UPRAVLJANJE PROJEKTOM UVOĐENJA NOVOG …oliver.efri.hr/zavrsni/985.B.pdf · • Zašto je upravljanje projektima značajno za organizacije? • Koje su f aze projekata koje se javljaju

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

KARLO ŠEGOTA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA- PRESTIGE d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA- PRESTIGE d.o.o.

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Projektni menadžment

Mentor: prof. dr.sc. Zdravko Zekić

Student: Karlo Šegota

JMBAG: 0081133999

Smjer: Poduzetništvo

Rijeka, kolovoz 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ........................................................................ 2

1.2. Radna i pomoćne hipoteze ........................................................................................... 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ........................................................................................... 3

1.4. Znanstvene metode ...................................................................................................... 3

1.5. Struktura rada .............................................................................................................. 4

2. UPRAVLJANJE PROJEKTOM ........................................................................................ 5

2.1. Pojam i značaj projekta ................................................................................................ 5

2.2. Vrste projekata ............................................................................................................. 8

2.3. Životni ciklus i ciljevi projekta .................................................................................. 11

2.4. Uloga interesno-utjecajnih skupina u projektu .......................................................... 13

2.5. Pojam i značaj projektnog menadžmenta ................................................................. 14

3. PROJEKT UVOĐENJA NOVOGA PROIZVODA – PRESTIGE d.o.o. ....................... 20

3.1. Analiza tržišta nabave i prodaje ................................................................................. 20

3.2. Faza iniciranja projekta ............................................................................................. 23

3.2.1. Definiranje ciljeva i obuhvata projekta .............................................................. 24

3.2.2. Predmet poslovanja investitora .......................................................................... 25

3.2.3. Interesno utjecajne skupine i očekivanja od projekta ......................................... 25

3.2.4. SWOT analiza projekta ...................................................................................... 26

3.2.5. Projektna povelja ................................................................................................ 27

3.3. Faza planiranja projekta ............................................................................................. 29

3.3.1. Dinamika realizacije projektnih faza .................................................................. 29

3.3.2. Vremenska realizacija projekta .......................................................................... 30

3.3.3. Strukturno raščlanjivanje projekta ..................................................................... 31

4. EKONOMSKO-FINANCIJSKA ANALIZA PROJEKTA UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA- PRESTIGE d.o.o. ............................................................................................ 33

4.1. Planirani troškovi projekta ......................................................................................... 33

4.2. Projekcija računa dobiti i gubitka .............................................................................. 34

4.3. Ocjena isplativosti projekta ....................................................................................... 36

4.3.1. Financijski i ekonomski tok projekta ................................................................. 36

4.3.2. Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta ......................................................... 40

4.3.3. Metoda razdoblja povrata ulaganja .................................................................... 40

4.3.4. Metoda Interne stope rentabilnosti ..................................................................... 41

4.3.5. Analiza osjetljivosti projekta .............................................................................. 42

4.4. Zaključak projekta ..................................................................................................... 42

5. PERSPEKTIVA RAZVOJA PROJEKTA ....................................................................... 44

6. ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 46

LITERATURA ......................................................................................................................... 48

POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 50

POPIS SHEMA ........................................................................................................................ 50

1

1. UVOD

Razvoj poduzeća neostvariv je bez inovacija i unaprijeđivanja poslovanja. Da bi poduzeće

stvaralo inovacije ili pokretalo neke nove aktivnosti, nužna je izrada projekata. Neovisno o

tome da li će projekt izrađivati neki vanjski suradnik ili zaposlenici samoga poduzeća, svaki

projekt detaljno je razrađeni plan aktivnosti i ciljeva koji se njima žele ostvariti. Uvođenje

svakoga novoga proizvoda iziskuje izradu projekta, kojim će se jasno prikazati isplativost tog

projekta te sustavno razraditi način njegova izvođenja. Projektima se smatraju vremenski

ograničeni pothvati jedinstvenih ciljeva koji su namijenjeni stvaranju nečega novoga. U

dinamičnim okruženjima u kakvima posluju današnja poduzeća, nužno je stalno inoviranje i

stalno unaprjeđivanje, s obzirom da je raznolikost jedino što može dovesti do konkurencijskih

prednosti. Iz tog razloga projekti imaju ključnu ulogu u suvremenim uvjetima poslovanja,

pošto pridonose fleksibilnosti i adaptabilnosti poduzeća, odnosno podrazumijevaju

prihvaćanje nužnosti interne promjene kao odgovor na brzu eksternu promjenu suvremenog

okruženja. Predodžba projekta kao kompleksne pojave i procesa sasvim je točna. Naime,

projekt iziskuje detaljnu razradu aktivnosti, prema obuhvatu i prema financijskim

performansama, kako bi se u samom početku postavili planovi za daljnje buduće aktivnosti.

Kako je već poznato poslovanje koje se obavlja stihijski najčešće je neuspješno. Slično tome,

stihijsko uvođenje novoga proizvoda, bez sustavnoga plana, kao skupine aktivnosti usmjerene

prema željenim ciljevima, najčešće rezultira neuspjehom. Većina suvremenih organizacija iz

tog razloga razvoj svojega poslovanja temelji na projektnom poslovanju, zbog čega se u

samom upravljanju poduzećem razvija i precizirana skupina namijenjena upravljanju

projektom koji se izvodi. Razlog je tomu potrebna predanost projektu i njegova

kompleksnost. To onemogućava da se raspoloživa, takoreći univerzalna struktura

menadžmenta, namijenjenog upravljanju poduzećem, angažira i oko projekta. U te svrhe

razvija se struktura projektnog menadžmenta, koja je, neovisno o broju sudionika ključni

faktor uspješne realizacije projekta. Implementacija projektnog menadžmenta u sustav

poslovanja poduzeća postaje neophodna za postizanje i upravljanje razvojnim promjenama

kao preduvjeta opstanka i razvoja poduzeća. Organizacije koje koriste načela projektnog

menadžmenta u stanju su na najbolji način odgovoriti na suvremene zahtjeve tržišta. U

projektnom prijedlogu prikazanom u samom diplomskom radu uloga projektnog

2

menadžmenta seže od samoga istraživanja potreba tržišta, pa sve do faze ocjene i

implementacije projekta.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja je nedovoljno poznavanje mogućnosti primjene teorijskih postavki

koncepta projektnog menadžmenta u praktičnom poslovanju, odnosno uvođenjem novog

proizvoda „Shake“ - mirisa za perilice posuđa poduzeća Prestige d.o.o.

Predmet istraživanja je istraživanje specifičnosti projektnoga menadžmenta u teoriji i praksi te

dokazivanje mogućnosti i učinkovitost primjene projektnog menadžmenta na uvođenje novog

proizvoda „Shake“ – miris za perilice posuđa. Uvođenje metodologije projektnog

menadžmenta zahtjeva uspostavljanje adekvatne organizacijske strukture, angažiranje

stručnjaka i uvođenje niza organizacijskih promjena kao i novih instrumenata za upravljanje

procesom uvođenja novog proizvoda „Shake“ – miris za perilice posuđa u postojeći portfelj i

organizaciju tvrtke.

Objekt istraživanja je projekt i projektni menadžment.

1.2. Radna i pomoćne hipoteze

Temeljem definiranoga problema i predmeta istraživanja postavlja se sljedeća radna hipoteza:

uvođenje novog proizvoda na tržište, „Shake“ – miris za perilice posuđa kao jednokratnog,

ciljno usmjerenog i vremenski ograničenog procesa inoviranja i razvoja zahtijeva primjenu

koncepata i instrumenata projektnog menadžmenta kako bi se uspješnom realizacijom

objektnog cilja osiguralo ostvarenje namjenskog (strateškog) cilja.

Uz radnu hipotezu, postavljaju se sljedeće pomoćne hipoteze:

PH 1: Projektni menadžment može značajno pridonijeti ostvarenju strategijskih (namjenskih)

ciljeva poduzeća ili društava, te korištenjem raznih tehnika i alata utvrditi isplativost projekta,

3

PH 2: Projektnim pristupom osigurava se efektivnost izvođenja objektnog cilja i postavljaju

se preduvjeti za efikasnu eksploataciju namjenskog cilja,

PH 3: Detaljnom primjenom metodologije upravljanja projektima već se u početnim fazama

projekta potvrđuje njihova isplativost.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja provedenoga i prikazanog u ovom radu je primjena teorijskih saznanja i

metodologije projektnoga menadžmenta u praksi.

Ciljevi istraživanja su pojasniti i prikazati projekte te važnost i ulogu projektnoga

menadžmenta, kao procesa upravljanja projektom, te na primjeru uvođenja novoga proizvoda

razraditi metodologiju izrade i upravljanja projektima. Potrebno je dati odgovore na sljedeća

pitanja:

· Što je projekt, a što projektni menadžment?

· Koja je uloga projektnoga menadžera?

· Zašto je upravljanje projektima značajno za organizacije?

· Koje su faze projekata koje se javljaju pri izradi i izvođenju projekata?

· Zašto je značajna ekonomsko-financijska analiza projekta u procesu upravljanja

projektima?

· Što predstavlja projekt uvođenja novog proizvoda poduzeća Prestige i da li je uloga

projektnog menadžmenta u njemu vidljiva?

1.4. Znanstvene metode

Prilikom pisanja, istraživanja, formuliranja i prikazivanja rezultata istraživanja u radu će biti

korištena kombinacija sljedećih znanstvenih metoda: analitička metoda, metoda sinteze,

matematička metoda, metoda deskripcije, metoda kompilacije te metoda dokazivanja i

opovrgavanja.

4

1.5. Struktura rada

Diplomski rad je sastavljen od šeset sadržajno povezanih cjelina.

Prvi dio je UVOD i u njemu je prikazan problem, predmet i objekt, hipoteze rada, svrha i

ciljevi istraživanja, znanstvene metode i struktura rada.

Drugi dio rada, UPRAVLJANJE PROJEKTOM, je teorijski dio rada u kojem je definiran sam

projekt i projektni menadžment te uloga i značaj upravljanja projektima u praksi.

Treći dio rada, PROJEKT UVOĐENJA NOVOGA PROIZVODA-PRESTIGE d.o.o., je

središnji dio rada u kojem su prikazani osnovni elementi projekta.

Četvrti dio rada, EKONOMSKO-FINANCIJSKA ANALIZA UVOĐENJA NOVOGA

PROJEKTA-PRESTIGE d.o.o., također se odnosi na projekt i u njemu je provedena

financijska analiza i ocjena samoga projekta.

Peti dio rada, PERSPEKTIVA RAZVOJA PROJEKTA, dio je u kojem je prikazan moguć

budući razvoj projekta uvođenja novoga proizvoda poduzeća Prestige d.o.o.

Rad završava ZAKLJUČKOM u kojem je prikazana sinteza rezultata istraživanja.

5

2. UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Iako je naziv i pojam projekta uveden u fazi razvoja menadžmenta, projekt je u društvu i

gospodarstvu prisutan od davnina. S obzirom da on predstavlja jednokratne i vremenski

ograničene skupine aktivnosti, niti jedno ostvarenje koje je doprinjelo stvaranju civilizacije

nije ostvareno bez aktivnosti nazvanih projektom. Čovjek je cijelo svoje današnje okruženje

sa svim elementima koji ga čine gradio i stvarao kroz projekte. Svaka vremenski ograničena i

jednokratna aktivnost usmjerena prema nekom cilju koja se obavljala u povijesti bila je

projekt. Projekt tako predstavlja izgradnja piramida, izgradnja Sueskog kanala, stvaranje

parnoga stroja, uvođenje novca u opticaj, ... Sve su to projekti koji su se planirali u

određenom razdoblju, a potom izvodili jednkoratno u također kraćem vremenskom periodu.

Pojava i doprinos od pojave i realizacije projekata javlja se i u poslovnom svijetu, kroz razvoj

novih oblika poslovanja, širenje tržišta, uvođenje novoga proizvoda, obuku zaposlenika, ....

Sve što se vremenski planira i što je usmjereno ka nekom cilju, a temelji se na provođenju

nekolicine jednokratnih aktivnosti je projekt. Osmisliti projekt nije nimalo jednostavan posao,

a još je kompleksnije i teže njime upravljati u cijelom njegovom životnom vijeku. Kako bi se

mogla metodologija projekta i upravljanja projektom primjeniti u praksi potrebno je definirati

projekt i projektni menadžment, te sve njihove važnije značajke.

2.1. Pojam i značaj projekta

Projekti su prisutni u ljudskom okruženju iako toga često čak i onaj koji obavlja projekt nije

svjestan. Brojne aktivnosti koje svakodnevno obavljamo (farbanje stana, kuhanje, čitanje, ...)

pomno su planirane i obavljaju se sa određenim ciljevima. Sve te aktivnosti također su

jednokratni procesi koje se planira obaviti u određenom vremenskom razdoblju. To ih

razlikuje od aktivnosti koje se kontinuirano obavljaju. U praksi je posebice teško razlikovati

pojam procesa i projekta, odnosno teško je odrediti što je projekt a što proces. Projektom se

opisuju sve aktivnosti poduzeća koje ono ne obavlja svakodnevno nego ih organizira i obavlja

povremeno i prema potrebi, zbog čega ove aktivnosti postaju jedinstvene i privremene.

