upravljanje_troskovima

5/16/2018 upravljanje_troskovima - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/upravljanjetroskovima 1/15

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA TEORIJA TROŠKOVA

TEMA: KONTROLA TROŠKOVA I CENTRI KONTROLE

PROFESOR:STUDENT:

DR RADENKA GRGIĆZORAN BAJALICA

BR.INDERKSA: 166-10/VPM

U NOVOM GRADU, APRIL 2012.godine



.

S A D R Ž A J:

1. UVOD U TEMATIKU TROŠKOVA

2. POJAM I PODJELA TROŠKOVA

3. POTREBA ZA KONTROLOM TROŠKOVA

a) operaciono-upravljačka kontrola

b) računovodstveno (knjigovodstvena) kontrola

4. CENTRI KONTROLE

a) centri troškova

b) profitni centri

c) investicioni centri

5. KORISTI OD FORMIRANJA CENTRA KONTROLE

6. LITERATURA



1. UVOD U TEMATIKU TROŠKOVA

Svaki put kada se neki od resursa uloži u proces proizvodnje: npr. fiksniili potrošni materijalni resurs, novac ili ljudski fizički ili umni rad, a u ciljustvaranja novih učinaka u obliku proizvoda ili usluge, prouzrokuje se trošak. U

procesu stvaranja novih učinaka pojava troškova je nužnost.U situacijamakada se troškovi ozbiljno počnu približavati ostvarenim prihodima,menadžment pribjegava korišćenju raznih metoda snižavanja troškova. Jednaod čestih metoda je smanjenje troškova na svim nivoima bez pretnodhodefinisanih kriterijuma (štednja), što može prouzrokovati veliku štetuorganizaciji. Najčešće se u organizacijama kombinuju više različitih modelaupravljanja troškovima. Cilj, prema tome, je dostići takav stepen organizacijeza koji je karakteristično upravljanje troškovima (Cost Management), kaoposeban način upravljanja organizacijom i vođenja poslovanja koji najveću

važnost u postizanju opštih i menadžerskih ciljeva organizacije poklanjaoptimizaciji troškova. U ovome će joj dakako podršku pružiti kontrola troškovana nivou cijele organizacije, gdje pretendujuću ulogu imaju centri kontrole.

Postojanje savremenih informacionih sistema omogućuje praćenje troškovaprocesa, a informacije o njihovom nastajanju i trendovima, omogućujemenadžentu pravovremeno donošenje odluka na bazi temeljnih činjenica.“Eliminacija troškova nije moguća jer dovodi do apsurdnih situacija u kojimadolazi u pitanje smisao poslovanja. Optimizacija troškova omogućuje da setroškovi minimiziraju uz željeni rezultat. Pritom željeni rezultat nije samo

količinski izraz ili mjera poslovnih aktivnosti, nego je to i subjektivan osećajzadovoljstva kupaca.”(2)Odvjanje poslovnih procesa nekog organizacionog sistema nije moguće bezutroška resursa i troškova. Upravljački organ organizacije je zainteresovan zainformacije o tome koliki troškovi treba da budu, koje troškove trebaeliminisati i koji su troškovi odvijanja procesa nužni. U okviru sistemaupravljanja troškova, menadžment će raznoraznim metodama raspoređivanjatroškova vršiti kontrolu troškova kako bi se dostigao optimalni nivo troškovaorganizacionog sistema.

Troškovi moraju biti sastavni dio cijene koštanja proizvoda. Kada izdaci ilitrošenja bilo kakve vrste ne predstavljaju dio cijene koštanja učinaka, oni sene smatraju troškovima. Najilustrativniji primer bi bio kaliranje, rastur ili lomkoji je iznad planiranog , koji se nikako ne može smatrati troškom, većvanrednim rashodom.Cijena koštanja smatra se kao jedan od najznačajnijih pokazatelja uposlovanju, preko koje se iskazuju svi napori preduzeća u postizanju nekog



internog finansijskog poslovanja. Ona predstavlja i granicu rentabilnosti naproizvodnji jednog proizvoda ili cjelokupne proizvodnje, i ujedno predstavljatačku ispod koje prodajna cena ne bi trebalo da se spušta, da preduzeće ne bidošlo u situaciju da ostvari gubitak. Troškovi jednog preduzeća su svakako najkvalitetniji pokazatelj uspjeha unjegovom radu.

