1

Marija Lazarević1

ULOGA MENADŽMENTA U KREIRANJU KONKURENTSKE PREDNOSTI NA SVETSKOM TRŽIŠTU 2

Uvod Čini se da nije moguće govoriti o ekonomskom razvoju naše zemlje, a da se fokus pri tome ne stavi na možda jedan od najvećih problema srpske privrede, na veoma nisku konkurentnu sposobnost Srbije.

Danas se u literaturi pronalaze brojne i veoma različite definicije konkurentnosti, pri čemu se često pravi jasna razlika između makro i mikro konkurentnosti. Prema tim definicijima makro konkurentnost se odnosi na konkurentnost jedne preivrede, odnosno na njenu sposobnost da proizvodi i distribuira robu na način kojim se povećava životni standard stanovništva. Dok se mikro konkurentnost odnosi na konkurentnost preduzeća i znači njegovu relativnu efikasnost da prodaje svoje proizvode i usluge na tržištima u kojima je prisutna međunarodna konkurencija.[3]

Konkurentnost privrede direktno je određena produktivnošću, tj. konkurentnošću njenih preduzeća. Ne postoje konkurentne ekonomije ukoliko nisu konkurentni prodizvodi i usluge njenih subjekata, te otuda i nema potrebe podvlačiti granice između mikroekonomske i makroekonomske konkurentnosti.

Pokazatelji konkurentnosti Svetski ekonomski forum konkurentnost prati preko dve dimenzije, tj. dva indeksa: Indeks konkurentnog rasta i Indeks mikroekonomske konkurentnosti.

Prvi indeks je pokazatelj sposobnosti jedne privrede da ostvari stabilan rast u srednjoročnom periodu. Pri čemu je održivost konkurentnog rasta određena kvalitetom makroekonomskog okruženja, javnim institucijama i tehnologijom (inovacijama).

Svake godine Svetski ekonomski forum prikazuje rezultate svojih istraživanja koji se odnose na rangiranja privrede prema rastu konkurentnosti.

Prema istraživanjima za 2005. godinu Srbija i Crna Gora se nalaze na nezavidnoj 80 poziciji, prema Indeksu konkurenog rasta, od ukupno 117 država koje su obuhvaćene istraživanjem.

Indeks mikroekonomske konkurentnosti se prikazuje preko dva subindeksa: subindeks poslovne strategije i subindeksa poslovnog okruženja.3 Subindeks poslovne strategije je niži4

1 Institut ekonomskih nauka, Beograd 2 Rad je deo istraživanja na projektu “Ekonomske analize I prognoze”, broj 149038, koji finansira Ministarstvo

nauke i zaštite životene sredine. 3 Subindeks poslovne strategije pokazuje stepen kvaliteta poslovanja u preduzeću, dok subindeks poslovnog

okruženja kvalitet klime u kojoj domaća preduzeća posluju.

2

u odnosu na prethodne godine, što pokazuje da naša preduzeća nisu u stanju da koriste i ono malo šansi koje im nudi poslovno okruženje. Prema ovom pokazatelju Srbija i Crna Gora se nalaze na 108 poziciji od ukupno 116 država. Daleko ispred nje se nalaze zemlje iz najbližeg okruženja: Slovenija na 27 mestu, Hrvatska na 70 mestu, Makedonija na 89 poziciji, Bosna i Hercegovina na 101 mestu.

Upravo to nesnalaženje i loši poslovni rezultati upozoravaju na neophodnost promena kada je u pitanju strategijsko opredeljenje domaćih preduzeća i pomeranje fokusa sa cenovnih na necenovne elemente konkurentnosti.

U priloženim tabelama prikazane su pozicije deset vodećih nacija prema ovim indeksima, kao i pozicije država iz najbližeg okruženja sa namerom da se verodostojnije prikaže zabrinjavajuća situacija za našu privredu, kada je u pitanju njena konkurentnost.

Tabela 1. Rang zemalja prema indeksu konkurentskog rasta

Zemlje Konkurentski rast

Zemlje Konkurentski rast

Finska 1 Australija 10 USD 2 Nemačka 15 Švetska 3 Slovenija 32 Danska 4 Grčka 46 Tajvan 5 Bugarska 58 Singapur 6 Hrvatska 62 Island 7 Srbija i Crna Gora 80 Švajcarska 8 Makedonija 85 Norveška 9 Bosna i Hercegovina 95

Izvor: Word Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2005.