Procesom se pak smatra skupina svakodnevnih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i

rutinski obavlja aktivnosti transformacije inputa u outpute. (Omazić, Baljkas, 2005., str. 31)

6

Pojam projekt koristi se za opis aktivnosti koje organizacije ne obavljaju svakodnevno već se

takve djelatnosti obavljaju povremeno i prema potrebi, dakle jedinstveni su i privremeni.

Pojam proces podrazumijeva skup svakidašnjih aktivnosti organizacije koja kontinuirano i

rutinirano transformira određene organizacijske inpute u željene outpute, a u svojoj biti proces

znači seriju aktivnosti koje se ponavljaju. (Buntak, Vukelić, 2010, str. 2)

Pojam i obuhvat projekta moguće je pojasniti na najjednostavnijem primjeru. Projekt je

jednokratno uvođenje nove proizvodne linije. To je jednokratni proces, koji ispred sebe ima

plan i proces razvoja, i sam čin uvođenja obavlja se jednokratno. S druge strane serijska

proizvodnja koja će se na tim novouvedenim linijama proizvoditi nakon uvođenja je

kontinuirani proces. Temeljem ovakve usporedbe moguće je odrediti i pobliže opisati projekt

kao jednokratnu aktivnost ili skupinu aktivnosti koje stvaraju kontinuirane procese. Ovakvo

određenje projekta uvelike ograničava njegovu definiciju. Broj definicija projekata u teoriji je

popriličan, a produkt je to sve većega znanstvenoga istraživanja projekata. Važnost projekata

posebice se povećava sa razvojem potrebe za projektnim menadžmentom, a to je izazvano

rastućim brojem mogućnosti unaprijeđenja poslovanja koje se postižu kroz dobro upravljanje

projektima.

U praksi se diferenciraju dvije osnovne skupine definciija projekata. Prema jednima projekt se

definira kao vremenski ograničen i ciljno usmjeren proces, dok je prema drugima projekt

promatran kroz svoju svrhu i ulogu koja mu se daje. (Hauc, 2007., str. 23)

Određenost projekta kao ciljno usmjerenog i vremenski ograničenog procesa polazi od

temeljnih obilježja projekta, koja su: ciljna usmjerenost, vremenska ograničenost,

jednokratnost, novost, kompleksnost, projektni financijski budžet i pravna te organizacijska

pripadnost. (Hauc, 2007. str. 24) Ovisno o potrebama poduzeća za provođenjem projekata,

koriste se različite organizacijske strukture. (Omazić, Đuričković, Vlahov, 2012. str. 6)

Vremenska ograničenost projekta temelji se na točno određen trenutak njegova početka i

završteka. Sve aktivnosti koje su planirane u tom vremenskom razdoblju usmjerene su prema

stvaranju ciljeva. Ciljevi u projektu jesu planirani, usklađeni i kontrolirani. (Hauc, 2007. str.

24)

Druga skupina definicija opisuje projekt kao proces postizanja namjere. Svaki projekt

predstavlja način realizacije određenoga objekta u širem značenju riječi, koji proizlazi iz

namjene, a određen je projektnom strategijom. Iz tog razloga u projektu se identificiraju dvije

skupine ciljeva: namjenski konačni cilj i objektni konačni cilj. Namjenski konačni cilj je

7

krajnji dio projekta koji određuje njegov naručitelj i koji za njega predstavlja konačni rezultat

ili učinak proizašao iz strategije poslovanja. Objektni konačni cilj obilježava sve projektne

rezultate odnosno proizvode projekta kojima su ispunjeni svi uvjeti za postizanje

namjenskoga konačnoga cilja. (Hauc, 2007., str. 45) Namjenski cilj dakle označava svrhu ili

namjenu projekta.

Jedna od najčešće citiranih definicija projekta je ona od strane Američkoga instituta za

projektni menadžment. Prema njoj pod pojmom projekta obuhvaćaju se sva privremena

(vremenski određena ili ograničena) nastojanja koje se poduzima u cilju stvaranja

jedinstvenoga proizvoda i usluge. (Zekić, 2010., str. 10) Projekt je moguće definirati kao

kompleksno rizično nastojanje da se determiniranim materijalnim, financijskim i

informacijskim resursima te inovativnim organiziranim aktivnostima i ljudskim potencijalima

unutar određenoga vremena realizira jedinstveni pothvat kojim se neko postojeće strateško

stanje transformira u ciljno. (Zekić, 2010., str. 10)

Uspjeh projekta ovisi o procesu upravljanja projektom i nekoliko je gledišta koja treba

pažljivo razmotriti. Uspješnost projekta promatra se kroz dva pristupa: preko primarnih i

preko sekundarnih faktora. Primarni faktori u projektu uključuju poštivanje rokova,

ograničenja u budžetu i razine očekivane kvalitete. Sekundarni faktori se razlikuju od slučaja

do slučaja. Oni sadržavaju primjerice osposobljenost ključnoga osoblja, kompleksnost

projekta, … (Varajao et al., 2014.. str. 583)

Sve definicije projekta obilježavaju ga kao proces, jednokratan, vremenski ograničen i

namjenski određen. Iz definicija projekta koje se javljaju u teoriji identificirano je deset

ponavljajućih ključnih obilježja projekta: (Omazić, Baljkas, 2005., str. 32)

· Projekt je privremen pothvat sa svojim početkom i krajem,

· Rezultat projekta je jedinstven proizvod ili usluga,

· Projekt je jednokratan, sa definiranim ciljem i namjenom,

· Projekt je usmjeren prema određenom, prethodno definiranom cilju,

· Projekt ima svoj vlastiti planski utvrđen budžet,

· Projekt sadržava utvrđen raspored obavljanja aktivnosti, koji se naziva životni ciklus

projekta a obuhvaća njegove faze razvoja,

8

· Projekt predstavlja sposobnosti sponzora i projektnoga menadžera,

· Projekt se temelju na kvaliteti,

· Projekt ima svoju strukturu,

· Projekt transformira postojeće stanje u buduće.

Specifičnosti projekta ukazuju na njegovu važnost u poslovanju i značaj odnosno doprinos

uspješnosti poslovanja poduzeća. Veliki broj aktivnosti, osim redovnoga uobičajenoga

poslovanja poduzeća, predstavlja projekte. Svaki plan za budućnost, za daljnji napredak i

razvoj realizira se kroz projekte. Na suvremenom tržištu, na kojem se koncentracija

konkurencije svakodnevno povećava teško je održati se i poslovati bez razvoja. Točnije,

svako poduzeće koje želi biti konkurentno i povećati svoj tržišni udio, samim time i prihode

pa i dobit u poslovanju, mora razvijati svoje poslovanje. Jedini logični načini koji se nameću

pod definiranjem razvoja poslovanja jesu razvoj novih proizvoda, razvoj novih načina

poslovanja, razvoj novih načina proizvodnje, razvoj novih usluga, stjecanje novih znanja, ...

Sve te razvojne aktivnosti temelje se na ograničenim vremenskim aktivnostima koje su ciljno

usmjerene odnosno svrha im je ostvarivanje namjenskoga cilja, povećanja uspješnost

poslovanja poduzeća.

Rast konkurencije na tržištima i pomanjkanje klasičnih metoda konkuriranja (cjenovna

konkurencije) nametnuli su projekte i projektni menadžment kao jedan od mogućih nastavaka

uspješnoga poslovanja na tržištima.

2.2. Vrste projekata

Prilikom definiranja projekta utvrđeno je kako ih je moguće obilježiti sa velikim brojem

karakteristika po kojima se razlikuju od drugih. Svaki od tih projekata ja jedinstven i svakoga

je potrebno razmatrati zasebno. Ipak, ukoliko se projekte želi svrstati u određene skupine,

metodologija klasifikacije projekata temelji se na njihovim osnovnim obilježjima i

područjima primjene. Projekte je tako moguće razlikovati ovisno o namjeni projekta, o

objektu projekta, o kompleksnosti realizacije projekta, o projektnoj okolini, ... U

9

menadžerskoj praksi projekti se diferenciraju temeljem dva osnovna obilježja projekata:

njihova namjena i objekt.

S obzirom na objekt i na način određivanja cilja postoje dvije skupine projekata: (Zekić,

2010., str. 13)

1. deterministički projekti i

2. stohastički projekti.

Deterministički projekti jesu oni kod kojih je konačni cilj projekta moguće precizno postaviti

prije pokretanja projekta a potom regresivno (unatrag) izvesti podciljeve i tehnologiju

realizacije. Ova skupina projekata najčešće je fizičke prirode.

Stohastički projekti su za razliku od determinističkih projekata oni kod kojih se konačni cilj u

samom početku pokretanja projekta određuje tek površno, odnosno bitno je da je odrediv i

ostvariv, a njegov brojčani izražaj nije određen u samom početku nego se izražava nakon

ostvarivanja podciljeva odnosno realizacijom projekta.

S obzirom na namjenu i na potencijalne učinke projekti se razlikuju ovisno o njihovim

konačnim učincima, odnosno ovisno o povratu financijskog ulaganja. Naime, pokretanje i

realizacije projekta neostvariva je bez ulaganja (investitora, poduzeća, banke, ...) U kojem

roku, kada, na koji način će se ulaganje vratiti kriteriji su temeljem kojih se razlikuju projekti

odnosno skupine projekata. Ovisno o ta dva kriterija projekti mogu biti: (Zekić, 2010., str. 14)

1. projekti sa izravnim ekonomskim učinkom ,

2. projekti sa neizravnim ekonomskim učinkom.

Projekti sa izravnim učincima su projekti kod kojih se povrat sredstava uloženih u projekt

očekuje od ostvarenoga profita koji proizlazi iz realizacije projekta.

Projekti sa neizravnim učincima su oni kod kojih se povrat uloženih sredstava ne očekuje u

vidu prihoda od projekta odnosno eksploatacijom projekta, nego poboljšanjem uspješnosti

rada sustava u kojem se projekt realizirao.

Osim navedenih dvaju skupina, u praksi se javlja i koristi izvjestan broj drugih vrsta

projekata. Najpoznatije od njih jesu: (Hauc, 2007., str. 69)

10

· primarni unutarnji,

· primarni vanjski,

· jednokratni,

· multiprojektni procesi,

· veliki projekti,

· programi projekata.

Primarni unutarnji jesu oni projekti koji svojim djelomičnim ili krajnjim rezultatima uvjetuju

početak daljeg izvođenja ili završetak jednoga ili više drugih projekata, koji moraju biti

izvedeni prije završetka ovih projekata, inače ih je nemoguće izvest i komercijalizirati. S

druge strane, primarni vanjski projekti su svi oni projekti koji svojim djelomičnim ili

konačnim rezultatima uvjetuju početak, daljnje izvođenje ili pak svršetak jednoga ili više

projekata poduzeća ili organizacija. Vanjski projekt se ne izvodi u tim organizacijama, ali

organizacije mogu djelovati na njihovo izvođenje. (Hauc, 2007., str. 74-75)

Jednokratni projekt je onaj koji se izvodi samo jednom ili veoma rijetko u duljim vremenskim

razdobljima a provode se na način na koji se dosad nisu primjenjivali. (Hauc, 2007., str. 76)

Multiprojektni procesi predstavljaju projekte koji se ponavljaju a prema načinu provođenja su

veoma slični kao što je i ustaljen način njihova izvođenja i upravljanja njima. U ovim

procesima skupno se promatraju projekti jednake izvedbe sa srodnom namjenom ali različitim

objektom. (Hauc, 2007., str. 78)

Velikim projektima smatraju se projekti koji prema određenim kriterijima mogu biti svrstani u

kategoriju velikih projekata. Ti kriteriji su složenost, trajanje, vrijednost projekta te rizik

projekta. Veliki projekti najčešće su opisani kao kompleksni i opsežni, dugi i izdašni. (Hauc,

2007., str. 81)

Programi projekta jesu ciljno usmjereni kompleksni procesi izvođenja pojedinih logički

međuovisnih projekata. Programi su namijenjeni ostvarivanju strategije ili drugih poslovnih i

razvojnih planova. Svim projektima uključenim u program zajednički je naručitelj, jedinstveni

način financiranja, a zbog složenosti i kompleksnosti obavlja ih više investitora i više

izvođača. (Hauc, 2007., str. 84)

11

Izuzev tih osnovnih karakteristika projekata i vrsta projekata koje su prema njima izvedene,

projekte se u praksi često razlikuje ovisno o području na kojem se javljaju. U poslovnoj praksi

projekti neovisno o namjeni, cilju, i drugim obilježjima značajno doprinose razvoju uspješne

poslovne prakse. Upravo su na projektima utemeljene brojne inovativne poslovne ideje, koje

su se realizirale u uspješne poslovne pothvate.

2.3. Životni ciklus i ciljevi projekta

Od ideje, preko postavljanja do ispunjenja cilja proces je koji se obuhvaća pojmom projekta.

S obzirom da se projekt rađa sa nečijom idejom, da se kroz plan aktivnosti za razradu te ideje

i postavljanje ciljeva provodi te u konačnici dolazi do samoga vrhunca, odnosno ispunjenja

postavljenoga cilja, projektni se ciklus naziva i životnim ciklusom projekta. Vijek odnosno

životni ciklus projekta unaprijed je determiniran sa njegovom vremenskom ograničenošću.

