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Durchgängiges Kosten- und Risikomanagement bei Großprojekten im Infrastrukturbereich

BrennerCongress 2014

Innsbruck, 20.02.2014

Folie 2

Überblick

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1. Grundlagen

2. Kostenstruktur & Kostencontrolling

3. Risiko-Analyse

4. Projekt-Review

5. Zusammenfassung

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Grundlagen

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Für was steht durchgängiges Kosten- und Risikomanagement?

Vergleichbarkeit der Daten von der ersten Kostenermittlung über das operative Projektkostencontrolling bis zu einem abschließenden Projektreview. Sicherstellen von Vergleichbarkeit und Verfügbarkeit der Daten

Berücksichtigung und Darstellung von Unsicherheiten Zielführende und durchdachte Methoden einsetzen, um somit den Informationsgehalt der Prognosen für Kosten und Risiken zu erhöhen.

Großprojekte haben einen starken individuellen Charakter Anpassung des Kostenmanagementsystems die Gegebenheiten bzw. Voraussetzungen des Projekts. Ganzheitliches Denken gefordert.

Eingesetzte Software wird an das Projekt angepasst und nicht das Projekt an die Limitierungen der Software. Gewährleistung der obigen Punkte

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Unsicherheiten – Unterscheidung zwischen Basiselementen und Risiken

Treten immer auf(zB Elemente in einer Kostenschätzung)

Der exakte Preis bzw. die exakte Zeit ist unsicher

UnsicherheitPrognose

Basiselemente(Kosten, Zeit, etc.)

Risiko

Der Eintritt ist möglich Die Auswirkungen (Kosten, Zeit, etc.)

sind unsicher Definition Risiko in der ISO 31000:2010

und ONR 49000:2010

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Unsicherheiten bei einer 14-Tage Wetter Vorhersage

Beispiel Temperaturen Vorhersage (ARD):

Beispiel Risiko:keine Bauarbeitenunter 2°C möglich

Zusätzliche Eintrittswahrscheinlich-keit

Zunehmende Abweichung

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Kostenstruktur & Kostencontrolling

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Kostenbestandteile nach ÖGG Richtlinie Kostenermittlung

Planungsphase

Vorausvalorisierung

(V)Prognostizierte Teuerung über die Projektlaufzeit

Risiken(R)

Reserven zurDeckung sich realisierender Risiken

Basiskosten(B)

Projektkosten ohne Risiken zu einer festen Preisbasis

Ges

amtk

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GRV

)

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Beispiel Kostenbestandteile in der Kostenermittlung

Slide 10www.riskcon.at

Haupt-aufträge

t

Risiken

Nichtvergebene Leistungen

Projektstart Stichtag 1 Stichtag n Projektende

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Stichtag n+1

Basiskosten

Kost

en

Zusätzliche Kosten

Nur

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Kost

en

Zusätzliche Kosten

Unbekanntes und

Einzelrisiken

Nur

Pro

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Nichtvergebene Leistungen

Unbekanntes und

Einzelrisiken

Ausführung: Nachtragsmanagement in RM integrieren – dynamische Darstellung

Slide 11www.riskcon.at

Kostencontrollingstruktur und EDV-Umsetzung am Beispiel des AdVLRBa

sisk

oste

n (B

)

Best

ellu

ngen

Nicht vergebene Leistungen

Hauptaufträge

Erw. Mehr- oder Minderkosten

Zusä

tzlic

he K

oste

n

Mehrkosten-anmeldungen

Mehrkosten-forderungen

Mengenab-weichungen

Zusatzaufträge

Slide 12www.riskcon.at

Beispiel Wasserkraftwerk – Übersicht über die Kostenbestandteile der Kostenstruktur

Zuweisung der Kostenbestandteile durch „Labels“ Komplette Controlling-Informationen auf jeder Ebene abgebildet

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Mittelabfluss und Visualisierung

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Risiko-Analyse

Slide 15www.riskcon.at

Risikomanagement-Prozess - Überblick

Risikoidentifikation

Establish / Ablauf aktualisieren

Überwachung

Risiko Management

Prozess

Risiko Analyse

Bewertung Auswertung Behandlung

Methods

Risk Fact Sheet Vorklassifikation Qualitative Analysis Quantitative Analyse

Methoden

Qualitative Analyse

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Qualitative Bewertungssysteme – Beispiele und Problemstellung

hoch

mittel

gering

gering mittel hoch

häufig

möglich

selten

sehr selten

unwahr-scheinlich

unbedeu-tend

gering spürbar kritisch bestands-gefährdend

„Copy & Paste“ Matrizen – gelten als Standard, daher wird der Nutzen selten hinterfragt.

