DESCARGASTANDARD VIEWFULL VIEW OF 15729Tesis Final[1]Ratings: (0)|Views: 2.820 |Likes: 28Publicado porCENTRO UNIVERSITARIO QUEVEDOSee more Una red de difusin de las experiencias sobre distintos temas que estndesarrollando escuelas cercanas en diversos mbitos de su realidad institucionaldiscusiones entre sus protagonistas, posibilidad de compartir el materialbibliogrfico, bsqueda de financiamiento conjunto para estos proyectos, sonalgunas de la tareas concretas que en esta lnea puede hacerse desde unagestin institucional que se asuma como transformadora.Segunda funcin: generar informacin oportuna y relevante para losdiferentes niveles de decisin.Para poder tomar decisiones adecuadas, la conduccin institucional, losdocentes y dems actores, necesitan contar oportunamente con suficienteconocimiento de la situacin sobre la que deben decidir.Esta funcin tiene dos grandes reas de tareas, a saber:La generacin de informacin para la toma de decisiones yLa generacin de informacin para la evaluacin de decisiones tomadasExiste hoy en cada escuela una gran cantidad de informacin cuantitativa ycualitativa escasamente utilizada para tomar decisiones sobre el rumbo de lamisma.Poder decidir a partir de informacin requiere un cambio de actitud, porquees todo un aprendizaje. Implica primero un esfuerzo para organizar los sistemasde informacin en sus diversos aspectos: recoleccin de la informacin,procesamiento de la misma y presentacin de aquella que sea pertinente.Para ello es necesario que exista la informacin de su institucin (aunque no estsistematizada)Referida a los resultados del proceso educativo en los alumnos.Referida a las caractersticas de los alumnos.Referida al proceso de enseanza.Referido a los docentes.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.38

Referida a otros rubros (equipamiento, infraestructura, etc.)La definicin de qu son los resultados de la educacin ha cambiado.Actualmente, el nfasis se pone en la calidad de los aprendizajes como elementodefinitorio de qu es una buena escuela, y por esto deben variar las necesidadesde los Directivos para orientar la conduccin institucional.Pueden sealarse cuatro grandes reas en las que deben centrarse lasdecisiones para mejorar la calidad educacin. Dos de ellas se refieren a losresultados obtenidos, y las otras dos a caractersticas del proceso para laobtencin de esos resultados.1.Informacin sobre los resultados cuantitativos.(distribucin de la matrcula delestablecimiento por grados y grupos de edad, tasas de retencin y abandonoglobal, seguimiento de pequeos grupos, repeticin global y en el primer grado,etc.)2.Informacin sobre los resultados cualitativos.(cantidad y calidad de los logrosde aprendizajes de los alumnos: logros de final de nivel y de ciclo en lasdiferentes reas de aprendizaje).3.Informacin sobre el proceso de organizacin y administracin del establecimiento. (tiempo de enseanza real diaria, jornadas laboralesperdidas, ausentismo de docentes, rotacin de docentes, suplencias,ausentismo de alumnos, tamao de los grupos).4.Informacin sobre el proceso pedaggico.Distintas dimensiones del procesopedaggico y sus factores asociados.Las dos reas que brindan informacin sobre los resultados ofrecen unpanorama final que permite establecer con qu eficiencia opera la escuela. LasLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 39

dos reas que brindan informacin sobre procesos aclaran cuales son los factoresintervinientes que afectan los resultados cuantitativos como los cualitativos.Por mejor que sea la informacin que se haya recolectado, si estdesorganizada no sirve. Slo se puede utilizar si se encuentra algn criterio parasu organizacin.Las grandes lneas de instrumentos a desarrollar para que el planteamientopueda presentar informacin oportuna y relevante, respecto de la toma dedecisiones en la institucin son:1.Estudios de base.En las instituciones escolares existen en la actualidadbases de datos que podran ser utilizadas sistemticamente para conocer situaciones diferentes que requirieran ser atendidas.A partir de estas bases de datos puede reconocerse un primer nivel deorganizacin de la informacin y que consiste en descripciones generales conmucha informacin cuantitativa y algo de interpretacin slo descriptiva. Sirvenpara detectar campos; pero no para plantear soluciones o evaluar propuestas Estees el papel de los diagnsticos.2.Escenarios prospectivos. Esto consiste en tomar algunos de los indicadoresbsicos del proceso o de los resultados del sistema educativo, que puedanaparecer como importantes a partir de los estudios de base, y compararlosen la actualidad o en su tendencia a corto plazo con otros indicadoresimportantes que pueden ser del rea de la educacin (institucionales) o deotras reas de la comunidad.Tambin se utiliza esta tcnica para mostrar probables efectos a corto plazo dedecisiones alternativas que pueden tomarse.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.40

3.Diagnsticos. La organizacin de la informacin tiene como siguiente lneametodolgica la elaboracin de diagnsticos y elaboracin de propuestasde accin.El pedido de informacin es el momento en que se arma la base de datos,posteriormente de realiza una seleccin de la informacin pertinente, la cual esleda dentro de hiptesis interpretativas que le dan sentido, as, todo el procesorequiere de que exista una interpretacin de la informacin a partir de marcostericos definidos.El problema es que los marcos interpretativos, es decir, los conocimientostericos, van cambiando permanentemente. La relacin entre diagnstico ypropuesta de solucin correcta est absolutamente condiciona por la forma en quese resuelva esta situacin.Es importante destacar que no existen diagnsticos generales. Para obtener diagnsticos tiles se deben priorizar problemas y, por lo tanto se debe elegir culo cules de ellos se van a someter a diagnstico, ya que el diagnstico debeterminar con propuestas concretas de accin.Tercera funcin: Organizacin de la informacin para evaluar y reorientar lasdecisiones.Una de las caractersticas del enfoque situacional de planificacin es que sedeben de fijar prioridades y determinar opciones. Por ello, sise va a evaluar algo,debe estar en el marco de esta prioridad, de manera de que se pueda realizar elseguimiento de los objetivos prioritarios. Esto implica dejar de lado otros aspectosque pueden parecer importantes, pero que no son prioritarios.Este campo complejo se divide en dos grandes lneas metodolgicas:La evaluacin de los procesos institucionalesLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.41

La evaluacin de los productos o resultados.a) Evaluacin de procesos: La evaluacin de la marcha de los procesos institucionales es en s misma unproceso de construccin dialctica, o de re-construccin de un proceso concreto,que se resume en tres grandes etapas: la delimitacin del objeto, la construccindel objeto evaluado y la comunicacin de la evaluacin.Primera etapa: Las delimitaciones del objeto a evaluar . Consiste en acotar loslmites concretos del trabajo a realizar. Del amplio espectro de posibilidades, setrata de acordar un objeto posible.Segunda etapa: La construccin del objeto evaluado.Consiste en un complejoproceso de sucesivos pasos de acercamiento y distanciamiento de la realidad,en el cual cada uno de los movimientos ir arrojando ms organizacin a lavisin evaluativa que se est construyendo.El primer acercamiento consiste en que quien evala se deje impresionar por dos tipos de elementos: por un lado opiniones de los diferentes actores, y por elotro, algunos datos objetivos que surjan de registros existentes o de instrumentosdiseados al efecto.De este primer acercamiento a la realidad se obtiene un primer conjunto dehiptesis evaluativos o visiones de la realidad que construye el grupo evaluador,que orientarn el prximo acercamiento.Las prximas entradas o acercamientos a la realidad funcionarn a partir deeste mismo mecanismo bsico. Cada una de ellas implicar para el grupoevaluador entrar en contacto con informacin surgida de los actores, y analizarla apartir de informacin surgida de otras fuentes para objetivarlaLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 42Oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

establecer planteles convencionales. Sin embargo, hay planteles situados enzonas urbanas, que en el pasado probablemente reunan las caractersticasesperables para el establecimiento de una telesecundaria, y queposteriormente vieron modificado su entorno por el crecimiento de las zonasurbanas, las migraciones y el desarrollo de las vas de comunicacin. Comolos espacios fsicos de Telesecundaria son, en promedio, mucho menores quelas dems secundarias, su nmero es proporcionalmente mayor.Por otra parte, debe sealarse tambin que el notable incremento en elalumnado de Telesecundarias en el ciclo 1981-1982, como resultado de laplaneacin hecha al final del sexenio del Presidente Lpez Portillo, se debiespecialmente al crecimiento de los planteles estatales, hecho muy importantea partir de esa fecha; desde 1983 su alumnado fue mayoritario.Segn Noriega y Santos, en la dcada transcurrida de 1992-93 a 2002-03,la matrcula de Telesecundarias aument en 105 por ciento, mientras que la delas secundarias tcnicas lo hizo en 31.6 por ciento y la de secundariasgenerales en slo 13.5 por ciento. Por ello casi la mitad (45 por ciento) delcrecimiento del alumnado de este nivel se dio en Telesecundarias.Al parecer ha influido en el desarrollo de la Telesecundaria que el costo deestablecer un plantel de esta modalidad es inferior al que representa unoconvencional: segn datos de la Direccin General de Planeacin,Programacin y Presupuesto de la SEP, el costo por alumno de telesecundariaera, en 2002, aproximadamente de la mitad del costo de un estudiante desecundaria general o tcnica: 6 mil 811 pesos frente a 12 mil 460 y 14 mil 572pesos respectivamente.(Noriega y Santos: 2001).En lo referente a los niveles de aprendizaje alcanzado por los estudiantesde las Telesecundarias, en comparacin con los del alumnado de las escuelasconvencionales, no se dispone de suficiente informacin, ya que lainvestigacin al respecto es escasa y hasta hace poco no se dispona deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.14

resultados de evaluaciones sobre el particular, aunque cabe aclarar que en eltranscurso de la elaboracin de este documento, los resultados que arrojaronlas evaluaciones de PISA organismo perteneciente a la OCDENo es raro encontrar opiniones positivas sobre la telesecundaria, tantoentre algunos de sus alumnos y maestros, como entre autoridades einvestigadores. Por otra parte, los resultados de las evaluaciones disponiblesmuestran que los resultados obtenidos en promedio, por los alumnos de estamodalidad de la educacin media bsica, son inferiores a los de las otrasmodalidades del nivel(CEE: 2001).Como explica Quiroz Estrada, las opiniones positivas se entiendenteniendo en cuenta varios puntos: Uno puede ser simplemente el sentido de identidad de alumnos y maestroscon su escuela, pese a las deficiencias que pueda tener. Otro probablemente concierne a que quienes expresan opiniones favorablesestudian o ensean en telesecundarias razonablemente equipadas, las cualesfuncionan de manera tambin relativamente eficiente, lo que no ocurre entodos los casos. Pero adems, el modelo pedaggico y administrativo de la telesecundariatiene rasgos interesantes, los cuales sus alumnos y maestros valoran yobjetivamente, parecen preferibles a los correlativos de las secundariastradicionales, en su forma actual. Se trata, en especial, de la existencia de unsolo maestro por grupo, frente al nmero elevado de docentes (11 o 12) quepuede tener un alumno en una secundaria convencional. El uso, an limitado,de la tecnologa televisiva, y la menor dependencia del docente, puedetambin dar lugar a actitudes de mayor compromiso y trabajo personal en latelesecundaria. La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.15