Trenutak rađanja projekta je njegov početak, dok je trenutak kraja projekta odnosno umiranja

projekta, njegov kraj. Faze životnoga ciklusa projekta koje svaki projekt prolazi jesu:

(Omazić, Baljkas, 2005., str. 52)

1. početna faza u kojoj se oblikuju vizija i strategija projekta, postavljaju se ciljevi i

kreira se plan projekta, evaluira se financijska bilanca projekta (odnos troškova i

koristi) te se donosi raspoloživi projektni budžet,

2. faza provedbe obuhvaća sve aktivnosti uključene u realizaciju projekta (sastavljanje

tima, organiziranje članova i aktivnosti, vođenje, donošenje odluka, rješavanje

problema, konflikata, ugovaranje, provođenje i predaja projekta),

3. završna faza projekta je faza koja se odnosi na sam kraj projekta i njegovu evaluaciju,

a obuhvaća procjenu učinkovitosti projeka, evaluaciju projekta, prikupljanje i

korištenje znanja te donošenje promjena za budućnost.

Cjelokupan životni ciklus projekta usmjeren je prema ostvarivanju projektnih ciljeva.

Projektni cilj je posljedica ideje, odnosno ideja se rađa u glavi inicijatora projekta kako bi se

njome ostvario neki cilj. Kakav je to cilj, djelomično određuje sam projekt. Primjerice,

12

razlikuju se aktivnosti kod profitnih i kod neprofitnih ciljeva, kao i načini provođenja

projekata, vrednovanja, kontrole, evaluacije, mjerenja, ...

Ono što je ključno razlikovati u projektnom menadžmentu je cilj i namjena. Najčešće se

ciljem smatra ono zbog čega se projekt u praksi izvodi, iako to nije cilj projekta. To je

namjena projekta, odnosno u stručnoj literaturi naziva se namjenskim konačnim ciljem

projekta. To su oni strateški učinci koje se želi ostvariti provođenjem projekta. S druge strane,

ciljevi se izvode iz te namjene, a predstavljaju određene rezultate u projektu. Tek se njihovim

ostvarivanjem ostvaruje namjena projekta. (Hauc, 2007., str. 45) Dakle, ideja je plod određene

namjene, koja da bi se ostvarila mora biti realizirana preko postavljenih objektnih ciljeva.

Primjerice, namjena projekta je povećanje profita poduzeća za 2%, a objektni ciljevi projekta

jesu: uvođenje novoga proizvoda, racionalizacija troškova, jače marketinške aktivnosti, ...

Ciljevi koji se postavljaju u projektu a koji se ostvaruju provođenjem projektnih aktivnosti

moraju biti: (Omazić, Baljkas, 2005., str. 202)

· izazovni i motivirajući,

· realistični i ostvarljivi,

· specifični i mjerljivi,

· vremenski određeni,

· konzistentni s organizacijskom politikom i planovima,

· vertikalno i horizonatlno povezani,

· relevantni.

Ciljevi su određeni projektnom strategijom koja se formira u fazi planiranja projekta, a

usmjerena je prema ostvarivanju namjenskoga cilja, odnosno svrhe projekta. Ciljevi se

logičnim slijedom povezuju i njihovo ostvarivanje vodi ka ostvarivanju namjene, što

predstavlja uspješnost projekta.

13

2.4. Uloga interesno-utjecajnih skupina u projektu

Ispunjavanju ciljeva i svrhe projekta doprinose interesno utjecajne skupine. Kako ih sam

naziv i opisuje ove skupine pojedinaca u projektu vide interes. Odnosno njihova uključenost

u projekt i realizaciju projekta povezana je sa željama profitiranja od projekta. Pri

zadovoljavanju tih interesa često dolazi do međusobnoga sukobljavanja, što dodatno otežava

provođenje projekta i njegovu uspješnu realizaciju. Pod pojmom interesno – utjecajne skupine

misli se na pojedince i organizacije u direktnoj ili indirektnoj vezi sa projektom. (Zekić,

2010., str. 51) Interesi tih skupina mogu pozitivno ili negativno djelovati na izvođenje

projekta. Zbog svojih interesa oni djeluju na realizaciju projekta, koja povratno djeluje na

ispunjenje njihovih interesa. Zbog mogućega djelovanja na uspješnu realizaciju projekta, ali i

zbog želje za doprinosom projektu, u proces upravljanja projektom svakako je potrebno

uključiti i upravljanje interesima ovih grupa.

Najčešće se u projektima pod pojmom interesno – utjecajnih skupina identificiraju sljedeće

skupine: (Zekić, 2010., str. 51)

· Projektni menadžment na čelu sa menadžerom koji je zadužen za djelotvorno

upravljanje projektnom realizacijom,

· Projektni klijenti koji očekuju realizaciju projekta i ono što ta realizacija donosi,

· Projektni izvođač koji projekt izvodi prema planu, na način i u roku,

· Projektni sponzor koji je zaslužan za izvođenje projekta, a to je investitor ili

menadžment projekta, odnosno sve osobe koje kroz financijske i druge potpore

omogućavaju realizaciju projekta.

To su interesne skupine koje su direktno vezane na sam projekt, zbog pozicije koju imaju u

projektu. Osim njih postoji i niz drugih skupina koje kroz svoje interese, očekivanja i samo

djelovanje utječu na realizaciju projekta. U te skupine ubrajaju se organi vlasti, mediji, lobisti,

dobavljači, banke, ... (Zekić, 2010., str. 51) Svi oni svojim djelovanjem mogu doprinijeti

izvođenju projekta, odnosno olakšati njegovu realizaciju i na taj način zadovoljiti interese, ili

pak kroz otežavanje realizacije projekta postići zadovoljenje svojih interesa.

14

Jedna od uloga koju projektni menadžer ima u projektu je i identifikacija i upravljanje ovim

interesnim grupama. Njihov broj i struktura varira od projekta do projekta. Ključne su one

interesne skupine direktno vezane uz realizaciju projekta bez kojih izvođenje projekta ne bi

bilo moguće. Dobar projektni menadžer uočit će i ostale interesne skupine i usmjerit će

zadovoljavanje njihovih interesa prema ostvarivanju ciljeva osnovnih interesnih skupina

(projektnoga klijenta, projektnog sponzora).

Svakako je najznačajnija skupina projektni menadžment. Njegovi interesi trebaju biti

usmjereni prema uspješnoj realizaciji projekta. Ako je središte njegova interesa u tome, velika

je mogućnost da će projekt značajno doprinijeti poduzeću ili organizaciji odnosno da će biti

uspješan.

2.5. Pojam i značaj projektnog menadžmenta

Definiranje pojma projektnog menadžmenta polazi od samoga obuhvata pojma menadžment.

Menadžment podrazumijeva upravljanje poslovanjem poduzeća i svim poslovnim procesima.

Kako se razvija poslovanje poduzeća i okruženje u kojem poduzeća posluju razvija se i sve

veći broj „operativnih“ oblika menadžmenta. Naime, menadžment sastavljen od jedne ili više

osoba-menadžera, nije u mogućnosti jednako efikasno i jednako efektivno upravljati svim

poslovnim procesima u poduzeću. Iz tog razloga razvijaju se pod oblici takozvanoga

taktičkoga i operativnoga menadžmenta. Jedan od takvih je i projektni menadžment. Potreba

za njime razvila se paralelno sa rastućom učinkovitosti projekata i sve većim značajem koji

im se pridaje u unaprjeđivanju poslovanja te povećanju uspješnosti poslovanja poduzeća.

Poslovanje poduzeća sve dinamičnijim i složenijim okruženjima uvjetovala je potrebu

uspostavljanja pristupa poslovanju koji bi omogućio bolje korištenje i bolju kontrolu

ograničenih resursa, odnosno uspostavljanje projektnoga menadžmenta. Njegova srž temelji

se na korištenju novo razvijenih tehnika upravljanja dinamičkim skladom poslovanja

poduzeća s promjenama okoline, koji za posljedicu ima optimalizaciju ostvarivanja

ravnotežnog sustava ciljeva i interesnih skupina koje se identificiraju u projektu. (Zekić,

2010., str. 25-26) Iznimno je važno prilikom definiranja i shvaćanja važnosti i samoga pojma

projektnoga menadžmenta ukazati na činjenicu da se projektni menadžment uspostavlja u

poduzećima u kojima već postoji menadžment kojemu je svrha upravljanje organizacijom. Taj

menadžment koji upravlja organizacijom iskra je koja aktivira određeni projekt, a njegovo

15

planiranje, vođenje i kontrolu preuzima projektni menadžment. Projektni menadžment

prisutan je u praksi već stoljećima, ali je slično kao i kod projekata, njegovo teorijsko

određivanje zanemareno. Njegov znanstveni razvoj vezuje se za kraj 20.stoljeća. brzi

napredak i eksponencijalna učinkovitost projektnoga menadžmenta u praksi doveli su do

razvoja cijele znanstvene discipline pod nazivom projektni menadžment. Pod tim pojmom

danas se podrazumijeva sustavna primjena i razvoj upravljačkih znanja, vještina, alata i

tehnika u području projektne realizacije kako bi se zadovoljile ili nadmašile razne potrebe i

očekivanja sudionika realizacije projekta u pogledu obuhvata, vremena, troška i kvalitete

izvedbe projektnoga proizvoda. (Zekić, 2010., str. 27)

Projektni menadžment je instrument za vođenje, koji povezuje hijerarhijski podijeljene i

funkcijski usmjerene organizacijske strukture u okviru aktivnosti projekata i u vrijeme

njegova izvođenja. To se postiže aktivnostima vođenja i upravljanja, što i je osnovna

aktivnost projektnoga menadžmenta. (Hauc, 2007., str. 176).

Koncept projektnog menadžmenta predstavlja sustavni pristup efikasnom menadžmentu preko

optimalizacije veza, informacija, odluka, dokumentacije i aktivnosti u svim fazama životnog

ciklusa projekta. (Vlahov, 2013., str.116)

Značajno je navesti i definiciju projektnoga menadžmenta prema Američkom institutu za

projektni menadžment, prema kojem se projektni menadžment definira kao vještina vođenja i

koordiniranja ljudskih i materijalnih resursa kroz cijeli životni ciklus projekta, uz primjenu

menadžerskih tehnika za postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva u

pogledu opsega troškova, vremena, kvalitete i zadovoljavanja potreba i očekivanja sudionika

/interesnih skupina projekta. (Hauc, 2007., str. 179)

Projektni menadžment je iznimno složen proces upravljanja koji obuhvaća cijelu skupinu

aktivnosti, znanja, sposobnosti, alata i metoda namijenjenih realizaciji projekta u njegovom

ograničenom vremenskom roku. Upravo zbog činjenice da se projektom trebaju ostvariti

ciljevi projekta i namjena projekta u ograničenom vremenskom roku i sa ograničenim

resursima može se shvatiti značaj projektnoga menadžmenta. Projektni menadžment

obuhvaća cijeli spektar aktivnosti od planiranja, preko organiziranja, stalnoga praćenja i

kontrole projekta i njegove ekploatacije. Upravljanje projektom mora uvažavati veliki broj

ograničenja u svojim aktivnostima namijenjenim prema realizaciji projekta. Tako osim

vremenskoga ograničenja, projektni menadžer mora biti svjestan i financijskog ograničenja

(budžeta projekta) te ograničenosti resursa. Jednako tako dobar projekt jedino je onaj koji

16

ispunjava sva postavljena mjerila, počevši od vremena realizacije, troškova realizacije

projekta, kvalitete projekta, …

Definicija i smisao projektnoga menadžmenta postoji jedino i samo ako postoji projekt kojim

se upravlja. Bez projekta projektni menadžment u poduzećima ne djeluje. Njegova uloga

polazi od trenutka narudžbe projekta, dok se faza ideje realizira u rukama menadžmenta

poduzeća, a ne projektnoga menadžmenta. Iz tog razloga projektni menadžment se definira

kao onaj dio općega menadžmenta zadužen za izvođenje ulazne projektne strategije ili druge

projektne narudžbe, za pripremu pokretanja projekta, vođenje njegova izvođenja i sve druge

potencijalne projektno vezane aktivnosti sve do završetka projekta. Izuzev toga projektni

menadžment direktno je zaslužan, ili odgovoran, za ispunjavanje planiranih ekonomskih

učinaka projekta kroz primjenu rezultata projekta, odnosno projektnoga proizvoda.

Pod pojmom projektnoga menadžmenta definira se primjena znanja, vještina, alata i tehnika

koji omogućavaju ispunjavanje projektnih očekivanja. Znanje koje obuhvaća projektni

menadžment provlači se kroz sljedeća područja: integracija, troškovi, ljudski resursi, strateški

menadžment, kvaliteta, komunikacije, vrijeme, nabava i upravljanje rizicima.

(http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx)

Osnovne su zadaće projektnoga menadžera provesti projekt prema projektnom prijedlogu,

odnosno prema predviđenom rasporedu aktivnosti, u danom vremenu i danom budžetu. U tom

kontekstu identificiraju se osnovne zadaće projektnoga menadžmenta: (Hauc, 2007., str. 232-

236)

· Zadužen je za provođenje strategije projekta odnosno ispunjavanje svrhe projekta.

Iako nije nužno projektni menadžment može biti involviran i u samu izradu strategije

projekta.

