Týmová práce TYMP2/ C5

1

Týmová práce TYMP2/ C5

Delegování. Motivace. Hodnocení.

Pavla Kotyzová

UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ, FAKULTA MULTIMEDIÁLNÍCH KOMUNIKACÍ, ÚSTAV MARKETINGOVÝCH KOMUNIKACÍ 2010

2


Delegování


3

PhDr. Pavla Kotyzová, [email protected]

Co je vedení lidí


Vedení je určování cíle, schopnost motivování, hodnocení, delegování, ovládání koučování, umění vedení porad a podpory týmové práce.

Především je to znalost sebe sama a druhých.

4


Delegování


Výzkum u vrcholového vedení:

49% svého času trávili nad úkoly , které mohly být provedeny jejich asistenty

5% svého času trávili nad úkoly, které mohly být provedeny jejich sekretářkami

43% času trávili nad úkoly, které mohly být delegovány podřízeným

jen 3% trávili nad úkoly, které optimálně odpovídaly jejich úrovni a odbornosti

Přenášení odpovědnosti je klíčem ke způsobu udržení kontroly, nikoliv k její ztrátě. Nejúspěšnější manažeři se tak stali díky schopnosti delegovat. Dokázali dosahovat dobrých výsledků řízením druhých.

5


Vztahové versus direktivní chování


6


Situační přístup - delegování


4. styl vedení: DELEGOVÁNÍ – málo direktivní, málo vztahové chování.Kdy: Pracovník je vyspělý odborně i psychologicky, zvládá úkoly samostatně Vedoucí přenáší zodpovědnost za rozhodnutí na pracovníky. - předávání zodpovědnosti (Věřím, že to uděláte dobře)- předávání přijímání rozhodnutí (Vy jste se rozhodl...)- poskytuje podporu- dává zpětnou vazbu- sleduje výsledky- facilituje vzájemné vztahy

7


Co může delegování přinést


• Více času na důležité věci - Delegování úkolů a části své pravomoci vám umožní strávit více času nad úkoly vyšší priority.• Více práce za kratší čas - Úkol rozdělený na menší části se snadněji dělá, na různých částech mohou pracovat různí lidé.• Nové nápady a přístupy - Jste uvyklí postupům, nehledáte nové přístupy, jiní je mohou najít.• Rozvoj kompetencí pracovníků - Umožňujete podřízeným získat zkušenost, která se těžko získá jen z teorie.• Motivování pracovníků - Nový a náročnější úkol je výzvou a příležitostí ukázat se. Lidem je tím vyjádřena důvěra.• Snadnější hodnocení pracovníků - Díky delegování poznáte, kdo případné odměny mohou být rozděleny na základě individuálního výkonu.• Jednodušší kontrola - Delegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi zjednodušuje proces kontroly.• Vyhnutí se stagnaci - Ti, kteří nedelegují, odsuzují se k stagnaci. Každý moudrý manažer pracuje na tom, aby byl zastupitelný.

8


Bariéry delegování


• Pocit nenahraditelnosti

• Nechuť opustit, co umíme

• Nedůvěra ve schopnosti pracovníků

• Obava neoblíbenosti

• Pocit vlastní důležitosti

• Problém s definováním úkolu

9


Bariéry delegování/ a


POCIT NENAHRADITELNOSTIMyslíme si: Jen já to mohu udělat pořádně. Ale nejde o rozhodování mezi kvalitou zpracování úkolu manažerem nebo jeho podřízeným, ale o rozhodování mezi přínosem práce manažera nad jednoduchými nebo nad složitými úkoly. NECHUŤ OPUSTIT, CO DOBŘE UMÍMEJe to bolestivé a je téměř nemožné, aby druzí věc zvládli v námi požadované kvalitě.Musíte připustit, že úkol bude splněn za delší dobu v nižší kvalitěvyšší riziko selhání a nepříznivých vedlejších účinků ztrátu příležitosti udržovat si cvik v dovednosti než kdyby jste ho dělal vy.To je delegování.

10


Bariéry delegování/ b


NEDŮVĚRA VE SCHOPNOSTI PRACOVNÍKŮNezdají-li se podřízení vyhovující, hledejte chyby u sebe!Kdo přijal neschopné pracovníky? Proč je neučíte, nerozvíjíte jejich schopnosti? Dokázali jste odhadnout správně jejich možnosti?

