Kako unutrašnji i spoljni faktori pokreću organizacione promene

Upravljanje promenama u organizacijama

Upravljanje u današnjem haotičnom poslovnom okruženju mnogo liči na pokušaj da mali čamac koji je zahvaćen uraganom vratite do obale. Postoji mnogo sila koje čovek mora da savlada, kako bi ga bezbedno vratio u luku. Slično tim malim brodovima, današnje organizacije i njihovi menadžeri suočeni su sa znatnim brojem faktora koji zahtevaju trenutnu reakcicju, često u obliku organizacionih promena. Sile koje uzrokuju te promene u poslovanju poznate su kao unutrašnje i spoljno (eksterno) okruženje.

Unutrašnje orkuženje

Unutrašnje okruženje organizacije odnosi se na događaje, faktore, ljude, sisteme, strukture i uslove unutar organizacije koji su, uglavnom, pod kontrolom kompanije. Izjava o misiji kompanije, orga-nizaciona kultura i stil rukovođenja obično su povezani sa unutrašnjim okruženjem organizacije. Kao takva, ona je unutrašnji ambijent koji će uticati na organizacione aktivnosti, odluke, ponašanje i sta -vove zaposlenih. Promene u stilu rukovođenja, misiji organizacije ili kulturi mogu imati značajan uticaj na organizaciju.

Spoljno okruženje

Spoljno okruženje čine oni faktori koji se javljaju izvan organizacije i oni su, uglavnom, van kontrole kompanije. Kupci, konkurencija, ekonomija, tehnologija, politički i ekonomski uslovi su zajednički spoljni faktori koji utiču na organizaciju. Iako se situacija u okruženju menja izvan organizacije, to može imati znatan uticaj na tekuće aktivnosti, rast i dugoročnu održivost. Stoga je neophodno da me-nadžeri neprekidno prate i prilagođavaju se spoljnom okruženju, čineći proaktivne promene unapred, pre nego da imaju reaktivan pristup koji može dovesti do potpuno drugačijeg ishoda.

Skeniranje okruženja i promena

Da bi mogli da reaguju na unutrašnje i spoljno okruženje, menadžeri se oslanjaju na skeniranje ok-ruženja. Skeniranje okruženja odnosi se na praćenje unutrašnjeg i spoljnog okruženja organizacije i rane znake da promene mogu biti potrebne, na prilagođavanje potencijalnim mogućnostima i pret-njama i da se snage kompanije usmere protiv svojih slabosti. Kao što je poznato, često se skeniranje okruženja vrši SWOT analizom, koja posebno razmatra snage, slabosti, mogućnosti i opasnosti (pret -nje) unutrašnjeg i spoljnog okruženja. Menadžer će početi sa analizom unutrašnjeg okruženja sag-ledavanjem neefikasnosti unutar organizacije, a zatim će posmatrati spoljno okruženje i stvari koje se dešavaju nezavisno od organizacije. Skeniranje okruženja omogućava menadžerima da koriste znanja stečena u procesu skeniranja da bi odlučili koji strategijske korake ili promene treba da preduzme or-ganizacija da bi kreirala ili zadržala konkurentsku prednost.

Promena unutrašnjeg okruženja

Za bolje razumevanje promena u unutrašnjem okruženju, pogledajmo sledeći primer. Posle diplomi-ranja na fakultetu, Barbara (nazovimo je tako) je odlučila je da kupi salon za solarijum u svom mestu. Pre nego što je kupila taj salon, bila je u teškoj finansijskoj situaciji. Mnogi zaposleni u salonu žalili su se na stil rukovođenja menadžera i bili su zbunjeni oko toga koje proizvode i usluge mogu da ponude, jer menadžer kontinuirano sprovodi svoje "sjajne ideje" bez imalo upozorenja, od kojih su većina pot-puni neuspesi.

Barbara je znala da ako želi da bude uspešna treba da učini nekoliko promena u unutrašenjm ok-ruženju solarijuma. Prva stvar koju je Barbara učinila bila je otpuštanje tadašnjeg menadžera zbog ne-efikasnog stila rukovođenja. Zamenila ga je nekim ko je praktikovao stil rukovođenja bolje usklađen

sa radom salona i zaposlenima. Dalje, Barbara je neko vreme razvijala novu misiju salona (kompanije) i saopštila je svim zaposlenima. U nekoliko narednih meseci, Barbara je upoznavala zaposlene i na-porno radila na negovanju kulture koja je bila pozitivna i nagrađivana. Sve promene koje je učinila bile su neophodne zbog unutrašnjih sila koje su je primoravale na to i uz pomoć zaposlenih, bila je u mogućnosti da izvrši preko potrebne promene u unutrašnjem okruženju kompanije (solarijuma).

Promena spoljnog okružanja

Ako se vratimo na primer Barbarinog solarijuma, možemo videti nekoliko spoljnih sila koje zahtevaju dodatne promene u solarijumu. Jedan od osnovnih problema sa kojim se susretalo osoblje solarijuma bila je kontinuirana promena proizvoda i usluga solarijuma od strane prethodnog menadžera. Ono što njegovo osoblje nije znalo jeste da je on pokušavao da odgovori na spoljne faktore, koji se odnose na promene zahteva potrošača. Kao rezultat toga, Barbara je pričala sa svojim potrošačima kako bi saznala šta stvarno žele od solarijuma i bila sigurna koje su promene neophodne da bi se prilagodila njihovim zahtevima. Pored toga, zbog teške ekonomske situacije, Barbara je morala da obezbedi da cene usluga koje pruža bude pristupačne njenim klijentima i uporedi ih sa onim šta nudi konkurencija u svojim salonima.

Vrste unutrašnjih organizacionih promena: strukturne, strateške, ljudi i procesi

Pod organizacionim promenama podrazumeva se proces modifikovanja postojeće orgaizacije, proces prihvatanja novih ideja ili ponašanja organizacije. Svaka organizacija mora se kontinuirano menjati da bi odgovorila na potrebe kupaca, tehnološke promene i mere Vlade. Međutim, svaka promena u organizaciji nosi sa sobom neizvesnost i rizik. Iako su promene u organizaciji preko potrebne, to još uvek ne znači da je svaka promena potrebna ili moguća sa aspekta njene realizacije. Zbog toga, strateški menadžment kao inicijator i nosilac promena, mora voditi računa o izvodljivosti promene, a posebno o vremenu i trenutku kada treba izvršiti promenu. Taj osećaj za vreme, za trenutak, je ono što razdvaja uspešne od neuspešnih menadžera. Jedan od zakasnelih indikatora promena je i kriza pre-duzeća.

Promene u organizaciji, bez obzira na kom nivou se sprovode, lančano zahvataju svaki deo organi-zacija, a najčešće obuhvataju: promenu tehnologije i proizvodnih postupaka, promenu organizacione strukture, promenu strukture zaposlenih.