Frente a estas opiniones positivas, las que resultan ms desfavorables ala Telesecundaria, se basan en dos tipos de informacin: Por una parte, resultados de evaluaciones del funcionamiento de lastelesecundarias, incluyendo sus condiciones de operacin, las caractersticasde su personal docente y de sus instalaciones y equipo. Por otra, resultados de evaluaciones del aprendizaje alcanzado por losalumnos. En el primer caso, los estudios hechos muestran que lasTelesecundarias situadas en regiones pobres tienen, en muchos casos,carencias significativas.Algunas de esas carencias tienen que ver con cuestiones posiblementecomunes a otras modalidades ( por ejemplo, la ausencia de biblioteca escolar en el 38 por ciento de los casos, an con el apoyo del Programa Nacional debibliotecas ); otras, en cambio, son propias de las telesecundarias y puedenser serias, al afectar los elementos esenciales de su modelo pedaggico: malarecepcin de la seal satelital; inexistencia de energa elctrica (10.31 por ciento) o no disponibilidad de receptor de televisin (en 5 mil 180 casos) ovideo casetera (en 4 mil 588 casos); e insuficiencia de materiales impresospara los alumnos existentes (dficit de veinte a 26 por ciento segn losgrados).En lo referente al personal docente, adems de que en los casos deoperacin regular slo hay un maestro por grupo lo que, como se ha visto,tiene aspectos positivos hay muchos casos de planteles en los queunidocentes o bidocentes (8.4 y 12.5 por ciento del total nacional en 2002,respectivamente), deben atender dos o tres grupos de diverso grado. Si enprimaria esta situacin es difcil, en secundaria parece francamente grave(Quiroz E:2003).Aunado a ello la Direccin de la escuela est a cargo de uno de los tresdocentes que atienden los tres grados, en el caso de que escuela cuente conLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.16

los tres grupos, porque hay escuelas que llegan a tener cinco seis grupos yla Direccin sigue siendo comisionada a uno de los maestros de la plantadocente, lo que obviamente dificulta y decrimenta la funcin directiva.Las Direcciones Tcnicas resultan ser una utopa para este subsistema,ya que solamente del total de escuelas Telesecundarias en el Pas un 17%cuenta con ellas y el resto cuenta con Directores comisionados, los cuales ensu mayora son elegidos por los propios Supervisores Escolares de cada zonasin ningn filtro de perfil y ninguna capacitacin previa que les permita ejercer su funcin de una manera satisfactoria, ya no digamos eficiente y eficaz, en labsqueda de la tan ansiada calidad educativa.En algunas Entidades Federativas esta comisin es gratificada con unacompensacin econmica equivalente a ascender en un nivel en carreramagisterial, sin embargo este paliativo resulta insignificante para el desgasteque con las cargas burocrticas y administrativas, tienen los directivos en estadoble funcin; de ah la importancia de investigar cuales son las variables que,como se menciona ms adelante, han hecho que la modalidad deTelesecundaria no alcance ni siquiera los estndares medios de resultados anivel nacional e internacional.La revisin de las formas en que realiza su funcin el Directivo, nos darpauta para buscar la manera en que organiza su trabajo en todos los mbitosque le corresponde dentro de su Institucin y entonces proponer a laplaneacin estratgica como un forma de mejorar la funcin tan compleja quetiene como Director comisionado.Adems de esta situacin, se detecta una especial rotacin del personaldocente de Telesecundaria, con la consecuencia de perder la continuidad en eltrabajo: en las escuelas con alta marginacin la totalidad de los docentes conms de dos aos de antigedad ha cambiado de escuela al menos una vez.Contra lo que se supone, slo una minora de los docentes vive en laLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.17

comunidad en donde opera la escuela (17 por ciento), si bien las cifras deausentismo parecen menores a las que se dan en los casos en donde elmaestro s vive en la comunidad.(Torres:2000, en Santos: 2003).En lo referente a resultados de aprendizaje que se mencionabananteriormente, los de egresados de telesecundarias que presentan el EXANI-Ison inferiores en comparacin a los de otras modalidades, pero no mucho,como seala Quiroz, pero debe sealarse que los alumnos, quienes presentandicho examen no constituyen una muestra representativa de la poblacin deegresados de Telesecundaria: tratndose de quienes aspiran a una carrera denivel superior en una institucin que aplica las pruebas del CENEVAL hay, sinduda, una autoseleccin muy importante.Por ello, son mucho ms confiables los resultados de pruebas aplicadas amuestras representativas de los universos correspondientes, seleccionadasaleatoriamente. De este tipo de evaluaciones contamos solamente conresultados de las pruebas de estndares aplicadas por la SEP de 1998 a 2002,de las pruebas del INEE de 2003 y 2004, y de las del programa PISA de laOCDE, de 2003.En todos los casos, los resultados de los alumnos de Telesecundarias soninferiores a los de los estudiantes del resto de las escuelas de ese nivel. Lasdiferencias son muy considerables, estadsticamente significativas con altsimaprobabilidad en todos los casos.Por otra parte, es de esperar y as lo confirman los trabajos del INEE yotros, que los alumnos de las Telesecundarias tengan condiciones familiares ysociales desfavorables para el aprendizaje, lo cual, en parte explica el menor desempeo que obtienen en promedio en relacin con los de secundariasgenerales y tcnicas. Sin embargo, parece claro que los resultados inferioresse deben tambin a deficiencias del subsistema, los cuales se entienden a laLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.18

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Frente a estas opiniones positivas, las que resultan ms desfavorables ala Telesecundaria, se basan en dos tipos de informacin: Por una parte, resultados de evaluaciones del funcionamiento de lastelesecundarias, incluyendo sus condiciones de operacin, las caractersticasde su personal docente y de sus instalaciones y equipo. Por otra, resultados de evaluaciones del aprendizaje alcanzado por losalumnos. En el primer caso, los estudios hechos muestran que lasTelesecundarias situadas en regiones pobres tienen, en muchos casos,carencias significativas.Algunas de esas carencias tienen que ver con cuestiones posiblementecomunes a otras modalidades ( por ejemplo, la ausencia de biblioteca escolar en el 38 por ciento de los casos, an con el apoyo del Programa Nacional debibliotecas ); otras, en cambio, son propias de las telesecundarias y puedenser serias, al afectar los elementos esenciales de su modelo pedaggico: malarecepcin de la seal satelital; inexistencia de energa elctrica (10.31 por ciento) o no disponibilidad de receptor de televisin (en 5 mil 180 casos) ovideo casetera (en 4 mil 588 casos); e insuficiencia de materiales impresospara los alumnos existentes (dficit de veinte a 26 por ciento segn losgrados).En lo referente al personal docente, adems de que en los casos deoperacin regular slo hay un maestro por grupo lo que, como se ha visto,tiene aspectos positivos hay muchos casos de planteles en los queunidocentes o bidocentes (8.4 y 12.5 por ciento del total nacional en 2002,respectivamente), deben atender dos o tres grupos de diverso grado. Si enprimaria esta situacin es difcil, en secundaria parece francamente grave(Quiroz E:2003).Aunado a ello la Direccin de la escuela est a cargo de uno de los tresdocentes que atienden los tres grados, en el caso de que escuela cuente conLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.16

dos reas que brindan informacin sobre procesos aclaran cuales son los factoresintervinientes que afectan los resultados cuantitativos como los cualitativos.Por mejor que sea la informacin que se haya recolectado, si estdesorganizada no sirve. Slo se puede utilizar si se encuentra algn criterio parasu organizacin.Las grandes lneas de instrumentos a desarrollar para que el planteamientopueda presentar informacin oportuna y relevante, respecto de la toma dedecisiones en la institucin son:1.Estudios de base.En las instituciones escolares existen en la actualidadbases de datos que podran ser utilizadas sistemticamente para conocer situaciones diferentes que requirieran ser atendidas.A partir de estas bases de datos puede reconocerse un primer nivel deorganizacin de la informacin y que consiste en descripciones generales conmucha informacin cuantitativa y algo de interpretacin slo descriptiva. Sirvenpara detectar campos; pero no para plantear soluciones o evaluar propuestas Estees el papel de los diagnsticos.2.Escenarios prospectivos. Esto consiste en tomar algunos de los indicadoresbsicos del proceso o de los resultados del sistema educativo, que puedanaparecer como importantes a partir de los estudios de base, y compararlosen la actualidad o en su tendencia a corto plazo con otros indicadoresimportantes que pueden ser del rea de la educacin (institucionales) o deotras reas de la comunidad.Tambin se utiliza esta tcnica para mostrar probables efectos a corto plazo dedecisiones alternativas que pueden tomarse.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.40Pppppppppppppppp k kkkkk kkkk kkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkkCAPTULO IEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN1.1.Definicin del problema. Sin duda uno de los principales actores de los centros escolares de laEducacin Bsica en nuestro Pas, que tiene mayor autoridad y responsabilidaden la determinacin de los resultados de la tarea educativa es la figura delDirector, personaje que dentro del Sistema Educativo Nacional es la primeraautoridad responsable del correcto funcionamiento, organizacin, operacin yadministracin de la escuela y sus anexos.Dicha funcin requiere de una persona que sea capaz de encauzar elfuncionamiento general de un plantel definiendo las metas, estrategias y polticasde operacin del mismo, dentro de un marco legal, pedaggico, tcnico yadministrativo que son parte de los procesos de gestin educativa que se dan enel seno de las instituciones, en nuestro caso, de las Escuelas Telesecundarias.Y no slo esto, sino que por las caractersticas propias del subsistema deTelesecundaria los Profesores que ejercen el cargo de Director en su mayora soncomisionados por lo que cumplen una doble funcin atendiendo como Docentesun grupo de la misma organizacin escolar, lo que dificulta an ms cumplir consus funciones como Directivos.A partir de esta premisa se considera necesario conocer el estado actualque guarda la funcin que realizan actualmente los Directores en los procesos degestin que se generan al planear, organizar, dirigir, coordinar supervisar yevaluar todas las actividades que se presentan en las Escuelas Telesecundarias.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 1