Stává se, že s delegovaným úkolem překvapí svým výkonem. OBAVA NEOBLÍBENOSTIDelegování se nemusí setkat s nadšením pracovníků. Mohou mít pocit, že jsou využíváni. Mohou mít strach z neúspěchu. Je třeba je přesvědčit o významu delegování pro jejich rozvoj.

Manažeři se často domnívají, že budou oblíbenější, když nebudou své podřízené obtěžovat. Skutečnost: oblíbeni jsou ti, co umí delegovat.

11


Bariéry delegování/ c


POCIT VLASTNÍ DŮLEŽITOSTIŘada úkolů dodává manažerovi významu a bojí se o ztrátu prestiže.Je třeba přehodnotit své dlouhodobé cíle.

PROBLÉM S DEFINOVÁNÍM ÚKOLUAby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován.Pocit ztráty času. (Ale jen jedenkrát, v budoucnu vždy udělá práci podřízený.)

Čím vyšší pozice, tím více delegování a méně výkonné práce.

12


Kroky v delegování


1. Analýza- co delegovat- co nedelegovat

2. Plánování

3. Výběr vhodného pracovníka

13


1. krok – analýza: co delegovat


• Rutinní práce, společně s příslušnou zodpovědností a pravomocí.

• Práce, které jiní zvládnou rychleji, lépe, ekonomičtěji.

• Drobná, opakující se rozhodnutí.

• Práce, které pomohou podřízeným získat zkušenosti.

• Činnosti, které oživí jejich rutinní práci - změna je motivační faktor.

• Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější - vidět výsledky

práce v širším kontextu je motivující.

14


Ještě 1. krok – analýza: co nedelegovat


• Nic, co obsahuje důvěrné informace.

• Úkoly, které jsou absolutně důležité.

• Nové úkoly, na něž nejsou pracovníci připraveni.

• Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné.

• Delikátní odpovědnost.

• Vágní nebo špatně definované úkoly.

15


2. krok - plánování


1. Jaký cíl má být splněn?2. Jaké jsou důležité dílčí termíny plnění?3. Jaké úrovně musí být dosaženo?4. Jaká rozhodnutí musí být udělána?5. Kolik pravomoci mohu delegovat?6. Kolik pravomoci budu delegovat?7. Jaké instrukce nebo příkazy bude pracovník vydávat?8. Bude nutné dodržovat nějaký rozpočet?9. S kým bude pracovník spolupracovat?10. Jaké informace musím pracovníkovi poskytnout?11. Nakolik chci být do úkolu zapojen?12. Jak a kdy chci provádět kontrolu?13. Koho potřebuji informovat o postupu?14. Měl bych ostatní informovat, kdo je za úkol zodpovědný?15. Komu bych měl úkol delegovat?

16


3. krok – výběr vhodného pracovníka


Při výběru musíme postupovat systematicky. • Přísluší delegovaná práce určité funkci?• Kdo má zájem nebo schopnosti? Oboje berte v úvahu.• Pro koho bude delegovaná práce novou vzpruhou? Nový úkol stimuluje zájem o práci.• Komu delegovaný úkol pomůže k růstu? Někteří jsou ochotni učit se.• Koho jste přehlédli při delegování v minulosti?• Kdo má čas?• Kdo je připraven pro povýšení? Tomu úkoly ve vztahu k nové funkci.

17


Úkol: Sestavte správně přístup a důsledek


Přístup k delegování Důsledek

Když manažer dává podřízeným: Důsledkem je:

1. Žádné pravomoci, ani odpovědnost. D. Anarchie.

2. Pravomoci, ale ne odpovědnost. B. Podvod.

3. Odpovědnost, ale ne pravomoci. A. Dokonalost.

4. Pravomoci i odpovědnost. C. Rezignace.

18


Pravomoci


Přístup k delegování Důsledek

Když manažer dává podřízeným: Důsledkem je:

1. Žádné pravomoci, ani odpovědnost. C. Rezignace.

2. Pravomoci, ale ne odpovědnost. D. Anarchie

3. Odpovědnost, ale ne pravomoci. B. Podvod.

4. Pravomoci i odpovědnost. A. Dokonalost.

19


Úroveň pravomocí – určete pořadí


Vyřiďte tu záležitost. Dejte mi vědět, co jste udělal.

Identifikujte problém. Vyberte alternativy řešení a určete klady a zápory každé z nich. Jednu mi doporučte ke schválení.

Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu.

Vyřiďte to. Další kontakt není nutný.

Vyřešte ten problém a dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, pokud to odsouhlasím.

Podívejte se na to, získejte všechny informace, nahlaste mi je, já rozhodnu, co a jak.