· U području sadržaja projekta uloga projektnoga menadžmenta svodi se na suradnju sa

stručnim oblicima menadžmenta pri oblikovanju objektnih ciljeva projekte. On se

brine za pokretanje projekta te stalnu kontrolu ostvarenja predviđenih aktivnosti i

postavljenih projektnih ciljeva.

· Projektni menadžment sa svojim stručnim suradnicima (menadžmentom poduzeća,

izvođačima, …) oblikuje projektne namjenske i objektne ciljeve projekta.

· Projektni menadžment je uključen u oblikovanje taktike provođenja projekta.

17

· Najznačajniji zadatak projektnoga menadžmenta je oblikovanje plana projekta.

· Projektni menadžment obavlja dio analize rizika realizacije projekta, čime doprinosi

ocjeni rizičnosti projekta koju provodi menadžment poduzeća.

· Projektni menadžment treba organizirati i oblikovati projektnu organizaciju, koja se

razlikuje s obzirom na broj zadataka i obujam projekta. Oblikovanje projektne

organizacije ovisno je o organizacijskoj strukturi samoga poduzeća, a trebalo bi se

uspostavljati u samom početku odnosno fazi planiranja projekta.

· Projektni menadžment mora pripremiti plan kontrole projekta, organizirati njegovo

izvođenje te u slučaju potrebe za određenim mjerama iste poduzimati, ukoliko je

kontrola ukazala na značajna odstupanja od projekta.

Svi ti zadaci projektnoga menadžmenta mogu se svesti u oblikovanje ciljeva projekta, plan

projekta, organizacija realizacije projekta, pokretanje projekta, kontrolu izvođenja projekta,

zadaće vezane uz ekonomiku projekta i kvalitetu projekta, održavanje projektnoga

informacijskoga sustava te motivaciju svih skupina uključenih u realizaciju projekta.

Prilikom obavljanja svih tih zadataka odgovornost projektnoga menadžmenta proteže se na tri

osnovna područja: ostvarivanje projektnih ciljeva, poštivanje rokova izvedbe projekta te

poštovanje ograničenja troškova u projektu, odnosno poštivanje budžeta projekta. (Hauc,

2007., str. 236)

Projektni menadžer direktno je odgovora za navedeno s obzirom da je zadužen za upravljanje

projektom, a sve su te vrijednosti i ograničenja za koje odgovora uvrštene u plan projekta.

Promatrano prema tome, ako upravlja realizacijom projekta prema planu, malo je vjerojatnost

da neće ispuniti svoju odgovornost u projektu. Izuzev direktne odgovornosti u gore

navedenim područjima, projektni menadžment je indirektno odgovoran i u pogledu kvalitete

izvedbe projekta, za što je direktno odgovoran cijeli tim za izvođenje projekta. Projektni

menadžment dakle snosi dvojnu odgovornost direktnu i indirektnu. Ipak, njegova osnovna

odgovornost temelji se na odgovornom upravljanju svim aktivnostima projekta: planiranjem,

vođenjem, organiziranjem i kontrolom. Otuda se identificiraju temeljne funkcije i s njima

povezane uloge projektnoga menadžmenta, koje su: (Zekić, 2010., str. 36-37)

· Funkcija planiranja, kao i u svakom drugom obliku menadžmenta obuhvaća

postavljanje misije i ciljeva projekta te aktivnosti neophodnih kako bi se oni ostvarili.

18

· Funkcija organiziranja, također, kao kod uobičajenoga menadžmenta obuhvaća

određivanje uloga, odgovornosti i ovlasti menadžera u projektu , projektnoga tima te

uključenih interesnih skupina u projektu.

· Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, obuhvaća definiranje uloge,

odgovornosti i ovlasti sudionika projektne realizacije.

· Funkcija kontroliranja, omogućava odvijanje projektnih aktivnosti prema planovima.

· Funkcija integracije, koja označava sve one aktivnost temeljem kojih se projekt i

projektna organizacija povezuje sa okolinom u kojoj projekt nastaje i izvodi se.

Važnost ove funkcije proizlazi iz činjenice da je projekt jednokratan proces koji

nastaje i odvija se u projektnom okruženju koje je neponovljivo te koje nastaje i

nestaje paralelno s projektom.

Osim navedenih funkcija i iz njih proizašlih zadaća, smatra se kako projektni menadžment u

provođenju projekata ima još jednu značajnu ulogu, a to je koordinacija, odnosno

uspostavljanje usklađenosti između individualnih napora članova tima da ostvare prethodno

postavljene ciljeve cijeloga tima. Ostvarivanje gore navedenih funkcija projektnog

menadžmenta i iz njih proizašlih zadaća doprinosi značajno koordinaciji. Potreba za

koordinacijom proizlazi iz činjenice da članovi projektnoga tima često mogu slične interese

interpretirati na različiti način zbog čega se njihovi napori prema zajedničkih ciljevima ne

uklapaju automatski u napore drugih članova. Stoga je jedna od osnovnih zadaća projektnoga

menadžera da harmonizira razlike u pristupu te kontrolira i usmjerava pojedinačne ciljeve

kako bi se na taj način doprinijelo cijeloj organizaciji. (Bezak, Nahod, 2011., str.36)

Među značajnijim ulogama projektnog menadžera zasigurno je faza u kojoj on upravlja

projektom. Iako ta faza nužno ne mora biti i najduža faza projekta, ona je najizdašnija i

zahtjeva apsolutni angažman projektnoga menadžera. U upravljanje projektom mogu se

uvrstiti ključni elementi temeljem objekta kojim se upravlja u projektu. To je upravljanje

informacijama, upravljanje komunikacijama, upravljanje promjenama i upravljanje rizicima.

(Omazić, Baljkas, 2005., str. 254-256) Sve ove aktivnosti temelj su na kojima se zasniva

uspješna realizacija projekta. S obzirom da je projekt izrazito složen proces, ograničen sa

određenim elementima (financijama, vremenom, resursima, ljudima, ...) potrebno je njime

upravljati kako bi se korištenjem raspoloživih snaga ostvarila namjena projekta. Upravo tu

ulogu preuzima projektni menadžment.

19

Doprinos projektnog menadžmenta kao suvremenog oblika menadžmenta može se opisati sa

projektnim rezultatom kojim doprinosi i sa učincima koje primjena tih rezultata ima u društvu

i gospodarstvu ili poduzeću općenito. S obzirom da se napredak suvremenog društva temelji

na inovacijama, projekt se u tom kontekstu javlja kao nositelj inovacija, odnosno samim time

kanal ostvarivanja društvenoga napretka.

20

3. PROJEKT UVOĐENJA NOVOGA PROIZVODA – PRESTIGE d.o.o.

Uvođenje novoga proizvoda u postojeću paletu proizvoda poduzeća i na samo tržište nije

nimalo jednostavan proces. Samom procesu uvođenja prethodi dubinsko istraživanje tržišta,

kako bi se utvrdile želje i potrebe kao i očekivanja kupaca. Stvaranjem ideje o mogućem

novom proizvodu pristupa se izradi projekta, koji predstavlja planski procesni pristup

uvođenju novoga artikla na tržište. S obzirom da proces izrade i realizacije projekta, neovisno

o njegovoj veličini i zahtjevnosti nije nimalo lak i jednostavan, za njegovu realizaciju obično

se zadužuje osoba ili tim osoba imenovanih u projektni menadžment. U ovome dijelu rada

prikazan je detaljno i sistematski projekt uvođenja novoga proizvoda poduzeća Prestige d.o.o.

Inovirani proizvod poduzeća Prestige d.o.o. je miris za perilice posuđa. Potražnja za ovim

sredstvima komplementarna je sa potražnjom za perilicama za posuđe. Moderni, izrazito

užurbani način života doveo je do sve većeg broja kućanstava opremljenih navedenim

strojevima. Potreba za ovim proizvodom nije nužna, ali se većina korisnika perilica posuđa,

isključivo zbog vlastitog ugođaja ali i radi higijene odlučuje na njegovu kupovinu. Rastuća

konkurencija kao i ponuda pratećih proizvoda uz perilice posuđa također je povoljan

čimbenik koji ukazuje na potencijal ovoga proizvoda.

3.1. Analiza tržišta nabave i prodaje

Niti jedna ideja na tržištu ne može zaživjeti dok za proizvodom ili uslugom ne postoji

potražnja. Potražnja se odražava na tržištu prodaje na kojem osim postojećega poduzeća

posluje i konkurencija. U procesu realizacije projekta, osim mogućnosti prodaje na tržištu

prodaje izuzetno je važna i mogućnost pribavljanja sredstava potrebnih proizvodnji, na tržištu

nabave.

Kategorija sredstava i dodataka za strojno pranje posuđa, kamo se uključuje i proizvod,

uključuje: deterdžente za strojno pranje posuđa, soli, sredstva za sjaj, sredstva za skidanje

kamenca u perilicama, osvježivače za perilice te proizvode koji se koriste kao pojačanje za

čišćenje. Sredstva za čišćenje te ostale vrste deterdženata nisu uključeni u ove kategorije.

U zadnjih godinu dana (srpanj 2013 – lipanj 2014) na hrvatskom maloprodajnom tržištu (bez

uključenih Cash&Carry trgovina, diskonata te DIY trgovina) kategorije deterdženata za ručno

pranje posuđa i sredstava za strojno pranje posuđa zajedno su ostvarile prodaju od 15 milijuna

21

komada, uz rast komadne prodaje od +1,2%. Vrijednosna prodaja u zadnjih godinu dana

iznosila je 203,5 milijuna kuna, uz pad prodaje od -0,5%. Najprodavanija sredstva za strojno

pranje posuđa prema vrijednosnom udjelu su deterdženti u tabletama za čistoću i sjaj posuđa

(65% od ukupne vrijednosne prodaje kategorije), soli za smanjivanje tvrdoće vode (10%) te

deterdženti u gelu za čistoću i sjaj posuđa koji čine 9% ukupne vrijednosne prodaje kategorije.

Tekućine za ispiranje čine 6% vrijednosnog udjela. Ostali deterdženti u vidu praška i kapsula

čine 2% vrijednosnog udjela, a preostali dodaci za strojno pranje (sredstva za čišćenje perilice

i sredstva za osvježavanje) ostvaruju 8% vrijednosnog udjela.

Vodeći proizvođači u kategoriji sredstava za strojno pranje posuđa (s glavnim pripadajućim

robnim markama) prema vrijednosnom udjelu u zadnjih godinu dana su: Reckitt Benckiser

(Finish), Henkel (Somat), Procter&Gamble (Jar) te Saponia (Likvi). Trgovačke robne marke

ostvaruju 23% vrijednosnog udjela u kategoriji. U kategoriji deterdženata za ručno pranje

posuđa najprodavaniji proizvodi su s mirisom limuna, koji ostvaruju 42% vrijednosnog udjela

te s mirisom jabuke koji ostvaruju 18%. Ostali mirisi ili kombinacije imaju udio od 8% ili

manje.

Najvažniji kanali za prodaju sredstava za strojno pranje posuđa su drogerije koje sudjeluju sa

32% u ukupnoj vrijednosnoj prodaji, supermarketi (301 - 2500m2) sa 29% te

hipermarketi (>2500 m2) sa 26%. Slijede velike trgovine mješovitom robom (101 - 300m2) s

8%, srednje trgovine mješovitom robom (41 - 100m2) s 4% dok male trgovine mješovitom

robom (<41 m2) ostvaruju preostalih 2% ukupne prodaje kategorije. Zanimljiva je uloga

drogerija – one ostvaruju najveći postotak vrijednosne prodaje sredstava za strojno pranje

posuđa (32%) dok kod deterdženata za ručno pranje posuđa čine samo 9% prodaje.

(http://www.progressive.com.hr/Kategorije/neprehrana/5830-deterdenti-za-pranje-posua.html)

Planiranje proizvodnje pa potom i prodaje proizvoda uključuje i segmentaciju tržišta i

određivanje ciljane skupine i ciljanoga tržišta. Ciljanim tržištem smatraju se svi potencijalni

kupci određenog proizvoda ili usluge. Ciljano tržište definira se pomoću brojki i kategorija

(geografsko tržište, dobna skupina, interesi, spol, dohodak i sl.). Potencijalne kupce čine

fizičke i pravne osobe, korisnici perilica za posuđe u svojim domovima i poslovni prostorima.

Profil ciljane skupina potrošača, u kategoriji fizičkih osoba, za proizvod miris za perilice

posuđa čine pretežno osobe ženskog spola, u dobi od 25 do 60 godina sa prosječnim

mjesečnim primanjima, koje brinu o kućanskim poslovima. U kategoriji pravnih osoba ciljanu

22

skupinu potrošača čine ugostiteljski objekti (kafići, hoteli, restorani i sl.). Na temelju

određenih ciljnih skupina može se definirati veličina i karakteristike ciljanog tržišta.

Ciljano tržište čini područje Hrvatske, odnosno 4.284.889 stanovnika, od čega žene čine

2.218.554 stanovnika, odnosno 1.438.426 stanovnika čine žene u dobi od 15 do 64 godine

starosti (www.dzs.hr). Kod pravnih osoba registrirano je 11.260 poslovnih subjekata

registriranih za obavljanje djelatnosti pružanja smještaja te pripreme i usluživanja hrane i pića

(http://www1.biznet.hr/HgkWeb/do/extlogon). Također, članstvom RH u EU postoji

mogućnost pristupanju tržištima zemalja članica, koje treba razmotriti kao opciju u narednim

životnim fazama proizvoda.