Okruženje je najuticajniji faktor organizacionih promena, zato što se takve promene dešavaju kao odgovor na promene u okruženju i strategiji preduzeća. Faktori iz okruženja deluju različito na organizacione promene u preduzeću. Tako će, na primer, kupci i konkurencija biti uticajni faktor okruženja koje izaziva promene u organizaciji jednog preduzeća, dok će dok će kod drugog uticajni faktori biti tehnologija ili institucionalni uslovi.

U uslovima turbulentnog okruženja i globalizacije, jedino što preostaje preduzeću da bi se održao na tržištu jesu stalne promene i prilagođavanje. To implicira je da je fleksibilnost najvažnija karakteristika preduzeća.

Organizaciona promena je proces koji traje duže ili kraće vreme, kojim se organizacija prevodi iz sadašnjeg stanja u željeno stanje u budućnosti. Pre donošenja odluke o organizacionoj promeni, menadžment preduzeća mora potpuno poznavati sadašnje stanje organizacije, zatim razvijanje slike o budućem, odnosno željenom stanju, kao i efikasno pomeranje organizacioje iz sadašenjeg u buduće stanje. Sadašnje stanje organizacije, iz kojeg se kreće u organizacione promene, ima sigurno određene slabosti. Jer, u suprotnom, ne bi se ni odlučili na promenu.

Inicijator promena, pre nego krene u promene, mora imati jasnu sliku o budućem stanju organizacije. Ta slika buduće organizacije mora biti egzaktno utvrđena. Suprotno, suočićemo se sa velikim iznenađenjima i zažaliti zašto smo uopšte krenuli u promenu.

Svaka promena prolazi kroz nekoliko faza:

potreba za promenom, ideja,

prihvatanje,

primena,

sredstva.

Potreba za promenom javlja se uvek kada su menadžeri ili drugio zaposleni u preduzeću nezadovoljni postojećim stanjem. Ideja o organizacionoj promeni naznačava novi način nakoji bi se nešto trebalo obavljati u organizaciji. Prihvatanje je možda najvažnija faza u procesu uspešnog sprovođenja promena. Ako zaposleni ne prihvate ideju, tj. ako je ne implementiraju, do promene neće ni doći niti će se promena sprovesti. Svaka promena u organizaciji, osim napora ljudi, zahteva i određena sredstva.

Vrste organizacionih promena

Organizacija preduzeća je stabilna kada su strategija, organizaciona struktura i stil rukovođenja u skladu sa njegovim internim i eksternim okruženjem. Tada se funkcionisanje preduzeća obavlja prema ustaljenim poslovnim formulama, pravilima modela, organizacione strukture i usvojenog obrasca ponašanja rukovodstva i zaposlenih, koje se učvršćuje i postaje navika, rutina ili norma ponašanja.

Međutim, stanje stabilnosti organizacije se teško održava jer ga promene u okruženju stalno narušavaju. Zbog promena faktora koji određuju organizaciju preduzeća, neminovne su promene strategije, strukture i stila rukovođenja. To znači da menadžment preduzeća mora živeti sa promena faktora okruženja. Okruženje, kao sumarni izraz svih faktora izvan preduzeća koji remete stanje njegove ravnoteže i stabilnosti, bilo je i ostalo najjača snaga promena. Međutim, okruženje je menjalo svoju strukturu i karakteristike, od stabilnog preko dinamičkog do turbulentnog. Ovakav razvoj okruženja je uticao na pojavu strateških problema u funkcionisanju preduzeća. U turbulentnom okruženju "znanje organizovanja" je postalo ključni faktor strateške sposobnosti preduzeća, odnosno njegovog menadžmenta. To je impliciralo pojavu "menadžerske tehnologije – know how" , koja u savremenim uslovima postaje veoma dragocen resurs.

Najčešće korišćeni kriterijumi u podeli organizacionih promena su: širina ili obim promena, dubina promena,

vremenska dimenzija i

voljnost promena.

Prema širini ili obimu promene mogu biti parcijalne i sveobuhvatne. Parcijalne organizacione promene su one koje obuhvataju samo jedan ili nekoliko užih delova (celina) organizacije. Primer ove vrste organizacione promene predstavlja reorganizacija prodajne službe preduzeća, dok ostale službe ostaju nepromenjene. Sveobuhvatne promene su one koje uključuju čitavu organizaciju, odnosno sve njene delove (celine). U tom slučaju, svi delovi preduzeća postaju objekat promena.

Dubina promene se odnosi na stepen noviteta koji promene sobom donose. Duboke organizacione promene su one koje unose visok stepen noviteta u svaku organizacionu celinu ili dimenziju. Nasuprot dubokim, plitke organizacione promene menjaju ogranizacione delove (celine) veoma malo u odnosu na postojeće stanje. Obično se dubina kao dimenzija organizacionih promena izjednačava sa njenom revolucionarnošću ili stepenom radikalnosti ili diskontinuiteta.

Zbog toga kažemo da su duboke organizacione promene ujedno i revolucionarne, tj. promene su evolutivnog karaktera jer unose inkrementalne promene (korak po korak), postepene promene kojima se novo stanje malo razlikuje od prethodnog.

Širina i dubina organizacionih promena su uzročno-posledičnom odnosu. To znači da duboke promene istovremeno impliciraju i široke promene. Važi i obrnuto. Razlog tome je u međosobnim vezama između delova organizacije, koji ne dozvoljavaju da se jedan deo organizacije dublje menja ukoliko se ne promene i drugi delovi organizacije koji su u vezi sa njim.

Treća dimenzija organizacionih promena jeste vremenska. Prema ovoj dimenziji razlikujemo anticipativne i reaktivne promene. Anticipativne promene nastaju pre nego što uzroci promena počnu stvarno da deluju. To su one promene kojima se organizacija unapred prilagođava nekim faktorima koji će tek delovati. To je svakako povoljnije za preduzeće nego da menadžment samo reaguje na ono što se već desilo. Reaktivne promene su one kojima se organizacija prilagođava promenama i eksternom i internom okruženju. Reakcija reagovanja preduzeća na promene iz okruženja obično kasni i to donosi preduzeću izvesne štete. Anticipativne i reaktivne promene prema dubini mogu biti radikalne i inkrementalne.

Slika xx. Vrste promena

Četvrta dimenzija prema kojoj se mogu izdiferencirati vrste organizacionih promena jesto voljnost promena. Prema ovom kriterijumu, razlikuju se planske promene i nesvesne, spontane promene. Svesne promene su one koje menadžment preduzeća preduzima promišljeno i prema unapred utvrđenom planu akcije. Rezultat promena je poznat od samog početka procesa. Spontane su one promene koje se dešavaju ne po volji menadžmenta preduzeća, već pod pritiskom uzroka ili faktora promena. Tok ovih promena nije unapred specificiran, te se ne može unapred predvideti njihov rezultat.