2. POJAM I PODJELA TROŠKOVA

Brojne su koncepcije i pojmovna određenja troška, ali se može reći datroškovi predstavljaju u novcu izraženu vrijednost utrošenih resursa uproizvodnji novih ili stvaranju određenih učinaka. Još jedna od definicija moglabi da bude: “Troškovi predstavljaju vrijednosno izraženo trošenje ekonomskihdobara odnosno proizvodnih činilaca u cilju proizvodnje i prodaje učinakapreduzeća i ostvarivanja dobitka po tom osnovu”. Iz ove definicije proističu

njihova tri glavna obilježja:- u njihovoj osnovi mora da stoji količinski izražena potrošnja

ekonomskih dobara (proizvodnih faktora), dakle količinska komponentatroškova;

- potrošnja ekonomskih dobara mora da bude u vezi sa učincimaodnosno učincima uslovljena;

- utrošene količine dobara moraju biti vrijednosno izražene odnosnovrijednovane po odgovarajućim cijenama (cijenovna komponenta troškova)

Količinska komponenta predstavlja određenu potrošnju ekonomskih dobara, inajčešće se još i naziva utroškom. Troškovi predstavljaju proizvod utrošaka iodgovarajućih cijena. U ekonomska dobra spadaju sve vrste materijala za jednokratnu potrošnju, zatim materijali koji se koriste u više odnosno nizuposlovnih perioda zadržavajući pri tome svoju fizičku cjelovitost. Ovaekonomska dobra imaju svoju količinsku komponentu koja bi predstavljalaizražavanje utrošaka nekim mijernim jedinicama, kao što su naprimjer jediniceza težinu, zapreminu i druge. To bi bio slučaj sa materijalima za jednokratnupotrošnju, a što se tiče materijala koji se koriste u nizu poslovnih perioda, kod

njih količinska mjera može biti izražena u jedinicama učinka koji sekorišćenjem tih dobara proizvode i prodaju.Učinci predstavljaju vrijednosno izražene količine proizvoda koje su proistekleiz specijalizovanog (proizvodnog) procesa preduzeća dok se kao cijenovnakomponenta troškova najčešće koriste efektivna nabavna cijena, odnosnoprodajna cena, ukoliko je riječ o eksterno realizovanim učincima.



Pod troškovima u užem smislu se smatra potrošnja resursa zbog izrade novihproizvoda. Troškovi shvaćeni na ovaj način imaju karakter prenijetevrijednosti. Prema osnovnom određenju u najužem smislu, troškovipredstavljaju svijesno uništavanje korisnih resursa u procesu proizvodnje sanamjerom da se u zamjenu za to dobiju još korisniji proizvodi, odnosno nekidrugi učinci. Na osnovu svega što je gore navedeno, zaključuje se da setroškovima smatra smanjivanje i nestanak postojećih resursa, ljudskihpotencijala, kapitala i materijalnih resursa. Za sva pojmovna određenjatroškova, postoji mogućnost mijerenja, izračunavanja i izražavanja unovčanom iznosu. Ovo je vrlo značajno sa aspekta planiranja, upravljanja,analize i kontrole troškova.

Tabela 1. Podjela troškova prema različitim kriterijima

R.B. Kriterijum Vrsta troška

I Troškovi prema prirodnoj vrstiili pojavnom obliku (prirodnitroškovi)

1. Troškovi trajne imovine2. Troškovi tekuće imovine3. Troškovi rada4. Troškovi usluga5. Ostali troškovi

II Troškovi prema načinuobuhvatanja po poslovnimfunkcijama (funkcionalnitroškovi)

1. Troškovi planiranja,konstrukcije,projektir.2. Troškovi pripreme rada

3. Troškovi neposredne proizvodnje4. Troškovi nabavke, prodaje,distribucije5. Troškovi finansijskog poslovanja6. Troškovi kontrole