Tabela 2. Rang zemalja prema indeksu mikroekonomske konkurentnosti

Zemlje Konkurentski rast

Zemlje Konkurentski rast

SAD 1 Austrija 10 Finska 2 Slovenija 32 Nemačka 3 Grčka 40 Danska 4 Hrvatska 63 Singapur 5 Bugarska 78 Velika Britanija 6 Makedonija 83 Švajcarska 7 Srbija i Crna Gora 86 Japan 8 Bosna i Hercegovina 94 Holandija 9

Izvor: Word Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2005.

4 Prema Indeksu mikroekonomske konkurentnosti naša privreda je (istraživanja za 2004. godinu) bila na 85

mestu od ukupno 103 privrede koje su obuhvaćene u istraživanju. Prema subindeksu poslovne strategije naša zemlja se nalazila na 87 poziciji.

3

Uzroke veoma niske konkurente sposobnosti naše privrede pronalazimo u brojnim faktorima ekonomske, ali i neekonomske prirode: nepovoljnoj strukturi tržišta, odsustvu vladavine prava i pravne države, nepostojanju brojnih tržišnih elemenata i institucija, prisustvu sivog tržišta i korupcije. Niska konkurentnost je posledica ratova, sankcija, raspada države i gubitka tržišta, neinvestiranja u tehnologiju i znanje, i najzad nedovoljnog i nekvalitetnog izvoza.

Srbija izvozi veoma malo, čak i manje nego što je sposobna da čini, potvrđuju brojna israživanja. Uglavnom izvozi proizvode bazirane na prirodnim komponentama čija prerada ne zahteva sofisticirana tehnološka rešenja. Što znači da u strukturi izvoza dominiraju radno intenzivni proizvodi, odnosno proizvodi koji ne donose visoke prihode i koji prema kvlitetu ne odgovaraju zahtevima razvijenih tržišta. Izvoz se uglavnom odnosi na tražišta poput našeg (Makedoniju, Bosnu i Hercegovinu), dok sa ostatkom sveta sa kojim se trguje Srbija više uvozi nego što izvozi.

Nedovoljni izvoz i nepovoljna struktura izvoza (bazirana na cenovnim elementima konkurentnosti) uzrok je veoma visokom spoljnotrgovinskom deficitu, ali i niskoj konkuretnosti privrede. Na globanom tržištu sve više se konkuriše necenovnim elementima: kvalitetom, sigurnošću i pouzdanošću proizvoda, lakoćom upotrebe, vekom trajanja, brzinom isporuke, ambalažom, odnosno elementima koji nedostaju našoj ponudi. Osnovni razlog loših izvoznih rezultata treba tražiti u izostanku investicija u savremenu opremu, tehnologiju i ljudski kapital. Ulaganjem u tehnologiju i znanje podstakao bi se rast produktivnosti, odnosno konkurentnosti. Sa druge strane, konkurentnija privreda znači rast nominalog bruto društvenog proizvoda i životnog standarda, kao i brže servisiranje duga.

Slika 1. Efekti novih investicija[3]

Nove investicije Nova tehnologija + Ljudski kapital

Produktivnost rada + Produktivnost kapitala Konkurentniji izvoz

Rast standarda

Brži rast GDP

Servisiranje duga

Uloga menadžmenta u kreiranju konkurentnosti na globalnom tržištu Uzroke krajnje zabrinjavajuće situcije u kojoj se već duži vremenski period nalazi naša privreda ne treba tražiti samo u politici koju sprovodi država, već i u ponašanju srpskih menadžera, tj. preduzetnika.

