3.2. Teljesítménymenedzsment............................................................................................................ 123.3.3. Folyamatmenedzsment................................................................................................................. 133.3.4. Minőségmenedzsment ................................................................................................................. 163.3.5. Tudásmenedzsment ...................................................................................................................... 17

4. A siker alapja: a változásmenedzsment ............................................................................................................ 194.1. A változás típusai ................................................................................................................................ 19

4.1.1. Inkrementális és radikális változás ................................................................................................ 194.1.2. Transzformációs és tranzakciós változás ........................................................................................ 194.1.3. E-típusú és O-típusú változás ....................................................................................................... 20

4.2. A változás kezelése .............................................................................................................................. 20

5. Összefoglalás .................................................................................................................................................. 22

6. Szervezetfejlesztési tudásanyag ........................................................................................................................ 22

Felhasznált irodalom ........................................................................................................................................... 23

Fogalmak............................................................................................................................................................ 24

4

1. A FogAlom meghATározáSAG. W. F. Hegel, a nagy XIX. századi német filozófus utal valahol arra a paradoxonra, hogy a filozófiatörténet tanul-mányozásához először tudnunk kell, hogy mi a filozófia. Dehogy mi is a filozófia, az történetének tanulmányozása során határozható csak meg.

A legtöbb fogalommal, illetve az általuk leírt jelenséggel így vagyunk, és nincs ez másként a szervezetfejlesztés esetében sem. Ahhoz, hogy tanulmányozzuk a kérdést, előbb meg kell határoznunk a szervezetfejlesztés fogalmát, azonban annak meghatározásához előbb tanulmányoznunk kell magát a tudományágat. Ráadásul a szervezetfejlesz-tés egy meglehetősen tág fogalom, amely a különféle szervezéstani irányzatok, a számtalan szervezési tanácsadó fo-galomhasználatában eltérő jelentéstartalmakkal bír. Éppen ezért egy előzetes fogalom meghatározás elkerülhetetlen.

Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, outputokban, struktúrában, kultúrában, hatalmi viszonyokban, magatartásban) következik be. Irányított szervezeti változásoknak vagy szervezeti változtatásoknak nevezzük azokat, amelyek a szer-vezet vezetésének tudatos beavatkozása nyomán vagy attól kísérve mennek végbe (Bakacsi, 1998).

A változtatás célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása. A teljesítmény kétféleképpen értelmezhető, a kettő természetesen nem zárja ki egymást:

• eredményesség, amely arra utal, hogy a szervezet képes megfelelni a külső környezet által támasztott kihívá-soknak, és a helyes célokat követi, valamint a

• hatékonyság, amely arra utal, hogy a szervezet a rendelkezésre álló erőforrásokat hatékonyan képes felhasz-nálni.

Szervezetfejlesztésen értünk minden olyan, legalább részben tudatos és koordinált tevékenységet, amely a szervezet egészének, vagy jelentős területeinek valamilyen cél, elvárás irányába történő „elmozdítására” törekszik.

A fenti meghatározás meglehetősen tág, ám három meghatározó elemet mindenképpen magában foglal:Utal arra, hogy itt valamiféle változásról, és arra, hogy

• pozitív irányba mutató változásról, illetve hogy • a szervezet jelentős részét érintő változásról van szó.

Ebből következően több jelenség nyilvánvalóan nem tartozik ebbe a körbe. Nem tartozik ide pl. egy meghirdetett jelentős szervezeti reform, amely azonban nem következik be, az olyan változás, amely spontán módon, véletlensze-rűen történik (akár a szervezet eredményességének növekedését, akár – mint az gyakrabban előfordul – csökkenését hozza magával.)

A szervezetfejlesztés és szervezeti változás/változtatás első pillantásra rokon fogalmaknak tűnnek. Míg a szerve-zetfejlesztés a szervezet működési hatékonyságának növelését tűzi ki célul, addig a szervezeti változás fogalmánál nincs ilyen egyértelmű kapcsolat a változtatás és a hatékonyságnövelés között. A tudatos szervezetfejlesztési projektek hátterében mindig az a törekvés áll, hogy az adott szervezet minél jobban meg tudjon felelni a környezeti kihívá-soknak. Hasonlóan a darwini tanításokhoz azok a szervezetek maradnak életben, illetve fejlődnek, akik sikeresen alkalmazkodtak.

A klasszikus szervezetfejlesztés az angol Organisational Development szó szerinti fordítása. Ez egy tervszerű, a szervezet egészére kiterjedő, felülről szervezett folyamat, törekvés, amely a szervezet hatékonyságának és életképessé-gének növelését célozza, magatartástudományi eszközök felhasználásával (Beckhard, 1974).

A fogalom így a szervezetfejlesztést a szervezeti változás egy fajtájának, illetve részhalmazának tekinti. Ezt azért fontos hangsúlyoznunk, mert a szervezetfejlesztés egyik legjelentősebb kérdése a változtatás keresztülvitelének prob-lémája. Ezen a területen pedig nagyban támaszkodhatunk a szervezeti változás (organisational change) és a változás-menedzsment (change management) szakirodalmára, valamint a gyakorlatban összegyűlt tapasztalatokra is.

Az általunk megadott fogalom a magyar kifejezés tartalmából indult ki, amely szerint minden, a szervezet jobbá (hatékonyabbá, eredményesebbé, ügyfélközpontúbbá, stb.) tételére irányuló szervezeti változást magában foglal, füg-getlenül annak módjától.

5

2. A FonToSAbb SzervezeTelméleTeK

2.1. mi a szervezet?A szervezetek természetének megértéséhez több szempont egyidejű figyelembevételére van szükség. Gareth Morgan szervezetfejlesztési szakember metaforák sorával írta le a szervezetet. A képzetalkotás egy kreatív elemzési folyamat, amelynek az a célja, hogy segítségével feltérképezzük, megkeressük az átalakítás, fejlesztés útjait.

A szervezetet olyan, mint az elefánt, amellyel – az alapjául szolgáló indiai mese szerint – vak szerzetesek találkoztak a dzsun-gelben1. A saját tapasztalatai alapján mindegyik más következte-tést von le és eltérő véleményt mond az elefántról, de egyikre sem lehet mondani, hogy tévedett, hiszen a saját szempontjai szerint mindegyiknek igaza van. A metafora szervezetre vonatkoztatott következtetése az, hogy egy szervezet lényegének és természetének megragadásához több szempont együttes figyelembe vételére van szükség. Egyetlen megközelítés alapján véleményt nyilvánítani a szervezetről pontosan olyan, mintha az elefántot falhoz vagy kö-télhez hasonlítanánk.

A szervezet, mint egy gépezet metaforája szerint a szervezetre úgy tekintünk, mint világosan definiált, meghatáro-zott részek, részegységek közötti szabályos viszonyrendszerre. Ezért a szervezettől azt is várjuk, hogy úgy viselkedjen, mint egy gép: rutinszerűen, hatékonyan, megbízhatóan és kiszámíthatóan. A mechanisztikus szervezet létrehozásán

sokan fáradoztak, a későbbiekben tárgyalt klasszikus menedzsment filozófia képvi-selői (Taylor, Fayol), vagy a bürokratikus szervezet atyjaként számon tartott Max Weber elmélete máig is hatást gyakorol a közigazgatásra. A weberi bürokrácia mű-ködési elvei: • racionális szabályok és folyamatok • szigorú elveken alapuló alá- és fölérendeltség • pontosan definiált munkamegosztás, • tárgyilagosság, • érzelmektől mentes működési mód, • szakmai hozzáértés a felvétel és az előléptetés alapja, • írásbeliség megkövetelése.

A bürokratikus szervezetek akkor tudnak igazán hatékonyan működni, ha a környezet kiszámítható, stabil. Ugyanakkor nehezen tudnak alkalmazkodni a turbulens, kiszámíthatatlan környezethez.

Nem lebecsülve a bürokratikus működés előnyeit, nagy gyengesége, hogy a humán tényezőt, magát az embert a gépezet „leggyengébb láncszemének” tekinti. Napjainkra bebizonyosodott, hogy ennek az ellenkezője igaz, vagyis az emberi tényező a kulcsa a szervezet hatékony működésének, vagyis a munkatársak tehetségének, képességének kihasználása, valamint motiválása révén érhet el a szervezet jobb eredményeket és magasabb teljesítményt.

A szervezet, mint egy élő organizmus hasonlat mindenképpen említésre méltó, amely a szervezetet biológiai lényként írja le, amely folyamatos kölcsönhatásban van a környezetével. Ahogy a Földön is más-más égtájakon más-más fajok lelnek otthonra, eltérő környe-zetben eltérőek lehetnek a dolgozók igényei, motivációja, munka-végzésük hatékonysága. A dolgozók igényeinek felmérése vezetett a következő részben bemutatott Emberi kapcsolatok tanához (Mayo), amely a szervezeti hatékonyság fő tényezőjeként már nem a techno-lógiát, hanem a jó emberi kapcsolatokat, az „informális szervezetet” jelöli meg. Az elő organizmus hasonlat fényében érthető meg jobban a Maslow féle motivációs elmélet is, amely szerint az ember szük-

1 A mese szerint mindegyik szerzetes más-más részét tapogatja az elefántnak, így más-más következtetést vonnak le, pl. aki az agyarát tanulmányozta, azt mondja, az elefánt olyan, mint egy lándzsa; aki az oldalát vizsgálta, falhoz hasonlította; aki a lábát tapogatta, fának jellemezte; aki az ormányával került kapcsolatba, úgy vélte, az elefánt olyan, mint egy kígyó; aki a fülét kapta meg, az legyezőhöz hasonlította, s végül aki a farkába kapaszkodott, azt állította, az elefánt olyan mint egy kötél.

6


ségletei fontossági sorrendben egy piramissal ábrázolhatók, amely az egyén akkor képes feljebbi szintre lépni, ha az alsóbb szintű szükséglete kielégítésre került.

