VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE - cutn.sk · Získavanie a výber pracovníkov 5 Táto bakalárska práca je zameraná na tému získavania a výberu pracovníkov. Práca

Získavanie a výber pracovníkov 1

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ZÍSKAVANIE A VÝBER PRACOVNÍKOV

2010 Tomáš Tretinár


VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

ZÍSKAVANIE A VYBER PRACOVNÍKOV

Bakalárska práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Pracovisko: VŠM, Bratislava

Vedúci záverečnej práce: prof. Ing. Edita Hekelová, PhD.

Konzultant: Alena Bušíková, M.B.A.

Bratislava 2010 Tomáš Tretinár



Abstrakt

Téma: Získavanie a výber pracovníkov

Kľúčové slová: metódy získavania zamestnancov, metódy výberu zamestnancov,

výhody a nevýhody týchto metód, AC – Assessment centre

Študent: Tomáš Tretinár

Vedúci BP: Alena Bušíková, M.B.A.


Táto bakalárska práca je zameraná na tému získavania a výberu pracovníkov. Práca

pojednáva o zdrojoch získavania pracovníkov, metódach získavania, metódach výberu

pracovníkov a taktieţ je v tejto práci prezentovaná skupinová metóda výberu pracovníkov:

AC – Assessment centre.

V rámci úvodu tejto práce sa nachádzajú vysvetlivky pojmov a skratiek a poďakovanie.

Táto práca je rozdelená na päť hlavných kapitol.

Prvá kapitola predstavuje úvod a definíciu problému. Hlavný problém, ktorý je

analyzovaný v tejto práci je, ţe spoločnosti by mali vedieť aké metódy získavania a výberu

pracovníkov sú pre ne najefektívnejšie a ktoré tieto metódy by mali implementovať do

svojej personálnej práce.

Druhá kapitola pozostáva z prehľadu literatúry. V rámci druhej kapitoly sú opísané zdroje

získavania pracovníkov, výhody a nevýhody týchto zdrojov, metódy získavania

pracovníkov a metódy výberu pracovníkov. Posledná sekcia druhej kapitoly je zameraná

na zhrnutie pouţitej literatúry.

Tretia kapitola je zameraná na metodológiu a procedúry pouţité vo výskume. V rámci

výskumnej činnosti bola pouţitá hodnotiaca metóda, metóda dotazníka a bolo

realizované interview so spoločnosťami, ktoré podnikajú v rovnakom odvetví.

Štvrtá kapitola je primárne venovaná výsledkom výskumnej činnosti. Tieto výsledky

výskumnej činnosti sú taktieţ doplnené o názory profesionálneho personálneho

konzultanta.

Posledná piata kapitola pozostáva z diskusie, záverov a odporúčaní. V rámci tejto kapitoly

je uvedené, aké metódy získavania a výberu pracovníkov by mali skúmané spoločnosti

pouţívať a prečo sú tieto metódy pre dané spoločnosti vhodné.

V zostatkových častiach bakalárskej práce je uvedený zoznam tabuliek, grafov a obrázkov

pouţitých v rámci tejto práce.

Záver práce tvorí zoznam bibliografických odkazov a sekcia príloh. V sekcii príloh je

uvedený dotazník, ktorý bol pouţitý pre výskumnú činnosť.

2010 podpis študenta


Abstract

Theme: process of recruitment and selection employees

Key words: methods of recruitment, methods of selection, advantages and

disadvantages of these methods, AC – Assessment centre

Student: Tomáš Tretinár

Leading to BP: Alena Bušíková, M.B.A.


This bachelor´s work is focused on recruitment and selection of the employees.

Work discusses the sources of recruitment, recruitment methods, and selection methods

and also group selection method: AC – Assessment centre.

Within the frame of the introduction, there are explanatory notes. This work is divided into

five chapters.

First chapter presents introduction and definition of the problem. Main problem, which is

analysed in this work is, that companies should know which recruitment and selection

methods are the most effective for them and which of these methods they should

implement into their manpower management.

Second chapter consists of literature description. Within the second chapter, the sources of

recruitment, recruitment methods and selection methods are described. Last section of

second chapter is focused on summary of used literature.

Third chapter is oriented on methodology and procedures used in research. Within the

frame of research, evaluating method, questionnaire method and interview was used and

presented.

Fourth chapter is primary directed to research results. These research results are completed

with professional personal consultant thoughts.

Last fifth chapter consists of discussion, conclusions and recommendations. In this chapter,

we can find which recruitment and selection methods should surveyed companies use and

why these methods are suitable for these companies.

In the residential part of bachelor´s work there is inscribed register of tables, charts and

pictures which were used in this work.

The end of work consists of bibliography register and appendixes. In the section of

appendixes, there is a questionnaire, which was used for research.

2010 student´s signature


ZÍSKAVANIE A VÝBER ZAMESTNANCOV

Ja, Tomáš Tretinár, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela,

a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo

Získavanie a výber pracovníkov zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné

štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela

□ Neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

__________________________________________________________ (podpis)

__________________________________________________________ (dátum)


Obsah

Abstrakt............................................................................................................................str.1

Abstract............................................................................................................................str.3

Čestné vyhlásenie............................................................................................................str.5

Vysvetlivky pojmov a zoznam skratiek..........................................................................str.6

Poďakovanie...................................................................................................................str.7

1. Úvod a definícia problému.......................................................................................str.8

1. 1 Úvod........................................................................................................................str.8

1. 2 Definícia problému..................................................................................................str.9

2. Prehľad literatúry...................................................................................................str.10

2. 2. 4 Získavanie pracovníkov z interných a externých zdrojov................................str.13

2. 2. 5 Výhody a nevýhody týchto zdrojov...................................................................str.14

2. 2. 6 Metódy získavania pracovníkov........................................................................str.16

2. 2. 7 Metódy výberu pracovníkov..............................................................................str.22

3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume.....................................................str.34

4. Výsledky...................................................................................................................str.35

5. Diskusia, Závery, Odporúčania.............................................................................str.47

Zoznam tabuliek............................................................................................................str.50

Zoznam grafov..............................................................................................................str.50

Zoznam obrázkov..........................................................................................................str.51

Zoznam bibliografických odkazov................................................................................str.53

Prílohy...........................................................................................................................str.55


Vysvetlivky pojmov a zoznam skratiek

Personalista – „pracovník vybavujúci náleţitosti zamestnancov, osobný, personálny

referent“. (SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV (AKADEMICKÝ), 2005).

Personalistika – „súhrn činností na dosiahnutie optimálneho stavu počtu a kvalifikácie

pracovníkov na pracovisku“. (SLOVNÍK CUDZÍCH SLOV (AKADEMICKÝ), 2005).

AC – Assessment centre

Assessment centre – skupinová metóda výberu zamestnancov (VAJNER, Ľ., 2007)

Human Resources (HR) – Ľudské zdroje

Fluktuácia – „časté a neodôvodnené menenie miesta v zamestnaní“. (SLOVNÍK

CUDZÍCH SLOV (AKADEMICKÝ), 2005).

HH (Head Hunting) – prostredníctvom tejto metódy sa cielene vyhľadávajú, spoznávajú

a získavajú pracovníci. Cieľom je získanie ţiadaného subjektu (pracovníka) z jeho

súčasného pracovného miesta v inej firme na nové pracovné miesto v novej firme.

Základom HH je vyuţívanie informácií o tom, aké kvality má pracovník na súčasnom

pracovnom mieste (OBERTA, R., 2010)

str. – strana,

č. – číslo,

napr. – napríklad

resp. – respektíve


Poďakovanie

Touto cestou by som chcel poďakovať pani Alene Bušíkovej, M.B.A., ktorá bola moja

vedúca bakalárskej práce. Pani Bušíková mi bola vo všetkých smeroch pri písaní mojej

záverečnej práce nápomocná a objektívne moje postupy koordinovala a riadila.


1. Úvod a definícia problému

1. 1 Úvod

Ľudské zdroje resp. pracovná sila je primárne dôleţitý faktor pre kaţdú

organizáciu. Organizácia vo väčšine prípadov nemôţe bez pracovnej sily – pracovníkov

fungovať. Je ale potrebné, aby organizácia pre svoju činnosť mala k dispozícií kvalitných

a pre danú pracovnú pozíciu spôsobilých pracovníkov. Preto je dôleţité, aby spoločnosť

vedela ako efektívne môţe takýchto pracovníkov získať a následne by mala vedieť ako

vybrať vhodného pracovníka pre obsadzovanú pracovnú pozíciu.

Hlavný problém, ktorým sa chcem v mojej bakalárskej práci zaoberať je získavanie

a výber pracovníkov resp. metódy získavania a výberu pracovníkov v malých

spoločnostiach. V rámci tohto všeobecného celku by som sa chcel zamerať na konkrétne

metódy získavania a výberu zamestnancov. Taktieţ som sa čiastočne rozhodol zaoberať sa

špecifickou metódou v oblasti metód výberu zamestnancov – metódou výberu AC.

Metódy získavania a výberu pracovníkov som sa rozhodol skúmať, nakoľko je týchto

metód niekoľko a kaţdá z nich je uţitočná pre špecifické situácie. Metóda výberu AC,

bude taktieţ podrobená analýze, nakoľko je to metóda relatívne nová, moderná a prináša

nové výzvy a moţnosti v oblasti metód výberu zamestnancov.

Praktická časť bakalárskej práce bude zameraná na skúmanie metód získavania a výberu

pracovníkov, ktoré pouţíva niekoľko konkrétnych spoločností operujúcich v rôznych

odvetviach. V tejto časti budú metódy porovnávané, analyzované a následne bude

poskytnutý návrh riešenia ohľadne pouţitia nových resp. iných metód pre dané

spoločnosti. Praktickú časť bakalárskej práce bude tvoriť taktieţ porovnanie firiem

operujúcich v rovnakom sektore, kde bude porovnávané aké metódy získavania a výberu

zamestnancov tieto spoločnosti pouţívajú.


Praktická časť práce resp. výskum bude tieţ doplnený o názory profesionálneho

personálneho konzultanta, ktorý poskytne svoje praktické skúsenosti a informácie

ohľadom získavania a výberu zamestnancov pre rôzne spoločnosti.

1. 2 Definovanie problému

Kaţdá spoločnosť vyuţíva relatívne odlišné metódy získavania a výberu zamestnancov,

preto je potrebné, aby boli tieto metódy v rámci jednotlivých spoločností zanalyzované,

porovnané a aby boli definované výhody a nevýhody jednotlivých metód a následne

odporučené najvhodnejšie metódy resp. metóda.


2. Prehľad literatúry

2.1 Prehľad literatúry

2. 1. 1 Dôleţitosť personálneho manaţmentu resp. riadenia HR

Personálny manaţment a riadenie ľudských zdrojov sú veľmi dôleţitými časťami

manaţérskej činnosti. Jednotlivé časti podniku, ktoré sú tvorené napr. finančným,

obchodným, výrobným, marketingovým a personálnym oddelením by neboli schopné

fungovať bez ľudskej práce – pracovnej sily. Kaţdá podniková činnosť je vykonávaná

prostredníctvom ľudských zdrojov. Zodpovednosť za riadenie a a prácu s nimi má

personálny útvar. V rámci personálneho útvaru vystupujú pracovníci – personalisti.

2. 1. 2 Funkcie personálneho útvaru

Personálny útvar sa zaoberá základnými činnosťami, najmä plánovaním, získavaním

a výberom, rozmiestňovaním, hodnotením, odmeňovaním pracovníkov a tieţ

starostlivosťou o zamestnancov. (KUPKOVIČ, M. a kol., 2002)

Tieto základné činnosti sú definované nasledovne:

Plánovanie – v procese získavania pracovníkov je potrebné, aby personálny útvar

zabezpečil popis pracovného miesta, jeho špecifikáciu a naplánoval získavanie

pracovníkov. Činnosť plánovania sa rovnako dotýka aj vedúcich pracovníkov

jednotlivých podnikových odvetví, v rámci ktorých je potreba obsadiť pracovné

miesto a títo vedúci pracovníci musia identifikovať, či je na konkrétne pracovné

miesto potreba získania pracovníka, taktieţ musia zvoliť metódy výberu

a naplánovať výberový postup. (KOUBEK, J., 2007)

Získavanie a výber – získavanie pracovníkov pojednáva o zdrojoch získavania, či

sa bude jednať o vnútorné alebo vonkajšie zdroje, o metódach získavania, či to

bude personálna agentúra, úrad práce alebo napr. škola. Veľké zahraničné firmy

často disponujú individuálnym oddelením zameraným na získavanie zamestnancov.


Výber pracovníkov je charakterizovaný uţ konkrétnymi činnosťami pomocou

ktorých môţe byť potenciálny uchádzač vybratý. (KOUBEK, J., 2007)

Rozmiestňovanie – je činnosť, kedy je vybratý pracovník umiestnený na konkrétne

pracovné oddelenie resp. pozíciu takým systémom, aby boli efektívne vyuţité jeho

schopnosti, zručnosti a aby dokázal plnohodnotne vykonávať danú prácu.