III Troškovi prema segmentu(centrima kontrole) i mjestimanastanka

1. Troškovi segmenta (proizvoda, org. jedinice)2. Troškovi profitnog centra,troškovnog centra, prihodnog

centra, investicijskog centra3. Troškovi po mjestima troška

IV Troškovi prema načinuraspoređivanja na nosioce

1. Direktni (izravni) pojedinačni ilitroškovi izrade2. Indirektni (neizravni) opšti ili režijskitroškovi



V Troškovi prema reagovanju nastepen zaposlenosti kapaciteta(prema dinamičnosti)

1. Fiksni troškovi (apsolutno i relativnofiksni)2. Varijabilni troškovi (progresivni,proporcionalni i degresivni)

VI Troškovi prema mogućnostikontrole

1. Kontrolabilni (mogućnost kontroleznatna)2. Nekontrolabilni (mogućnost kontroleneznatna)

VII Troškovi s obzirom na uticaj naposlovni rezultat

1. Pozitivni troškovi2. Negativni troškovi

VIII Troškovi prema ulaganju uposlovni proces

1. Primarni troškovi (prvi put ulaze uproces)

2. Sekundarni troškovi(više puta ulazeu proces)

IX Troškovi prema doprinosukvaliteti

1. Troškovi za kvalitet (troškovipreventive i troškovi ispitivanja)2. Troškovi zbog (ne)kvaliteta (troškoviunutrašnjih propusta i propustauočenih nakon isporuke)

U tabeli 1. prikazana podjela troškova u određenoj je mjeri uslovljenapropisima, njihovom raspodjelom u kontnom planu ali i potrebama analize uorganizaciji. Tako je npr. za poslovno odlučivanje menadžmenta najvišehijerarhijske razine, važna podjela troškova po segmentu (centrimaodgovornosti), dok je za niže hijerarhijske razine važna podjela na fiksne ivarijabilne, funkcionalna podjela i sl. Informacije o troškovima značajne su zaposlovno odlučivanje bez obzira o kojoj se menadžerskoj razini u organizacijiradi.

Uobičajni i najpoznatiji kriterijum podele troškova su: [5]- prema prirodnoj vrsti ili pojavnom obliku- prema poslovnim funkcijama- prema segmentu (centrima odgovornosti) i mestima nastanka- prema načinu raspoređivanja na njihove nosioce



- prema reagovanju na stepen zaposlenosti kapaciteta- prema načinu izračunavanja u određenim periodima- prema uticaju na poslovni rezultat- prema ulaganju u poslovni proces- prema doprinosu kvaliteta

Osnovna vrsta troškova tj njihov osnovni oblik su prirodni troškovi. To značidas u svi ostali troškovi prikazani u tabeli 1. u suštini i stvarno prirodnitroškovi. U svakom od ostalih troškova sadržani su i troškovi proizvodnihfaktora.

3. POTREBA ZA KONTROLOM TROŠKOVA

Kontrola troškova nema neku posebnu konotaciju, ona bukvalno značiregulisanje, ograničavanje troškova.

Efektivna kontrola troškova ima svoja dva aspekta:a) operaciono-upravljačku kontrolu

b) računovodstvenu (knjigovodstvenu) kontroluPažnju ćemo usmjeriti na oba aspekta, ali ćemo donekle se fokusirati naračunovodstvenu kontrolu.

a) Operaciono-upravljačka kontrola

U relativno malom preduzeću, vlasnik odnosno menadžer može daupravlja troškovima na osnovu lične procjene i nadgledanja poslovnihoperacija. Kako se posao vremenom širi, sa lične kontrole odnosno kontrolepojedinca, može se preći na kontrolisanje od strane nekoliko zaposlenih. Sa

neprekidnim rastom, neminovno je da ovakav način kontrole ne može da budeodgovornost nekoliko pojedinaca a još pri tome da se zasniva na baziprocjena, intuicije ili ličnih mišljenja. Tu nastupa potreba za uvođenjemračunovodstvene kontrole.

b) Računovodstveno (knjigovodstvena) kontrola



Računovodstvena kontrola obuhvata kreiranje baze podataka troškovakoja će klasifikovati troškove po određenim nosiocima i imati mogućnost dapruža statističke izveštaje o tome kako zaposleni koji su odgovorni zatroškove, izvršavaju svoje odgovornosti tj zadatke. Potreba za postojanjemefektivne kontrole troškova u suštini predstavlja fenomen 20. vijeka koji jeproistekao iz sve šire upotrebe naučnog menadžmenta koji je pogodioindustriju u poslednjoj četvrtini prošlog vijeka. Računovodstvena kontrolatroškova je takođe bila potrebna da bi se ostvarilo praćenje tehnološkihinvestiicja.