A szervezet olyan, mint az agy, hiszen a szervezeti életben kiemelkedő je-lentősége van az információszerzésnek, tárolásnak és feldolgozásnak, valamint a tanulásnak. A változásokhoz történő rugalmas alkalmazkodás feltétele egyrészt az, hogy az információ mindenkinek a rendelkezésére álljon, másrészt az infor-máció hasznosítása, vagyis a megszerzett és feldolgozott információ elemzése, és ennek megfelelő akció, azaz viselkedésmódosítás.

S végül fontos metafora a szervezet, mint kultúrák összessége, amely a szer-vezetfejlesztés nem anyagi jellegű aspektusára hívja fel a figyelmet. Abból indul ki, hogy a szervezet olyan közösség, amelyet az elvek, értékek, normák, szoká-sok, hagyományok tartanak össze. Számos tudományos szakember a megfelelő kultúrát nevezi meg a szervezetek sikerének első számú feltételeként2.

Sokfajta kultúraértelmezés terjedt el a szakirodalomban, ezek közül talán a Goldman-féle jéghegy modell a leg-ismertebb. Igazán szemléletesen mutatja be, hogy a szervezeti kultúra milyen nagy része láthatatlan, így nehezem tanulható, ugyanakkor ez a rész van a legnagyobb hatással az adott kultúrához tartozók viselkedésére.

2 Az üzleti világban terjedt el a McKinsey-féle 7S Modell, amely a szervezeti siker középpontjába az alábbi közös értékeket állítja: „kemény tényezők”: stratégia (átfogó terv), struktúra (szervezeti felépítés, alá/fölérendeltség), szisztéma (napi teendők rendszere), „puha elemek”: (vezetési) stílus, személyzet, szakértelem.

7

2. A fontosabb szervezetelméletek

2.2. A klasszikus vezetési iskolaA 19. és 20. század fordulóján kialakult szervezetelméleteket jelentőségük és hatásuk alapján klasszikusnak tekintjük. Ezen iskolán belül három alapvető irányzatot különít el a szakirodalom:

• a tudományos menedzsmentet, amelynek képviselője Frederick W. Taylor, • az igazgatástani irányzatot, képviselője Henry Fayol, és a • bürokrácia-elméletet, képviselője Max Weber.

2.2.1. A tudományos menedzsment

A taylorizmusnak is nevezett vezetési irányzat a 20. század elején az amerikai ipari fejlődés által generált óriási mun-kaigény és az ezt kielégíteni vágyó nagy mennyiségű, ámde képzetlen munkaerő összehangolását volt hivatott megol-dani. Taylor a munka pontos, elemi szintű megtervezését és megszervezését tartotta a vezetés fő feladatának. Egysége-sítették a munkafolyamatokat, azok elemeit, az ezekhez szükséges szerszámokat, valamint a munkaidőt. Kísérleteket végzett a leghatékonyabb munkafolyamatok kialakítására, majd ezeket kötelezővé tette. Ösztönzésénél központi sze-repet töltött be a teljesítménybérezés3.

Érdekes, hogy a sikerek ellenére Taylort támadták az embertelennek és kíméletlennek tartott módszerei miatt, ennek ellenére ma is megfigyelhetőek a gazdaság egyes területein, főleg a gyártószalagos ipari termelésben vagy a gyorsétkeztetésben. A taylorizmus hírnevét nagyban rontotta az is, hogy a nagy diktátorok (Hitler, Sztálin) is pozití-van álltak hozzá, sőt a munkatáborokat e módszer elvei mentén szervezték.

Vitathatatlan, hogy a taylorizmus a hatékonyság növelésén kívül minden más szempontot figyelmen kívül hagy.

2.2.2. Az igazgatástani irányzat

Míg Taylor a megvalósító munkával és az azt közvetlenül irányító középvezetői szintű munka szervezésével foglalko-zott, addig Henry Fayol – az igazgatástani irányzat megalkotója – a vállalati tevékenység egészét átfogó, elsősorban a vezetésre koncentráló elveket és módszereket igyekezett kidolgozni. Fayol a vezetési funkciókat abban az öt tényező-ben állapította meg, amelyek ma is érvényesek:

• tervezés: a cselekvések részletes programtervének meghatározása • szervezés: a vállalt szervezetének kialakítása • közvetlen irányítás: a feladatok közvetlen végrehajtatása rendelkezésekkel, utasításokkal • koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása • ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete

A fenti vezetési funkciókhoz kapcsolódóan Fayol vezetési elveket is meghatározott, amelyeket bármilyen típu-sú szervezetnél lehet alkalmazni, úgy, mint munkamegosztás, fegyelem, tekintély-felelősség, az irányítás egysége, a részérdek alárendelése az általános érdeknek, a dolgozók megfelelő bérezése, hierarchia, rend, munkaerő-állomány stabilitása.

2.2.3. A bürokrácia-elmélet

A Max Weber által bemutatott szervezetben hierarchikus, szigorú alá-fölérendeltségi viszonyok uralkodnak. A szer-vezet tagjai szakképzett hivatalnokok, munkájukat meghatározott rend szerint végzik el. Az ügyintézés kiszámítható szabályok szerint működik. Munkájukat a szakszerűség, a szabályozottság, az írásbeliség (aktaszerűség) jellemzi, vala-mint az érzelmek, indulatok nélküli racionalitás.

A bürokrácia a mai napig virágzó szervezeti forma, a nagyobb méretű szervezetek nem is működhetnének ha-tékonyan bürokratikus vonások nélkül. Az is tény azonban, hogy a bürokratikus szervezetek a kiszámítható, stabil környezetben működnek hatékonyan, a lassabb reakcióidejük miatt nehezen idomulnak a gyors környezeti változá-sokhoz.

3 Nagy sikerrel alkalmazták a módszert az autógyártásban, pl. a Ford legendás T-modelljei a taylori munkaszervezési elvek alapján kialakított futószalagon készültek. Érdemes megjegyezni, hogy ennek kifejlesztésében egy magyar származású mérnök, Galamb József is központi szerepet játszott.

8


2.1. Az emberi viszonyok tanaA klasszikus iskola mellett mindenképpen említést kell tennünk az Elton Mayo nevével fémjelzett emberi viszonyok tana irányzatról is. A 20. század elején kerültek a vizsgálatok középpontjába az emberi, társas viszonyok, mert azt szerették volna kideríteni, hogy mi az oka az eltérő teljesítménynek ugyanolyan tárgyi, technológiai feltételek mellett4.

Kiderült, hogy ha a munkások érzik a rájuk irányuló figyelmet és törődést, akkor ezt „meghálálják” és jobban dolgoznak. Világossá vált, hogy a csoportformálódásnak is nagy hatása van a viselkedésre, teljesítményre, valamint a társas kapcsolatok milyensége, a munkások hangulata is fontos szerepet játszik a termelékenység növelésében. Az eddigi racionális magyarázatok mellett meglepő volt annak feltárása, hogy olyan irracionális tényezők, mint az em-beri hangulat vagy a csoportokon belüli informális kommunikáció szerepet játszanak a jobb teljesítmény elérésében.

Az emberi viszonyok tanának az egyik legjelentősebb következménye az autonóm munkacsoportok kialakulása és működése. Ezek olyan egységek, amelyek a termelési folyamat jelentős részterületét látják el, amelyen belül döntési szabadságuk van a tekintetben, hogy a munkát hogyan végzik el, az egyes feladatokat milyen felelősségi rendszer mellett osztják ki. Ez az irányzat a szervezet alapegységének már nem az egyént, hanem a csoportot tekinti. Ez az alapvető eltérés a taylori elvektől.

2.2. Kontingencia-elméletA kontingencia-elmélet azt vallja, hogy egy szervezet struktúrája, menedzsmentje és sikere egy sor környezeti ténye-zőtől függ. Eltérő körülmények, helyzetek különböző követelményeket támasztanak a szervezetekkel szemben, és az a szervezet lesz életképes, amely alkalmazkodni tud ezekhez. Nincs olyan legjobb megoldás, amely mindenfajta körülmény között alkalmazható lenne. A szervezetek tehát nyitott rendszerek, amelyekben a vezetésnek egyaránt figyelnie kell a belső szükségletek kielégítésére és a környezeti feltételekhez történő alkalmazkodásra. Sok szakértő5 bizonyította empirikus módon az elmélet érvényességét, de ennek kifejtése meghaladná jelen tananyag terjedelmét.

Burns és Stalker szerint két különböző típusú szervezet felel meg a stabil, illetve a nem stabil környezetnek. A sta-bil környezetben helytálló szervezetet mechanisztikusnak, a változó környezethez alkalmazkodót pedig organikusnak nevezték el.

A mechanisztikus típusú szervezet jellemzői: – a munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják, és ezek változatlanok maradnak, amíg a felső

vezetés nem változtatja meg. – vertikális kommunikációs rendszerek működnek, az ellenőrzés, a hatáskörök hierarchikus struktúrája jel-

lemző. – A kommunikáció felülről jövő döntések és instrukciók formájában jelenik meg, a lojalitás és engedelmesség

alapvető elvárás. – A szervezettel való azonosulásnak van presztízse.

Az organikus típusú szervezet jellemzői: – a munkafolyamatok egymáshoz kapcsolódnak, ezeket folyamatosan módosítják, újra definiálják. – a kommunikáció egyaránt vertikális és horizontális, az ellenőrzés és a hatáskörök hálózati struktúra formá-

jában jelennek meg. – A kommunikáció információ és tanács formájában van jelen, és a feladat elvégzése fontosabb, mint a szerve-

zettel való azonosulás vagy az engedelmesség. – A külső környezet irányába kifejtett tevékenységnek és a hozzáértésnek van presztízse.

4 Mayo és munkatársai először az üzemek megvilágításának termelékenységre vonatkozó hatását vizsgálták, de a kísérletek nem mutattak szignifikáns javulást a termelékenységben nagyobb fényintenzitás esetén sem. A megvilágítási kísérlet kudarca vezette oda a kutatókat, hogy más okokat keressenek, és ekkor kezdték az emberi viszonyok hatását vizsgálni.