Matrizen mit ungerader Anzahl von Feldern (3x3, 5x5) verleiten den Anwender bei wenig Informationen zum

Risiko die Mitte zu wählen.

Vorgegebene Farben bestimmen pauschal ob Aktion notwendig, oder nicht.

Beschriftung der Kategorien (Felder) oft für den Anwender nicht klar abgrenzbar – wird dann nicht genutzt.

Eint

rittsw

ahrs

chei

nlic

hkei

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Auswirkung

Slide 17www.riskcon.at

Trugschlüsse durch Quantifizierungsversuche von qualitativen Bewertungssystemen

häufig

möglich

selten

sehrselten

unwahr-scheinlich

unbedeu-tend

gering spürbar kritisch bestands-gefährdend

1 2 3 4 5

5

4

3

2

1

5

5

Reifenpanne

TBM Brand

Gleichsetzen von komplett unterschiedlichen Ereignissen

Vermischung der unabhängigen Größen Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung

Addition der Ergebnisse wird als Entscheidungsgrundlage herangezogen

Variante 1: 9 + 5 + 6 + 5 + 4 + 6 + 8 + 4 = 47

Variante 2: 20 + 10 + 15 = 45

Beispiel monetäre Bewertung:

TBM Brand: (1/500) x 4.000.000 € = 8.000 €

Reifenpanne Muldenfahrzeuge: 80% x 10.000 € = 8.000 €

AKW Unfall: (1/10.000.000) x 80.000.000.000 € = 8.000 €

Slide 18www.riskcon.at

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Regeln und Maßnahmen

Vorhanden und angewendetNicht oder nur tw. vorhanden

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Maßnahmen festlegen☺

Monetäre Bewertung€

Konsequente Verfolgung / Update↕

Szenarien Klasse 4Gefahrenstufe: unvermindert irreversibel- Auswirkung hat starken Einfluß auf Projektziele- Maßnahmen nicht vorhanden bzw. viellecht bekannt, allerdings Abläufe nicht eingespielt- Szenario zyklisch neu bewerten

Monetäre Bewertung€

Konsequente Verfolgung / Update↕

Szenarien Klasse 3Gefahrenstufe: vermindert irreversibel- Auswirkung hat starken Einfluß auf Projektziele- Erprobte Maßnahmen zur Verminderung etabliert, ggf. Maßnahmen anpassen- Szenario zyklisch neu bewerten

Szenarien Klasse 1Gefahrenstufe: vermindert reversibel- bekannte Auswirkung - Erprobte Maßnahmen zur Verminderung etabliert

Maßnahmen festlegen☺

Szenarien Klasse 2Gefahrenstufe: unvermindert reversibel- bekannte Auswirkung- Maßnahmen nicht vorhanden bzw. viellecht bekannt, allerdings Abläufe nicht eingespielt

Monetäre Bewertung nach Bedarf€

Update bei neuen Rahmenbeding.↕ Update bei neuen Rahmenbeding.↕

Qualitative Analyse♫ Qualitative Analyse♫

Qualitative Analyse nach Bedarf♫

Maßnahmen und Regeln nicht bekannt, erarbeitet oder nicht etabliert. Hier sind auch Szenarien zuzuordnen, für die nur Teile der Auswirkungen Maßnahmen eingesetzte wurden.

Maßnahmen und Regeln zur Vermeidung bzw. Vermindrung der Gefahr vorhanden und in erprobter Anwendung.

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Managementziel: Integration von Maßnahmen in vorhandene Prozesse

Maßnahmen verfolgen☺

Maßnahmen verfolgen nach Bedarf☺

Verwendung von einfachen aber exakten Bewertungssystemen - Preliminary Hazard Analysis (PHA)

Die Preliminary Hazard Analysis (PHA) ist eine anerkannte Methode (s. auch IEC/ISO 31010), die sich besonders gut zur Präklassifikation von Risiken in frühen Phasen eignet.

Ziel ist es die relevanten Risiken und die weniger relevanten Risiken zu identifizieren. Auf Basis der Ergebnisse können dann gezielt Ressourcen und weiterführende Analysemethoden auf die wichtigsten Risiken angewandt werden.

