Ovaj priručnik nastao je uz finansijsku pomoć Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID) preko Instituta za održive zajednice (ISC). Izneti stavovi predstavljaju isključivo stavove autora i nužno ne predstavljaju stavove

ISC-a, USAID-a ili Vlade SAD-a.

* Delovi ovog priručnika su preuzeti iz originalnog priručnika „ADVOCACY & CITIZEN ENGAGEMENT“, autorke Olge Gladkikh Coady internacionalnog instituta iz Kanade i prevedeni

su sa engleskog jezika.

IZGRADNJA JAVNE PODRŠKE

TRENING ZA ORGANIZACIJE CIVILNOG DRUŠTVA

Strana 1

SADRŽAJ OSNOVNE VREDNOSTI PROGRAMA “POLITIKE KOJE RADE” ..................................................................3

LINGVISTIČKO POREKLO REČI JAVNO ZAGOVARANJE (JZ)....................................................................4

ELEMENTI I KARAKTERISTIKE KOJI DEFINIŠU JAVNO ZAGOVARANJE ....................................................5

DEFINICIJA JAVNOG ZASTUPANJA .............................................................................................7

NEVLADINE RAZVOJNE ORGANIZACIJE I RAZVOJNA AKTIVNOST ......................................9

CIVILNO DRUŠTVO I ULOGA GRAĐANA .................................................................................. 10

SEKTORSKI DOPRINOSI RAZVOJU ............................................................................................. 11

MOĆ, POLITIKA I UČEŠĆE GRAĐANA........................................................................................ 13

MOĆ, POLITIČKO UČEŠĆE I DRUŠTVENE PROMENE .............................................................. 14

TRI LICA MOĆI: OKVIR ZA JAVNO ZASTUPANJE ..................................................................... 16

PRISTUPI JAVNOM ZASTUPANJU ............................................................................................... 17

PRIRODA UKLJUČIVANJA ZAJEDNICE ................................................................................................. 19

KREIRANJE JAVNE POLITIKE: AKTERI I PROCES .................................................................... 20

METODE I SREDSTVA JAVNOG ZASTUPANJA ......................................................................... 23

ODREĐIVANJE TRENUTKA ..................................................................................................... 24

ALAT ZA ANALIZU PROBLEMA ............................................................................................. 26

OKVIR ZA ANALIZU PROBLEMA ........................................................................................... 27

PODSETNIK ZA ODABIR PROBLEMA I PITANJA .................................................................. 28

TRIANGULARNA ANALIZA ..................................................................................................... 30

POSTAVLJANJE CILJA .............................................................................................................. 31

OČEKIVANI ISHODI JAVNOG ZASTUPANJA ......................................................................... 32

ODREĐIVANJE ZADATAKA JAVNOG ZASTUPANJA ........................................................... 33

SOCIJALNI BAROMETAR ......................................................................................................... 35

IZGRADNJA BAZE PODRŠKE ZA PROMENE .............................................................................. 36

Stvaranje baze podrške za javno zastupanje na lokalnom nivou ..................................................... 38

Trenuci uspešnog pokreta javnog zastupanja ................................................................................. 40

STRATEGIJE JAVNOG ZASTUPANJA .......................................................................................... 46

TAKTIKE JAVNOG ZASTUPANJA ............................................................................................... 47

KRITERIJUMI ZA ODABIR STRATEGIJA I TAKTIKA ............................................................................... 48

STRATEGIJE SARADNJE: UMREŽAVANJE I IZGRADNJA PARTNERSTVA ............................ 50

STRUKTURE MREŽE ................................................................................................................. 51

UMREŽAVANJE I IZGRADNJA SAVEZA ZA JAVNO ZASTUPANJE .................................... 52

ODNOS SLOŽENOSTI SVRHE, INTENZITETA VEZA I FORMALNOSTI SPORAZUMA ...... 52

SARADNJA I IZGRADNJA PARTNERSTVA ............................................................................ 54

Strana 2

Ključne prednosti i nedostaci neformalne i formalne saradnje ........................................................ 55

Dvanaest faza procesa izgradnje partnerstva .................................................................................. 56

IDENTIFIKOVANJE PREPREKA ............................................................................................... 58

Lični pristupi prevazilaženju prepreka ........................................................................................... 60

PREDNOSTI I MANE RADA U KOALICIJAMA ....................................................................... 61

MONITORING I EVALUACIJA JAVNOG ZASTUPANJA ............................................................. 62

Pitanja koja vam mogu pomoći prilikom evaluacije efekata i pripisivanja zasluga ......................... 68

SAVETI........................................................................................................................................ 69

Strana 3

OSNOVNE VREDNOSTI PROGRAMA “POLITIKE KOJE RADE”

Participativna demokratija1 – koncept koji promoviše široko učešće građana u usmeravanju i funkcionisanju političkog sistema. Demokratija, iako u svom osnovu podrazumeva visok stepen uključenosti građanstva, danas se više vezuje za reprezentativnu (indirektnu) demokratiju u kojoj izabrani funkcioneri predstavljaju građane ili grupe građana. Za razliku od reprezentativne, participativna (direktna) demokratija podrazumeva veći stepen učešća građanstva u procesima donošenja odluka. Kao i u slučaju reprezentativne demokratije, niti kod participativne ne postoji jedinstven model političkog sistema koji bi predstavljao „otelotvorenje“ participativne demokratije. Ipak, ovaj koncept teži sve značajnijem uključivanju građana u procese donošenja odluka.

Socijalna pravda – koncept građanskog društva u kojem svi različiti delovi društvene zajednice imaju podjednaka prava i mogućnosti. U okviru ovog koncepta, pravda u nekom društvu se može ustanoviti jedino ako se odražava kroz sve njegove aspekte, a ne samo kroz jednakost pojedinaca pred zakonom.

Pravedno društvo bi prema tom konceptu trebalo biti društvo u kome pojedinci uživaju pošteni, odnosno pravedni tretman, kao i nepristrasno određeni udeo društvenih blagodati. Socijalna pravda označava i osnovnu kulturu društvene

1 Definicije korišćene u ovom materijalu su namerno opšte. Ne postoji konsenzus o preskriptivnim definicijama ovih pojmova. Ove vrednosti su predmet stalnog

zajednice, u kojem se raspodela materijalnih dobara podrazumeva i po etičkim načelima. Reč je o prilično apstraktnoj i amorfnoj definiciji pod koju se mogu uvrstiti ponekad i potpuno protivrečni vrednosni sistemi.

istraživanja i razvijaju se paralelno sa praksama građanskog aktivizma i razvoja različitih demokratskih mehanizama, pa čak i sa tehnološkim razvojem.

Strana 4

LINGVISTIČKO POREKLO REČI JAVNO ZAGOVARANJE (JZ)

Javno zagovaranje u naš jezik doalazi od

engleske reči advocacy, koja vodi poreklo

od latinske reči:

ad-(latinski: do, smer prema, dodatak,

blizu; u; koristi se kao prefiks), (jedan

rezultat)

voc-, voca-, vocab-, vocat-, -vocation, -

vocative, -vocable, vok-, -voke- (latinski:

zvati, razgovarati, pričati, reći, glas, reč).

-acy, -cy (latinski: stanje, kvalitet, uslov, ili

čin; sufiks pomoću koga se grade

imenice)2.

U svom osnovnom, direktno prevedeno

značenju advocacy znači “pozvati se na

nekoga.”, odnosno: pozivanje ljudi da

stanu na vašu stranu.3

Pretežno korišćeni termini za javno

zagovaranje se razlikuju od zemlje do

zemlje, čak i kad dve zemlje koriste isti

jezik. U Meksiku se može čuti izraz

defensa pública, dok se u susednoj

Gvatemali koristiti termin incidencia. U

nekim romanskim jezicima, postoji

nedoumica između reči abogacía (španski)

i advocacia (portuglaski). U zemljama

romanskih jezika naglašavaju da je termin,

koji na engleskom zvuči kao advocacy,

suviše blisko vezansa advokatima i

pravnom odbranom4.

2Robertsonove reči za modern doba: rečnik latinskih i grčkih reči koje se koriste u rečniku modernog engleskog;http://wordinfo.info/words/index.php?v=info&a=view_results&s=advocacy, Jan. 2007. 3Javno zagovaranje, Nadar K. Tadaros, Institut za održive zajednice (2008)

Sve ove reči dele zajednički koren od voc

ili voz, što znači glas. U tom kontekstu, ad-

voc-acy znači davati glas grupi ili

stanovništvu koje je tradicionalno bez

glasa.

Postoji nekoliko srodnih reči: glagol

zastupati, imenica advokat i imenica javno

zagovaranje.

4Javno zastupanje u lokalnoj zajednici za poboljšanje položaja nevladinih organizacija, Građanske inicijative (2006), podržano od strane Britanske ambasade u Beogradu.

Strana 5

ELEMENTI I KARAKTERISTIKE KOJI DEFINIŠU JAVNO ZAGOVARANJE5

Na osnovu našeg dugogodišnjeg iskustva

u radu sa OGD i grupama koje se bave

javnim zagovaranjem u celom svetu, otkrili

smo da su sledeći elementi među

osnovnim u aktivnostima javnog

zagovaranja.

Aktivnost zasnovana na ljudima6 i vođena od strane ljudi: Javno zagovaranje je u vezi sa ljudima. Ono pomaže ljudima da uvide svoju moć i da je koriste kako bi uspešno učestvovali u donošenju i oblikovanju javnih odluka. Bavljenje javnim zagovaranjem samo korišćenjem elite da govori u ime ljudi u nepovoljnom položaju i marginalizovanih, bez obzira koliko dobre bile namere ove elite, rezultira u tome da se marginalizovani i ljudi u nepovoljnom položaju osećaju kao da imaju još manja prava kao i da još više zavise od drugih pri potraživanju svojih prava. Jako i snažno angažovanje običnih građana, pogotovo onih u nepovoljnom položaju i marginalizovanih, ima za cilj da pokaže da je javno zagovaranje način da se pomogne ljudima da uvide svoju moć i daju delotvoran doprinos u procesima donošenja odluka. U svom našem bavljenju javnim zagovaranjem, mi treba da procenimo koliko svaka aktivnost i faza mogu da unaprede (ili unazade) osećaj moći naroda i njihovu sposobnost da utiču na javni poredak.

Zasnovana na vrednostima (ili za ispravnu stvar): da bi bili uključeni u javno zagovaranje socijalne pravde, grupe građana bi trebalo da imaju ispravnu stvar za koju se bore i koju se trude da reše kao

5 Tadros, Nader; 2006. Advocacy Concepts And Practices Handbook: A Practical Guide to Advocacy Groups. People’s Advocacy, Virginia, USA. 6 Cohen, David in: Cohen, David; de la Vega, Rosa, and Watson, 2001. Advocacy for Social Justice: A Global Action and Reflection Guide, str. 12. Kumarian Press, Inc., Connecticut, USA.

polaznu tačku ili platformu za postizanje socijalne pravde. Dejvid Koen (2001) tvrdi da bi oni koji se bave javnim zagovaranjem socijalne pravde trebalo da budu svesni njihovih vrednosti dok određuju probleme i strategije javnog zagovaranja koje koriste dok se bave javnim zagovaranjem.

Preoblikovanje ravnoteže moći (Kohen, et al, 2001; VeneKlasen & Miler; 20027): Moć je jako važan – ako ne i najvažniji – koncept u javnom zagovaranju socijalne pravde. Mnogi ljudi opisuju javno zagovaranje kao igru moći u kojoj nemoćni stiču dovoljno moći da utiču na imaoce moći. Kada se bavite javnim zagovaranjem, svakako treba da analizirate strukturu moći i kreirate strategije koje bi trebalo da omoguće građanima, pogotovo onim grupama bez moći i u lošem položaju kao i marginalizovanim grupama, da se izjednače sa trenutnim nosiocima moći.

Uticanje na / uključivanje donosilaca odluka i nosilaca moći (Kohen, et al, 2001): pošto javno zagovaranje mora da utiče na politiku ili javne odluke, oni koji se bave javnim zagovaranjem bi uvek trebalo da nastoje da utiču na donosioce odluka, bilo da su oni zvanični donosioci odluka ili nezvanični nosioci moći ili čak lideri javnog mišljenja koji mogu da utiču na stav ljudi prema nekom pitanju. Uključivanje ovih donosilaca odluka i imaoca moći, pored rada sa širokim masama, omogućava da se problemima sistematski priđe kako na makro tako i na mikro nivou.

7 VeneKlasen, Lisa, and Miller, Valerie, 2002. A New Weave of Power, People, and Politics: An action guide for policy and citizen participation. str. 39. World Neighbors, Oklahoma, USA.

Strana 6

Ima veze sa politikom: Na osnovu dveju gore navedenih karakteristika javnog zagovaranja, preoblikovanje ravnoteže moći, i uticanje na / uključivanje donosilaca odluka, javno zagovaranje se, skoro po pravilu, bavi politikom u smislu uticaja na procese donošenja odluka javnosti. VeneKlasen & Miler (2002) konstatuju da postoji tendencija među mnogim donatorskim organizacijama i NVO da izbegavaju sve aktivnosti koje su na izgled političke. Po njihovoj proceni, promovisanje apolitičnog javnog zagovaranja ostavlja javno zagovaranje socijalne pravde bez ključnog elementa koji OGD i grupe javnog zagovaranja ne smeju da izbegnu da priznaju.

Uključive: Napori javnog zagovaranja socijalne pravde i razvoja demokratije bi trebalo da nastoje da uključuju sve koji podržavaju ideju pravičnog javnog zagovaranja. Što ima više kampanja javnog zagovaranja pristupačnih drugima da im se priključe, to će one biti uspešnije u izvršenju trajne promene i u pomaganju ljudima da shvate svoju moć.

Pregled gore navedenih elemenata i

karakteristika koji definišu javno

zagovaranje, uključujući i one koje ste vi

označili obelodanjuje jedno ključno

otkriće. Mi smo se svi bavili javnim

zagovaranjem u različitim trenucima

naših života. Ustvari, ljudi se bave javnim

zagovaranjem od pamtiveka, kada su

počeli da preispituju pravila i norme koje

prouzrokuju nepravdu prema nekim

ljudima u njihovoj porodici, plemenu,

školi, ili na radnom mestu; ili na lokalnom,

nacionalnom, regionalnom i/ili

međunarodnom nivou. Nepravedno je da

se javno zagovaranje smatra uveženim

konceptom koji je izmišljen u SAD.

Tehnička ideja: Eman Mandur & Nader Tadros; Umetnička Ideja: Golo

Strana 7

DEFINICIJA JAVNOG ZASTUPANJA Teoretičari poput Majkla Edvardsa, Alana Faulera, Kumija Naida i mnogih drugih kreiraju pojam javnog zastupanja, a aktivisti i njihove organizacije širom sveta, kao i zagovarači u korporativnim i vladinim sektorima, praktikuju ga na različite načine. U zavisnosti od problema, konteksta i katalizatora, javno zastupanje može biti proces odozgo nadole (top-down) ili odozdo nagore (bottom-up). U Čejmbersovom rečniku pojam javnog zastupanja definiše se kao „podizanje pitanja od zajedničkog interesa na viši nivo“, dok se u Oksfordskom rečniku engleskog jezika definiše kao „zastupanje drugoga“ ili „u korist predloga“. Stručnjaci često opisuju javno zastupanje kao proces strateškog korišćenja informacija u cilju promene politika, programa, zakona ili ponašanja koji utiču na živote ugroženih ljudi. Za Majkla Edvardsa (1993), cilj javnog zastupanja u globalnom kontekstu je „…promena načina na koji se moć, resursi i ideje stvaraju, konzumiraju i distribuiraju na globalnom nivou, tako da ljudi i organizacije na marginama društva imaju realniju šansu da kontrolišu sopstveni razvoj“. Prema SARA/AED Vodiču za trening iz javnog zastupanja (str. 4), za „lokalne (samonikle)“ organizacije i nacionalne civilne organizacije u Južnoj Africi, koje su uključene u javno zastupanje, taj pojam ima druga značenja. • Javno zastupanje je aktivnost usmerena ka promeni politika, pozicija ili programa bilo koje institucije. • Javno zastupanje je zalaganje, branjenje ili predlaganje ideje pred drugima. • Javno zastupanje je zagovaranje, skretanje pažnje zajednice na važno

pitanje i usmeravanje donosilaca odluka ka rešenju. • Javno zastupanje je rad sa drugim ljudima i organizacijama sa ciljem da se dođe do promena. • Javno zastupanje je stavljanje problema na dnevni red, pronalaženje rešenja i stvaranje podrške za delovanje kako na problem, tako i na rešenje. • Javno zastupanje može težiti promeni organizacije iznutra (interno) ili promeni celog sistema. • Javno zastupanje može da obuhvati mnogo specifičnih, kratkoročnih aktivnosti za postizanje dugoročne vizije promene. • Javno zastupanje sastoji se od različitih strategija čiji je cilj da utiču na donošenje odluka na organizacionim, lokalnim, pokrajinskim, nacionalnim i međunarodnim nivoima. • Strategije javnog zastupanja mogu da obuhvate lobiranje; društveni marketing; informisanje, obrazovanje i komunikaciju (IOK); organizovanje zajednice i/ili mnoge druge taktike. • Javno zastupanje je proces u kom ljudi učestvuju u donošenju odluka koje utiču na njihove živote. Prema izveštaju Instituta za istraživanje razvoja (Priručnik za javno zastupanje, str. 12), „kolege u Indiji opisuju javno zastupanje kao organizovani, sistematski i planirani proces, kojim se utiče na pitanja od javnog značaja i menja odnos moći kako bi se poboljšao život obespravljenih. Ostale kolege iz Latinske Amerike definišu javno zastupanje kao proces društvene transformacije, koja je usmerena

Strana 8

ka oblikovanju pravca učešća javnosti, politika i programa za dobrobit marginalizovanih, kao i ka pružanju podrške ljudskim pravima i zaštiti životne sredine. Za kolege iz Afrike javno zastupanje je pružanje podrške siromašnima i odražava osnovne vrednosti kao što su jednakost, pravda i uzajamno poštovanje, i fokusira se na osnaživanje siromašnih i preuzimanje odgovornosti za njih“. Ono što je zajedničko svim definicijama jeste ideja o promeni postojećeg stanja stvari u određenoj meri, bilo promenom postojećih stavova i ponašanja, zakona i politika i/ili promenom odnosa moći u okviru različitih grupa u društvu. Javno zastupanje je, dakle, politički čin koji podrazumeva zauzimanje stava i borbu u različitim arenama kako bi došlo do pozitivne promene.

Kao što ćemo kasnije videti, praksa javnog zastupanja je raznolika kao i njene definicije. To je proces promene koji koriste mnogi pojedinci i grupe pokušavajući da svoj „slučaj“ pretvore u cilj (stvar za koju se vredi boriti). JAVNO ZASTUPANJE SE NAJBOLJE DEFINIŠE U KONTEKSTU. Preporučuje se da svaka organizacija razvije radnu definiciju, koja će se uklopiti u njene okolnosti i kontekste. Za potrebe ovog programa, mi smo usvojili sledeću radnu definiciju:

Javno zastupanje je planirana akcija za promenu zakona, politika ili programa

institucija, i/ili uverenja, stavova i ponašanja

građana u potrazi za socijalnom pravdom.

Strana 9

NEVLADINE RAZVOJNE ORGANIZACIJE I RAZVOJNA AKTIVNOST8

STRATEŠKI PRAVCI ZA RAZVOJNE NVO

Izvor: Alegre, A. G. (Ed.) (1996). Trendovi i tradicije, izazovi i izbori: Strateška studija filipinskih NVO. Quezon City: Ateneo, Centar za socijalnu politiku i odnose sa javnošću, str. 161.