Junto con ello, todas las tareas de trmites administrativos que obedecen auna Supervisin escolar, una Jefatura de Sector y a una Direccin del Nivel, sindejar al lado las Coordinaciones Regionales de Desarrollo Educativo CORDE-que funcionan en nuestra Entidad; las diversas actividades - que nacen a partir dela funcin social que tienen las telesecundarias en las comunidades rurales - yque tiene una estrecha relacin con las Autoridades Civiles a nivel regional y localy los dems organismos de diferentes sectores con los que interactapermanentemente, que aunque ellos las consideren abrumadoras e inclusoinnecesarias, son parte de la vida institucional; los eventos de carcter deportivo eventos deportivos en sus etapas de zona, regin y estatal -, los eventosculturales foros juveniles, oratoria, poesa, danzas y bailes regionales loseventos cvicos concurso de escoltas, interpretacin del Himno Nacional -; sindejar a un lado los de corte acadmico concursos de lectura, ortografa y lasolimpiadas de matemticas, geografa e historia -.Despus de haber hecho algunas precisiones sobre la funcin directiva seenuncia el siguiente problema de investigacin:Problema:Cmo influye la funcin directiva dentro de los procesos de gestinestratgica en las nuevas formas de conduccin tcnico-pedaggica, organizativay administrativa de la Escuela Telesecundaria que demandan nuestras actualescomunidades educativas?1.2.Antecedentes. La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.2

Para poder entender el contexto en el que fueron pensadas estasEscuelas Telesecundarias es necesario retroceder en el tiempo para conocer sus orgenes y as entender el presente y el futuro que le depara a estesubsistema.La idea inicial de la cual surgi la telesecundaria se encuentra en eldiscurso con el que el Presidente Daz Ordaz, en los primeros meses de sugestin, lanz una campaa que buscaba reducir drsticamente el nmero deanalfabetas. En ese discurso, pronunciado el da de la bandera de 1965, DazOrdaz indicaba que la nueva campaa debera aprovechar los avances de latecnologa, y en concreto de la radio y la televisin.Desde enero de 1964, el Secretario de Comunicaciones y Transportes,Ing. Jos Antonio Segura, propuso un proyecto de televisin educativa quepodra cubrir el centro del Pas, con seis estaciones transmisoras y susrepetidoras. El proyecto de alfabetizacin con apoyo de la radio y la televisincomenz a desarrollarse por la Direccin General de Educacin Audiovisual dela SEP, a cuyo frente estaba el Sr. lvaro Glvez y Fuentes, con el apoyo deTelesistema Mexicano.La insuficiencia de la oferta convencional de escuelas secundarias llev aque la idea de aprovechar la televisin se extendiera a este nivel, por lo quedesde 1966 comenz a trabajarse en un proyecto experimental paradesarrollar un modelo de educacin secundaria que se basara en esatecnologa.(SEP, 1970)Inspirado en la experiencia de otros pases, en especial de la telescuolaitaliana, y con asesora de dos especialistas, uno de Telesistema Mexicano(Hctor Cervera, Gerente de Produccin del Canal 5) y otro de la BBC(Bernard Queenam, del Center for Educational Televisin for Overseas), elproyecto avanz, con la capacitacin de un grupo de 33 maestros deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.3

secundaria seleccionados por su competencia profesional, sus cualidadestelegnicas y su facilidad de expresin.Con esos maestros se prepararon programas que desarrollaban los temasde las materias del Plan de Estudios de Secundaria. Los programas setransmitieron en forma piloto a cuatro grupos con alumnos de diversas edades,en el Centro Experimental de Donceles 100. Las transmisiones en circuitocerrado comenzaron el 2 de septiembre de 1966.Para preparar la transmisin abierta de los programas de telesecundaria,se imparti un curso de capacitacin de un mes de duracin a unossetecientos maestros que aspiraban a ser coordinadores del nuevo sistema. Elcurso se llev a cabo en el Auditorio Nacional, dado el gran nmero departicipantes, lo cual es indicio del inters que despertaba la idea y, a la vez,de las limitaciones de un proceso de capacitacin acelerada y masiva. Seprepararon tambin guas de estudio que serviran como libros de texto.As, el 2 de enero de 1968, el Secretario de Educacin, Agustn Yezexpidi un acuerdo donde estableca que la telesecundaria sera en losucesivo parte del sistema educativo nacional, y que los estudios realizados enella, tendran validez al igual que los realizados en un plantel convencional.Las transmisiones comenzaron el da 21 del mismo mes, dirigidas a unconjunto de trescientas teleaulas ubicadas en el Distrito Federal y sieteestados: Hidalgo, Mxico, Morelos, Oaxaca, Puebla, Tlaxcala y Veracruz. En1968 se transmitieron solamente las lecciones del primer grado, al tiempo quese desarrollaban los materiales para el segundo grado, las cuales comenzarona transmitirse en forma abierta en 1969; en 1970 se aadieron las leccionesdel tercer grado, desarrolladas en 1969.Las teleaulas eran inicialmente locales adaptados para recibir un grupo dealumnos y dotadas de un receptor de televisin. Las teleaulas y el equipo eranLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.4

aportadas por patronatos locales e iban, segn el informe de labores de laSEP, desde la sacrista de un templo, la trastienda de un comercio y el salnde juntas de la comunidad agraria o del sindicato, hasta la habitacin de unacasa particula. La SEP cubra el pago de telemaestros y coordinadores, ascomo el costo de las guas de estudio y el de realizacin de las teleclases, lascuales no solan grabarse, sino se transmitan en directo. Telesistema cedagratuitamente el tiempo de transmisin, el cual era muy superior al 12.5 por ciento oficial.Al comenzar las transmisiones se registraron 6 mil 569 alumnos, a los quese aada aproximadamente cuatro mil ms en calidad de alumnos libres.Inicialmente el sistema se diriga tanto a jvenes que eran atendidos por losmaestros coordinadores, como adultos que reciban la seal en su casa yestudiaban por su cuenta, quienes podan acreditar la secundaria presentandolos exmenes ante la autoridad educativa correspondiente.Al terminar el sexenio de Daz Ordaz y comenzar el ciclo escolar 1970-71el nmero de alumnos regulares de la telesecundaria llegaba a 29 mil 316 en571 planteles, de los cuales 249 contaban con edificio propio.Al comenzar el sexenio del Presidente Luis Echeverra la telesecundariatena menos de tres aos de vida, y era vista como una opcin interesante por las autoridades, dado que sus costos directos eran ms bajos que los de lassecundarias convencionales. Haba tambin opiniones crticas, las cualesconsideraban que la educacin ofrecida con el nuevo sistema, erainevitablemente de menor calidad.Comenzaban a surgir, adems, problemas de tipo administrativo y laboral,dado que los coordinadores de grupos de telesecundaria no tenan un contratode trabajo de base; en muchos casos, se trataba de maestros de primaria osecundaria, quienes reciban una compensacin; en otros, se trataba deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.5

personas con otra formacin, o incluso sin ella, a los cuales se daba tambinuna compensacin.Desde los inicios del sexenio, el Secretario de Educacin, Vctor BravoAhuja, confirm el acuerdo por el que se defina a la telesecundaria comoparte del sistema educativo nacional, con estudios vlidos en toda laRepblica, pero modific su ubicacin administrativa: en lugar de que cadatelesecundaria dependiera de la secundaria convencional ms cercana, pas aser parte de un subsistema diferente.La DGEA se transform en Direccin General de Educacin Audiovisual yDivulgacin (DGEAD), la cual emprendi acciones para buscar un modelo lacual permitiera mejorar la calidad de la telesecundaria. Entre los cambiosrealizados, las teleaulas comenzaron a concentrarse en locales diseadosespecialmente para ello por el CAPFCE, con lo que surgi el concepto actualde telesecundaria.Por otra parte, se elimin el concepto de alumno libre, por lo que seconfirm la concepcin de la telesecundaria como parte del sistema educativoescolarizado, dejando al Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos laatencin en forma no escolarizada.La calidad tcnica de los programas mejor, asimismo, se intent utilizar sistemticamente la grabacin, lo cual evitara los problemas de la transmisindirecta. Sin embargo, las limitaciones del almacenamiento en cintas y ciertaoposicin de los telemaestros hicieron que el sistema de transmisin en directopersistiera.A solicitud de la DGEAD, el Instituto de Investigaciones de laComunicacin de la Universidad de Stanford realiz, en 1972, una evaluacinde la telesecundaria, cuyos resultados favorables fueron importantes para lacontinuacin del sistema. El estudio concluy que los costos de laLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.6

telesecundaria eran 25 por ciento menores a los de las secundariasconvencionales, y los resultados de aprendizaje similares.Se mostr que los mtodos de enseanza utilizados por los telemaestroseran semejantes a los de cualquier maestro, predominando los enfoquesexpositivos con escasa participacin de los alumnos. Se apuntaba tambin lanecesidad de mejorar el mantenimiento de los equipos.Con lo anterior, la telesecundaria sigui existiendo, pero su desarrollo enla segunda mitad del sexenio echeverrista se vio obstaculizado por factorestcnicos y laborales. Entre los aspectos tcnicos pueden mencionarse, lacomplejidad que representaba el creciente nmero de transmisiones en directoy, sobre todo, la dificultad que trajo consigo la Reforma Educativa de 1974, lacual inclua el cambio del plan de estudios por materias a otro por reas.Aunque los maestros de telesecundaria vieron en principio con inters elcambio, su trabajo se dificult porque las guas de estudio anteriores no erantiles para el nuevo plan, no se formularon nuevas guas, y su ausencia setrat de suplir mediante el uso de libros de texto comerciales de desigualcalidad.Conviene aadir que el nuevo plan de estudios por reas no se implantde manera obligatoria, sino que se manej en paralelo con el plan por materias. As lo estableci el Acuerdo 163 del Secretario de la SEP, Vctor Bravo Ahuja en agosto 31 de 1974, el cual autoriz la aplicacin del nuevoplan a las escuelas que lo soliciten a partir del ao escolar 1974-75.En respuesta a las demandas de los maestros, la SEP organiz accionesde capacitacin, incluyendo una Licenciatura para Maestros Coordinadores deTelesecundaria. Se fue desarrollando tambin una estructura administrativasimilar a la de las escuelas convencionales, con plazas de base de maestro yLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.7