5 Pl. Burns és Stalker Skóciában és Angliában végzett felméréseik alapján kétféle szervezeti struktúra típust állítottak fel: mechanisztikus és organikus, előbbi a stabil környezetben, utóbbi a változóban állja meg a helyét.

9

3. A SzervezeTFejleSzTéS végrehAjTáSA

3.1. A szervezetfejlesztés céljaMiért van szükség szervezetfejlesztésre? Elsősorban az a tény, hogy „mindent lehet jobban csinálni”. A szervezet eredményessége, hatékonysága minden szervezetnél növelhető, függetlenül annak működési idejétől, struktúrájától, feladatkörétől stb.

A szervezéstani szakirodalom azonban elsősorban azt hangsúlyozza, hogy a szervezeti környezet, a szervezettel szembeni elvárások változnak meg, s csak az a szervezet képes talpon maradni, amely a változásokhoz gyorsan és megfelelően alkalmazkodik: adaptálódik és tanul. Ráadásul ez az összefüggés határozottan erősödik az utóbbi évtize-dekben azáltal, hogy a változások üteme egyre gyorsabbá, a változó területek száma egyre kiterjedtebbé válik.

A közigazgatási szervezeteknek több irányból érkező kihívással kell szembenéznie. Az egyik legfontosabb az állam-polgárok – sokszor változó és sokszínű – igényeinek, elvárásainak történő megfelelés. A közigazgatásnak e mellett úgy kell működnie, hogy szakmailag kiszolgálja, a döntések előkészítésével támogassa a politikai vezetést. Nem hagyható figyelmen kívül az sem, hogy egy tágabb nemzetközi környezetben működünk, ahol többek közt az EU tagság adta kötelezettségeknek történő megfelelés is kiemelkedő szempont. Ezen felül a nemzetközi gazdasági változások éppúgy, mint a globális természeti kihívások is hatással vannak a nemzetek közigazgatásaira.

A jó szervezetfejlesztés úgy kívánja elősegíteni a tervezett szervezeti változtatásokat, hogy felkészíti, ráhangolja a szervezeti tagokat a változtatásra, és így azok nemcsak a szervezet teljesítményének növekedését, hanem a szervezeti tagok személyes fejlődését és jólétét is szolgálják. Ily módon a szervezetfejlesztés feltételnek tekinti az egyének illet-ve a csoportok együttműködését, részvételét, a folyamatos önfejlesztést, és egyben igyekszik ezeket fejleszteni is. A kényszerítés, a hatalmi eszközökkel vezérelt változtatási folyamatok ellentétesek a szervezetfejlesztés alapfilozófiájával.

3.2. Szervezetfejlesztés a magyary ProgrambanA közigazgatás-fejlesztés főbb irányvonalait a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium által kidolgozott Magyary Zoltán nevével fémjelzett közigazgatás-fejlesztési programok határozzák meg. A Magyary Program olyan értelmezési keret, amely meghatározza a közigazgatás-fejlesztés céljait, a beavatkozási területeket, és az ezekhez tartozó intézke-dések sorát.

A 2011-ben kiadott Magyary Program 11.0 a fejlesztés keményebb, kézzelfoghatóbb elemeire tette a hangsúlyt, mint az intézményrendszer optimális átalakítása, a közigazgatási eljárások egyszerűsítése, a jogszabályok dereguláció-ja, a közigazgatási életpálya jogszabályban való rögzítése. Ezen túlmutat a Magyary 12.0, amely már a „soft” elemek fejlesztését is jobban magában foglalja, és célul tűzi ki a kialakított szervezetrendszer hatékonyabb és eredményesebb működését. A Magyary Program 12.0-ban kerültek felvázolásra a központi közigazgatási szervezetrendszerre kifej-

10


lesztendő Szervezetfejlesztési program főbb beavatkozási területei, amelyek tekintetében olyan fejlesztési módszerta-nok kerültek kialakításra, amelyek a közigazgatási szervek túlnyomó részénél könnyen bevezethetők. E beavatkozási területeket és kapcsolódási pontjait mutatja be az alábbi ábra (Forrás: Magyary Program 12.0).

3.3. A szervezetfejlesztés főbb eszközeiA szervezetfejlesztés tágabban értelmezett fogalmába beleértjük a szervezet eredményeinek, outputjainak növelését, azaz a mennyiségi javulást, másrészt a szervezeti működésének minőségi emelkedésével, amely a „soft” tényezők job-bá válásában ragadható meg.

Kvantitatív (mennyiségi) eredményeket lehet felmutatni az alábbi típusú hatékonyságnövelő változtatásokkal: • szervezeti struktúra változtatása • intézményrendszer átalakítása/egyszerűsítése, • szervezet belső felépítésének racionalizálása a szervezeti egységek csökkentése révén, • a szervezeti hierarchia szintjeinek csökkentése stb. • Belső folyamatok racionalizálása, folyamat lépéseinek, idejének csökkentése

Kvalitatív (minőségi) eredményeknek tekinthetjük az alábbiakat: • szervezeten belül a bizalmi légkör erősödése, • munkatársak elégedettségének és motivációjának növekedése, • a problémamegoldás menetének javulása, • a munkatársak közötti együttműködés mértékének növekedése.

3.3.1. Stratégiai tervezés

A rendszerváltás óta eltelt időszakban több kísérlet történt a közigazgatás irányításának és tervezésének megújítására, ezek azonban csak részsikereket értek el, komoly áttörés nem történt. A stratégiai irányítás megfelelő eszköz lehet arra, hogy megfelelő alkalmazásával a Kormány képes megerősíteni a közigazgatás feletti szakpolitikai irányítói, a megvalósítást ellenőrző és szükség esetén a gyors és határozott beavatkozói funkciót.

Egy ország versenyképességét rontja, ha a Kormány nem rendelkezik hosszú távú célokat követő cselekvési prog-rammal, és az ennek kialakítását támogató kormányzati stratégiai irányítási rendszerrel. Egy jól megtervezett és mű-ködtetett stratégiai tervezési rendszer azonban hozzájárul:

• a kormányzati tervezés egészének minőségi javulásához, a hosszú és középtávú célok és rövidtávú prioritások összhangjának javulásához;

• a központi koordináció megerősödéséhez; • a szervezeti teljesítmény javulásához, tekintettel arra, hogy a tervezés minőségének javulásával a végrehajtás

minősége és az eredmények javulása is várható; • az intézkedések nyomon követése is javul, amennyiben a tervezési rendszerrel együtt kiépül az intézkedések

monitoring rendszere;

11

3. A szervezetfejlesztés végrehajtása

• a minisztériumok együttműködés képessége javul a minisztériumokon belüli illetve minisztériumok kö-zötti kooperáció erősödésével.

A közelmúltban zárult „Stratégiai irányítás megújítása a közigazgatásban” című projekt6 célja hogy a minisztériumok stratégiai tervezési képességének megerősítése, koordináltabb működése révén az állam reagálási képessége, valamint a hosszú távú céloknak jobban megfelelő beavatkozások eredményessége javuljon. A projekt ezt a tervezésre vonat-kozó jogszabály, módszertan, indikátorrendszer-tervezés és központi monitoring rendszer bevezetésével támogatja. A projekt ezzel letette az új irányítási rendszer alapjait, amely hozzájárul ahhoz, hogy a múltban a tárcák sokféle, egymással változó kapcsolatban lévő, egységes egészet nem alkotó stratégiai dokumentumai helyett egy egységes rendszerű, egymással hierarchikus kapcsolatban álló stratégiai tervezési célstruktúra jöjjön létre.

6 bővebben: ÁROP 1.1.8 „Stratégiai irányítás megújítása a központi közigazgatásban” elnevezésű projekt segédanyagai

Nem olvasható rendesen. tippeltem mi lehet...

Koncepció (42 db)

Akcióprogram (6 db)

Stratégia (42 db)

Stratégia és akcióterv

(2 db)

Zöld könyv (1 db)

XXXXXXX (2 db)

Fehér könyv (1 db)Stratégia

és program (1 db)

Fejlesztési program (13 db)

Akcióterv (4 db)

Stratégia és intézkedési

terv

Stratégia és akció- program (2 db)

Cselekvési terv

(1 db)

Intézkedési terv (3 db)

Kompcepció majd intézkedés

(2 db)

Átfogó stratégia (1 db) Program

(2 db)

Stratégia fejlesztés

(1 db)

Kompcepció/ akció

terv (1 db)

Stratégiai alapelvek

12


3.3.2. Teljesítménymenedzsment7

A szervezetfejlesztés célja a szervezet teljesítményének pozitív irányba való elmozdítása, amelynek egyik eszköze a teljesítménymenedzsment. A pozitív irányú elmozdulás három dolgot feltételez:

• tudjuk, mi a célja a fejlesztésnek, • tudjuk, hogy a fejlesztési területen milyen mutatókkal és értékekkel rendelkezik a szervezet a kiinduló álla-

potban, • tudjuk, hogy a fejlesztési cél megvalósításához milyen célérték tartozik.

A teljesítménymenedzsment, mint folyamat eredményeként a szervezet vezetőinek lehetőségük lesz arra, hogy meghatározzák, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük (=fejlesztési célok, fejlesztési eszközök) annak érdeké-ben, hogy a szervezet meg tudja valósítani a stratégiai céljait.

A stratégiai irányítás eszköztárának segítségével – ahogy azt fentebb olvashattuk – levezethető a szervezet stratégiai célja. Ezen célok ismeretében pedig lehetőség van a teljesítménymenedzsment módszerek, modellek alkalmazására.

Az egyik legismertebb modell, amellyel növelhető a szervezet teljesítménye, az a BSC (Balanced ScoreCard), ame-lyet elsődlegesen a versenyszféra szereplőire dolgoztak ki, azonban idővel megjelent a közigazgatásban is alkalmazható változata.