Ulazak na tržište prodaje nije tek toliko jednostavan. Njegova složenost izazvana je brojnim

barijerama na tržištu, Barijerama za ulazak na tržište smatraju se varijable koje utvrđuju

teškoće nastupa na određenom tržištu. Zbog toga je procjena tih barijera bitna ne samo za

tvrtke, već i za potencijalno nove tržišne sudionike. „Niske“ barijere ulaska olakšavaju

sudionicima ulazak na tržište, no s druge strane povećavaju opasnost od konkurencije.

Barijere ulasku mogu činiti npr. veliki troškove gradnje, visoki troškovi start-up, politički i

državni propisi i sl.

Mirisi za perilicu posuđa, odnosno proizvodnju istih, u Hrvatskoj regulirani su zakonima o

industriji, kemiji i tehnici (Zakon o mjeriteljstvu, Zakon o predmetima opće uporabe, Zakon o

provedbi Uredbe (EZ) br. 1272.2008 o razvrstavanju, označavanju i pakiranju tvari i smjesa,

Zakon o provedbi Uredbe EU br. 649.2012 Zakon o provedbi uredbe (EZ) br. 1907.2006

Europskog parlamenta i Vijeća EZ o registraciji, evaluaciji, autorizaciji i ograničavanju

kemikalije, Zakon o tehničkim zahtjevima za proizvode i ocjenjivanju suglasnosti), zakonima

o poljoprivredi, životinjama i okolišu (Zakon o ekološkoj proizvodnji i označavanju ekoloških

proizvoda) te zakonima o zdravlju i zdravstvu (Zakon o kemikalijama, Zakon o zaštiti

okoliša).

Prodaja novoga proizvoda na tržištu nije uobičajen proces, odnosno potražnja za njim se neće

javiti sama od sebe. U svrhe prodaje i zarade potrebno je provesti marketing kampanju

odnosno marketinške aktivnosti implementirati u sve elemente projekta. Marketing aktivnosti

provode se prema predviđenoj strategiji marketinga, koja je izrađena marketinškim planom i

uvrštena u početne faze realizacije projekta. Prilikom odabira marketinške strategije treba

odlučiti koliko će se sredstava i vremena posvetiti pronalaženju novih kupaca, promocijskih i

23

distribucijskih kanala. Međutim, pritom se ne smiju zapostaviti postojeća partnerstva i

klijenti. U svrhe promocije koriste se i marketinški materijali. Marketinškim materijalima

smatramo aktivnosti i sredstva koja se koriste za promoviranje proizvoda sadašnjim i

potencijalnim kupcima. To su web stranice, brošure, posjetnice, i katalozi. Za novi proizvod

Shake miris za perilice posuđa sve navedene i postojeće marketinške materijale treba ažurirati

i prilagoditi ciljanoj skupini potrošača. Također u njima je potrebno detaljno opisati proizvod

i navesti njegove najvažnije karakteristike koje ga čine jedinstvenim i inovativnim. Svrha

posebnih ponuda je osigurati više novih kupaca i vezati postojeće klijente za tvrtku. Sukladno

tome potrebno je sastaviti posebne pakete personaliziranih proizvoda koje će povezati brend i

postojeći portfelj sa novim proizvodom npr. paketi specijalno dizajniranih ili prilagođenih

proizvoda iz asortimana ili raznih paketa u drugačijoj količinskoj ambalaži, sa različitim

mirisima i sl. (mediteran, relax i sl.).

Snažna prodajna poruka je od presudne važnosti, jer razlikuje proizvod od konkurencije te

predstavlja karakteristike uspješnih proizvoda. Sve velike i uspješne kompanije karakterizira

uspješan prodajni prijedlog (npr. FedEx: “When it absolutely, positively has to be there

overnight”). Stoga je potrebno odabrati poruku koja će snažno rezonirati među potencijalnim

kupcima, koji će u njoj moći iščitati najvažnije značajke proizvoda te se uvjeriti u njegovu

kvalitetu - npr. „Kada je svježe i mirisno posuđe apsolutno neophodno, vjerujte prirodi i

Shake mirisu za perlice posuđa“

3.2. Faza iniciranja projekta

Prva faza bilo kojeg projekta je njegova inicijacija, začetak odnosno faza iniciranja. U ovoj

fazi se iznose ideje, formiraju timovi i razrađuju objektni ciljevi. Uspješna realizacija projekta

„miris za perilice posuđa“ predstavljat će ostvarenje objektnog cilja kojim se ujedno ostvaruje

i namjenski cilj, odnosno razvojna promjena u poduzeću koja omogućava veću adaptabilnost i

fleksibilnost u suvremenom, brzo mijenjajućem okruženju.

Inicijator projekta je tvrtka „Prestige d.o.o.“ koja je u skladu sa prepoznatom tržišnom

potrebom pristupila iniciranju projekta i traženju najboljih projektnih rješenja kojim bi

omogućili zadovoljenje svojih potreba.

24

3.2.1. Definiranje ciljeva i obuhvata projekta

Ciljeve projekta moguće je podijeliti u dvije skupine: objektni i namjenski. Namjenski cilj

projekta je povećati uspješnost poduzeća kroz uvođenje novoga proizvoda.

Objektni cilj projekta je osmisliti financijski i marketinški plan te upotrebom projektne

metodologije analizirati komercijalni uspjeh novog proizvoda mirisa za perilicu posuđa.

Projekt uvođenja mirisa za perilice posuđa je deterministički projekt od kojeg se očekuju

izravni ekonomski učinci, odnosno vlasnik koji je ujedno inicijator i sponzor projekta očekuje

povrat uloženih financijskih sredstava kroz prodaju proizvoda.

Definiranje obuhvata projekta, odnosno struktura poslova potrebnih za uspješnu realizaciju

projekta su sljedeći:

· analiza tržišta i konkurencije,

· pregovori sa dobavljačima,

· izrada logistike prodaje i razvoj prodajnih niša,

· određivanje budžeta za financijski i marketinški dio projekta,

· zapošljavanje i izobrazba novog djelatnika,

· pokretanje proizvodnih i prodajnih aktivnosti.

Svaka od navedenih aktivnosti sadrži skupinu podaktivnosti odnosno specifičnih poslova

potrebnih za ostvarivanje cilja projekta.

Osim prema aktivnostima, obuhvat projekta moguće je odrediti i prema vremenu u kojem se

projekt odvija odnosno prema vremenu provođenja pojedine faze. Vremenski obuhvat

pojedine skupine aktivnosti naveden je u nastavku:

· analiza tržišta i konkurencije u trajanju od 01.01.2016.-01.03.2016.

· pregovori sa dobavljačima u trajanju od 01.03.2016.-01.04.2016.

· izrada logistike prodaje i razvoj prodajnih niša u trajanju od 01.04.2016.-15.05.2016.

· određivanje budžeta za financijski i marketinški dio projekta u trajanju od

15.05.2016.-15.06.2016.

· zapošljavanje i izobrazba novog djelatnika u trajanju od 15.05.2016.-15.06.2016.

· pokretanje proizvodnih i prodajnih aktivnosti u trajanju od 15.06.2016.-31.07.2016.

25

3.2.2. Predmet poslovanja investitora

Osnovna djelatnost investitora, poduzeća Prestige d.o.o., je maloprodaja i veleprodaja

parfumerijskih i drogerijskih proizvoda te opskrba uglednih hrvatskih proizvođača kozmetike

repromaterijalom, strojevima i eteričnim uljima. Tvrtka također proizvodi ekološki osvježivač

„Shake“, miris za automobile i druge zatvorene prostore, proizvod sačinjen od eteričnih ulja,

patentiran 2003. godine. Projektnim upravljanjem i inovativnim razvojem 2009. godine tvrtka

patentira mirisne granule za usisivače te 2010. godine pokreće proizvodnju mirisnih granula

za ormare.

3.2.3. Interesno utjecajne skupine i očekivanja od projekta

Kako je prethodno navedeno, pod pojmom interesno utjecajnih skupina smatraju se pojedinci,

grupe i organizacije unutar i izvan poduzeća, koje imaju neka prava, zahtjeve ili interese od

poduzeća. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa preuzimajući manji ili veći rizik zbog svoje

povezanosti s poduzećem. (http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2014-

Analiza%20Stakehodlera.pdf) Interesno utjecajne skupine ovoga projekta su svi pojedinci

koji će imati eventualne koristi od probitka i prodaje mirisa za perilice posuđa na tržište. U to

se ubrajaju svi povezani subjekti projekta, počevši od djelatnika i vlasnika poduzeća,

dobavljača, partnera, potencijalnih kupaca, lokalne uprave i samouprave pa do države kroz

primitak poreza od rezultata novoostvarenih vrijednosti.

Za uspješnu realizaciju projekta potrebno je zadovoljiti sve interesno utjecajne skupine

odnosno zadovoljiti njihove potrebe i njihova očekivanja od projekta. Vlasnici poduzeća

ujedno i investitori očekuju od projekta višestruku isplativost i povrat uloženih sredstava te

dugogodišnju eksploataciju uloženih sredstava kroz prihode od prodaje mirisa. Dobavljači

također očekuju da će projekt zaživjeti jer im to osigurava sigurnoga poslovnoga partnera u

budućnosti, odnosno buduće prihode. Partneri od projekta očekuju visoke stope

profitabilnosti. Partnerska poduzeća u ovome projektu mogu biti mnogobrojna, neovisno o

djelatnosti u kojoj posluju. Kupci od projekta očekuju kvalitetan proizvod, koji će svojom

kvalitetom i svrhom opravdati uloženo. Lokalna uprava i samouprava od realizacije projekta

očekuje doprinos gospodarskoj aktivnosti područja u kojem poduzeće posluje odnosno u

26

kojem je registrirano. Izuzev toga, svaki prihod poduzeća djelomično (u određenom postotku)

predstavlja prihod lokalne uprave i samouprave.

Očekivanja od projekta su da isti bude isplativ, te da se u što kraćem vremenskom periodu

povrati uložena sredstva, odnosno da je što niža stopa povrata ulaganja. Nadalje, kroz

očekivane pozitivne pokazatelje financijskog toka, očekuje se likvidnost projekta, te kroz

pozitivne pokazatelje ekonomskog toka projekta očekuju se pozitivni ekonomski utjecaji u

poslovanju i novostvorenim vrijednostima poduzeća.

Rezultat uspješne izvedbe projekta, kao objektnog cilja, bio bi razvojna promjena poduzeća

kao pretpostavke strateške promjene, odnosno pretpostavka za povećanje efikasnosti

namjenskog cilja.

3.2.4. SWOT analiza projekta

Jedna od ključnih točaka u fazi iniciranja projekta, potvrda je njegove svrhe odnosno razloga

njegove implementacije. Ima li projekt ikakvu budućnost u okruženju u kojem se stvara

kazuje SWOT analiza. To je kvalitativna analitička metoda kojom se stupnjevanjem

elemenata u okviru 4 polja analize – prednosti (engl. Strenght), nedostatci (engl.

Weaknesses), mogućnosti (engl. Opportunities), ograničenja (engl. Threats) – procjenjuje jake

i slabe strane, pogodnosti i probleme projekta. Svako tvrtka mora voditi računa o unutrašnjem

i vanjskom okruženju, koje se iskazuje kroz snage i slabosti, prednosti i nedostatke. U tom se

kontekstu ova analiza može razumjeti kao prikaz unutrašnjih snaga i slabosti organizacije i

vanjskih prilika i prijetnji s kojima se ta ista organizacija suočava. Provođenje SWOT analize

jedan je od osnovnih elemenata strateškoga planiranja u projektu uvođenja novoga proizvoda,

a cilj mu je prikazati opravdanost projekta. U pogledu osmišljavanja novog proizvoda Shake

miris za perilice posuđa SWOT analizom možemo izraditi matricu o proizvodu:

27

Tablica 1. SWOT matrica

PREDNOSTI NEDOSTATCI

- Jednostavnost uporabe

- Ekološki proizvod (miris, pakiranje)

- Višekratna uporaba

- Veliki broj raznovrsnih mirisa

- Personalizirani design

- Iskustvo u proizvodnji sličnih proizvoda

- Hipoalergenski proizvod

- Neprepoznatljivost brenda

- Kanali distribucije

- Cijena

- Tržišne barijere

MOGUĆNOSTI OGRANIČENJA

- Naglasak na ekološkom proizvodu

- Daljnji razvoj brenda

- Hoteli/ugostiteljski objekti

- Širenje partnerstva

- Razvoj tvrtke

- On-line prodaja

- Veliki broj proizvođača mirisa za perilice

posuđa (konkurencija)

- Zainteresiranost kupaca (smatraju ga

nepotrebnim)

- Supstitucijski proizvodi (razvijeni proizvodi

konkurencije 3u1)

- Ekonomska kriza

Izvor: izrada autora

Veći broj prednosti u odnosu na nedostatke temelj je strateške odluke o pokretanju posla,

odnosno o provedbi projekta. Mogućnosti i ograničenja su potencijali, stoga je njihovo

prepoznavanje potrebno u upravljanju projektom, kako bi se mogućnosti iskoristile, a

ograničenja izbjegla. Temeljem provedene SWOT analize projekt se pozicionira na tržištu to

jest jasno je vidljiva perspektiva projekta.