tambin de director de telesecundaria, y de supervisor de esa modalidadescolar .Hubo cierta descentralizacin, consistente en que las telesecundarias denueva creacin se establecieran en acuerdo con las entidades federativas,quienes deban responsabilizarse de la operacin y administracin de lasnuevas escuelas, en tanto la SEP segua a cargo de la operacin yadministracin de las nuevas escuelas, de la produccin y transmisin de laslecciones, as como de la operacin de las teleaulas creadas hasta entonces.Al final del sexenio de Luis Echeverra y al comienzo del ciclo escolar 1976-1977, el nmero de telesecundarias lleg a 793, de las cuales, eranmanejadas por la SEP las del Distrito Federal, Hidalgo, Estado de Mxico,Morelos, Oaxaca, Puebla, San Luis Potos, Tamaulipas, Tlaxcala y Veracruz, yeran de control estatal las de Guanajuato, Nayarit, Sonora y Tabasco. Lastransmisiones podan ser recibidas en otros Estados aunque en ellos nohubiera planteles del sistema.Al comenzar el ciclo escolar 1970-1971, a finales del sexenio de DazOrdaz, el sistema de telesecundarias contaba con 29 mil 316 alumnos en 571planteles; seis aos despus, al comenzar el ciclo 1976-1977, al final delsexenio de Luis Echeverra, el nmero de alumnos llegaba a 51 mil 802, peroel de planteles era de slo 556.Con la nueva administracin federal a cargo del Lic. Jos Lpez Portillo latelesecundaria continu su desarrollo, no sin problemas: al comenzar elsexenio el sistema debi enfrentar un problema laboral serio, al hacer crisis lastensiones que se haban manifestado ya en la segunda mitad del gobiernoanterior; los planes de desarrollo de la SEP para el sexenio contemplaban unaampliacin de la telesecundaria, pero tambin su reestructuracin.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.8

La problemtica anterior se relacion con el cambio del primer Secretariode Educacin del sexenio, Porfirio Muoz Ledo, quien fue sustituido por Fernando Solana a fines de 1977. Por ello, los aos de 1977 a 1979 puedenconsiderarse de transicin; es a partir de 1981-1982 cuando se da unaexpansin sin precedentes del sistema.Para hacer frente a las reiteradas crticas de la calidad tcnica se pas ala sistematizacin de la grabacin de las sesiones y tambin del blanco ynegro a la transmisin en color (cromatizacin). Solamente en el ciclo 1980-81se regrabaron alrededor de la mitad de los programas. La responsabilidad derealizar y transmitir los programas de la telesecundaria pas a la nuevaDireccin de Televisin Educativa.( DGMYME 2004)El crecimiento del sistema de telesecundaria hizo llegar en 1980-81 elnmero de alumnos a 74 mil 314 en 694 planteles en las entidadesmencionadas para el ciclo 76-77, a las cuales haban comenzado a aadirseplanteles de control estatal en Aguascalientes, Chiapas y Zacatecas. Laplaneacin de la SEP prevea un fuerte crecimiento a partir del ciclo siguiente.Slo en 1981-82 se contemplaba crear cerca de 3 mil planteles de controlestatal, y cerca de ms de 700 de control federal.El crecimiento real en el ciclo 81-82 fue un poco menor al planeado, perode todas maneras impresionante: 362 planteles federales ms, los cuales sesumaron a los 663 previamente existentes para llegar a mil 025; y, sobre todo,2 mil 223 nuevas telesecundarias de control estatal, que sumadas a las 31existentes daban 2 mil 254, para un gran total de 3 mil 279 planteles. En unao el nmero de stos se multiplic casi por cinco.La matrcula creci tambin en forma espectacular, pasando de 74 mil 314alumnos en el ciclo 1980-1981 a ms del doble, 155 mil 413 en 81-82. Es eneste momento histrico de Telesecundarias en donde en el Estado de Pueblabajo la administracin del Lic. Guillermo Jimnez Morales, se crean mas deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.9

500 telesecundarias con sus primeros grados para que en los prximos 2 aosconsecuentes se completara el ciclo completo de educacin secundaria,siendo este el inicio de 26 aos del sistema estatal de Telesecundarias enPuebla, al cual, el sustentante de esta tesis pertenece desde entonces.Al comenzar el ciclo escolar 1982-1983, en las postrimeras del sexenio,las telesecundarias estatales eran ya 2 mil 902 frente a mil 301 plantelesfederales; la matrcula del subsistema estatal alcanzaba tambin a la federal:109 mil 200 alumnos frente a 112 mil 945.Con los cambios hechos a fines del sexenio 1976-1982 la telesecundariase estableci como una parte importante del Sistema Educativo Nacional. Elcrecimiento iniciado en los ltimos aos de la administracin federal anterior continu en el sexenio del Presidente De la Madrid: a medida que aumentabael nmero de nios que terminaban la primaria, la demanda de secundariacreca y se extenda a poblaciones de menor tamao, con lo cual, laampliacin del servicio a travs de modalidades convencionales era cada vezms difcil.Reforzado seguramente por la reduccin de recursos pblicos quetrajeron consigo las dificultades econmicas de los aos ochenta, lo anterior setradujo en un bajo crecimiento de la oferta de secundarias generales y tcnicasy uno mayor, relativamente, de las telesecundarias, aunque no tan grandecomo el que se planeaba durante 1981-82. Se redujo tambin el nmero desecundarias particulares y su alumnado.La demanda de secundaria fue atendida cada vez ms por la nuevamodalidad; para el inicio del ciclo escolar 1988-89 el nmero de alumnos delsubsistema llegaba ya a 447 mil 599 en 7 mil 995 planteles. La puesta enrbita de los satlites Morelos I y II, trajo consigo consecuencias negativasinesperadas, ya que se suprimieron estaciones retransmisoras, gracias a lascuales, la seal de telesecundaria llegaba a muchas comunidades. La mejor La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.1

recepcin de seal satelital no siempre era realidad. Un aspecto positivo fue lapublicacin de textos especialmente preparados para los alumnos detelesecundaria.La matrcula total de secundaria, que al comenzar el ciclo escolar 1988-89alcanz la cifra de 4 millones 355 mil 334 alumnos, se redujo en los ciclossiguientes, llegando a un mnimo durante 1991-92, con 4 millones 160 mil 692estudiantes. En 1992-93 comenz a recuperar se - 4 millones 203 mil 098 - yen el ltimo ao del sexenio de Carlos Salinas lleg a una cifra ligeramentesuperior a la de seis aos antes: 4 millones 493 mil 173.No es claro si ese comportamiento de la matrcula fue real, o si elaparente retroceso se debi a un control ms riguroso de la estadsticaeducativa. Lo notable es que en el mismo lapso el alumnado de latelesecundaria no dej de aumentar, pasando de 447 mil 599 estudiantes en1988-89 a 618 mil 600 durante 1994-95. Segn estas cifras, la proporcin de lamatrcula total del nivel atendida en planteles de telesecundaria pas de 10.28a 13.77 por ciento; la proporcin de la matrcula atendida en secundariaspblicas, a su vez, pas de 11.17 a 14.88 por ciento.La obligatoriedad de la secundaria, establecida en 1993, se tradujolgicamente en una mayor demanda de acceso, por lo que en laadministracin de Ernesto Zedillo, la matrcula del nivel volvi a crecer demanera considerable, aumentando en aproximadamente un milln de alumnos,para llegar durante 1994-1995 a 5 millones 349 mil 659. La matrcula detelesecundaria, por su parte, lleg a un milln 053 mil 500.En el sexenio 1988-1994 el nmero de secundarias pblicasconvencionales aument slo en 934 unidades (de 8 mil 261 a 9 mil 195) y elde telesecundarias en 2 mil 444 (de 7 mil 995 a 10 mil 439). En laadministracin 1994-2000 el incremento de planteles convencionales fue deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.1

mil 021 (de 9 mil 195 a 10 mil 216) y el de telesecundarias de 4 mil 547 (de 10mil 439 a 14 mil 986)(SEP Y DGPYP 2004).El nmero de alumnos y escuelas en el conjunto de las secundarias y, enparticular, en el subsistema de telesecundarias, evolucion en los primerosaos del sexenio de Vicente Fox como sigue:ALUMNOS Y PLANTELES DE TELESECUNDARIA 2000-2004AOSALUMNOSESCUELAS2000-20011,053,5001,053,5002001-20021,096,60015,4852002-20031,146,60815,8712003-20041,181,98016,2312004-20051,231,30016,581[Datos de alumnos y planteles en el periodo de Vicente Fox 2000 2004 DGPyP]Por otra parte, y mirando hacia el futuro, es importante sealar que laevolucin demogrfica del pas hace que el momento presente constituya justamente el pico en lo que se refiere a la demanda de educacinsecundaria.12De una cifra de poco ms de tres millones y medio en 1970, elgrupo de 13 a 15 aos creci en ms de un milln de individuos en la dcadasiguiente, para alcanzar casi los cinco millones en 1980. En 1990 se habanrebasado los seis millones; en el ao 2000 se lleg a poco ms de seismillones y medio, y a mediados de 2005, segn proyecciones del CONAPO,llegaremos a la cifra mencionada arriba.A partir de ahora, sta comenzar a disminuir poco a poco: al final de ladcada presente ser algo inferior: un poco ms de seis millones seiscientosmil personas; en 2020 se habr reducido a cinco millones y medio; en 2030bajar dos centenares de miles ms; y hacia mediados del siglo rondar loscuatro millones y medio, como ocurra en 1997. Las cifras anteriores muestranla necesidad de enfrentar la problemtica de la educacin secundaria, altiempo que se atiende la de la enseanza media superior, ya que la presindemogrfica se traslada al siguiente nivel, lo cual se agudizar precisamenteLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.12