A BSC lehetőséget biztosít arra, hogy a szervezet összekapcsolja a stratégiai céljait a szervezet operatív szintű mű-ködésével azáltal, hogy első körben négy nézőpont alapján segít megfogalmazni azokat a fejlesztési célokat, amelyek a szervezet stratégiai céljainak elérését szolgálják. Emellett a fejlesztési célok mérését lehetővé tevő indikátorokat, továbbá a sikerességet mérő célértékeket is kijelöli, végezetül pedig segítséget nyújt a célértékek elérését biztosító in-tézkedéscsomagok összeállításához. Az intézkedéscsomagok megvalósítása során kapott eredmények pedig egy sikeres változásmenedzsment mellett teljes mértékben beépülnek a szervezet mindennapi működésébe.

A fenti ábrán látható, hogy a tudásmenedzsment, a folyamatoptimalizálás és a minőségirányítás, mint eszközök, segítenek a BSC8 alapján kirajzolódott fejlesztési célok elérését biztosító intézkedések sikeres végrehajtásában. Fontos megjegyezni, hogy ezen eszközök a BSC lefolytatása nélkül, önmagukban is teljesen alkalmasak lehetnek a szervezet teljesítményének fejlesztésére.

7 bővebben: ÁROP 1.2.18 „Szervezetfejlesztési Program” elnevezésű projekt keretében kidolgozott „a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására” elnevezésű módszertan

8 Az ábrán a BSC közigazgatásra kidolgozott modellje látható, az ábra a korábban említett Szervezetfejlesztési Program „a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására” elnevezésű módszertanban is megtalálható.

13


Ahogy fentebb már említettük, a BSC négy nézőpontból közelíti meg a szervezet stratégiai céljait. Elsőnek ki kell jelölni a fejlesztési célokat mind a négy nézőpontban. Fontos, hogy olyan célokat kell kijelölni, amelyek teljesülése objektív módon igazolható, vagyis figyelni kell arra, hogy a fejlesztési célokhoz vagy már meglévő vagy könnyen összegyűjthető adatokon nyugvó indikátorok kerüljenek kidolgozásra. Az indikátorok alapján meg kell adni a kiin-dulási értéket is, vagyis egy helyzetfelmérést kell végeznünk, hiszen csak akkor tudjuk mérni a fejlődést, ha tudjuk, honnan indultunk. Ezt követően – többek között – workshopok, mélyinterjúk és kérdőívek segítségével ki lehet dolgozni azt az intézkedéscsomagot, amelynek végrehajtása által teljesíthető a fejlesztési célhoz tartozó célérték.

Vegyünk egy példát: ha egy környezetvédelmi feladatokat ellátó szervezet az ügyfél és bizalmi nézőponthoz tartozó kulcskérdésre azt a választ adja, hogy „azt szeretnénk, ha a szervezetünket egy környezettudatos, a fenntartható fejlődésért elkötelezett szervnek lássák az ügyfelek”, akkor ehhez a fejlesztési célhoz talán a leginkább az ügyfél-elégedettséget mérő indikátor tartozik. Tegyük fel, hogy a szervnek nem állnak rendelkezésre olyan adatok, amelyek alapján tudná a szerv, hogy az ügyfelei mennyire tartják őt környezettudatosnak, ezért egy kérdőívvel felméri az ügyfelek véleményét. Tegyük fel, hogy a válaszok kiértékelését követően kijön, hogy az ügyfelek 40 %-a gondolja azt, hogy a szervezet környezettudatos módon látja el az alapfeladatát, ami valljuk be, nem egy jó eredmény. Viszont tény, hogy itt könnyű lesz fejlődni. A szerv vezetői az eredmények ismeretében azt tűzik ki célul, hogy a később kidolgozandó, majd végrehajtandó intézkedéscsomag eredményeként az ügyfelek legalább 70 %-a lássa őket környezettudatosnak, vagyis egy 30 %-os javulást kell produkálni a sikerességhez. Ennek érdekében egy olyan intézkedéscsomagot állítanak össze a kollégák és a vezetők, amelynek végrehajtása során szelektív hulladékgyűjtők kerülnek kihelyezésre, és bevezetik, hogy a belső felhasználásra szánt anyagokat csak egy oldalas papírra vagy úgynevezett „újra papírra” lehet nyomtatni, stb. Természetesen a belső képzések által a kollégáknak is bemutatják az új kezdeményezések fontosságát és célját, valamint az ügyfeleknek is kihelyeznek különböző tájékoztatókat, hogy mondjuk figyeljenek a mosdók használatakor a vízfogyasztásra, és hogy erre milyen célból hívják fel a figyelmüket. Az intézkedések végrehajtását követően pedig ismételten fel kell mérni az ügyfelek véleményét. Az így kapott eredmény alapján objektíven igazolható, hogy sikerült-e a fejlesztés, avagy sem.

3.3.3. Folyamatmenedzsment9

A teljesítménymenedzsment területhez tartozó BSC modell bemutatásakor láthattuk, hogy az egyik nézőpontot az belső folyamatok nézőpontja jelenti, amely arra keresi a választ, hogy mely folyamatoknak kell kiválóan működniük ahhoz, hogy az ügyfelek és a forrásbiztosítók is elégedettek legyenek. Fontos, hogy a BSC csak a fejlesztés eredmé-nyessége szempontjából releváns „kulcsfolyamatok” beazonosításában segít, azonban arra nem ad választ, hogy mi-lyen technikával tudjuk fejleszteni a folyamatainkat.

A „kulcsfolyamatok” a BSC modell alapján csak belső folyamatok lehetnek, azonban optimalizálni nem csak a szervezeten belüli, hanem a szervezeten kívüli folyamatokat is lehet. Éppen ezért, amikor a továbbiakban folyamat-menedzsmentről beszélünk, akkor az alatt nem csak a belső, hanem a külső folyamatokat is értjük. Elsőnek az alap-vetően a belső folyamatok optimalizálására szolgáló módszertanokat (SixSigma, BPR, LEAN), majd az elsődlegesen a külső folyamatok hatékonyságát javító speciális SCM modellt tekintjük át.

A modellek bemutatása előtt tisztázni kell pár fogalmat. Kezdjük magával a folyamatmenedzsmenttel! A folyamat-menedzsment tehát – mint a szervezetfejlesztés egyik eszköze – az összefoglaló elnevezése azoknak a technikáknak, módszereknek, amelyekkel javíthatunk a folyamatok teljesítményén. Minél kidolgozottabb egy folyamat, annál bo-nyolultabb folyamatoptimalizálási technikát lehet alkalmazni. A kidolgozottság többek között a folyamat dokumen-tálhatóságát, monitoringozhatóságát, elektronizáltságát jelenti.

Ahogy BSC modellnél, úgy a folyamatoptimalizálási módszerekre is igaz, hogy azokat elsődlegesen a magánszek-tor igényeire fejlesztették ki, és jóval később jelentek meg az elő olyan folyamatoptimalizálási módszertanok, amelyek a közigazgatás igényeihez és jellemzőihez igazodnak. Ezek közül a legismertebbek a SixSigma, a BPR és a LEAN.

Bár a módszerek számos eltérést mutatnak, azonban közel azonos logikára épülnek: fejlesztési cél megadása (1), kiindulási állapot felmérése (2), az állapotfelmérés kiértékelése és intézkedési javaslat megfogalmazása (3), az elfoga-dott intézkedéscsomag végrehajtása (4), a végrehajtott intézkedések eredményeinek visszacsatolása, szükség esetén a bevezetett intézkedés korrigálása (5).

A közigazgatás működésétől a legtávolabb a SixSigma módszertana áll, amely egy komoly statisztikai alapokon nyugvó modell, ebből adódóan nagyon jól kidolgozott folyamatokat igényel. A kidolgozottság ebben az esetben az

9 bővebben: ÁROP 1.2.18 „Szervezetfejlesztési Program” elnevezésű projekt keretében kidolgozott „folyamatoptimalizálás” elnevezésű módszertan

14


elektronizáltságot, a gépesítést és a teljesítmény könnyen mérhetőségét jelenti. A módszer azt vizsgálja, hogy a fo-lyamat eredményeként kapott végtermékek között milyen arányban fordulnak elő hibás végtermékek, ezt az értéket jelöljük szigmával. A modellt általában sorozatgyártás esetében alkalmazzák, mivel ebben az esetben a gyártási folya-mat egyes részei könnyen nyomon követhetőek, minden kisebb mozzanathoz rengeteg könnyen riportolható adat tartozik. Mielőtt azt gondolnánk, hogy a közigazgatás nem rendelkezik ilyen folyamatokkal, gondoljunk bele, hogy a fizetőeszközünk is sorozatgyártás eredménye, vagy az okmányaink nagy része is egy központi helyen, gépesített folya-mat eredményeként jön létre. Nem igényel komolyabb magyarázatot, hogy a fizetőeszköz és az okmányok esetében is kiemelten fontos, hogy ne kerüljenek ki hibás végtermékek a felhasználókhoz. A SixSigma pont abban nyújthat segítséget, hogy a minimalizálja, vagy a legjobb esetben felszámolja a hibás végtermékek létrejöttének valószínűségét.

Vegyünk egy ipari példát: ha egy cipőgyárban naponta 1.000 pár cipőt állítanak elő, amelyből 10 db hibás, mert leválik a cipő talpa, akkor ott komoly gyártási problémák vannak. A módszer segítségével kideríthető, hogy hol kell beavatkozni annak érdekében, hogy a hiba felszámolásra kerüljön: a példánál maradva, a módszertan alkalmazását követően kiderül, hogy a cipő anyagával, esetleg a ragasztóval vagy mondjuk, magával a gépsorral van probléma.