20


Úroveň pravomocí/ 1 – kdy použít


1. Podívejte se na to, získejte všechny informace, nahlaste mi je, já rozhodnu, co a jak.

Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem.---2. Identifikujte problém. Vyberte alternativy řešení a určete klady

a zápory každé z nich. Jednu mi doporučte ke schválení.Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje

k problému a dělá rozhodnutí.----3. Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale

nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu.Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podnikalo bez jeho souhlasu.----

21


Úroveň pravomocí/ 2 – kdy použít


4. Vyřešte ten problém a dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, pokud to odsouhlasím.Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací.----5. Vyřiďte tu záležitost. Dejte mi vědět, co jste udělal.Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. Chce jen znát výsledek.----6. Vyřiďte to. Další kontakt není nutný.Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc k jednání a nemusí hlásit výsledky vedoucímu.

22


Jak delegovat


1. Vysvětlete co nejjasněji zadání. 2. Zjistěte, zda bylo správně pochopeno.3. Vysvětlete, proč musí být úkol splněn.4. Prodiskutujte očekávanou úroveň výsledků.5. Ujistěte se, že pracovník souhlasí s dílčími termíny.6. Poskytněte všechny potřebné informace o problému i o lidech,

se kterými bude spolupracovat.7. Poskytněte potřebný stupeň pravomocí. 8. Zjistěte, zda správně chápe meze své odpovědnosti.

23


Podpora delegování


• Vedoucí považuje úkol za důležitý.

• Udělejte časový prostor pro práci.

• Zpětná vazba mezi čtyřma očima.

• Mimořádná chvála veřejně.

• Odměňte, poděkujte.

• Zajímejte se i po čase o úkol.

24


Shrnutí delegování


Efektivní postup delegování vyžaduje• analýzu práce vedoucího• plánování• výběr vhodných pracovníků• správný způsob zadání• přiměřenou podporu.

Naučit se delegovat je obtížné, znamená to vzdát se činností, které vás baví a v nichž jste dobří.

25


Váš prospěch


Váš prospěch stojí za to:

• Vy získáte čas na strategické úkoly.

• Pro Váš tým se stane práce zajímavější a náročnější.

• Vaše organizace bude mít prospěch z vaší práce a práce vašeho

týmu.

• Vaši zákazníci budou spokojeni.

• Vaši přátelé a rodina si vás víc užijí.

26


Motivace


27


Co lidé potřebují


Základním problémem ve většině organizací je: nikdo nám nikdy nic neřeknenikdy se nás nikdo na nic neptá •Lidé potřebují vědět, že je o ně zájem.•Lidé potřebují cítit, že se o ně dbá.•Je na vedoucím, aby je podpořil hodnoty svých lidí.•Jsou–li si vědomi hodnot, morální úroveň skupiny je vysoká a má předpoklad úspěšného rozvoje.

28


Motivace


Motivovat znamená pomáhat svým lidem při jejich seberealizaci.Lidské chování je téměř vždy něčím motivováno. Navíc je však ovlivňováno biologickými, kulturními a situačními aspekty.

Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout.

29


Pojmy v teorii motivace


• hodnota - to, co odpovídá potřebě člověka, co potřebuje • potřeba - prožívaný nedostatek něčeho, co má pro člověka hodnotu • stimul - vnější podnět, pobídka, která přichází z okolí • motiv - vnitřní pohnutka, příčina chování, která určuje směr a intenzitu chování člověka • cíl - cíle si člověk stanovuje, aby dosáhl uspokojení svých potřeb přesvědčení - něco, čemu o sobě a o světě kolem nás člověk věří

Motivace začíná potřebami. Lidské potřeby mějme na paměti, když podněcujeme lidi k výkonu. Většina lidí se dopouští chyby a pokouší se motivovat lidi na základě chybných předpokladů a svých vlastních úvah.

30


Maslow


Maslow (1954/ 1970) : strádání a uspokojení jsou dynamické síly lidského chování. Neuspokojení vede k dominantnímu postavení potřeby. Význam uspokojené potřeby klesá. Po uspokojení se aktivuje další rovina. Vyšší potřeby ovlivňují chování, pokud byly nižší potřeby uspokojeny.