en la medida en que los esfuerzos por asegurar la cobertura total de lasecundaria y la eficiencia terminal de ese nivel tengan xito. (Martnez R.F. 2004).Para terminar este apartado es importante sealar que durante Laelaboracin de este documento se presenta en nuestro Pas lo que se conocien un principio como la RIES (Reforma Integral de Educacin Secundaria) ydespus de varios nombres lo que hoy es la RS (Reforma a Secundaria) lacual menciona en uno de sus propsitos, abatir la problemtica antessealada, y sobre todo, fortalecer la modalidad de Telesecundaria a travs deun Modelo Pedaggico Renovado, que en este momento se est operando anivel Nacional.1.3. Justificacin y objetivosA partir de lo expuesto anteriormente se considera importante investigar ms a fondo la funcin que realiza, dentro de este contexto, uno de losprincipales actores responsables del buen funcionamiento de este subsistema:El Directivo, que en este caso cumple la doble funcin de Director comisionadoy Docente con grupo a su cargo.La modalidad de Telesecundarias ha jugado un papel relevante en eldesarrollo del nivel de secundaria dentro del sistema educativo mexicano, yaque como se mencion anteriormente, la proporcin que representa elalumnado de las telesecundarias del Pas en el conjunto de la matrcula delnivel pas de un 2.5 por ciento en la dcada de los aos setenta a ms de 11por ciento por ciento en 1990 y casi 20 por ciento en el ao 2000, llegando al20.77 por ciento en el ciclo escolar 2004-2005. Si se considera slo lamatrcula de secundarias pblicas la proporcin alcanza el 22.5 por ciento(SEP 1997).En su mayora, las Telesecundarias se ubican en poblaciones pequeas yreas rurales, lo cual es congruente con la idea de permitir el acceso alservicio educativo a personas que viven en lugares en los cuales no se puedenLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 13

establecer planteles convencionales. Sin embargo, hay planteles situados enzonas urbanas, que en el pasado probablemente reunan las caractersticasesperables para el establecimiento de una telesecundaria, y queposteriormente vieron modificado su entorno por el crecimiento de las zonasurbanas, las migraciones y el desarrollo de las vas de comunicacin. Comolos espacios fsicos de Telesecundaria son, en promedio, mucho menores quelas dems secundarias, su nmero es proporcionalmente mayor.Por otra parte, debe sealarse tambin que el notable incremento en elalumnado de Telesecundarias en el ciclo 1981-1982, como resultado de laplaneacin hecha al final del sexenio del Presidente Lpez Portillo, se debiespecialmente al crecimiento de los planteles estatales, hecho muy importantea partir de esa fecha; desde 1983 su alumnado fue mayoritario.Segn Noriega y Santos, en la dcada transcurrida de 1992-93 a 2002-03,la matrcula de Telesecundarias aument en 105 por ciento, mientras que la delas secundarias tcnicas lo hizo en 31.6 por ciento y la de secundariasgenerales en slo 13.5 por ciento. Por ello casi la mitad (45 por ciento) delcrecimiento del alumnado de este nivel se dio en Telesecundarias.Al parecer ha influido en el desarrollo de la Telesecundaria que el costo deestablecer un plantel de esta modalidad es inferior al que representa unoconvencional: segn datos de la Direccin General de Planeacin,Programacin y Presupuesto de la SEP, el costo por alumno de telesecundariaera, en 2002, aproximadamente de la mitad del costo de un estudiante desecundaria general o tcnica: 6 mil 811 pesos frente a 12 mil 460 y 14 mil 572pesos respectivamente.(Noriega y Santos: 2001).En lo referente a los niveles de aprendizaje alcanzado por los estudiantesde las Telesecundarias, en comparacin con los del alumnado de las escuelasconvencionales, no se dispone de suficiente informacin, ya que lainvestigacin al respecto es escasa y hasta hace poco no se dispona deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.14

resultados de evaluaciones sobre el particular, aunque cabe aclarar que en eltranscurso de la elaboracin de este documento, los resultados que arrojaronlas evaluaciones de PISA organismo perteneciente a la OCDENo es raro encontrar opiniones positivas sobre la telesecundaria, tantoentre algunos de sus alumnos y maestros, como entre autoridades einvestigadores. Por otra parte, los resultados de las evaluaciones disponiblesmuestran que los resultados obtenidos en promedio, por los alumnos de estamodalidad de la educacin media bsica, son inferiores a los de las otrasmodalidades del nivel(CEE: 2001).Como explica Quiroz Estrada, las opiniones positivas se entiendenteniendo en cuenta varios puntos: Uno puede ser simplemente el sentido de identidad de alumnos y maestroscon su escuela, pese a las deficiencias que pueda tener. Otro probablemente concierne a que quienes expresan opiniones favorablesestudian o ensean en telesecundarias razonablemente equipadas, las cualesfuncionan de manera tambin relativamente eficiente, lo que no ocurre entodos los casos. Pero adems, el modelo pedaggico y administrativo de la telesecundariatiene rasgos interesantes, los cuales sus alumnos y maestros valoran yobjetivamente, parecen preferibles a los correlativos de las secundariastradicionales, en su forma actual. Se trata, en especial, de la existencia de unsolo maestro por grupo, frente al nmero elevado de docentes (11 o 12) quepuede tener un alumno en una secundaria convencional. El uso, an limitado,de la tecnologa televisiva, y la menor dependencia del docente, puedetambin dar lugar a actitudes de mayor compromiso y trabajo personal en latelesecundaria. La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.1

Frente a estas opiniones positivas, las que resultan ms desfavorables ala Telesecundaria, se basan en dos tipos de informacin: Por una parte, resultados de evaluaciones del funcionamiento de lastelesecundarias, incluyendo sus condiciones de operacin, las caractersticasde su personal docente y de sus instalaciones y equipo. Por otra, resultados de evaluaciones del aprendizaje alcanzado por losalumnos. En el primer caso, los estudios hechos muestran que lasTelesecundarias situadas en regiones pobres tienen, en muchos casos,carencias significativas.Algunas de esas carencias tienen que ver con cuestiones posiblementecomunes a otras modalidades ( por ejemplo, la ausencia de biblioteca escolar en el 38 por ciento de los casos, an con el apoyo del Programa Nacional debibliotecas ); otras, en cambio, son propias de las telesecundarias y puedenser serias, al afectar los elementos esenciales de su modelo pedaggico: malarecepcin de la seal satelital; inexistencia de energa elctrica (10.31 por ciento) o no disponibilidad de receptor de televisin (en 5 mil 180 casos) ovideo casetera (en 4 mil 588 casos); e insuficiencia de materiales impresospara los alumnos existentes (dficit de veinte a 26 por ciento segn losgrados).En lo referente al personal docente, adems de que en los casos deoperacin regular slo hay un maestro por grupo lo que, como se ha visto,tiene aspectos positivos hay muchos casos de planteles en los queunidocentes o bidocentes (8.4 y 12.5 por ciento del total nacional en 2002,respectivamente), deben atender dos o tres grupos de diverso grado. Si enprimaria esta situacin es difcil, en secundaria parece francamente grave(Quiroz E:2003).Aunado a ello la Direccin de la escuela est a cargo de uno de los tresdocentes que atienden los tres grados, en el caso de que escuela cuente conLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.16

los tres grupos, porque hay escuelas que llegan a tener cinco seis grupos yla Direccin sigue siendo comisionada a uno de los maestros de la plantadocente, lo que obviamente dificulta y decrimenta la funcin directiva.Las Direcciones Tcnicas resultan ser una utopa para este subsistema,ya que solamente del total de escuelas Telesecundarias en el Pas un 17%cuenta con ellas y el resto cuenta con Directores comisionados, los cuales ensu mayora son elegidos por los propios Supervisores Escolares de cada zonasin ningn filtro de perfil y ninguna capacitacin previa que les permita ejercer su funcin de una manera satisfactoria, ya no digamos eficiente y eficaz, en labsqueda de la tan ansiada calidad educativa.En algunas Entidades Federativas esta comisin es gratificada con unacompensacin econmica equivalente a ascender en un nivel en carreramagisterial, sin embargo este paliativo resulta insignificante para el desgasteque con las cargas burocrticas y administrativas, tienen los directivos en estadoble funcin; de ah la importancia de investigar cuales son las variables que,como se menciona ms adelante, han hecho que la modalidad deTelesecundaria no alcance ni siquiera los estndares medios de resultados anivel nacional e internacional.La revisin de las formas en que realiza su funcin el Directivo, nos darpauta para buscar la manera en que organiza su trabajo en todos los mbitosque le corresponde dentro de su Institucin y entonces proponer a laplaneacin estratgica como un forma de mejorar la funcin tan compleja quetiene como Director comisionado.Adems de esta situacin, se detecta una especial rotacin del personaldocente de Telesecundaria, con la consecuencia de perder la continuidad en eltrabajo: en las escuelas con alta marginacin la totalidad de los docentes conms de dos aos de antigedad ha cambiado de escuela al menos una vez.Contra lo que se supone, slo una minora de los docentes vive en laLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.17

comunidad en donde opera la escuela (17 por ciento), si bien las cifras deausentismo parecen menores a las que se dan en los casos en donde elmaestro s vive en la comunidad.(Torres:2000, en Santos: 2003).En lo referente a resultados de aprendizaje que se mencionabananteriormente, los de egresados de telesecundarias que presentan el EXANI-Ison inferiores en comparacin a los de otras modalidades, pero no mucho,como seala Quiroz, pero debe sealarse que los alumnos, quienes presentandicho examen no constituyen una muestra representativa de la poblacin deegresados de Telesecundaria: tratndose de quienes aspiran a una carrera denivel superior en una institucin que aplica las pruebas del CENEVAL hay, sinduda, una autoseleccin muy importante.Por ello, son mucho ms confiables los resultados de pruebas aplicadas amuestras representativas de los universos correspondientes, seleccionadasaleatoriamente. De este tipo de evaluaciones contamos solamente conresultados de las pruebas de estndares aplicadas por la SEP de 1998 a 2002,de las pruebas del INEE de 2003 y 2004, y de las del programa PISA de laOCDE, de 2003.En todos los casos, los resultados de los alumnos de Telesecundarias soninferiores a los de los estudiantes del resto de las escuelas de ese nivel. Lasdiferencias son muy considerables, estadsticamente significativas con altsimaprobabilidad en todos los casos.Por otra parte, es de esperar y as lo confirman los trabajos del INEE yotros, que los alumnos de las Telesecundarias tengan condiciones familiares ysociales desfavorables para el aprendizaje, lo cual, en parte explica el menor desempeo que obtienen en promedio en relacin con los de secundariasgenerales y tcnicas. Sin embargo, parece claro que los resultados inferioresse deben tambin a deficiencias del subsistema, los cuales se entienden a laLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.18

