Bài 1. Xây dựng lòng tin trong doanh nghiệp Sự tin tưởng là một trong những yếu tố cần thiết và quan trọng nhất để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người. Trong công sở, thái độ tin cậy giữa người quản lý với nhân viên hay giữa nhân viên với nhau lại càng cần thiết. Nó

không chỉ giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn do giữa mỗi người có sự gắn kết về mặt tinh thần, mà còn giúp cho cả Công ty có một sự liên kết vô hình và từ đó tạo thành một thể thống nhất. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để tạo dựng được lòng tin?

Người ta đã tiến hành điều tra nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa thành đạt và nhận thấy rằng những người điều hành các doanh nghiệp này đều là những con người hết sức cởi mở và công bằng trong mọi công việc. Họ thường dành ra khá nhiều thời gian để cùng chia sẻ thông tin và theo dõi sát sao các công việc cũng như mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một nhóm làm việc. Những người này đã thành công trong việc tạo dựng được lòng tin giữa các nhân viên với nhau và đặc biệt là sự tin tưởng của nhân viên dành cho họ. Một số người lầm tưởng rằng, có thể chiếm được sự tin cậy của người khác bằng cách mang lại cho họ những đồng lương cao, chế độ đãi ngộ đặc biệt hay những buổi picnic vui vẻ. Trên thực tế, những yếu tố này chỉ đóng góp một phần nhỏ trong việc tạo dựng lòng tin. Thật ra, để có được sự tin tưởng không quá khó khăn, cách đơn giản nhất chính là cùng nhau làm việc nhóm. Không ai có thể phủ nhận hiệu quả của “làm việc nhóm", nó không chỉ tác động đến công việc mà còn tác động đến con người, làm thay đổi nhận thức cũng như tác phong làm việc… Tuy nhiên, vẫn còn ba yếu tố khác cực kì quan trọng để giúp cho mọi người có thể đặt niềm tin vào nhau, đó chính là sự chân thành, công bằng và giao tiếp đa chiều. Những yếu tố này nên được xếp vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Sau đây, người viết xin đề cập đến một vài cách thức đơn giản nhất để có được sự chân thành, công bằng và giao tiếp đa chiều trong doanh nghiệp. Sự chân thànhỞ một khía cạnh nào đó, sự chân thành có thể hiểu đơn giản là chia sẻ. Chia sẻ thông tin trọng công việc, chia sẻ những phát hiện mới, chia sẻ tài liệu và kinh nghiệm. Giấu giếm sẽ chỉ đưa đến sự nghi ngờ và thiếu tin tưởng ở nhau. Khi nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin, chắc chắn anh ta sẽ quan tâm và chú ý nhiều hơn đến công việc. Và rõ ràng công việc sẽ thành công hơn nếu nhân viên cũng có thái độ quan tâm lo lắng đến công việc giống như người điều hành. Hậu quả tất yếu của việc không chia sẻ thông tin là sự hiểu lầm, nghi ngờ và thái độ thiếu thiện chí, thậm chí là đề phòng nhau. Ngoài ra, sự dối trá cũng không thể là một thứ có thể tồn tại lâu dài.

Người ta sớm muộn gì cũng sẽ nhận ra được mâu thuẫn và khi đó, hậu quả sẽ rất tệ hại. Bạn sẽ ngay lập tức bị đào thải bởi sự cạnh tranh thiếu lành mạnh của mình. Riêng đối với người điều hành nên cố gắng thực hiện một số điều sau:

Dành thời gian nói chuyện với nhân viên của mình. Cố gắng hiểu được cách nhân viên suy nghĩ. Tìm hiểu xem họ cần và muốn gì, giúp đỡ họ trong khả năng có thể. Bên cạnh khen ngợi cần góp ý và phê bình thẳng thắn. Tạo cơ hội cho nhân viên hiểu mình và có thái độ tích cực khi tiếp thu

những đóng góp của mọi người về bản thân.

Giao tiếp đa chiều

Một trong những biểu hiện của sự chia sẻ chính là giao tiếp đa chiều. Người điều hành, hãy luôn nói chuyện với các nhân viên của mình, cùng bàn luận với họ về vị trí hiện tại của cá nhân cũng như của doanh nghiệp, về thực trạng của doanh nghiệp hay kế hoạch cho sự phát triển trong tương lai. Điều quan trọng là cần phải biết tiếp nhận tất cả các thông tin phản hồi, dù là tích cực hay tiêu cực. Bởi vì việc đó không chỉ tốt cho công việc, mà còn tốt cho mối quan hệ giữa mọi người. Nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng nếu ý kiến của họ được lưu giữ lại và xem xét cẩn thận. Ngoài ra, việc này cũng sẽ giúp phá bỏ vỏ bọc hay rào cản của thói quen ngại phát biểu, ngại đưa ra ý kiến cá nhân mà nhiều người vẫn mang trong mình. Người điều hành có thể giúp mọi người xây dựng thói quen trao đổi bằng cách:

Tổ chức các buổi họp định kì mà trong đó mọi người đều có cơ hội trình bày sản phẩm của mình.