8 Izvor: Fowler, A. (1997). Striking a balance. London: Earthscan Publications, str. 13.

OBLASTI INTERVENCIJE

POLITIČKE ULOGE

EKONOMSKE ULOGE

DRUŠTVENO-KULTUROLOŠKE ULOGE

OSNAŽIVANJE I IZGRADNJA KAPACITETA PRUŽANJE SOCIJALNIH USLUGA RAZVOJ INOVACIJA I IZGRADNJA MODELA JAVNO ZASTUPANJE I NADZOR PROJEKTA IZGRADNJA MREŽE I KAPACITETA

• Osnaživanje građanstva podržavanjem formiranja jake i održive organizacije

• Učešće u lokalnoj i nacionalnoj upravi i razvojnom menadžmentu

• Razmena NVO ekspertize kroz trening vladinih službenika (naročito osoblja jedinica lokalne uprave)

• Saradnja sa vladom pri stvaranju razvojnih programa i projekata

• Integrisanje NVO pristupa i inovacija u birokratski aparat javnog sektora

• Provera i ispravljanje neefikasnosti i zloupotrebe moći u birokratskom aparatu

• Promocija javnih politika koje su usmerene ka ljudima

• Promovisanje međusektorskog jedinstva o pitanjima i potrebama

OPŠTI POKRETAČ

• Transformacija države: preusmeravanje vlade i politike prema pravednom, održivom i participativnom razvoju

• Jačanje sektora civilnog društva kao alternativnog centra moći

• Društveno-ekonomsko osnaživanje siromašnih zajednica

• Pružanje usluga neophodnih za razvoj preduzeća i zadruga

• Stvaranje modela i tehnologija za razvoj preduzeća u siromašnim zemljama

• Javno zastupanje protiv ekološki destruktivnih i rasipničkih poslovnih praksi

• Javno zastupanje za ekonomske strategije i pristupe koji u prvi plan stavljaju čoveka

• Provera neodrživih i nejednakih ekonomskih strategija razvoja OPŠTE TENDENCIJE • Razvijanje alternativnih modela i strategija ekonomskog osnaživanja

• Omogućavanje siromašnim i marginalizovanim zajednicama da učestvuju i takmiče se u ekonomskom mejnstrimu

• Zavičajnost razvojnog posla

Razvijanje kulturološki senzitivnih mehanizama za pružanje usluga

Razvijanje kulturološki senzitivnih modela razvoja

• Korišćenje kulturoloških obrazaca za poslove javnog zastupanja

• Uticaj na svest javnosti o pitanjima razvoja OPŠTE TENDENCIJE

• Uvažavanje i integrisanje kulturnih dimenzija u rad na razvoju

• Negovanje vrednosti i etika razvoja: pravičnosti, ekologije, jednakosti i etničke pripadnosti

Strana 10

CIVILNO DRUŠTVO I ULOGA GRAĐANA

Pojam „civilno društvo“ takođe ima

mnogo značenja. Kao pojam i koncept

pominje se već vekovima, ali poslednjih

godina ga sve više koristi stručna razvojna

zajednica.

Za Džejmija Svifta (1999), autora

Aktuelnog civilnog društva, civilno

društvo:

podrazumeva slobodno udruživanje

građana oslobođenih autoriteta države;

obuhvata i formalne i neformalne

organizacije koje nisu deo ni države ni

tržišta;

obuhvata širok spektar organizacija od

lokalnih (grassroot, „komšijskih

organizacija“, tj. onih na nivou

mikronaselja) do fašističkih i rasističkih

grupa;

aktivnosti civilnog društva obično su

motivisane ostvarenjem neprofitnih

ciljeva;

funkcionišu izvan države, možda paralelno

sa državom, a ponekad i u suprotnosti sa

njom.

U svojoj knjizi Upravljanje

partnerstvima Tenison određuje ulogu

civilnog društva i njegovih partnera

(drugih aktera) – poslovni ili tržišni sektor,

i javni sektor ili država – u davanju

doprinosa razvoju. Sva tri sektora deluju

na bogatstvo i blagostanje građana jedne

zemlje kroz odluke koje utiču na njihove

živote (vidi dijagram na stranicama koje

slede).

Sve veći broj NVO različitih nivoa

razvoja i drugih organizacija civilnog

društva prepoznaje potrebu za razvijanjem

veština javnog zastupanja čiji će cilj biti da

ospore lokalne, nacionalne i međunarodne

politike i akcije vlasti i multinacionalnih

korporacija u svojim zemljama i

zajednicama. To je dovelo do stvaranja

koalicija između partnera koje je bilo teško

zamisliti zajedno i do novih pogleda na

javno zastupanje i onih koji se njime bave.

Kao što su u NVO INTRAC primetili,

„odnosi između civilnog društva i države

veoma su kompleksni i funkcionišu na

različitim nivoima angažovanja. Umesto

da pokušava da identifikuje određene

organizacije koje se uklapaju u ograničenu

definiciju civilnog društva, zadatak

društvenih analitičara je da preduzmu

mnogo šire organizaciono mapiranje i da

pokušaju da shvate kompleksan način …

na koji grupe komuniciraju jedna sa

drugom i sa državom… Umesto da se

civilno društvo i demokratija

izjednačavaju, neophodno je identifikovati

koji će elementi unutar civilnog društva

promovisati demokratiju i, istovremeno,

koji će joj se elementi društva

najverovatnije suprotstaviti“.

Međunarodni centar za obuku i

istraživanje nevladinih organizacija

(INTRAC), „Finansiranje razvojnih

organizacija na marginama društva:

jačanje civilnog društva?“, rad za

radionicu Jačanje civilnog društva:

progresivna strategija ili paravan?,

Oksford 1997.

Strana 11

SEKTORSKI DOPRINOSI RAZVOJU9

9 (Preuzeto iz: Miller, V. i Covey, J., 1997, Priručnik za javno zastupanje: Okviri za planiranje, akciju i razmišljanje, i iz Tennyson, R., 1998, Upravljanje partnerstvima)

JAVNI SEKTOR (DRŽAVA) Bavi se očuvanje javnog reda i kreiranjem javnih dobara i usluga Temelji jednakosti, pravde i očuvanja mira putem ZAKONA

Propisi Fizička infrastruktura

Socijalna infrastruktura Sigurnosne mreže

Mir i zaštita

CIVILNO DRUŠTVO Bavi se očuvanjem vrednosti i promovisanjem težnji društva i njegovih podgrupa Temelji slobode, odgovornosti, samoizražavanja kroz SOCIJALNU KOHEZIJU

Obrazovanje Ostvarivanje legitimiteta

Pružanje usluga Kultura

Individualni razvoj i samoizražavanje

POSLOVNI SEKTOR (TRŽIŠTE)

Bavi se kreiranjem dobara i usluga Temelji ekonomskog rasta i razvoja kroz TRGOVINU

Zapošljavanje

Razvoj ljudskih resursa Lanac snabdevanja

Postavljanje standarda Društvena ulaganja

Obezbeđivanje roba i usluga

Strana 12

* Obrazovne/akademske institucije mogu se naći u sva tri sektora. ** Postoji tendencija da agencije za razvoj preduzeća razvijaju organizacije civilnog društva ili da se razvijaju kao inicijative javnog sektora iako je njihov cilj promocija i razvijanje poslovnih veština. Sindikati deluju kao most između poslovnog sektora i civilnog društva. Mediji mogu raditi u (kroz) sva tri sektora. (Preuzeto iz: Tennyson, R. (1998). Upravljanje partnerstvima)

CIVILNO DRUŠTVO

Organizacije na nivou lokalne zajednice Nevladine organizacije Privatne volonterske organizacije Donatorske agencije Verske institucije Kampanjske grupe po temama Sindikati Društveni pokreti

JAVNI SEKTOR (DRŽAVA)

Međunarodne agencije Nacionalna i lokalna uprava Službe javnog sektora QUANGO (kvaziautonomne nevladine organizacije) Obrazovne/akademske institucije*

POSLOVNI SEKTOR (TRŽIŠTE)

Internacionalne i nacionalne kompanije Finansijske institucije Poslovna udruženja Akcionarska društva Finansijske institucije Agencije za razvoj preduzeća**

Strana 13

MOĆ, POLITIKA I UČEŠĆE GRAĐANA

U vlasti (government), politika je proces

pregovaranja i odlučivanja o različitim

interesima radi obezbeđivanja pristupa

državnim resursima, prednostima i

mogućnostima koje ono pruža. Tendencija

politike moći je da se nekim sektorima,

kao što su žene, seljaci, sindikati, invalidi

itd, onemogući jednak pristup

povoljnostima, mogućnostima i

raspoloživim resursima u njihovim

društvima. Kada se ove grupe i ostali

građani angažuju u politici, mogu da

pomognu da se obezbedi pravednija

distribucija moći time što će doprinositi

odlukama koje utiču na njihove živote.

Autori Kovej i Miler (2000) smatraju

da mnogi ljudi ne razmišljaju o političkoj

moći u pozitivnom svetlu. „Kada su žene

u Južnoj Africi izabrane u opštinsku

upravu 1995. godine, pitali su ih kako su

iskoristile svoju moć da unaprede ženska

pitanja. Sve žene su oštro demantovale da

imaju bilo kakvu moć. Samo muškarci

imaju moć, odgovorile su. Žene nisu

naviknute da imaju moć bilo u javnim bilo

u privatnim arenama. Kao i drugi socijalni

sektori, koji su kroz istoriju bili nemoćni,

žene posmatraju moć kao sredstvo

kontrole, zloupotrebe i dominacije. One

sebe vide kao žrtve moći. Moć treba

izbegavati“ (str. 25).

Šta neke pojedince ili grupe u društvu

čini moćnijima od drugih? Zbog čega ljudi

izbegavaju moć i/ili prepuštaju svoju moć

drugima? Ovo su važna pitanja na koja

aktivisti treba da odgovore, jer javno

zastupanje zapravo znači promenu odnosa

destruktivnih moći. Obično se veruje da

imati moć podrazumeva da ste je uzeli od

nekog drugog, kao da postoji ograničena

količina.

U rodnoj teoriji to se zove nadmoć

(imati moć nad nekim). U tom smislu,

izvori moći obuhvataju:

• snagu, • silu ili moć, • kontrolu, • novac i klasu, • znanje i ideje, • zloupotrebu privilegija.

Sa stanovišta nadmoći (moć nad),

mali broj ljudi u svakom društvu zaista ima

moć, kao što je navedeno u tekstu iznad. U

mnoge nemoćne, s druge strane, spadaju

siromašni, nepismeni i zlostavljani, kao i

oni koji se osećaju nemoćno bez obzira na

poreklo i stalež kome pripadaju. Društvo i

vlade neprekidno održavaju moć i nemoć

tako što građanima oblikuju način

mišljenja o sebi i svojim pravima.

U priručniku za participativno učenje i

delovanje (Beleške o participativnom

učenju i delovanju, PLA Notes)

VeneKlasen i Miler (2002: str. 40)

istražuju koncept nadmoći. Tabela na

sledećoj strani prikazuje interaktivne

dimenzije nadmoći koje uobličavaju

parametre političkog učešća i javnog

zastupanja. Oni se kreću od očiglednijih i

vidljivijih oblika moći do onih koji

uglavnom deluju neprimećeno iza scene.

Oni takođe identifikuju i načine na koje se

zagovarači mogu baviti vidljivim,

nevidljivim i skrivenim silama moći

koristeći alternativne izvore moći.

Strana 14

MOĆ, POLITIČKO UČEŠĆE I DRUŠTVENE PROMENE Mehanizmi i strategije Nevidljiva moć:

oblikovanje značenja

Skrivena moć:

određivanje

političkog programa

Vidljiva moć: uočljivo

odlučivanje

Ne samo da su sklonjeni sa dnevnog

reda donošenja odluka, već problemi i

teme nisu ni prisutni u mislima i

svesti različitih igrača u procesima

donošenja odluka.

Vršenje uticaja

kontrolisanjem ko

odlučuje i šta će se naći na

dnevnom redu

Vidljivi i očigledni aspekti političke

moći – formalna pravila, strukture,

organi, institucije i procedure za

donošenje odluka

Mehanizmi: različiti izrazi i

oblici moći

Na površini učešće u javnom

odlučivanju izgleda relativno

jednostavno. Izgleda kao da

ga određuju politički

kontekst, uticaj, resursi i

ekspertiza različitih političkih

aktera. Ipak, nevidljivi i

skriveni mehanizmi moći

oblikuju efikasnost

građanskog učešća. Ovi

mehanizmi mogu dovesti do

nemoći, sukoba,

marginalizacije i otpora.

Različite strategije potrebne

su da bi se suprotstavilo ovim

mehanizmima, tako političko

učešće može biti inkluzivnije

i ljudi mogu da ostvare svoja

prava i obaveze kao građani.

(vidi dole)

Socijalizacija i kontrola

informacija

Procesi, prakse, kulturne norme i

običaji oblikuju ljudsko poimanje

sopstvenih potreba, uloga, mogućnosti

i akcija tako što sprečavaju efikasnu

akciju za promene.

Među marginalizovanim grupama

socijalizacija dovodi do internalizacije

osećanja podređenosti, apatije,

samooptuživanja, nemoći,

nedostojnosti, neprijateljstva, besa itd.

Ključna informacija je prikrivena ili

nedostupna.

Isključenje i

obezakonjenje

Nepisana pravila, prakse i

institucije društva i

politike isključuju

određene grupe (i njihove

probleme) iz procesa

odlučivanja.

Mediji često ne shvataju

probleme ovih grupa

bitnim ili vrednim

objavljivanja. Oni i

njihovi prigovori su

nevidljivi usled

zastrašivanja,

dezinformisanosti i

kooptacije.

Lideri su označeni kao

problematični ili

nereprezentativni.

Problemi, kao što je

porodično nasilje, u

privatnoj su sferi i stoga

ne podležu policijskim

akcijama.

Formalne institucije, zvaničnici

i instrumenti

Vidljivi mehanizmi moći oblikuju

formalna osnovna pravila društva.

Formalne institucije i zvaničnici:

predsednik, premijer,

zakonodavstvo, sudovi,

ministarstva, policija, vojska, itd,

Ujedinjene nacije, MMF, Svetska

banka.

Privatni sektor: industrija,

multinacionalne korporacije,

Privredna komora.

Instrumenti: politike, zakoni, ustavi,

budžeti, propisi, konvencije,

implementirajući mehanizmi, itd.

Oblici diskriminacije: pristrasni

zakoni/politike (npr. politike

zdravstvene zaštite koje se ne bave

reproduktivnim potrebama žena);

zatvorene i nereprezentativne

strukture za donošenje odluka

(skupština, sudovi...

Strategije: glavne strategije

javnog zastupanja za

suprotstavljanje nemoći i

isključenosti

Javno zalaganje za socijalnu

pravdu zahteva sveobuhvatnu

strategiju koja se bavi

različitim oblicima vidljive,

skrivene i nevidljive moći

korišćenjem alternativnih

izvora moći (moć sa, moć u i

moć za).

•Jačanje samopouzdanja, građansko

obrazovanje, obrazovanje o saradnji,

podizanje političke svesti,

obrazovanje za političku analizu i

upotreba alternativnih medija

•Predtavljanje pojedinačnih iskustava,

ohrabrivanje razgovora između ljudi i

povezivanje sa drugima, afirmisanje

otpora, povezivanje konkretnih

dnevnih problema građana sa pravima

•Izgradnja aktivnih baza

podrške oko zajedničkih

problema

• Jačanje organizacija,

koalicija, pokreta i

odgovornih vođa

• Mobilisanje oko

zajedničkih programa;

•Lobiranje i praćenje

•Pregovaranje i parničenje

• Javno obrazovanje i mediji

• Istraživanje javnih politika,

predlozi

•Izveštaji u senci

•Marševi i demonstracije

Strana 15

(Strelice označavaju

interaktivne odnose između

različitih oblika moći i

različitih strategija.)

• Organizovanje “istrage” na temu,

istraživanja, akcije i diseminacija

sakrivenih informacija

demonstracija moći kroz

direktnu akciju

• Participativno

istraživanje i diseminacija

informacija koje

ozakonjavaju pitanja

isključenih grupa

•Glasanje i kandidovanje

•Oblikovanje inovacija

• Saradnja i dr.

VeneKlasen, L. i Miller, V. (2002), „Moć i osnaživanje“ iz Priručnika za participativno učenje i delovanje (PLA Notes 43) (februar, 2002). London: IIED, str. 40.

Džon Gaventa, direktor Programa

o učešću građana na Institutu za razvojne studije Univerziteta u Saseksu, objašnjava kako naše koncepcije moći i nemoći mogu da oblikuju pristup javnom zastupanju i političkoj promeni u kontekstu u kome živimo. Tabela na sledećoj strain prikazuje te različite stavove. Alternativni izvori moći Postoje alternative nadmoći u svim oblicima (vidljivim, nevidljivim i skrivenim) za ženske grupe, radničke organizacije i ostale lokalne grupe koje pokušavaju da promene status kvo. Rodna teorija i praksa pronašle su tri druga načina posmatranja i organizovanja radi sticanja moći – to su moć za, moć sa i moć u. • Moć za (-) odnosi se na kreativni potencijal svakog ljudskog bića da utiče na svoj život i svet, da ga oblikuje i da postane nosilac promene. Odnosi se na produktivni kapacitet svake osobe da proizvodi ideje i stvara novo značenje. • Moć sa odnosi se na pronalaženje zajedničkog stanovišta među različitim interesima i izgradnju kolektivne snage. Odnosi se i na umnožavanje individualnih talenata i znanja zarad premošćavanja različitih interesa i saradnje. • Moć u jeste lični osećaj samopoštovanja i samospoznaje svake osobe i obuhvata sposobnost prepoznavanja pojedinačnih razlika uz istovremeno poštovanje drugih. Odnosi se na duhovne i osnovne snage na koje se oslanjamo; to je sposobnost da zamišljamo i nadamo se, i potvrđuje zajedničku ljudsku potragu za dostojanstvom i ispunjenošću.

Iako najveći broj grupa građana nema moć kontrole, silu ili bogatstvo, one imaju alternativne izvore moći. Alternativni izvori moći su istrajnost, informacije, organizacija i planiranje, naše sopstveno znanje, posvećenost, osećaj za pravdu i, što je najvažnije, broj ljudi koji se zalažu za zajedničku stvar. Moć brojeva potencijalno odgovara bilo kom drugom izvoru moći, a ipak se retko koristi. Na primer, u većini zemalja žene čine većinu građana i glasača, ali su u manjini prisutne u donošenju odluka. Mobilisanje alternativnih izvora moći zahteva pažljivo planiranje i postupak po principu „korak po korak“ kako bi se suprotstavili ukorenjenom osećaju bespomoćnosti.