Hodnotenie – predstavuje súbor nástrojov, činností a prvkov pomocou ktorých je

hodnotený pracovný výkon zamestnanca. Toto hodnotenie môţe predpovedať

moţné povýšenie zamestnanca resp. jeho preradenie na inú pozíciu.

Odmeňovanie – adekvátne odmeňovanie môţe zniţovať fluktuáciu zamestnancov

a zvyšovať ich spokojnosť vo vzťahu k svojej práci (KOUBEK, J., 2007)

Starostlivosť o pracovníkov – organizácia je orientovaná na potreby pracovníka,

aby v najvyššej miere uspokojila jeho súkromné a pracovné poţiadavky, čo bude

mať za následok zvýšenie výkonu, spokojnosti a lojality. Starostlivosť vo forme

dodatočného vzdelávania bude mať prínos taktieţ pre firmu vo forme vyššej kvality

výrobkov a sluţieb. (KOUBEK, J., 2007)

2. 1. 3 Úlohy personálneho útvaru v procese získavania a výberu zamestnancov

Fázy získavania a výberu pracovníkov patria medzi úvodné prvky riadenia ľudských

zdrojov a personálneho manaţmentu. V týchto procesoch hrá veľmi dôleţitú úlohu najmä

personálny útvar.

Úlohou personálneho útvaru je spolupracovať s vedúcimi pracovníkmi resp.

prvostupňovými manaţérmi. Personálny útvar musí zabezpečiť, aby boli neustále

k dispozícií popis a špecifikácia pracovného miesta. Úlohou personálneho útvaru je

plánovať získavanie pracovníkov, vykonávať rozhodnutia ohľadne zamerania na vnútorné

alebo vonkajšie zdroje pracovníkov, voliť metódy získavania pracovníkov, koncipovať

ponuku zamestnania a komunikovať s uchádzačmi. Personálny útvar má rovnako na

starosti v rámci uchádzačov zhromaţďovanie dokumentov, vykonávanie prác, ktoré sú

spojené s pred výberom a zostavovaním zoznamu pozvaných uchádzačov k výberovému

procesu.


Vedúci pracovníci konkrétnej časti organizácie, ktorá potrebuje obsadiť pracovné miesto,

majú za úlohu identifikovať, či je potreba získavať pracovníka na dané pracovné miesto.

Títo pracovníci majú taktieţ za úlohu spolupracovať v rámci procesu pred výberu

a konzultujú ďalšie eventuálne postupy ohľadne získavania pracovníkov.

(KOUBEK, J., 2007)

V oblasti výberu pracovníkov má personálny útvar taktieţ vysokú dôleţitosť, avšak

v procese výberu zamestnancov hrajú kľúčovú úlohu najmä vedúci pracovníci. Títo

pracovníci zastávajú pri výbere dôleţitú úlohu, nakoľko sú to väčšinou priami nadriadení

pracovného miesta, ktoré má byť obsadené. Vedúci pracovníci a personalisti majú na

starosti zahájenie celého výberového procesu. Z ich strany je potrebné definovať pracovné

miesta, zvoliť adekvátne metódy výberu a naplánovať výberový postup. Rovnako majú na

starosti prípravu štruktúrovaných pohovorov, vedenie pohovorov, posudzovanie

uchádzačov a vykonávajú finálne rozhodnutia o tom či bude uchádzač prijatý alebo nie.

Všetky spomínané činnosti zo strany vedúcich pracovníkov sú opodstatnené, nakoľko sú to

väčšinou priami nadriadení obsadzovaného pracovného miesta a títo pracovníci dokáţu

najlepšie a objektívne posúdiť uchádzačove schopnosti a taktieţ musia vedieť posúdiť či sú

jeho schopnosti dostatočné.

Úlohou personálneho útvaru ako celku je taktieţ navrhovanie vhodných metód výberu

a ich moţností. Tento útvar je zodpovedný za odborné posudzovanie uchádzačov a za

dodrţiavanie transparentných postupov v rámci výberu zamestnancov. Tento útvar

prezentuje vedúcim pracovníkom odporúčania ohľadne výberu vhodných uchádzačov.

Personálny útvar môţe byť taktieţ poverený, aby zaistil externých špecialistov ako sú napr.

externí psychológovia, tréneri a školitelia. V prípade dôleţitejšieho a náročnejšieho

obsadzovaného miesta sa zväčšuje nárok na vyššiu kvalitu a zodpovednosť personálneho

oddelenia. Taktieţ sa môţe zväčšovať nárok na kvalitu mimo podnikových (externých)

personálnych špecialistov za účelom odborného posudku a následného výberu uchádzača.

(KOUBEK, J., 2007)


2. 1. 4 Získavanie pracovníkov z interných a externých zdrojov

V prípade, ţe sa organizácia rozhodne obsadiť pracovné miesto, môţe sa rozhodnúť

z akých zdrojov bude vyberať potenciálnych pracovníkov. Uchádzačov je moţné vybrať

z externých (vonkajších) a interných (vnútorných) zdrojov.

Interné (vnútorné) zdroje predstavujú:

Pracovníkov, ktorí boli ušetrení v dôsledku technického resp. technologického

rozvoja, v dôsledku náhrady ţivej ľudskej práce strojmi alebo títo pracovníci boli

ušetrení na základe pouţitia produktívnejšej technológie resp. efektívnejšej

pracovnej organizácie

Uvoľňovaných pracovníkov v súvislosti s ukončením nejakej činnosti alebo iných

organizačných zmien

Pracovníkov, ktorí boli povýšení k výkonu náročnejšej práce neţ tej, ktorú

vykonávajú na svojej súčasnej pracovnej pozícií

Pracovníkov, ktorí sú efektívne vyuţití na súčasnej pracovnej pozícií, ale z iných

dôvodov môţu mať záujem prejsť na voľné resp. novo vytvorené pracovné miesto

v inom firemnom sektore

Externé (vonkajšie) zdroje predstavujú:

Voľné sily na pracovnom trhu – nezamestnaní, ktorých úrady práce registrujú ako

uchádzačov o zamestnanie

Čerstvých absolventov stredných resp. vysokých škôl alebo iných vzdelávacích

inštitúcií

Zamestnancov iných firiem, ktorí sa rozhodli zmeniť zamestnanie


Existujúce (doplnkové) zdroje:

ţeny v domácnosti

dôchodcovia

študenti

(KOUBEK, J., 2007)

2. 1. 5 Výhody a nevýhody týchto zdrojov

Získavanie pracovníkov z uvedených zdrojov zo sebou prináša pozitívne a negatívne

aspekty.

Získavanie pracovníkov z vnútorných zdrojov je výhodné, pretoţe:

zamestnanci sú zoznámení s firemnou situáciou

spoločnosť dokáţe ušetriť finančné prostriedky, ktoré by inak boli určené na

náborovú činnosť

firma má o pracovníkovi dostatočné informácie

pracovník je detailne oboznámený s danou spoločnosťou

je zvýšená morálka a motivácia zamestnancov

Nevýhody, ktoré plynú zo získavania pracovníkov z interných zdrojov

obmedzená dostupnosť pracovných síl

súťaţivosť o povýšenie môţe negatívne ovplyvniť firemnú kultúru a medziľudské

vzťahy

je zamedzené prístupu nových myšlienok a riešení z vonkajšieho prostredia

(EUROEKONÓM, 2004 – 2009), (KOUBEK, J., 2007)

Získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov je výhodné, pretoţe:

uchádzači sú k dispozícií vo väčšom mnoţstve

je zabezpečený prínos nových myšlienok, názorov a skúseností

existuje veľká moţnosť, ţe do firmy nastúpi kvalitný a skúsený pracovník

vonkajšie zdroje prinášajú lacnejší variant získavania, nakoľko organizácia týchto

pracovníkov nemusí samostatne vychovávať a investovať do nich svoje prostriedky


Získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov môţe byť nevýhodné, pretoţe:

adaptácia pracovníkov je dlhšia

títo pracovníci majú niţšiu výkonnosť

organizácia nepozná uchádzača

organizácia má vyššie náklady na inzerciu

môţe vzniknúť konfliktná situácia s existujúcim zamestnancom, ktorý mal záujem

získať danú pozíciu a novoprijatým zamestnancom, ktorý túto pozíciu získal

(EUROEKONÓM, 2004 – 2009)

Po ukončení rozhodovania sa, či bude potenciálny pracovník získaný z vonkajších alebo

vnútorných zdrojov, prichádzajú na rad konkrétne metódy získavania pracovníkov. Kaţdá

metóda má pochopiteľne svoje pozitívne a negatívne aspekty, preto často závisí

rozhodnutie o danej metóde od konkrétnej situácie. Najpouţívanejšie metódy v personálnej

praxi sú:

Obrázok č. 1 (Sources of recruitment – zdroje získavania pracovníkov)

Preklad obrázku č. 1.

Interné zdroje získavania: presuny, povýšenia, aktualizácia, degradácia, pracovníci

na dôchodku, zníţenie pracovníkov, príslušníci a príbuzní zosnulých pracovníkov

Externé zdroje získavania: inzeráty v tlači, vzdelávacie inštitúcie, outsourcing,

výmena zamestnania, dodávatelia práce, neţiadaní uchádzači,


2. 1. 6 Metódy získavania pracovníkov

A) metóda kedy sa uchádzači môţu ponúkať sami

Uchádzači sa väčšinou ponúkajú sami, ak sa jedná o spoločnosť s dobrou povesťou,

trhovým zázemím, výhodnou sociálnou alebo finančnou politikou resp. určitým typom

ţiadanej alebo prestíţnej firemnej činnosti. Spoločnosti takéhoto typu vyuţívajú pasívnu

metódu získavania pracovníkov.

Táto metóda má výhodu, nakoľko náklady na inzerciu sú minimálne resp. často ţiadne

Nevýhodu tejto metódy predstavuje faktor ohľadne toho, ţe uchádzači nemajú presnú

predstavu o potrebách firmy. Pre firmu môţu byť nevhodní, ale je potreba sa nimi

zaoberať. (KOUBEK, J., 2007)

V rámci získavania a výberu pracovníkov je potrebné, aby si spoločnosti uvedomili ako

vyzerá personálny cyklus: VYHĽADÁVANIE (ZÍSKAVANIE) – VÝBER – PRÍPRAVA.

VYHĽADÁVANIE a PRÍPRAVA sú však spolu priamo prepojené.

Firmy často robia chybu a snaţia sa získať uchádzača ktorý bude na 100% zodpovedať ich

podmienkam a poţiadavkám. Takýchto uchádzačov je však veľmi málo. Firmy by sa mali

skôr zamerať na získavanie uchádzačov, ktorí zodpovedajú 70 – 80% ich poţiadaviek

a ostatné percento by mali následne zahrnúť do prípravy a tréningu daného pracovníka.

(OBERTA, R., 2010).

B) metóda inzercie

V prípade inzercie sa jedná o najčastejšie pouţívanú metódu a taktieţ metódu univerzálnu,

nakoľko môţe byť vyuţitá pre získavanie pracovníkov v rámci všetkých pracovných miest.

Inzerciu často propaguje tlač, rozhlas, televízia a internet.

Inzercia v rámci televízie je samozrejme najviac finančne náročná metóda a preto sa

vyuţíva v malom mnoţstve.


Inzercia prostredníctvom internetu je v súčasnosti najdostupnejšia a je predpoklad, ţe

voľné pracovné ponuky ohľadne zamestnania budú vo väčšine prezentované

prostredníctvom tohto média. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)

C) metóda internetu

Popularita internetu ako média neustále rastie. Existujú viaceré internetové stránky, kde

organizácia uverejňuje ponuky ohľadne voľných pracovných miest. Účel týchto stránok je

taktieţ sústreďovať ponuku resp. dopyt individuálneho uchádzača ohľadne zamestnania.

Internet predstavuje rýchlu a obvykle lacnejšiu voľbu ako poskytujú štandardné metódy

získavania pracovníkov. Výhodu taktieţ predstavuje flexibilita zdieľania informácií vo

vzťahu organizácie a uchádzača. Prostredníctvom internetu môţu byť efektívne získavaní

najmä kvalifikovaní odborníci. On-line získavanie pracovníkov dokáţu oceniť najmä

elektroinţinieri, programátori a vývojári, nakoľko na takýchto druh ponuky rýchlo reagujú.

Získavanie pracovníkov prostredníctvom internetu zaţíva rozkvet, pretoţe disponuje

širokým záberom v rámci adeptov. Na internete sa sústreďujú ponuky širokého spektra

pracovných pozícií, ako napr. ponuky manuálnych prác aţ po ponuky top manaţmentu.

Internet môţe priniesť taktieţ problémy, nakoľko môţe prísť k narušeniu ochrany

osobných údajov, môţe sa oslabiť lojalita pracovníkov k súčasnej firme, keďţe

prostredníctvom internetu títo pracovníci často dostávajú výhodnejšie pracovné ponuky.

(KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)

D) metóda personálnych sietí

Personálne siete majú výhodu nielen vo veľkých firmách, ale tieţ vo firmách malej

a strednej veľkosti. Majitelia resp. riaditelia firiem sa poznajú s veľkým mnoţstvom

majiteľov iných firiem a takto môţu získavať kontakty na rôznych uchádzačov.

Napr. majiteľ firmy A hľadá IT pracovníka, pozná majiteľa firmy B (firma je zameraná

na IT činnosť) tak sa ho spýta či nevie o nejakom kvalitnom zamestnancovi z jeho firmy.

Majiteľ firmy B sa môţe rozhodnúť pre zníţenie počtu IT pracovníkov a tak daného

pracovníka môţe ponúknuť majiteľovi firmy A. (OBERTA, R., 2010).


E) metóda priameho oslovenia konkrétneho uchádzača.

Priame oslovovanie uchádzačov môţe byť realizované prostredníctvom lístočkovej metódy

alebo head huntingu.

„Lístočková metóda“

Príklad: majiteľ malej firmy s počtom zamestnancov 15, hľadá pre svoju

spoločnosť obchodného zástupcu. Majiteľ firmy vyhotoví asi 150 profesionálne

spracovaných pracovných ponúk. Kaţdému zamestnancovi zo svojej firmy dá 10

takýchto ponúk a poţiada ho, aby tieto ponuky prezentoval kaţdému človeku

o ktorom si objektívne myslí, ţe by mal o danú pracovnú pozíciu záujem. Týmto

spôsobom sa majiteľovi firmy podarí osloviť minimálne 150 ľudí. (OBERTA, R.,

2010).

Head Hunting (HH)

Pri tejto metóde musia byť do procesu zahrnutí všetci vedúci pracovníci. Mali by

neustále monitorovať, kto je v danom odbore perspektívny a disponuje rozsiahlymi

skúsenosťami. Táto metóda prináša výhodu v zmysle odbornosti oslovených

uchádzačov a tým pádom je ušetrené mnoţstvo peňaţných prostriedkov.

Nevýhodou tejto metódy môţe byť zhoršenie vzťahov s organizáciami, ktorým sa

spoločnosť snaţí prebrať súčasného zamestnanca. Prípadná nevýhoda resp.

ohrozenie môţe nastať kedy zamestnanec opustí svoju pôvodnú firmu a nastúpi do

novej firmy za účelom špionáţe alebo krádeţe know – how resp. určitého patentu.

(KOUBEK, J., 2007)

Head Hunting je moţné realizovať priamo alebo prostredníctvom personálnych

spoločností. V prípade tejto metódy neustále robí veľa spoločností resp.

personalistov chybu. Oslovujú rôznych uchádzačov, o ktorých si myslia ţe sú

najlepší v rámci pracovnej pozície, ktorú ich firma obsadzuje. Oslovia napr. 30

uchádzačov, ktorí pracujú v 30 rôznych spoločnostiach. Dôleţité je ale: títo

uchádzači musia byť pre firmu určitou mierou známi. Spoločnosť resp. personalista

musí mať o nich aspoň 70% informácií ktoré budú korešpondovať s poţiadavkami

firmy v rámci danej pracovnej pozície. (OBERTA, R., 2010).


F) metóda vývesiek vo vnútri spoločnosti resp. jej okolí

V rámci tejto metódy sú vyvesené informačné materiály vo vnútri organizácie, tým pádom

sú ľahko spozorovateľné. Firma môţe taktieţ materiály umiestniť na verejnosti alebo vo

svojom okolí za účelom širšieho záberu moţných uchádzačov.

Táto metóda predstavuje výhodu v tom, ţe uchádzači sú si presne vedomí, aké zručnosti,

schopnosti a kvality musia mať, aby sa o pozíciu mohli uchádzať, to znamená ţe sa

redukuje počet nevhodných uchádzačov.

Nevýhodou tejto metódy je, ţe tieto vývesky si všímajú len pracovníci vo vnútri

organizácie, alebo malej časti okolia a táto metóda nie je vhodná na získanie

kvalifikovaných pracovníkov za účelom obsadenia manaţérskych pozícií.

(KOUBEK, J., 2007)

G) ústna forma dopytu resp. ponuky

Prostredníctvom tejto metódy sú oslovení naši známi, za účelom či nepoznajú nejakého

vhodného pracovníka alebo eventuálne či by v našej firme nechceli pracovať oni sami.

Taktieţ môţe byť oslovený vytipovaný jedinec.

Táto metóda predstavuje výhodu najmä v nízkych nákladoch. Pokiaľ sa taktieţ môţeme

spoľahnúť na našich známych alebo na vytipovaného jedinca, existuje reálna šanca ţe by

bol získaný vhodný pracovník.

Nevýhodou tejto metódy je časová náročnosť v rámci poskytovania informácií našim

známym. Taktieţ nie je moţné realizovať výber spomedzi viacerých uchádzačov.

Nebezpečné môţe byť, ţe pri výbere pracovníka budeme ovplyvnení vzťahmi k osobe,

ktorá nám potenciálneho pracovníka odporúča alebo dokonca budeme ovplyvnení priamo

uchádzačom. (KOUBEK, J., 2003)

H) metóda odporučenia od súčasného zamestnanca firmy

Je potreba, aby súčasný pracovník bol dostatočne oboznámený s charakterom voľného

pracovného miesta. Táto metóda je často pouţívaná v prípade povýšenia podriadeného


pracovníka svojim nadriadeným. Táto metóda môţe byť povaţovaná za príbuznú k metóde

ústnej formy dopytu resp. ponuky.

Výhodou tejto metódy je relatívne nízka nákladovosť ohľadne inzercie a taktieţ v prípade

odporučených uchádzačov spoločnosť môţe počítať s ich vysokou a poţadovanou

odbornosťou, nakoľko ich odporučil samotný pracovník a tento pracovník nemá záujem

vyzerať pred svojimi nadriadenými zle.

Nevýhodou tejto metódy je obmedzený počet uchádzačov, nakoľko pracovníci nemajú

široké pole moţnosti výberu. (KOUBEK, J., 2007)

I) metóda spolupráce s úradmi práce

Úrad práce má za úlohu registráciu a aktualizáciu informácií ohľadne voľných pracovných

síl na pracovnom trhu. Prostredníctvom týchto činností môţe byť pre organizáciu táto

inštitúcia prínosom, nakoľko môţe pomôcť obsadiť voľné pracovné miesto. Úrady práce

často vykonávajú proces pred výberu uchádzačov, čo má za následok zrýchlenie

výberového procesu.

Táto metóda je výhodná vďaka svojej finančnej nenáročnosti.

Nevýhodou tejto metódy je, ţe úrady práce často vo svojej databáze registrujú najmä málo

kvalifikovaných uchádzačov. Taktieţ môţe byť ale v rámci databázy úradov práce

zaznamenaný aj výskyt kvalifikovaných odborníkov. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)

J) metóda spolupráce spoločnosti s vzdelávacími inštitúciami

Prostredníctvom tejto metódy spoločnosť nadväzuje kontakt so strednými a vysokými

školami a svojho budúce potenciálneho uchádzača si môţe firma sama vyhliadnuť.

Spoločnosť môţe študentom zabezpečiť rozličné formy workshopov a prezentácií za

účelom vyvolania záujmu, aby títo študenti pre danú spoločnosť pracovali.


Výhoda tejto metódy spočíva v pred výbere uchádzača uţ zo strany školy a spoločnosť

môţe uchádzača lepšie spoznať.


Nevýhodou tejto metódy je, ţe absolvent nie je schopný nastúpiť do práce kedykoľvek,

nakoľko moţnosť nástupu sa zuţuje len po riadnom ukončení štúdia. (KOUBEK, J., 2007)

K) vyuţívanie sluţieb personálnych spoločností

Personálne spoločnosti zabezpečujú získavania pracovníkov a tieţ ich pred výber. Táto

metóda je v súčasnosti veľmi populárna a vyuţívaná. Spoločnosť však musí poskytnúť

jasnú a podrobnú formuláciu svojich poţiadaviek na zamestnanca. (KOUBEK, J., 2003).

Výhody tejto metódy spočívajú najmä v adekvátnej odbornosti takýchto agentúr pri

získavaní pracovníkov. Tieto agentúry sú kvalifikované v efektívnosti inzercie a kontaktu

s uchádzačom (KOUBEK, J., 2007). Táto metóda môţe pomôcť, ak organizácia hľadá

vysokokvalifikovaných špecialistov. Pokiaľ má personálna agentúra vo svojom registri

vhodného uchádzača, tak získanie pracovníka sa realizuje pomerne rýchlo. Personálna

agentúra môţe taktieţ vykonávať pred výber uchádzačov. (KOUBEK, J., 2003)

Nevýhodou tejto metódy je najmä finančná náročnosť, nakoľko personálne agentúry si za

svoje sluţby účtujú pomerne vysoké ceny. (KOUBEK, J., 2007). Taktieţ sa spoločnosť

nemôţe úplne spoliehať na výber a pred výber ktorý realizuje personálna agentúra

(KOUBEK, J., 2007).

L) metóda kedy sa evidujú náhodní ţiadatelia a bývalí zamestnanci

Uchádzači posielajú organizáciám svoje ponuky ohľadne moţnosti zamestnania sa. Takéto

ponuky by mali byť organizáciou evidované a uchovávané a taktieţ by mali byť evidované

údaje o minulých pracovníkoch spoločnosti. V momente keď bude spoločnosť potrebovať

obsadiť pracovné miesto, môţu byť pre spoločnosť tieto údaje veľmi uţitočné

a vyuţiteľné.

Výhodou tejto metódy je finančná nenáročnosť. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)

M) metóda dočasného pridelenia pracovníka

Spoločnosti často vidia výhodu „poţičania“ si pracovníkov ako zamestnania týchto

pracovníkov v rámci svojej kmeňovej štruktúry. Týchto zmluvných pracovníkov oficiálne

zamestnáva personálna agentúra. Výhodou tejto agentúry je schopnosť rýchlej reakcie na


potrebu spoločnosti a následne poskytnutie adekvátneho pracovníka na dobu, na ktorú ho

firma potrebuje. (KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol., 2008)

V rámci výberu pracovníkov a jeho fáz je potrebné rozlíšiť, ktorí pracovníci sú pre našu

firmu vhodní a ktorí sú nevhodní. Nevhodní uchádzači môţu byť ďalej rozdelení na

skupinu vhodných pre budúce fungovanie našej firmy resp. pre nich môţe byť vhodná iná

ponúkaná pozícia v rámci danej spoločnosti. Do druhej skupiny zaraďujeme uchádzačov

nevhodných nielen v súčasnosti, ale taktieţ s nimi nepočítame do budúcnosti. Jediné,

kritérium, ktoré by malo deliť adeptov a charakter ich ţivotopisov na vhodných

a nevhodných je charakteristika poţiadaviek v rámci danej pozície. (PILAŘOVÁ, I., 2009)

2. 1. 7 Metódy výberu pracovníkov

Ako náhle spoločnosť získa potrebné mnoţstvo uchádzačov, ktorí spĺňajú zadané

podmienky, je potreba aby bol vykonaný záverečný výber najvhodnejšieho kandidáta na

obsadzovanú pracovnú pozíciu. V rámci výberového procesu je moţné vyuţiť niekoľko

rozličných metód výberu. V rámci spoločností malej a strednej veľkosti, ktoré sú skúmané

v danej práci, bude charakterizovaných niekoľko najčastejšie pouţívaných metód výberu

pracovníkov.

A) metóda dotazníku

Táto metóda je vyuţívaná väčšinou vo všetkých väčších spoločnostiach. V rámci celého

sveta vyuţívajú rôzne spoločnosti rozličné dotazníky a väčšinou jedna spoločnosť vyuţíva

viacej variantov dotazníkov, ktoré sú rozdelené pre rôzne pracovné funkcie. Dotazníky je

vhodné pouţívať vo všetkých prípadoch, dotazníky sa následne nachádzajú v osobnom

spise vybratého zamestnanca. Posledná doba je stále viac charakteristická pouţívaním

elektronických dotazníkov. (KOUBEK, J., 2007).

B) metóda ţivotopisu

Metóda ţivotopisu patrí taktieţ medzi populárne metódy výberu, ale väčšinou sa realizuje

kombinácia s inou výberovou metódou. Často je hlavným účelom ţivotopisu poskytnúť


posudzovateľovi informácie, ktoré charakterizujú doterajšie vzdelanie a praktické

skúsenosti kandidáta. V súčasnosti sa vyuţíva najmä štruktúrovaný ţivotopis, ale

v prípade, ţe spoločnosť poţiada uchádzača o poskytnutie ţivotopisu neštruktúrovaného, je

veľká pravdepodobnosť ţe spoločnosť získa uţitočné informácie ohľadne osobnostnej

stránky kandidáta. Metóda ţivotopisu sa povaţuje rovnako ako metóda dotazníku za

univerzálnu výberovú metódu. (KOUBEK, J., 2007).