3.2.5. Projektna povelja

Pojam projektne povelje u biti označava sažetak projekta. U projektnoj povelji ukratko i

sustavno prikazane su sve važnije značajke projekta, kako bi se u kratkim crtama projekt

predstavio. U projektnoj povelji potrebno je istaknuti sve kritične značajke projekta, od

njegova obuhvata, svrhe i ciljeva, trajanja, troškova i rizika. Uvidom u projektnu povelju treba

se stvoriti slika projekta. U nastavku je prikazana projektna povelja navedenoga projekta.

28

Tablica 2. Projektna povelja

OSNOVNI PODACI O PROJEKTU

Naziv projekta Uvođenje novog proizvoda - Miris za perilice

posuđa

Sponzor Prestige d.o.o.

Projektni menadžer Darko Špelić

Datum početka-završetka projekta 01.01.2016. -31.07.2016.

Procijenjeni trošak 500.000,00 kn

OPIS SVRHE I CILJEVA PROJEKTA

Svrha projekta Povećanje proizvodnog asortimana, ostvarivanje profita

Cilj projekta Ostvariti strateški pomak. Realizacijom

objektnog cilja doći do ostvarenja namjenskog cilja

VREMENSKI OBUHVAT PROJEKTA

Analiza tržišta i konkurencije 01.01.2016. - 01.03.2016. (60 dana)

Pregovori sa dobavljačima 01.03.2016. - 01.04.2016. (30 dana)

Izrada logistike prodaje i razvoj prodajnih

niša

01.04.2016. - 15.05.2016. (45 dana)

Budžetiranje/zapošljavanje/izobrazba 15.05.2016. - 15.06.2016. (30 dana)

Proizvodne i prodajne aktivnosti 15.06.2016. - 31.07.2016. (45 dana)

OČEKIVANJA OD PROJEKTA

Projektni sponzor (vlasnik) Uspješna realizacija projekta, povrat uloženih sredstava i ostvarivanje ekstra profita

Potencijalni korisnici Kvalitetan proizvod, povećanje tržišne ponude


U projektnoj povelji sintetizirani su podaci vezani za projekt razrađeni i pojašnjeni u fazi

iniciranja projekta te u drugim fazama (fazi planiranja i ekonomsko-financijskoj analizi).

29

3.3. Faza planiranja projekta

Faza planiranja projekta slijedi nakon početne inicijacije projekta. Postojanje ideje o novom

proizvodu nije dovoljno da se projekt realizira i provede. Izvođenju projekta prethodi izrada

detaljnoga plana aktivnosti u prostoru i vremenu. Planiranje je veoma delikatno iz razloga što

sadrži elemente projekta koji su vezani za budućnost, a pošto proricanje budućnosti nije

moguće, važno je postaviti realne i mjerljive faze (podciljeve) projekta koji će voditi ka

konačnoj realizaciji objektnog cilja, a time i ka ostvarenju namjenskog cilja. Planiranje

projekta je složen proces i iz razloga jer obuhvaća planski raspored aktivnosti potrebnih za

realizaciju projekta, te troškova koje bi ta realizacija mogla implicirati. U nastavku ovoga

dijela prikazana je planska raspodjela aktivnosti projekta uvođenja novoga proizvoda.

3.3.1. Dinamika realizacije projektnih faza

Svaka pojedina faza može se smatrati kao projekt unutar projekta, odnosno dio koji vodi do

konačne cjeline. Projekt će biti uspješan koliko i njegova najslabija karika u lancu faza

(podciljeva) koji vode konačnom zadovoljenju objektnih i namjenskih ciljeva.

Projekt uvođenja novog proizvoda – mirisa za perilice posuđa sastoji se od 5 faza:

1. Analiza tržišta i konkurencije

· ispituje se stanje konkurencije koja već posluje ili ima supstitut na tržištu,

ocjenjuju se potrebe potencijalnih kupaca ciljanog tržišta, njihova kupovna

moć, potrebne kvalifikacije potencijalnog novog proizvoda, zakonska

regulativa isl.

· vremenski rok: 60 dana

2. Pregovori sa dobavljačima

· pretraživanje, analiza i odabir najbolje alternative dobavljača potrebnih

sirovina za proizvodnju


30

3. Izrada logistike prodaje i razvoj prodajnih niša

· pregovori sa prodajnim centrima, trgovačkim putnicima, on-line prodaja, on-

line katalozi (tipa „Shopilio“), pokretanje MLM sustava (multi level

marketing)


4. Budžetiranje/zapošljavanje/izobrazba

· određivanje budžeta projekta, imenovanje projektnog menadžera, zapošljavanje

i izobrazba zaposlenika unutar okvira budžeta


5. Proizvodne i prodajne aktivnosti

· obuhvat svih proteklih faza, završna dokumentacija, certifikati

· pokretanje proizvodnih i prodajnih aktivnosti

· marketing


Navedene faze mogu se provoditi u slijedu (jedna nakon druge) ili paralelno, ovisno o broju

angažiranih sudionika na projektu, odnosno disperzije odgovornosti. Navedeno može znatno

utjecati na vrijeme realizacije projekta, kao ključnog čimbenika konkurentnosti poduzeća.

3.3.2. Vremenska realizacija projekta

Svaki projekt obilježava vremenska ograničenost i jedinstvenost ciljnog pothvata. U pogledu

vremenske ograničenosti podrazumijeva se da projekt kao objektni cilj ima svoj početak i kraj

koji se menadžerskim tehnikama pokušava predvidjeti i ispoštovati. Uloga projektnog

menadžera je vješto koristiti i upravljati vremenom kao ograničenim resursom kako bi se

osigurala konkurentska prednost.

U nastavku ćemo prikazati vremensku realizaciju projekta pomoću gantograma. Gantogram je

tehnika vremenskoga planiranja, jednostavan vremenski prikaz sa aktivnostima označenim

točkom početka, trajanjem i točkom završetka. Svrha gantograma je pridržavanje planova u

31

izvođenju aktivnosti predviđenih projektom. Gantogram projekta uvođenja novog proizvoda

odnosi se na razdoblje 2015.godine.

Shema 1. Gantogram


U gantogramu su prikazane gore navedene aktivnosti prema predviđenom vremenskom

trajanju i iste su smještene na vremensku crtu u predviđenom razdoblju izvođenja projekta.

3.3.3. Strukturno raščlanjivanje projekta

Strukturni dijagram se nadovezuje na gantogram, a podrazumijeva raščlanjivanje pojedinih

faza koji određuju radne zadatke za svaku pojedinu fazu. Pomoću strukturnog dijagrama

dobiva se uvid u razne aktivnosti potrebne za uspješnu realizaciju projekta poput:

· uvida u širinu projekta,

· praćenje napretka projekta,

· procjena troškova projekta,

· izgradnja projektnog tima.

32

Shema 2. Struktura raščlanjenih poslova


Strukturni dijagram prikazuje glavne aktivnosti i podaktivnosti projekta, kako bi se lakše

uvidjelo koje aktivnosti su ovisne o kojima, odnosno koje aktivnosti uvjetuju izvođenje

ključnih skupina aktivnosti u projektu, koje su: analiza tržišta i konkurencije, pregovori sa

dobavljačima, izrada logistike prodaje i razvoj prodajnih niša te prodajne i proizvodne

aktivnosti.

Temeljem detaljno razrađenoga plana aktivnosti predviđenih projektom uvođenja novoga

proizvoda, može se pristupiti njegovoj ekonomskoj evaluaciji odnosno izradi ekonomskoga i

financijskog plana projekta, što je prikazano u sljedećem poglavlju.

33

4. EKONOMSKO-FINANCIJSKA ANALIZA PROJEKTA UVOĐENJA NOVOG PROIZVODA- PRESTIGE d.o.o.

Da bi projekt bio detaljno razrađen i prikazan potrebno je isplanirati i njegovu financijsku

stranu. Razrada financijskoga plana projekta obavlja se u fazi ekonomsko- financijske analize

projekta. Ekonomsko financijska analiza je detaljno analiziranje projekta sa aspekta

financijske opravdanosti. Cilj analize je predviđanje ekonomsko financijskih preduvjeta i

posljedice za sve interesno utjecajne skupine projekta. Faza ekonomsko financijske analize

obuhvaća dva segmenta: jedan u kojem je temeljem plana aktivnosti predviđena vrijednost

projekta te predviđen plan poslovanja, odnosno plan prihoda i rashoda te druga u kojoj je

provedena analiza isplativosti ulaganja temeljem projekcija prihoda i rashoda.

4.1. Planirani troškovi projekta

Planiranje troškova je od velike važnosti, kako bi projektu odredili financijsku zahtjevnost, te

pomoću nje odredili isplativost, odnosno eventualnu neisplativost projekta. Troškove koje

ćemo susretati su troškovi naspram zaposlenika, troškove naspram materijalnih inputa,

troškove usluga (poput marketinga) i ostale troškove koji će biti angažirani u izvedbi projekta.

U nastavku je prikazana tablica planiranih troškova za projekt „miris za perilice posuđa“.

Tablica 3. Planirani troškovi

Troškovi Iznos

Usluge analize tržišta izrada studenata

Službena putovanja 5.000,00 kn

Obrazovanje djelatnika 6.000,00 kn

Testiranje proizvoda 120.000,00 kn

Uzorci 17.000,00 kn

Marketing 100.000,00 kn

Plaće 250.000,00 kn

Ostali troškovi 2.000,00 kn

Ukupno: 500.000,00 kn


34

Planirani troškovi rezultat su procjene potrebnih aktivnosti za realizaciju projekta i o njima se

govorilo u fazi planiranja projekta. Temeljem projekcije troškova projicira se i račun dobiti i

gubitka u petogodišnjem razdoblju provođenja projekta.

4.2. Projekcija računa dobiti i gubitka

Projekcija računa dobiti i gubitka namijenjena je ocjeni isplativosti projekta. Naime, ako se

vidi da projekt i u poodmaklom stadiju odnosno u svojoj zrelijoj fazi reproducira gubitke, on

svakako neće biti isplativ. Svakom investitoru interes je dobiti odnosno uz povrat uloženih

sredstava i zaraditi. Iz tog razloga je potrebno projicirati uz troškove i prihode nastale od

prodaje odnosno na temelju tih pokazatelja odrediti dobit u poslovanju. Poduzeće koje ne

bilježi dobit nije perspektivno. Da bi se odredila dobiti potrebno je predvidjeti prodaju

odnosno ostvarenje prihoda od prodaje. Prihodi od prodaje novoga proizvoda, mirisa za

perilicu posuđa prikazani su u sljedećoj tablici.

Tablica 4. Projekcija prihoda od prodaje

(u

kunama)

Razdoblje

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Prihodi od

prodaje

200.000,00

1.000.000,00

1.200.000,00

1.400.000,00

1.000.000,00

850.000,00


S obzirom na predviđeni marketinški plan i dosadašnju poziciju poduzeća na tržištu, očekuje

se kako će poduzeće u samim počecima bilježiti visoke stope prodaje. Činjenica koja dodatno

olakšava prodaju je pojava sve veće potražnje za proizvodima ove vrste na tržištu, ali i sve

veća potražnja za komplementarnim proizvodima , perilicama za posuđe, što automatski

olakšava promociju i prodaju ovoga proizvoda.

Osim prihoda, za projekciju računa dobiti i gubitka potrebno je projicirati i rashode. U prvoj

godini realizacije i izvođenja projekta predviđeni su troškovi u iznosu 500.000, 00 kn. U

daljnjim fazama realizacije projekta oni variraju i mijenjaju se njihove razine. Kretanje

rashoda prikazano je u nastavku.

35

Tablica 5. Projekcija rashoda

(u kunama) Razdoblje

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Rashodi

500.000,00

700.000,00

800.000,00

900.000,00

750.000,00

650.000,00 Sirovina

137.000,00

240.000,00

350.000,00

450.000,00

400.000,00

400.000,00 Marketing

100.000,00

150.000,00

100.000,00

100.000,00

50.000,00

25.000,00 Plaće

250.000,00

300.000,00

300.000,00

300.000,00

290.000,00

220.000,00 Ostali troškovi

13.000,00

-

50.000,00

50.000,00

10.000,00

5.000,00


Na temelju projiciranih prihoda i rashoda izrađuje se plan odnosno projekcija računa dobiti i

gubitka za period eksploatacije projekta. Projekcija računa dobiti i gubitka prikazana je u

nastavku.

Tablica 6. Projekcija računa dobiti i gubitka

(u kunama) Razdoblje

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Prihodi 200.000,00 1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.000.000,00 850.000,00

Rashodi

500.000,00

700.000,00

800.000,00

900.000,00

750.000,00

650.000,00

Dobit / gubitak -

300.000,00

300.000,00

400.000,00

500.000,00

250.000,00

200.000,00


Tablica prikazuje dobit. U prvoj godini izvođenja projekta s obzirom da se prodaja

novouvedenog proizvoda obavlja od kolovoza do kraja godine nije ostvareno dovoljno

prihoda da bi se ostvarila dobit. Iz tog razloga u prvoj godini poslovanja zabilježen je gubitak.