Strana 16

TRI LICA MOĆI: OKVIR ZA JAVNO ZASTUPANJE Pristup javnom zastupanju

Pretpostavke o moći

Pretpostavke o nemoći Ko vodi akciju Šta se menja u procesu

Javni interes Javno zastupanje za građane

Koja interesna grupa dobija ili gubi na ključnim i lako prepoznatljivim pitanjima

- Individualni izbor, neaktivnost se ne percipira kao ozbiljan problem, odražava ili apatiju ili relativno zadovoljstvo građana statusom kvo - Nedostatak sredstava za efikasno takmičenje sa donosiocima odluka

Profesionalno liderstvo u politikama i „ekspertsko znanje“

- Politike koje obuhvataju manji obim problema i potreba, ali se mogu lako usvojiti ako se poštuju pravila igre trenutnog sistema- Obično se ne odnosi na jačanje ili organizovanje lokalnih grupa i podrške - Pretpostavlja da promena politike jeste dovoljna da

Građanska akcija Javno zastupanje sa i od strane građana

Ko ili koja grupa sedi za stolom i određuje dnevni red i prepoznavanje problema koje će politike rešiti

- Sistemske i strukturalne prepreke ne dozvoljavaju da određene grupe ljudi i pitanja dođu na dnevni red - Nedostatak resursa

Profesionalni organizatori grade lokalne (grassroot, samonikle) lidere

- Podstiče lokalne grupe i izaziva strukture - Gradi i jača moćne lokalneorgnizacije i koalicije da utiču na promenu (NVO/organizacije koje deluju unutar lokalne zajednice)- NVO i organizacije koje deluju unutar lokalne zajednice stavljaju pitanja na politički dnevni red za akciju i primenu

Transformacioni Javno zastupanje od strane građana

Nosioci moći oblikuju svest i percepciju pitanja kroz proces socijalizacije, tajnovitosti i kontrole informacija

- Prepreke postoje zbog odsustva svesti, kritičke svesti i informacija - Ugnjetavanje je internalizovano i ljudi krive sami sebe

Lokalno (grassroot, samoniklo) liderstvo

- Obrazovanje za razvijanje političke svesti, samopouzdanja i osećaja za prava - Utvrđivanje urgentnih pitanja koja izazivaju strukture- Lokalni lideri i organizacije uključeni su u proces odlučivanja, preispitivanje politika i struktura i uticanja na promenu - Lokalno znanje i monitoring implementacija politika i kvaliteta njihove primene.

Strana 17

PRISTUPI JAVNOM ZASTUPANJU

Prema Edvardsu i Halmeu (1993), dvojici britanskih istraživača i autora koji su pisali o međunarodnom javnom zastupanju, javno zastupanje NVO obično se pojavljuje u dva oblika:

pokušaji da se utiče na procese, strukture i ideologije na globalnom nivou (abolicionistički pristup): ovakvom pristupu neophodna je velika baza podrške za postizanje ciljeva i verovatno će podrazumevati sukobe i javna kritikovanja dominantne ideologije. Takođe podrazumeva i visoke uloge i obuhvata pozive na promenu životnog stila, npr. potrošačkih navika;

pokušaji da se utiče na određene politike, programe i projekte (reformistički pristup): verovatno će se odvijati iza zatvorenih vrata; pozivi na saradnju pre nego na sukob; teži postepenim reformama. U Priručniku za javno zastupanje (1997) Džejn Kovej i Valeri Miler predstavile su još jedno gledište. One pišu da se uspeh kampanje javnog zastupanja prečesto definiše isključivo u smislu osvajanja hitne zakonodavne ili političke pobede (kao kod reformističkog pristupa) – pritom ignorišući da li je grupa postigla snagu ili kapacitete da održi te dobitke na duge staze. Bez jake NVO i lokalnih (grassroots) grupa, koje su sposobne da vlade i korporacije drže odgovornim tokom vremena, političke pobede biće kratkog daha, a u nekim slučajevima takve pobede zapravo mogu da oslabe grupe. Lideri mogu postati toliko okupirani javnim zastupanjem da izgube dodir sa bazom ili je ne uključe na bilo koji smislen način, i tako udalje članove od procesa. Ako do toga dođe, sposobnost grupa da održe svoju moć i organizacionu energiju za dugotrajan proces pre monitoringa implementacije i sprovođenja promena politike znatno se smanjuje. Uključivanje ovih drugih dimenzija uticaja izvan

neposrednih pobeda politike od ključnog je značaja. Ovakav višedimenzionalni pristup omogućava potpuniju analizu i razumevanje sveobuhvatne efikasnosti i potencijala kampanje za dugoročni uticaj.

OKVIR UTICAJA Kovej i Miler tvrde da, da bi došlo do održive promene, uticaj mora biti uspešno ostvaren na tri nivoa: na nivou politike – gde uspeh predstavlja usvajanje željene politike, programa ili promene ponašanja institucija ili donosilaca odluka; na nivou civilnog društva – gde uspeh predstavlja jačanje nevladinih ili lokalnih (grassroots) grupa kako bi bile u stanju da vlast i institucije privatnog sektora pozivaju na odgovornost i učine ih senzitivnim na potrebe zajednice; na nivou demokratije – gde uspeh predstavlja više političkog prostora za NVO i popularne organizacije kako bi radile bez represije i protivljenja zbog njihovog učešća u politici. One imaju legitimitet i kredibilitet u očima uticajnih u društvu i svetu u celini. Kovej i Miler takođe predstavljaju jedan drugačiji okvir gledanja na pristupe NVO javnom zastupanju. One pišu da, pošto je moć ugrađena u institucije koje definišu naše društvo i svakodnevni život, od porodice preko mesnih udruženja, verskih grupa, korporacija, sudova i vladinih i međunarodnih agencija, ona predstavlja suštinski element efikasnog javnog zastupanja i društvene promene. Ipak, kako moć funkcioniše u političkom procesu? Kako utiče na javno zastupanje? Ko ima pristup moći i uticaju? Kome nije dozvoljen pristup moći? Šta lokalne (grassroots) organizacije i NVO treba da urade da promovišu izbalansiranije odnose moći? Način na koji organizacije odgovaraju na ova pitanja oblikuje njihove

Strana 18

pristupe javnom zastupanju i njihovu dugoročnu efikasnost. Kada grupe ne postavljaju sebi ovakva pitanja, postoji opasnost da razviju strategije javnog zastupanja koje ne odgovaraju odnosima moći u njihovim društvima. Autorke prepoznaju tri zajednička pristupa javnog zastupanja i osnaživanja koji uzimaju u obzir pitanja o moći. Ovi pristupi su predstavljeni odvojeno u analitičke svrhe, priznajući da granice između njih nisu uvek jasne i da se nekada preklapaju i menjaju.

Pristupi: JAVNI INTERES • Zasnovani su na pluralističkoj ideji o moći. • Organizacije koje koriste ovaj pristup sklone su da koriste profesionalce i stručne lobiste koji pokreću kampanje kako bi postavile specijalne interese svoje ciljne grupe na politički sto. • Pretpostavljaju da je politički sistem suštinski otvoren i fer i da je ljudima samo potrebna pomoć da artikulišu i nametnu svoje interese kako bi se njihovi problemi rešili. • Obično se ne bave jačanjem i organizovanjem lokalnih (grassroots) grupa izvan osnovnih veština koje se odnose na njihove kampanje, kao što je pisanje pisama političarima. • Zasnovani su na premisi da je dovoljna promena politike kako bi se problemi rešili i da su lobisti, odgovarajući eksperti i precizne, ubedljive informacije od suštinske važnosti za postizanje promene. • „Javno zastupanje za narod“ (uticaj na nivou politika).

Pristupi: GRAĐANSKA AKCIJA • Zagovarači ovog pristupa priznaju da politička arena nije egalitarna; barijere sprečavaju određene grupe u društvu da učestvuju u političkom procesu ili da mu pristupe. • Moć nije u tome ko pobeđuje i gubi kada je reč o važnim pitanjima, već u određivanju koja pitanja i koji akteri dolaze na dnevni red prvi. • Kako bi se njihov glas čuo, ljudi moraju da se organizuju oko zajedničkih nepravdi

i da nauče da koriste moć kako bi njihovi stavovi postali deo sistema. • Treba stvarati lokalne (grassroots) grupe, jačati ih i okupljati u moćne koalicije, koje će se baviti diskriminišućim strukturama prisutnim u sistemu. • NVO pomažu ljudima da učestvuju u procesu • „Javno zastupanje sa i od strane naroda“ (uticaj na nivou politike i civilnog društva).

TRANSFORMACIONI pristupi • Zagovarači koji koriste ovaj pristup imaju različito poimanje moći i njenog korišćenja. • Političari i društvo marginalizuju određene grupe kroz proces samooptuživanja i dezinformisanosti, ili uskraćivanjem informacija. Kao rezultat toga, ljudi internalizuju svoje opresije (Freire), i osećaj „naučene bespomoćnosti“. • Zahteva jaku obrazovnu komponentu koja će pomoći ljudima da razviju veću političku svest, samopouzdanje i osećaj za svoja prava, tako da mogu da rade na tome da dobiju neophodne informacije, učestvuju u javnom odlučivanju i transformišu strukture koje rade protiv njih, i lokalno i globalno. • Potrebno je promeniti medije i obrazovni sistem. • „Javno zastupanje od strane naroda“ i „moć naroda“ (uticaj na nivou politike, civilnog društva i demokratije).

Strana 19

PRIRODA UKLJUČIVANJA ZAJEDNICE

Kontrola zajednice

Delegirana moć

Partnerstvo

Udovoljavanje

Konsultacije

Informisanje

Terapija

Manipulacija

Strategiju uključenja zajednice potrebno je oceniti u odnosu na to kako zajednica utiče na odluke koje se tiču planiranja i razvoja. „Uključenje“ zajednice ide od neučešća, kroz simbolično uključivanje, do pozicije na kojoj zajednica ima moć i autoritet da odredi svoje ciljeve planiranja. - Manipulacija: nosioci vlasti „edukuju“ zajednicu. - Terapija: akcenat je na „lečenju“ problema zajednice. - Informisanje: zajednici se „saopštavaju“ promene i odluke. - Konsultacije: zajednicu „pitaju“ za mišljenje o predloženim promenama ili odlukama; može se posmatrati i kao „prikrivanje stvarnih namera / window dressing“10. - Ublažavanje: učesnicima je dozvoljeno da „daju savete“ o promenama, ali moć donošenja konačne odluke nalazi se u rukama nosilaca vlasti koji procenjuju legitimitet ili opravdanost/ostvarljivost saveta. - Partnerstvo: moć se raspodeljuje putem pregovora između građana i nosilaca vlasti. Podeljena je odgovornost o planiranju i donošenju odluka, npr. kroz zajedničke komisije. - Delegirana moć / poverena ovlašćenja: zajednica ima jasnu većinu mesta i delegiranih moći za donošenje odluke o prirodi i obimu promene. - Kontrola zajednice: zajednica ima puno ovlašćenje da planira i upravlja naporima za promenu. Preuzeto iz: Arnstein, Sherry R. „Lestvica učešća građana“, Časopis Američke asocijacije za planiranje 35 (juli 1969), str. 216–224

10 Kada se neko pretvara da se bavi pitanjem ili problemom, umesto da se zaista time bavi, to se zove „window dressing“.

Moć zajednice

Tokenizam

Neučestvovanje

Strana 20

KREIRANJE JAVNE POLITIKE: AKTERI I PROCES

Kako NVO mogu učestvovati u uticanju na politiku? Određivanje/postavljanje agende • Identifikovati ili pomoći u utvrđivanju problema. Vlada je možda identifikovala problem, a NVO ili član zajednice mogu pokrenuti diskusiju o temi u javnosti. • Rad sa zvaničnicima vlade, drugim NVO, lokalnim organizacijama i drugim akterima na podizanju svesti o nekom pitanju i počinju da vrše uticaj na kreatore

politika o potrebi za novom politkom ili za promenom politike. U fazi formulisanja politike • Istražiti problem i doći do podataka koji će pomoći da se razviju alternativna rešenja. • Diseminacija informacija i konsultacija sa akterima zbog uvida u njihove stavove. • Analizirati ishode konsultacija i proslediti rezultate kreatorima politika u vladi i ostalim zainteresovanim partnerima na razmatranje i uključivanje.

IMPLEMENTACIJA

I

SPROVOĐENJE

POSTAVLJANJE /

ODREĐIVANJE

AGENDE

IGRAČI:

Institucije i pojedinci sa interesima, ulozima i

pozicijama

FORMULISANJE I

DONOŠENJE

MONITORING I

EVALUACIJA

Strana 21

• Pronaći alternativne opcije, predloge i preporuke. • Pomoći da se odrede prioriteti. • Uticanje na odlučivanje. U fazi implementacije • Diseminacija informacija. • Praćenje progresa. • Merenje efekata i posledica promene politike. • Uključivanje u umrežavanje. • Osnaživanje korisnika da učestvuju u implementaciji i monitoringu. U fazi evaluacije • Proceniti efekte procesa. • Razmisliti o naučenim lekcijama zbog budućeg javnog zastupanja. • Odrediti dalji put i sastaviti preporuke. • Pronaći propuste, druge posledice ili nusproizvode politike, npr. negativne ili pozitivne efekte politike na određene delove zajednice. Umrežavanje zarad politike dijaloga Da bi bila uspešna, nevladinu organizaciju kao aktivnog „igrača“ moraju priznati drugi akteri, a naročito vlada. Da bi do toga došlo, NVO često moraju da primenjuju politiku neutralnosti. Umrežavanje i udruživanje sa uticajnim grupama (sindikatima, studentima, verskim organizacijama, akademskom zajednicom, razvojnim partnerima) omogućava razmenu znanja i ekspertize i uključivanje u smisleni dijalog o politici. U ključne „aktere“ ili „igrače“ spadaju organizacije ili pojedinci koji imaju interes ili stav po određenom pitanju. U ključne aktere i igrače spadaju: • zajednice (razmenjuju priče o svojim iskustvima); • privatni sektor (dostavljaju nalaze istraživanja, finansira javno zalaganje NVO); • istraživači (obezbeđuju pristup dostupnim podacima, sprovode istraživanja i testiraju nove ideje, daju savete o akciji);

• donatori (uključujemo ih u vizije i nadanja zastupanja, pružaju finansijsku podršku, mobilišu međunarodnu ili diplomatsku podršku); • konsultanti (sprovode istraživanja, članovi su odbora, obezbeđuju međunarodnu podršku); • verske organizacije (daju kredibilitet našoj akciji, dele informacije, učestvuju u osetljivim pitanjima); • sindikati i ostala udruženja (podstiču solidarnost solidarnost, sarađuju na pitanjima od zajedničkog interesa); • studenti (sprovode istraživanja i kao volonteri); • multilateralne institucije (izveštaji Svetske banke i MMF-a su koristan izvor informacija, mogu da obezede fondove); • mejnstrim mediji (mogu biti od koristi u pokretanju javne debate, davanju saveta kako da se pripremi poruka političkog dijaloga kroz reklamu, saopštenja za javnost, reportaže, itd.); • ostale NVO (razmenjuju ekspertize u oblasti, pronalaze ideje, podržavaju jedni druge u razvoju strategija, pokreću zajedničke akcije). Iskustvo je pokazalo da postoje različite prepreke uspešnom radu politike javnog zalaganja koju sprovode NVO i grupe civilnog društva: • nedovoljni kapaciteti NVO da vode dijalog sa vladom usled manjka veština i strategija za bavljenje tim poslom; • nedostatak vizije; • nedovoljni resursi (ljudi, oprema, vreme, finansije itd.); • nemaju pristup fondovima za pružanje podrške javnom zastupanju i aktivnostima umrežavanja; • nepostojanje podataka o određenim pitanjima; • preosetljivost u tome o čemu treba diskutovati i šta izostaviti; • donatori ponekad nameću svoje oblasti interesovanja ili ne podržavaju određene programe I aktivnosti; • nedostatak postojećih struktura, kao što su organi međudržavne saradnje, regionalne institucije, sektorski forumi za razmenu informacija; • nedostatak zakona koji regulišu NVO sector, što utiče na njihov kredibilitet;

Strana 22

• politički motivi nekih NVO; • manipulisanje problemom i NVO od opozicionih stranaka. Važno je da nevladine organizacije prevaziđu navedene prepreke i da izgrade svoje kapacitete za dijalog u vezi politika. Navodimo samo neke korake koje treba preduzeti za ostvarenje tog cilja: • učiniti važnom programskom aktivnošću i ugraditi ga u strateško planiranje organizacije; • odvojiti resurse za jačanje javnog zastupanja; • odrediti s kim je potrebno povezati se kako bi efikasnije preneli poruku drugima; • koristiti prednosti drugih koji su uključeni u problematiku; • držati vrata komunikacije otvorenim; • stvoriti sistem za praćenje uspeha i procenu; • učiti iz sopstvenog iskustva i iskustva drugih; • razviti jasnu viziju i misiju; • biti osetljiv na potrebe aktera; • uspostaviti odnose sa medijima. LITERATURA Bunch, Charlotte and Niamh, Reilly (1994). Demanding Accountability: The Global Campaign and Vienna Tribunal for Women’s Human Rights. New York: The Centre for Women’s Global Leadership and the United Nations Development Fund for Women. Covey, Jane and Valerie Miller (1997). The Advocacy Sourcebook: Frameworks for Planning, Action and Reflection. Boston: Institute for Development Research. Fletcher, Agnes (1993). Disability Awareness in Action – Campaigns. London: Disability Awareness in Action. Lamoureux, Henri; Robert, Mayer, and Jean Panet-Raymond (1989). Community Action. Montreal: Black Rose Books.

Newman Kuyek, Joan (1990). Fighting for Hope: Organizing to Reach Our Dreams. Montreal: Black Rose Books. Policy Influence: NGO Experiences, (1997). Manila: Ateneo Center for Social Policy and Public Affairs, Institute for Development Research and Konrad Adenauer Stiftung. Sharma, Ritu (2001). An Introduction

to Advocacy: Training Guide, SARA

Project. Washington: Academy for

Educational Development, USAID.

Strana 23

METODE I SREDSTVA JAVNOG ZASTUPANJA

PROCES PLANIRANJA JAVNOG ZASTUPANJA I RAZVOJ STRATEGIJA

Procena uticaja javnog zastupanja u odnosu na

promene u: - politici

- civilnom društvu

- demokratiji

Društvena vizija

Primena lekcija javnog zastupanja

Praćenje

implementacije strategija i taktika Makro analiza

Analiza problema i

rešenja

Razvoj strategija, taktika i vremenskog

okvira

Definisanje problema i oblikovanje pitanja

-Identifikacija i analiza aktera i ciljeva

- Mogućnosti i pretnje

- Analiza moći

Postavljanje ciljeva:

- dugoročnih

(transformacionih) -neposrednih

-kratkoročnih

Strana 24

ODREĐIVANJE TRENUTKA Debora Barndt (1989) razvila je instrument pod nazivom određivanje trenutka da pomogne grupama koje se zalažu za socijalnu pravdu da odrede mogućnosti za političku akciju. Politička analiza zahteva pažljivu i kontinuiranu procenu političkih mogućnosti koje se s vremenom menjanju i mogu se brzo pojaviti. Pojedine mogućnosti za promenu koje dozvoljavaju fleksibilnost u izboru strategija i taktika su sledeće. • Izbori pružaju mogućnost da se pokrenu pitanja, osporavaju i kritikuju donosioci odluka, da se šire građanstvo uključi u javnu debatu i dozvoli pristup političkom procesu koji se u trci za pobedom oslanja na svakog pojedinca. Problem je u tome što su izbori vremenski ograničeni i ukoliko grupe građana ne istraju u pritisku na odabrane ljude, može se očekivati da stvari budu kao i pre toga. • Međunarodni događaji – bilo da je reč o UN konferenciji u Riju, Pekingu ili nekom drugom gradu, ili poseta velikodostojnika iz vodećih zemalja donatora, takvi skupovi su prilika za pokretanje novih ili zanemarenih zahteva, kritikovanje tekućeg stanja, za prikazivanje podrške okupljanjem velikog broja ljudi. Međunarodni događaji su naročito korisni jer su zvaničnici svesni da su pod lupom medija i javnosti i obično se trude da deluju zainteresovano. Možda će čak dati obećanja koja će grupe građana tražiti da održe. • Različite faze formulacije zakona ili politike – u početku vlade ili korporacije mogu da istražuju alternative – čak iako ovo istraživanje nije transparentno – grupe građana mogu da predstave problem i alternative. Neke NVO su razvile institucionalizovane konsultacije sa vladom o ključnim pitanjima značajnim za njihove interese, poput radničkih odbora u korporacijama. Slično tome, kada se

politička alternativa stavi na dnevni red ili se o njoj diskutuje u skupštini, povećavaju se mogućnosti za lobiranje i davanje podrške ili protivljenje putem medija. Konačno, tokom najave uspostavljanja politike ili budžetske odluke, grupe građana mogu da se organizuju i iskoriste pažnju javnosti da izraze podršku ili protivljenje datoj odluci. • Zločin ili neka tragedija mogu da otkriju kako nemoćni ljudi mogu postati žrtve nepravednog ili eksploatatorskog ponašanja, i to tako da izazovu netrpeljivost javnosti prema maltretiranju, te da izvrše pritisak na donosioce odluka i zahtevaju promenu. • Trenuci i događaji koji često sužavaju mogućnost za promenu jesu prirodne katastrofe, ratovi i konflikti. To je zbog mentaliteta preživljavanja koji u takvim okolnostima prevlada – svi resursi i pažnja usmereni su ka spasavanju života i zaustavljanja širenja tragedije. Prirodne katastrofe, međutim, često mogu da otkriju problem, kao što su loše sagrađena brana ili loši uslovi života, što otvara mogućnost za naknadne promene. Izvor: Barndt, Deborah (1989). Određivanje trenutka: politička analiza za akciju. Toronto: Jezuitski centar za socijalnu veru i pravdu. Po mišljenju Debore Barndt, određivanje trenutka je proces političke analize za akciju koja se kreće kroz četiri faze.