Uzroci organizacionih promena

Na poslovanje preduzeća deluju mnogi faktori iz okruženja. Ti faktori primoravaju preduzeća da kontinuirano prilagođavaju svoju organizacionu strukturu onoj strukturi koja obezbeđuje ostvarivanje zacrtanih ciljeva. Svi ta faktori dele se na interne i eksterne.

Uzrok organizacionih promena je debalans ili narušavanje ravnoteže između:

organizacije i okruženja i unutar same organizacije, tj. između njenih podsistema.

Eksterna ili interna neravnoteža dovodi do realnog ili anticipiranog rada performansi i krize preduzeća. Organizacione promene predstavljaju način da preduzeće izbegne anticipiranu ili otkloni već nastalu neravnotežu, odnosno pad performansi. Dakle, osnovni uzroci organizacionih promena su promene u okruženju i promene u samom preduzeću kojima se organizacija mora prilagoditi. Top menadžment preduzeća može da anticipira ili bar veoma brzo uočava promene kako u eksternom tako i u internom okruženju i da prilagođava organizaciju preduzeća tim promenama pre negto potencijalna neravnoteža zaista i nestane. U tom slučaju se promene dešavaju bez pojave realne krize i organizacija se kontinualno prilagođava promema u okruženju i u samom preduzeću. Međutim, često se dešava da menadžemnt preduzeća nije u stanju da prati promene u okruženju i u samom preduzeću i da prilagođava organizaciju tim promenama. Tada se stvara realna neravnoteža, dolazi do pada performansi i do krize preduzeća. Preduzeća suočena sa nastalom krizom imaju dva puta: promene ili propast.

Pre preduzimanja bilo kakvih organizacionih promena menadžment mora naći odgovore na sledeća pitanja:

a) koje su to promene u okruženju koje zahtevaju prilagođavanje organizacije preduzeća?b) koje promene unutar samog preduzeća izazivaju potrebu za prilagođavanjem njihove organizacije?

c) zašto dolazi do inercije organizacije preduzeća i da li je neophodno da kriza prethodi promenama?

Eksterni izvori promena

Eksterni uzroci (ili snage) organizacionih promena sastoje se u promenama u okruženju koje dovode ili mogu dovesti do eksterne neravnoteže organizacije, odnosno njene neusklađenosti sa zahtevima okruženja. Na primer, intenziviranje promena u okruženju zahteva da organizacija preduzeća postane fleksibilnija što izaziva decentralizaciju, timsko grupisanje, lateralno komuniciranje i smanjenje broja hijerarhijskih nivoa u organizaciji.

Za razliku od internih, eksterni faktori vrše znatno jači uticaj na preduzeće, menjajući prirodu i karakteristike uslova sa kojima se ona suočavaju. Informatizacija, elektronska revolucija i pojava interneta, zatim globalizacija i liberalizacija poslovanja, demografske, socijalne i obrazovne promene, migraciona kretanja stanovništva, demokratizacija društva i tranzicija netržišnih privreda predstavljaju generičke sile koje menjaju definiciju biznisa, preduzeća i organizacije. Neminovan je raskid sa starom praksom, sa tradicionalnom organizacijom, sa organizacionom kulturom koja je podržavala hijerarhiju, centralizaciju moći i poslovnu formulu gomilanja resursa. Novo vreme nametnulo je potrebu redefinisanja svega postojećeg, tranziciju preduzeća kao sveobuhvatnu i fundamentalnu promenu njegove strukture, kulture i procesa.

Jedan od najjačih faktora uticaja na nužnost sprovođenja organizacionih promena jeste tržište i konkurencija. To je osnovna komponenta koja preti da ugrozi stabilnost i ravnotežu odnosa u preduzeću i preduzeća sa okruženjem. Tržište kreira dinamičnost, a okruženje generiše promene u preduzeću sa da se preduzeće prilagodi okruženjem promenom strategije i strukture.

Informaciona tehnologija je značajan generator organizacionih promena. Ona je generisala radikalnu promenu strategije, strukture, procesa i kulture preduzeća na taj način što je kreirala pretpostavke za njihovo redefinisanje. Najznačajnije implikacije informacione tehnologije u području organizacije i ekonomije poslovanja jeste globalizacija poslovanja. Ona je omogućila preduzećima pristup svetskim tržištima, a isto tako, i pristup informacijama, inovativnim dostignućima i znanju.

Globalizacija i liberalizacija je veoma važan faktor okruženja koji utiče na organizacione promene. Globalizacija poslovanja se ogleda u brisanju tradicionalnih tržišnih granica tako da svetsko tržište postaje jedinstveno tržište. Pored informacione tehnologije, pojavi globalizacije pogodovali su i drugi savemeni razvojni ekonomski i društveni trendovi.

Menadžment preduzeća je prinuđen da globalno traga za mogućnostima i resursima, da maksimizira prinose na uložena sredstva, da se orijentiše na aktivnosti u kojima je preduzeće najbolje ili na one poslove koje može kompetentno da razvija, da dislocira sve aktivnosti koje drugi mogu da obavljaju brže itd.

Demografske promene, migracije i socijalni trendovi su, takođe, značajne eksterne snage organizacionih promena. Njihov uticaj se ogleda u tome da mnoga preduzeća iz razvijenih zemalja premeštaju svoju proizvodnju u područja sa jeftinom i fleksibilnom radnom snagom. Došlo je do novog talasa migracija iz nerazvijenih zemalja u razvijene zemlje. Savremena preduzeća našla su se u izmenjenom demografskom ambijentu u kojem su se javila dva važna pitanja:

kako se osloboditi viška zaposlenih? kako doći do jeftinije radne snage?

Kada je u pitanju religija i nacionalna kultura, menadžment mora i ovom eksternom faktoru mora posvetiti određenu pažnju. Savremeni menadžeri moraju poznavati ne samo nacionalnu kulturu, nego i religiju pojedinih naroda, jer je ponašanje ljudi određeno etičkim elementima, koji su iz religije preneseni u nacionalnu kulturu, a zatim u kulturu organizacija.

Unutrašnji izvori promena

Analiza internih uzrokaorganizacionih promena treba da pokaže koje su to promene internih delova (celina) preduzeća koje kreiraju internu neravnotežu. Iskustva mnogobrojnih preduzeća u svetu govore da su to sledeće promene internih delova (celina) preduzeća: promene razvojne i poslovne strategije, promene starosti i veličine preduzeća, promena lidera i organizacione kulture.