luz de estos apuntes sobre la forma en que se ha desarrollado desde susinicios en 1968 hasta ahora(Buenfild E.B:2000). Por todo lo anterior, se imponen algunas condicionantes que se revisarna fondo en el marco terico de esta investigacin: Las Telesecundarias han representado la nica opcin de seguir estudiandodespus del fin de la primaria para muchos jvenes mexicanos; sin embargo,lo han conseguido con limitaciones reales. Para cumplir la meta de que todos los mexicanos tengan como escolaridadmnima estudios de secundaria completos, y que el aprendizaje logrado seaaceptable en relacin con estndares internacionales mnimos, esindispensable una revisin profunda de todo el nivel, y en especial delsubsistema de Telesecundarias. El modelo pedaggico de la Telesecundaria mexicana tiene rasgos positivos,los cuales han hecho que sea valorado tanto en el pas como en otros, dondese considera una opcin importante en el marco de los esfuerzos por extender la cobertura a toda la poblacin. Esos rasgos positivos parecen ms congruentes con las concepcionespedaggicas modernas que los correlativos del modelo predominante en lassecundarias convencionales; parecen tambin congruentes con las ideas quesustentan el proyecto de Reforma Integral de la Educacin Secundariapromovida por la SEP. Por ello, parece fundamental tener en cuenta yaprovechar esos elementos positivos en cualquier esfuerzo de mejora. Por ltimo, y retomando las consideraciones hechas antes sobre lastendencias demogrficas actuales: stas, junto con el impacto que tendrn lasmedidas para incrementar la cobertura y la eficiencia terminal de laLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.19

secundaria, afectarn directamente a la educacin media superior(DGMYME SEP2004).Por ello, es necesario observar este nivel educativo, para no repetir laexperiencia de las tres dcadas pasadas en cuanto a secundaria, donde lapresin de la demanda obligue a ofrecer opciones de menor calidad a lascohortes cada vez mayores de jvenes de medios desfavorables, quienesdemandarn cada vez ms educacin.A partir de estas consideraciones se hace necesario investigar el estadoactual que guarda la funcin que realizan actualmente los Directores en losprocesos de gestin que se generan al organizar, dirigir, coordinar supervisar y evaluar todas las actividades que se desarrollan en las EscuelasTelesecundarias.Por lo que se plantean los siguientes objetivos:Objetivo General:Conocer cmo realizan los Directores Comisionados la conduccin tcnico-pedaggica, organizativa y administrativa de la Escuela Telesecundaria asu cargo, para proponer a la planeacin estratgica como una forma defortalecer su funcin Directiva, en el modelo de la gestin educativa decalidad en Telesecundaria.Objetivos Particulares:Analizar las formas en que ejercen la planeacin de su funcin Directivalos Docentes que tienen a cargo la Direccin comisionada en unaTelesecundaria.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.20

Que los Directores comisionados conozcan las bondades de laplaneacin estratgica para aplicarla como un mecanismo que lespermitir fortalecer su funcin Directiva de calidad en Telesecundaria.1.5 Hiptesis y variables. La hiptesis es de suma importancia para el mtodo cientfico, ya que estanos va a ayudar a proponer posibles soluciones para un problema determinado,por lo tanto constituye una herramienta que nos ayuda a ordenar, estructurar ysistematizar el conocimiento a travs de una proposicin, la hiptesis implica unaserie de conceptos, juicios y raciocinios tomados de la realidad estudiada, que noslleva a la esencia del conocimiento.De acuerdo a las interrogantes surgidas sobre el problema de investigacin,y en especial para el planteamiento del problema se defini la siguienteafirmacin, la cual se presenta como una hiptesis de tipo descriptivo:Hiptesis:La utilizacin de la planeacin estratgica por parte de los DirectoresComisionados permite, el fortalecimiento de su funcin Directiva en la gestineducativa de calidad en Telesecundaria.Discriminacin de variablesA cada hiptesis le corresponde una o varias variables; las variables como sunombre lo indica, tienen la propiedad de adquirir diversos valores, mismos quepueden medirse, y aplicarse a personas u objetos, los cuales por suscaractersticas, atributos, rasgos, cualidades, etc., pueden adquirir diversosvalores respecto a otras, por lo que surgen las siguientes variables:Variable 1 :La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 2

Planeacin estratgica.Variable 2 :Funcin Directiva en el modelo de la gestin educativa.CONCEPTUALIZACIN DE VARIABLESVARIABLEDEFINICIN CONCEPTUALDEFINICINOPERACIONALVARIABLE1PlaneacinestratgicaLa planeacin estratgica es unaherramienta que permite a laescuela definir y orientar lasacciones y decisiones cotidianas,considerando como marco dereferencia la visin de futuro, seconcreta en un conjunto de planesde trabajo colaborativo a corto,mediano y largo plazo.-Elaboracin de su PlanEstratgico deTransformacin Escolar.- Plan anual de trabajo- Pizarrn detransparencia.- Liderazgo compartido- Elaboracin dediagnsticos basados enla tcnica FODA.- Definicin de tareas.- Trayecto formativo.- Demostracin de loaprendido con unenfoque de rendicin decuentas.- Acompaamiento altrabajo de aula.- Seguimiento alProyecto escolar (PETEy PAT).- Optimizacin deLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.22

tiempos.- Mecanismos deevaluacin- autoevalua -cin innovadores conenfoque cualitativo msque cuantitativo.VARIABLE 2Funcin Directivaen el modelo dela gestineducativa.La funcin directiva es aquellaactividad que realiza elresponsable de un centroeducativo encargado de laorganizacin general de este;dicha funcin implica un liderazgoy trabajo colaborativo que lepermita definir metas, estrategias ypolticas de operacin del mismo,dentro de un marco legal,pedaggico, tcnico yadministrativo, basada en unmodelo de gestin educativa, quese define como el conjunto deacciones realizadas por losdiversos actores escolares, enrelacin con la tarea fundamentalpara lo que fue creada la escuelaTelesecundaria: buscar responder a las necesidades bsicas deaprendizaje y a las caractersticasde los alumnos, a travs de laactivacin de un procesoeducativo de calidad que propicieel aprendizaje, mediante unconjunto amplio y rico deexperiencias y situaciones donde- Consejos tcnicos conuna nueva visin.- Trabajo colegiado.- Conformacin deacademias de grado.- Coordinacin yasignacin deactividades.- Seguimiento yevaluacin colectiva delPlan Estratgico deTransformacin Escolar con base a indicadores yestndares de la gestin.- Revisin de la propiaprctica de cada docentepara ponerla en colectivo- Participacin social.- Vinculacin escuela -padres de familia atravs de talleres parapadres.- Liderazgo compartido.- Rendicin de cuentas.- Simplificacinadministrativa.- Clima de trabajoLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.23

los jvenes puedan vivenciar conocimientos y valores paraelevar su nivel de calidad de vida.favorable.- Observacin de lanormatividad.- Decisiones en colectivoCAPTULO IIREFERENCIAS TERICAS CONTEXTUALES2.1. Paradigmas de la Planeacin.Antes de referirnos al proceso de planeacin es necesario analizar laevolucin de los conceptos que han derivado en lo que hoy se denomina comoplaneacin estratgica, y para ello debemos remontarnos a finales del siglo XIX,cuando surge el concepto de administracin en las organizaciones, queposteriormente se ha ido adaptndose a nuevos enfoques hasta llegar al actualpensamiento estratgico, concepto hoy equivalente al de la calidad en la direccin.Sin embargo para efectos de este trabajo sintetizaremos el estudio de laevolucin de la administracin como disciplina cientfica, para tener una ideaglobal de los distintos paradigmas que se han presentado para llegar al trminoconocido como planeacin dentro de la evolucin del pensamiento administrativo.Se pueden establecer para esta visin retrospectiva tres grandes grupos deaportaciones que muestran la evolucin de tendencias en la administracin de lasorganizaciones como se muestra en el siguiente cuadro:ESCUELA CLSICA DEADMINISTRACINTeora clsica de la administracinEscuela de la administracin cientficaEscuela de relaciones humanasEnfoque burocrticoTEORAS O ENFOQUES DETRANSICINTeora estructuralistaTeora del comportamientoTeora del anlisis matemticoEnfoque neoclsicoLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 24

ENFOQUES ACTUALESTeora de sistemasEnfoque estratgicoEl denominado enfoque estratgico, es considerado como paradigmavigente en la interpretacin de la direccin de la organizacin actual, ya queconstituye el modelo ms aceptado internacionalmente, tiene como antecedente alfrancs Henry Fayol, creador de la teora clsica de la administracin, que puedeconsiderarse precursora de la planeacin estratgica, por eso es que se considerrealizar una revisin de estos antecedentes para entender mejor el tema que nosocupa.Sus primeros esfuerzos de planeacin destinados al mundo organizacionalsurgen a finales del siglo XIX. Su importante publicacin Administracin IndustrialGeneral, recoge el fruto de cincuenta aos de experiencia en la organizacinindustrial. En ella seala la existencia de una funcin administrativa, encargadade elaborar el programa, generar la accin de la organizacin, coordinar losesfuerzos y armonizar las actividades.Considera en una definicin clsica, que administrar es prever, organizar,mandar, coordinar y controlar, y propone una serie de principios generales deadministracin como los de unidad de mando y de direccin, y especialmente elde iniciativa, que consiste en concebir y ejecutar un plan, asegurando el xito desu realizacin, lo que considera como uno de los estimulantes ms poderosos dela actividad humana.El creador y mximo representante de la Teora Clsica de laAdministracin H. Fayol -, no slo se considera el precursor de la administracincomo disciplina cientfica, sino tambin el autor con mayor visin del futuro, ya quesus teoras vienen a enlazar en muchos aspectos con las que actualmente estnen vigor respecto de las de direccin de organizaciones.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.25