Các cuộc họp chỉ dành riêng cho việc chỉ trích và giải pháp. Bảng thông tin nội bộ. Bản tin nội bộ.

Sự công bằng

Hơn ai hết, người điều hành phải nhận thức được tầm quan trọng của việc cư xử công bằng với mọi thành viên trong doanh nghiệp, trong mọi công việc. Công bằng không chỉ có nghĩa là đối xử với người này giống người kia, không có sự ưu ái đặc biệt vì lí do cá nhân... Mà nhiều hơn thế, công bằng

còn là tạo cho mọi nhân viên những cơ hội giống nhau để họ có dịp thể hiện khả năng của mình một cách tốt nhất. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và được coi trọng nếu họ được đối xử thưởng phạt giống nhau, có những cơ hội như nhau. Từ đó họ cũng sẽ cảm thấy có hứng thú và trách nhiệm hơn trong công việc và chắc chắn sẽ không có sự kèn cựa, so sánh lẫn nhau. Điều này tất nhiên đem lại những tác động tích cực cho sự tin cậy của nhân viên với người điều hành.

Tóm lại, có nhiều cách để xây dựng lòng tin trong doanh nghiệp. Trên đây là một vài yếu tố mà qua nghiên cứu và thực tế đã cho thấy rằng nếu áp dụng chúng một cách triệt để thì hiệu quả đem lại là vô cùng to lớn. Điều quan trọng là người điều hành cần phải là người đi đầu, và có biện pháp phù hợp trong việc thay đổi nhận thức cho nhân viên. Bởi vì thành công không chỉ được xây dựng bằng năng suất làm việc mà còn từ thái độ của tất cả mọi người.

Theo  Tạp chí Văn hóa doanh nhân

Bài 2. Quan điểm của Herb Kelleher về văn hóa doanh nghiệp - một đóng góp quan trọng cho DNHerb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines với kinh nghiệm và thực tiễn quản lý của mình, đã khái quát một hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về văn hóa doanh nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tri

của nhân loại, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thực tế, gần gũi và dễ dàng vận dụng hơn đối với những người đi sau.

1. Văn hóa là tài sản không thể thay thế

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp...

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình.

Triết lý trên của Herb Kelieher đã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếu doanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm nên sự khác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây đựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng, chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo.

2. Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp

Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành và có khiếu hài hước. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinh nghiệm của Southwest Airlines. Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng nhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao tiếp, 6) Sự tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động.

Herb Kelleher cho rằng: Nếu anh là một người hướng ngoại và tận tâm, muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhóm chắc chắn chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người thích sự khép kín và

bó buộc hơn, thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích được ở trong một môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì điều đó không có nghĩa anh là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp với (văn hóa - TG) chúng tôi.

Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.

3. Xây dựng một nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việc

Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc là một khám phá của Herb Kelleher. Theo ông, tại Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xử theo khía cạnh con người chứ không như những người làm thuê. Những gì chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi đánh giá anh cũng như những người khác, không phụ thuộc vào những việc anh đang làm tại đây”.

Herb Kelleher đưa ra 14 lời khuyên khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Một là, chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàng và những thay đổi mang tính xã hội hơn thay vì tập trung vào thế giới văn phòng đôi khi chỉ danh những nỗ lực vô ích cho các loai đơn, nghi thức và những thủ tục.

Hai là, đừng dùng một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm số lượng các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.

Ba là, giảm thiểu đến mức tối đa các ủy ban thường trực trong doanh nghiệp. Hãy thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thực sự có liên quan để giải quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoàn thành.

Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sự quyết định sáng suốt. Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc

và lên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dành thời gian và đặt thời hạn cho việc ra quyết định một vấn đề nào đó.

Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm việc thực sự (chứ không chỉ đứng giám sát) với nhân viên và khách hàng và phải báo cáo những gì họ đã làm, đã học được và những gì họ dự định sẽ làm với những kiến thức của mình thu được.

Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ đơn giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó, những tờ giấy đó sẽ không đem lại lợi ích ì trừ phi chúng có những thông tin mang lại những quyết định thực hiện hoặc tạm ngừng một hoạt động có ý nghĩa nào và những văn bản này có thể thay đổi được.

Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay được dựng lên để điều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào đó hãy dựa vào những bộ giá trị doanh nghiệp đã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp thuận để điều chỉnh các hoạt động.

Tám là, hãy là một trí thức thực sự. Hãy đánh giá các ý kiến dựa vào giá trị thực của chúng hơn là dựa trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích của những người đề đạt chúng và khuyến khích mọi người trình bày ý kiến trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.