A következő módszertanunk a BPR (Business Process Reengineering), amelynek lényege a már meglévő folya-matok újjászervezésében rejlik. „Az újraszervezés az üzleti, vállalati folyamatok10 alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezetek olyan lényeges teljesítmény mutatóiban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság” (Hammer és Champy, 1993.). Ezen módszertan lényege, hogy elsőnek el kell készíteni egy folyamatleltárt, vagyis össze kell gyűjteni a szervezet összes folyamatát. Ebből a leltárból kerülnek kivá-lasztásra a kulcsfolyamataink. Ha a szervezet a BSC modellt alkalmazza, akkor ott a belső folyamatok nézőpont alap-ján már tudjuk, hogy melyek a kulcsfolyamataink. A kulcsfolyamatok beazonosítását követően dokumentálnunk kell azokat (pl.: folyamatábrákat, felelősségmátrixokat kell készíteni, stb.). A dokumentáció, vagyis a különböző ábrák, mátrixok, táblázatok elkészítésének alapja a hivatalos dokumentumok (jogszabályok, SZMSZ, vezetői utasítások) mellett a vezetőkkel és a kollégákkal készített mélyinterjúk, kérdőíves felmérések eredményei. A dokumentáció alap-ján kirajzolódik, hogy mi a „hiba” a folyamatunkban, amelyre a fejlesztést végző csapatnak megoldást kell találnia. A megoldások kidolgozásába célszerű a lehető legtöbb munkatársat bevonni, hiszen a munkatársak nem csak a hibák okait látják jól, hanem sokszor megoldási javaslatuk is van azok kezelésére, másrészt, ha bevonásra kerülnek, akkor az elfogadottsága is nagyobb lesz a megoldási javaslatoknak.

Nézzünk egy példát: tegyük fel, hogy egy szervnél rendszeresen túlórázniuk kell a bárszámfejtési szervezeti egység munkatársainak annak érdekében, hogy minden kolléga megkapja a jogszabályban előírt határidőre a fizetését, sajnos a túlóra ellenére még így is előfordul, hogy egy nappal késve érkezik a fizetés. Ez egyrészt jogszabályba ütközik, másrészt a munkatársak elégedetlenségét váltja ki, aki rendszeresen kifejezik negatív véleményüket a bérszámfejtési egység munká-jának színvonalát illetően. Tegyük fel, hogy a szerv vezetője ezen változtatni szeretne, ezért feltérképezteti a folyamatot. Az adatokból kiderül, hogy a fizetés nem az oly sokat szidott szervezeti egység lassúsága miatt késik, hanem azért mert a többi szervezeti egység titkárnői későn adják le a kollégák jelenéti ívet. Tovább kutakodva pedig kiderül, hogy a titkárnők késlekedésének az az oka, hogy a kollégák rendszeresen késve hagyják jóvá a jelenléti ívek rájuk vonatkozó részeit. Esetünk-ben pl. egy megfelelő tájékoztatóval el lehet magyarázni a kollégáknak a bérszámfejtés folyamatát, illetve azt, hogy miért kell időben jóváhagyniuk a jelenléti íveket. Ennek következtében mindenki megkapja időben a fizetését, világossá válik az egyes szereplők felelőssége a folyamatban, továbbá javul a bérszámfejtési szervezeti egység munkája színvonalával való elégedettség.

A harmadik módszertanunk a LEAN, amelynek lényege a folyamat során tapasztalt veszteségek minimalizálása, vagyis a folyamat „karcsúsítása”. A leglényegesebb elem ennél a módszertannál a folyamat egyes lépéseinek kategori-zálása: minden lépést be kell sorolni az „értékteremtő”, a „nem értékteremtő, de kötelező” és a „nem értékteremtő” kategóriákba. Ebből adódóan láthatóvá válik, hogy mely lépések „termelik” a veszteséget az adott folyamatban. A veszteségeknek alapvetően hét nagy csoportját tudjuk elkülöníteni: várakozás, mozgás, szállítás, készlet, felesleges műveletek, ellenőrzés és hibajavítás.

Ahhoz a korábban említett kategorizálást el tudjuk végezni, itt is össze kell állítani a BPR esetében is említett do-kumentációt, amelyből kiderül, hogy a folyamat mely részeit lehet elhagyni, illetve melyek azok a részek, amelyeket kisebb módosításokkal hatékonyabbá lehet tenni. A LEAN a közigazgatás belső folyamataira a legkönnyebben alkal-mazható módszertan, mivel a modell alkalmazása nem igényli a szofisztikált folyamatok meglétét. Általában csak a LEAN módszertan pontos lépéseit elsajátítva szembesülnek azzal a kollégák, hogy nem tudatosan ugyan, de egy-egy, a munkavégzést könnyítő javaslatuk megfeleltethető valamilyen veszteségcsökkentő lépésnek.

10 Az állítás a közigazgatási szervekre is igaz, ezért az „üzleti, vállalati folyamatok” helyett használhatnánk a „közigazgatási, közigazgatási szerv folyamatainak” kifejezést is.

15


Vegyünk egy egyszerű példát! A titkárnőnek folyamatos problémát okoz, hogy a munkatársak ad hoc jelleggel jelzik az irodaszer igényüket, amelynek természetesen neki mindig eleget kell tennie, azonban ez a „nem megszervezett” tevékenység aránytalanul sok erőforrást vesz igénybe a napi feladatai mellett, hiszen az irodaszer igénylés dokumentációjának kitöltése sok időt veszi igénybe. A helyzet megoldása érdekében felveti, hogy havonta egyszer ír egy e-mailt a munkatársaknak, amelyben mindenki jelezheti az irodaszer igényét, ő leadja az egész szervezeti egységre vonatkozólag a rendelést, majd az áru leszállítását követően szintén e-mailben értesíti az igénylőket, hogy átvehetik a rendelésüket. Ezen javaslatával hatéko-nyabbá és kiszámíthatóbbá teszi a szervezeti egység irodaszer ellátottságát, hiszen mindenki megkapja, amit igényelt (1), beépül a közösségi tudatba, hogy havonta ugyanabban az időpontban lehet rendelni (2), sokkal kevesebb időt vesz el a napi munkavégzéséből az irodaszer igénylő dokumentáció kitöltése (3).

Végezetül az elsődlegesen a szervezet küldő folyamatainak optimalizálását elősegítő speciális modellről, az SCM-ről (Standard Cost Model) ejtünk pár szót. Az SCM modellt a holland közigazgatás fejlesztette ki annak érdekében, hogy csökkentsék a vállalkozások adminisztratív terheit, s ezáltal növeljék a holland gazdaság versenyképességét. A modell lényege, hogy segít számszerűsíteni a terheket, vagy mérhetővé teszi a tehercsökkentést. A hollandoknál indított adminisztratív terhek csökkentését célzó program sikerein felbuzdulva az Európai Unió minden tagállam számára előírta a vállalkozások adminisztratív terheinek 25 %-kal való csökkentését. Később elkészült a modell la-kossági változata is, illetve jelenleg folyamatban van a közigazgatás adminisztratív terheinek mérését szolgáló változat kidolgozása is. Az adminisztratív tehercsökkentés által a közigazgatási szervek és az ügyfelek (vállalkozások, lakosság, más közigazgatási szervek) közötti folyamatok optimalizálhatóak.

A modell áttekintése előtt tisztáznunk kell két fogalmat: a vállalkozások esetében az adminisztratív terhek fogalma az adminisztratív költségek fogalmából származik. Adminisztratív költséget generálnak „azok a költségek, amelyek azon jogi kötelezettségek teljesítése során merülnek fel a vállalatok, az önkéntes szektor, a hatóságok és az állampolgá-rok számára, amely szerint tájékoztatást kell nyújtaniuk tevékenységükről (vagy a termelésről) vagy a hatóságoknak, vagy pedig magánfeleknek.”11 Az adminisztratív költségek azon részét, amelyek csak a jogszabályi kötelezettségeknek való megfelelés miatt keletkeznek, adminisztratív terheknek nevezzük, jó példa az adminisztratív költségre egy étte-rem készlet-nyilvántartása, amelynek megléte a vállalkozás gazdasági érdeke, függetlenül attól, hogy az egy jogszabály előírja-e, avagy sem, hiszen ha nem tudja, milyen alapanyag van raktáron, nem tudja, miből kell rendelni. Azonban a HACCP12 szabályozásnak eleget tevő eljárásrendeket már nem azért fogja kidolgozni a vállalkozás, mert az neki gazdasági érdeke, hanem mert a jogalkotó azt előírja, hiszen az élelmiszerbiztonsági szabályok kidolgozása és azok betartatása az állam érdeke. A fenti két definíciót a lakosság esetében annyival árnyalhatjuk, hogy a lakossági admi-nisztratív terhek és az adminisztratív költségek között nem teszünk különbséget.

A modell lényege, hogy a terheket számszerűsíti: megadja, hogy egy-egy eljárás mekkora terhet ró a kötelezettekre. Lentebb a lakosságra kidolgozott SCM modell látható13.

Az adminisztratív terhek csökkentése az SCM alkalmazását követően kezdhető el. Az SCM segít felmérni a kiin-dulási állapotot és a fejlesztést követően kapott állapotot, de ami a legfontosabb: a segítségével modellezhető, hogy

11 Az adminisztratív költségek mérése és az adminisztratív teher csökkentése az Európai Unióban (http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/hu/com/2006/com2006_0691hu01.pdf )

12 A HACCP egy olyan módszer, amelynek lényege az élelmiszer-biztonság megteremtése az által, hogy feltérképezi az élelmiszerek előállítása, felhasználása során a lehetséges kockázatokat és veszélyeket, továbbá iránymutatást ad azok kezelésére.

13 bővebben: ÁROP-1.1.10 – „A jogszabály előkészítési folyamat racionalizálása” elnevezésű projekt keretében kidolgozott „Lakossági és közigazgatási szereplők adminisztratív terhei” elnevezésű segédanyag, amelyben a bemutatott ábra is megtalálható

16


egy-egy fejlesztési javaslat (új kötelezettség előírása, egy felesleges előírás eltörlése, egy dokumentáció egyszerűsíté-se) hogyan változtatja meg az adminisztratív terheket, amely lehetővé teszi, hogy a szabályozó szerv megalapozott döntéseket hozzon. Természetesen az adminisztratív tehercsökkentésnek, mint egy speciális folyamatmenedzsment módszernek abban van szerepe, hogy a terhek csökkentése által növelje az ügyfelek elégedettségét, növelje az eljárások hatékonyságát, amely végső soron a szervezet működésében is érezteti hatását: ha egy felesleges dokumentációs köte-lezettséget eltörölnek, az nem csak az ügyfélnek jó, hanem a közigazgatási szervnek is, hiszen akkor nem kell ennek a dokumentációnak a feldolgozásával foglalkozni.