Prednosti primjene kontrole troškova je u tome što operacije organizacionogsistema mogu biti analizirane, njihovi troškovi mogu biti tačno utvrđeni, iraspoređeni po odgovornosti onih koji ih i kreiraju. Prednosti su slijedeće:

- periodični izvještaj finansijske situacije i rezultata, kao mjerilo

performansi- na osnovu standarda troškova i njihovih varijateta, omogućava sekorekcija pojedinačnih troškova

- sadrže činjenice profitabilnosti produkata, poslovnih jedinica- pružaju informacije za efektivno ulaganje

- objedinjuju podatke kaliranja, rastura, loma- utvrđivanje efikasnosti radne snage sa ciljem da se spriječi “prazni hod”,

kao i pružanje osnovne baze podataka prilikom pregovaranja sa sindikatima

Gore navedeno moglo bi se sažeti u činjenicu da kontrola troškova može dapruži informaciju koja je potrebna organizacionom sistemu da bi se izmjerilenjegove performanse, i kako bi se pristupilo inteligentnom planiranju svojebudućnosti.

Efektivna kontrola troškova zavisi od adekvatnog prikupljanja podataka, kojipredstavlja mehanički proces analiziranja i beleženja poslovnih transakcija.Računovodstvo je nauka analiziranja uticaja poslovnih transakcija naorganizacioni sistem, i objavljivanja ovih podataka u periodičnimračunovodstvenim izveštajima. Kontrola troškova svakako zavisi i od

kompetencija osoblja koje je zaduženo za njihovo praćenje.Kontrola troškovanajverovatnije nikada neće moći da bude automatizovani proces.Računovodstvo, donekle u novije vrijeme automatizovano, je samo entitet kojipruža informacije, ali se potreba za razmišljanjem ne može autmatizovati.Kontrola troškova u preduzeću potrebna je i u “dobrim” i u “lošim” vremenimaposlovanja, ali postoje dokazi da je kontrola troškova esencijalna u periodimakoji su profitabilni za preduzeće, rađe nego u periodima stagnacije. Sa velikim



profitom, postoji tendencija da troškovi izmaknu kontroli, a jednom nastalašteta se izuzetno teško popravlja.

Cilj kontrole troškova, je prvenstveno pružanje adekvatnih, korektnih ipravovremenih informacija svim nivoima upravljanja u cilju asistencije što

kvalitetnijeg ostvarenja postavljenih ciljeva organizacije.

4. CENTRI KONTROLE

Centri kontrole predstavljaju relativno autonomne dijelove kompanija za kojese jasno mogu identifikovati ciljevi, resursna podrška i koji su organizacionodiferencirani od drugih dijelova kompanije. U zavisnosti od odgovornosti kojase pred njih postavlja razlikujemo: centre troškova, profitne centre iinvesticione centre.

a) Centri troškova

Najčešći pojavni oblik centara kontrole su centri troškova. Oni označavajusubstrukture “u kojima se mogu odrediti direktni troškovi, a u okviru efektivnefinansijske kontrole alocirati fiksni troškovi”. Najveću upotrebnu vrijednostpostižu kada se primjenjuju u dijelovima kompanija koje imajustandardizovane ciljeve (računovodstvo, kadrovski poslovi, obezbeđenje,građevinsko održavanje i dr.) a nisu direktno usmjereni na primarnudjelatnost, odnosno, prihode. Njihovim postavljanjem se menadžmentu jasno

stavlja do znanja da svoj uspjeh grade na planu ušteda i doprinosu osnovnojdjelatnosti. Međutim, to ne znači da nisu primjenljivi (i primjenjivani) kaokoncept organizacije i upravljanja projektima (investicionim, istraživačkorazvojnim, marketinškim i dr) i proizvodnjom (ako kompanija posluje naprincipima rada po porudžbini i po pojedinačnim ugovorima).b) Profitni centri