Chín là, hãy giao cho nhũng người làm nhiệm vụ quản lý giải quyết một số vấn đề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc trách nhiệm trực tiếp của họ và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được học hỏi những kinh nghiệm của người khác. Kết quả đem lại sẽ là tinh thần học hỏi trong công việc, sự cảm thông và tình đoàn kết được nâng cao.

Mười là, hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vi những điều tất yếu.

Mười một, phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạch hay những phương hướng chung chung trong đài hạn. Hãy sử dụng kế hoạch chiến lược đó như một chuẩn mực chứ không phải kinh thánh, sau đó vận dụng một cách nhanh nhẹn và linh hoạt các hoạt động trong phạm vi của kế hoạch đó.

Mười hai, để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường,

doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua một số cơ hội sinh lời và rồi bỏ những phân đoạn thị trường không quan trọng.

Mười ba, phải khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sự tận tụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xử, hãy công bằng, chắc chắn, nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gũi với mọi người, biết tha thứ lỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hy sinh.

Mười bốn, phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các tập đoàn cung cấp là phục vụ mọi người ở tuyên sau, chứ không phải ở phía sau.

4. Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con người

Là một người có kinh nghiệm trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, Herb Kelieher đã đưa ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp, đó là:

Một là, hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn).

Hai là, đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng.

Ba là, phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Người này sẽ lễ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có ảnh hưởng tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.

Năm là, luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình.

Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.

Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan.

Tám là, thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trị vô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá trị hữu hình có thể mua được.

Chín là, các vị trí và chức đanh đều không quan trọng, chất lượng quản lý mới là điều có ý nghĩa hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.

Mười là, giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trình bày về các số liệu và sự kiện.

Mười một là, nếu anh không nhiệt thành với những việc anh đang làm và cũng như không nhiệt thành với những người đồng sự, anh sẽ không thể thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung.

Theo  Tạp chí Nhà quản lý

Bài 3. Văn hóa Công ty Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng của bạn. Song “văn hóa tập đoàn” cũng đóng một vai trò rất lớn vào con đường sự nghiệp. Tìm được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn đã tìm ra tấm

thảm bay của mình rồi đấy...

Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng của bạn. Song “văn hóa tập đoàn” cũng đóng một vai trò rất lớn vào con đường sự nghiệp. Tìm được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn đã tìm ra tấm thảm bay của mình rồi đấy...

Dĩ nhiên không phải ngày một ngày hai, nhưng khi nền kinh tế được nâng cao, các Công ty sẽ dần dần mở thêm nhiều cánh cửa tuyển dụng. Theo một cuộc điều tra gần đây do Manpower thực hiện, 27% trong số 16.000 Công ty có kế hoạch nâng cao việc tuyển dụng trong quý thứ ba, tăng so với con số 21% trong quý trước. Nhưng các bạn trẻ nên chọn cánh cửa nào đây? Từ những điều đáng tiếc xảy ra gần đây tại nơi làm việc đã cho chúng ta rứt ra một bài học, đó là nền văn hoá Công ty hơn bất cứ cái gì khác, quyết định bao nhiêu thành công mà ta có thề đạt được.

"Văn hoá công ty" không phải là những ngày tụ do, cũng không phải là kỷ luật của một đội tuyển bóng chày. Chúng là những đặc quyền, và dù rất quan trọng, chúng cũng không thể hiện nhiều lắm những công việc nội bộ. Bạn cũng sẽ không nhận ra nền văn hoá Công ty trong những lời báo cáo nhiệm vụ. Nói tóm lại văn hoá là cái gì đó thể hiện mọi việc được hoàn thành như thế nào. DonAndersson, người sáng lập nên ban chuyển tiếp quản trị của tập đoàn Andersson nói “chính các dòng tư tưởng cả thuận chiều lẫn đối lập vẫn ẩn nấp dưới bề mặt Công ty". Hậu hết mọi người không hề biết những luồng tư tưởng đó lưu thông như thế nào cho đến khi chúng nói lên. Theo Trung tâm lãnh đạo sáng tạo, khoảng 30% số các nhà quản trị gặp thất bại trong 18 tháng đầu tiên. Lucieunede Mestre, Chủ tịch hãng nghiên cứu quản trị demestre and Partner đặt tại thành phố New York nói "Khi một thành viên mới gia nhập, hầu hết họ đều phải dò dẫm từng bước đi với đôi mắt mù".

Bước đầu tiên, thường bị coi nhẹ là khám phá những điều phù hợp với bản

thân. Liệu bạn có thích làm việc theo nhóm không, hay bạn thích độc lập hơn? Bạn muốn đi uống chút gì đó với đồng nghiệp sau giờ làm việc hay thích đi thăng về nhà?