Függetlenül attól, hogy milyen folyamatmenedzsment módszerről beszélünk, célszerű az informatikai fejleszté-sekről is beszélnünk. Sok esetben ugyanis a folyamatoptimalizálás, mint szervezetfejlesztési eszköz lefolytatása során valójában egy informatikai fejlesztés valósul meg. Gondoljunk csak az elektronikus alapú iktató- vagy a korszerű beléptető-rendszerek bevezetésére! Nehezen lehet vitatkozni a ténnyel, hogy a korábban alacsony hatékonyságú fo-lyamatokat: a papír alapú iktató- és beléptető folyamatokat célzó fejlesztések eredményeként bevezetett informatikai rendszerek által a hatékonyabb működést elősegítő folyamatokat kaptunk „pusztán” az informatikai fejlesztések által. Ki kell emelni, hogy az informatikai fejlesztések esetében mindig komoly költség-haszon elemzést kell végezni,

Összegzésként elmondható, hogy a folyamatmenedzsment módszerek végrehajtása során az alábbi öt lépést kell megvalósítanunk:

• a fejlesztési cél(ok) megfogalmazása (pl.: hibátlan termelés, átfutási idő csökkentése, ügyfél-elégedettség nö-velése);

• a jelenlegi helyzet felmérése az adott modellhez tartozó eszközök segítségével (pl.: az SCM alapján az admi-nisztratív terhek kiszámítása, a folyamatdokumentáció elkészítése);

• a helyzetfelmérés alapján a „hiba” azonosítása, továbbá egy intézkedéscsomag kidolgozása a hiba megszünte-tése és a fejlesztési cél elérése érdekében;

• az intézkedési csomag végrehajtása; • az intézkedési csomag végrehajtása során kapott eredmények visszacsatolása, a szükséges korrekciók lefolytatása.

3.3.4. minőségmenedzsment

A minőség szervezeti, igazgatási fogalmának definiálása nem egyszerű feladat, hiszen egy komplex, szubjektív ele-meket is tartalmazó összetett fogalomról van szó. A közigazgatási szervezetek működésében megjelenő fő minőség-jellemzők beazonosítása történhet az 1980-as évektől kezdődően megjelenő és a mai napig is vezető szerepet betöltő minőségirányítási módszer és vezetési filozófia, a Total Quality Management (TQM – Teljes Körű Minőségirányítás) felől. Ez a megközelítés több szempontból is indokolt: egyrészt az európai uniós közigazgatási minőségfejlesztési törekvések középpontjában is a TQM filozófia és az abból eredő gyakorlat áll, másrészt a közigazgatási működésre jellemző szolgáltatási folyamatok jól modellezhetők a TQM szemlélettel, amelynek középpontjában az ügyfélköz-pontúság, a vezetőség és a munkatársak minőség iránti elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. Az ügyfélközpon-túság a TQM gondolatkörében azt jelenti, hogy a szervezet sikeressége attól függ, mennyire sikerül az ügyfeleinek azt a szolgáltatást, terméket nyújtani, amelyre az ügyfélnek szüksége van, ezért fontos megismerni az ügyfelek igényeit és visszajelzést kérni a szolgáltatás, termék minőségéről, mert a folyamatok továbbfejlesztésnek ez adja a bemenetét. Az érintettek elkötelezettségének erősítését a TQM filozófia a munkatársak fejlesztésén, elismerésén, döntésekbe való

17


bevonásán, valamint a felhatalmazáson keresztül törekszik elérni. A teljes elkötelezettség kialakítása egy szervezeten belül a felső szintű vezetők aktív kezdeményezésével vagy támogatásával kezdődik, és olyan erőfeszítéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét. A folyamatos fejlesztés további fontos kritériumai a megfelelő információáramlás biztosítása, valamint a teljesítmény és az elégedettség mérése, elemzése.

A versenyképesség elérése megkerülhetetlen feltétele a közigazgatási szervezetrendszer hosszabb távon fenntartható működésének. A közigazgatás teremt kapcsolatot az állam és polgárai között, így az emberek joggal várhatják el, hogy a közigazgatás által nyújtott szolgáltatások átláthatóak, kiszámíthatóak, megbízhatóak és ügyfélközpontúak legyenek. Ugyanakkor kormányzati oldalról is folyamatosan megjelenik a költségoptimalizálás és korszerűsítés igénye. A köz-igazgatás jelentős létszámot érintő terület, amelynek innovációs kapacitása kiaknázható költséghatékony megoldások alkalmazása által. Versenyképesnek az a közigazgatási szerv tekinthető, amelyik olyan működési mechanizmusokat és gondolkodásmódot alakított ki a szervezetében, amely alkalmassá teszi a folyamatosan változó jogszabályi és finanszí-rozási környezethez történő gyors és hatékony alkalmazkodását, a megváltozott körülményekhez rugalmasan, a vesz-teségek minimalizálásával történő igazodását. Ezt alapvetően proaktív, a környezeti tényezők folyamatos elemzésén alapuló tervezéssel, valamint a változások folyamatában történő közvetlen közreműködéssel biztosítható.

A minőség azt jelenti, hogy képesek vagyunk megfelelni az ügyfelek, állampolgárok, politikai és közigazgatási vezetők, tisztviselők és egyéb partnerek igényeinek, valamint a társadalmi szinten jelentkező elvárásoknak is. Ezt úgy érjük el, hogy folyamatosan értékeljük a szervezeti működésünket, ennek alapján az érintettek bevonásával tervezzük a fejlesztéseinket, amelyet a vezetőink által kitűzött és elkötelezetten támogatott stratégiába ágyazva szisztematiku-san végrehajtunk. Folyamatosan törekszünk a szervezeti tanulásra, amely hosszútávon összeadódva megvalósítja a társadalmi szintű tanulást és a közigazgatás jobb működését. A minőségi működés előfeltétele az egyéni és szervezeti fejlődés iránti belső motiváció, hajtóerő megléte.

A TQM filozófia alapján került megalkotásra a közigazgatásra adaptált minőségmenedzsment modell, a Common Assessment Framework (Közös Értékelési Keretrendszer). A CAF könnyen használható eszköz arra, hogy hozzásegít-se a szervezeteket a minőségirányítási módszerek és folyamatok alkalmazásához a szervezeti teljesítmény javítása ér-dekében. Olyan önértékelési keretet nyújt, amelyet a körülmények széles változatossága közepette is lehet használni, pl. szisztematikus reform program részeként, vagy konkrét szervezeten belül a fejlesztésre irányuló munka kiindulási alapjaként. Segítségével a szervezet elvégezheti önértékelését minden fontos működési területe vonatkozásában, mint pl. vezetés, stratégia és tervezés, erőforrás gazdálkodás, ügyfél- és partnerkapcsolatok, folyamatok stb. Nagyméretű szervezetekben az önértékelést a szervezet egy részén belül is el lehet végezni14.

3.3.5. Tudásmenedzsment15

Az államigazgatásban jellemzően más folyamatok mentén lehet sikeres egy szervezet, mint a civil szférában, a tudás-menedzsment azonban ez alól kivétel. A tudás jellemzői azonosak, a tudás birtokosának tulajdonságai hasonlóak, és a szervezetek sikeressége mindenhol igényli a megszerzett tudás megosztását, megőrzését.

A tudásmenedzsment definícióját a következőképpen lehetne megadni: „A tudásmenedzsment olyan üzleti mo-dell, amely a tudást, mint a szervezet vagyonát használja fel versenyelőny eléréséhez. Olyan menedzsment eszköz, amely a szervezet szellemi tőkéjének létrehozását, azonosítását, hasznosítását, növelését, védelmét, értékelését, meg-osztását és alkalmazását hivatott támogatni”. (Thomas Davenport)

A közigazgatásban – tekintettel az elmúlt évek humán erőforrás változási tendenciáira – napjainkban különösen nagy jelentősége van annak, hogy az egyéni és a szervezeti tudás megfelelőképpen hasznosuljon, megosztásra és megőrzésre kerüljön. Gondoljunk csak arra, hogy mekkora mértékű párhuzamos munkavégzést generálunk, ha nem tudjuk, hogy mivel foglalkozik a szomszédos főosztály, vagy milyen nehézségekbe ütközhet bizonyos anyagok újbóli előállítása, ha a távozó munkatárs nem osztja meg velünk az általa létrehozott eredményeket. Sok esetben egyszerre szembesülünk az információk hiányával, illetve a ránk zúduló információ tömeggel.

A tudásmenedzsment alkalmazásának folyamatát az alábbi ábra mutatja. Ha a szervezet először feltérképezi, hogy mi a releváns tudás a szervezetnél, és azok hol találhatók. A szervezeti tudásfolyamatokat be kell azonosítani, és ezekkel összhangban meg kell határozni az elérendő tudásmenedzsment célokat. A tudás bővítése, fejlesztése nem

14 bővebben: ÁROP 1.2.18 „Szervezetfejlesztési Program” elnevezésű projekt keretében kidolgozott „minőségmenedzsment” elnevezésű módszertan

15 bővebben: ÁROP 1.2.18 „Szervezetfejlesztési Program” elnevezésű projekt keretében kidolgozott „tudásmegosztás” elnevezésű módszertan

18


csupán egy külön lépés a tudásmenedzsment folyamatban, hanem a szervezeti és egyéni célokkal összefüggő folya-matos tevékenység. A megszerzett tudás szervezeten belül tartása talán az egyik legmostohábban kezelt terület a tu-dásmenedzsment területén a közigazgatási szerveknél, holott a magas fluktuáció és a gyors szervezeti változások miatt az egyik legfontosabb beavatkozási területnek kellene lennie. Általánosságban elmondhatjuk, hogy a közigazgatási szervezeti kultúrának jelen pillanatban sajnos még nem szerves része a tudás széleskörű megosztása iránti szándék. Sok esetben még a régi, „a tudás hatalom” felfogás érvényesül, ahol az egyes főosztályok egymással párhuzamosan, de egymástól elszigetelten tevékenykednek (ún. „siló-effektus). Jó lenne széles körben felismerni, hogy az egyéni tudás elemek szinergiája révén a tudás magasabb szinten hasznosul a szervezet egészében. Végül a tudás értékelése is fontos tevékenység a szervezetben, hiszen akkor tudunk hatékonyan beavatkozni, ha tudjuk, hogy mennyit ér a tudásunk, hogyan változott a tudásvagyonunk, jól működnek-e a tudásfolyamataink.