Strana 25

FAZA 1 – IDENTIFIKOVANJE NAS SAMIH I NAŠIH INTERESA

Ko smo to „mi“ i kako mi vidimo svet? Kako je naše stanovište oblikovala rasa,

pol, klasa, godine, sektor, veroispovest itd.?

Kako definišemo našu bazu podrške? Da li smo mi deo ljudi, sa ljudima ili za ljude koji su najviše pogođeni problemom na kojem radimo?

Šta mislimo o trenutnoj strukturi naše zemlje? Kako bi mogla da izgleda? Kako to da postignemo? FAZA 2 – ODREĐIVANJE PROBLEMA I BORBE

Koji su tekući problem ili borba najkritičniji za interese naše grupe?

Koji su suprotstavljeni interesi (kontradiktornosti) oko problema?

Za šta se borimo kada radimo na tom problemu – na kratke i duge staze?

Kakva je istorija borbe u ovom slučaju? Koji su momenti bili kritični u prošlosti?

FAZA 3 – PROCENA SNAGA Ko je sa nama, a ko protiv nas u ovom

slučaju (u ekonomskom, političkom i ideološkom smislu)?

Koji su njihovi kratkoročni i dugoročni interesi?

Šta su njihovi izraženi, a šta stvarni interesi?

Koje su prednosti i slabosti obe strane? Šta je sa onima koji se nisu obavezali? O kojim akterima nam je potrebno više

informacija? Kakav je ukupan odnos snaga? Ko dobija, a ko gubi i zašto?

FAZA 4 – PLANIRANJE AKCIJE

Kakvo je pomeranje snaga iz prošlosti u sadašnjost? Kakva pomeranja naslućujemo u budućnosti?

Kakav je „slobodan prostor“ za manevrisanje?

Kako da nadogradimo naše snage i rešimo slabosti?

S kim treba sklapati saveze? Na duge i na kratke staze?

Kakve akcije možemo preduzeti? Koja su ograničenja i mogućnosti svake? Ko će šta raditi i kada?

Strana 26

ALAT ZA ANALIZU PROBLEMA Okvir analize problema na sledećoj strani obezbeđuje organizacijama način da analiziraju i određuju prioritete u odnosu na probleme. Koristeći ovu jednostavnu tabelu grupe mogu da diskutuju o problemima, mogućim uzrocima, posledicama i rešenjima. Mogu da naprave spisak problema sa kojima se suočavaju i da razmišljaju o nekim posledicama i glavnim uzročnicima tih problema. Mogu

da daju ideje za rešenja koja obuhvataju javno zalaganje – moguće promene u političkim procesima, ponašanjima ili programima. Lisa VeneKlasen (1995) je u svom radu sa ženskim grupama u Brazilu, na primer, identifikovala porodično nasilje kao opšti problem koji je potrebno rešiti. Sledeća tabela daje rezime tih analiza.

Problemi Uzroci Posledice

(ko dobija, ko gubi)

Rešenja (promene politike,

prakse, ponašanja ili

programa)

Nasilni supružnici

Mačoizam

Nisko samopoštovanje

Zakoni se ne sprovode

Odsustvo zaštite

Žene se boje da prijave

zlostavljanje policiji

Žene ne znaju svoja prava,

krive sebe

Neodgovarajući zakoni

Porodični problemi se

posmatraju kao privatna

stvar

Zlostavljanje supružnika

i dece

Ubistvo

Strah

Slab uspeh dece u školi

Deca ponavljaju iste

obrasce kad odrastu

Zlostavljači se osećaju

moćno

Grantovi za ženske grupe za

obrazovanje o pravima

Državni program obuke za

posao

Ženske policijske stanice

Državna utočišta za žene

(sigurne kuće)

Oštriji zakoni koji

kažnjavaju zlostavljače

Programi za edukaciju

muškaraca

Nakon pažljive analize, grupe su zaključile da su zakoni o porodičnom nasilju neadekvatni, ali i da određene zvanične strukture i stavovi sprečavaju žene da koriste zakone. Odlučili su da se javnim zastupanjem usredsrede na osnivanje posebnih ženskih policijskih stanica za borbu sa slučajevima zlostavljanja u porodici jer su muški policajci plašili žene koje su tražile pomoć. Pošto su policajci ključni igrači za uzimanje izjava od žena i pokretanje pravnog postupka, grupama je cilj bio osnivanje policijskih stanica gde bi osoblje činile isključivo žene policajci koje bi se bavile slučajevima zlostavljanja. Rezultat ove analize je zaključak da je glavna meta javnog zastupanja načelnik Resora javne bezbednosti koji je imao ovlašćenje za osnivanje takvih stanica.

Strana 27

OKVIR ZA ANALIZU PROBLEMA11

PROBLEMI/PITANJ

A

UZROCI

POSLEDICE

(ko gubi, ko dobija)

REŠENJA (promena

politike, prakse,

ponašanja

ili programa)

1.

2.

3.

NAPOMENA: Problem je široka oblast društvene brige kao što su glad, zdravstvena zaštita, siromaštvo ili zagađenje. Pitanje je jedan aspekt problema za koji možete javno da se zalažete.

11 Preuzeto iz: InterAction’s Women’s Advocacy Initiative, 1995, Lisa VeneKlasen.

Strana 28

PODSETNIK ZA ODABIR PROBLEMA I PITANJA

Dobar izbor je onaj koji zadovoljava većinu ovih kriterijuma. Koristite ovu listu za poređenje pitanja ili razvijanje sopstvenih kriterijuma. Odgovor „da“ nosi 1 poen. Odgovor „ne“ nosi 0 poena. Problemi / sporna pitanja sa većim brojem poena imaju potencijal za višestruke pozitivne rezultate.

Problem /

Pitanje 1

Problem /

Pitanje 2

Problem /

Pitanje 3

Da li će rešenje problema /

da li će pitanje...

Rezultirati stvarnim poboljšanjem

života ljudi?

Dati ljudima osećaj lične moći?

Izgraditi jake i trajne organizacije i

promeniti odnos moći?

Podići svest o odnosima moći i

demokratskim pravima?

Biti dostižno?

Osećati se naširoko?

Osećati u svim slojevima?

Moći lako da se saopšti i razume?

Omogućiti ljudima da saznaju o

tome i da se uključe u politike?

Imati jasne ciljeve javnog

zastupanja?

Imati jasan vremenski okvir?

Unositi razdor u potencijalnu bazu

podrške?

Strana 29

Izgraditi odgovorno rukovodstvo?

Biti u skladu sa vašim vrednostima

i vizijom?

Obezbediti potencijal za

prikupljanje sredstava?

Povezati lokalna sporna pitanja sa

globalnim i makropolitičkim

kontekstom?

Strana 30

TRIANGULARNA ANALIZA

Kada ste izabrali pitanje za koje ćete se javno zalagati, neophodno je da odredite u kojim segmentima mora doći do promene – na nivou politike, na nivou implementacije ili u kulturi i ponašanju ljudi? Ovaj pristup poznat je kao triangularna analiza. Za politička rešenja problema često je potrebno više od pravednog zakona i političke reforme. Ima mnogo primera iz različitih zemalja gde se promenio zakon, ali ne i ljudi. Zakoni su kritični deo javne politike jer regulišu rad i društvene odnose, kao i pristup ekonomskim

resursima, mogućnostima i političkoj moći. Zakoni i politike, međutim, mogu biti nepravedni na tri načina: sadržajem (pisani zakon ili politika mogu biti diskriminišući ili neadekvatni u današnjem kontekstu); primenom (politike se ne mogu sprovesti, ili makar ne kako je predviđeno; zakoni se ne mogu sprovesti ili se sprovode na pristrasan način); i kulturom (ako građani nisu svesni javnih politika, zakoni, njihova prava, ili društveni stavovi u suprotnosti su sa suštinom zakona ili politikom, tako da čak ni pravedan zakon ili politika ne mogu u praksi biti od koristi ljudima).

Pitanja za usmeravanje triangularne analize

• Da li su nov ili unapređen zakon ili politika potrebni? • Da li se postojeća politika ili zakon sprovode ili primenjuju adekvatno? • Da li ljudi poznaju zakon i veruju da imaju prava da traže rešenja i postavljaju zahteve prema sistemu?

PRIMENA odnosi se na proces i institucije države koje sprovode i primenjuju zakon i politiku kao što su sudovi, politika, ministarstva, škole, itd.

SADRŽAJ Odnosi se na Ustav, pisane zakone i politike, budžete

KULTURA odnosi se na zajedničke vrednosti, stavove i ponašanje, nivo svesti o zakonima, vladi, osećaj za prava

Strana 31

POSTAVLJANJE CILJA

Kada ste identifikovali pitanja za političku akciju i moguća odgovarajuća rešenja, sledeći korak je da izaberete jedno od ovih rešenja oko kojih ćete razvijati ciljeve i zadatke javnog zastupanja. Ciljevi su sastavni materijal na putu ka viziji – gde želite da budete. Definicija: „Cilj je uopštena izjava o željenoj dugoročnoj tendenciji“. „Ciljevi su uopštene izjave o nameri da se postignu željeni ishodi“. Prilikom odabira cilja javnog zastupanja, neophodno je uzeti u obzir političku klimu, verovatnoću uspeha, postojeća istraživanja i podatke o datom pitanju, raspoložive finansije za podršku javnog zastupanja, vaše organizacione kapacitete i lične sposobnosti. Ovi kriterijumi mogu pomoći prilikom analize i/ili odabira opšteg cilja javnog zastupanja. Neka osnovna pitanja takođe vam mogu pomoći da pojasnite svoje ciljeve. Pitanja su naročito korisna i pomažu grupama da sjedine dugoročne vizije o boljem društvu sa užim ciljevima politike koje se nadaju da će postići u kraćem vremenskom okviru. Oni koji sjedinjavaju tranformacione ciljeve sa konkretnim kratkoročnim političkim ciljevima su najuspešniji. Neka od pitanja koja pomažu grupama da se bave ciljevima na različitim nivoima su:

- koje transformacione ciljeve želimo da postignemo – transformaciju neravnopravnih struktura odnosa moći u društvu?

- koje akcije, odluke ili promene želimo na duže staze? Šta će najbolje rešiti osnovni uzrok našeg problema, i kako ćemo održati naša postignuća ako uspemo?

U političkoj dimenziji, koje specifične promene želimo u politici, zakonu, programu ili ponašanju?

U dimenziji civilnog društva, šta će ojačati NVO i lokalne (grassroots) grupe kao rezultat našeg javnog zalaganja, tako da možemo da održimo i proširimo naša postignuća?

U dimenziji demokratije, šta će povećati politički prostor, učešće i legitimitet civilnog društva zahvaljujući našim naporima javnog zastupanja?

- koji su naši srednjoročni ciljevi? Od čega se sastoji pobeda? Kako izgleda pobeda? U kojoj meri će kampanja ili javno zastupanje:

Dovesti do konkretnih poboljšanja u životima ljudi? Promeniti odnose moći? Dati ljudima osećaj lične moći i samopouzdanja? Izgraditi jake organizacije koje mogu da učine odnose moći pravednijim i više demokratskim?

Poboljšati saveze između srodnih organizacija? Inkorporirati političku svest i veštine javnog zastupanja? Približiti građanima/NVO kreiranje javnih politika?

Koje kratkoročne ili delimične pobede možemo postići kao korake ka našim dugoročnim i

transformacionim ciljevima?

Strana 32

OČEKIVANI ISHODI JAVNOG ZASTUPANJA12

3

2

1

12 Razvio Nader Tadros, 2000.

Građani imaju legitiman glas. Svesni su svoje moći i koriste tu moć da utiču na process donošenja odluka.

Proces donošenja odluka menja se ka većem:

učešću građana odgovornosti transparentnosti

Problem se rešava izmenama zakona, kreiranjem politike, donošenjem uredbe, itd.

Strana 33

ODREĐIVANJE ZADATAKA JAVNOG ZASTUPANJA Definicija: „Zadatak je izjava koja konkretno opisuje inicijativu“. „Konkretan, dostižan kraj kao konkretan doprinos cilju“. Zadaci su neophodni koraci do ciljeva. Definicija zadataka često se posmatra kao najkritičniji deo planiranja. Precizan zadatak ukazuje na akcije i vremenski okvir. Zadatak ukazuje na to šta ćete raditi, sa kim (učesnici), gde (lokacija) i kada (vremenski okvir). Zadatak bi trebalo da bude SKRDM: specifičan, konkretan, realan, dostižan i merljiv. Strategija sveobuhvatne političke promene može se lakše osigurati pomoću tri skupa zadataka javnog zastupanja. To su: politički zadaci Šta se mora promeniti kako bi zakoni i politike bili pravedniji i efikasniji? Kakva će raspodela budžetskih sredstava poboljšati pristup resursima i mogućnostima? Koga treba izabrati i imenovati da bi se obezbedio veća osetljivost za temu? procesni zadaci Šta treba promeniti u vezi sa formulacijom ili sprovođenjem politike kako

bi se obezbedilo otvorenije i odgovornije odlučivanje? Koju specifičnu ulogu treba dati grupama građana i na koji način bi država trebalo dosledno da ih konsultuje? Kako bi zakon trebalo pravednije da se sprovodi? Šta je potrebno da bi ljudi imali bolji pristup pravdi, zakonu, državnim resursima? zadaci civilnog društva Kako građani mogu da razumeju politički proces bolje? Šta je neophodno za osnaživanje ljudi kako bi razumeli i ostvarili svoja prava? Kako da se građani efikasnije organizuju da bi država bila odgovorna za data obećanja i bolje reagovanje na njihove probleme? Kakvo je obrazovanje, bolju informisanost i organizaciju potrebno da omogući kako bi ljudi održali učešće u odlukama koje utiču na njih i zadržali pažnju donosilaca odluka i moćnika? Postavljanjem tri vrste zadataka obezbeđuje se da se napori javnog zastupanja, koje pokreće vaša organizacija, ne fokusiraju samo na zakonodavstvo. Umesto toga, traži se promena u odlučivanju i povećanje kapaciteta građana da razumeju svoja prava i da se politički angažuju. Primeri ciljeva i zadataka CILJ (dugoročni): povećanje nivoa obrazovanja među članovima zajednice u okrugu X. CILJ (srednjoročni): obezbediti da svi mladi iz X zajednice imaju pristup kvalitetnom obrazovanju. Politički zadaci: povećanje budžeta za obrazovanje za 10% u okrugu X radi podrške osnivanju stipendija za školarine, materijale i uniforme u X zajednici do ___ (datum). Da obavezno obrazovanje traje 10 godina i to utvrditi zakonom ___ (datum). Poboljšati obuku i angažovanje nastavnika, i ponuditi podsticaje za službu u ruralnim krajevima do___ (datum).

Strana 34

Procesni zadaci: konsultacije sa asocijacijama roditelja i nastavnika na svim nivoima odlučivanja i definisanje dnevnog reda i tema na sastancima do ____ (datum). Zadaci civilnog društva: omogućiti lokalnim asocijacijama roditelja i nastavnika da upravljaju fondovima za stipendiranje do____ (datum). Edukovati roditelje o važnosti obrazovanja i formirati grupe za nadzor u zajednici do________ (datum) kako bi se osiguralo da sva deca ostanu u školi.

Strana 35

SOCIJALNI BAROMETAR

Strana 36

IZGRADNJA BAZE PODRŠKE ZA PROMENE

Javno zastupanje se odvija u različitim

kontekstima i iniciraju ga različiti akteri.

Prema Kitu (2000), lokalna zajednica je

potencijalno najmoćnija arena za uspešno

zastupanje nevladinih organizacija.

„Pojedinačni aktivisti i učesnici kampanje

su retko usklađeni sa organizovanim

javnim mnjenjem, a organizovano javno

mnjenje na bogatom Severu ne podudara

se sa organizovanom socijalnom

mobilizacijom na siromašnom Jugu“ u

stvaranju prave promene u životima ljudi.

Kada se javno zastupanje posmatra kao

sastavni aspekt osnaživanja, to nije samo

pitanje NVO koje govore u ime siromašnih

i marginalizovanih (zastupanje za ljude).

Umesto toga, na javno zastupanje se gleda

kao na prirodni ishod mobilizacije i

osvešćivanja siromašnih koji postaju

zagovarači u svoje ime (ljudi koji

zastupaju ili moć ljudi).

Na lokalnom nivou, implementacija politike je veoma osporavan proces, gde se različite interesne grupe takmiče za dostupne resurse i mogućnosti. Oni koji su bolje informisani, obrazovani, imaju veću moć i pristup moći, obično imaju više uspeha od siromašnih. Prema tome, javno zastupanje na lokalnom nivou jeste politički proces sa ciljem da stvori prostor i na lokalnom i na nacionalnom nivou da ugroženi ljudi učestvuju aktivno u političkim dijalozima, debatama i odlukama koje utiču na njihove živote, kao i da pokrenu pitanja koja ih zabrinjavaju. Ono je ukorenjeno u Frajrovom pristupu promeni i dolazi iz procesa gde dijalog dovodi do socijalnog angažovanja (posvećivanja temi) kroz konstantnu refleksiju o preduzetim akcijama.

Građenje osnaživanja

Osnaživanje Lična promena

Promena u sistemu Planiranje i preduzimanje akcije

Sticanje veština

Organizacija

Kolektivna svest

Refleksija/razmišljanje

Obrazovanje

Individualna svest

Strana 37

Sledeći Čazov okvir, ilustruje spiralni

kontradiktorni proces osnaživanja. Kao što

su VeneKlasen i Miler (2002) zabeležili u

A New Weave of Power, People & Politics

(Novi splet moći, ljudi i politike), „ovaj

okvir za osnaživanje žena i političku svest

stvorile su žene lideri na Seminaru o

javnom zastupanju u centralnoj Americi…

Grafikon je napravljen kao odgovor na

pitanje: šta je politička svest i kako je

promovisati?