Promena ciljeva i strategije preduzeća su u visokom stepenu korelacije sa organizacijom preduzeća. Strategije se, generalno, dele na razvojne (korporativne) i konkurentske (poslovne). Svaka strategija implicira određenu organizacionu strukturu. Razvojne strategije impliciraju različite organizacione modele, te će promena te strategije zahtevati neminovno i promenu organizacione strukture preduzeća. Konkurentske strategije zahtevaju potpuno različite organizacione modele, te će promenom ove strategije preduzeće morati promeniti i organizacioni model.

Promena starosti i veličine preduzeća implicira organizacione promene. Model životnog ciklusa preduzeća objašnjava da su promene organizacije preduzeća zakonita pojava koja se dešava, pre svega, pod uticajem rasta i razvoja preduzeća. Sa rastom i starenjem preduzeća postojeća organizaciona struktura postaje neadekvatna. Za narasle poslovne aktivnosti i povećani broj zaposlenih postojeća organizacija predstavlja usko grlo i menadžment mora pokrenuti organizacione promene. Uspešni lideri se ponašaju proaktivno, tako da organizacionu promenu započinju planski, na vreme, ne čekajući da se pojavi moguća organizaciona kriza.

Sa promenom veličine preduzeća i orijentacijom na tržišno poslovanje dolazi do redistribucije moći u preduzeću. Decentralizacija odlučivanja, sa kojom se vrši delegiranje ovlašćenja sa višeg nivoa na niže organizacione nivoe, predstavlja opšti trend i najveću inovaciju u organizaciji i menadžmentu. Distribucijom moći, koja ima za posledicu decentralizaciju odlučivanja, pokazuje da se upravljački vrh odlučio za promene stila vođenja, umesto autokratskog za demokratko upravljanje.

Promenom lidera u organizaciji dolazi i do promena načina na koji zaposleni u preduzeću razumeju svet oko sebe i načina na koji se ponašaju u tom svetu. Novi lider preduzeća nosi sa sobom nove

pretpostavke i verovanja i nameće ih ostalima u preduzeću koji ih prihvataju. Širokim prihvatanjem novih pogleda, ideja, stavova i vrednosti stvara se potreba za organizacionim promenama, jer se organizacija preduzeća prilagođava novoj realnosti koju je doneo novi lider.

Promena vlasničke strukture, takođe, implicira promenu organizacione strukture. Preduzeće kao korporativni oblik organizovanja ekonomske aktivnosti podleže stalnim promenama vlasničke strukture, do koje dolazi zahvaljujući prometnosti akcija i preduzeća koji se kupuju i prodaju na berzi. Takođe, integracionim procesima spajanja i pripajanja menja se kako veličina, tako i vlasnička struktura preduzeća. Talas integracionih procesa tokom 1960-tih godina doveo je do pojave velikih preduzeća koja su kasnije poprimila razmere mamutskih organizacija, u kojima su glavnu reč imali vlasnici kontrolnog paketa akcija. U današnjem vremenu susrećemo se sa tzv. megaintegracijom, kojom nastaju velika preduzeća koja sa sobom donose ekonomske, organizacione, političke i socijalne implikacije. Megaintegracijom se stvaraju velike grupe povezanih preduzeća, u kojima većinski vlasnik kreira i nameće strategiju, strukturu i kulturu.

Promene u organizacijama

Većina organizacija mora da se menja da bi zadržale korak sa konkurencijom ili se prilagodile novim trendovima i tehnologijama na tržištu. Pojave kao što su spajanja (merdžeri), restrukturiranje, tehno-loška unapređenja, poboljšanja procesa, promena zahteva kupaca/potrošača i nove proizvodne linije su prilično uobičajene u današnjim poslovnim okruženjima. Kao što je već navedeno, razlozi za promene mogu da se pripišu eksternom kao i internom okruženju organizacije.

Strukturne promene

Strukturne promene su one promene u organizacionoj strukturi koje da proističu iz unutrašnjih ili spoljnih faktora i obično utiču na to kako se rukovodi kompanijom (organizacijom). Strukturne pro-mene uključju stvari kao što su organizaciona hijerarhija, lanac komandovanja, sistem upravljanja, struktura posla i administrativne procedure. Okolnosti koje obično stvaraju potrebu za strukturne promene uključuju merdžere i akvizicije, dupliranje posla, promene na tržištu i promena procesa ili politike.

Recimo, na primer, da su dve komunikacione kompanije odlučile da se spoje. Kao deo tog merdžera, treba da se eliminiše dupliranje odeljenja, zaposleni u obe kompanije treba da se rasporede na nova radna mesta ili otpuste, menadžeri su dobili nove radnike, eliminiše se dupliranje rukovodećih po-ložaja, potrebno je kreirati nove politike i procedure i poslovne funkcije treba da se prestroje da bi se ustanovila nova struktura kompanije. Isto tako, ako je spajanje rezultat promena na tržištu, biće pot-rebne strukturne promene da bi se reagovalo na tržište, kao što je otvaranje novih odeljenja koja mo-gu da proizvedu sve što tržište traži od komunikacionih provajdera.

Strateške promene

Strateške promene obuhvataju sprovođenje promena na opštim ciljevima, nameni, strategiji ili misiji organizacije. To je veliki preokret u poslovanju organizacije. Spoljno okruženje organizacije može, s vremena na vreme, postaviti takve zahteve pred organizaciju na osnovu kojih mora da preispita svoj osnovni pristup poslovanju. Promene stvari, kao što su proizvodi ili usluge koje nudi, ciljni segmenti kupaca ili tržišta koje pokušava da postigne, plasman svojih proizvoda ili usluga, položaj u globalnoj ekonomiji i ko će biti partner za proizvodnju, distribuciju i druge logističke potrebe, samo su neki od primera strateških promena.

Ako se vratimo na primer komunikacionih kompanija, može se reći da obe žele da promene način na koji funkcionišu, tako što će napustiti status na sajtu zasnovanog prodavca u status web zasnovanog provajdera. Pošto su dve kompanije korišćene za rad sa fizičke lokacije prodavca, čineći stratešku promenu za prelazak na web zasnovanu platformu, nesumnjivo će promeniti način na koji posluju, njihov opšti cilj i, naravno, njihovu strategiju za servisiranje potrošača.

Promene ljudi

Promena ljudi je usmerena ka poboljšanju performansi zaposlenih, veština, stavova, ponašanja i lo-jalnosti organizaciji, kao i za poboljšanje odnosa rukovodilac-podređeni, grupnu koheziju i osećaj postignuća zaposlenih. Promene ljudi mogu biti velike (kao što je zamena top menadžera u nadi da će se stvoriti nova organizaciona kultura) ili manje (kao što je rad na promeni stavova zaposlenih, timski rad ili druge aktivnosti).