19

4. A SiKer AlAPjA: A válTozáSmenedzSmenT16

A szervezetfejlesztés – definíció szerint – magában hordozza a változást. A változástól pedig általában mindenki fél, legyen az vezető, beosztott, hiszen a változás egyet jelent a bizonytalansággal, az ismeretlentől való félelemmel. A vál-tozásmenedzsment lényege abban áll, hogy a megszüntesse a bizonytalanság és a félelem érzetét, továbbá segítséget nyújtson ahhoz, hogy a változás sikeres kimenetelű legyen.

A változásmenedzsment alapvetően öt lépés végrehajtását jelenti: a változás igényének felismerését és a változás típusának beazonosítását (1), a kiindulási állapot felmérését (2), a változás végrehajtásának megtervezését (3), a vál-tozás végrehajtását (4), és végül a változás fenntartását.

4.1. A változás típusaiA továbbiakban a változások típusairól fogunk beszélni: a bemutatott három modell segítségével látni fogjuk, hogy milyen sokféle változással szembesülhet egy szervezet. Elsőnek Dobák Miklós inkrementális és radikális változás modelljét, majd ezt követően a Bernstein és Burk kutatópáros transzformációs és tranzakciós változás modelljét, míg végül Beer és Nohria E-típusú és O-típusú változás modelljét tekintjük át.

4.1.1. inkrementális és radikális változás

Dobák17 szerint a változás mértékétől függően beszélhetünk inkrementális és a radikális változásról. Az inkrementális változás a szervezet egy vagy csak néhány szervezeti egységét érinti, nem jelent rendszerszintű változást a szervezet életé-ben, általában a szervezeti hierarchia csak meghatározott részét érinti. A változást nem feltétlen a szervezet felső vezetői irányítják. Maga a változás lépésről-lépésre halad, ebből adódóan lassan megy végbe, és a változás célja, hogy a szervezet hozzá tudja igazítani a belső működését a külső igényekhez. Ezzel szemben a radikális változás a szervezet egészét érinti, mindig a felső vezetés koordinálja, alapvetően teljesen új elemek kerülnek be a szervezet működésébe. A szervezet min-den szintjét érinti, gyors lefolyású ebből adódóan látványos eredményeket produkál a szervezet működésében.

4.1.2. Transzformációs és tranzakciós változás

A szervezet jellemzőit Bernstein és Burk 1989-es mo-dellje18 alapvetően két csoportra osztotta: tranzakciós és transzformációs változásokra, amelyek között az ok-okozati összefüggéseket az alábbi ábra szemlélteti19. Az ábrán látszik, hogy a külső környezettel közvetlen kapcsolatban lévő szervezeti jellemzők a transzformá-ciós változók (stratégia, a leadership és a kultúra), ezek a jellemzők képesek a külső környezet változásait a szervezet számára a legkönnyebben közvetíteni. Ezzel szemben a tranzakciós változók csak a transzformá-ciós változókon keresztül kapcsolódnak a külső kör-nyezethez, vagyis ezen változók a környezethez fűzött közvetett kapcsolatból kifolyólag csak lassan képesek változást előidézni a szervezet életében.

16 bővebben: ÁROP 1.2.18 „Szervezetfejlesztési Program” elnevezésű projekt keretében kidolgozott „változáskezelés” elnevezésű módszertan

17 Dobák, M. (2002). Szervezeti formák és vezetés. Budapest, KJK.18 Bernstein, W. and W. Burk (1989). Modelling organizational meaning systems. Research in organizational change and

development. R. Woodman and W. Pasmore. Greenwich, CT, JAI Press.19 Az ábra Bernstein és Burk által leírt modellben is megtalálható, az ábrát a szerzők az abban foglaltak alapján készítették

20


4.1.3. e-típusú és o-típusú változás

Beer és Nohria20 a változásnak alapvetően két irányzatát különbözteti meg: az E-típusút (Economic value approach) és az O-típusút (Organisational capabilities approach). Az E-típusú változás a szervezet gazdasági érdekeit tekinti elsődlegesnek, vagyis a változás célja a hasznok maximalizálása, ezzel szemben az O-típusú változás magának a szerve-zetnek, és az azt alkotó egyéneknek a fejlesztését célozza meg. Az E-típusú változás mindig top-down megközelítésű, vagyis felülről szervezett, a szervezet struktúráját és belső folyamatait akarja megváltoztatni programozott módon. Nem fektet nagy hangsúlyt a kollégák motivációjának előmozdítására. Az O-típusú változás a szervezet kultúráját akarja fejleszteni, általában nem a részletekig kidolgozott módon valósul meg, viszont komoly szerepet tulajdonít a kollégák motiváltságának elősegítésére, ösztönzi a változásban való részvételüket.

4.2. A változás kezeléseAhogy a változásoknak, úgy a változás kezelésének is több fajtáját tudjuk elkülöníteni. Az E-típusú és az O-típusú változás felosztásmód egyezik meg leginkább az oly gyakran emlegetett két változásmenedzsment megközelítéssel: a „mérnöki” és a „pszichológus” hozzáállással. A mérnöki megközelítés lényege, hogy az ellenállókat meg kell törni, aki nem lehet megtörni, azt el kell távolítani, aki pedig megtört, vagy eleve elkötelezett volt, azt „ápolni kell”, fontos, hogy a modell nem törődik a munkatársak motivációjával, a változás fontosságának bemutatásával. A pszichológus modell ezzel szemben a belátáson és a tájékoztatáson alapul: hiszi, hogy amennyiben pontosan bemutatásra kerül a változás szükségessége, úgy az nagyobb elköteleződést jelent a munkatársak részéről. Míg az előbbi modell fájdalmas a munkatársakra nézve, és abból semmit sem tanulnak, addig az utóbbi modell alapjaiban véve tudja megváltoztatni a szervezeti kultúrát, a változáshoz való hozzáállást.

Tekintettel arra, hogy a szervezetfejlesztéshez a „pszichológus” megközelítés áll a legközelebb, azzal fogunk foglal-kozni a továbbiakban.

Tegyük fel, hogy egy olyan változással állunk szemben, amely a szervezet egészére kihat, azonban vezetőként fon-tosnak tartjuk, hogy a lehető legkevesebb „áldozattal” vigyük végbe a változást. Mit kell tennünk ennek érdekében, ha a pszichológus megközelítést akarjuk alkalmazni?

A kulcsszó minden apró lépés esetében a kommunikáció lesz! Elsőnek magyarázzuk el, hogy miért van szükség a változásra. Ha ezt nem tudjuk elmondani a kollégáknak, akkor mi magunk sem értjük igazán, hogy mit miért csiná-lunk. A kommunikációs csatorna bármi lehet: állománygyűlés, kisebb értekezletek, személyes beszélgetések, körlevél, tájékoztatók, belső elektronikus felületek. A gyors és határozott kommunikáció, tájékoztatás elejét veszi a pániknak, a pletykának, mindazonáltal megalapozza a következő lépést.

A változás bejelentésének és szükségességének elmagyarázásakor látni fogjuk, hogy kiket kell bevonni a mun-katársak közül annak érdekében, hogy sikeres legyen a változás. Kell egy szponzor, aki döntési pozícióban van és elkötelezett. A legtöbb esetben a szponzor vagy a szerv vezetője vagy valamelyik másik felsővezető lesz. A változás koordinálásában érintett csapat feladata, hogy támogassák a szponzort. Fontos, hogy a csapat legitim és elfogadott legyen. A legitimitást a vezetői jóváhagyás, míg az elfogadottságot az jelenti, ha az úgynevezett kulcsemberek is beke-rülnek a csapatba. Kulcsember alatt azokat a munkatársakat értjük, akikben a többiek megbíznak, hallgatnak rájuk és szerteágazó kapcsolatokkal rendelkeznek a szervezeten belül, vagyis nem csak ismert, hanem elismert tagjai is a szervezetnek.

Ha tudjuk a változás okát, amelyet ismertettünk a munkatársakkal, és már van egy csapatunk is, akkor meg kell fogalmaznunk, hogy hová akarunk eljutni a változás által, vagyis kell egy jövőkép. A jövőképhez pedig hozzá kell rendelni a stratégiát, amely lehetővé teszi a jövőkép elérését egy intézkedéscsomag végrehajtása által. A végrehajtha-tóságot az biztosítja, ha a változást koordináló csapat tagjainak a kisebb kérdésekben lehetőségük van dönteni, ezért is fontos a fentebb említett legitimáció, továbbá a döntéseiket kommunikálhatják is pl. a kulcsemberek segítségével.

A változás végrehajtása nem egyszerű folyamat, hiszen emberfüggő, hogy ki hogyan áll hozzá. Van, aki az első pillanattól kezdve kihívást lát a változásban, van, aki végig ellenezni fogja függetlenül attól, hogy elmondják neki az előnyeit. A sikeres változásmenedzsment által a lehető legtöbb embert megnyerünk a változás érdekében. Fontos, hogy felesleges az összes „ellenállót” megnyerni, mert aránytalanul nagy energiát vesz el a változás végrehajtásától.