Okvir počinje u gornjem levom uglu beskrajnim procesom promene i osnaživanja. Dva kruga predstavljaju lično (ja) i kolektivno (mi). Kako se krugovi

povezuju, tako oba dobijaju moć. To je predstavljeno spoljašnim pokretnim ivicama kruga. Muški simboli oko ivica krugova predstavljaju granice patrijarhata sa kojim se suočava žensko osnaživanje. Krećući se u smeru skazaljke na satu, sledeća oblast okvira opisuje proces osvešćivanja. On započinje informacijom koja podstiče pitanja i bes jer žena prepoznaje nepravdu i nemoć. Pošto komunicira sa drugima, ona otkriva zajedničke neprilike i počinje da sumnja da je ona kriva za situaciju u kojoj se nalazi. Njeno preispitivanje produbljeno je istraživanjem ideja poput diskriminacije, jednakosti, pravičnosti i prava. Ove ideje joj pomažu da označi svoja ograničenja i ozakoni svoju želju za promenom“.

Strana 38

Stvaranje baze podrške za javno zastupanje na

lokalnom nivou U javnom zastupanju, vašu „bazu

podrške“ čine ljudi koji imaju udeo u

rešavanju problema ili spornog pitanja jer

on na njih direktno utiče. Baza se odnosi i

na one u širem društvu na koje možda

problem ne utiče direktno, ali kojima je

stalo do situacije i mogu biti voljni da

reaguju. Zajedno ove grupe imaju

potencijal, ako su informisane i

organizovane, da povećaju uticaj i stvore

podsticaj za promenu.

U izgradnji strategija i jakih

dugotrajnih grupa, od pomoći je uraditi

procenu moći i posvećenosti ovih

pojedinaca, kao i drugih koji bi se mogli

pridružiti organizaciji ili kampanji. Pitanja

koja mogu da pomognu da se identifikuju

i analiziraju postojeće i potencijalne baze

podrške su sledeća.

• Kome je stalo do ovog pitanja u našoj

organizaciji?

• Kome je do toga stalo dovoljno da se

pridruži našoj organizaciji?

• Čiji je to problem?

• Šta baze podrške dobijaju ako

organizacija pobedi?

• Kakve rizike preuzimaju ako se

uključe?

• Kakvu moć ili uticaj imaju u odnosu na

mete?

• Koji je njihov nivo političke svesti?

• Kako ih možemo angažovati, ojačati i

održati njihovo učešće?

• Kako će biti uključeni u grupno

odlučivanje?

Cilj javnog zastupanja na lokalnom

nivou jeste da podigne svest o spornom

pitanju i da omogući pogođenoj bazi

podrške da se uključi u njegovo rešavanje.

Kroz iskustvo ljudi stiču i osećaj svoje

lične i kolektivne moći i potencijala koji

svako od nas ima da dovede do pravih

promena u zajednici.

Ključ za efikasno stvaranje baze

podrške jeste učešće ljudi pogođenih

problemom u definisanju

problematične situacije i odlučivanja o

tome šta se može po tom pitanju učiniti.

Mogu se koristiti različite metode za

prikupljanje i analizu informacija o

problemu, kao što su

sastanci, fokus grupe, ankete, radionice,

PRA (Participatory Rural Aprisal) i

tehnike za postavljanje problema, itd.

Slično tome, participativne metode se

mogu koristiti da pomognu bazi podrške

da stekne veštine i znanja o planiranju,

monitoringu i proceni rezultata svojih

postupaka.

Za primarne baze podrške, NVO bi

takođe trebalo da se uključe u izgradnju

grupe i organizaciju aktivnosti i da pruže

pomoć da se uspostave veze sa sličnim

grupama. To podrazumeva obuku iz

oblasti liderskih veština, umrežavanja,

veštine javnog besedništva i sposobnosti

direktnog obraćanja zvaničnicima i

javnosti.

Za šire baze podrške, NVO bi trebalo

da stvore svest i mogućnosti da doprinesu

naporima na druge načine. To može da

podrazumeva potpisivanje peticije,

učestvovanje na mitingu, slanje pisama

podrške, volontiranje ili davanje novca za

cilj.

Prepreke izgradnji baze podrške i

učešću ljudi:

• kada preovladava pristup razvoja

odozgo-nadole (top-down)

• pritisak donatora da se vide rezultati

ostavlja malo vremena za izgradnju baze

Strana 39

podrške

• birokratsko blokiranje od onih koji nisu

izabrani

• profesionalno blokiranje od stručnjaka i

konsultanata

• političko blokiranje od onih koji su

izabrani; strah od učešća

• učešće prihvatljivo u domenu „lakih“

pitanja (zdravlje, obrazovanje), ali ne i u

domenu „teških“ (politička, ekonomska i

vojna)

• građanske organizacije i NVO preslabe

su da podrže učešće

• velika očekivanja mogu biti frustrirajuća

• negativni stavovi:

- superiornost (obrazovanih)

- inferiornost (uvek će biti siromašni)

- participativni razvoj zahteva više rada,

vremena, truda

- participativni razvoj je teško merljiv

(kvalitativno)

Povezivanje razvojne prakse i

javnog zastupanja

Prema Piteru Oukliju (INTRAC 2001),

u članku pod nazivom „Integrisanje javnog

zastupanja u razvojnu praksu“, NVO

propuštaju prilike da povežu svoj program

i projektne aktivnosti sa inicijativama

javnog zastupanja. Na primer, u

Bangladešu inovativni načini u radu sa

slepima nisu iskorišćeni za jačanje lokalne

(ili nacionalne) politike i odredbi koje se

odnose na slepe. Slično tome, u Nikaragvi

su primeri jeftine zdravstvene zaštite

značajni za zdravstveni sistem koji ima

slabe resurse, a u Tanzaniji su razvijeni

inovativni sistemi proširenja za pružanje

podrške siromašnim seoskim porodicama

u oblastima sukoba i prinudne migracije,

ali država nije informisana o ovim

delovanjima.

Razvojna praksa NVO bogata je

takvim primerima, pa ipak oni često

nemaju mnogo uticaja izvan lokaliteta i

trajanja neposrednog projekta. U tom

smislu, rad NVO u oblasti javnog

zastupanja trebalo bi da se bavi ne samo

pokušajima da se utiče na politiku i proces

odlučivanja na makronivou već i

uticanjem na takva pitanja na skromniji i

neposredniji način od onog koji je zacrtan

projektom i programskoj je praksi. To ima

sledeće implikacije:

identifikovanje pitanja i praksi koji bi

mogli da formiraju bazu za promenu

politike i diskusiju na lokalnom nivou u

ranoj fazi projektnog ciklusa;

rano započinjanje „javnog zastupanja“ i

traženje sredstava, pri čemu se nalazi

projekta mogu uvrstiti u lokalne strukture

i proces odlučivanja;

ohrabrivanje učešća ljudi u ovom procesu

sa ciljem da se pojača lokalni angažman;

pažljivo praćenje ovih pitanja ili prakse, i

to tako da se razvija i dokumentuje jasno

razumevanje njihovog potencijala;

obezbediti da je ključno osoblje koje radi

na projektu svesno ove dimenzije njihovog

rada i da je uključuje u svoje radne

rasporede.

Razvojni projekti i programi koje

podržavaju NVO obično imaju

odgovornost samo prema svojim

fonderima. Mali broj njih traži da se

uključi u formulisanje lokalne politike i

prakse. Međutim, tekući procesi političkog

dijaloga nude, u određenim slučajevima,

pravi potencijal za javno zastupanje na

okružnim ili opštinskim nivoima. To,

zauzvrat, pruža mogućnosti da zajednice

izgrade veštine za rešavanje nacionalnih i

internacionalnih pitanja i programa rada.

Strana 40

Trenuci uspešnog pokreta javnog zastupanja

Autor: Nader K. Tadros (Inspirisano delom Bila Mojera „Osam faza uspešnog društvenog pokreta“ iz Akcionog plana pokreta.)13 UVOD Javno zastupanje je, kao pokret promene, poput živog bića. Rađa se skoro kao bespomoćna beba, raste i cveta tokom vremena ili se razboleva i umire. Kao i živo biće, može da stvori druge pokrete za javno zastupanje. Učenje o očekivanim trenucima uspešnog pokreta za javno zastupanje pomaže nam da vidimo kako su i druge grupe iskusile iste trenutke. U tekstu su navedeni neki od tih trenutaka javnog zastupanja. Važno je, međutim, naglasiti da su aktivnosti javnog zastupanja nepredvidive, kao i da ljudi mogu da iskuse i druge trenutke dok se bave aktivnostima javnog zastupanja. Ipak, učenje o tome kako su neke grupe za javno zastupanje iskusile trenutke uspeha, neuspeha, dvosmislenosti, moći, nemoći, ogorčenosti i trijumfa može pružiti uvid naročito onima koji se prvi put susreću sa javnim zastupanjem. Još jedna važna napomena je da, iako su ovi trenuci predstavljeni skoro na sekvencijalan način, oni se ne moraju odigravati linearno. Zapravo, redosled ovih trenutaka menja se od slučaja do slučaja. Pre nego što krenemo sa opisom izabranih trenutaka, bilo bi korisno da vas upoznamo sa ključnom terminologijom koja je korišćena u ovom članku. Predmet javnog zastupanja je naziv jedne runde u igri u koju su uključeni zainteresovani akteri. Pokret za javno zastupanje odnosi se na situaciju kada obični građani shvataju svoju sposobnost i moć da učestvuju u procesu odlučivanja i da primenjuju ovu moć na različita sporna pitanja sa kojima se suočavaju. Obično je reč o akumulaciji

13Inspirisano delom Bila Mojera„Osam faza uspešnog društvenog pokreta“ iz Akcionog plana pokreta.

nekoliko uspešnih, kao i nekoliko neuspešnih iskustava. Ovi trenuci takođe opisuju i ponašanje ključnih igrača u javnom zastupanju i kako se njihovo ponašanje menja sa razvojem pokreta za javno zastupanje. Četiri različita igrača koja učestvuju u javnom zastupanju su sledeći. A) Aktivisti: to su pojedinci ili grupe koji preuzimaju na sebe da u potrazi za pravednim i trajnim rešenjem skrenu pažnju javnosti i donosilaca odluka na postojeći problem. Najveći izazov za njih je izgradnja jake baze podrške oko pitanja/problema. Što više aktivisti rade na izgradnji, širenju i uključivanju veće baze podrške, to će zdraviji i jači biti pokret za javno zastupanje. Sa razvijanjem pokreta za javno zastupanje termin aktivisti obuhvata i aktivnu bazu podrške oko pitanja/problema. B) Nosioci moći: to su uticajni pojedinci ili grupe koje utiču na proces odlučivanja u svoju korist. Nosioci moći obično imaju interes u trenutnom stanju stvari ili njegovom održavanju. Ipak, ostali nosioci moći ne moraju imati iste interese i mogu biti voljni da učestvuju u promeni trenutnog stanja stvari. Izazov koji se nalazi pred aktivistima je kako da iskoriste ove druge nosioce moći, a da izbegnu da oni iskoriste njih. C) Kreatori javnih politika: to su lica odgovorna za kreiranje javnih politika u vezi sa pitanjem javnog zastupanja. Iako, u mnogim situacijama, kreatori javnih politika mogu biti i nosioci moći, u nekim drugim prilikama nisu. Na početku

Strana 41

kampanje javnog zastupanja većina kreatora javnih politika biće na strani nosilaca moći, bilo zbog uticaja tih ljudi, ili zbog drugih pitanja na politčkoj agenda za koje smatraju da su važnija i hitnija od javnog zastupanja. D) Javno mnjenje (u daljem tekstu Javnost) poslednji je, ali ne i najmanje bitan igrač u trenutku javnog zastupanja. Zapravo, javnost je najvažniji igrač od svih. Ako se prva runda igre zove Predmet javnog zastupanja, javnost je pravilo igre. Konačno, završna izjava dolazi od većinske javnosti i svega za šta se ona snažno zalaže. Svako od gorenavedenih igrača želi da pridobije javnost na svoju stranu, bilo pozivajući se na vrednosti i interese za koje se javnost bori, ili pak preteći javnosti mogućim posledicama ili nečim što se nalazi između ove dve krajnosti. U nastavku slede opisi odabranih trenutaka uspešnog pokreta za javno zastupanje. Ovde smo pokušali da zabeležimo neke varijante ovih trenutaka. Međutim, postoje i druge varijante koje je čitalac možda iskusio tokom svog iskustva u javnom zastupanju. Prvi trenutak: kritični društveni problem postoji Ovaj trenutak je skoro hipotetičan. On polazi od pretpostavke da se problem razvija, a da niko ne primećuje opasnost iza naizgled normalne prakse. Problem, kojim upravljaju široko rasprostranjene vrednosti i veliki interesi, postoji dugo ili se tek pojavio. Primer nalazimo u zajednicama koja se ne bore protiv genitalnog sakaćenja žena (GSŽ), već slave to. Postojeći sistem i nosioci moći – svesno ili nesvesno – podržavaju problem kroz realne politike ili norme koje su u skladu sa dominantnim pitanjima, čak iako su zvanične politike protiv tih vrednosti. Javnost nije svesna problema, ili ga pak slavi (slučaj GSŽ). Javnost nije zabrinuta zbog politika i normi koje stvaraju ili podržavaju problem(e). Pitanje javnog zastupanja skoro da ne postoji ni u čijoj glavi i definitivno nije javno pitanje. Jednostavno, u ovoj fazi aktivisti ne postoje.

Varijacije Ovaj trenutak postoji u retkim slučajevima gde niko u datoj zajednici nije svestan da problem postoji. Ako se niko ne žali, zajednica je uljuljkana i problem još nije otkriven. U određenim situacijama pojedinci mogu da predvide probleme koji se razvijaju. Mnogi slučajevi počinju sa drugim, ili čak trećim trenutkom.

Drugi trenutak: pojava ostrva (početak individualne svesti) U ovom trenutku, jedan ili više pojedinaca počinje da uviđa problem. Oni pokušavaju da podele svoje mišljenje sa drugima, ali nailaze na nemar i sarkazam. Otpor i nemar, koji ostatak zajednice pokazuje, često su tako okrutni da neki pojedinci odlučuju da svoje mišljenje zadrže za sebe zbog straha od izolacije. Drugi se opredeljuju da nastave uprkos tome što je njihov glas usamljen. Javnost nije svesna problema i još uvek se drži ustaljenih vrednosti. Nosioci moći ili nisu svesni bilo kakvih problema ili ne obraćaju pažnju na njih. Sistemi i javne politike još uvek podržavaju status kvo. Primer ovakvog trenutka je kada je Galileo, veliki astronom, otkrio da Zemlja nije centar univerzuma. Varijacije Važno je da se ovaj trenutak prepozna kao poseban. Zapravo, kampanje javnog zastupanja obično počinju sa pojedincima koji nekako vide stvari drugačije od ostatka zajednice. Iako je prerano da se kaže da li je pitanje javnog zastupanja legitimno i validno, važno je da se pruži šansa pojedincima koji imaju drugačiju perspektivu, jer oni možda vide nešto što drugi ne vide. Treći trenutak: premošćavanje ostrva (uspon kolektivnog rada) U okviru ovog trenutka zabrinuti pojedinci uspevaju ili da ubede druge ili da pronađu druge sa istim problemom. Inicijalna jezgra grupa sastoje se od po nekoliko pojedinaca. Glavne brige svake grupe u

Strana 42

ovom trenutku su da procene pozitivne i negativne moći oko sebe, da analiziraju uzrok i obim problema i da isplaniraju početne akcije. Istraživanje i analiza kreću se oko dokumentovanja neuspeha zvaničnih institucija, kao što su sudovi, kancelarije vlade, upravni odbori, itd. prilikom rešenja problema. Ograničeno kolektivno mišljenje i suprotstavljanje stidljivo i oprezno započinju. Takođe, iako veoma diskretno, zainteresovane grupe oprezno istražuju podršku drugih postojećih institucija. Pošto pitanje još nije javno, pažljivo testiranje ideje kod drugih pojedinaca ili grupa je preovlađujuća karakteristika ovakvih grupa. Javnost nejasno počinje da čuje za neke od problema, ali je vrlo loše informisana i nezainteresovana. Nosioci moći verovatno još uvek nisu svesni bilo kakvog porasta zabrinutosti ili otpora, ili pak, ako su ga i svesni, ne obraćaju previše pažnje na to. Sporno pitanje i dalje je van dnevnog reda političara ili kreatora javnih politika. Na površini, u ovom trenutku ništa se ne dešava. Ispod površine, ulaže se mnogo napora i brige i veoma je napeto. Varijacije Ako je tolerancija nosilaca moći prema bilo kakvom otporu sasvim niska i ako čvrsto kontrolišu zajednicu, onda bi mogli da otkriju diskretne inicijalne pokušaje jezgrovitih grupa i da ih napadnu u ovoj fazi. Četvrti trenutak: početne akcije (uspon javne svesti) Nakon analize i momenta planiranja, ove grupe pokreću neke dramatične akcije da bi skrenule pažnju javnosti na problem. Akcije pokazuju javnosti da opšti uslovi krše neka prava i druge rasprostranjene vrednosti. Akcije se ponavljaju širom zemlje (okruga ili regiona, u zavisnosti od toga koji nivo obuhvata problem). Formiraju se aktivnije lokalne, a nekada i eksterne grupe. Druge postojeće institucije i grupe uključuju se u pokret. Krug pristalica opozicije raste. Do javnosti sa različitih strana dolaze neka kontradiktorna upozorenja o problemu.