Kada su se dve komunikacione kompanije spojile u jednu, samim tim i dve grupe ljudi u jednu, mo-raju se učiniti neophodne, ljudima orijentisane promene. To može da uključi dešavanja poput iz-gradnje timova, pružanja treninga za nove poslovne funkcije, obezbeđenja treninga za rukovodstvo nekim zaposlenima koji će sada zauzeti menadžerske pozicije i otvaranje mogućnosti da zaposleni iskažu svoje menadžerske ili saradničke kapacitete.

Promene procesa

Promene procesa koriste se za poboljšanje ukupne efikasnosti i produktivnosti u okviru organizacije. Promene procesa utiču na proizvodne operacije organizacije, kao što su način proizvodnje svojih proizvode, način pružanja usluga ili kako se rešavaju problemi u svakodnevnoj poslovnoj praksi. Prelazak sa paprinih na elektronske račune, kao deo promena na web zasnovanim uslugama, su primer promene procesa koje će implementirati dve komunikacione kompanije.

Menadžerski izazovi uzrokovani organizacionih promenama

Spoljni i unutrašnji faktori okruženja su odgovorni za mnoge sveobuhvatne organizacione promene. Sa promenom, menadžeri moraju da spoznaju izazove sa kojima mogu da se suoče kada pokušaju da implementiraju nove načine rada.

Organizaciona promena je restrukturiranje koje se odvija širom organizacije i liči na potpunu transfor-maciju načina na koji se stvari trenutno obavljaju. Postoji mnogo razloga zbog čega kompanije čine ra-dikalne promene. To može biti odgovor na faktore spoljnog ili unutrašnjeg okruženja. Ponekad postoji međuzavisnost između spoljnih i unutrašnjih faktora okruženja koji zahtevaju radikalne promene. Ra-dikalne promene mogu biti zastrašujuće za zaposlene, što ih čini teškim za implementaciju od strane menadžmenta. Najčešći razlogi zbog koji se zaposleni opiru promenama su: neizvesnost oko svoje i budućnosti organizacije, prirodna reakcija na promene, mentalitet status quo, promene ugrožavaju bezbednost, novi ljudi, procesi i sistemi nisu pouzdani, oni ne razumeju razloge za promenu.

U sprovođenju promena postoje sledeće zamke:

tajming ne mora biti tačan, promene procesa mogu biti neadekvatne, nedostatak resursa, nedostatak posvećenosti promenama od strane zaposlenih, kultura otpora promenama.

Promene su često najizazovnije dešavanje u organizaciji. Ponekad to izgleda kao da neko hoće bos da se popne na Himalaje! Od trenutka kada promene postanu neophodne, kroz njihovu imple-mentaciju u igri je mnogo faktora. Da bi se povećao uspeh bilo koje organizacione promene, me-nadžeri treba da kreiraju i slede logičan niz koraka koji će obezbediti da se ostvare ciljevi promena. Planirani proces promena, obično, se sastoji iz sledećih koraka:

prepoznavanje potrebe za promenom, razvoj ciljeva promena, imenovanje izvršioca (agenta) promena, procena trenutne klime, razvoj plana implementacije promena, implementacija plana, procena uspešnosti plana dostizanja ciljeva promena.

Menadžeri na svim nivoima moraju biti svesni unutrašnjih i spoljnih sila koje potencijalno mogu da ugroze uspešnost organizacije i brzo reaguju promenama. Prepoznavanje potrebe za promenom je je od ključnog značaja na dugoročnu održivost organizacije. Kada menadžer prepozna da u organizaciji treba da se desi promena, on/ona mora da bude siguran da razume zašto je promena potrebna. De-finisanje ciljeva promena omogućava menadžerima da mogu očekivati kako će odgovoriti na prome-ne, bez obzira na to kako unutrašnje i spoljne sile primoravaju na promene.

Kada menadžer propozna da te promene treba da se dese i definiše ciljeve promena, on/ona treba da izabere nekoga ko će realizovati te promene. Imenovani izvršilac je neko ko služi kao lider tokom raz -voja i implementacije promena. To su, obično, individualci koji "misle unapred", koji su harizmatični, dobro komuniciraju sa ljudima i sposobni da inspirišu zaposlene da prihvate promene, pa čak i po-mognu u njihovoj implementaciji. Važno je napomenuti, da iako su izvršioci lideri, nisu svi lideri iz-vršioci promena. U stvari, mnoge organizacije će pre angažovati nekog izvan kompanije da bude iz-vršilac promena zbog njegove stručnosti i jedinstvene sposobnosti za ostvarenje promena.

Jedna stvar u kojoj izvršioci promena treba da budu posebno dobri jeste realna procena trenutne klime (situacije, stanja) organizacije, da bi se utvrdilo koliko su organizacija i njeni članovi spremni za pro-mene. Neke organizacije su bolje pripremljene za upravljanje promenama, dok je u drugima potrebno mnogi više posla. Izvršilac promena će izvesno vreme prikupljati informacija o organizacionoj kulturi, raspoloživim resursima, stavovima zaposlenih, eventualnom potrebom za trenigom (obukom) i liderst-vu. Ove informacije će se, zatim, koristiti u pripremi ljudi na promene, tako što će im objasniti neophodnost promena, kakvo će biti željeno stanje u budućnosti (koje je bolje od trenutnog stanja or -ganizacije) i kako će promene uticati na članove organizacije.

Sada kada je organizacija pripremljena na promene, potreban je plan. Definisanjem plana promena da-ju se smernice u pogledu vremena realizacije promena, na način da je organizacija u mogućnosti da ostvari ciljeve promena. Pitanja u vezi ko, kada, gde i kako – treba da budu definisana planom pro-mena. Delegiraju se odgovornosti, identifikuju se određeni događaji i prekretnice, a akcioni plan sadrži metode i procedure koje se moraju izvršiti da bi se sprovele promene. Kada je plan sastavljen, napisan i prihvaćen, treba da se prenese zaposlenima i implementira.

Implementacija promena stavlja plan promena u akciju. Ovo je kritično vreme za izvršioca promena, jer on/ona mora da održava zamah i prati napredak implementacije (sprovođenja). Izvršilac promena će, takođe, obratiti pažnju na raspodelu resursa, znanja i nivoa podrške zaposlenih, kako bi osigurao da se uklone barijere uspešnoj implementaciji. Kao deo procesa implementacije, novo ponašanje koje se odnosi na promene treba, takođe, da se naglasi od strane izvršioca promena.