Sau đó đã đến lúc phải tìm hiểu xem ai là người hay tạo ra không khí đó. Những trang web như Vault và Wetfeet, cùng với các ấn phẩm báo chí khác nhau thường đê cập đến những chỗ làm tốt nhất. Song có điều là một Công ty được xem như một ông chủ lý tưởng, không nhất thiết phải là lý tưởng đối với bạn. Hơn nữa, văn hoá của một tập đoàn có thể khác nhau rất nhiều tuỳ thuộc vào ngành nghề kinh doanh hay vị trí địa lý và nó lại luôn luôn thay đổi với một người lãnh đạo mới.

Nếu định nghĩa vãn hoá là cái gì đó thể hiện mọi việc hoàn thành như thế nào, thì đến lượt bạn phải biết ai là người lập nên các quyết định và lập nên như thế nào. Đừng phí công nhìn vào sơ đồ tổ chức thay vào đó hãy đặt ra câu hỏi: nếu tôi có một ý kiến, làm thế nào để thể hiện nó? Gặp trực tiếp với ngài Tổng Giám đốc điêu hành là một cách tốt nêu đó là người tạo ra nền văn hoá, nhưng có thể vị CEO đó cũng ngây thơ và ít kinh nghiệm như bạn thì sao. Hãy nói chuyện với những con người thành công đầy triển vọng trong Công ty và cố tìm hiếu tại sao họ lại leo lên các nấc thang nhanh hơn những kẻ khác, tại sao họ lại được khen thưởng? Hãy đặt câu hỏi làm thế nào để bạn được đánh giá. Thomas Tierney, cựu CEO của Bain and Co nói "thật buồn cười là nhiều không hề đặt ra câu hỏi đó. Bạn đăng ký vào một trò chơi mà không hề biết tỉ số được ghi như thế nào".

Bạn cũng có thể biết về văn hoá Công ty từ những người không liên quan gì đến nó như các cựu nhân viên, đặc biệt là những người từng nắm giữ công việc của bạn. David Bliss, phó chủ tịch hãng tư vấn Mercer Delta phát biểu "những dư vị còn sót lại trên miệng những người đó có thể nói với bạn rất nhiều đấy". Nếu Công ty hoặc nhà tuyển dụng không cho bạn cơ hội tiếp cận điều đó cũng có nhiều ý nghĩa của nó. Một nhóm người khác cũng có thể cho bạn những lời khuyên tôi là các nhân viên nước ngoài, những người mà không nghi ngờ gì nữa từng phải đáp ứng nhanh chóng nhất nền văn hoá này.

Đôi khi bàn cũng có thể học được nhiều điều bằng cách nói chuyện với những người ngoài Công ty như khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân tích phố Wall và thậm chí là các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời hãy cố gắng tìm kiếm những đầu mối không được nói ra bằng lời như mọi người có

những gì trên bàn làm việc của họ. bức ảnh gia đình hay những tấm danh thiếp loè loẹt? Tất cả mọi cánh cửa văn phòng luôn được đóng? Hay thậm chí là chúng không có cửa? Phòng vệ sinh trông như thế nào? Rõ ràng là những căn phòng vệ sinh bẩn thỉu phản ánh giá trị thấp kém của tiện nghi - điều đó có thể suy ra tinh thần, nhuệ khí thấp của Công ty.

Theo DDDN 

Bài 4. Một góc nhìn về văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được xây dựng nên? Bạn có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên,

chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được xây dựng nên? Bạn có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên, chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp.

Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Tuy nhiên, các thành viên trong doanh nghiệp rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường, sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào.

Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, các quyết định, cách giao tiếp và đối xử. Nếu một giá trị đã được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, việc ra quyết định, cách giao tiếp và đối xử, thì dần dần được coi là đương nhiên và trở thành ngầm định. Đến đây, việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp được coi là thành công.

Đi bộ trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, chỉ cần trong 10 phút, bạn có thể phát biểu chính xác văn hóa của doanh nghiệp đó như thế nào, nhiều khi chỉ cần 10 giây thôi cũng đủ để bạn cảm nhận về nó. Ví dụ, nếu bạn đi dạo trong công ty sản xuất áo lướt sóng Qicksilver tại bờ biển Huntington, California, trong một bộ complê và thắt cà vạt, bạn sẽ thấy mình lạc lõng ở đó. Cũng giống như vậy, nếu bạn đi dạo trong công ty sản xuất đồ điện tử Toshiba tại Irvine, California, với mái đầu đinh và ván trượt có gắn bánh xe, bạn sẽ có cảm giác mình không thuộc về nơi này.

Bất kể bạn có nhận ra hay không, nhưng văn hóa doanh nghiệp là điều chắc chắn tồn tại trong doanh nghiệp của bạn, nó được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Có phải bạn thiết lập văn hóa doanh nghiệp với một niềm say mê và có mục đích – hay nó xuất hiện bởi sự ngầm định? Bạn có thể mô tả chính xác văn hóa doanh nghiệp bạn là gì không? Nếu như bạn không thể mô tả nó một cách ngay lập tức, hãy bỏ một chút thời gian để quan sát những gì diễn ra xung quanh công ty bạn, bạn sẽ nhận ra văn hóa công ty bạn, và có những thay đổi tích cực để nó trở nên tốt hơn.