C) testy pracovnej spôsobilosti

Testy pracovnej spôsobilosti sú niekedy nesprávne zamieňané s psychologickými testami.

Psychologické testy sú však niektoré testy v rámci celku testov pracovnej spôsobilosti.

Testy pracovnej spôsobilosti sú testy, ktoré majú najrôznejšie zameranie a taktieţ

najrôznejšiu spoľahlivosť. Vo všeobecnom meradle majú testy pracovnej spôsobilosti

charakter pomocného resp. doplnkového nástroja v rámci výberu zamestnancov.

V súčasnosti najčastejšie vyuţívané testy pracovnej spôsobilosti sú:

inteligenčné testy

Tieto testy pomáhajú posudzovať schopnosť myslenia a plnenia duševných

poţiadaviek (pamäti, verbálnych schopností, priestorového videnia, schopnosti

numerického myslenia, schopnosti úsudku a taktieţ rýchlosti vnímania).

(KOUBEK, J., 2007).

osobnostné testy

V prípade osobnostných testov sa jedná o rôzne testy rôzneho zamerania, ktoré

eventuálne môţu byť nazvané testami psychologickými. Tieto testy majú

prezentovať osobnosť kandidáta, jeho povahu, či sa jedná napr. o introvertný alebo

extrovertný typ resp. typ racionálny alebo emocionálny. Tieto testy skúmajú

uchádzačove záujmy, postoje a hodnoty. V záverečnom výsledku môţu tieto testy

vypovedať o tom, či je uchádzať pre danú prácu vhodný alebo nevhodný.

(KOUBEK, J., 2007).

Osobnostné a inteligenčné testy musia byť striktne vedené a často sa stáva ţe sú

nesprávne interpretované. Tým pádom môţe ktokoľvek napadnúť takúto metódu

výberu pracovníkov, v prípade ţe nie je vedená pod dohľadom špecialistu. Pretoţe


kaţdá firma si môţe tieto testy prispôsobiť svojim potrebám a následne môţe byť

zníţená kvalita a výpovedná hodnota testu. (OBERTA, R., 2010).

testy schopností

Tieto testy sa vyuţívajú za účelom hodnotenia existujúcich a potenciálnych

schopností kandidáta a potenciálneho rozvoja týchto schopností. Tieto testy sú

zamerané taktieţ na duševné schopnosti a preto čiastočne prekrývajú

s inteligenčnými testami a s testami znalostí a zručností resp. ich tieto testy

obsahujú. Testy schopností zahŕňajú napr. aj testy schopnosti vzdelávania, ktoré sú

zamerané na posúdenie toho, či je kandidát schopný zvládnuť nové pracovné

postupy a či je schopný učenia sa a prispôsobovania sa zmenám.

testy znalostí a zručností

Testy znalostí a zručností majú hlavný účel preverovať hĺbku znalostí resp. toho či

kandidát ovláda odborné návyky, ktoré získal počas školského študijného procesu.

Do týchto testov sa zaraďujú testy, ktoré od uchádzača vyţadujú predvedenie

určitého pracovného postupu.

skupinové metódy výberu pracovníkov

Skupinové metódy výberu pracovníkov sú často zaraďované medzi testy pracovnej

spôsobilosti. Tieto skupinové výberové metódy sú charakteristické rôznymi

podobami. Dané skupinové metódy výberu však najčastejšie ponúkajú určitú

simuláciu riešenia určitého problému vychádzajúceho z praxe alebo reprezentujú

situáciu kedy je potrebné zahrať nejakú rolu. V prípade spomínaných praktických

simulácií môţu napr. kandidáti predkladať svoje návrhy riešenia a následne môţu

tieto riešenia argumentovať a obhajovať v prítomnosti ostatných kandidátov.

Následne sú títo kandidáti posudzovaní podľa toho ako efektívne dokázali

argumentovať a prezentovať riešenie daného problému. Skupinové metódy výberu

pracovníkov sú veľmi uţitočné v prípade potreby výberu zamestnanca na vedúcu

resp. manaţérsku pozíciu.

Testy pracovnej spôsobilosti sú väčšinou pouţívané v kombinácií s ďalšími výberovými

metódami. Tieto testy majú charakter doplnkových metód výberu pracovníkov. Takéto

testy sú často vyuţívané, keď spoločnosť potrebuje obsadiť pozíciu vedúceho pracovníka,


kvalifikovaného špecialistu, manaţéra a pod. Posledná doba je charakteristická vnútorným

posunom v rámci pouţívania testov pracovnej spôsobilosti. Pouţívanie osobnostných

a inteligenčných testov zaznamenáva pokles a naopak testy znalostí a zručností, testy

schopností a skupinové metódy výberu zaznamenávajú rast. (KOUBEK, J., 2007).

D) AC – Assessment centre

Charakteristika

AC ma za účel posudzovať ľudí. Základný znak AC je, ţe je prítomná skupina

uchádzačov a skupina hodnotiacich pracovníkov vrátane budúceho nadriadeného,

ktorý má na starosti pozorovanie uchádzačov. AC môţe byť vyuţité ako komplexná

metóda pri výbere zamestnancov, pri zisťovaní potrieb v oblasti zamestnaneckého

vzdelávania a taktieţ môţe byť táto metóda vyuţitá ako výcviková metóda,

ktorá pripraví pracovníka na moţné budúce situácie alebo inú pracovnú pozíciu.

(VAJNER, Ľ., 2007). AC môţe byť realizované aj v prípade, ţe len jeden uchádzač

je hodnotený viacerými hodnotiacimi pracovníkmi. V rámci AC existujú rôzne

techniky, ktoré môţu byť zvolené tak, aby mohli byť posúdené presne tie

charakteristické znaky uchádzača, ktoré sú pre spoločnosť potrebné a dôleţité. AC

môţe overiť najmä rôzne sociálne zručnosti (prezentačné zručnosti, práca v týme,

manaţérske zručnosti, predajné zručnosti a pod.). AC môţe taktieţ overovať

osobnosť uchádzača alebo taktieţ aj jazykové znalosti.

Výhody

1) Prostredníctvom AC môţe spoločnosť vykonať výber spomedzi veľkého

mnoţstva uchádzačov. Tým pádom bude proces výberu kratší a pozícia bude

obsadená skôr.

2) Pomocou AC je moţné overovať konkrétne sociálne zručnosti uchádzačov, to

znamená, ţe je moţné zistiť nielen to, čo o sebe uchádzač tvrdí ale aj to, ako sa

správa, ako pracuje, ako vychádza s ľuďmi a tým pádom je spoločnosť schopná

vykonať výber najvhodnejšieho uchádzača.


3) Pomocou AC je efektívny proces výberu najmä pre pracovné pozície, na ktorých

budú uchádzači častejšie komunikovať s inými ľuďmi ako napr. manaţér,

obchodník, tímový hráč.

4) V prípade, ţe uchádzač v rámci AC uspeje, tak si svoju pozíciu naozaj váţi,

nakoľko túto pozíciu získal v rámci silnej konkurencie iných uchádzačov v AC.

Túto pozíciu si novoprijatý zamestnanec váţi aj preto, pretoţe vie, ţe danú pozíciu

nemá hoci kto a preto takýto pracovník pracuje väčšinou lepšie a disponuje väčšou

lojalitou voči firme.

5) AC má veľkú dôleţitosť, nakoľko budúci nadriadený má šancu vidieť uchádzača

v akcii, má moţnosť vidieť jeho správanie, prejav a následné rozhodnutie

nadriadeného, ţe chce práve „toho a toho“ uchádzača veľmi zaváţi. Budúci

nadriadený je potom presvedčený, ţe tento proces mu priniesol kvalitného

pracovníka. Výsledok predstavuje väčšiu šancu, ţe prijatý uchádzač sa naozaj

ukáţe ako správny výber.

Nevýhody

Nevýhodami AC sú najmä náročná príprava, vyššie realizačné náklady a jasné

vymedzenie ohľadne posudzovania výsledkov. (VAJNER, Ľ., 2007)

Kedy je vhodné túto metódu pouţiť

Základom AC je komunikácia, či uţ uchádzačov a hodnotiacich pracovníkov alebo

uchádzačov medzi sebou. AC je vhodné pouţiť pri výbere uchádzačov, u ktorých je

potreba overenia nejakého druhu sociálnej zručnosti. Sociálne zručnosti môţu byť

charakterizované ako napr. zvládanie rozličných druhov komunikácie s inými

ľuďmi. V prípade obchodného zástupcu sa spoločnosť zameria na to, či je uchádzač

schopný zvládať predajný rozhovor. V prípade manaţéra sa spoločnosť zameria na

to ako je schopný komunikovať so svojimi podriadenými, ako je schopný svojich

podriadených motivovať, delegovať úlohy, zvládať porady a pod.

Realizácia metódy internou alebo externou formou?

Spoločnosť si musí poloţiť otázku, ako často chce skupinovú metódu výberu

pracovníkov AC pouţívať. V prípade, ţe chce takúto metódu vyuţívať pravidelne,


tak je pre firmu vhodné, aby zabezpečila vlastného firemného pracovníka, ktorý

bude mať na starosti realizáciu AC. V prípade, ţe chce spoločnosť metódu AC

vyuţívať len občas, je pre ňu vhodné, aby túto metódu realizovala dodávateľskou

formou. V prípade malých a stredných firiem je väčšia pravdepodobnosť, ţe takúto

metódu budú vyuţívať len občas a preto nie je dôvod zabezpečovať vlastného

interného AC pracovníka.

Pred výber uchádzačov

AC je efektívne pouţívať v prípade, ţe na konkrétnu pozíciu sa hlási veľký počet

uchádzačov.

V prípade, ţe sa spoločnosti na pracovnú pozíciu hlási málo uchádzačov, nie je

dôvod AC realizovať nakoľko väčšinou firma zaplatí za AC a nevyberie ţiadneho

pracovníka. V prípade, ţe sa spoločnosti na pracovnú pozíciu hlási veľký počet

uchádzačov, AC v tomto prípade nevhodných uchádzačov vylúči.

Manaţér verzus táto metóda

Manaţér resp. riaditeľ firmy (zamestnávateľ) by sa v rámci AC mal predstaviť,

popísať obsadzovanú pracovnú pozíciu a predstaviť svoju spoločnosť. Tento krok

je dôleţité uskutočniť preto, aby sa uchádzači stále necítili byť tí, ktorí o sebe

neustále niečo hovoria, ale sami doposiaľ nevedia napr. nič o firme a pozícií.

Uchádzač by sa mal dozvedieť tieto základné veci, nakoľko aj on počas celého

výberového procesu neustále uvaţuje, či chce naozaj pracovať pre danú firmu. Je

ale potrebné, aby manaţér neprezentoval svoje predstavy príliš konkrétne, pretoţe

by mohol ovplyvniť správanie uchádzačov smerom ktorý naznačil. Manaţér by mal

predstaviť svoju spoločnosť, moderátora AC a poprípade ďalšieho hodnotiteľa

a ďalšiu prácu nechať priamo na moderátora AC. Manaţér resp. riaditeľ firmy

(zamestnávateľ) by sa počas priebehu AC mal len pozerať a robiť si svoj názor. Je

dôleţité, aby rešpektoval hlavnú úlohu niekoho iného (moderátora). Manaţér by

mal uchádzačov detailne pozorovať a neustále sa pýtať: „ktorý bude ten

najvhodnejší?“. Manaţér by sa v priebehu AC mal s uchádzačmi stretnúť, posúdiť

ich a neskôr by mal v priebehu AC hodnotiteľsky spolupracovať.


Atmosféra

Začiatok AC je charakteristický istou dávkou stresu. Manaţér detailne plánuje

predstavenie obsadzovanej pracovnej pozície, moderátor si plánuje priebeh

moderovania AC, ale v najhoršej situácií sa nachádzajú samotní uchádzači. Nie sú

si schopní presne predstaviť čo ich čaká, boja sa neúspechu a nedôverujú

konkurentom. Je preto potrebne, aby organizátori mali k AC adekvátny prístup a

aby nebola napätá atmosféra. Atmosféra je faktor, ktorý ovplyvní celé vnímanie

uchádzačov o danom AC.

Hodnotenie úspešnosti

Majiteľ firmy môţe AC povaţovať za úspešné v prípade, ţe sa mu podarilo obsadiť

pracovnú pozíciu, na ktorej bude pracovať kvalitnejší zamestnanec, ako

zamestnanec, ktorý by bol vybratý prostredníctvom beţného výberového pohovoru.