Konačno, nakon sprovedenih promena, važno je da se oceni koliko je plan bio uspešan u postizanju ci-ljeva promena. Izvršilac promena će uporediti stvarne rezultate u odnosu na postavljene ciljeve pro -mena kako bi se utvrdilo da li su ostvareni ciljevi promena. Rezultati moraju biti pozitivni da bi se plan promena smatrao delotvornim. Međutim, ukoliko su rezultati negativni, izvršilac promena moraće provesti izvesno vreme u identifikaciji oblasti u kojima je potrebno poboljšanje i raditi sa članovima organizacije na razvoju novog plana promena koji više odgovara postizanju ciljeva promena.

Lewin's 3-Stage Model of Change: Unfreezing, Changing & Refreezing

Organizational change does not have to be a complex process. In fact, Kurt Lewin did it in just

three steps. This lesson discusses the three stages of organizational change according to Lewin,

including unfreezing, changing and refreezing.

Kurt Lewin's Change ModelKurt Lewin developed a change model involving three steps: unfreezing, changing and

refreezing. The model represents a very simple and practical model for understanding the change

process. For Lewin, the process of change entails creating the perception that a change is needed,

then moving toward the new, desired level of behavior and finally, solidifying that new behavior as

the norm. The model is still widely used and serves as the basis for many modern change models.

UnfreezingBefore you can cook a meal that has been frozen, you need to defrost or thaw it out. The same can

be said of change. Before a change can be implemented, it must go through the initial step of

unfreezing. Because many people will naturally resist change, the goal during the unfreezing stage

is to create an awareness of how the status quo, or current level of acceptability, is hindering the

organization in some way. Old behaviors, ways of thinking, processes, people and organizational

structures must all be carefully examined to show employees how necessary a change is for the

organization to create or maintain a competitive advantage in the marketplace. Communication is

especially important during the unfreezing stage so that employees can become informed about the

imminent change, the logic behind it and how it will benefit each employee. The idea is that the more

we know about a change and the more we feel it is necessary and urgent, the more motivated we

are to accept the change.

ChangingNow that the people are 'unfrozen' they can begin to move. Lewin recognized that change is a

process where the organization must transition or move into this new state of being. This changing

step, also referred to as 'transitioning' or 'moving,' is marked by the implementation of the change.

This is when the change becomes real. It's also, consequently, the time that most people struggle

with the new reality. It is a time marked with uncertainty and fear, making it the hardest step to

overcome. During the changing step people begin to learn the new behaviors, processes and ways

of thinking. The more prepared they are for this step, the easier it is to complete. For this reason,

education, communication, support and time are critical for employees as they become familiar with

the change. Again, change is a process that must be carefully planned and executed. Throughout

this process, employees should be reminded of the reasons for the change and how it will benefit

them once fully implemented.

Refreezing

Lewin called the final stage of his change model freezing, but many refer to it as refreezing to

symbolize the act of reinforcing, stabilizing and solidifying the new state after the change. The

changes made to organizational processes, goals, structure, offerings or people are accepted and

refrozen as the new norm or status quo. Lewin found the refreezing step to be especially important

to ensure that people do not revert back to their old ways of thinking or doing prior to the

implementation of the change. Efforts must be made to guarantee the change is not lost; rather it

needs to be cemented into the organization's culture and maintained as the acceptable way of

thinking or doing. Positive rewards and acknowledgment of individualized efforts are often used to

reinforce the new state because it is believed that positively reinforced behavior will likely be

repeated.

Some argue that the refreezing step is outdated in contemporary business due to the continuous

need for change. They find it unnecessary to spend time freezing a new state when chances are it

will need to be reevaluated and possibly changed again in the immediate future. However - as I

previously mentioned - without the refreezing step, there is a high chance that people will revert back

to the old way of doing things. Taking one step forward and two steps back can be a common theme

when organizations overlook the refreezing step in anticipation of future change.

Apply Lewin's Three StepsTo better understand Lewin's change model, let's take a look at the following example.

Kiddie Chiropractic has decided to switch from using hand-written medical records to electronic

ones. All of the staff at Kiddie have always relied on hand-written medical records when performing

their jobs and have expressed concerns about switching to the new electronic format. However,

Kiddie management believes that making the switch to electronic records will increase efficiency and

reduce the amount of time that it takes to record patient information.

First, Kiddie management will have to spend time unfreezing the employees' belief that the old way

of recording patient records is adequate. The management team will need to communicate the

perceived benefits of the new electronic method, making sure to demonstrate how the pros outweigh

the cons. The staff will need to understand how much more efficient the new method of electronic

recording will be in comparison to the old hand-written process.

Next, Kidde management will need to transition into the changing stage by implementing the new

electronic recording system. This will mark a time of uncertainly in the Kiddie staff, making it

necessary for the management team to offer training and support as the employees become familiar

with the new electronic system.

Finally, Kiddie management will need to refreeze the new method of recording into the

organization's culture, making certain that the staff recognizes the electronic system as the new

norm and the manner in which they will record patient information going forward. The management

team should also recognize the efforts made by the staff members to learn and use the new system

by offering them some sort of reward and praise.

Kurt Lewin's Force-Field Analysis Change Model

Kurt Lewin's force field analysis change model was designed to weigh the driving and restraining

forces that affect change in organizations. The 'force field' can be described as two opposite

forces working for and against change. In this lesson, we'll learn how to analyze the force field.

Force Field Analysis Change ModelHave you ever had that conversation with colleagues about where to dine for lunch? You and a few

others want to try the new Thai place, but your coworker Jeanie and a few others want to go to the

same old sandwich shop you've been going to for years. Well, Kurt Lewin's force field analysis

change model describes a similar situation. The force field analysis is a method to:

Investigate the balance of power

Identify the key players involved in decision-making

Identify who is for and who is against change

Identify ways to influence those against change

In an organization, change is a bit more complicated, but just like deciding where to go for lunch,

there are driving and resisting forces at work. Driving forces are those seeking change. Resisting

(restraining) forces are those seeking to maintain the status quo. The goal for the driving force is to

gain equilibrium, or a balance of power. Resisting forces control the status quo, while driving forces

seek change.

Management at Bergman's Innovative Marketing, Inc. faced a dilemma. They needed to change their

marketing systems or risk losing their competitive edge. This meant that all marketing executives

had to learn a new computer system and become certified to work on their accounts. The additional

training and certification meant spending Saturdays in a classroom and studying in the evenings to

prepare for the test.

Management (driving forces) was gung-ho about the new systems, but marketing executives

(resistant forces) were miserable. They resisted putting in the extra time to train, and that manifested

into resistance to change anything about their jobs. Management, on the other hand, clearly

explained the reason for change. Change meant being competitive with other marketing firms.

Without change, the organizational objective of profitability would not be met, and executives may

lose their jobs. Management made a good point: without change, jobs may be cut.