Profitni centri su relativno autonomne substrukture organizacije čiji je zadatakfinansijsko upravljanje. Oni imaju određene ciljne iznose prihoda i mogućnost

za utvrđivanje profita za pojedine periode. Ideja o profitnim centrima se razvilazbog potrebe povezivanja odgovornosti menadžmenta za posao, odnosno,proizvod. Na taj način se otklanja krutost funkcionalne organizacije i čestapojava da su “funkcije” efikasne, a posao nije.S obzirom na karakter odgovornosti, profitni centri i njihovi menadžeri suautonomni u pogledu formiranja tržišnih strategija i preduzimanja operativnihakcija za njihovo realizovanje. Zbog toga im se na raspolaganje stavljaju



odjeljenja inženjeringa, proizvodnje i marketinga i finansijska podrška višegnivoa.

c) Investicioni centri

Investicioni centri se formiraju na nivou divizije ili njihovog grupisanja, sa namjerom praćenjaostvarenih ciljeva vezanih za iskorišćavanje angažovanog odnosno uloženog kapitala u njihovo

funkcionisanje. Osim svih odlika autonomije koji karakterišu rad profit centra, u investicionim

centrima se donose i odluke o dodatnom angažovanju kapitala, odnosno zaduživanju, radi

investiranja u autonomno usvojeni plan razvoja. Osnovni pokazatelj uspešnosti IC je odnos profita

i angažovanih sredstava iz ma kojihi zvora.Da bi se od divizije ili grupe divizija formirao jedan ili

više IC, neophodno je da:

•

budu ispunjene sve strukturne pretpostavke za formiranje profit centra

•

osim organizacionog razgraničenja, moraju postojati i jasni kapitalni odnosi izmeñu nastalih profit

centara

•

organizacioni segmenti moraju biti dovoljno veliki kako bi njihova kontrola putem stope prinosa

na uložena sredstva imala smisla

•

na menadžere nastalih organizacionoh jedinica moraju biti prenesena ovlašćenja ne samo za odluke

koje se tiču profita već i ovlašćenja za odlučivanje o vrsti, količini i kvalitetu dodatno angažovanih

sredstava

•

spremnost najvišeg menadžmenta da ovaj stepen autonomiji aktivno održava u funkciji,učestvujući

u oceni njihovog rada Investicioni centri u odnosu na profit centre predstavljaju dalje širenje ideje

o decentralizaciji ovlašćenja i odgovornosti od strane upravljačkog vrha na menadžere nižeg nivoa.

Na menadžere IC se prenose, pored ovlašćenja za prihode i rashode, i ovlašćenja vezana za

istraživanje i razvoj, značajna ulaganja u fiksnu imovinu ali i viši stepen slobode u odlučivanju.

Stoga se IC u poslovnom i računovodstvenom smislu, mogu posmatrati kao preduzeća u

minijaturi.U radu IC kao mera njegove uspešnosti se ne može koristiti samo profit već se moraju

uzimati i drugi pokazatelji koji u obzir uzimaju i visinu uloženog kapitala. Pored internih bilansa

uspeha, neophodno jei mati uvid i u interni bilans stanja. Na osnovu projekcije ovih izveštaja,

moguće je izračunati stopu prinosa na kapital, izvore sredstava koji su u tu svrhu korišćeni,



procenjivati solventnost centra i njegovu finansijsku strukturu.Isto kao i kod prethodnih područja

odgovornosti, za vrhovni menadžment je značajna procena kako samih područja odgovornosti tako

i procena menadžera područja odgovornosti. I ovde se mora voditi računao kontrolabilnim

pokazateljima.Pokazatelji koji se u praksi najčešće koriste su stopa prinosa i rezidualni dobitak.

Stopa prinosa se izračunava kao odnos između ostvarenog dobitka ili profita i kapitala koji je

učestvovao u njegovom stvaranju.