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Beispiel für eine Einzelrisikobewertung in einer probabilistischen Risiko-Analyse

Risiko-Beschreibung,Eintrittswahrscheinlichkeitund Basisinformationen

Ergebnis als Verteilungsfunktionzeigt UnsicherheitenBest- bis Worst-Case

Evaluierung der Auswirkungen mittels3-Punkt-Schätzung

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Projektreview

Slide 21www.riskcon.at

Ziele des Projektreviews

Durch eine rückblickende Analyse mit Focus auf die Nachtragsursachen des Projektes, können folgende Ziele verfolgt werden:

Welche Risiken sind eingetreten welche Zusatzaufträge; In wie fern sind die Prognosen aus der Risiko-Analyse zutreffend gewesen.

Untersuchung der Leistungsverzeichnisse.Erhebung, wie und in welchem Umfang Positionen zur Risikoabdeckung bereits über den Hauptauftrag beauftragt und abgerechnet wurden.

Erfahrungen aus solchen Analysen helfen bei zukünftigen Projekten, den Focus früher auf die wesentlichen Themen zu lenken.

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Projektreview Beispiel Baulos H5 Unterinntaltrasse

Bezeichnung Kurztext Baulos H5Gesamtrisiko Chancen Gefahren

% vom HA o. R. % vom HA o. R. % vom HA o. R.

165.662.018,75€ 165.662.018,75€ 165.662.018,75€

UI % vom HA o. R. 5,9% -11,0% 16,9%

UI VE Vertrag 0,3% -5,4% 5,7%Fehlende/ entfallene Leistungen 33,8% -8,3% 66,4%Mengenabweichung 28,3% -51,2% 0,0%Vertragsgestaltung 0,0% -0,5% 0,4%System- und Verfahrens-optimierungen 20,4% -39,6% 2,5%System- und Verfahrens-änderungen 17,5% -0,4% 30,6%Einhaltung behördlicher/ externer Auflagen 0,0% 0,0% 0,0%

UI BE Bestelländerungen -0,7% -0,7% 0,0%UI BG Baugrund 4,5% -4,6% 9,1%UI MA Markt 0,0% 0,0% 0,0%UI FI Finanzierung 0,0% 0,0% 0,0%UI PU Projektumfeld 1,0% -0,3% 1,2%

Öffentlichkeitsarbeit 2,0% -0,6% 1,7%Infrastrukturelle Grundversorgung 0,0% 0,0% 0,0%Externe Schnittstelllen 10,2% 0,0% 7,9%Gesetze/ Richtlinien/ Vorschriften 41,2% -75,5% 49,0%Bestand 46,6% -23,9% 41,4%

UI IN Intern 0,0% 0,0% 0,0%UI VP Vertragspartner 0,0% 0,0% 0,0%

Schnittstellenmanagement 40,8% 0,0% 41,5%AN 1,8% -100,0% 0,0%Dienstleister 57,4% 0,0% 58,5%

UI HG Höhere Gewalt 0,0% 0,0% 0,0%UI SF Projektspezifische Sonderfälle 0,9% 0,0% 0,9%UI Noch nicht zugeordnet 0,0% 0,0% 0,0%

Code

Vertrag3%

Bestelländerungen-9%

Baugrund61%

Markt1%

Projektumfeld13%

Projektspezifische Sonderfälle

12%

Baulos H5 -Gesamtrisiko

Vertrag34%

Baugrund54%

Projektumfeld7%

Projektspezifische Sonderfälle

5%

Baulos H5 -Gefahren

Vertrag-49%

Bestelländerungen-6%

Baugrund-42%

Projektumfeld-3%

Baulos H5 -Chancen

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Zusammenfassung

Vergleichbarkeit der Daten von der ersten Kostenermittlung über das operative Projektkostencontrolling bis zu einem abschließenden Projektreview. Sicherstellen von Vergleichbarkeit und Verfügbarkeit der Daten

Berücksichtigung und Darstellung von Unsicherheiten Zielführende und durchdachte Methoden einsetzen, um somit den Informationsgehalt der Prognosen für Kosten und Risiken zu erhöhen.

Großprojekte haben einen starken individuellen Charakter Anpassung des Kostenmanagementsystems die Gegebenheiten bzw. Voraussetzungen des Projekts. Ganzheitliches Denken gefordert.

Eingesetzte Software wird an das Projekt angepasst und nicht das Projekt an die Limitierungen der Software. Gewährleistung der obigen Punkte