Simply put, if driving forces exceed that of restraining forces, they will exact change. This will create

equilibrium, or a balance of power. Forces, whether driving or resisting, are a mix of:

People

Habits

Customs

Attitudes

We learned how people affect change. Habits, customs and attitudes affect change as well. The

marketing executives at Bergman's were used to a fairly relaxed environment. Most have been with

the company for several years and consider themselves pretty secure in their positions. Since they

are a tightly knit group of executives, they have habits, customs and attitudes that contribute to their

arrogance. They want to maintain the status quo. Management feels differently. Change means

more profitability, and that is written into Bergman's corporate objectives. But just how will

management convince this resistant group of marketing execs to go with the change?

How to Conduct a Force Field AnalysisThe force field analysis involves:

Stating the problem

Defining objectives

Determining resistant forces

Comparing strategy against organizational objectives

Stating the problem involves determining the current situation in terms of the conflict at hand. This

may also involve determining the desired state. Other things to consider are where the current

situation will go if no action is taken. This is easy to explain. Bergman's lacked systems to remain

competitive. Marketing execs must endure extensive training and certification to continue working on

their accounts. If no action is taken - well, no systems training and certification - there will be no jobs.

Defining objectives comes next and involves listing the expectations or outcomes of change. If

change occurs, Bergman's gains a competitive edge against other leading marketing firms. Profits

increase, and the execs experience job security.

Determining resisting forces involves identifying negative or resistant forces to change. Marketing

execs are resistant to change for many reasons. For reasons stated, the execs just don't want to

change the way things are done.

Finally, we must compare strategy against organizational objectives to determine whether the

strategies used are in line with the desired objectives. Bergman's management team identified their

strategy of training and certifying marketing execs. It is the edge they need to compete in a

marketing industry.

Eventually, after completing the force field analysis, marketing executives did get on board with

training. Management strengthened the driving forces, like remaining competitive, and weakened the

resistance to the inconvenience of training and studying. After much deliberation, management won.

However, the training schedule was modified to allow execs to train during work hours and earn

extra time off for hours spent studying and testing.

In a Nutshell

Driving forces are those seeking change, while resisting forces are those seeking to maintain the

status quo. Forces, whether driving or resisting, are a mix of people, habits, customs and attitudes.

Lewin's force field analysis change model works by investigating the balance of power, then

determining the key players involved in decision-making and devising ways to influence them to

accept change. The force field analysis involves:

Stating the problem by determining the current situation in terms of the conflict at hand. This may also involve determining the desired state. Other things to consider are where the current situation will go if no action is taken.

Defining objectives by listing the expectations or outcomes of change. If change occurs, equilibrium, or balance of power, has been achieved.

Determining resisting forces to identify negative or resistant forces to change.

Comparing strategy against organizational objectives to determine whether the strategies used are in line with the desired objectives.

Kotter's 8-Step Change Model of Management

This lesson details the eight steps involved in Kotter's eight-step change model including: create

urgency, form a powerful coalition, create change vision, communicate the vision, remove

obstacles, create short-term wins, build on the change, and anchor the change in organizational

culture.

Kotter's Model of Organizational ChangeToday's organizations are faced with an increasing need to adapt to new realities that almost always

result in some organizational change. The process of implementing change in organizations is often

complex and challenging for most managers. To help managers successfully implement change, it is

recommended that they use some version of a change model to increase their chances of successful

implementation. While there are many models for change management, most of them originate from

the work of John Kotter's eight-step change model. Specific steps in the model include: establish

a sense of urgency, create the guiding coalition, develop a vision and strategy, communicate the

change vision, empower broad-based action, generate short-term wins, consolidate gains to produce

more change, and anchor change in the organization's culture.

Establishing a Sense of UrgencyEmployee buy-in is critical in the change process. It should come as no surprise that one of the top

reasons why change initiatives fall short is when change leaders fail to earn key employee buy-in.

Change is often a difficult thing for people to accept, which is why managers must first spend time

motivating employees to embrace the change. According to Kotter, establishing a sense of

urgency during times of change is essential for inspiring the necessary teamwork, ideas, and

eagerness to make sacrifices related to the change.

Maintenance of the organization's status quo should be viewed as a threat to the employees' futures,

making members more likely to embrace the change. In other words, employees should feel uneasy

about doing the bare minimum when competitors are off creating new products or services; rather,

employees should find security in innovation and express a willingness to accept change. Managers

should take the time to have an open and honest conversation about where the organization stands

in the marketplace and provide compelling reasons for what needs to be done to secure the

longevity of the organization.

Creating the Guiding CoalitionOnce individuals feel that there is a need for change, their energy needs to be directed and guided

so that the change process can begin. Change is often chaotic; however, when that change is

directed, it affords organizational members a road map and a destination. Managers who are tasked

with introducing and managing the change process need to create the guiding coalition by

selecting and recruiting a team of individuals who will be capable of carrying out the change. Such

individuals might be chosen for their authority, level of expertise, resources, knowledge, or skills. The

manager will then need to identify who will be responsible for what during the change process; the

goal is to have a good mix of people so that any weaknesses in team members can be offset by the

strengths of others. It is also recommended that managers work on team building to strengthen the

guiding coalition as a unit.

Creating and Communicating a Vision for ChangeAs a manager, simply telling your employees about the change is not enough to really motivate them

to do anything. Rather, they need to have a clear understanding of what the change is, why it's

needed, and who it will affect and how the organization will get there. Creating a change vision

allows the manager to provide employees with a clear understanding of what the change is all about.

Effective visions emphasize the change and aspirations for growth. Maintaining a competitive

advantage requires organizational leadership to promote greater strategic flexibility within the

organization. Strategic flexibility rests on several factors, but the two most critical are the leader's

ability to manage change and develop a vision, which can be translated into a cascading strategic

plan. Essentially, managers need to paint a picture of the desirable future and provide a road map

for how to get there.

Once created, a manager must communicate the vision because at the end of the day, a change

vision is only as good as a leader's ability to communicate it to organizational members in a way that

motivates people to change. When individuals do not understand what a change vision means to

them personally and to the entire organization, acceptance becomes very challenging. Employees

must be able to see how the vision for change will affect and benefit them as an individual. The

manager ought to be seen living the vision in a way that it becomes a part of everything he or she

does, offering clarification and support along the way. Doing so will ensure the vision is

communicated to all members of the organization.