Država zaista može učiniti puno toga kako bi se unapredila konkurentnost privrede. Međutim, neke mere koje sprovodi na tom polju ne bi urodile plodom u slučaju da izostane inicijativa i podrška naših preduzetnika. Ako se zna da je naše tržište još uvek pod uticajem velikog broja faktora neekonomske prirode, da tom tržištu izostaju brojni elementi i institucije, ulogu države u kreiranju jednog zdravog i konkurentnog ambijenta svakako ne bi trebalo zanemariti. Država direktno ili indirektno merama ekonomske politike utiče na rast produktivnosti i to uz puno uvažavanje kritičnih faktora konkurentnosti koji vladaju u pojedinim delatnostima. Ona

4

je zadužena za definisanje i sprovođenje monetarne i fiskalne politike. Velikim delom reguliše odnose na tržištu i određuje njegovu strukturu, bavi se privatizacijom i restrukturiranjem velikih preduzeća, identifikuje sektore u kojima je moguće sa lakoćom unaprediti izvoz, stvara uslove za razvoj privatnog biznisa, uspostavlja vladavinu prava, uređuje institucionalnu infrastrukturu i sl.

Ipak, postavlja se pitanja šta je moguće učiniti na mikro nivou? Kolika je odgovornost menadžera za neuspehe na inostranom tržitištu?

Ta pitanja su neizbežna ako se zna da se uloga i značaj preduzeća u međunarodnoj razmeni konstantno povećava i da na svetskom tržištu opstaju samo preduzeća koja su uvidela značaj proaktivnog i fleksibilnog reagovanja. Menadžment nosi najveću odgovornost za uspehe i neuspehe preduzeća, odnosno privreda na globalnom tržištu. On proces globalizacije pokreće ili koči.

Svaki privredni subjekt koji je uključen u globalne svetske tokove mora imati u vidu više stvari. Ulazak na međunarodno tržište podrazumeva veću potrebu za znanjem, inovacijama, kvalitetom i marketingom.Takođe znači i susret sa novom agresivnijom konkurencijom, pojavu novih partnera. Ulaganja u neopipljivu aktivu preduzeća postoju ključna za postizanje prepoznatljivosti širih razmera.

Globalno orijentisani menadžeri shvataju značaj promena u okruženju, menjaju se i prilagođavaju istim. Oni su fleksibilni, brzo uče, reaguju i u svakom momentu poznaju zahteve tržišta. Nisu šefovi u organizaciji, već treneri u timu. Motivišu i kreiraju pozitivnu atmosferu, ulažu u svoje ali i znanje svojih saradnika. Oni nisu okrenuti sebi i svojim interesima, već interesima celog društva. Dinamično okruženje i sve više globalizovano poslovanje menadžere upućuju na raličite kulture, koje on upoznaje i poštuje.

Pristup globalnom tržištu zahteva odgovarajuće strategijsko opredeljenje, novu kombinaciju poslovnih funkcija prilagođenu cilju poslovanja, osvajanju tržišta van nacionalnih granica. Od ključne važnosti postaje sposobnost menadžera da prepozna šanse u okruženju, izabere ciljna tržišta, upozna se i prilagodi kulturnim i ostalim različitostima izabranih tržišta.

Slika 2. Tri generičke strategije konkurentske prednosti[1]

Uski segment

Konkuretnsko područje

Konkurentske prednosti

Niski troškovi Diferncijacija

Širok segment Opšte vođstvo u u troškovima

Diferncijacija

Troškovinifokus

Fokusdiferencijacije

5

Sve uočljivija heterogenost tražnje opravdava intenzivniju primenu strategije diferencijacije i segmentacije u osvajanju tržišta. Niže cene od konkurencije jesu dobar, ali danas ne i dovoljan izvor konkurentnosti. Sve zastupljenija strategija diferencijacije oslanja se na jake marketinške aktivnosti i sopstvena istraživanja. Od marketinga se očekuje da planski pronalazi nova tržišta i time obezbedi vitalnost preduzeća, odnosno da ukaže na pozicije u kojma se preduzeće može naći u budućnosti.

Opasna zamerka koje se upućuje srpskim menadžerima odnosi se na izostanak svesti kada je u pitanju značaj inovacija u kreiranju konkurentnosti. Generalno menadžeri u Srbiji nisu proaktivno orijentisani, odupiru se promenama, ne ulažu u tehnologiju i znanje. Naši menadžeri dovoljno dobro ne razumeju odnos između preduzeća i okruženja, ne shvataju njegovu složenost i kompleksnost. Ne pridaju veliki značaj istraživanjima tržišta.