Las caractersticas fundamentales de la escuela clsica de administracinson:La bsqueda de la racionalidad.La intencin de lograr la mxima eficiencia.El tratarse de enfoques parciales que enfatizan una variable de laorganizacin (el trabajo, el factor humano o la estructura).El carcter prescriptivo normativo, ya sea explcito o latente, que semanifiesta en la formulacin de principios, recomendaciones y leyes sobreel ptimo de administrar, o sobre la definicin de los modelos tendentes aalcanzar la mxima eficiencia.La perspectiva del sistema cerrado, sin que se considere el entorno.El carcter monofactico del hombre, social o burocrtico.Dentro de la Escuela Clsica de la Administracin se incluyen, las siguientesteoras:La mencionada teora Clsica de la Administracin, de H. Fayol, quepreconiza la universalidad de la administracin y la necesidad degeneralizar su enseanza y establecer las funciones de la administracin, laenumeracin de las reas funcionales de la organizacin y los famososcatorce principios de la administracin.Escuela de la Administracin cientfica, fundada por F. W. Taylor, quieninicialmente se cie exclusivamente a la racionalizacin del trabajo enbeneficio de la productividad, y ms tarde se ampla al rea de lasupervisin y del control, dando as entrada a un concepto ms amplioprximo al de administracin a partir de su enfoque inicial ms tcnico.Escuela de relaciones humanas de Elton Mayo, quien pone de manifiesto laimportancia de las relaciones de grupo en el mbito laboral, e incluye losLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.26

aspectos psicolgicos ignorados por la escuela clsica. Como lamotivacin, la cooperacin y el liderazgo.Teora de la burocracia de Max Weber, basada en la autoridad, legal,racional y en la absoluta definicin de tareas, procedimientos yresponsabilidad, en el orden a lograr la mxima eficiencia administrativa.Se incluyen con la denominacin enfoques de transicin un conjunto deaportaciones desarrolladas en el segundo tercio del siglo XX y que tienen comonotas caractersticas las siguientes:La ampliacin de las variables consideradas en el anlisis de laorganizacin.La progresiva sistematizacin de conocimientos en un cuerpo conceptualms desarrollado.El inicio de proceso de integracin de conocimientos y de acercamiento deenfoques frente a la contraposicin de las teoras anteriores, con un nmerocreciente de conceptos compartidos.Nacen en este periodo las primeras estrategias (fijacin de objetivos y caminospara lograrlos, siempre con la idea de accin hacia el exterior) y tcticas (mediosespecficos para alcanzarlos). Empieza tambin a hablarse de procedimientos, decontrol estadstico y financiero, y de anlisis matemtico aplicado a la toma dedecisiones.Se establecen planes y programas de actuacin que llegan a integrarse en unverdadero de planeacin, especialmente, despus de la segunda guerra mundial,cuando las grandes organizaciones comienzan a prever y organizar de un modoms sistemtico el crecimiento y la orientacin de sus actividades.(David F. 2000).La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.27

Fue en la dcada de los sesenta con la generalizacin de los procesosexpansivos organizacionales, cuando gran nmero de organizaciones comenzarona plantearse la determinacin de metas a largo plazo (fijacin de objetivos) y agenerar planes y tcticas para alcanzarlos, teniendo en cuenta los probablescambios en el mundo exterior.Esta simplificada visualizacin de estrategias pasa a denominarse planeacinorganizacional y la reflexin terica en torno a ella enfatiza la adecuacin entre laestrategia externa de la organizacin y su estructura externa abriendo un caminode investigacin sobre los sistemas de planeacin y decisin.Dentro de este periodo y enmarcado en los denominados enfoques detransicin podemos incluir las siguientes teoras:- Enfoque estructuralista, que inicia el estudio descriptivo y sistemtico de lasorganizaciones situndolas en su contexto social y ambiental.- Teora del comportamiento, que se centra en el estudio del comportamientohumano con relacin a la organizacin, incluyendo las aportaciones sobremotivaciones y estilos directivos.- Enfoque matemtico, cuya finalidad es la obtencin de procedimientosmatemticos para la optimizacin de los procesos. Se inicia con los trabajos deVon Neuman y Mongenstem, cuyo desarrollo lleva a conformar la disciplinadenominada investigacin operativa.- Enfoque neoclsico, caracterizado por una visin pragmtica de laadministracin y la reformulacin de los principios clsicos encaminados al logrode la eficacia y al eficiencia y en el inicio del pensamiento estratgico. Uno de susmximos representantes Drucker enuncia la denominada administracin por objetivos, herramienta de gestin que supedita la administracin de lasLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.28

organizaciones a criterios de rendimiento y que ha sido desarrolladaposteriormente por Peters y Waterman en En busca de la excelencia.Por ltimo, los enfoques actuales desarrollados durante el ltimo tercio delsiglo XX, vienen caracterizados por:La integracin de convivencia de enfoques, que comparten conceptoscomplementarios.La consideracin compleja de la organizacin y de su administracin, a laque se concepta como un sistema abierto en un proceso de la integraciny de la permanente adaptacin a su medio.La finalidad fundamentalmente descriptiva de la teora, aceptando que nose puede establecer principios o normas de carcter general sobre el modoptimo de administrar.Si bien los anteriores planteamientos de corte neoclsico se fueron justificandomientras la mayora de las organizaciones saban dnde y cmo llegar, fue en elprincipio de la dcada de los setenta, momento en que se configura una situacinde crisis econmica generalizada, cuando la prdida del control de la situacinreorienta los enfoques administrativos.En este contexto parece claro que las tcnicas de gestin y los modos dedireccin convencionales se muestran ineficaces, resultando imprescindiblerealizar un mayor esfuerzo de la prospectiva e imaginacin para adaptar a susobjetivos la estrategia de las organizaciones que comienza a considerarse quedebe estar siempre presidida por la flexibilidad.Surgen as lo que podemos denominar paradigmas actualmente vigentes en lateora de la administracin de nuestros das que son los siguientes:La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.29

Teora de los sistemas, aplicada a la organizacin y la administracin que atravs de la amplificacin de la lgica abre un nuevo programa deinvestigacin.Teora de la contingencia, que trata de avanzar un paso ms intentandocomprender de una forma ms precisa y operativa de las complejasoperaciones entre las variables contingentes y la organizacin. No hay unmodo universalmente vlido de administrar todas las organizaciones, por loque habrn de desarrollarse habilidades de diagnstico.El enfoque estratgico, que es hoy el modelo aceptado internacionalmente,hasta el punto que puede aceptarse que direccin estratgica se consideraequivalente al trmino de direccin de cualquier organizacin o empresa.Pretende insertar la vida de la organizacin en su medio externo, desarrollandotcnicas de avance y herramientas de gestin mediante las cuales la organizacinsea capaz de afrontar con eficacia y eficiencia las oportunidades y amenazasambientales.La Direccin estratgica viene a recuperar los fundamentos econmicos y losprincipios competitivos propios de la actividad organizacional para hacerlosextensibles a cualquier tipo de organizacin.( Frigerio G. 1992)Y una de estas organizaciones que es objeto de estudio en este trabajo, es laescuela Telesecundaria, la cual a partir de su organizacin como centro educativoecha mano de lo que a continuacin se aborda en especfico sobre planeacinestratgica(Jones G. 2001).2.2. Planeacin Estratgica.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.30

Iniciaremos este apartado retomando algunas definiciones del primer trmino a desarrollar:. . . la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operacionespara realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarias para surealizacin.. . . consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro.La planeacin es uno de los pasos del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se vaa realizar. Tambin es el proceso que nos permite la identificacin de oportunidadesde mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, ascomo, en el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamientointegral de dichas oportunidades.(Antnez S. 1993.)Ahora analicemos la definicin del segundo trmino:La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de laguerra. La estrategia en la escuela ha cambiado de la lucha clsica por lograr elmayor control de lo que se hace en su institucin, a la configuracin de escenariosdinmicos de oportunidades de colaboracin que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de cambiosque constantemente tenemos que explorar y analizar. El punto de partida delpensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano es la herramientaque vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.31

Ahora uniendo ambas definiciones podemos sealar que la PlaneacinEstratgica se puede entender como:E El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y laspolticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de losrecursos para realizar esos objetivos.Este proceso decide qu se va a hacer, cmo se har, quin lo har ycundo se har; mediante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos yoperativos.Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con base en laobservacin del futuro y una determinacin para planear constante ysistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa unproceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.La planeacin estratgica es un proceso continuo, bien formulado ysistemtico en el que los miembros y directivos de una organizacin tomandecisiones acerca de su futuro viable, desarrollan los procedimientos necesarios ylas operaciones para lograr ese futuro, al mismo tiempo que se determina cmo seha de medir el xito.Y en la Escuela . . . La planeacin estratgica es un proceso que mantieneunido al equipo de trabajo escolar para traducir la misin, visin y estrategias enresultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y elLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.32

compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridospara hacer realidad el futuro que se desea.Los objetivos de toda Planeacin Estratgica son los siguientes:1.- Disear el futuro que se desea e identificar el medio o la forma para lograrlo.2.- Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organizacin.3.- Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno le planteaa una organizacin en el corto, mediano y largo plazos.4.- Crear y mantener una estructura de organizacin que sea capaz de soportar unsistema de toma de decisiones oportuno y eficiente.5.- Crear y mantener la competitividad.6.- Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.33

El proceso deVentajas:a. Determina la direccin que debe seguir la institucin para el logro de objetivos:la Planeacin Estratgica nos marca el camino a seguir.b. Vincula la programacin con la innovacin y la evaluacin del desempeo: Estosignifica que al Planeacin Estratgica es el medio para llevar a cabo los cambios.c. Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.Metodologa: Visualizacin. Organizacin. Planeacin. Gestin. (Fores V. 1994.) recursos para realizar esos objetivos.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.34

2.2.1. La Planeacin Estratgica en el c ontexto educativo. Las metodologas de planificacin tanto a nivel nacional como institucional yde aula, se inicia en el campo de las ciencias sociales en general y en el de laeducacin, en la dcada de los sesenta, como se mencion anteriormente.Estas metodologas proponan modelos de organizacin de la tarea a partir de etapas o momentos concebidos tcnicamente, que deban ser respetados:Objetivos: surgidos de taxonomas Diagnstico: descripcin o anlisis cuantitativo de los datos estadsticosexistentes en la institucin.Ejecucin: se adoptan fuertes supuestos, ya que se da por sentado que existenlos recursos necesarios para lograr los objetivos, que los que deben ejecutarloslo hacen de buen grado, y que los beneficiarios de estas acciones no oponenobstculos y ajustan sus comportamientos a las necesidades.Evaluacin: se busca la obtencin de los objetivos, lo que debe de ser, por norma, alejada de la realidad.Este es un modelo racional de la actividad de la planificacin, que nos va allevar a reconocer como surge la planeacin estratgica. La rigidez e inflexibilidadde la planificacin, ignora los cambios que se dan en los procesos propios de laescuela y de su contexto, que pueden acontecer a lo largo del perodo deimplementacin.Este proceso ha ocurrido en la educacin, en el planteamiento institucionaly de aula, as como en todos los mbitos de las ciencias sociales.Es un planteamiento alternativo al planteamiento normativo.Sus caractersticas principales son:La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 35