A változás végrehajtásának sikerességét az mutatja, ha a változás beépül a napi munkavégzésbe, rutinná válik, vagyis a változásmenedzsment abban segít, hogy a korábban bemutatott szervezetfejlesztési eszközök eredményeit, vívmányait beépítse a napi munkavégzésbe. Ha ismét megtekintjük a teljesítménymenedzsmentnél bemutatott ösz-

20 Bee, Michael and Nohria, Nitin (2000) Breaking the code of change, Boston, MA: Harvard Business School Press

21

4. A siker alapja: a változásmenedzsment

szefoglaló ábrát, akkor látjuk, hogy a változásmenedzsment minden szervezetfejlesztési eszközhöz szorosan kapcso-lódik, mintegy kiszolgálja azt.

Hogyan képzeljük el a változásmenedzsment és az egyes szervezetfejlesztési eszközök kapcsolatát? Vigyük tovább a tel-jesítménymenedzsmentben bemutatott szelektív hulladékgyűjtők példáját! Nyilván nem egyszerű az új hulladékgyűjtési kultúra meghonosítása a szervezetben, amit mi sem bizonyít jobban, mint az, hogy lesz, aki továbbra is úgy helyezi el a szemetét, mint régen. Nem fog törődni azzal, hogy külön kukába dobja az üveget, a műanyagot. A változásmenedzsment segítségével el tudjuk mondani, hogy milyen előnyei lesznek az új rendszernek közvetlenül a kollégák számára. Tegyük fel, hogy az „újrapapírok” által megtakarított pénzből le lehet cserélni a régi kávéfőzőket, esetleg egy gyermekmegőrzőt lehet kialakítani. A kávéfőző vagy a gyermekmegőrző ötlete, előnye sok ellenállót megnyerhet. Célszerű megkeresni azokat a munkatársakat, akiknek a többiek adnak a szavára, és tudjuk róla, hogy „zölden” gondolkodik. Ha ő kéri meg a többieket az új szabályok betartatására, akkor szívesebben fognak azonosulni az új rendszerrel. Fontos, hogy emellett a kollégák is aktív részesei, alakítói legyenek az új hulladékgyűjtési rendszernek: pl. adjunk lehetőséget arra, hogy elmondják, hová milyen kukát kell elhelyezni.

22

5. ÖSSzeFoglAláS

A szervezetfejlesztési tananyag terjedelméből adódóan pusztán csak gondolatébresztőként szolgálhat, segít a közös „szervezetfejlesztési nyelv” elsajátításában. Cél, hogy a szervezetfejlesztés esetében a munkatársak egy nyelvet beszélje-nek, a fogalmak alatt mindenki ugyanazt értse, én ne járjanak úgy, mint a tanmesében: attól függően, hogy ki melyik részét fogta meg az elefántnak, mást gondolt róla, pedig mindenki ugyanarról az állatról beszél valójában.

A közös nyelv megalapozása érdekében olvashattunk a különböző szervezetelméletekről, láthattuk az egyes szer-vezetfejlesztési technikák kapcsolódását, továbbá bemutattuk a változásmenedzsment fontosságát, amely a sikeres szervezetfejlesztés alapját képezi.

Megköszönve az Olvasó figyelmét, útravalónak álljon itt Chares Darwin gondolata: „Nem a legerősebb marad életben, nem is a legokosabb, hanem az, aki a legfogékonyabb a változásokra”.

6. SzervezeTFejleSzTéSi TudáSAnyAg

Az érdeklődő hallgató, aki a fentiekben leírtakon túlmenően szeretne tájékozódni a szervezetfejlesztés elméletéről és gyakorlatáról, több forrás is igénybe vehet.

A Közigazgatási szakvizsga tankönyv21IV. modulja (Közigazgatási szervezési- és vezetési ismeretek) számos olyan ismeretet tartalmaz, amely ezen a területen is jól alkalmazható. Elméleti aspektusból ilyen különösen a változásme-nedzsment (2.5. pont), a folyamatmenedzsment (3. pont), a minőségmenedzsment (4. pont), továbbá az egyszerű szervezetfejlesztési technikák, gyakorlatban alkalmazható módszerek tekintetében pedig a szervezetátvilágítás eszkö-zeit bemutató (4.5.1) pont. Az alábbiak befogadását nagyban szolgálja e modul ismerete, amennyiben olyan hátteret biztosít, amelyről számos állítás jobban megérthető.22

Az Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium által koordinált ÁROP 1.2.18 Szervezetfejlesztési Program elneve-zésű EU támogatású projekt keretében öt beavatkozási területen összesen nyolc szervezetfejlesztési módszertan került kidolgozásra, amelyek a kormányzati portálon bárki számára elérhetők23. A tananyag egy részeinél külön-külön jelöl-tük, hogy melyik módszertant javasoljuk elolvasásra.

21 Általános közigazgatási ismeretek. Szakvizsga tankönyv (2012) Budapest: Nemzeti Közigazgatási Intézet. Letöltve: 2013-08-08 http://www.nki.gov.hu/kepzesek-vizsgak/vizsgak/koezigazgatasi-szakvizsga/tananyagok

22 Így pl. az a gondolat, hogy miként kötődik a szervezettervezési megközelítés a klasszikus (formális racionális), míg a szűk értelemben vett szervezetfejlesztés az emberközpontú irányzathoz, mi mindebben a szervezeti kultúra szerepe stb.

23 elérhetősége: http://magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesi-program

23

FelhASználT irodAlomAntal Zsuzsanna – Drótos György – Dr. Kiss Norbert Tamás – Kováts Gergely – Dr. Révész Éva Erika – Varga

Polyák Csilla (2011): Közszolgálati szervezetek vezetése. Aula Kiadó, Budapest. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK 1998Dr. B. Nagy Sándor: Szervezetfejlesztés változásmenedzsment (Zsigmond Király Főiskola, 2008)Bee, Michael and Nohria, Nitin (2000) Breaking the code of change, Boston, MA: Harvard Business School PressBernstein, W. and Burk, W (1989). Modelling organizational meaning systems. Research in organizational change

and development. R. Woodman and W. Pasmore. Greenwich, CT, JAI Press.Crozier, Michel: A bürokrácia jelensége. Budapest: KJK, 1981Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. Budapest: KJK-Kerszöv 2000Kieser, Alfred: Szervezetelméletek. Budapest: Aula 1995Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan. Budapest KJK, 1986Alapvizsga tankönyv (Közigazgatási alapvizsga. Jegyzet). Budapest: Nemzeti Közigazgatási Intézet, 2013; http://vtki.

uni-nke.hu/downloads/av/ujanyagok2013/kozigazgatasi_alapvizsga_tankonyv_2013.pdfSzakvizsga tankönyv (Általános közigazgatási ismeretek.) Budapest: Nemzeti Közigazgatási Intézet, 2012 Letöltve:

2013-08-08 http://www.nki.gov.hu/kepzesek-vizsgak/vizsgak/koezigazgatasi-szakvizsga/tananyagokStratégiai irányítás megújítása a központi közigazgatásban (Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013) www.

strategia.kormany.huSzervezetfejlesztési Program fejlesztési módszertanai (Közigazgatási és igazságügyi Minisztérium, 2013) http://

magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesi-programKormányzati CAF honlap: https://caf.kim.gov.hu

24


FogAlmAKSzervezeti változás: Szervezeti változásnak tekintünk minden olyan átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellem-zői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, outputokban, struktúrában, kultúrában, hatalmi viszonyok-ban, magatartásban) következik be.

Szervezetfejlesztés: Szervezetfejlesztésen értünk minden olyan, legalább részben tudatos és koordinált tevékenységet, amely a szervezet egészének vagy jelentős területeinek valamilyen cél, elvárás irányába történő elmozdítására törek-szik.

Stratégiai tervezési rendszer: A stratégiai tervezési rendszer lehetővé teszi a kormányzati tervezés összhangjának megteremtését, a hosszú, közép és rövidtávú célok összhangjának megteremtését, és a központi koordináció megerő-sítését.

balanced Scorecard: A Balanced Scorecard egy teljesítménymenedzsment modell, amely segítségével a szervezet összekapcsolhatja a stratégiai céljait a szervezet operatív szintű működésével azáltal, hogy négy nézőponton keresztül segít megfogalmazni a stratégiai célok elérését szolgáló fejlesztési célokat.

indikátor: Az indikátor olyan paraméter vagy érték, amely rámutat valamely tevékenység, jelenség állapotára, hely-zetére. A szervezetfejlesztésben indikátornak nevezzük azt a célértéket, amelyet a fejlesztési folyamat eredményeként el kívánunk érni.

Folyamatmenedzsment: A folyamatmenedzsment összefoglaló elnevezése azoknak a technikáknak, módszereknek, amelyekkel javíthatunk a szervezet folyamatainak teljesítményén.

TQm (Total Qality management) filozófia: A TQM elnevezésű vezetési filozófia középpontjában az ügyfélközpon-túság, a vezetés és a munkatársak minőség iránti elkötelezettsége és a folyamatos fejlesztés áll.

ügyfélközpontúság: Az ügyfélközpontú gondolkodás szerint a szervezet sikeressége attól függ, hogy mennyire sike-rül az ügyfeleknek a számukra fontos és elvárt szolgáltatást nyújtani. Ezért fontos megismerni az ügyfelek igényeit, és visszajelzést kérni a szolgáltatások minőségéről.

Common Assessment Framework : A Common Assessment Framework (CAF, magyarul: Közös Értékelési Keret-rendszer) egy közigazgatásban alkalmazott minőségmenedzsment modell, amelynek segítségével a szervezet elvégez-heti az önértékelését minden fontos működési területe vonatkozásában.

Tudásmenedzsment: A tudásmenedzsment olyan szervezetfejlesztési eszköz, amely a szervezet szellemi tőkéjének létrehozását, azonosítását, értékelését, hasznosítását, növelését, védelmét, megosztását és alkalmazását hivatott támo-gatni.

változásmenedzsment: A változásmenedzsment lényege abban áll, hogy megszüntesse a bizonytalanság és a félelem érzetét szervezeti változás esetén, valamint segítséget nyújtson a változás sikeres kimeneteléhez.

Documents

szervfejl