Rast prihoda od prodaje u sljedećem godinama je bio veći u odnosu na rast rashoda, što je

dovelo do dobiti u poslovanju. Podaci iz projiciranog računa dobiti i gubitka temelj su za

provođenje ocjene isplativosti ulaganja u ovaj projekt.

36

4.3. Ocjena isplativosti projekta

Ocjena isplativosti projekta je iznimno značajan korak u realizaciji projekta. Samo oni

projekti koji se takvom analizom pokažu isplativi se u pravilu realiziraju. Ono što je potrebno

istaknuti je činjenica da i projekt koji u određenom razdoblju ostvaruje gubitak, pa i

kumulativno ostvaruje gubitak, može biti isplativ što ovisi o velikom broju čimbenika. Ocjena

isplativosti projekta vrši se uobičajenim metodama koje se temelje na diskontiranju sadašnje

vrijednosti primitaka. Korištene metode u ovome radu jesu: metoda neto sadašnje vrijednosti,

metoda povrata ulaganja i metoda diskontne stope. Temelj za provođenje analize je

ekonomski i financijski tok projekta.

U nastavku će slijediti izračuni financijskog toka projekta, ekonomskog toka, metode perioda

povrata ulaganja, neto sadašnje vrijednosti, interne stope rentabilnosti, te analize osjetljivosti.

4.3.1. Financijski i ekonomski tok projekta

Financijski potencijal projekta podrazumijeva raspoloživa sredstva plaćanja u vijeku projekta,

a ovisi o primitcima i izdatcima u ekonomskim fazama životnog ciklusa projekta. Financijski

tokovi definiraju likvidnost projekta i preduvjet su učinkovite realizacije i uspješne

eksploatacije projekta (Zekić, 2010, str. 106).

Osiguranje financijskog potencijala projekta jedan je od bitnih uvjeta za uspješno upravljanje

projektom. Pod tim se podrazumijeva da projekt tijekom ekonomskog vijeka u cijelosti može

podmiriti svoje dospjele obveze. Likvidnost projekta jedan je od najvažnijih pokazatelja za

učinkovito investiranje.

Financijski tok je odnos između primitaka i izdataka. Ukoliko su neto primitci pozitivni, znači

da je projekt likvidan. Ekonomski tok projekta, za razliku od financijskog, u primitke ne

uključuje izvore financiranja, kao ni obveze otplate kredita i dividende vlasnicima u izdatke

(Zekić, 2010, str. 108).

Ekonomski tok je prikaz svih primitaka, izdataka te njihovih rezultata i čini podlogu za

izračun rentabilnosti i primjenu dinamičkih metoda ocjene projekta. Primitke u ekonomskom

toku ne čine samo prihodi od prodaje učinaka, već i ostatak vrijednosti projekta. Izdaci u

37

navedenom toku mogu činiti troškovi poslovanja, materijalni i nematerijalni troškovi, usluge,

plaće, stalna te obrtna sredstva i porez na dobit.

Isto tako se u rashode projekta ne uključuje amortizacija jer ona ne predstavlja izdatak. U

ekonomskom toku u razdoblju realizacije projekta neto primitci su negativni i pokazuju

vrijednost ulaganja, dok u vremenu eksploatacije pokazuju dinamiku povrata ulaganja (Zekić,

2010, str. 108). U nastavku je prikazana analiza financijskog i ekonomskog toka projekta.

38

Tablica 7. Financijski tok projekta

Struktura (sve u kn) Razdoblje

2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021.

I. PRIMITCI 700.000,00 1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.000.000,00 850.000,00

1. Prihodi projekta 200.000,00 1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.000.000,00 850.000,00

2. Izvori financiranja 500.000,00 - - - - -

2.1. Vlastiti izvori 500.000,00 - - - - -

2.2. Kredit - - - - - -

3. Ostatak vrijednosti - - - - - -

II. IZDATCI 750.000,00 720.000,00 840.000,00 960.000,00 780.000,00 710.000,00

4. Investicije 250.000,00 - - - - 50.000,00

5. Rashodi 500.000,00 700.000,00 800.000,00 900.000,00 750.000,00 650.000,00

6. Porez na dobit

(20%) - 20.000,00 40.000,00 60.000,00 30.000,00 10.000,00

7. Dividende i

anuiteti - - - - - -

III. NETO PRIMITCI -50.000,00 280.000,00 360.000,00 440.000,00 220.000,00 140.000,00

IV. KUMULATIV -50.000,00 230.000,00 590.000,00 1.030.000,00 1.250.000,00 1.390.000,00


Financijski tok projekta pokazuje da je projekt uvođenja novog proizvoda – „miris za perilice posuđa“ likvidan iz razloga što mu je kumulativ

neto primitaka od 2016. godine na dalje pozitivan. Projekt će doprinijeti financijskom potencijalu investitora.

39

Tablica 8. Ekonomski tok projekta

Struktura (sve u kn) Razdoblje

2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021.

I. PRIMITCI 200.000,00 1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.000.000,00 850.000,00

1. Prihodi projekta 200.000,00 1.000.000,00 1.200.000,00 1.400.000,00 1.000.000,00 850.000,00

3. Ostatak vrijednosti - - - - - -

II. IZDATCI 750.000,00 720.000,00 840.000,00 960.000,00 780.000,00 710.000,00

4. Investicije 250.000,00 - - - - 50.000,00

5. Rashodi 500.000,00 700.000,00 800.000,00 900.000,00 750.000,00 650.000,00

6. Porez na dobit

(20%) - 20.000,00 40.000,00 60.000,00 30.000,00 10.000,00

III. NETO PRIMITCI -550.000,00 280.000,00 360.000,00 440.000,00 220.000,00 140.000,00

IV. KUMULATIV -550.000,00 -270.000,00 90.000,00 530.000,00 750.000,00 890.000,00


Usporedbom primitaka i izdataka dolazi se do zaključka da projekt ostvaruje pozitivne neto primitke u drugoj godini poslovanja, dok kumulativ

neto primitaka postaje pozitivan u trećoj godini poslovanja. Vidljivo je da je ukupni ekonomski potencijal poduzeća povećan, bez obzira na

negativna kretanja u prve dvije godine eksploatacije proizvoda.

Financijski i ekonomski tok temeljni su inputi za provođenje ocjene isplativosti projekta odnosno za korištenje prethodno navedenih metoda.

40

4.3.2. Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta

Metoda neto sadašnje vrijednosti projekta smatra se temeljnom metodom projektnog

odlučivanja. Definira se kao zbroj vrijednosti godišnjih neto primitaka u ekonomskom toku

svedenih na njegovu vrijednost u početnoj godini projekta (Zekić, 2010, str. 111). Izvodi se na

način da se ekonomski neto primitci iz godina poslovanja diskontiraju po najnižoj ciljnoj stopi

povrata i od tako dobivenog iznosa oduzme se iznos početnog ulaganja. Ako je diskontirani

novčani tok veći od iznosa ulaganja tj. ako je neto sadašnja vrijednost pozitivna, projekt je

profitabilan i prihvatljiv (Čičin – Šain, Crnković – Stumpf, 2009, str. 26).

Tablica 9. Metoda neto sadašnje vrijednosti

Početna investicija u projekt -550.000,00 kn

Kamatna Stopa 4,00%

Neto primitci (1. godina) -550.000,00 kn

Neto primitci (2. godina) 280.000,00 kn





NSV 161.202,03 kn


Metoda neto sadašnje vrijednosti je zbroj vrijednosti neto godišnjih primitaka u ekonomskom

toku, svedenih na vrijednost u početnoj godini projekta. Pošto je nakon diskontiranja novčani

tok veći od ulaganja, odnosno pošto NSV pokazuje pozitivnu vrijednost, dolazi se do

zaključka da je projekt prihvatljiv i profitabilan.

4.3.3. Metoda razdoblja povrata ulaganja

Druga metoda korištena za ocjenu isplativosti ulaganja je metoda razdoblja povrata ulaganja.

Prema ovoj metodi određuje se u kojem se razdoblju od početka projekta ulaganje isplaćuje

odnosno vraća. Metoda perioda povrata ulaganja u projekt izračunava period povrata ulaganja

u projekt očekivanim pozitivnim financijskim tokovima, kada se kumulativ neto primitaka od

eksploatacije projekta izjednačava s neto ulaganjem u realizaciju projekta. Utvrđuje se godina

u kojoj će kumulativ procijenjenih neto novčanih primitaka pokriti planirana ulaganja u

projekt (Zekić, 2010, str. 110).

41

Tablica 10. Metoda perioda povrata ulaganja

Godina životnog vijeka projekta

Godina Neto primitci Kumulativ neto

primitaka

1. godina projekta 2016. -550.000,00 kn -550.000,00 kn

2. godina projekta 2017. 280.000,00 kn -270.000,00 kn

3. godina projekta 2018. 360.000,00 kn 90.000,00 kn





U tablici perioda povrata ulaganja, vidljivo je da se investirana sredstva isplaćuju u 2017.

godini, odnosno u 3. godini eksploatacije projekta. U trećoj godini neto sadašnja vrijednost

ukupnih primitaka je pozitivna.

4.3.4. Metoda Interne stope rentabilnosti

Treća metoda korištena pri ocjeni isplativosti ulaganja je interna stopa rentabilnosti. Interna

stopa rentabilnosti pokazuje prosječnu godišnju stopu prinosa na uloženi kapital i osnovica je

za ugovaranje maksimalno prihvatljive kamatne stope na kredite za financiranje realizacije

projekta. Ona daje informacije o prosječnoj godišnjoj stopi akumulativnosti projekta, ali ne i o

apsolutnom iznosu te akumulacije (Zekić, 2010, p. 113–114).

Tablica 11. Metoda interne stope rentabilnosti

Početna investicija u projekt -550.000,00 kn

Neto primitci (1. godina) -550.000,00 kn






IRR 8,91%


Pomoću interne stope rentabilnosti neto sadašnja vrijednost projekta se svodi na nulu,

odnosno projekt bi bio prihvatljiv u slučaju da kamatna stopa za projekt iznosi 8,91%.

42

4.3.5. Analiza osjetljivosti projekta

Analiza osjetljivosti pruža informacije o tome koliki pozitivni ili negativni utjecaj ima

moguća promjena neke ulazne varijable na konačne rezultate ocjene projekta, odnosno učinka

koji pretpostavljene promjene u varijablama koje determiniraju troškove i koristi imaju na

izračunate financijske i ekonomske pokazatelje realizacije projekta.

Tablica 12. Analiza osjetljivosti

Struktura (sve u

kn) Razdoblje

2016. 2017. 2018. 2019. 2020. 2021.

I.PRIMICI

180.000,00

900.000,00

1.080.000,00

1.260.000,00

900.000,00

765.000,00

1.Prihod projekta

180.000,00

900.000,00

1.080.000,00

1.260.000,00

900.000,00

765.000,00 2. Ostatak

vrijednosti

II. IZDATCI

750.000,00

720.000,00

840.000,00

960.000,00

780.000,00

710.000,00

3.Investicije

250.000,00

50.000,00

4.Rashodi

500.000,00

700.000,00

800.000,00

900.000,00

750.000,00

650.000,00 5.Porez na dobit

(20%)

20.000,00

40.000,00

60.000,00

30.000,00

10.000,00 III.NETO

PRIMICI -

570.000,00

180.000,00

240.000,00

300.000,00

120.000,00

55.000,00 IV.

KUMULATIV -

570.000,00 -

390.000,00 -

150.000,00

150.000,00

270.000,00

325.000,00


Tablica prikazuje umanjenje predviđenih prihoda iz ekonomskog toka za 10%, te iz priložene

tablice može se uvidjeti da u slučaju 10% lošijih predviđanja tvrtka i dalje ima koristi od

uvođenja novog proizvoda.

4.4. Zaključak projekta

Projektnim prijedlogom predstavljena je moguća inovacija poduzeća koje posluje na tržištu.

Izrada projekta uvođenja novog proizvoda „Shake“ - miris za perilice posuđa planira se kao

43

razvojna promjena poduzeća koja će mu omogućiti razvoj namjenskih ciljeva poslovanja.

Navedeno implicira da putem razvojne promjene izvedbom objektnog cilja poduzeće dolazi

do strateške promjene, odnosno do uvjeta za povećanje efikasnosti namjenskog cilja.

Poduzeće se kroz uvođenje inoviranoga proizvoda nastoji etablirati na tržištu kao inovativni

proizvođač, a primjenom detaljno isplanirane marketinške strategije i ostvariti porast prihoda

od ukupne prodaje, povećanjem prodaje inoviranoga proizvoda. Time bi se ostvarili

namjenski ciljevi projekta, a koji su primarno usmjereni prema povećanju poslovanja

uspješnosti poduzeća.

Detaljno provedena ekonomska i financijska analiza ukazuju na postojanje povoljne

perspektive za razvoj projekta. Potražnja na tržištu za proizvodima ove prirode se kontinurano

povećava. Financijskom analizom utvrđeno je da bi projekt u koliko se istim bude upravljalo

sukladno planu, mogao ostvariti značajan prihod, samim time i višestruki povrat ulaganja.

Iz svega navedenog, potvrdan je i opravdan projektni pristup upravljanja poduzećem, ne samo

na objektnoj (operativnoj) već i na namjenskoj (strateškoj) razini, u svrhu efektivnog i

efikasnog ostvarivanja unaprijed zadanih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova i vremena

kvalitete izvedbe koji zadovoljava potrebe i očekivanja svih interesno utjecajnih skupina

projekta, te predstavlja model uspješnog upravljanja dinamičkom optimalizacijom poslovanja

i razvoja poduzeća. Projekt se temeljem provedene analize ocjenjuje kao isplativa investicija

koja ima veliki potencijal realizacije te koja nosi visoke stope povrata na ulaganja.

44

5. PERSPEKTIVA RAZVOJA PROJEKTA

Projekt mirisa za perilicu posuđa predstavlja inovativni proizvod. U slučaju takvih projekata

posebice je važno obratiti pažnju na istraživanje tržišta, sa ciljem utvrđivanja potražnje za

proizvodom –inovacijom. Osim toga iznimno je važna i druga marketinška aktivnost-

promocija proizvoda, kojom se proizvod promovira već u početnoj fazi realizacije projekta.

S obzirom na istraživanje tržišta, moguće je navesti i potkrijepiti pretpostavku da bi potražnja

za ovim proizvodom bila rastuća. Posljedica je to rastućega trenda prodaje perilica za posuđe,

kojima ovaj inovativni proizvod čini komplement. Porast prodaje perilica za posuđe povezan

je sa suvremenim trendovima, koji nameću niz novih tehnološki dostignuća, kao što je i

perilica posuđa. Ovakav trend u Hrvatskoj zaživio je relativno kasno u odnosu na razvijene

zemlje zapada. U posljednjim se godinama bilježi ekspanzivan rast stope opremljenosti

domaćinstava perilicama posuđa, koje se danas već smatraju sasvim uobičajenim kućanskim

aparatom čije se posjedovanje gotovo pa „podrazumijeva“. Rastuća potražnja paralelno sa

razvojem higijenske čistoće u društvu dobitna su kombinacija za uspješnost ovoga projekta.

Suvremeno je društvo higijenski jako osviješteno, što znači da većini domaćinstava koja

posjeduju perilice posuđa smetaju neugodni mirisi. Potražnja za proizvodima ovakve vrste iz

tog razloga rasla bi konstantno.

Moguća prepreka uspješnosti ovoga projekta i ostvarivanju njegova namjenskoga cilja je

daljnji razvoj tehnoloških dostignuća. Pod time se primjerice podrazumijeva da proizvođači

perilica posuđa pronađu tehnološka rješenja da automatski uklanjanju neugodne mirise iz

perilice posuđa. Ovakav scenarij je veoma vjerojatan, s obzirom da se na tržištu perilica

posuđa javlja stalno rastuća konkurencija zahvaljujući kojoj je cijena perilica sve

pristupačnija. U uvjetima rastuće konkurencije proizvođači traže načine konkuriranja. Kako je

dosada već istaknuto, tradicionalni načini konkuriranja na visoko konkurentnim tržištima su

stvar prošlosti. U današnjem okruženju konkurencija se temelji na razvoju inovacija i

unaprjeđenju procesa i proizvoda koji se nude. Unaprjeđenje perilice posuđa s obzirom na

potrebe potrošača označavalo bi upravo rješavanje problema neugodnoga mirisa, kroz razne

filtere i slične modifikacije poput ugrađenih mirisa koji se pune na primjerice godišnjim

razinama u obliku servisa i slično. Potencijalna prijetnja iz okruženja mogla bi se shvatiti kao

prilika na način da se sa odabranim (ujedno i najpovoljnijim) proizvođačem perilica dogovori

suradnja. Suradnja bi se realizirala u vidu dozvole ugradnje mirisa u perilicu posuđa, odnosno

povezivanju komplementarnih proizvoda.

45

Osim istraživanja tržišta, perspektiva projekta i projektnoga rezultata (mirisa za perilicu

posuđa) te ispunjenje namjene projekta, određena je uvelike i marketinškim aktivnostima

projekta. Perspektivan projekt ne smije razvijati svoj marketing na kraju, nakon realizacije

projekta te nakon toga čekati da projekt zaživi odnosno da prodaja krene. Dobar projekt svoj

marketing razvija paralelno sa razvojem projekta. Odnosno prilikom faze planiranja projekta,

potrebno je planirati i marketinške aktivnosti. Marketing aktivnosti koje jamče veliku

uspješnost realizacije projekta svakako bi trebalo usmjeriti ciljanoj publici, a to su osobe koje

posjeduju ili će posjedovati perilice posuđa. Iz tog razloga svaki marketing treba biti koreliran

sa marketingom perilica za posuđe. Odličan primjer dobre marketing aktivnosti bila bi

promocija putem oglasa (panoa ili letaka) u prodajnim prostorima na kojima su perilice

dostupne za prodaju. Marketing treba istaknuti sve prednosti i pogodnosti projektnoga

proizvoda koje se nude za traženu cijenu. Na taj se način stvara imidž proizvoda što mu jamči

dugi životni vijek, a samim time i ispunjavanje namjene projekta.

Kritična točka u budućnosti projekta je njegov plasman na tržite i početak prodaje. Početak

korištenja proizvoda implicirat će zadovoljstvo (ili nezadovoljstvo) koje će djelovati na

nastavak prodaje proizvoda.

46

6. ZAKLJUČAK

Uloga projekata u gospodarstvima i poduzećima povećala se značajno od kraja stoljeća. Iako

su projekti prisutni u praksi od davnina, što se može zaključiti prema njihovom pojmovnom

određenju, njihovo definiranje i značajnije proučavanje predmet je novije teorije i prakse. Pod

pojmom projekta misli se na vremenski ograničene i ciljno usmjerene aktivnosti. Svaki

projekt je usmjeren nekom cilju, koji se u biti naziva namjenskim ciljem ili svrhom pokretanja

projekta. Da bi se namjena projekta ostvarila potrebno je postaviti i ostvariti veći broj manjih

objektnih ciljeva, koji se ostvaruju kroz provođenje određenih aktivnosti. Ovisno o vremenu

trajanja, o cilju i o velikom broju drugih kriterija projekti se klasificiraju u nekoliko vrsta.

Neovisno o kojoj se vrsti projekta radilo, svaki od njih ima svoju svrhu, a u njezinu

ispunjavanju sudjeluje veći ili manji broj pojedinaca ili skupina. Te skupine se nazivaju

interesno-utjecajnim skupinama projekta i cilj im je kroz sudjelovanje u izvedi projekta ili

kroz aktivnosti koje omogućavaju sam projekt ostvariti svoje interese koje imaju od njega.

Interesima svih tih skupina upravlja projektni menadžment, kao ključna karika u stvaranju i

realizaciji projekta. Projektni menadžment je dio menadžmenta koji se u poduzeću uspostavlja

za izradu, provođenje i realizaciju projekta. Njegova je osnovna uloga da upravlja projektom.

Na čelu projektnog menadžmenta je projektni menadžer. Projektni menadžer preuzima

odgovornost za projekt nakon njegova početka, odnosno po pokretanju faze iniciranja i

planiranja. Impuls za projekt odnosno projektnu ideju daje menadžment poduzeća. Projektni

menadžment odgovoran je za realizaciju projekta u vremenu, u troškovnim okvirima i u

traženoj kvaliteti te je odgovoran da projekt ostvaruje svoju svrhu. To podrazumijeva

uspješno upravljanje projektom. Da bi to ostvario menadžer provodi planiranje projekta,

organizira uloge i odgovornosti u projektu, upravlja ljudskim potencijalima uključenim u

projekt te kontrolira projekt. Ništa manje nije važna niti njegova uloga integracije projekta sa

okruženjem, koje je izrazito dinamično i kompleksno, a oblikuje se zajedno kad i projekt.

Posebno važna uloga pridaje se projektima u inovacijama. Naime svaka inovacija jedan je

projekt koji se planira i realizira, a projektni menadžment je zadužen za uspješno upravljanje

njime kako bi ostvario svoje postavljene ciljeve.

Projekt uvođenja inovativnoga proizvoda- mirisa za perilicu posuđa projekt je poduzeća

Prestige d.o.o. Svrha odnosno namjena ovoga projekta je unaprjeđenje uspješnosti poslovanja

poduzeća, kroz širenje asortimana, povećanje prihoda i rast tržišnoga udjela. Sve se to može

ostvariti prikazanim projektom, isključivo kroz oblikovanje i ostvarenje objektnih ciljeva

47

projekta, a to je uvođenje novoga proizvoda, odnosno realizacija projekta. U projekt je

uključen veliki broj sudionika koji imaju određene interese od projekta. Posebno je značajan

sudionik ovoga projekta sam projektni menadžment koji se uspostavlja u samom poduzeću i

tijekom cijeloga trajanja projekta upravlja njime, kako bi se ostvarila čim veća uspješnost.

Projektni menadžment svoju odgovornost za uspješno izvođenje projekta snosi od faze

planiranja projekta. Njegova je zadaća da aktivnosti i njihovo vremensko trajanje te

predviđene troškove održi u predviđenim vrijednostima i rokovima, kako bi se ispunio plan.

Prema provedenoj ekonomsko financijskoj analizi sa predviđenim ulaganjem i troškovima

projekt se pokazao kao isplativa investicija. Projekcija prihoda kroz petogodišnje razdoblje

eksploatacije projekta ukazala je na porast potražnje za proizvodom, što je posljedica

stvarnoga postojanja potražnje na tržištu ali i intenzivnoga marketinga. Uz rast troškova

ekvivalentan porastu obujma poslovanja, projekt se pokazao kao profitabilan već od druge

godine realizacije-prodaje projektnoga rezultata. Na temelju prikazanih projekcija prihoda i

rashoda provedena je analiza isplativosti ulaganja kojom je projekt ocijenjen kao visoko

isplativa investicija, kod koje se povrat ulaganja ostvaruje već nakon prve godine provođenja

projekta. Uspješnost projekta temelji se i na provedenoj analizi osjetljivosti koja je ukazala da

i pad cijene projektnoga proizvoda za procijenjeni postotak (10%) ne bi ograničio uspješnost

projekta, niti bi izazvao sumnje u projekt.

48

LITERATURA

1 KNJIGE:

1. Hauc, A., 2007. Projektni menadžment i projektno poslovanje. MEP Consult, Zagreb..

2. Omazić, M.A., Baljkas, S., 2005. Projektni menadžment,Sinergija, Zagreb

3. Zekić, Z., 2010., Projektni menadžment-upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

4. Čičin-Šain, M.; Crnković-Stumpf B., 2009. Cybernetica - Financial modeling in Excel,

Društvo kibernetičara, Rijeka.

2 ČLANCI:

5. Vlahov, R., 2013. Projektni menadžment na hrvatski način, Ekscentar, br. 16, str. 116-

117

6. Bezak, S., Nahod, M-M., 2011., Project manager's role analysis as a project

management concept, Tehnički vjesnik, Vol.18, No.1, str. 33-40.

7. Varajao, J et al., 2014. Critical success aspects in project management: similarities and

differences between the construction and software industry, Tehnički vjesnik, Vol.21,

No.3, str.583-589.

8. Buntak, K., i Vukelić, C.; 2010, Utjecaj suvremenog projektnog menadžmenta na implementaciju sustava upravljanja kvalitetom, 10. Hrvatska konferencija o kvaliteti I

1. Znanstveni skup Hrvatskog društva za kvalitetu, Zbornik radova - CD(ISSN

13347853)

9. Omazić, M.A., Đuričković A., i Vlahov, R.D.; 2012, Povezanost organizacijske

strukture poduzeća i uspješnosti projekta, Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu,

godina 10, br. 2

3 OSTALI IZVORI

10. http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

(pogledano 20.08.2015.)

11. www.dzs.hr (pogledano 20.08.2015.)

12. http://www1.biznet.hr/HgkWeb/do/extlogon (pogledano 20.08.2015.)

49

13. http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2014-Analiza%20Stakehodlera.pdf (pogledano

20.08.2015.)

14. (http://www.progressive.com.hr/Kategorije/neprehrana/5830-deterdenti-za-pranje-

posua.html) (pogledano 20.08.2015.)

50

POPIS TABLICA

Tablica 1. SWOT matrica ......................................................................................................... 27

Tablica 2. Projektna povelja ..................................................................................................... 28

Tablica 3. Planirani troškovi .................................................................................................... 33

Tablica 4. Projekcija prihoda od prodaje.................................................................................. 34

Tablica 5. Projekcija rashoda ................................................................................................... 35

Tablica 6. Projekcija računa dobiti i gubitka ............................................................................ 35

Tablica 7. Financijski tok projekta ........................................................................................... 38

Tablica 8. Ekonomski tok projekta .......................................................................................... 39

Tablica 9. Metoda neto sadašnje vrijednosti ............................................................................ 40

Tablica 10. Metoda perioda povrata ulaganja .......................................................................... 41

Tablica 11. Metoda interne stope rentabilnosti ........................................................................ 41

Tablica 12. Analiza osjetljivosti ............................................................................................... 42

POPIS SHEMA

Shema 1. Gantogram ................................................................................................................ 31

Shema 2. Struktura raščlanjenih poslova ................................................................................. 32

51

Documents

UPRAVLJANJE PROJEKTOM UVOĐENJA NOVOG …oliver.efri.hr/zavrsni/985.B.pdf · • Zašto je upravljanje projektima značajno za organizacije? • Koje su f aze projekata koje se javljaju