Văn hóa doanh nghiệp: thái độ khi tiếp nhận những tin tức tốt lành và tin tức xấu

Với vai trò là một nhà lãnh đạo kinh doanh, dạng văn hóa công cộng (văn hóa chung) nào bạn thiết lập để tiếp nhận tin tức, nhất là những tin tức không tốt đẹp với một thái độ tích cực. Rất nhiều ông chủ doanh nghiệp đã tỏ ra không xứng đáng với vị trí của mình và mất hết bình tĩnh khi nghe thấy bất kỳ một tin xấu nào. Nhưng loại dấu hiện nào bạn có thể chuyển đến nhân viên của bạn? Bạn nên biết rằng nếu ông chủ không có một thái độ nhã nhặn, thì nhân viên sẽ không nói bất cứ điều gì vì sợ hãi và cũng có nghĩa cơ thể của bạn chỉ có cái đầu còn chân tay đã bị đốn cụt. Bởi vì, khi đó nhân viên của bạn chỉ có một lựa chọn duy nhất, đó là nói cho ông chủ những gì mà ông ta muốn nghe. Và nếu điều này xảy ra, bạn sẽ không bao giờ nghe được sự thật từ miệng những nhân viên, bạn chỉ nghe được những gì mà họ nghĩ là

bạn muốn nghe. Và bạn cũng sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến trái ngược và phản đối cho tới khi nào chính bản thân bạn nhận ra sự khủng hoảng nghiêm trọng nào đó.

Còn đối với những tin tức tốt lành thì sao? Khi là nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bạn có ghi nhận những ý tưởng sáng tạo của người khác không? Bạn có thái độ như thế này không: “Đó là việc của họ, tôi chờ đợi kết quả như thế này” mà không ghi nhận những thành quả do sự làm việc chăm chỉ và xuất sắc của nhân viên dưới quyền? Bạn có thiết lập các chương trình khuyến khích để thưởng hoặc ghi nhận sự đóng góp tích cực và sáng tạo của nhân viên chưa? Câu trả lời nằm trong chính các câu hỏi này.

Những gợi ý có ích: Khi là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, điều quan trọng là bạn phải tránh được những cơn giận dữ bột phát và những lời nói nóng giận, thiếu bình tĩnh. Mục tiêu của bạn phải được đặt ở vị trí trung tâm, các mong muốn được thể hiện rõ ràng. Bạn phải có niềm tin và được tin tưởng, biết tạo ra một cái nhìn tổng thể về tương lai cho doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo khiêm tốn là người biết ghi nhận những gì đáng được ghi nhận vì nó sẽ tạo ra sự trung thành và lòng tin ở các nhân viên của mình.

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong các cuộc họp:

Các cuộc họp cũng thể hiện văn hóa của doanh nghiệp bạn. Hiệu quả của các cuộc họp như thế nào? Đã bao giờ bạn nghe thấy bất cứ ai trong doanh nghiệp của bạn phát biểu: “Đó là một cuộc họp kinh khủng. Thật là lãng phí thời gian!”. Thật đáng tiếc, những cuộc họp không có hiệu quả diễn ra thường xuyên ở rất nhiều doanh nghiệp. Nếu bạn muốn thay đổi mọi thứ, bạn có thể bắt đầu từ đây.

Những gợi ý có ích:

- Đảm bảo chắc chắn cuộc họp của bạn có một lịch trình làm việc cụ thể và kiên trì thực hiện nó.

- Các vấn đề đưa ra bàn bạc trong cuộc họp nên được giới hạn chỉ từ hai đến ba.

- Bắt đầu và kết thúc đúng giờ.

- Đảm bảo chắc chắn những người có quyền ra quyết định phải tham dự cuộc

họp, hoặc nếu không thì phải hoãn cuộc họp sang một buổi khác.

- Mỗi một vấn đề đưa ra nên được giải quyết dứt khoát trong cuộc họp hoặc đưa ra được các bước hành động và tiếp theo là giao cho một người theo dõi quá trình thực hiện nó.

- Mỗi một bước hành động nên bao gồm các tiêu chuẩn thông tin đi kèm là: “Ai, cái gì, khi nào, ơt đâu và diễn ra trong bao lâu?”.

Bắt mạch văn hóa công ty

Nếu các bộ phận cùng làm việc không ăn khớp với nhau, đi ngược chiều mục tiêu và lợi ích chung, thì có thể ví công ty bạn có một trái bị loạn nhịp. Điều này sẽ tạo ra văn hóa chung không lành mạnh.