No se basan en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de loposible. Hay una imagen objetivo que da direccionalidad a la accin.No trata de hacer todo junto, sino que trata de priorizar en funcin de laimportancia de los problemas.Lo que hoy no es posible, puede serlo maana; si se van abriendo lascondiciones de su factibilidad. El planteamiento situacional considera elproceso institucional como una sucesin de situaciones.No se trata de administrar la institucin sino de guiarla hacia su transformacin.La planificacin situacional se compromete con la transformacin de lainstitucin. No intenta slo administrarla sino que se fija como objetivo generalmejorarla, es decir, sacarla de su rutina e introducir nuevos objetivos que lleven aque su accin sea ms eficaz en trminos de mejores resultados de aprendizaje.El perfil concreto del quehacer de la planificacin se resume en sucapacidad de generar y sostener lneas de accin. la efectividad de laplanificacin depende de tres condiciones: saber hacer, querer hacer y poder hacerLas nuevas tareas del planteamiento: cmo gestionar la institucin.El principal requerimiento que debe afrontar la funcin planificadora esasegurar la mayor coherencia tcnica y poltica para lograr adecuados resultadosde aprendizaje en los alumnos, lo que se traduce en su capacidad de prever yorganizar todo tipo de requerimientos tcnicos.La planificacin institucional enfrenta tres grandes tareas:La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.36

Debe apoyar y facilitar la formulacin de los objetivos institucionales queorientan las acciones de la institucin.Debe brindar a los diferentes niveles de gobierno informacin oportuna yrelevante que permita tomar decisiones adecuadas.Debe facilitar la viabilidad de las decisiones que tome cada una de estasinstancias.Primera funcin: formulaciones de los objetivos institucionales.El papel de la planificacin como instrumento de gobierno para mejorar lacalidad de la Institucin, abre a partir de esta funcin un campo profesional dondese inserta necesariamente lo tcnico- pedaggico. La gestin del Director no esslo administrativa, sino que supone un compromiso concreto con el contenido delas decisiones.Este modelo de planificacin, adems de poseer la capacidad decoordinacin de acciones y de formulaciones de proyectos, deber incluir unaseria discusin tcnico-pedaggica acerca de las soluciones y estrategiaseducativas que se propongan con el objeto de poder evaluar los requerimientos decada una de ellas implica, las resistencias o problemas con que se debernenfrentar, y los resultados que pueden esperarse.La planificacin tiene como funcin ser el motor de ideas, que puederesumirse en una serie de lneas de accin.Una de ellas es la importante tarea de conectar los resultados de lainvestigacin educativa con la realidad del sistema educativo. La vinculacin entreestas dos instancias (la investigacin educativa y la prctica pedaggica), esprecisamente la funcin de planificacin para la accin.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.37

Una red de difusin de las experiencias sobre distintos temas que estndesarrollando escuelas cercanas en diversos mbitos de su realidad institucionaldiscusiones entre sus protagonistas, posibilidad de compartir el materialbibliogrfico, bsqueda de financiamiento conjunto para estos proyectos, sonalgunas de la tareas concretas que en esta lnea puede hacerse desde unagestin institucional que se asuma como transformadora.Segunda funcin: generar informacin oportuna y relevante para losdiferentes niveles de decisin.Para poder tomar decisiones adecuadas, la conduccin institucional, losdocentes y dems actores, necesitan contar oportunamente con suficienteconocimiento de la situacin sobre la que deben decidir.Esta funcin tiene dos grandes reas de tareas, a saber:La generacin de informacin para la toma de decisiones yLa generacin de informacin para la evaluacin de decisiones tomadasExiste hoy en cada escuela una gran cantidad de informacin cuantitativa ycualitativa escasamente utilizada para tomar decisiones sobre el rumbo de lamisma.Poder decidir a partir de informacin requiere un cambio de actitud, porquees todo un aprendizaje. Implica primero un esfuerzo para organizar los sistemasde informacin en sus diversos aspectos: recoleccin de la informacin,procesamiento de la misma y presentacin de aquella que sea pertinente.Para ello es necesario que exista la informacin de su institucin (aunque no estsistematizada)Referida a los resultados del proceso educativo en los alumnos.Referida a las caractersticas de los alumnos.Referida al proceso de enseanza.Referido a los docentes.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.38

Referida a otros rubros (equipamiento, infraestructura, etc.)La definicin de qu son los resultados de la educacin ha cambiado.Actualmente, el nfasis se pone en la calidad de los aprendizajes como elementodefinitorio de qu es una buena escuela, y por esto deben variar las necesidadesde los Directivos para orientar la conduccin institucional.Pueden sealarse cuatro grandes reas en las que deben centrarse lasdecisiones para mejorar la calidad educacin. Dos de ellas se refieren a losresultados obtenidos, y las otras dos a caractersticas del proceso para laobtencin de esos resultados.1.Informacin sobre los resultados cuantitativos.(distribucin de la matrcula delestablecimiento por grados y grupos de edad, tasas de retencin y abandonoglobal, seguimiento de pequeos grupos, repeticin global y en el primer grado,etc.)2.Informacin sobre los resultados cualitativos.(cantidad y calidad de los logrosde aprendizajes de los alumnos: logros de final de nivel y de ciclo en lasdiferentes reas de aprendizaje).3.Informacin sobre el proceso de organizacin y administracin del establecimiento. (tiempo de enseanza real diaria, jornadas laboralesperdidas, ausentismo de docentes, rotacin de docentes, suplencias,ausentismo de alumnos, tamao de los grupos).4.Informacin sobre el proceso pedaggico.Distintas dimensiones del procesopedaggico y sus factores asociados.Las dos reas que brindan informacin sobre los resultados ofrecen unpanorama final que permite establecer con qu eficiencia opera la escuela. LasLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes. 39

dos reas que brindan informacin sobre procesos aclaran cuales son los factoresintervinientes que afectan los resultados cuantitativos como los cualitativos.Por mejor que sea la informacin que se haya recolectado, si estdesorganizada no sirve. Slo se puede utilizar si se encuentra algn criterio parasu organizacin.Las grandes lneas de instrumentos a desarrollar para que el planteamientopueda presentar informacin oportuna y relevante, respecto de la toma dedecisiones en la institucin son:1.Estudios de base.En las instituciones escolares existen en la actualidadbases de datos que podran ser utilizadas sistemticamente para conocer situaciones diferentes que requirieran ser atendidas.A partir de estas bases de datos puede reconocerse un primer nivel deorganizacin de la informacin y que consiste en descripciones generales conmucha informacin cuantitativa y algo de interpretacin slo descriptiva. Sirvenpara detectar campos; pero no para plantear soluciones o evaluar propuestas Estees el papel de los diagnsticos.2.Escenarios prospectivos. Esto consiste en tomar algunos de los indicadoresbsicos del proceso o de los resultados del sistema educativo, que puedanaparecer como importantes a partir de los estudios de base, y compararlosen la actualidad o en su tendencia a corto plazo con otros indicadoresimportantes que pueden ser del rea de la educacin (institucionales) o deotras reas de la comunidad.Tambin se utiliza esta tcnica para mostrar probables efectos a corto plazo dedecisiones alternativas que pueden tomarse.La funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.40

3.Diagnsticos. La organizacin de la informacin tiene como siguiente lneametodolgica la elaboracin de diagnsticos y elaboracin de propuestasde accin.El pedido de informacin es el momento en que se arma la base de datos,posteriormente de realiza una seleccin de la informacin pertinente, la cual esleda dentro de hiptesis interpretativas que le dan sentido, as, todo el procesorequiere de que exista una interpretacin de la informacin a partir de marcostericos definidos.El problema es que los marcos interpretativos, es decir, los conocimientostericos, van cambiando permanentemente. La relacin entre diagnstico ypropuesta de solucin correcta est absolutamente condiciona por la forma en quese resuelva esta situacin.Es importante destacar que no existen diagnsticos generales. Para obtener diagnsticos tiles se deben priorizar problemas y, por lo tanto se debe elegir culo cules de ellos se van a someter a diagnstico, ya que el diagnstico debeterminar con propuestas concretas de accin.Tercera funcin: Organizacin de la informacin para evaluar y reorientar lasdecisiones.Una de las caractersticas del enfoque situacional de planificacin es que sedeben de fijar prioridades y determinar opciones. Por ello, sise va a evaluar algo,debe estar en el marco de esta prioridad, de manera de que se pueda realizar elseguimiento de los objetivos prioritarios. Esto implica dejar de lado otros aspectosque pueden parecer importantes, pero que no son prioritarios.Este campo complejo se divide en dos grandes lneas metodolgicas:La evaluacin de los procesos institucionalesLa funcin Directiva en Telesecundaria. J. Manuel Maldonado Reyes.41

La evaluacin de los productos o resultados.a) Evaluacin de procesos: La evaluacin de la marcha de los procesos institucionales es en s misma unproceso de construccin dialctica, o de re-construccin de un proceso concreto,que se resume en tres grandes etapas: la delimitacin del objeto, la construccindel objeto evaluado y la comunicacin de la evaluacin.Primera etapa: Las delimitaciones del objeto a evaluar . Consiste en acotar loslmites concretos del trabajo a realizar. Del amplio espectro de posibilidades, setrata de acordar un objeto posible.Segunda etapa: La construccin del objeto evaluado.Consiste en un complejoproceso de sucesivos pasos de acercamiento y distanciamiento de la realidad,en el cual cada uno de los movimientos ir arrojando ms organizacin a lavisin evaluativa que se est construyendo.El primer acercamiento consiste en que quien evala se deje impresionar por dos tipos de elementos: por un lado opiniones de los diferentes actores, y por elotro, algunos datos objetivos que surjan de registros existentes o de instrumentosdiseados al efecto.De este primer acercamiento a la realidad se obtiene un primer conjunto dehiptesis evaluativos o visiones de la realidad que construye el grupo evaluador,que orientarn el prximo acercamiento.Las prximas entradas o acercamientos a la realidad funcionarn a partir deeste mismo mecanismo bsico. Cada una de ellas implicar para el grupoevaluador entra