Centri troškova su u praksi, kako je i navedeno, u najširoj upotrebi. Jedan odosnovnih razloga za to je njihova primjenljivost, kako na nivou radnog mjesta,tako i na nivou funkcija preduzeća. Dakle, ovaj koncept se može primjenitisvugdje gde je jasno struktuiran zadatak i gdje se mogu budžetirati aktivnosti

njegovog ispunjavanja.Formiranje profitnih centara ima nešto određenije i brojnije zahtjeve zastrukturnim uslovima. Da bi formiranje profitnih centara bilo svrsishodno morabiti:

- sprovedeno jasno organizaciono razgraničenje između PC-ara i drugihdelova kompanije- zaokružena tehnološka (ne i samodovoljna) osnova rada i poslovanja- razvijen sistem internoga bilansiranja prihoda i rashoda, kao i utvrđenanačela internih ekonomskih odnosa između PC (međusobno) izajedničkih funkcija kompanija- utvrđen skup kriterijuma za odlučivanje o korišćenju zajedničkihresursa (finansija, IR funkcije, podjele tržišta, marketing akcije, kadrovi idr)- u okviru tržišne strategije kompanije, utvrđen okvir za tržišnu strategijuPC-ara; to podrazumeva, osim uobičajenih eksternih odrednica strategijekompanije i određena načela interne (međusobne) konkurencije i tržišta(interne cijene, zaštitni stepen proizvodne integracije, podjele tržišta,tržišne alijanse i dr)

- na raspolaganju menadžerski potencijal sposoban da samostalno vodiposlovne operacije PC- prisutna mogućnost kompanija da se razvija i raste kroz rast i uvođenjenovih PC (na nivou strateškog portfolia kompanije) i reinženjering iukidanje starih



Shema br. 1. Mjesto centara kontrole u velikim korporacijama [8]

Osim tehnolške zaokruženosti, koja je dovoljna za formiranje centaratroškova, za formiranje profitnih centara je bitna i tržišna zaokruženost.

Međutim možda nije dovoljno naglašeno da se u tom smislu, kao dovoljna,prihvati i mogućnost uspostavljanja tršišnih odnosa unutar kompanije. Kaoklopka “unutrašnjih” profitnih centara pominje se netržišna arbitraža tržišnihodnosa u organizaciji. Međutim, ta neravnopravnost se može dobro iskoristitiza operacionalizaciju razvojne strategije putem prelivanja nastalih na timosnovama.



Komplementarna ili sekvencijalna povezanost programa, efekti odkoncentracije resursa i dr,. dovode do opravdanosti stvaranja nadstruktureprofitnih centara. Kada je karakter te suprastrukture zasnovan na zajedničkim

investicionim programima i kada se efekti od njih očekuju na prihodima svihprofitnih centara, tada se odnosi između profitnih centara regulišu na nivouinvesticionih centara. Međutim, investicioni centar može biti i manji deokompanije u koji se vrše značajnija ulaganja, a putem ovog koncepta se želekontrolisati njegovi efekti.

Sa stanovišta dizajniranja strukture koja se nalazi na sledećoj strani, važno jenapomenuti i to da ne mora, a većinom i nije, čitava aktivnost kompanije

prekrivena PC i/ili IC. Oni se uvode kao koncept kontrole i decentralizacijesamo u substrukturama koje ispunjavaju navedene uslove. Usled toga, izvancentri kontrole ostaju oni delovi kompanije koji stvaraju mali ili nikakav prihod.Zbog toga se, radi očuvanja jedinstva sistema kontrole, i oni nastojeorganizovati u vidu centara troškova. Troškovi tih dijelova se mogu, ali nemoraju proporcionalno budžetirati u troškove profitnih i investicionih centara.

5. KORISTI OD FORMIRANJA CENTARA KONTROLE

Bez obzira koliko ovaj koncept izgleda teorijski prihvatljiv njegovu opravdanostnajviše afirmiše praksa. Spomenućemo koristi od centara kontrole koje suiznijeli najviši menadžeri nekih najvećih svjetskih kompanija.

Rast kompanije realizovan kroz kapacitete, nova tržišta, nove proizvode, brojzaposlenih itd. zahteva sve složenije sisteme koordinacije i upravljanja.Njihova složenost posledično dovodi do zapošljavanja na ovim poslovima.Međutim, “ako želimo da organizacija funkcioniše, ovim sredstvima moramooperaije zadržati razumljivim, za hiljade i desetine hiljada onih koji će ihrealizovati”. Da bi se to postiglo moraju se aktivnosti prenijeti manjimautonomnim jedinicama.

Johnson&Johnson je kompanija sa godišnjim obrtom od 5 milijardi dolara iraščlanjenošću na 150 divizija od kojih je svaka posebna kompanija na čijemčelu su predsednici Upravnog odbora. Divizije se povezuju, po proizvodnom iliteritorijalnom principu, u divizione grupe od kojih svaka ima najviše 20 članica.Ni jedna kompanije nije faktički nezavisna (kapital odnosom je povezana sa



centralom), stoga je aktivnost Upravnog odbora ograničena strategijama iodlukama “centralnog” menadžmenta. Pre deset godina J&J imala je samo 80divizija, što je najbolja potvrda o ispravnosti koncepcije razvoja cjeline krozdijelove.

McDonald’s, Sears, 3M, Toyota, Matsueshita i dr kompanije imaju sličnekoncepcije struktura. Osnovu strukture čine restorani, robne kuće, fabrike. Time je omogućeno da neprekidno rastu, ili se reorganizuju, ali samo nakrajevima strukture. U centralnom dijelu, upravi i zajedničkim funkcijama, novili ukinut centar kontrole je jedva primetna pojava. Stoga, reorganizacija nijerazlog za stres i personalne sukobe u cijeloj kompaniji.

Česte su zamjerke pojedinaca da se kroz centre kontrole, a naročitoorganizacione cjeline, razbija snaga kompanija kao celine. Međutim, mišljenjemenadžera uspješnih kompanija je da koristi od autonomije nadmašuju nastale

štete. Osim toga, u periodima krize (pojačane konkurencije, uvođenje novogproizvoda, investicije u tehnološki razvoj i dr.) profitni centri mogu računati naukupne resurse kompanije, te ove zamerke nisu bez protivargumenta. S tim uvezi, može se napomenuti i mogućnost upotrebe ovog koncepta u našimkompanijama, koje su u kontinualnom nedostatku obrnih sredstava. Kada bi sekompanije organizovale po centrima kontrole, sredstva bi se usmjeravala poprioritetima strateškog portfolia u pojedine organizacione dijelove za čijeoživljavanje su dovoljna. Nakon toga, sredstva bi preusmjeravali u manjeprofitabilne delove, pomenutih kompanija.

S obzirom na paralelan i neizvestan tok, u nezavisnim dijelovima, opasnost odglobalne krize kompanije je smanjena, proporcionalno broju takvih dijelova.Stagnacija ili opadanje jednog tržišta može biti neko vrijeme podnošljiva usljedrasta drugog (disperzija rizika).

Pošto se top menadžment, putem autonomije centara kontrole, odrekaodirektnog nadzora nad efikasnošću pojedinih proizvoda, njegovokoncentrisanje na poslove strateškog upravljanja trebalo bi da urodi brojnim

planovima strateškog razvoja i boljom koordinacijom čitavog sistema.



LITERATURA

[1] Richard E. Strahlem, Cost Control, Alexander Hamilton Institute, New York,1972

[2] Marijan Cingula i Marina Klačmer, “Pregled nekih metoda i postupakaupravljanja troškovima”, RriF, Broj 8, Zagreb, 2003[3] Dr. Nikola Stevanović, Sistemi obračuna troškova, Centar za izdavačkudelatnost ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2007[4] Dr Nikola Stevanović, Dr Dejan Malinić, Dr Vlade Milićević, Upravljačkoračunovodstvo, Centar za izdavačku delatnost ekonomskog fakulteta uBeogradu, Beograd, 2008[5] mr. sc. Drljača Miroslav, Metode upravljanja troškovima, Elektronskidokumenti[6] Dr Slobodan Markovski, Troškovi u poslovnom odlučivanju, Naučna knjiga,

Beograd, 1991[7] Željko Majcen, Troškovi u teoriji i praksi, Drugo izdanje, Informator, Zagreb1976[8] SymOrg ’96 V Međunarodni simpozijum “Menadžment i razvoj preduzeća”Zbornik radova, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1996

Documents

upravljanje_troskovima