Koncipoval svou teorii na základě pěti úrovní potřeb hierarchicky uspořádaných do dvou hlavních skupin:

potřeby odstranění nějakého nedostatku (tzv. D-potřeby, jako Deficiency Needs) apotřeby dosažení něčeho (tzv B-potřeby, od Being Values). • fyziologické potřeby - potrava, voda, teplo, … (D)• potřeba bezpečí (cílem je zajistit bezpečné prostředí) (D)• potřeby lásky a oddanosti, přináležitosti k sociální skupině a pozitivní přijetí

vlastními vrstevníky (D)• potřeby sociálního statutu, váženým u druhých, získání uznání a pozornosti

(D)• potřeba seberealizace – potřeba plně rozvinout svůj potenciál (B)

Oponenti.

31


Maslow


Původní teorie Abrahama Maslowa byla autorem postupně doplňována a rozšiřována: pětiúrovňový model, ve kterém byla v B-potřebách pouze seberealizace, se změnil na současný osmiúrovňový:

Nejsou-li uspokojeny D-potřeby, je pociťována úzkost a snaha odstranit nedostatek, snaha zaplnit chybějící potřebu. Je-li potřeba uspokojena, není pocit žádný.

A to je významný rozdíl od potřeb B-skupiny, ve které nejen, že existuje dobrý pocit z naplnění těchto potřeb, ale naplněním této potřeby jsme dokonce motivováni o to více.

32


Osm úrovní Maslowovy pyramidy potřeb


33


Motivace souvisí s očekáváním


Lidé budou motivováni tehdy, když dostanou to, co chtějí, nebo se vyhnou tomu, co nechtějí.

Aby pracovník vyvinul úsilí, musí být splněny tyto podmínky:• úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem,• výkon musí být odměněn,• člověk musí o odměnu stát.

Tzn. lidské úsilí závisí na očekávané odměně.

34


Různí lidé mají různá očekávání


Různá očekávání:• prestiž/ image – co společnost obdivuje• užitečnost – jsme součástí procesu, vlastní cena• náklonnost/ přijetí – být oblíben ve své partě• peníze – znak uznání, zjevné potvrzení dobře vykonané práce• bezpečí – jistota, klid k práci• dosáhnout cíle• spolupracovat• tvořit• samostatnost• mít vliv.....

A co Vy?

35


Co lidé opravdu potřebují a chtějí


Motivace je proces zaměřený na budoucnost.

Co lidé potřebují a chtějí, nejsou jen peníze. Mohou být motivováni uznáním, chválou, povyšováním i samotnou prací – dosáhnout něčeho významného nebo mít odpovědnost.Závisí to na jejich individuálních potřebách.Není vždy možné zvýšit plat, ale lze změnit podmínky, za jakých pracují.

Existuje množství faktorů dalších, ovlivňujících motivaci:• schopnost – inteligence, dovednost, znalosti osoby• představy o práci – co chce dělat, co si myslí, že se po něm chce (jeho představy by se měly shodovat s představami organizace) - FK• vliv ostatních lidí – působí na sociální potřeby člověka• práce sama – míra, kolik dává samostatná práce příležitosti získat pocit úspěchu, odpovědnosti a uspokojení.

36

Demotivující faktory


• Nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům• Nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům• Chaos nebo špatná organizace práce• Nespravedlivé odměňování• Nezasloužená pochvala jiného pracovníka• Nezasloužená kritika• Hrubé jednání nebo zesměšňování• Pokažení dobré práce na dalším pracovišti• Nezájem o nápady podřízených• Neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených• Nepotrestaný podvod ze strany jiných pracovníků• Nedostatek práce• Nedostatek informací, materiálu, ...

37


Proces motivace


1. Porozumět potřebám zaměstnanců.2. Zjistit i to, co chtějí.3. Finanční odměna – hlavní zdroj motivace.4. Jiná odměna – uznání, chvála, povýšení, zajímavý úkol .....5. Mít na paměti význam očekávání – vztah mezi výkonem a odměnou, cíle a normy, úspěch bude ohodnocen i pochvalou, co mohu získat, co mohu ztratit.6. Vytvořit podmínky pro stanovení vlastních cílů jednotlivců.7. Motivace samotnou prací – zvyšování odpovědnosti, možnost upravit metodu, vlastní tempo práce, podněcování na inovacích, projekty.8. Sledujte skupinové tlaky.9. Zapojujte lidi do rozhodování.