AC môţeme povaţovať za neúspešné keď z jeho pomocou je vybratý zamestnanec,

ktorý po niekoľkých mesiacoch opustí spoločnosť alebo zamestnanec, ktorý

vykonal pre spoločnosť veľmi málo. Taktieţ môţeme hovoriť o neúspešnosti AC,

ak prostredníctvom AC nie je vybratý ţiadny pracovník. (KYRIANOVÁ, H., -

GRUBER, J., 2006)

AC je veľmi perspektívna metóda výberu zamestnancov. AC môţe byť pouţité ako

nadstavba výberového rozhovoru alebo môţe celý výberový rozhovor nahradiť. AC

je vhodné pouţívať keď má firma viacero uchádzačov. Nakoľko má viacero

uchádzačov bolo by v tomto prípade nevhodné pouţiť metódu Head Hunting (HH),

ktorá sa vyuţíva v prípade ţe uchádzačov je menej.

Hlavnou výhodou tejto metódy je šetrenie času, ktorý by musel majiteľ firmy

venovať výberovým rozhovorom, moţnosť zistiť ako sa uchádzač zachová

v prípade simulácie napr. predajnej činnosti, ako dokáţe uchádzač vychádzať

a komunikovať keď sa nachádza vo väčšom kolektíve ľudí a pod.

(OBERTA, R., 2010)


Obrázok č. 2 (AC – Assessment centre)

E) metóda výberového pohovoru – rozhovoru

V prípade výberového rozhovoru sa jedná o najrozšírenejšiu metódu výberu. Výberový

rozhovor má hlavnú výhodu napr. oproti dotazníkom a testom, ţe má interaktívny

charakter. Prostredníctvom rozhovoru je moţné zistiť úroveň uchádzačových reakcií,

ašpirácií, skúseností a myslenia. Rozhovor by mal mať účelový a cielený charakter.

V rámci rozhovoru prebieha vzájomná výmena informácií. Zamestnávateľ zvaţuje ponuku

pracovného miesta kandidátovi a kandidát zvaţuje prijatie tejto ponuky. Výberový

rozhovor môţe mať charakter:

Neštruktúrovaného rozhovoru

V neštruktúrovanom rozhovoru absentuje detailná príprava otázok. Rozhovor má

charakter voľné kladených otázok na základe predchádzajúcej odpovede kandidáta

Štruktúrovaného rozhovoru

V tomto rozhovore sú popredu pripravené otázky, na kaţdú otázku sa očakáva

adekvátna odpoveď, ktorá je príslušne bodovo ohodnotená.

Kombinovaného rozhovoru

Tento rozhovor zahŕňa skombinovaný štruktúrovaný a neštruktúrovaný rozhovor.

Stresového rozhovoru

Tento rozhovor zisťuje ako je uchádzač odolný voči stresovým situáciám.

V rozhovore sú kladené rýchle, sugestívne a nepríjemné otázky. Stresový rozhovor

má cieľ zisťovať reakcie uchádzača v nátlakových situáciách.


Rozhovoru riešiaceho problém

Rozhovor obsahuje prezentáciu hypotetického problému, ktorý má byť uchádzačom

vyriešený. Nehodnotí sa iba odpoveď, ale taktieţ uchádzačov postoj k danej

situácií.

Charakter rozhovoru „1 + 1“

Uchádzač komunikuje s jednou osobou v rámci spoločnosti. (majiteľ, manaţér).

Systém „1+1“ je povaţovaný zo strany uchádzača za dôverný pretoţe uchádzač

vidí v tomto systéme rovnosť.

Výberový rozhovor „1+1“ je moţné viesť systémom „schodov“ alebo systémom

„plynutia“.

Systém „schodov“ je často veľmi neuţitočný, pretoţe je charakteristický nátlakom

na uchádzača. „Otázka – odpoveď, otázka – odpoveď“. „Kde ste pracovali

predtým?“ „Aká bola Vaša pozícia?“ „Aká osobnosť bol Váš šéf?“ Tým pádom sa

uchádzač nikdy úprimne neotvorí a povie skoro vţdy len to, čo chce personalista

počuť.

Systém „plynutia“ je veľmi uţitočný, pretoţe uchádzač sa v tejto situácií úplne

otvorí a začne súvislo rozprávať o svojej práci a personalista ho len orientuje: „áno

to je veľmi zaujímavé, ale povedzte mi ešte o vašej náplni práce.“ Ak uchádzač

povie: „môj šéf chcel, aby som pracoval nadčasy a to sa mne nechcelo“ „Áno?

Chcel aby ste pracovali nadčas? No...to nie je moc pohodlné.“

Ak majiteľ firmy, ktorý momentálne uskutočňuje s uchádzačom výberový rozhovor

1+1 systémom plynutia a chce, aby zamestnanec niekedy pracoval nadčas, tak takto

sa uchádzač nepriamo prizná, ţe nemá rád prácu nadčas. Tým pádom majiteľ firmy

vie, ţe tento kandidát je pre jeho firmu v tomto ohľade nevhodný. Je ale potrebné

v rámci tohto systému prejavovať empatiu. (OBERTA, R., 2010)

Charakter rozhovoru „3 + 1“

Uchádzač komunikuje s viacerými osobami v rámci spoločnosti. (majiteľ, manaţér,

lektor cudzieho jazyka, priamy nadriadený).


Systém „3+1“ je však často povaţovaný za systém nátlaku pretoţe uchádzač sa cíti

v oslabení oproti trom súčasným rozdielnym členom firmy. (OBERTA, R., 2010)

Charakter skupinového rozhovoru

Viacero uchádzačov komunikuje s jednou alebo viacerými osobami v rámci

štruktúry spoločnosti


Výberový rozhovor by mal mať adekvátnu a presnú štruktúru. Táto štruktúra by mala

pozostávať z bodov:

Zástupca spoločnosti privíta kandidáta

Uchádzač a zástupca firmy sa navzájom predstavia

Vytvorí sa priateľská atmosféra

Vysvetlí sa priebeh rozhovoru

Realizuje sa rozhovor

Vysvetlí sa ponúkaná pracovná pozícia

Kandidát dá zástupcovi spoločnosti otázky

Rozhovor sa ukončí

Výberový rozhovor by mal pozostávať z určitého mnoţstva okruhu otázok ako napr.

Akými odbornými znalosťami disponuje uchádzač

Aké má uchádzač pracovné skúsenosti

Ako je uchádzač motivovaný

Ako uchádzač hodnotí samého seba a druhých ľudí

Akými sociálnymi zručnosťami disponuje uchádzač

Ako je uchádzač schopný zvládať pracovnú záťaţ

(VAJNER, Ľ., 2007)


Obrázok č. 3 (Výberový rozhovor „3+1“) Obrázok č. 4 (Výberový rozhovor „1+1)


2. 2 Zhrnutie prehľadu literatúry

V rámci zhrnutia prehľadu literatúry je dôleţité prezentovať aké teoretické poznatky, tu

boli zaznamenané.

Úvod do tejto kapitoly tvorí krátke vysvetlenie prečo je pre organizáciu dôleţité sa

zaoberať personálnym manaţmentom resp. riadeným ľudských zdrojov. Následne bolo

v rámci prehľadu literatúry vysvetlené aké úlohy má personálny útvar v procese získavania

a výberu zamestnancov.

Proces získavania a výberu zamestnancov začína prostredníctvom voľby interných alebo

externých zdrojov získavania pracovníkov. Jednotlivé výhody a nevýhody týchto zdrojov

sú vysvetlené v danej kapitole.

Následne po procese rozhodovania ohľadne voľby interných alebo externých zdrojov boli

v danej kapitoly prezentované metódy získavania zamestnancov. Jednotlivé metódy sú

detailne charakterizované a v rámci týchto metód sú definované ich pozitívne a negatívne

aspekty.

Po ukončení procesu získavania zamestnancov nasledujú metódy výberu zamestnancov.

Tieto metódy sú v danej kapitole taktieţ detailne vysvetlené a sú k nim priradené ich

výhody a nevýhody.

Pouţitie odbornej literatúry znamenalo veľký prínos, nakoľko táto literatúra obsahovala

všetky potrebné a doplnkové informácie. Literatúra bola taktieţ reprezentovaná veľkou

rôznorodosťou a odbornosťou zo strany autorov.


3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume

V prípade voľby metodológie výskumu bola v tejto záverečnej práci pouţitá hodnotiaca

metóda – typ B. Pomocou tejto hodnotiacej metódy bolo porovnaných niekoľko

spoločností a ich postupy pri získavaní a výbere pracovníkov. Jednotlivé spoločnosti boli

oslovené prostredníctvom dotazníka (výsledky dotazníka sú v nasledujúcej kapitole). Dve

spoločnosti, ktoré vykonávajú podnikateľskú činnosť v rovnakom odvetví, boli taktieţ

oslovené aj prostredníctvom interview. V tomto interview sa zástupcovia oboch

spoločností vyjadrili ako presne realizujú získavanie a výber zamestnancov a aké faktory

pri týchto procesoch zohľadňujú.

Taktieţ sú v rámci záverečnej práce uvedené informácie a odporúčania od profesionálneho

personálneho konzultanta p. PhDr. Róberta Obertu.


4. Výsledky

4. 1 Charakteristika spoločností zapojených do výskumnej činnosti

Spoločnosť Alfa – Audit je audítorská spoločnosť, ktorá prostredníctvom svojej

licencie vykonáva audítorskú činnosť v rámci celej Slovenskej republiky.

Klientmi spoločnosti Alfa – Audit, sú firmy, ktoré majú obrat cca. 332 mil. EUR (cca.

10 mld. SKK), majetok týchto firiem presahuje cca 266 mil. EUR (cca. 8 mld. SKK). Táto

spoločnosť patrí medzi top audítorské spoločnosti v rámci SR. (www.alfa-audit.sk)

Spoločnosť disponuje viacerými pobočkami resp. kanceláriami v rámci SR, preto je

dôleţité, aby kládla adekvátny význam na proces získavania a výberu kvalitných,

odborných a spoľahlivých pracovníkov.

Spoločnosť BDO Slovensko predstavuje audítorskú spoločnosť, ktorá má úzke

spojenie v rámci medzinárodnej siete firiem, ktoré patria do BDO skupiny.

Pracovníci a odborníci spojení do pracovných skupín dokáţu uspokojovať najvyššie

klientove poţiadavky a sú schopní vykonávať náročnú audítorskú činnosť, ktorá je

stanovená medzinárodnými štandardmi. (www.bdo.sk).

Nakoľko je spoločnosť BDO súčasťou medzinárodnej siete BDO a je neustále

kontrolovaná v oblasti kvality poskytovaných sluţieb a práce jej zamestnancov, pre túto

spoločnosť je potrebné realizovať adekvátne získavanie pracovníkov a následne je dôleţité

vybrať tých najvhodnejších pracovníkov, ktorí budú schopní a ochotní zvládať náročnosť

a vysokú kvalitu práce v rámci tejto spoločnosti.

Finančná skupina ČSOB - ČSOB Poisťovňa. ČSOB Poisťovňa patrí pod ČSOB

Finančnú skupinu. ČSOB Finančná skupina patrí medzi najsilnejšie a najvýznamnejšie

korporácie v rámci finančného a bankového trhu a svojej klientele poskytuje profesionálne

finančné sluţby. (www.csobpoistovna.sk)

ČSOB Poisťovňa patrí medzi najvýznamnejšie spoločnosti v rámci finančného, bankového

a poistného trhu. To si vyţaduje, aby disponovala kvalifikovanými pracovníkmi v danej

problematike. Je potrebné, aby realizovala optimálne získavanie a následný výber

najvhodnejších pracovníkov.

http://www.alfa-audit.sk/

http://www.bdo.sk/

http://www.csobpoistovna.sk/


Spoločnosť OLYMPUS je medzinárodná obchodná spoločnosť. Táto spoločnosť je

zameraná na obchodnú, servisnú a výrobnú činnosť fotografických prístrojov, lekárskych

systémov resp. medicínskej techniky a iných doplnkových produktov ako ďalekohľady

a mikroskopy. (www.olympus.sk). Nakoľko sa v prípade tejto spoločnosti jedná hlavne

o obchodnú činnosť, je potreba aby táto firma disponovala kvalifikovanými pracovníkmi

(najmä obchodnými manaţérmi). Preto je pre túto spoločnosť dôleţité, aby vedela kde

takýchto pracovníkov môţe získať a následne ako môţe vybrať tých najlepších

pracovníkov.

Spoločnosť MOBILIER deklaruje najväčšie skúsenosti v oblasti dodávania

hotelového interiéru v rámci SR a ČR. Táto spoločnosť ponúka investorom činnosť

komplexného projektového riadenia, nákladového manaţmentu a kreatívnych riešení

v prípade, ţe vzniknú neočakávané problémy. Projekt spoločnosti MOBILIER je

koordinovaný stanoveným projektovým manaţérom, ktorý má z danej oblasti dlhoročné

skúsenosti. Nakoľko sa spoločnosť MOBILIER zameriava najmä na projektovú a stavebnú

činnosť je potreba, aby disponovala hlavne kvalitnými projektovými a marketingovými

manaţérmi a preto je v prípade tejto spoločnosti dôleţité sa zamerať na to, aby vedela kde

má takýchto pracovníkov hľadať a následne vybrať najkvalitnejších pracovníkov v rámci

daného odvetvia.

Obrázok č. 5 (Logá spoločností zahrnutých do výskumnej činnosti)


4. 2 Hodnotenie dotazníkov

Do procesu skúmania prostredníctvom dotazníku bolo zahrnutých 5 spoločností. Všetky

tieto spoločnosti sú firmy malej resp. strednej veľkosti. Dve z týchto firiem sú zamerané na

rovnakú podnikateľskú činnosť a ostatné tri firmy vykonávajú odlišnú podnikateľskú

činnosť. Do procesu skúmania boli zahrnuté spoločnosti Alfa Audit, ČSOB Poisťovňa,

BDO, Olympus a Mobilier.

Charakteristika výberového súboru

1. Štyri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe v ich štruktúrach pracuje 1 – 10

zamestnancov. Piata spoločnosť zamestnáva 10 – 20 pracovníkov.

2. Na akú oblasť podnikateľskej činnosti je zameraná Vaša spoločnosť?

Tabuľka č. 1

Ekonomika,

financie,

účtovníctvo

Bankovníctvo

a

poisťovníctvo

Cestovný

ruch,

gastronómia,

hotelierstvo

Výrobná

činnosť

Obchodná

činnosť

Architektúra,

stavebníctvo,

development

ČSOB X

OLYMPUS X

MOBILIER X X

ALFA

AUDIT X

BDO X

3. Tri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe fungovanie personálnej činnosti v ich firme

má na starosti generálny manaţér. Dve z piatich spoločností uviedli, ţe fungovanie

personálnej činnosti v rámci ich spoločnosti má na starosti majiteľ firmy.

4. Ţiadna z oslovených piatich spoločností nedisponuje oddelením, ktoré je priamo

zamerané na oblasť riadenia ľudských zdrojov.


Zdroje získavania pracovníkov

1. Aké zdroje vyuţíva Vaša spoločnosť pri procese získavania pracovníkov?

Tabuľka č. 2

Externé Interné Kombinácia

MOBILIER X

ČSOB X

BDO X

OLYMPUS X

ALFA AUDIT X

2. V prípade, ţe Vaša spoločnosť prijíma pracovníkov z externých zdrojov, za účelom

tohto prijatia vyuţívate:

Tabuľka č. 3

Stredné resp.

vysoké školy alebo

iné vzdelávacie

inštitúcie

Zamestnancov

iných firiem, ktorí

sú rozhodnutí

zmeniť

zamestnanie

Úrady práce

MOBILIER X

OLYMPUS X

BDO X

ČSOB X

ALFA AUDIT X X

3. Štyri z piatich spoločností sa vyjadrili ţe nezískavajú pracovníkov z externých

(doplnkových) zdrojov. Piata spoločnosť sa vyjadrila, ţe pracovníkov z externých

(doplnkových) zdrojov získava a za najatraktívnejších pracovníkov povaţuje v tejto

súvislosti študentov.


4. Aj keď len jedna spoločnosť získava pracovníkov z interných zdrojov, resp. získava

pracovníkov zo zdrojov interných aj externých – kombinácia, všetky oslovené

spoločnosti sa vyjadrili k otázke ohľadom výhody získavania pracovníkov

z interných zdrojov firmy.

5. Štyri z piatich firiem uviedli, ţe získavanie pracovníkov zo zdrojov interných môţe

byť výhodné nakoľko pracovníci poznajú firemnú situáciu, politiku a kultúru. Piata

spoločnosť ako výhodu uviedla taktieţ fakt, na ktorom sa zhodli predošlé štyri

spoločnosti. Taktieţ ale za výhodné povaţuje, ţe je schopná ušetriť peňaţné

prostriedky, ktoré by inak boli určené na nábor a ţe spoločnosť disponuje

dostatočnými informáciami o konkrétnom pracovníkovi.

6. Štyri z piatich spoločností taktieţ uviedli, ţe získavanie pracovníkov v rámci

zdrojov vnútorných môţe byť nevýhodné pretoţe sa zamedzuje prístupu nových

myšlienok, nápadov a riešení z vonkajšieho prostredia. S touto nevýhodou súhlasí

aj piata spoločnosť ale taktieţ ako nevýhodu povaţuje, ţe snaha pracovníka byť

povýšený môţe negatívne ovplyvňovať firemnú kultúru.

7. V prípade získavania pracovníkov z vonkajších zdrojov je podľa Vás výhoda

najmä:

Tabuľka č. 4

Vo veľkom

mnoţstve

uchádzačov

Prínose nových

riešení, myšlienok a

názorov

Moţnosti príchodu

kvalitného

pracovníka

ČSOB X

BDO X X X

OLYMPUS X X X

ALFA AUDIT X

MOBILIER X


8. Dve z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe získavanie pracovníkov zo zdrojov

externých je nevýhodné pretoţe, sa pracovníci dlho adaptujú a podávajú nízky

výkon. Ďalšie dve spoločností sa vyjadrili ţe nevýhodu vidia v tom, ţe pracovníci

sa dlho adaptujú a podávajú nízky výkon a taktieţ v tom, ţe spoločnosť nepozná

uchádzača. Posledná spoločnosť vidí nevýhodu v tom, ţe nepozná uchádzača

a vynakladá veľké mnoţstvo peňaţných prostriedkov na inzerciu.


Metódy získavania pracovníkov

1. Tri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe v prípade metód získavania pracovníkov sa

najčastejšie stretávajú s tým ţe uchádzači sa ponúkajú sami, spoločnosť vyuţíva

sluţby personálnych spoločností a uchádzačov získava prostredníctvom internetu

(personálne servery – www.profesia.sk). Štvrtá spoločnosť sa najčastejšie stretáva

s tým, ţe súčasný firemný zamestnanec odporučí uchádzača, spoločnosť priamo

oslovuje konkrétneho uchádzača, spoločnosť vyuţíva sluţby personálnych

spoločností a uchádzačov získava prostredníctvom internetu. Piata spoločnosť sa

najčastejšie stretáva s tým, ţe priamo oslovuje konkrétneho uchádzača, uchádzačov

získava prostredníctvom internetu a v rámci moţností spolupracuje s vzdelávacími

inštitúciami.

Graf č. 1

(Aké metódy získavania pracovníkov vyuţívajú jednotlivé spoločnosti)

3 z 5 firiem

4 z 5 firiem5 z 5 firiem

1 z 5 firiem

1 z 5 firiem1 z 5 firiem


Uchádzači sa ponúkajú sami

Spoločnosť využíva služby personálnych firiem

Uchádzačov získava prostredníctvom internetu

Súčasný firemný zamestnanec odporučí uchádzača

Spoločnosť priamo oslovuje konkrétneho pracovníka

Spoločnosť spolupracuje so vzdelávacími inšititúciami

http://www.profesia.sk/


2. Spoločnosti, ktoré sa stretávajú s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú sami:

Dve z troch spoločností, ktoré sa stretávajú s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú

sami vidia výhodu v záujme uchádzačov o spoločnosť. Tretia firma za výhodu

povaţuje nízke resp. ţiadne náklady na inzerciu.

Všetky tri spoločnosti, ktoré sa stretávajú s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú

sami vidia nevýhodu v nepresnej predstave uchádzačov ohľadne potrieb

spoločnosti. Tretia firma však ako nevýhodu povaţuje taktieţ potrebu zaoberať sa

všetkými uchádzačmi.

3. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú metódu odporučenia uchádzača od svojho súčasného

zamestnanca:

Jediná spoločnosť, ktorá sa stretáva s touto metódou vidí výhodu v nízkej

nákladovosti a dôvere v súčasného zamestnanca. Táto spoločnosť ako nevýhodu

povaţuje, ţe súčasný zamestnanec hodnotí uchádzača príliš subjektívne a tým

pádom môţe prehliadať jeho nedostatky.

4. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú metódu získavania uchádzačov tým spôsobom, ţe

priamo oslovujú konkrétneho uchádzača.

Jediná spoločnosť, ktorá vyuţíva túto metódu, vidí hlavnú výhodu v tom, ţe je

schopná ušetriť peňaţné prostriedky, ktoré by inak boli pouţité na inzerciu. Táto

spoločnosť ako nevýhodu povaţuje moţnosť, ţe zamestnanci iných firiem môţu

nastúpiť do tejto spoločnosti za účelom špionáţe a moţnej krádeţe informácií

a know – how pre ich predošlého zamestnávateľa resp. pre ich vlastnú potrebu.

5. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú metódu získavania pracovníkov formou vyvesovania

materiálov vo vnútri spoločnosti:

Všetky spoločnosti sa vyjadrili, ţe zásadne nevyuţívajú túto metódu.


6. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú spoluprácu s vzdelávacími inštitúciami:

Štyri z piatich spoločností nevyuţívajú takúto formu spolupráce. Piata spoločnosť

takúto formu spolupráce vyuţíva a hlavnú výhodu vidí v tom, ţe uchádzači sú

vysoko motivovaní, väčšina z nich doteraz nepracovala a nemajú skoro ţiadne

negatívne pracovné návyky. Hlavnú nevýhodu spoločnosť vidí v potrebe investície

veľkého mnoţstva prostriedkov do týchto uchádzačov.

7. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú sluţby úradov práce:

Ţiadna z piatich spoločností sa k tejto moţnosti nevyjadrila. Je preto

pravdepodobné, ţe tieto sluţby nevyuţíva, pretoţe úrady práce často registrujú

uchádzačov s nízkou kvalifikáciou, ktorí sú pre danú spoločnosť nevhodní.

8. Spoločnosti, ktoré vyuţívajú sluţby personálnych firiem:

Dve z troch spoločností vyuţívajú sluţby personálnych firiem pretoţe sú tieto

agentúry kvalifikované v rámci získavania uchádzačov. Tretia spoločnosť vyuţíva

tieto sluţby len občas, najmä ak sa jedná od získavanie uchádzačov na manaţérske

pozície.

9. V prípade, ţe Vaša spoločnosť získava pracovníkov prostredníctvom internetu

(severy ako napr. www.profesia.sk a pod.), za hlavné výhody a nevýhody takejto

formy získavania pracovníkov povaţuje najmä:



Tabuľka č. 5

VÝHODY NEVÝHODY

Nízke

náklady

na

inzerciu

Prvý krok

získavania

pracovníka

má na

starosti

server

Moţnosť

presného

zadania

poţiadaviek

na

uchádzačov

Veľké

mnoţstvo

uchádzačov

Často

nevhodní

uchádzači

Potreba

zaoberať sa

veľkým

mnoţstvom

uchádzačov

BDO X X X X X X

MOBILIER X X

OLYMPUS X X X X X

ČSOB X X

ALFA

AUDIT

X X X X X

Metódy výberu pracovníkov

1. V procese výberu pracovníkov vo Vašej firme sú najčastejšie vyuţívané metódy:

Tabuľka č. 6

Dotazník Ţivotopis Testy

pracovnej

spôsobilosti

Výberový

pohovor -

rozhovor

ČSOB X

OLYMPUS X X

MOBILIER X X

ALFA AUDIT X X X

BDO X X X X


2. V prípade, ţe Vaša spoločnosť vyuţíva ako metódu výberu testy pracovnej

spôsobilosti, ktoré testy sú podľa Vás najefektívnejšie?

Tabuľka č. 7

Inteligenčné

testy

Testy

schopností

Testy

znalostí a

zručností

Osobnostné

testy

Skupinové

metódy

výberu

pracovníkov

ČSOB X X

MOBILIER _ _ _ _ _

BDO X X X

OLYMPUS _ _ _ _ _

ALFA

AUDIT

X X X

Graf č. 2 (Efektivita testov pracovnej spôsobilosti podľa jednotlivých firiem)

3. Stretli ste sa uţ niekedy s metódou výberu pracovníkov, ktorá sa nazýva: AC –

Assessment centre?

Tri z piatich spoločností sa doteraz nestretli s metódou výberu pracovníkov –

assessment centre (AC). Dve z piatich spoločností sa s touto metódou nestretli

úplne priamo.

2 z 5 firiem

2 z 5 firiem

3 z 5 firiem

1 z 5 firiem

2 z 5 firiem

Efektivita testov pracovnej spôsobilosti

Testy schopností

Testy znalostí a zručností

Osobnostné testy

Skupinové metódy výberu pracovníkov

Spoločnosť nevyužíva testy pracovnej spôsobilosti


Graf č. 3 (Metóda AC a názor spoločností na túto metódu)

4. V prípade, ţe sa Vaša spoločnosť s touto metódou stretla, aj túto metódu vo Vašej

spoločnosti vyuţívate?

Dve z piatich spoločností, ktoré sa s metódou výberu pracovníkov stretli sa ju

prostredníctvom rôznych modifikácií snaţia začleniť do svojej personálnej práce.

Niekoľko firiem sa v dotazníku vyjadrilo ţe pouţívajú modifikovanú formu AC –

Assessment centre. Vyjadrili sa ţe v prípade, ţe s jedným uchádzačom zároveň

komunikuje generálny manaţér firmy, lektor cudzieho jazyka, a majiteľ firmy tak

to povaţujú za skupinovú metódu výberu zamestnancov. Avšak v tomto prípade sa

jedná čisto o formu výberového rozhovoru 3 + 1. (OBERTA, R., 2010)

5. Vyuţívate v procese výberu pracovníkov pomoc rôznych externých konzultantov,

poradcov alebo psychológov?

Štyri z piatich spoločností sa vyjadrili, ţe v procese výberu pracovníkov

nevyuţívajú pomoc rôznych externých konzultantov, poradcov alebo psychológov,

pretoţe takáto pomoc nie je pre ich proces výberu potrebná. Piata spoločnosť túto

metódu vyuţíva pravidelne, nakoľko externí špecialisti disponujú väčšími

skúsenosťami a dokáţu vykonať efektívny výber daného uchádzača.

3 z 5 firiem

2 z 5 firiem

Metóda AC - Assessment centre

Spoločnosti sa s touto metódou nestretli

Spoločnosti sa s touto metódou nestretli úplne priamo


5. Diskusie, závery, odporúčania

Na základe výsledkov výskumnej činnosti by som jednotlivým spoločnostiam navrhol

nasledujúce zmeny resp. moţné zlepšenia v rámci ich personálnej činnosti ohľadne

získavania a výberu pracovníkov.

Nakoľko všetky spoločnosti uviedli, ţe zamestnávajú do 15 pracovníkov, tak sa jedná

o spoločnosti malej resp. strednej veľkosti.

Zdroje získavania pracovníkov

V prípade zdrojov získavania pracovníkov, by sa mali spoločnosti zamerať na získavanie

pracovníkov z externých (vonkajších zdrojov), pretoţe v ich štruktúrach pracuje relatívne

malý počet pracovníkov a proces získavania pracovníkov z interných (vnútorných) zdrojov

by bol veľmi obmedzený resp. nemoţný.

Získavanie pracovníkov z vonkajších zdrojov je pre spoločnosť výhodnejšie, nakoľko

existuje veľká šanca, ţe do spoločnosti nastúpi skúsený pracovník a firme prinesie nové

nápady a riešenia problémov. Taktieţ má firma v rámci takéhoto procesu získavanie

k dispozícií neporovnateľne väčšie mnoţstvo uchádzačov, ako by to bolo v prípade

získavania pracovníkov zo zdrojov interných.

V prípade získavania pracovníkov z externých zdrojov sa len jedna spoločnosť vyjadrila,

ţe spolupracuje s vzdelávacími inštitúciami resp. školami. Takúto spoluprácu by som

odporučil realizovať všetkým spoločnostiam, nakoľko v rámci týchto inštitúcií existuje

veľká šanca nájsť pracovníka, ktorý bude lojálny k spoločnosti, nebude mať ţiadne

negatívne pracovné návyky a pre spoločnosť môţe odvádzať veľký objem práce.


Pre tieto spoločnosti by som ako metódy získavania pracovníkov odporučil najmä metódu

inzercie a internetu. V ţiadnom prípade, by som týmto spoločnostiam neodporúčal

vyuţívať formu inzercie zaloţenú na báze centrálnej tlače, televízie resp. akýchkoľvek


audiovizuálnych alebo masových prostriedkov, nakoľko takéto formy inzercie sú pre tieto

spoločnosti príliš finančne náročné.

Spoločnostiam by som odporúčal, aby realizovali inzerciu prostredníctvom lokálnej tlače,

internetu, personálnych sietí resp. priameho oslovovania uchádzačov. Lokálna tlač umoţní

spoločnostiam získať uchádzačov nachádzajúcich sa v blízkosti miesta pôsobenia danej

spoločnosti. Internet by som týmto spoločnostiam odporučil, nakoľko ponúka moţnosť

širokého záberu získavania uchádzačov. Personálne siete by podľa môjho názoru mal začať

vytvárať kaţdý z majiteľov spoločnosti, nakoľko sa jedná o metódu, ktorá je definitívne

finančne nenáročná a často umoţňuje získať naozaj kvalitného pracovníka. V prípade

priameho oslovovania uchádzačov (HH), spoločnostiam odporúčam, aby o pracovníkovi

ktorého firma oslovuje, mala dostatočné mnoţstvo informácií a neoslovovala takýchto

pracovníkov „naslepo“ ako to beţne v personálnej práci mnohých firiem funguje.

V prípade metódy priameho oslovovania odporúčam spoločnostiam, aby taktieţ zaviedli

„lístočkovú metódu“, nakoľko pomocou tejto metódy môţu osloviť relatívne veľké

mnoţstvo uchádzačov za cenu minimálnych resp. nulových nákladov.

Spoločnosti sa v rámci výskumnej činnosti vyjadrili, ţe nerealizujú vyvesovanie letákov vo

vnútri firmy. Túto metódu by som taktieţ celkom určite neodporúčal, nakoľko vo firemnej

štruktúre pracuje málo zamestnancov a táto metóda by mala nulový záber.

Metódy výberu pracovníkov

V prípade metód výberu pracovníkov by som jednotlivým spoločnostiam ponúkol

implementáciu nasledujúcich metód výberu pracovníkov.

Pre spoločnosti v ţiadnom prípade neodporúčam zavádzanie akýchkoľvek inteligenčných

a osobnostných testov v rámci procesu výberu pracovníkov, nakoľko spoločnosť vo

väčšine prípadov tieto testy samovoľne upravuje a nemá dostatočné znalosti ohľadne

správnej štruktúry testov a následnej interpretácie výsledkov testov. V prípade, ţe by sa

spoločnosť ale rozhodla takéto druhy testov zaviesť a pouţívať, odporúčam aby takéto

testovanie bolo realizované externým špecialistom resp. spoločnosťou zameranou priamo

na danú problematiku.


Kaţdej spoločnosti by som celkom určite odporučil zaviesť skupinovú metódu výberu

pracovníkov AC – Assessment centre, nakoľko táto metóda spoločnostiam ušetrí čas, ktorý

by inak bol venovaný procesu výberu a pomocou tejto metódy je spoločnosť schopná

vykonať naozaj efektívny výber toho najvhodnejšieho pracovníka. Nakoľko sa jedná

o spoločnosti, ktoré sú veľmi atraktívne svojou podnikateľskou činnosťou je predpoklad,

ţe na obsadzovanú pracovnú pozíciu sa bude hlásiť veľké mnoţstvo uchádzačov. Táto

metóda je však schopná vykonať rýchlu a efektívnu selekciu v prípade veľkého mnoţstva

uchádzačov. AC by mala do svojej personálnej práce implementovať kaţdá zo skúmaných

spoločností, nakoľko pracovníci týchto spoločností musia mať manaţérske zručnosti,

musia byť schopní komunikovať s klientom, schopní predávať produkt resp. sluţbu a riešiť

rôzne typy situácií.

V prípade výberového rozhovoru by som spoločnostiam odporúčal pouţívať výberový

rozhovor „1+1“ a systém „plynutia“ nakoľko tento systém spoločnostiam umoţní

o uchádzačovi zistiť informácie, ktoré by formou systému „schodov“ neboli vo väčšine

prípadov moţné zistiť. Výberový rozhovor „3+1“ by som spoločnostiam odporúčal

vykonávať len sporadicky a miesto takéhoto typu rozhovoru by som v prípade väčšieho

mnoţstva uchádzačov odporúčal vytvoriť priamo AC, kde by mohli byť všetky prvky

rozhovoru „3+1“ zahrnuté.

V prípade spoločností vykonávajúcich činnosť v rovnakom odvetví, by som navrhol aby

zmenili systém výberového rozhovoru z „3+1“ na „1+1“. Tieto spoločnosti sa taktieţ

vyjadrili, ţe systém výberového rozhovoru „3+1“ povaţujú za modifikáciu AC, čo ale nie

je správne. Spoločnosť BDO pri výbere manaţéra auditu pouţíva psychologické testy, čo

celkom určite neodporúčam realizovať bez špecializovanej spolupráce externej osoby.

Spoločnosti Alfa Audit by som odporučil, aby v prípade metód získavania pracovníkov

zaviedla metódu priameho oslovenia pracovníka, nakoľko takýto pracovník je v danom

odbore kvalitný špecialista a spoločnosť nemá do neho potrebu investovať veľa

prostriedkov.

Spoločnostiam OLYMPUS a MOBILIER odporúčam aby taktieţ niekedy za účelom

výberu pracovníkov vyuţili pomoc rôznych externých konzultantov resp. psychológov,

nakoľko podnikateľská činnosť týchto spoločností zahŕňa potrebu efektívnej komunikácie

pracovníkov, seba prezentácie, predajných zručností, riešenia problematických situácií

a pod.


Zoznam tabuliek

Tabuľka č. 1 ...................................................................................................................str. 37

Tabuľka č. 2....................................................................................................................str. 38

Tabuľka č. 3....................................................................................................................str. 38

Tabuľka č. 4....................................................................................................................str. 39

Tabuľka č. 5....................................................................................................................str. 44

Tabuľka č. 6....................................................................................................................str. 44

Tabuľka č. 7....................................................................................................................str. 45

Zoznam grafov

Graf č. 1..........................................................................................................................str. 41

Graf č. 2..........................................................................................................................str. 45

Graf č. 3..........................................................................................................................str. 46


Zoznam obrázkov

Obrázok č. 1...................................................................................................................str. 15

Recruitment – Naukrihub.COM

(http://recruitment.naukrihub.com/images/sources-of-recruitment.JPG)

Obrázok č. 2...................................................................................................................str. 29

RATE MY PLACEMENT – Assessment Centre Advice

(http://www.ratemyplacement.co.uk/articles/wp-content/uploads/2008/02/dragonsden.jpg)

Obrázok č. 3...................................................................................................................str. 32

WorkBloom

(http://www.workbloom.net/wp-content/uploads/2009/06/job-interview.jpg)

Obrázok č. 4...................................................................................................................str. 32

Seasons of Pride – Jobs

http://seasonsofpride.com/wp-content/uploads/2009/11/Job-Interview.JPG

Obrázok č. 5...................................................................................................................str. 36

BDO:

http://www.bdo.no/Documents/Grafiske%20elementer/BDO_logo_150dpi_RGB_290709.j

pg

OLYMPUS:

http://1packagedeal.com/store/images/M/olympus%20logo.jpg

ČSOB:

http://lemessanyi.com/wp-content/uploads/csob_logo.jpg

MOBILIER:

http://www.rimex.sk/logo-MOBILIER-2.gif

http://recruitment.naukrihub.com/images/sources-of-recruitment.JPG

http://www.ratemyplacement.co.uk/articles/wp-content/uploads/2008/02/dragonsden.jpg

http://www.workbloom.net/wp-content/uploads/2009/06/job-interview.jpg

http://seasonsofpride.com/wp-content/uploads/2009/11/Job-Interview.JPG

http://www.bdo.no/Documents/Grafiske%20elementer/BDO_logo_150dpi_RGB_290709.jpg

http://www.bdo.no/Documents/Grafiske%20elementer/BDO_logo_150dpi_RGB_290709.jpg


Zoznam bibliografických odkazov

DANIŠKOVÁ, Z. a kol. 2009. Ako písať seminárne práce a ich ekvivalenty v slovenskom

jazyku na VŠM/CU v Trenčíne. 3. vyd. Trenčín. VŠM/CU. 2009. 38s. (ISBN neznáme)

KACHAŇÁKOVÁ, A. a kol. 2008. Personálny manažment. 1. vyd. Bratislava :

IuraEdition, 2008. 235s. ISBN 978-80-8078-192-7

KOUBEK, J. 2003. Personální práce v malých podnicích. 2. vyd. Praha : Grada

Publishing, 2003. 248s. ISBN 80-247-0602-4

KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. 399s.

ISBN 978-80-7261-168-3

KUPKOVIČ, M. a kol. 2002. Podnikové hospodárstvo. 1. vyd. Bratislava : Sprint vfra,

2002. 461s. ISBN 80-88848-93-8

KYRIANOVÁ, H. – GRUBER, J. 2006. AC/DC vyber si tým. 1. vyd. Praha : Alfa

Publishing, 2006. 141s. ISBN 80-86851-29-X

PhDr. Róbert Oberta – personálny psychológ a konzultant, materiály a informácie získané

prostredníctvom osobných konzultácií. 2010. Trenčín.


PILAŘOVÁ, I. 2009. Nábor a výber zamestnancov v období krízy. In: Personálny

manažment nielen pre personalistov. [časopis v elektronickej forme].

2009, č. 3[cit. 2010-01-25]. dostupné na internete: ˂stránku nie je moţné načítať .˂ ISSN

1337 – 9437

KRAUS, J. a kol. 2005. Slovník cudzích slov (akademický). 2.vyd. Bratislava : Mladé letá,

2005. 1054s. ISBN 80-10-00381-6

VAJNER, Ľ. 2007. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007.

112s. ISBN 978-80-247-1739-5

Autor neznámy. 2010. Získavanie, výber a prijímanie zamestnancov. In: EuroEkonóm.sk.

[kompletná webová stránka]. dátum neznámy. [cit. 2010-01-25]. dostupné na internete:

h˂ttp://euroekonom.sk/manazment/personalny-manazment/ziskavanie-vyber-a-prijimanie-

zamestnancov/ ˂


Prílohy

Dotazník

Získavanie a výber zamestnancov

*V moţnostiach nie je nutné označiť výhradne jednu odpoveď, kaţdá otázka môţe z Vašej strany obsahovať

viacej odpovedí.

1. Aký počet zamestnancov pracuje vo Vašej spoločnosti?

A) 1 - 10

B) 10 – 20

C) 20 a viac

2. Na akú oblasť podnikateľskej činnosti je zameraná Vaša spoločnosť?

A) ekonomika, financie, účtovníctvo

B) bankovníctvo a poisťovníctvo

C) cestovný ruch, gastronómia, hotelierstvo

D) výrobná činnosť

E) obchodná činnosť

F) architektúra, stavebníctvo, development

3. Fungovanie personálnej činnosti a riadenia ľudských zdrojov má vo Vašej

spoločnosti na starosti:

A) personálne oddelenie

B) generálny manaţér

C) majiteľ spoločnosti

4. Disponuje vaša spoločnosť oddelením, ktoré je priamo zamerané na oblasť riadenia

ľudských zdrojov?

A) áno

B) nie


5. V prípade, ţe Vaša spoločnosť disponuje oddelením, ktoré sa priamo zaoberá

personálnou prácou a riadením ľudských zdrojov, akú zamestnaneckú štruktúru má

toto oddelenie?

A) len osoba personálneho manaţéra

B) personálny manaţér + personálne oddelenie

6. Aké zdroje vyuţíva Vaša spoločnosť pri procese získavania pracovníkov?

A) externé

B) interné

C) kombinácia

7. V prípade, ţe Vaša spoločnosť prijíma pracovníkov z externých zdrojov, za účelom

tohto prijatia vyuţívate:

A) stredné resp. vysoké školy alebo iné vzdelávacie inštitúcie

B) zamestnancov iných firiem, ktorí sú rozhodnutí zmeniť zamestnanie

C) úrady práce

8. V prípade, ţe Vaša spoločnosť získava pracovníkov z externých (doplnkových)

zdrojov, ktorý typ pracovníkov je pre Vašu spoločnosť najatraktívnejší?

A) ţeny v domácnosti

B) dôchodcovia

C) študenti

D) spoločnosť nevyuţíva externé (doplnkové) zdroje

9. V prípade, ţe Vaša spoločnosť prijíma pracovníkov zo zdrojov interných, tak za

účelom prijatia týchto pracovníkov vyuţívate:

A) pracovníkov ušetrených v rámci technického resp. technologického rozvoja

B) pracovníkov uvoľňovaných v rámci ukončenia určitej činnosti

C) pracovníkov spôsobilých povýšenia na výkon náročnejšej práce oproti práci,

ktorú vykonávajú v súčasnosti

D) pracovníkov, ktorí sú efektívne vyuţívaní na svojej súčasnej pracovnej pozícií,

ale majú záujem prechodu na voľnú resp. novo vytvorenú pracovnú pozíciu v rámci

inej firemnej časti


10. Získavanie pracovníkov v rámci zdrojov vnútorných môţe byť podľa Vás výhodné

nakoľko:

A) pracovníci poznajú firemnú situáciu, politiku, kultúru

B) firma je schopná ušetriť peňaţné prostriedky, ktoré by inak boli pouţité na

nábor

C) spoločnosť disponuje dostatočnými informáciami o konkrétnom pracovníkovi

D) zvyšuje sa morálka a motivácia pracovníkov

11. Získavanie pracovníkov v rámci zdrojov vnútorných môţe byť podľa Vás

nevýhodné pretoţe:

A) sa zamedzuje prístupu nových myšlienok, nápadov a riešení z vonkajšieho

prostredia

B) spoločnosť v prípade získavania pracovníkov zo zdrojov vnútorných

nedisponuje veľkou dostupnosťou pracovníkov

C) snaha pracovníka byť povýšený negatívne ovplyvňuje firemnú kultúru –

pracovníci môţu mať tendenciu nedostatočne rešpektovať povýšeného pracovníka,

nakoľko predtým tento pracovník pracoval na rovnakej pozícií resp. úrovni ako

ostatní zamestnanci

12. V prípade získavania pracovníkov z vonkajších zdrojov je podľa Vás výhoda

najmä:

A) vo veľkom mnoţstve uchádzačov

B) prínose nových riešení, myšlienok a názorov

C) moţnosti príchodu kvalitného pracovníka

13. Získavanie pracovníkov zo zdrojov externých je podľa Vás nevýhodné pretoţe:

A) pracovníci sa dlho adaptujú a podávajú nízky výkon

B) spoločnosť nepozná uchádzača

C) spoločnosť vynakladá veľké mnoţstvo peňaţných prostriedkov na inzerciu

D) môţe nastať konflikt medzi novým pracovníkom a existujúcim pracovníkom,

ktorý mal záujem získať obsadzovanú pracovnú pozíciu


14. V prípade metód získavania pracovníkov sa Vaša spoločnosť najčastejšie stretáva

s tým ţe:

A) uchádzači sa Vám ponúkajú sami

(ak ste vybrali A pokračujte otázkou č. 15)

B) súčasný zamestnanec Vašej firmy Vám odporučí uchádzača

(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 16)

C) Vaša spoločnosť priamo oslovuje konkrétneho uchádzača (head hunting)


D) Vaša spoločnosť realizuje vyvesovanie materiálov vo vnútri spoločností resp. jej

okolí


E) Vaša spoločnosť spolupracuje s vzdelávacími inštitúciami resp. úradmi práce

(ak ste vybrali B pokračujte otázkou č. 19 a č. 20)

F) Vaša spoločnosť vyuţíva sluţby personálnych spoločností


G) uchádzačov získava prostredníctvom internetu (personálne servery ako napr.

www.profesia.sk)


15. V prípade, ţe sa Vaša spoločnosť stretáva s metódou kedy sa uchádzači ponúkajú

sami, najväčšie výhody a nevýhody vidíte v:

Výhody

A) nízkych resp. ţiadnych nákladoch na inzerciu

B) záujme uchádzačov o Vašu spoločnosť

Nevýhody

A) nepresnej predstave uchádzačov ohľadne potrieb vašej firmy

B) potrebe zaoberať sa všetkými uchádzačmi

16. V prípade, ţe Vaša spoločnosť vyuţíva metódu odporučenia uchádzača od Vášho

súčasného zamestnanca, výhody a nevýhody by ste kategorizovali ako:



Výhody

A) nízku nákladovosť

B) dôveru v súčasného zamestnanca a tým pádom aj dôveru, ţe odporučený

uchádzač bude spĺňať všetky predpoklady a bude disponovať vysokou odbornosťou

Nevýhody

A) obmedzený počet uchádzačov

B) moţnosť, ţe Váš súčasný zamestnanec hodnotí Vášho nového uchádzača príliš

subjektívne a tým pádom môţe prehliadnuť jeho nedostatky

17. Ak sa vaša spoločnosť rozhodne vyuţiť metódu získavania uchádzačov tým

spôsobom, ţe priamo osloví konkrétneho uchádzača, hlavné výhody a nevýhody

vidíte v oblasti:

Výhody

A) všetci oslovení uchádzači disponujú vysokou odbornosťou

B) Vaša spoločnosť je schopná ušetriť peňaţné prostriedky, ktoré by inak boli

pouţité na inzerciu

Nevýhody

A) môţe nastať zhoršenie vzťahov s firmami, ktorým sa Vaša spoločnosť snaţí

prebrať ich súčasného pracovníka

B) zamestnanci týchto firiem môţu nastúpiť do Vašej spoločnosti za účelom

špionáţe a moţnej krádeţe informácií a know – how pre ich predošlého

zamestnávateľa resp. pre ich vlastnú potrebu

18. Vyuţíva Vaša spoločnosť metódu získavania pracovníkov formou vyvesovania

materiálov vo vnútri spoločnosti a jej okolí?

A) táto metóda je vhodná len na kvantitatívny nábor relatívne nekvalifikovaných

pracovníkov

B) vyuţívame túto metódu pravidelne

C) vyuţívame túto metódu len občas

D) zásadne nevyuţívame túto metódu


19. Vyuţíva Vaša spoločnosť spoluprácu s vzdelávacími inštitúciami (stredné resp.

vysoké školy)? Aké výhody a nevýhody vidíte v tejto metóde?

Výhody

A) uchádzači sú často mladí ľudia, ktorí sú ochotní a schopní vytrvalo a efektívne

pracovať

B) uchádzači sú vysoko motivovaní, väčšina z nich doteraz nepracovala a nemajú

skoro ţiadne negatívne pracovné návyky

C) uchádzača môţeme lepšie spoznať, pokiaľ je ešte stále na škole,

prostredníctvom prezentácie našej firmy a jeho záujmu pracovať pre našu firmu

Nevýhody

A) uchádzači sú väčšinou bez praxe

B) do uchádzačov musíme investovať veľa prostriedkov

C) títo uchádzači nie sú schopný začať pracovať pre našu firmu kedykoľvek,

nakoľko sú v študijnom procese

20. Vyuţíva Vaša spoločnosť sluţby, ktoré poskytujú úrady práce?

A) naša spoločnosť tieto sluţby nevyuţíva, pretoţe by sa musela zaoberať veľkým

mnoţstvom často nevhodných uchádzačov

B) naša spoločnosť tieto sluţby vyuţíva, pretoţe nemusí vynakladať ţiadne

peňaţné prostriedky

C) naša spoločnosť tieto sluţby nevyuţíva pretoţe úrady práce často registrujú

uchádzačov s nízkou kvalifikáciou, ktorí sú nevhodní pre našu spoločnosť

21. Vyuţíva Vaša spoločnosť sluţby personálnych firiem resp. agentúr?

A) naša spoločnosť vyuţíva tieto sluţby, nakoľko sú tieto agentúry kvalifikované

v rámci získavania uchádzačov

B) naša spoločnosť nevyuţíva sluţby týchto agentúr kvôli vysokým finančným

nákladom

C) naša spoločnosť vyuţíva tieto sluţby len občas, najmä ak sa jedná o získavanie

uchádzačov na manaţérske pozície


22. V prípade, ţe Vaša spoločnosť získava pracovníkov prostredníctvom internetu

(servery ako napr. www.profesia.sk a pod.), za hlavné výhody a nevýhody takejto

formy získavania povaţujete najmä:

Výhody:

A) nízke náklady na inzerciu

B) prvý krok získavania daného pracovníka má na starosti internetový server

(personálna spoločnosť)

C) moţnosť presného zadania poţiadaviek na základe ktorých budú nachádzaní

uchádzači

Nevýhody:

A) veľké mnoţstvo uchádzačov

B) často nevhodní uchádzači

C) potreba zaoberať sa veľkým mnoţstvom uchádzačov

23. V procese výberu pracovníkov vo Vašej firme sú najčastejšie vyuţívané metódy:

A) dotazníku

B) ţivotopisu

C) testov pracovnej spôsobilosti

D) výberového pohovoru – rozhovoru

24. V prípade, ţe Vaša spoločnosť vyuţíva ako metódu výberu testy pracovnej

spôsobilosti, ktoré testy sú podľa Vás najefektívnejšie?

A) inteligenčné testy

B) testy schopností

C) testy znalostí a zručností

D) osobnostné testy

E) skupinové metódy výberu pracovníkov



25. Stretli ste sa uţ niekedy s metódou výberu pracovníkov, ktorá sa nazýva:

assessment centrum?

A) áno

B) nie

C) nie úplne priamo

26. V prípade, ţe sa Vaša spoločnosť s touto metódou stretla, aj túto metódu vo Vašej

spoločnosti vyuţívate?

A) nie podmienky na uchádzača pre prácu v našej spoločnosti nevyţadujú potrebu

pouţitia tejto metódy

B) túto metódu vyuţívame relatívne často

C) túto metódu nevyuţívame, nakoľko je časovo a finančne veľmi náročná

D) túto metódu sa snaţíme prostredníctvom rôznych modifikácií začleniť do

personálnej práce našej spoločnosti

27. Vyuţívate v procese výberu pracovníkov pomoc rôznych externých konzultantov,

poradcov alebo psychológov?

A) takúto pomoc nevyuţívame nakoľko je relatívne finančné náročná

B) takúto pomoc vyuţívame občas v prípade potreby výberu pracovníka na

zodpovednú manaţérsku pozíciu

C) túto metódu vyuţívame pravidelne, nakoľko externí špecialisti disponujú

väčšími skúsenosťami a dokáţu vykonať efektívny výber daného uchádzača

D) takúto pomoc nevyuţívame nakoľko nie je pre náš výber potrebná