Empowering Broad-Based ActionKotter believed that empowerment through broad-based action was a fundamental component of

successful change. As such, obstacles that block the change vision or disempower individuals with

unrealistic and unattainable goals must be addressed. Such barriers lie in supervisors, subordinates,

information systems, and a lack of knowledge or skills. Throughout the change process, managers

must be sure to identify and remove these potential barriers to efficiency. Removing barriers for

change involves thinking strategically about the possible resistance that management or the guiding

coalition might experience, human or otherwise. Doing so will empower those needed to execute the

change vision and keep the change process moving in a positive direction. To accomplish this,

change leadership will need to be identified and acquired specifically to deliver the change and

nothing more; the current organizational structure will need to be examined and evaluated - including

current job responsibilities, performance, and compensation systems - to make certain that these

systems are aligned well to the change vision; recognize and reward those involved in the change

process when milestones are reached; conduct self-assessment often to check for change

resistance and address those issues immediately; and when barriers are discovered, take action

quickly to refocus change efforts.

Producing More ChangePlanning for and generating short-term wins is needed to maintain enthusiasm and momentum to

keep the change initiative going. Managers will need to communicate specific performance goals

that organizational members will be responsible for achieving during the change process. Such

performance goals must align with the change process goals and expectations. Once a performance

goal is met, a manager is responsible for acknowledging and celebrating accomplishments with the

rest of the team. Recognition should include the work it took to accomplish that goal and what the

completion of that goal means for the rest of the change process.

Because change takes time, Kotter believed it was important to consolidate gains to produce

more change by focusing on the role of early success as an enabler of future success. As such,

facilitating and recognizing short-term wins is recommended to be done in phases, each one

contingent on the success of the previous phase. After each of these phases are complete, a

manager will work to recognize and reward the involved organizational members.

Anchor the ChangesIn order to achieve true transformational change, the manager and the organization must anchor

changes within the organizational culture. The manager will need to monitor the acceptance of

the change and how well the organizational culture is adapting to that change. The change must

cease to be considered a work in progress and become a part of the shared values of the

organization. The guiding coalition ought to create a sense of continuous forward thinking

concerning the adoption and incorporation of prospective change in the future.

Applying Kotter's 8-Step Change Model

John Kotter's 8-step change model is widely accepted across all industries as an effective model

for implementing organizational change. In this lesson, each step of the Kotter model is

discussed using Carl's carwash as the contextual example for making lasting change at the

carwash.

Reviewing Kotter's 8-Step Model

When attempting to implement transformational change in organizations many managers will turn to

the work of John Kotter as a guide. If you recall, John Kotter's change model includes eight

steps, including: establish a sense of urgency, create a guiding coalition, develop a vision and

strategy, communicate the change vision, empower broad-based action, generate short-term wins,

consolidate gains to produce more change and anchor change in the organizational culture.

In this lesson, each step of the Kotter model

is discussed using Carl's carwash as the

contextual example for making lasting

change at the carwash.

Applying Kotter's 8-Step ModelCarl is an owner of a local carwash that has

struggled to maintain a steady flow of

customers in the past months. The reasons

for this change range from a poor economy

to the recent building of two franchise carwash locations within ten miles of Carl's carwash. Carl

knows that if he does not do something quick to change the current status of his carwash, he will

soon be out of business.

After much deliberation and brainstorming, Carl has decided to introduce an interior shampooing

service to the menu of services the carwash offers. The goal is to generate additional revenue and

maintain a competitive advantage over other carwashes in the area. From past experience, Carl

understands how important it is to use a change model to guide the process of implementing this

new service. He turns to Kotter's eight steps.

Establishing a Sense of Urgency

To establish a sense of urgency Carl holds a meeting with his staff to discuss the current financial

situation at the carwash. He informs his employees that they are all on the verge of losing their jobs

due to the limited revenue coming into the carwash. Carl assures his employees that closing the

doors to the carwash is the last thing he wants to do, but that it is a reality they are all facing. He

explains the need for change at the carwash and shows the connection between making changes

and creating job security for his employees. Carl's employees recognize their jobs as being in

jeopardy and express their commitment to making whatever changes are necessary to secure the

longevity of their jobs and the carwash.

Creating the Guiding Coalition

Now that Carl's employees understand the sense of urgency of the change, he must decide who his

guiding coalition will be. This step will require Carl to select employees who will help him to see the

change through. Carl chooses five employees: Maria to help with the logistics of acquiring the

John Kotters 8-step change model

necessary equipment for the shampooing service; Jose and Mark to learn the process of

shampooing, and who will be tasked with training other employees on how to perform the

shampooing service; Samantha for marketing the new service; and Adam to work on pricing of the

new service. These five employees form the guiding coalition who will provide the necessary

direction for developing and implementing the new shampooing service at the carwash.

Creating and Communicating a Vision for Change

Carl must now think about how he will present this change to the rest of the employees. Creating a

change vision will allow Carl to provide his employees with a clear understanding of what the

change is all about. He must create a vision that connects the new shampoo service to long-term

sustainability of the carwash. Once this vision is written, Carl must communicate the vision to his

entire staff. Carl's employees will need to know what's in it for them. Therefore, Carl will need to

show not only the connection between the new shampoo service and the long-term sustainability of

the carwash, but also how the long-term sustainability of the carwash will lead to the long-term

security of their jobs.

Empowering Broad-Based Action

For the new shampooing service to be successfully developed and implemented, Carl also knows he

needs to spend time identifying and removing potential barriers to efficiency to empower broad-

based action in his employees and the guiding coalition. Carl must make sure that his employees

have all of the resources they need to accomplish their respective tasks in the change process. He

must also make sure the carwash has adequate staff to begin offering this new service and the

means to promote the service to new and existing customers. Throughout the process, Carl will need

to immediately address any barriers brought to his attention by his staff to keep the change process

moving.

Generating Short-Term Wins

Performance expectations and incentives will need to be provided to Carl's employees who are

working on the new service. Carl ought to check in with his guiding coalition periodically to be certain

he is acknowledging their successful efforts to keep them motivated to continue to work towards

project goals. Such efforts should be recognized publicly as part of Carl's attempts at generating

short-term wins. Again, recognition should include the work it took to accomplish that goal and what

the completion of that goal means for the rest of the change process.

Producing More Change

To consolidate gains to produce more change, Carl will need to focus on the role of early

success as an enabler of future success. For example, after compiling results from a customer

survey on their desire to see a new shampoo service added, Carl might hold a staff appreciation

event where he shares the results from a customer survey that demonstrates the interest in the new

shampoo service by existing customers and the projected revenue expected by those individuals.

These events could be focused on team building at the same time, providing a platform for

recognition of those involved in the project and their achievements, as well as the opportunity to

demonstrate future milestones and reinforce the vision.

Anchor the Changes

Finally, once the new service has been added, Carl will need to anchor changes within the

organizational culture. Carl will want to monitor the acceptance of the new service and how well

the organizational culture is adapting to having it on the menu of services. This could be as simple

as Carl asking his staff to discuss the service with potential customers or even encouraging

employees to explore new services independently then report back to Carl on any services the

carwash might consider adding to the menu.

Such actions will better prepare employees to be ready for new services that might be introduced in the future.