38


Hodnocení


39


Hodnocení


Lidé jsou nejhodnotnější, ale i nejnákladnější zdroj organizace. Jednotlivci musí přispívat k dosažení cílů, je třeba sledovat jejich výkonnost.Je třeba poznat a odstranit slabé stránky a posílit silné stránky pracovníků. A to individuálně podle potřeb každého z nich. ÚROVNĚ HODNOCENÍ• v každodenním styku• hodnocení po dokončení dlouhodobého pracovního úkolu• finanční ohodnocení• hodnotící rozhovor• hodnocení 360o

40


Význam hodnocení


•zvýšení osobní výkonnosti jednotlivců• využití a rozvoj potenciálu pracovníků• navrhování a plánování personálních záloh• zlepšení komunikace mezi vedoucím a pracovníkem

Kladné hodnocení zabere 30 vteřin, z mysli hodnoceného však nevymizí. Dokazujete, že vám dobrý výkon neunikl a že ho oceňujete. Vyberte si k ocenění to, co zvládl – ať můžete být upřímní. Bude své kladné chování opakovat.Když lidem ukážeme, co je na nich nejlepšího, půjdou za námi kamkoliv.

41


Postup hodnocení


Formulujte přesně, která činnost byla správně provedena.Zdůrazněte, jak moc to pomohlo vám i celé organizaci.Vyjádřete své upřímné uznání. Pořadí bodu dvě a tři lze zaměnit. Tato metoda se dá využít v každé situaci. Platí pro všechny lidi a situace:Hodnoťte alespoň část výkonu. Formulujte přesně, co oceňujete. Zahrňte jen to, co opravdu chcete ocenit. Povzbuzujte jen jednu činnost v jedné době. Opakujte často (různé činnosti pro stejný cíl – až dosáhnete změny výkonu). Ani pak s povzbuzováním nekončete. Hodnocením organizace stanovuje směr svého vývoje – okamžitého i dlouhodobého.

42


Postup hodnocení


•Trvejte na vysokém standardu výkonnosti.•Prosazujte 100% kvalitu práce (budete-li požadovat 95%, dostanete ještě méně).•Povzbuzujte je k iniciativě. •Nerozčilujte se nad chybou. Proberte ji a snažte se pomoci.•Učte je efektivně reagovat v krizové situaci, pozitivně přistupovat k požadavku kvality.•Sledujte a analyzujte úroveň absencí a fluktuací. •Snažte se, aby pociťovali vaši důvěru, nepřekvapujte je nepřipravené.•Jsou-li nespokojeni, musíte to vycítit první.

43

Zásady motivujícího hodnocení


Ve stanoveném, předem známém termínu je realizován rozhovor mezi vedoucím a pracovníkem. Vedoucí i pracovník si na hodnocení udělají čas a klid. Je třeba dát hned najevo, že hodnocení bude v pozitivním duchu.

Hodnocení probíhá jako dialog nadřízeného a podřízeného, ne monolog šéfa, či bázlivé mlčení nebo agrese hodnoceného. Pomocí zpětné vazby, slušnou formou, vedoucí hodnotí práci podřízeného - úspěchy i prohry, naplánují budoucnost, doporučí výcvik. Pokud na práci nestačí, vysvětlit mu proč. V klidu a bez emocí.

44



Zahájí se srovnáním představ o pracovní náplni. Začíná se pozitivními výsledky (zpětná vazba). Opačné pořadí demotivuje.Vedoucí oceňuje úspěchy.Nehodnotí člověka, ale výkon.Negativní tvrzení musí být doloženo konkrétními příklady.Nelze jednat s podřízeným jako otec s dítětem.

Výsledky práce nesmí být srovnávány s ostatními. (Ani vedoucím, ani pracovníkem.)

45




Hodnotící rozhovor se vztahuje k výsledkům práce, k úrovni výkonu a k možnostem zlepšení, nikoliv k finanční odměně.

RADY:Veďte pracovníky k vlastnímu hodnocení.Scházejte se a kontrolujte dílčí úkoly.Starejte se, aby se nebáli svěřovat s problémy, ale povzbuzujte v hledání řešení.Hledejte společně příčiny a řešte problémy při neúspěchu.

46


Literatura


Adair, J.: 100 tipů jak řídit a vést lidi, 1. vyd. Brno, CP Books 2005. Počet stran 130. ISBN 80-251-0529-6.

Bělohlávek, F.: Jak řídit a vést lidi, 1. vyd. Praha, Computer Press 2000. Počet stran 92. ISBN 80-7226-308-0.

Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem, 1. vyd. Praha. Grada Publishing 2002. Počet stran 151. ISBN 80-247-1092-7.

Belz, H. a Siegrist, M.: Klíčové kompetence a jejich rozvíjení, 1. vyd. Praha. Portál 2001. Počet stran 375. ISBN 880-7178-479-6.

Documents

Týmová práce TYMP2/ C5