Những gợi ý có ích:

Trong doanh nghiệp bạn có một số người, mặc dù, không nắm giữ những vị trí lãnh đạo chủ chốt, quan trọng nhưng lại là những “thủ lĩnh” mà nhân viên của bạn lắng nghe và tiếp thu những ý kiến. Nếu bạn có thể đưa những nhà lãnh đạo không chính thức này đảm nhận những vị trí, trách nhiệm trong kế hoạch và mục tiêu kinh doanh, bạn sẽ tháo được cái ngòi nổ của văn hóa “chống đối”.

Nên nhớ rằng, văn hóa doanh nghiệp được bắt đầu và kết thúc bởi những nhà lãnh đạo. Vì vậy, bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo, khi muốn thay đổi những gì vốn có, thì bạn phải là người bắt đầu.

Văn hóa doanh nghiệp được coi là lành mạnh khi nó tồn tại theo một quá trình sau đây: Đầu tiên ông chủ doanh nghiệp ra quyết định, sau đó quyết định này được ủy quyền cho một số người có trách nhiệm theo dõi để nhìn nhận, đánh giá nó được thực hiện như thế nào. Nếu quyết định không được tiếp nhận và thực hiện tốt, ông chủ doanh nghiệp sẽ sửa đổi kế hoạch và cố gắng tạo ra một điều gì đó mới mẻ.

Một nhà lãnh đạo bảo thủ sẽ bảo vệ quyết định của mình đến cùng chỉ bởi vì mình là người đã ra quyết định và cho “đó là nguyên tắc”. Khi đó rất khó có thể tạo ra được tiếng nói chung giữa lãnh đạo và nhân viên, và việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ gặp không ít những khó khăn.

Văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành, xuất hiện bởi sự ngầm định hơn là được xây dựng. Nhưng các doanh nghiệp biết đặt cho mình mục tiêu thiết lập văn hóa thường đi đến những thành công xa hơn và tốt đẹp hơn những doanh nghiệp có văn hóa tạo thành từ sự ngầm định.

Nếu như văn hóa doanh nghiệp không giống với điều mà bạn mơ ước, thì bạn phải có trách nhiệm thay đổi nó. Không bao giờ là quá muộn để đem lại sự thành công trong kinh doanh cho chính bản thân mình

Bài 5: Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?Trần Thanh Hải

Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ''Văn hóa

doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn) ngày 13/7/2003...

Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.

Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.

Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.

Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty

không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.

Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.

Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và

hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.

Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.

Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.

Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.

Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa

Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!

Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?

Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:

1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.

Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.

Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.

2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong

các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.

Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng chỉ nghề nghiệp và ''Thư tiến cử'' do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.

Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.

Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.

3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ, đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.

4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt

Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.

Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.

Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa, động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.

Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc

trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý.

Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể

hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của

mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình

thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn

Mai Hải Oanh(Cập nhật: 23/3/2007)

1. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ. Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại.

Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cả hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du nhập nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại.

2. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết gắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của nơi sở tại.

Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác, các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện trong văn hóa doanh nghiệp.

Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.

So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được

chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất nước.

3. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.

Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại…

Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến

quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại…

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.

Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóa doanh nghiệp không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và của dân tộc. Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp: 1- Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp; 2- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp; 4- Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp.

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật:

Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.

Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy

ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột.

Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.

Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.

Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:

Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những

người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.

Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp.

Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.

Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.

Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ.

Bài 7: Những điều kiện để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thành công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sự công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ

các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp.

Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua, cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là cũng có thể thay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp.

Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và cảm giác của từng thành viên. Trục Văn hóa doanh nghiệp này có thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo kết quả đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều kiện nhất định.

1. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.

Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu  kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu ra.

Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể chế tiến bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và thực thi một thể chế, trong trường hợp

này xin được viện dẫn một tổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân gian”. Hiện nay quan sát tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động không mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi, thường chiếm tỷ lệ khá cao. Môi trường này là bất lợi cho phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng cường năng lực, phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Bước phát triển mới của kinh tế nước nhà đang đòi hỏi một năng lực thể chế tương thích.

2. Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài.

Hiện nay, ngoài những tác động quốc tế (sự tuân thủ các quy định của WTO, cạnh tranh mang tính toàn cầu..), trong nước di dân nội địa cũng đang diễn ra mạnh mẽ. Đa số những người lao động ở khu vực nông nghiệp đang được đào tạo để chuyển sang khu vực công nghiệp. Nhiều tổ chức mới ra đời đã nhanh chóng hội tụ những người đến từ các vùng quê khác nhau mang theo cả văn hóa xóm làng vào các tổ chức. Đồng thời dòng người đi công tác, đi du học, đi làm ăn ở nước ngoài mang theo cả nét văn hóa từ các xã hội công nghiệp phương Tây vào các tổ chức trong nước. Đó là chưa kể số ít người nước ngoài làm việc trong các tổ chức Việt Nam. Đây là thời kỳ văn hóa của dân tộc Việt Nam, của các doanh nghiệp Việt Nam bị thử thách, bị sàng lọc mạnh mẽ trước yêu cầu hội nhập và đổi mới.