Javnost vidi lica žrtava i prepoznaje problem i njegove žrtve. Šire se glasine i neprecizni izveštaji o položaju dve strane. Iako sporno pitanje postaje predmet diskusije javnosti, njoj još nije jasno sve o predmetima rasprave i ne stavlja se odlučno na stranu opozicije. Nosioci moći su svesni otpora i lagano počinju da kritikuju njeno pojavljivanje. Nosioci moći ismevaju ili umanjuju rastuće brige. Političari i kreatori javnih politika takođe su na oprezu, ali na njihovom dnevnom redu su drugi prioriteti, te oni posmatraju kako se diskusija razvija. Njihov politički program ostaje nepromenjen. U ovom trenutku ritam postaje interesantniji, jer se tempo događaja ubrzava i scena počinje da se menja. Peti trenutak: osećanje neuspeha i očajanja Ovo je tužni vrhunac priče o javnom zastupanju, heroji i heroine osećaju se zarobljeno i bez izlaza, sile kojima se suprotstavljaju su prejake i ne mogu ih pobediti, a sporno pitanje izgleda izgubljeno. U ovom trenutku, aktivisti se suočavaju sa reakcijama unutar svoje grupe i izvan nje. Nosioci moći uzvraćaju implicitnim i eksplicitnim pretnjama, ili čak nasilnim akcijama koje su upućene svim stranama: aktivistima, javnosti i kreatorima javnih politika. Iako je javnost svesnija različitih argumenata, i dalje je neodlučna kojoj strani da se prikloni. Osećaj javne krivice zbog pasivnosti ili zbog dugog zanemarivanja problema mogu pomoći početnom odbacivanju nove ideje. Političarima teško padaju sukobi sa nosiocima moći, kao i moguće preuređenje prioriteta na političkom planu. Što se aktivista tiče, ovo je vreme za podelu i ambivalentnost. Opozicione grupe su frustrirane zbog odbacivanja i kritike i počinju da se preispituju o značaju i važnosti napora javnog zastupanja. Kao simptom očaja, opozicione grupe fokusiraju se na neostvarene ciljeve i na nosioce moći na koje nije izvršen uticaj. Očaj se može pretvoriti u začarani krug. Suočeni sa rastućim pretnjama, sumnjama o valjanosti zajedničkog cilja i šokirani

Strana 43

kontraopozicijom, broj pojedinačnih i grupnih pristalica opada. Omča očaja, beznađa i premora preovladava. Može izgledati kao da je pokret okončan. Mnogi pojedinci i institucije nisu više na strani aktivista zbog neizvesnosti o validnosti i značaju spornog pitanja i zbog straha od posledica. U ovom trenutku aktivisti razmišljaju šta su postigli zarad ostvarenja ciljeva i uticaja na javnost i na donosioce odluka. Kako rezultati kampanje još nisu jasni, ishodi njihovog preispitivanja su razočaravajući. Sa gorkim osećanjima neuspeha i očaja, aktivisti se dele u tri podgrupe. • Prvu podgrupu čine oni koji su suviše ogorčeni zbog oštrine odgovora i odlučuju da problem i ljudi ne zaslužuju njihove napore i preduzete rizike. Oni se jednostavno povlače iz kampanje. U ovoj grupi mogu se čuti fraze poput „ništa se nikada neće promeniti“, „ti ljudi su glupi i ne zaslužuju to što činimo za njih“, „šta još možemo da uradimo?“, „to je izgubljen slučaj“, itd. Ključni slogan ove grupe je „pasivno povlačenje“. • Drugu podgrupu čine oni koji i dalje veruju u zajedničko pitanje i značaj neophodne promene, ali su frustrirani zbog načina na koji sistem funkcioniše. Ova podgrupa kreće fanatičnim putem nasilnog nametanja svog mišljenja ostatku društva i donosiocima odluka. Nasilje i nametanje mišljenja su najizraženije karakteristike ovakve grupe. Njihov ključni slogan je „nasilno nametanje“. • Treću podgrupu čine oni koji nastavljaju da veruju u zajedničko pitanje i nastavljaju sa naporima za pridobijanje javnosti na svoju stranu. Oni shvataju da javnost ne može da se promeni preko noći, te se i dalje trude da dobiju podršku i tako ostvare neophodne promene. Iako ovo može izgledati kao nešto loše za kampanje javnog zastupanja, istovremeno to može biti i dobar trenutak. U ovom trenutku, više nego u drugim, neki aktivisti mogu shvatiti da stvar za koju se javno zalažu ne zaslužuje njihove napore i vreme.

Kao što se dešava i u prirodi, kraj kampanje javnog zastupanja može biti dobra stvar ako slučaj javnog zastupanja nije jak ili realan. Varijacije Osećanja neuspeha i očaja dešavaju se i tokom drugih trenutaka. Razlika je u tome što su ovde vrlo intenzivni. Šesti trenutak: izgradnja pritiska na javno mnjenje U ovom momentu, borba eskalira kako sukob postaje otvoren i žestok. Uporni aktivisti istrajavaju u svojim pokušajima da pridobiju javnost. Slučaj javnog zastupanja sada zauzima važno mesto u javnosti. Vodi se sve više otvorenih diskusija o problemu na različitim nivoima i u različitim krugovima. Problem takođe ima i veću važnost na političkom dnevnom redu. Nosioci moći koriste sva raspoloživa sredstva da ućutkaju aktiviste ili da im oduzmu kredibilitet pred javnošću. Aktivisti promovišu osnovne, temeljne promene, a ne adaptacije ili „kozmetičke“ promene. „Demonologija“ – nosioci moći podstiču strah javnosti od alternativnih rešenja. Kako pritisak javnosti raste, tako nosioci moći uvode površne promene koje se ne bave uzrokom problema. Velika je verovatnoća da će nosioci moći i aktivisti sesti za pregovarački sto, ali rezultati neće biti zadovoljavajući za obe strane. Povećava se pritisak na kreatore javnih politika da izmene ili modifikuju mišljenja koja podržavaju takvu situaciju ili joj doprinose. Kreatori javnih politika uključuju se u javne diskusije o spornom pitanju. Pošto se nadaju da će izbeći koaliciju sa nosiocima moći, oni pokušavaju da uvedu kozmetičke promene u javne politike. Strategije i kontrastrategije predstavljaju se uglednim građanima, a institucije se uključuju u rešavanje problema. Aktivisti, nosioci moći i kreatori javnih politika promovišu alternative problema. Postepeno, veći deo javnosti uviđa kako problem i politike utiču na sve sektore u društvu. Više ljudi i institucija pridružuje se borbi aktivista i pruža javnu podršku pozivu na drastično rešenje problema.

Strana 44

Sedmi trenutak: uspeh kampanje Ovaj trenutak obuhvata zvanični uspeh aktivističke kampanje. Pritisak javnosti na kreatore politika postaje toliko jak da ovi shvataju da moraju ili da odgovore pozitivno na pritisak, ili da napuste položaj. Nosioci moći još uvek pokušavaju da se odupru pritisku i da nastave da čine šta mogu kako bi zaustavili kampanju. Odvijaju se ozbiljni pregovori. Nosioci moći shvataju da je borba istovremeno i borba za moć, zbog čega se još čvršće drže svojih pozicija i brane status kvo. Pokušavaju da naprave minimalne reforme dok društveni pokret zahteva pravu društvenu promenu. Dve strane postižu kompromis (verovatno na završnim pregovorima) o održivom rešenju problema. Ovaj kompromis nije prihvatljiv dok se održava jezgro/srž ostvarivog rešenja. Inače, borba će se nastaviti ako aktivisti imaju utisak da je predstavljeno rešenje samo kozmetičko. Aktivisti proglašavaju uspeh i slave pobedu. Osmi trenutak: sindrom „posle uspeha“ Ovaj trenutak predstavlja još jednu prepreku u osnaživanju procesa javnog zastupanja. Za razliku od petog trenutka, kada su prisutna osećanja neuspeha i očaja i gde je najveći deo borbe bio usmeren ka eksternoj grupi (nosiocima moći i kreatorima javnih politika), ovaj trenutak pokazuje kako se borba moći okreće ka unutrašnjosti. Kao rezultat duge i iscrpljujuće borbe, i sa koalicijama koje su sklapane radi ostvarenja jednog jedinog zadatka, ali sa više namena, borba za moć pomera se ka unutra. U ovom trenutku pojavljuju se dve kritične praznine: tehnički jaz i jaz moći. Kada se nosioci moći povlače, dobrovoljno ili ne, oni sa sobom nose i detalje o pokretanju i vođenju situacije. Prilikom povlačenja oni, svesno ili nesvesno, odnose i sredstva i znanje koji su neophodni za održavanje ravnoteže u procesu. Pojavljuje se tehnički jaz o tome kako pokrenuti situaciju i aktivisti ne znaju šta da rade. Situacija se pretvara skoro u haos i izgleda kao da se sve raspada. Još

jedan jaz, koji je u vezi sa dinamikom moći, pojavljuje se sa povlačenjem nosilaca moći. Sa pojavom novog jaza moći, ostali slepi putnici koji nisu bili deo pokreta, ili su čak bili protiv njega, priključuju se pobedničkom timu i počinju da traže moć. Članovi koalicije takođe traže više moći i na površini se pojavljuju drugi sukobljeni ciljevi. Aktivisti koji su osnovali pokret i preuzeli najveći rizik osećaju se iznevereno i frustrirano zbog novih konflikata i zahteva za moć. Pitanja i misli poput „da li smo povredili sebe postižući ovu promenu?“, „da li je bilo pravedno i vredno ovako srušiti ljude na vlasti?“, i „na kraju krajeva situacija nije bila tako loša, sada je mnogo gore“ progone javnost. Deveti trenutak: razmišljanje, iskupljenje i sistematizacija Ovo je trenutak otrežnjenja kada aktivisti razmišljaju o svom iskustvu, ponovo uspostavljaju osnovne vrednosti koje su želeli da ostvare i ističu naučene lekcije. Pregovori se odigravaju među novim silama u razvoju, uključujući aktiviste i slepe putnike. Nova pravila igre su uspostavljena i pomažu da se sistematizuje proces kojim se obezbeđuje da ljudi ostvare dobiti i da se održe koristi. Iako bi ovaj trenutak mogao da bude pravi udarac narodnoj vlasti, u slučaju da slepi putnici i ekstremisti koji su se pojavili u petom trenutku preuzmu scenu, aktivisti moraju biti spremni na nekoliko rundi pregovora, istrajnost i uključivanje drugih u taj proces. Prelaženje ovog ozbiljnog obruča pojačava moć naroda i pomaže da se uspostave novi procesi kojima se obezbeđuju veća odgovornost, transparentnost i uključivanje ljudi.

Deseti trenutak: opstanak i rast — uvećavanje uspeha Ovaj trenutak je pravi uspeh javnog zastupanja koji otvara više prostora na vlasti mejnstrim građanima i njihovom učešću u oblikovanju sopstvenog okruženja. Uspeh jedne kampanje nije kraj priče javnog zastupanja. Javnom zastupanju kao pokretu potrebno je sve

Strana 45

više moći kako raste, kako postiže uspeh na malim pitanjima i kako preživljava sindrom javnog zastupanja nakon uspeha. Sada, pošto su ljudi stekli više poverenja u svoje sposobnosti da efikasno učestvuju u oblikovanju sopstvenih života, oni započinju novi ciklus, kojim rešavaju druga pitanja. Grupe građana podstaknute su da se pozabave drugim, čak težim

pitanjima. Iniciraju novi društveni pokret. Nosioci vlasti shvataju značaj brige za opšte dobro javnosti. Donosioci odluka i kreatori javnih politika donekle su transparentniji, odgovorniji i sve se više uključuju u grupe građana. Uspeh javnog zastupanja prenosi se na sistem koji omogućava efikasno učešće ljudi.

Strana 46

STRATEGIJE JAVNOG ZASTUPANJA

DEFINICIJA Reč strategija vodi poreklo od grčke reči „strategia“. To je širi plan za postizanje cilja. Često građani i njihove organizacije koriste kombinaciju nekoliko različitih strategija za postizanje ciljeva javnog zastupanja. Uopšteno govoreći, ove strategije javnog zastupanja i osnaživanja mogu se grupisati u šest kategorija na osnovu njihove primarne svrhe i osnovne delatnosti. IZGRADNJA BAZE PODRŠKE ZA PROMENU Glavni cilj je podizanje političke svesti, organizovanje i mobilisanje onih na koje problem/pitanje direktno utiče, ili koji su za njega zainteresovani, da se uključe i preduzmu mere. KOOPERATIVNE STRATEGIJE Glavni cilj je da se izgradi saradnja između lokalnih grupa, države i/ili poslovnog sektora radi širenja inovacija, obezbeđivanja javnih službi, ili unapređenja lokalne infrastrukture. OBRAZOVNE STRATEGIJE Glavni cilj je obrazovanje i podizanje kritične svesti pružanjem informacija i podsticanjem analize za razvoj političkih alternativa; obuhvata jačanje kapaciteta građana da podignu svoj glas i sarađuju na

prikupljanju podataka koje će koristiti kao dokaz na kome će graditi slučaj za promene. STRATEGIJE UBEĐIVANJA Glavni cilj je da se iskoriste informacije, analiza i mobilisanje građana i time izvrši pritisak da se promene dogode. Često obuhvata i lobiranje i korišćenje medija i novih medija da bi se uticalo na kreatore politike i javno mnjenje i tako stvorio podstrek za promene. Ključevi za uspešno korišćenje ove strategije jesu dobre komunikacione i pregovaračke veštine i upotreba brojeva u cilju demonstriranja moći. STRATEGIJE PARNIČENJA Glavni cilj je da se promoviše socijalna i ekonomska promena pomoću sudskog sistema i da se pred sudom testiraju i izazovu nepravedni zakoni (akti) i postupci institucija. KONFRONTACIONE STRATEGIJE Glavni cilj je upotreba direktne akcije i skretanje pažnje javnosti na negativne uticaje postojećih politika, kao i da se izvrši veći pritisak u odnosu na druge strategije radi postizanja političkih promena. Ove strategije mogu obuhvatiti nenasilne ili nasilne pristupe direktnoj akciji.

Strana 47

TAKTIKE JAVNOG ZASTUPANJA Taktike su neposredni koraci ili aktivnosti koje se preduzimaju za postizanje ciljeva. Neki primeri taktika obuhvataju sledeće:

Kampanje za osvešćivanje ili podizanje svesti kroz popularno pozorište, lutkarske predstave, pesme

Lobiranje zarad uticanja na kreatore politika ili promene zakona

Građanska neposlušnost kao podsticaj sudskih postupaka za osporavanje postojećih zakona

Umrežavanje i stvaranje koalicija Saradnja između institucija javnog i

privatnog sektora i drugih grupa civilnog društva

Medijski događaji, konferencije za štampu, saopštenja za javnost, pisma urednicima

Koordinisane nacionalne i međunarodne akcije: globalni marševi

Nenasilna direktna akcija: demonstracije, „sedeći“ skupovi, protesti, štrajkovi glađu, marševi

Virtuelni aktivizam putem informacionih i komunikacionih tehnologija: e-peticije, virtuelni „sedeći“ skupovi, e-akcije, e-konferencije

Istraživanje participativne akcije Radionice sa temom javne svesti Konferencije, seminari, „alternativni“

samiti Javne rasprave Registracija i edukacija glasača Sastanci o odgovornosti sa zvaničnicima

vlade i izabranim predstavnicima Model projekti ili pilot programi „Alternativni“ politički izveštaji i budžeti Ispitivanje javnog mnjenja Pisanje pisama urednicima, donosiocima

odluka, kreatorima politika Peticije Potrošački i drugi ekonomski bojkoti Eko-terorizam: blokade “Kupovina i pordaja akcija” aktera Povelje (mirovne škole) Pamfleti i informativni kompleti Dugmad, majice, trake u boji za vizuelnu

identifikaciju tokom kampanje

Strana 48

KRITERIJUMI ZA ODABIR STRATEGIJA I TAKTIKA Izvor: Ann Kari-Stivens, Echo Bay Centre. Drawn from „The Minute: Choosing Strategies, Strategically“ from the Jesuit Centre’s Moment Project, Biklen (1983), Bobo et al (1991), Curry (1993) and workshop participants from the Moment Project (1994-95).

1. Da li je dostižno? Ništa ne ubija moral grupe kao neuspeh. Treba izabrati dostižne strategije, naročito na počeku kampanje. Ako je postavljen cilj za koji je utvrđeno da postoje razumne šanse da se ostvari, zadatak je ispunjen. Ako ne, smanjite cilj kako biste povećali šanse za uspeh.

2. Hoće li privući pozitivnu pažnju medija? Od pomoći je da se priča o vašem radu i da se utiče na kreatore mišljenja. Pazite se akcija koje mogu privući negativnu medijsku pažnju, osim ako vam to nije cilj.

3. Koliko dugo se može održati pritisak? Ako treba mnogo vremena da se postigne cilj, potrebno je da razmotrite posvećenost grupe pitanju i da preispitate postojeće i potencijalne resurse da vidite da li se može održati potreban pritisak.

4. Povežite se sa postojećim akcijama i pokretima. Naročito kada su vam resursi i/ili obaveze slabi, može biti celishodno da vaš rad stavite pod okrilje neke veće akcije. Na primer, organizacija posla oko plate može da obuhvati i podtemu o nezaposlenosti mladih. Možete organizovati diskusije o ovoj temi koja će obraditi glavno pitanje. Takav međusobni odnos ojačaće oba pitanja.

5. Prilagođavanje situacije datom trenutku. Obično polazimo od umerenih ka radikalnijim akcijama. Možemo se obrukati ako ne pokušamo prvo da pregovaramo. Važno je izabrati akciju zbog koje će naši protivnici poželeti da „progutaju ono što su rekli“. Oni mogu tvrditi da naša grupa nije podržana, tako da bi u tom slučaju masovne demonstracije bile adekvatne. Ovaj element strategije gradi kredibilitet grupe.

6. Iskoristite veštine baze podrške. Loše uklapanje akcija sa znanjem i obrazovanjem naše baze može rezultirati neuspehom. Razmotrite načine kako da maksimizirate korišćenje postojećih veština i znanja vaše baze. Svako voli da se oseća da je neophodan!

7. Da li će akcija imati edukativnu funkciju? Obrazovanje je deo svake strategije koja teži da dovede do dugoročne promene. Grupa treba da ostvari uticaj koji će trajati izvan njenog života. Jedan od načina da se to postigne je kroz obrazovanje, gde se misli i osećanja ljudi mogu promeniti zauvek, čak i ako ne uspemo da promenimo politiku. Pobrinite se da imate edukativne materijale za distribuciju na svakom događaju gde postoji kontakt sa publikom.

8. Jedna akcija vodi do druge. Jedna akcija neće omogućiti da postignemo cilj. U današnjem okruženju, obično treba između 3–10 godina da bi došlo do promena. Isplanirajte seriju akcija koje započinju i nastavljaju da stvaraju podstrek. Većini pokreta potrebna je velika podrška javnosti. Kada razmišljate o tome kako da pokrenete motor akcije, razmotrite koje će vam akcije pomoći da osigurate podršku.

9. Akcije i vrednosti: moramo se pobrinuti da se one prepliću. Kroz različite akcije pratite šta je vašoj bazi više ili manje prihvatljivo. Po rečima Biklena, „moramo težiti ciljevima koje cenimo i njihovom ostvarenju na način koji ne vređa naše vrednosti“.

10. Koje će akcije dovesti do promene moći? Disbalans moći je u korenu privilegije i opresije. Da bi se uticalo na strukturne odnose, potrebno je podržati akcije koje pomeraju te odnose.

Strana 49

Marginalizovane grupe moraju da nametnu svoju kolektivnu moć – odabir taktika treba maksimalno da uveća ovu mogućnost.

11. Pristupite metama direktno. Pokušajte da personalizujete svoj pristup meti tako što ćete zatražiti sastanak za razmatranje spornog pitanja. Neka vaši zahtevi budu jasni i jednostavni, a imajte spremne i rezervne zahteve ukoliko nema mesta ustupku.

12. Morate tačno znati ko vam je publika. Svaka akcija i strategija moraju biti usmerene ka grupi ljudi koja potencijalno može uticati na promenu. Trebalo bi da ste u stanju da jasno kažete na koga pokušavate da utičete na svakom koraku.

13. Upoznajte publiku – šta ih motiviše, koga slušaju i kako reaguju. Moramo biti precizni u razumevanju naše publike i biti u stanju da dopremo do njih, i to na njihovom jeziku, kako bismo maksimalno povećali naš uticaj.

14. Uključiti i srce i intelekt. Praksa u organizovanju na lokalnom nivou dovela je do toga da shvatamo da su ljudi najmotivisaniji da podrže društvenu promenu ako osećaju da je to prava stvar i istovremeno znaju da ona ima smisla.

15. Koristite lične priče. Iskustva onih koji su pretrpeli opresiju moraju biti jasno izložena u strategijij iako treba biti oprezan zbog moguće eksploatacije. Znamo da su naše mete sklone da se saosećaju sa snažnim pričama, a onda i da se uključe u rešavanje problema.

16. Akcije koje neguju duh grupe i daju nadu. Mnogi aktivisti, koji su bili svedoci

povlačenja ranijih postignuća u proteklih dvadeset godina, osećaju dubok umor. Moramo obnoviti nadu, održati energiju i povezati ih sa drugima na smislen način. Sajtovi www.newtactics.org „New Tactics“, u okviru Projekta o ljudskim pravima, vodi grupa različitih partnerskih međunarodnih organizacija, savetnika i stručnjaka koji promovišu upotrebu i razmenu širokog spektra taktičkih inovacija i strateškog razmišljanja u međunarodnoj zajednici za ljudska prava. Strateško i taktičko razmišljanje, koje već dugo koriste poslovni i vojni stratezi, efikasan je način koji pokret za ljudska prava može da iskoristi da proširi opcije i mogućnosti onoga što može da se uradi. Pojavljuju se inovativne taktike koje su efikasnije u poboljšanju stanja ljudskih prava i mogu okončati uporne probleme u domenu ljudskih prava. www.informationactivism.org Info-aktivizam je projekat organizacije „Tactical Technological Collective“. Deset taktika pruža originalne i lukave načine da zagovarači za ljudska prava privuku pažnju javnosti za temu za koju se bore. Projekat obuhvata 50-minutni film, koji prikazuje inspirativne priče o info-aktivizmu iz čitavog sveta; tu su još i korisni saveti koje možete da razradite dok planirate sopstveni info-aktivizam. Na ovom veb-sajtu svake nedelje možete pratiti novo poglavlje filma i novu mapu.

Strana 50

STRATEGIJE SARADNJE: UMREŽAVANJE I IZGRADNJA PARTNERSTVA

MREŽE

Mreža je bilo koji sporazum ili struktura koja povezuje grupu pojedinaca ili organizacija koji su se dogovorili da rade zajedno i dele resurse. Po svojoj prirodi mreže mogu biti veoma strukturirane ili neformalne. Svaka mreža obično ima sledeće osnovne karakteristike. - Članovi se nalaze na različitim mestima. - Članovi imaju načine da organizuju i prenose informacije i podatke. - Postoji dvosmerna komunikacija i prenos informacija između članova. Uspešna mreža obično ispunjava sledeće uslove. • Postoji dogovor da se radi na zajedničkom širokorasprostranjenom problemu ili dogovorenim ciljevima u okviru određenih definisanih granica. Ovaj faktor najčešće se identifikuje kao ključni za održivost mreže. • Postoji realna strategija za zajednički rad. Mreže imaju korist od jasnih zadataka i strategije prikladne za postizanje ciljeva. • Članovi mogu da prilože finansijske resurse, vreme ili informacije na komplementarne načine. • Razvijaju se veštine kroz zajednički trening, razmenu informacija ili neformalno mentorstvo u okviru mreže.

• Saradnja je „uravnotežena“ i „autentična“. Učešće je transparentno i ravnomerno. Istraživačke mreže obuhvataju saradnju radi generisanja novih znanja. Članovi mogu raditi nezavisno, a zatim udružiti svoja istraživanja u cilju stvaranja još jednog sloja znanja, a mogu se udružiti i raditi na određenom istraživačkom projektu. Informacione mreže dele resurse kako bi zadovoljile informacione potrebe trenutnih i potencijalnih korisnika informacija, od lokalnih do nacionalnih, regionalnih ili globalnih nivoa. Nelson i Farington (1994: 3) ovo definišu kao „kolaborativni proces razmene informacija, oko centralne teme, koji sprovode aktivno zainteresovane strane”. Cilj formalne informacione mreže je obično da utvrdi i ustanovi načine za unapređenje toka informacija među članovima i institucijama članicama. Mreže aktivista i strateške mreže su organizacije koje se bave javnim zastupanjem čiji se članovi grupišu kako bi pružali jedni drugima podršku, razmenjivali informacije i aktivno sprovodili promene u politici ili praksi. Metode mogu obuhvatiti direktnu akciju, lobiranje, peticije, informativne sastanke i objavljivanje.

Vrsta mreže Istraživanje Razmena informacija Aktivista Struktura Čvrsto strukturirana ________________ Blago strukturiran Spektar Visokocentralizovan ________________ Decentralizovana

Strana 51

STRUKTURE MREŽE

Nelson, John, i Farrington, John. 1994. Umrežavanje i razmene informacija za poljoprivredni razvoj. Wageningen, Holandija: CTA. Priručnik o uspostavljanju i jačanju Nacionalnih ženskih informativnih mreža u Aziji i Pacifiku. 1988. Bangkok, Tajland: EN, Ekonomska i socijalna komisija za Aziju i Pacifik.

Strana 52

UMREŽAVANJE I IZGRADNJA SAVEZA ZA JAVNO

ZASTUPANJE Uprkos razvojnim naporima tokom poslednjih nekoliko decenija, sistemi i strukture koji određuju distribuciju moći i resursa u okviru i između društava i dalje su uglavnom nepromenjeni. Kao rezultat toga, uticaj NVO na živote siromašnih ljudi je visokolokalizovan, a često i prolazan... mali projekti NVO sami po sebi nikada neće biti dovoljni da obezbede trajno poboljšanje života siromašnih“. (Edvards i Hulme, 1992). Umrežavanje i izgradnja saveza, prema tome, mogu da poboljšaju uticaj i moć putem razmene informacija, resursa i koordiniranjem u akciji oko zajedničkog cilja. TERMINOLOGIJA U ovoj oblasti razvijeno je mnogo termina i mnogi autori i aktivisti koriste ove reči na različite načine. Ne postoji opšteprihvaćena definicija većine termina, tako da je važno kritički ispitati način na

koji se svaki od njih koristi u određenom kontekstu. Neki od termina koji se obično mogu sresti su: savez, koalicija, saradnja, konzorcijum, koordinacija, mreža, partnerstvo. Alan Fauler (1997) stvorio je okvir u kome pravi razliku između onoga što on zove „načini saradnje“ postavljajući ih duž spektra koji je određen stepenom autonomije. Postavljanjem ove skale nasuprot ose koja meri organizacioni benefit, on stvara grafikon (vidi dole) koji predstavlja ono što se zove „kompromisi” u saradnji. Edvards i Hulme (1992) upozoravaju NVO da „povećaju svoj razvojni uticaj a da ne izgube svoju tradicionalnu fleksibilnost, osnovne vrednosti i efikasnost na lokalnom nivou“ (str. 13-14).

ODNOS SLOŽENOSTI SVRHE, INTENZITETA VEZA

I FORMALNOSTI SPORAZUMA

Strana 53

U zajedničkim naporima postoji međusobni odnos između kompleksnosti svrhe, intenziteta veza i formalnosti sporazuma. Dva elementa su ključna: svi se moraju saglasiti u vezi nivoa intenziteta veza/interakcija; nivo intenziteta mora odgovarati željenoj svrsi i ishodima;

Kako svrha zajedničkog napora postaje kompleksnija, od razmene informacija i znanja do kompleksnih projekata i zajedničkih aktivnosti za rešavanje problema, treba uzeti u razmatranje sledeće: procesi postaju formalniji, kao i potreba za zajedničkom vizijom, ciljevima i planovima; obezbeđivanje resursa raste od razmene ideja, veština i iskustva do razmene i obezbeđivanja fondova, osoblja i objekata;

članstvo postaje stabilnije i više pažnje se obraća na to ko se pridružuje i šta se dešava ako članovi odu; nivo intenziteta veza trebalo bi da bude veći i da omogući jasnu komunikaciju, delegiranje odgovornosti, odlučivanje i odgovornost; sporazumi postaju formalniji da bi olakšali i razjasnili obezbeđivanje resursa, kapacitete za odlučivanje i kanale komunikacije. Kako nivo intenziteta veza raste, smanjuju se autonomija i fleksibilnost, ali organizacija može imati poprilične koristi, u rasponu od većeg uticaja do povećanja kredibiliteta i legitimiteta.

Iz tog razloga veoma je važno uzeti u obzir i troškove/rizike i koristi za organizaciju kada se ulazi u kompleksnije, veoma intenzivne zajedničke poduhvate. To može obuhvatiti jasno pregovaranje o tome kako će organizacije raditi zajedno ne bi li obezbedile da se svi disbalansi moći reše i da troškovi ne budu veći od koristi.

Strana 54

SARADNJA I IZGRADNJA PARTNERSTVA Reč „sarađivati“ izvedena je iz latinskog i znači „raditi zajedno“. Neki autori vide autentičnu saradnju kao zajednički rad, uzajamno poštovanje i toleranciju, nešto što obuhvata prelaz od uzajamnog antagonizma ili neznanja do visokog nivoa operativnog deljenja zadataka i uzajamne podrške. Jedan autor partnerstvo vidi kao „pravičan odnos u kome oba partnera doprinose zajedno u skladu sa svojim kapacitetima i ravnopravno učestvuju u procesu odlučivanja. Partnerstvo podrazumeva razmenu, interakciju, deljenje” (Macharia 1998: 1). Osborn (1996) uočava razmenu četiri ključna elementa: zadataka/ciljeva i interesa, resursa, rizika, benefita; u procesu koji mora biti: od obostrane koristi, edukativan za obe strane, definisan jasnim linijama komunikacije, definisan uzajamnim poštovanjem, definisan podelom moći i odlučivanja, vođen razmenom resursa, definisan svešću o ograničenjima.

Saradnja može biti: horizontalna – uključuje organizacije koje rade u istom sektoru i na istom „nivou“, na primer, nekoliko organizacija koje deluju unutar lokalne zajednice koje se bore za prava manjinskih zajednica u svojoj zemlji; vertikalna – uključuje organizacije koje rade u istom sektoru, ali na različitim nivoima, na primer, organizacije koje deluju unutar lokalne zajednice i rade sa NVO koja je posrednik na projektu koji finansira međunarodna NVO; međusektorska – uključuje organizacije koje rade u različitim sektorima, na primer, NVO koja sarađuje sa poslovnim koncernom, ili NVO koja sarađuje sa vladom.

Saradnja se može odvijati i u različitim oblicima strukture: neformalni – uključuju organizaciju, ali relativno malo institucionalizacije, na primer, radna grupa koja istražuje pitanje od uzajamnog interesa; formalniji – obično imaju neki oblik sekretarijata za obavljanje svakodnevnog operativnog rada i upravni odbor koji predstavlja partnere saradnike; formalni – uključuju registraciju, podležu pravnim i fiskalnim uslovima rada i zahtevaju pristustvo institucionalnih struktura i procedura.

Strana 55

Ključne prednosti i nedostaci neformalne i

formalne saradnje

Vrsta organizacije Prednosti Nedostaci

Neformalne Veća sloboda da istražuju ideje i grade odnosi Jeftina – glavni resurs je vreme, a ne novac; Nisu birokratske.

Ne uzimaju ih dovoljno ozbiljno spoljne agencije ili ključni ljudi. Lako ih zanemaruju kada članovima pažnju skrenu drugi zadaci. Nisu strukturirane za rad koji zahteva koordinaciju ili upravljanje resursima.

Formalne Veći autoritet i kapacitet da izvrši uticaj. Više fokusiranih aktivnosti i veći izgledi za održivost. Poboljšana sposobnost mobilisanja i upravljanja većim resursima

Podležu zakonskim ograničenjima delatnosti. Sklonost da postanu isuviše birokratske i bezlične. Sve veći administrativni troškovi (koji nisu u skladu sa projektom).

(Preuzeto od: Tennyson 1998: 37) Literatura Edwards, Michael and Hulme, David, 1992, Making a Difference: NGOs and Development in a Changing World, London: Earthscan. Fowler, Alan, 1997, Striking a Balance: A Guide to Enhancing the Effectiveness of Nongovernmental. Organizations in International Development, London: Earthscan.

Strana 56

Dvanaest faza procesa izgradnje partnerstva

FAZA OPIS POSREDNIČKA ULOGA

1 Prikupljanje informacija i

konsultovanje sa

zainteresovanim stranama

Preuzimanje vođstva u prikupljanju podataka i

vođenja sastanaka zainteresovanih strana.

Identifikovanje onoga što je potrebno zadržati, a šta

odbaciti (u dogovoru).

2 Identifikovanje partnera i

obezbeđivanje njihovog

učešća

Pažljivo bira potencijalne partnere i daje im dovoljno

vremena da dokažu svoju posvećenost i podobnost.

3 Postavljanje ciljeva

partnerstva

Sa partnerima se dogovara oko osnovih principa i

razvija zajedničke ciljeve.

4 Planiranje razvoja programa

/projekta

Prolazi kroz proces planiranja aktivnosti sa svim

zainteresovanim stranama i obezbeđuje sprovođenje

programa/projekta (projekata) po dogovoru.

5 Planiranje organizacionog

razvoja

Sa ključnim igračima razvija odgovarajuću partnersku

organizaciju. Vodi organizaciju kroz proces

registracije. Nakon osnivanja organizacije, pomaže da

se stvore procedure za efikasan razvoj.

6 Identifikovanje i

mobilisanje novčanih i ne-

novčanih resursa

Predviđa potrebe za resursima. Podstiče uključivanje

zainteresovanih strana u mobilisanju resursa iz širokog

spektra.

7 Implementacija programa /

projekta (projekata)

Preuzima ulogu u koordinisanju procesa

implementacije – radi po unapred dogovorenom

rasporedu.

8 Merenje efikasnosti Obezbeđuje odgovarajuće procedure za merenje

efikasnosti programa / projekta (projekata).

Strana 57

9 Razmatranje procesa Uključuje partnere i druge zainteresovane strane u

razmatranje procesa, tj. njihov zajednički rad – trebalo

bi da sadrži i razmatranje uloge posrednika.

10 Revidiranje programa

/projekta (projekata)

Na osnovu faze 8 i 9, upravlja postupkom revizije

kako bi program (i) / projekat (ti) i partnerske

organizacije (ako postoje) imale koristi od naučenih

lekcija.

11 Redefinisanje partnerstva Po potrebi redefiniše uloge partnera i posrednika,

revidira pisane sporazume ili ugovore u skladu sa

promenama.

12 Obezbeđivanje dugoročne

održivosti (ili donošenje

odgovarajućeg zaključka)

Gradi, što je pre moguće, strategiju za održivost posla

na duge staze, ili obezbeđuje da je okončanje

programa / projekta (kata) i/ili partnerstva senzitivno u

odnosu na sve zainteresovane strane.

Izvor: Tennyson 1998, str. 67.

Strana 58

IDENTIFIKOVANJE PREPREKA Prepreke za izgradnju partnerstva i/ili inicijativa za partnerstvo pojavljuju se u dva oblika: one koje se javljaju u okviru ili koji su u direktnoj vezi sa partnerstvom i one čije pojavljivanje nije u vezi sa partnerstvom, ali utiču na njega u velikoj meri. Prepreke koje nastaju u okviru partnerstva Kolege koje rade širom sveta na kreiranju i pružanju podrške inicijativama za međusektorsko partnerstvo razmenjivale su ideje o svojim svakodnevnim iskustvima sa preprekama. Došli su do podužeg spiska. Možda neizbežno, akcenat je bio na praktičnim poteškoćama. U širem smislu, prepreke su podeljene u tri kategorije: pomešani i/ili sukobljeni prioriteti, ljudska ograničenja i ometanja procesa. Pomešani i/ili sukobljeni prioriteti obuhvataju:

stavljanje prevelikog akcenta na novac različiti prioriteti partnera i aktera skriveni (suprotstavljeni) program odsustvo zajedničke misije međukulturna / međusektorska

netolerancija

Ljudska ograničenja obuhvataju: konkurenciju između jakih ličnosti zavisnost projekta od toga „koga

poznajete“ nedostatak adekvatnog liderstva/vođstva nedostatak odobrenja nominalnog

vođe/„zagovarača“ neadekvatno obučen kadar manjak poverenja u osoblje, partnere i

posrednike

Primeri za ometanja procesa

obuhvataju:

teško odstupanje od postojećih struktura hijerarhije

predugačak proces konsultovanja gubitak fokusa neuspeh pojedinaca da sprovedu

dogovorene akcije nizak opšti nivo posvećenosti onih koji

su uključeni Mnoge od stavki na spisku zvuče poznato. Partnerstva su svuda suočena sa najmanje jednom ovakvom preprekom (a verovatno i više) (vidi tabelu 20). (Tenison 1998:72)

Tabela 20 – Potencijalne prepreke koje se javljaju unutar partnerstva NIVO IZVOR PREPREKE PRIMER Lični/profesionalni Lična sposobnost Loše posredničke veštine Profesionalni položaj Zapovednički šef Opseg uloge Usko fokusiran posao Organizacioni Interne (u okviru organizacije) Sukobljeni prioriteti Međuorganizacione Konkurentnost

(u okviru sektora) Međusektorske Netolerancija

Strana 59

Naše kolege odgovorile su na ovu diskusiju sa takvom žestinom da je važna činjenica o očiglednim preprekama postala očigledna: ne dobijamo često priliku da pričamo o njima. Moglo se osetiti olakšanje koje je grupa osetila kada joj je „dozvoljeno“ da prizna sa kojim se preprekama i smetnjama suočava svakog dana.

Možda smo svi pomalo krivi za stvaranje „kulture postignuća“ u kojoj svako izlaganje ili diskusija o poteškoćama podrazumeva neadekvatnost ili neuspeh. Stvaranje mogućnosti za otvoren razgovor o preprekama može pomoći da se ova kultura promeni. Partnerstva od samog početka mogu opsedati teškoće međusektorskog rada (vidi prikaz 21).

Prikaz 21 – Potencijalno opstruktivne karakteristike sektora – stvarne ili pretpostavljene JAVNI SEKTOR POSLOVNI SEKTOR CIVILNI SEKTOR Birokratski Vremenski ograničen Nedostaje mu profesionalnost Prebacuje odgovornost Kratkoročan Skuplja poene na drugoga Dogmatski Praktičan Nerealan Fokusiran na izbore Fokusiran na deoničare Uzak fokus Rigidno struktuiran Vođen profitom Manjak odgovornosti Elitistički Nepristupačan Neinformisan Susretanje sa izazovom međusektorskog antagonizma počinje sa odvajanjem onoga što je „realno“ od pukog nesporazuma. Razvijanje načina rada koji će omogućiti razvijanje međusektorskih odnosa (vidi Poglavlje 2, str. 19). Otvoreno i efikasno suočavanje sa preprekama, bez obzira na njihovo poreklo, u nadi da će to sprečiti da inicijativa za partnerstvo skrene s kursa. Navići se da se sa svakom preprekom koja se pojavi suočimo odmereno i strateški.

Eksterne prepreke koje utiču na partnerske aktivnosti Pored prepreka koje se javljaju u okviru partnerstva, postoji i mnogo eksternih prepreka – naročito u slučaju nacionalnih ili globalnih dešavanja, i kriza – koje mogu da destabilizuju situaciju u lokalnoj sredini i stoga u velikoj meri utiču na partnerstvo (Vidi prikaz 22).

Prikaz 22 – Eksterne prepreke koje utiču na partnerstvo

NIVO IZVOR PREPREKE PRIMER nacionalni politički neosećajna vlada ekonomski ekonomska kriza kulturno/istorijski nepostoji tradicija saradnje

globalni razmere problema široko rasprostranjeno siromaštvo

brzina promene brzo zastarevanje raspoloživost resursa zamor međunarodnih donatora

Strana 60

Lični pristupi prevazilaženju prepreka14

PRISTUP PREDLOG

Razvijajte bolje veštine Razgovarajte mirno i prihvatljivim jezikom, a ne da pogoršate osetljivu situaciju.

Proširite bazu iskustva Posetite firmu/NVO u akciji. Ako imate sasvim malo ili nemate nikakva saznanja o poslovnom ili NVO sektoru i teško gradite partnerstva.

Mislite/delujte strateški Udaljite se od prepreke, analizirajte je, Prodiskutujte sa kolegama čijim savetima verujete i osmislite promišljenu strategiju.

Reagujte dobro na teškoće Zadržite objektivnost, čak i usred teških situacija. Budite svojim kolegama dobar uzor i budite svesni da će način na koji vi reagujete uticati i na njih.

Promenite svoje ponašanje Razmotrite šta možete raditi drugačije. Iznenadna promena vašeg ponašanja (koje je sve više asertivno, a ne pasivno, ili obrnuto) može nekada da „opusti“ napetu situaciju ili odnos.

Izgradite kredibilitet Vremenom dokažite vašu odlučnost i dobru procenu.

Dajte doprinos „promeni klime“ Ako su okolnosti nepovoljne za partnerske inicijative, mobilišite podršku da izazovete i promenite stavove i organizacije. Postanite učesnik kampanje.

14 Izvor: Forum poslovnih lidera Princa od Velsa.

Strana 61

PREDNOSTI I MANE RADA U KOALICIJAMA Prednosti

Povećava bazu podrške; možete ostvariti zajedno ono što ne možete sami. Pruža sigurnost naporima javnog zastupanja i štiti članove koji možda ne mogu samostalno da

deluju. Uvećava postojeće resurse udruživanjem i delegiranjem posla drugima u koaliciji. Povećava finansijske i programske resurse za kampanju javnog zastupanja. Poboljšava kredibilitet i uticaj kampanje javnog zastupanja, kao i kampanje pojedinačnih članova

koalicije. Pomaže razvoj novog liderstva. Pomaže u individualnom i organizacionom umrežavanju. Širi opseg vašeg posla.

Mane

Odvraća vas od drugog posla; oduzima mnogo vremena od redovnih organizacionih zadataka. Može od vas zahtevati da činite ustupke kada je reč o vašem stavu o pitanjima ili taktikama. Može od vas zahtevati da popustite pred moćnijim organizacijama. Moć nije uvek raspoređena

jednako između članova koalicije; veće ili bogatije organizacije mogu imati više uticaja u odlučivanju.

Ne možete uvek dobiti priznanje za vaš rad. Nekada koalicija kao celina dobija priznanje, a ne pojedinačni članovi. Dobro vođene koalicije treba da nastoje da istaknu svoje

članove što je češće moguće. Ako dođe do raspadanja koalicije, to može da naškodi svačijem javnom zastupanju i nanese štetu

kredibilitetu članova. Izvor: R. Sharma & L. Thomas. Uvod u politku javnog zastupanja.

Strana 62

MONITORING I EVALUACIJA JAVNOG ZASTUPANJA15

OSNOVE Monitoring i evaluacija javnog

zastupanja su relativno nova oblast za nevladine organizacije i donatore. Mnogo vremena provodi se u modifikaciji drugih sistema evaluacije u pokušaju da se ispuni jedinstveni i oportunistički karakter javnog zastupanja. Najbolji način je da se uključite u prikupljanje što više informacija tokom rada – usmeno, vođenjem beležaka i njihovim sređivanjem, snimanjem razgovora, itd. kako biste imali dokaze kojima ćete

potkrepiti svoje argumente ili slutnje kada je potrebno. Vaša obaveza je da to činite, a ne da brinete o tome.

Monitoring je prikupljanje informacija o projektu tokom trajanja. Cilj monitoringa je da razumete šta se dešava.

Evaluacija je procena projekta u određenom trenutku, i podrazumeva i uspehe i neuspehe. Cilj evaluacije je da razumete zašto se desilo to što se desilo.

ZAŠTO VRŠITI MONITORING I EVALUACIJU JAVNOG ZASTUPANJA? Postoji više razloga koji vas

motivišu da pokrenete monitoring i evaluaciju vašeg zastupanja. Razlozi zbog

kojih ste se odlučili za evaluaciju vašeg rada odrediće i tehnike koje ćete koristiti.

Priprema verodostojnog

finansijskog izveštaja. Potreba da se pripreme verodostojni izveštaji za donatore i menadžere najčešći je razlog zbog kojeg se odlučujemo za evaluaciju. Imamo potrebu da pokažemo da smo pravilno iskoristili uložena sredstva kako bismo postigli određene rezultate. Postoji potreba da se na argumentovan način pokaže kako naše aktivnosti doprinose dugoročnim ciljevima i poboljšanju života određenih grupa. Posmatranje efekata vaših rezultata je otprilike ono što većina ljudi radi kada vrši evaluaciju uticaja javnog zastupanja na živote ljudi. Možda ćete biti u mogućnosti da izbrojite poruke koje ste poslali, ali kako ćete znati da li su te poruke bile shvaćene na pravi način? I opet, podaci koje ste beležili na svom putu mogu vam pomoći – da li je vaša ciljna publika promenila svoj politički stav ili

15 BOND – Umrežavanje za međunarodni razvoj BOND, beleške o upravljanju, Serija 6. www.bond.org.uk/advocacy

ton? Da li navode vaše argumente u svojim publikacijama?

Da pokažete menadžerima, kolegama i partnerima da je javno zastupanje isplativ način da se poboljša život siromašnih. Kako pratiti promene politike, koje ste definisali kao svoje dugoročne ciljeve, da biste bili sigurni da se one zaista pozitivno odražavaju na ljude? Ovo je veoma teško zbog dugotrajne prirode promena. Teško je pripisati promene politike ili prakse bilo kojoj od organizacija ili koalicija, a ne nekim spoljnim faktorima. Svaki pokušaj da se shvate efekti promene politike na živote ljudi (koji su takođe podložni velikom broju faktora) morao bi da uključi mali broj ljudi upravo zbog troškova koje to podrazumeva. Najbolji i najisplatljiviji način da to uradite je da napravite studiju slučaja koja će se zasnivati na iskustvima raznih zainteresovanih strana.

Strana 63

Da biste učili iz svog iskustva.

Svaki projekat javnog zastupanja je priča za sebe. Odluka o tome šta je bilo uspešno, a šta nije često se svodi na razmatranje kombinacija strategija koje su se pokazale uspešnim u određenim situacijama i upoređivanje uticaja različitih strategija na ciljnu publiku u nizu projekata. Najbolje ćete naučiti ako redovno razmišljate o tome da li ste postigli rezultate i prikupljate usmene ili druge dokaze koji će potkrepiti vaša predviđanja. Takođe, tebalo bi da vršite monitoring spoljne situacije kako biste mogli prepoznati i zabeležiti ostale faktore koji su mogli uticati na vašu ciljnu publiku. Ova vrsta razmišljanja korisna je za pravilno određivanje sledećih koraka u vašoj strategiji i izgradnju sposobnosti javnog zastupanja. Često je bolje usredsrediti se na razloge zbog kojih ste promenili svoj plan nego da potrošite vreme sakupljajući informacije o unapred utvrđenim indikatorima.

ULAGANJA (inputs), REZULTATI (outputs) , ISHODI (outcomes) I INDIKATORI

Sastavni deo svake strategije javnog zastupanja je plan rada. To najčešće izgleda kao tabela u kojoj se nalaze vaša ulaganja i rezultati. ULAGANJA (INPUTS). Sredstva koja ćete koristiti – najčešće, za osoblje i

troškove proizvodnje. REZULTATI (OUTPUT). Aktivnosti koje ćete sprovoditi. Da biste u svoje planove ugradili učenje, razmišljanje i fleksibilnost, korisno je dodati još dve kolone. ISHODI (OUTCOMES). Efekat koji očekujete da ostvarite svakim segmentom realizacije. INDIKATORI. Dokazi koje ćete prikupiti, a koji potvrđuju da se došlo do odgovarajućih ishoda.

Primer: plan rada za prvih šest meseci na kampanji javnog zastupanja WaterAid-a o Viziji 21 i Svetskom forumu o vodi.

U martu 2000. godine vlade, nevladine organizacije i instituti za istraživanja u sektoru vodnih resursa sastali su se u Hagu kako bi se dogovorili o Viziji za XXI vek I o Okviru za akciju. To je bio prvi put da su ciljevi za vodene resurse dogovoreni na međunarodnom nivou. Od vlada se očekuje da se obavežu da će poštovati te ciljeve. Cilj ove kampanje je da se stavovi organizacije WaterAid uzmu u obzir prilikom usvajanja sporazuma i da se stvori koalicija NVO koja će komentarisati i vršiti monitoring realizacije Vizije 21 i njenog okvira za delovanje.

Strana 64

Input Output Outcome Indikatori

Angažovati istraživača,

vreme potrebno za

istraživanje,

novac za isplatu (prva dva

meseca),

vreme potrebno za

konsultacije sa internim

akterima.

Izraditi izjavu o stavu

WaterAid-a.

Dogovor sa svim

unutrašnjim

zainteresovanim stranama

WaterAid-a,

uključujući i partnere sa

Juga, o ključnim

problemima i stavovima u

vezi sa ovim pitanjima.

Predstavljanje izjave o

stavu javnosti.

OS partneri koriste izjavu o

stavu kako bi potpomogli

rad na javnom zastupanju

na nacionalnom nivou.

Vreme za sastanke i

konsultacije.

Konsultacije sa komisijom

o predlozima

WSSCC-a (Kolaborativni

savet o snabdevanju

vodom i o kanalizaciji)

Istraživanje stava vlade

UK o ključnim pitanjima

iz izjave o stavu.

Stav WaterAid-a uključiti

u V21 i dokumente okvira

za delovanje WSSCC-a

Izjava o stavu kao osnov

za lobiranje vlade UK i

WB u vezi sa njihovim

stavom o odredbama o

vodi i prečišćavanju.

Nacrt V21 sadrži i stav

WaterAid-a o ključnim

pitanjima kojima se bavi.

Vreme potrebno za

istraživanje,

sastanci.

Sastanci sa pofesorima i

drugim NVO. Seminar o

stavu WaterAid-a o vodi i

prečišćavanju.

Ponovno stvaranje NVO –

akademske mreže za

pitanja vode i

prečišćavanja.

Postizanje dogovora o

ključnim problemima i

stavovima.

Problemi i stavovi o kojima

se piše u časopisima koji su

specijalizovani i za vodu i

prečišćavanje.

Snažna poruka SFV o

ključnim pitanjima i

stavovima…

(Studija slučaja koju je sačinila Belinda U. Kalaguas, u martu1999. godine, kao deo BOND-ove obuke)

KAKVE VRSTE MONITORING INDIKATORA POSTOJE?

Mogućnosti izbora indikatora su neograničene.

Isprobajte barem nekoliko tehnika i

Strana 65

pokušajte da vršite monitoring promene preko niza zainteresovanih strana. Nemojte zaboraviti da će svaka zainteresovana strana možda biti drugačije motivisana, što može uticati na podatke koje ćete dobiti. Na primer, oni koji donose odluke možda će želeti da odaju utisak da nisu podložni uticaju kako bi sprečili buduće lobiranje. Nemojte zaboraviti da se rezultati takvog monitoringa neće direktno odraziti na kvalitet vašeg rada. I u medijskom i u političkom okruženju, vaše ideje i problemi će se takmičiti sa mnogim drugim pričama. Da li će se naći mesta i za vaš problem – u velikoj meri je pitanje slučajnosti. Vršite monitoring ciljne grupe

Beležite i posmatrajte promene u nastupu vaše ciljne publike. Vodite evidenciju o izjavama

koje su davali. Šta govore o vama i vašoj kampanji? Da li se približavaju vašem stavu i da li se

prilagođavaju ili usvajaju vaš jezik i filozofiju?

Vršite monitoring vaših odnosa Beležite učestalost i sadržaj razgovora sa

spoljnim izvorima i ciljnom publikom. Da li razgovarate o novim idejama? Da li

za njih predstavljate osobu od poverenja ili izvor

informacija i saveta?

Vršite monitoring medija Sabirajte dužine novinskih članaka o

vašem problemu i odnos pozitivnih i negativnih

komentara. Vodite evidenciju o tome koliko je puta

spomenuta vaša organizacija. Obratite pažnju na to da li mediji usvajaju

vaš rečnik.

Vršite monitoring sopstvenog ugleda Vodite evidenciju o izvorima i broju

poziva koje ste primili, a koji su rezultat vašeg rada.

Da li ste doprli do ljudi do kojih ste želeli? Gde i kako su čuli o vašem radu? Koliko su tačna njihova unapred formirana

mišljenja o vama i vašem radu?

Vršite monitoring javnog mnjenja Analizirajte javno mnjenje putem

telefonskih anketa, ili naručenih ispitivanja javnog

mnjenja.

ŠTA BI TREBALO DA POKUŠAM DA OCENIM?

Da biste izvršili evaluaciju efekata vašeg projekta, morate imati jasnu sliku modela ili proces koji pokušavate da sledite, a zatim i da odlučite koje su vam to informacije na raspolaganju i omogućavaju vam da procenite svaki segmenat proces. New Economics Foundation u svom nedavnom radu predlaže da na proces gledate kao na lanac efekata. Izgradite svest > Promenite politiku > Utičite na živote ljudi U svakoj fazi prisutne su osnovne aktivnosti, kao i one vezane za

politiku. Monitoring mora obuhvatiti obe ove aktivnosti. Njihova povezanost takođe je bitna i što je veća, veće su i šanse da projekat bude uspešan. U najvećem broju slučajeva osnovne aktivnosti podrazumevaju i osposobljavanje, tj. izgradnju kapaciteta. Na primer: Stvaranje grupe > Grupne aktivnosti > Udruživanje grupa iznad nivoa sela > Pokreti koji su inicirani kako bi se suprotstavili nečijim ličnim interesima > Grupe siromašnih su uključene u oblikovanje zakonodavstva i imaju kontrolu nad resursima Aktivnosti vezane za politiku se u većoj meri baziraju na buđenju svesti i promeni stavova. Na primer:

Strana 66

Povećana svest o određenom problemu > Doprinos debati > Novi stavovi > Nova

politika > Primena nove politike > Pozitivne promene u životima ljudi

KO DEFINIŠE USPEH? Različite zainteresovane strane imaće različita mišljenja o tome šta je uspeh, u zavisnosti od toga gde se nalaze u lancu uticaja. Da bi ste dobili potpunu sliku o svojoj uspešnosti, morate se obratiti velikom broju različitih zainteresovanih strana, kao što su: vaša baza podrške, saveznici, lokalno stanovništvo i njihove organizacije, osoblje, ciljna publika, novinari, kao i oni koji posmatraju proces sa strane. Na raspolaganju vam je veliki broj metoda.

Ankete vam mogu pružiti pregled postignutog.

Intervjui vas upoznaju sa tačkom gledišta različitih zainteresovanih strana.

PRA tehnike (Participatory rural appraisal), poput rangiranja, korisne su za procenjivanje uspešnosti osnovnih aktivnosti.

Video može biti efikasan način da se emocije i stvarnost sačuvaju za evaluaciju, jer se bez njih i žive kampanje mogu pretvoriti u suvoparne izveštaje.

Studije slučaja koje koriste niz tehnika i koje su međusobno povezane kako bi se postigla nepristrasnost koristan su način da se analizira postignuto i prezentuje kompleksan materijal. Ovo se može uraditi za određene projekte ili institucije, kao i za grupe korisnika, itd. Pripisivanje zasluga jedan je od najtežih delova evaluacije sa kojim se susrećemo u javnom zastupanju. Veoma je teško tačno utvrditi šta je to uzrokovalo promenu politike i kakav će uticaj ta promena zapravo imati. Razne sile su u igri, a nevladine organizacije su među najslabijim činiocima koji javno zastupaju u datoj situaciji.

Strana 67

Strana 68

Pitanja koja vam mogu pomoći prilikom

evaluacije efekata i pripisivanja zasluga

PUBLIKA

KLIJENT

(tj. siromašni ljudi koji će imati koristi od vašeg projekta javnog

zastupanja)

Ko treba da čuje poruku?

Ko je čuo poruku?

Kako su protumačili poruku?

Kako se ona razlikovala od ostalih

poruka?

Šta je rezultat tog rada?

Da li su prethodno čuli za onoga ko

je poslao poruku?

Kako razlikuju onoga ko je poslao

poruku od onih koji bi mogli slati

slične poruke?

Ako klijenti prethodno nisu sarađivali sa NVO, kako se sa njima stupilo

u kontakt da bi NVO bila sigurna da ih zastupa na odgovarajući način?

U kojoj meri su NVO koje su uključene u projekte javnog zastupanja

upoznale siromašne ljude s kojima rade sa svojim aktivnostima u

oblasti javnog zastupanja?

Da li je bilo pokušaja da se ti ljudi zamole da rangiraju javno

zastupanje u odnosu na druge aktivnosti koje možda vide kao

relevantnije?

Šta je to što je učinjeno kako bi se ti ljudi upoznali sa rezultatima

javnog zastupanja?

U kojoj meri su ljudi sigurniji da sami sebe javno zastupaju?

Šta je učinjeno da oni ocene rezultate i daju potvrdu planiranih efekata?

(Preuzeto od modela koji je razvio Rik Dejvis)

Strana 69

SAVETI Neka vaši ciljevi budu jasni. Vodite preciznu evidenciju o inputima i rezultatima. Za svaki rezultat odredite jednostavne indikatore koje brzo i uz malo truda

možete sakupiti.

Vršite monitoring promena u spoljnom okruženju kako biste mogli utvrditi da li su relevantne. Sistematično prikupljajte sve konkretne dokaze, posebno usmene. Ne zaboravite da procena mora da pruži korisne i pravovremene informacije. Proverite subjektivne ocene tako što ćete publici i korisnicima postaviti ključna pitanja. Evaluacija može jednostavno da podrazumeva iznošenje vaših instinktivnih ocena i misli na

otvoreniji način. Ovo vam može pomoći da upoznate sopstveni um, kao i da podelite informacije i stavove sa kolegama.

Literatura Baranyi, S., Kibble, S., Kohen, A. and O'Neill, K. (1997) Making solidarity effective: Northern voluntary

organisations, policy advocacy and the promotion of peace in Angola and East Timor. London: Catholic

Institute of International Relations. (One of the few efforts to grapple with effectiveness – in terms of

relative/comparative effectiveness of different campaigns.)

Covey, J. (1995) „Accountability and effectiveness in NGO policy alliances“, pp. 167-182 in Edwards, M.

and Hulme, D. (eds.) Non-governmental organisations – performance and accountability: Beyond the magic

bullet. London: Earthscan. (Early discussion of effectiveness - suggests some avenues for further progress.)

Fowler, A. (1996) Demonstrating NGO performance: Problems and possibilities. Development in Practice,

Vol. 6, pp. 58-65. (Discussion of some of the problems faced by NGOs in evaluating performance - multiple

stakeholders, no bottom line etc.)

Fowler, A. (1995) Participatory self-assessment of NGO capacity. INTRAC Occasional Papers, Vol. 10.

(User-friendly guide to evaluation. Contains some useful conceptual frameworks, and ideas about

indicators.)

Fox, J. and Brown, D. (1998) The struggle for accountability: The World Bank, NGOs, and grassroots

movements. MIT Press. (Big book, with much information about World Bank – NGOs relations. Contains

some discussion of evaluating impact and effectiveness.)

Herman, R. and Renz, S. (1997) Multiple constituencies and the social construction of nonprofit organization

effectiveness. Nonprofit and voluntary sector quarterly, Vol. 26, pp. 185-206. (Theoretical discussion of

what effectiveness might mean for nonprofits – multiple stakeholders etc.)

Rees, S. (1998) Effective nonprofit advocacy. (One of the few empirical attempts to assess effectiveness.

Focus is on lobbying in US domestic politics, but is useful re operationalizing and studying effectiveness.

Available at http://www.aspeninst.org/dir/polpro/nsrf/enpatoc.html

Roche, C. and Bush, A. (1997) Assessing the impact of advocacy work. Appropriate Technology, Vol. 24,

pp. 9-15. (Short article exclusively about assessing impact and effectiveness. Argues that evaluating

effectiveness is very important and makes some suggestions for progress in this area.)