Ako se zna da na svetskom tržištu pobeđuju najbrži, tj. ona preduzeća koja brže od drugih reaguju na novonastale situacije, teško je očekivati od srpskih menažera da se uklope u nova pravila igre, bez jasnog poznavanja pojma marketing.

Bez marketinga i istraživanja nije moguće pronaći izvore konkurentnosti, kao ni načine za njihovo adekvatno korišćenje. Takvim prstupom skoro da je i nemoguće izaći u susret sve zahtevnijem globalnom potrošaču. U turbulentnom i promenljivom okruženju izvori se permanentno i aktivno pronalaze, jer postojeći preko noći mogu izgubiti na značaju.

Dok su velike svetske kompanije organizacije koje uče, srpski menadžeri još uvek ne shvataju ulogu i značaj znanja, kao izvora konkurentske prednosti. Menadžment znanja znači kreiranje takve kulture u organizaciji u kojoj se znanje sistematski prikuplja i deli drugima radi postizanja boljih poslovnih rezultata. Dodatni problem je i taj što ukoliko postoji znanje u našim preduzećima menadžeri ne pronalaze načine za njihovo odgovarajuće korišćenje.

Godine 1994. po prvi put na našima prostorima sprovedeno je ozbiljno istraživanje na temu srpski menadžment. Centar za menadžment Univerziteta u Beogradu, u okviru svoj projekta, pokušava da istraži karakteristike srpskih menadžera. Na osnovu istraživanja došlo se do zaključka da u Srbiji postoji nekoliko tipova menadžera5 i da su neke od zajedničkih karakteristika naših menadžera: izražen otpor prema promenama, izbegavanje rizika i neizvesnosti, sporo donošenje odluka, samouverenost, nedostatak znanja u oblasti menadžmenta, previše izražena zelja za uspehom i sl. Naši menadžeri ne vole kompromise i često radi uspeha prelaze granice moralnosti. [5]

Loši izvozni rezultati i nizak nivo konkurentnosti naših proizvoda dokaz su da se od perioda istraživanja, pa do danas ništa bitno nije promenilo u srpskom menadžmentu. Da jeste stvari bi bile bitno drugačije.Upravo koliko je situacija zabrinjavajuća pokazuje Indeks mikroekonomske konkurentnosti. Zaklju čak Globalizacija, kao i sve prisutnije inovacije na polju tehnologije bitno su promenile pravila igre na svetskom tržištu i uvele novine u poslovnoj orijentaciji preduzeća. Borba za osvajanje tržišnog prostora postaje agresivnija i dinamičnija i u njoj opstaju samo ona preduzeća koja su u poslovni ambijent ugradila visok novo fleksibilnosti i inovativnosti. Nova marketing

5 Kameleonski tip menadžera (socijalističko-samoupravni tip), novokomponovani („turbo“ menadžer),

domoaćinski tip menadžera.

6

orijentacija preduzeća znači pomeranje fokusa sa proizvodnje na potrošača, ali i na sve druge aktere sa tržišta, posebno na konkurenciju.

Biti konkurentan na globalnom tržištu znači izaći maksimalno u susret potrošaču po pitanju kvaliteta proizvoda i usluge, i to brže od ostalih rivala sa tržišta. U novim i znatno izmenjenim uslovima poslovanja ne postoji jedno pravo i univerzalno ponašanje za sve učesnike na tržištu, već se od menadžmenta očekuje da na bazi temeljne analize kritičnih faktora poslovanja definiše strategiju koja je u datim okolnostima dobitna. Literatura: Porter, Michael E. (1985), Compatitive Advantage, New York, The Free Press www.weforum.org., Global Competitiveness Report 2005. Jefferson Insitute (2003), Konkurentnost privrede Srbije, Beograd, Jefferson Insitute uz

podršku Narodne banke Srbije Robins, Stephen P. (2005), Menadžment, Begorad, Datastatus Eric, Dejan (1998), Na putu ka teoriji S – tri tipa srpskog menadžmenta, Izazovi

menadžmenta i marketinga u globalnom okruženju, Beograd, Ekonomski fakultet.