Lúc này cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn.

3. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Chúng ta biết văn hóa của người đứng đầu hoặc của nhóm người quản lý cao nhất trong doanh nghiệp là nguồn đầu vào có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc. Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.

Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên.

Trong thực tế, không ít tổ chức khó thành công trong việc phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những cách thức thực thi chúng (các tổ chức công trước khi diễn ra các thay đổi thường ở trong tình trạng này). Nếu như ở đây cần sự cảnh báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố với hành vi quản lý trong thực tế. Hậu quả của tình trạng này là sự phá hủy tính thống nhất và niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp. Sự mập mờ này khiến cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng, thụ động hoặc tự phát hành động, bởi họ là những người chịu ảnh hưởng nhiều của văn hóa tổ chức trong khi tổ chức lại chịu ảnh hưởng văn hóa của cấp lãnh đạo.

4. Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Trong thực tế không hiếm trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà soát lại dòng chảy công việc, vào quản lý nhân sự và cơ cấu tổ chức. Thiếu sót này khiến giá trị của tổ chức không hiện hữu được trong các hoạt động của doanh nghiệp, dẫn đến xung đột giữa “văn hóa được đề xướng” với “văn hóa trong thực tế”.

Ví dụ, trong tuyển dụng, việc đăng quảng cáo tuyển người của doanh nghiệp cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi. Nếu bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhắm vào kiến thức, kỹ năng là chưa đủ. Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chuyển tải được giá trị, mong đợi của doanh nghiệp vào khâu tuyển dụng thì các khâu sau đỡ phải xử lý.

Ngại động chạm vào bộ máy, xem nó là cái “nhất thành bất biến” cũng là tâm lý có ở số đông người Việt Nam. Tình trạng tách nhập các tổ chức ở nước ta trong thời gian trước đây và hiện nay thường ít đem lại kết quả cho người đề xướng lẫn người trong cuộc, có nhiều nguyên nhân trong đó có nguyên nhân ngại động chạm vào những thay đổi về cơ cấu, nhân sự.

Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp. Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh nghiệp.

5. Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và

áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết  đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy trong các doanh nghiệp thành đạt thường không tách rời việc xác định được thời cơ hay điều kiện để xây dựng văn hóa cho mình và xem văn hóa không chỉ là phương tiện mà còn là mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp.

Bài 8: Văn hóa ứng xử = sức mạnh doanh nghiệp

“Người giỏi hay đi, làm sao giữ chân được họ? Đừng ràng buộc họ bằng tiền lương, chức vụ, vì những thứ này thường không có nhiều, mà phải tạo được sự liên kết bằng văn hóa doanh nghiệp”

 

Đó là tâm sự của ông Nguyễn Ngọc Sang, Tổng giám đốc Công ty Liksin. Và trên thực tế, ông đã xây dựng thành công mô hình này, như một bí quyết kinh doanh. Đó là minh bạch, công bằng, công khai mọi hoạt động thực tế của công ty.

Hằng năm, Liskin tổ chức cho nhân viên đi du lịch, riêng những cá nhân xuất sắc (mà trong số này chỉ 10% là “quan”) được đi tour xuyên Việt: Lăng Bác Hồ, Đền Hùng, Nghĩa trang Liệt sĩ Trường Sơn, khu di tích Mỹ Sơn... Nhân viên kết hôn, được công ty tặng nhẫn cưới.

Kết quả là “nước nổi, thuyền nổi”, công ty ăn nên làm ra, thu nhập bình quân người lao động 3,5 triệu đồng/tháng. Gần 100% công nhân khi được tham khảo đã trả lời “muốn làm việc tại Liksin do thu nhập ổn định, công việc phù hợp và môi trường tốt”.

Ở Công ty Vietravel (Công ty Du lịch - Tiếp thị giao thông vận tải), mục tiêu đặt ra là giúp mọi người hiểu rõ mình là ai, tương lai mình ở đâu? Hằng năm, công ty tổ chức Ngày hội gia đình Vietravel; gặp gỡ, trao đổi và xây dựng mối quan hệ hỗ trợ giữa ban giám đốc, nhân viên và gia đình họ. Mỗi năm một lần, toàn thể nhân viên và cán bộ công ty bỏ phiếu tín nhiệm phó giám đốc, giám đốc và tổng giám đốc. Hai năm liền, nếu ai không đủ số phiếu tín nhiệm thì không được giữ chức. Việc bổ nhiệm cũng chỉ có giá trị cao nhất là 3 năm.

“Việc một nhân viên giỏi được bổ nhiệm vào chức vụ lãnh đạo cũng như việc một cán bộ tự nguyện từ chức vì không đáp ứng được yêu cầu công việc là chuyện bình thường”, ông Nguyễn Quốc Kỳ, Tổng giám đốc Vietravel, nói.

Vì vậy, công ty đã xây dựng được một bộ máy năng động, hiệu quả. Doanh số năm đầu thành lập chỉ 7 tỉ đồng, năm 2002 đạt 170 tỉ đồng, năm 2004 doanh số lên đến 288 tỉ đồng.

“Con người quyết định đến 80% hiệu quả của doanh nghiệp, vì vậy phải quan tâm đến đào tạo đội ngũ và nâng cao khả năng hoạt động của họ”, ông Trần Văn Hùng, Giám đốc Công ty Bao bì Việt (V-Pack), khẳng định. Và “cú hích” cho bộ máy chính là việc trả lương theo mức đóng góp của nhân viên và khuyến khích tinh thần cầu tiến của mỗi người. Công ty định ra 30 tiêu chí để đánh giá chính xác khả năng của cán bộ, bố trí đúng người, đúng việc; nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý của doanh nghiệp.

Kết quả, doanh thu bán hàng công ty tăng đều đặn khoảng 35%/năm. Bộ máy quản lý vận hành suôn sẻ, chủ động mà không cần sự can thiệp nhiều của cấp lãnh đạo.

Ba câu chuyện nhỏ về văn hóa ứng xử, nhưng trên thực tế nó đã làm nên chuyện lớn cho doanh nghiệp. Mà sức mạnh lớn nhất chính là sự liên kết, phát huy được nguồn lực - vốn quý không thể thiếu của doanh nghiệp khi hội nhập.

Bài 9: Cấu trúc của Văn hóa doanh nghiệpVĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Có một câu chuyện vui về văn hóa doanh nghiệp như sau: Có một ông chủ doanh nghiệp, sau khi tham dự một hội thảo về “Văn hóa doanh nghiệp- hướng tiếp cận mới để phát triển doanh nghiệp”, trở về đã gọi ông Trưởng ban Tổ chức của doanh nghiệp lên và hăng hái yêu cầu rằng: "Tôi cần có ngay một văn hóa doanh nghiệp. Anh khẩn trương xây dựng cho tôi”. Trước mệnh lệnh này, người ta nhìn thấy ông trưởng ban trong tư thế há mồm, giơ 2 tay lên trời, không nói được lời nào! Câu chuyện này cho thấy, xây dựng văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng, nhiệt tình chưa đủ, còn cần kiến thức, thời gian và cam kết của cấp lãnh đạo doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin... đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. Chính vì vậy, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp sẽ hướng tới để họ thích nghi được với những thay đổi, phát triển.

Muốn vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hiểu được cấu trúc để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp gồm những bộ phận nào, quan hệ giữa các bộ phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào? Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tố giá trị

- Nhóm yếu tố chuẩn mực

- Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp.

- Nhóm yếu tố hữu hình

Giữa 4 nhóm này có vai trò và quan hệ như sau:

1. Nhóm yếu tố giá trị:

Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.

Sơ đồ văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ.

Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác. Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên.

Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào".

2. Nhóm yếu tố chuẩn mực:

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang. Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi. Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức Việt nam. Ví dụ, sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau... rồi mới vào việc. Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập. chia xẻ trong công việc. Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diện thấy không yên tâm mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp, logo... vào nhóm này.

3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghép giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của

người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...

4. Nhóm yếu tố hữu hình:

Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp...

Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong. Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

PGS.TS Nguyễn Thu LinhPhó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển

Bài 10: Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại về doanh nghiệp VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, NHỮNG BÀI BÁO HAY

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.

Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...

Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.

Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá

cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.

Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và hiện đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Để giúp các doanh nghiệp sử dụng văn hóa như công cụ và mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp, theo tôi diễn đàn về “Văn hóa doanh nghiệp” cần tăng cường trao đổi làm rõ một số nội dung của văn hóa doanh nghiệp như:

- Văn hóa doanh nghiệp là gì ? Nó có ý nghĩa như thế nào đối với thành công của doanh nghiệp.

- Có hay không có các yếu tố thực thể cấu tạo nên văn hóa của doanh nghiệp. Các yếu tố này có quan hệ ra sao để tạo thành cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp.

- Đầu vào của văn hóa doanh nghiệp gồm những nguồn văn hóa nào.

- Có thể nhận diện được một cách khách quan về thực trạng của văn hóa một doanh nghiệp.

- Liệu có thể xây dựng văn hóa một doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững...

Trong bài viết này, tôi tham gia trao đổi về khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp”, vai trò của “Văn hóa doanh nghiệp” như là nấc thang đầu tiên của nhận thức để tạo cơ sở cho việc sử dụng “Văn hóa doanh nghiệp” như một phương thức, một công cụ để phát triển doanh nghiệp.

Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: ”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).

Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: những ai muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó.

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:

- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu

mà doanh nghiệp phải đạt tới.

- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược hoặc và cơ cấu của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.

PGS.TS. Nguyễn Thu LinhPhó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển