Xay Dung Chien Luoc KD Cho Nha Hang Khach San

ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ THỊ KIM LÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN

ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007-2011

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 năm 2007

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN

ĐÔNG XUYÊN GIAI ĐOẠN 2007-2011

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: LÊ THỊ KIM LÊN

Lớp: DH4KN1 - Mã số SV: DKN030141

Giảng viên hướng dẫn: LƯU THỊ THÁI TÂM

Long Xuyên, tháng 5năm 2007

Lời cảm ơn.

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, đặc biệt là cha mẹ. Người đã động viên giúp đỡ tôi về vật chất và tinh thần, luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi học tập trong những năm qua.

Trong thời gian đi thực tập tại Công ty cổ phần du lịch tỉnh An Giang, tôi đã học hỏi và tích lũy được nhiều kiến thức, kinh nghiệm trong thực tế, giúp tôi trang bị thêm cho mình vốn kiến thức còn mang nặng tính lý thuyết. Đó cũng là bài học quý báo cho tôi sau này.

Cho con (em) gởi lời chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô trong khoa kinh tế-quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức trong suốt bốn năm học. Những kiến thức đó sẽ là hành trang quý cho tôi khi rời khỏi giảng đường đại học và cũng là hành trang cho tôi sau này trong bước đường tương lai.

Qua chuyến đi thực tập này, tôi xin gởi lời cảm ơn đến cô Lưu Thị Thái Tâm người đã hướng dẫn tôi một cách tận tình, giúp tôi bổ sung thêm kiến thức chuyên môn để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp bằng cả tấm lòng, sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm của mình.

Con (em) xin chân thành cảm ơn các cô, chú, anh, chị trong Công ty cổ phần du lịch An Giang đã nhiêt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trính đi thực tập tại Công ty. Các cô, chú, anh, chị đã cung cấp đầy đủ những tài liệu và tạo mọi điều kiện tốt cho tôi hoàn thành tốt nhất chuyên đề này.

Trong suốt quá trình hoàn thành chuyên đề này, với vốn kiến thức còn hạn chế. Nên trong quá trình thực tập và thực hiện chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của các thầy cô trong trường, các cô, chú tại đơn vị thực tập để tôi hoàn thiện hơn.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn.

Trân trọng kính chào

Sinh viên

Lê Thị Kim Lên

TÓM TẮT

Trước bối cảnh kinh tế thị trường ngày nay thì bất cứ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng phải biết tận dụng những cơ hội từ bên ngoài và những điểm mạnh bên trong để tránh né những nguy cơ do thị trường bên ngoài tác động vào và giảm thiểu những mặt còn hạn chế bên trong. Từ đó, xây dựng cho đơn vị mình chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thị trường hiện tại và trong tương lai, đồng thời có những phương pháp để đối phó với đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả hơn. Vì vậy chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của bất kỳ một công ty hay doanh nghiệp.

Hiên nay thì Công ty cổ phần du lịch An Giang đang hoạt động đa dạng và phong phú ngành nghề như: Nhà hàng - khách sạn, vận chuyển hành khách du lịch, đại lý bán vé máy bay (VN Airline), xuất nhập khẩu hàng nông thủy sản, lương thực thực phẩm,… nhưng do hạn chế về thời gian và kiến thức nên tôi chỉ tiến hành “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2007-2011”.

Tuy nhiên, để nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên được đứng vững trên thị trường và có được uy tín như ngày nay thì đòi hỏi Đông Xuyên phải thường xuyên phân tích tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. Thông qua đó thấy được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Để từ đó biết được mình đang ở đâu, cần thực hiện những gì để cải thiện và đẩy mạnh những mặt mạnh hiện có.

Để tiến hành được đề tài này tôi tiến hành thu thập số liệu và sử lý số liệu thông qua các phương pháp là trực tiếp thu thập số liệu từ công ty rồi sau đó tổng hợp, so sánh các số liệu, tính toán phân tích các chỉ số tài chính và tham khảo thêm một số sách báo, tìm kiếm thông tin trên mạng. Nhưng trong chuyên đề này tập trung phân tích các vấn đề quan trọng như: Phân tích môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô.

Từ những phân tích trên, tôi xây dựng mục tiêu dài hạn và mục tiêu cụ thể cho nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên, sau đó đưa các yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành bại của Đông Xuyên vào ma trận SWOT để phân tích, từ đó đề xuất các chiến lược. Để có được những chiến lược khả thi hơn sau khi đề xuất từ ma trận SWOT thì tôi sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến lược phù hợp hơn với điều kiện hiện tại và tương lai cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên như: chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.

Kế tiếp là đưa ra giải pháp để thực hiện các chiến lược trên như: giải pháp về quản trị, hệ thống thông tin, tác nghiệp, marketing và nhân sự . Nhằm nâng cao uy tín, thương hiệu, chất lượng và vị thế cạnh tranh của Đông Xuyên trên thị trường.

Sau cùng là kết luận, tổng hợp lại tất cả các yếu tố quan trọng của đề tài, các biệp pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên.

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................12. Mục tiêu đề tài...........................................................................................................13. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................................24. Phướng pháp nghiên cứu...........................................................................................2

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu............................................................................24.2 Phương pháp phân tích dữ liệu..........................................................................2

PHẦN II: NỘI DUNG.................................................................................................3Chương I: Cơ sở lý luận..............................................................................................31.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược..........................................................3

1.1.1 Khái niệm chiến lược......................................................................................31.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.........................................................................3

1.2 Quy trình quản trị chiến lược...................................................................................31.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh..................................................4

1.3.1 Môi trường nội bộ...........................................................................................41.3.1.1 Quản trị..................................................................................................41.3.1.2 Marketing...............................................................................................51.3.1.3 Tài chính-kế toán...................................................................................51.3.1.4 Sản xuất-tác nghiệp................................................................................51.3.1.5 Nghiên cứu phát triển.............................................................................61.3.1.6 Hệ thống thông tin.................................................................................6

1.3.2 Môi trường tác nghiệp-mô hình năm tác lực..................................................61.3.3 Môi trường vĩ mô............................................................................................8

1.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................91.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược...................................................................9

1.4.1.1. Ma trận các yếu tố vi mô.......................................................................91.4.1.2 Ma trận các yếu tố vĩ mô........................................................................91.4.1.3 Ma trận SWOT.....................................................................................101.4.1.4 Ma trận BCG........................................................................................11

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược........................................................................121.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược...............................................................13Chương II: Giới thiệu về Công ty cổ phần du lịch An Giang................................142.1 Lịch sử hình thành.................................................................................................142.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức..............................................................................................152.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Đông Xuyên từ năm 2003 đến 2006..............15Chương III: Phân tích môi trường hoạt động của Đông Xuyên............................173.1 Môi trường nội bộ..................................................................................................17

3.1.1 Quản trị ........................................................................................................173.1.1.1 Hoạch định...........................................................................................173.1.1.2 Tổ chức................................................................................................173.1.1.3 Nhân sự................................................................................................173.1.1.4 Kiểm soát.............................................................................................18

3.1.2 Marketing......................................................................................................183.1.3 Tài chính-kế toán..........................................................................................21

3.1.4 Sản xuất-tác nghiệp.......................................................................................223.1.5 Nghiên cứu phát triển....................................................................................223.1.6 Hệ thống thông tin........................................................................................223.1.7 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE)....................................................23

3.2 Môi trường tác nghiệp-mô hình năm tác lực.........................................................233.2.1 Sự phát triển của ngành nhà hàng-khách sạn trong tỉnh An Giang..............233.2.2 Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................243.2.3 Khách hàng...................................................................................................253.2.4 Nhà cung ứng................................................................................................263.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn............................................................................273.2.6 Sản phẩm thay thế.........................................................................................27

3.3 Môi trường vĩ mô...................................................................................................283.3.1 Ảnh hưởng kinh tế........................................................................................283.3.2 Ảnh hưởng văn hoá-xã hội............................................................................293.3.3 Ảnh hưởng dân số.........................................................................................293.3.4 Ảnh hưởng pháp luật-chính trị......................................................................303.3.5 Ảnh hưởng công nghệ...................................................................................303.3.6 Ảnh hưởng tự nhiên......................................................................................303.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô (EFE).....................................................31

Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2007-2011...........................................................................................................324.1 Xây dựng các mục tiêu cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đến năm 2011......32

4.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu............................................................................324.1.2 Mục tiêu của Đông Xuyên đến năm 2011....................................................32

4.1.2.1 Mục tiêu dài hạn...................................................................................324.1.2.1 Mục tiêu cụ thể.....................................................................................32

4.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên..............334.2.1 Ma trận BCG.................................................................................................334.2.2 Ma trận SWOT..............................................................................................344.2.3 Phân tích chiến lược......................................................................................35

4.2.3.1 Chiến lược S-O: Điểm mạnh-cơ hội....................................................354.2.3.2 Chiến lược S-T: Điểm mạnh-thách thức..............................................354.2.3.3 Chiến lược W-O: Điểm yếu-cơ hội......................................................354.2.3.4 Chiến lược W-T: Điểm yếu-thách thức...............................................36

4.2.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM...........................................................364.3 Các giải pháp..........................................................................................................41

4.3.1 Giải pháp về quản trị.....................................................................................414.3.2 Giải pháp về hệ thống thông tin....................................................................414.3.3 Giải pháp về tác nghiệp.................................................................................424.3.4 Giải pháp về marketing.................................................................................424.3.5 Giải pháp về nhân sự.....................................................................................43

PHẦN III: KẾT LUẬN.............................................................................................44

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2003-2006............................................................................................15Bảng 3.1 Giá phòng của một số khách sạn trong thành phố Long Xuyên......................20Bảng 3.2 Công suất thuê buồng của khách sạn Đông Xuyên từ năm 2003-2006...........20Bảng 3.3 Tài chính của một số khách sạn trong thành phố Long Xuyên.......................21Bảng 3.4 Chỉ số tài chính của khách sạn Đông Xuyên và Hòa Bình II..........................21Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong............................................................23Bảng 3.6 Số lượng khách sạn từ 2001-2006 trong tỉnh An Giang..................................27Bảng 3.7 Một số mục tiêu quan trọng của Việt Nam từ 2004-2006...............................28Bảng 3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô..................................................................31Bảng 4.1 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S-O....................................37Bảng 4.2 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S-T....................................38Bảng 4.3 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược W-O .................................39Bảng 4.4 Ma trận QSPM Đông Xuyên – Nhóm chiến lược W-T...................................40

DANH MỤC BIỂU ĐỒ - HÌNH

Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2003-2006..............................................................................................................16Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược.............................................................................4Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter......................................................6Hình 2.1 Nhà hàng – khách sạn Đông Xuyên.................................................................14Hình 3.1 Phòng có giường đôi của khách sạn Đông Xuyên...........................................19

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho NH-KS Đông Xuyên giai đoạn2007-2011.

PHẦN MỞ ĐẦUPHẦN MỞ ĐẦU1.Lý do chọn đề tài.

Hiện nay, du lịch là một trong những ngành phát triển rất mạnh của Việt Nam và cả thế giới. Riêng với An Giang thì du lịch cũng là một ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh, nỗi bật với hai loại hình là du lịch văn hoá, dựa vào văn hoá của 4 dân tộc: Kinh, Chăm, Hoa, Khơme, thông qua các lễ hội và các văn hoá đặc thù để phát triển du lịch văn hoá kết hợp với du lịch tâm linh và du lịch sinh thái dựa vào tính đặc thù của địa phương. Nó đã mang lại nguồn thu đáng kể cho ngân sách của tỉnh ở hiện tại và trong tương lai, sẽ còn nhiều triển vọng tiến xa hơn.

Hơn nữa, trong điều kiện kinh tế hiện nay là nước ta đã gia nhập WTO thì nhu cầu đi lại, giao thương giữa các nước ngày một tăng, nhu cầu đi lại, ăn ở cũng tăng. Một khi du lịch phát triển kéo theo nhu cầu nhà hàng, khách sạn cũng phát triển theo tiến trình phát triển của du lịch. Đây cũng là một món ăn tinh thần không thể thiếu với điều kiện kinh tế ngày nay. Với cơ hội như thế thì nhiều nhà đầu tư đã tận dụng cơ hội để thành lập các công ty du lịch, nhà hàng, khách sạn. Nó mang lại lợi nhuận không nhỏ cho nhà đầu tư.

Nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch cũng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng, phong phú trong hoạt động của ngành. Ngoài ra, còn các điều kiện cho những cuộc hợp, các mối quan hệ, các cuộc vui chơi giải trí,…ngày cũng tăng nhanh.

Sự tăng trưởng của ngành dịch vụ, du lịch đã đem lại cho các chủ đầu tư nói chung và Công ty cổ phần du lịch An Giang nói riêng nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó cũng không tránh khỏi những thách thức mà công ty có thể gặp phải. Đứng trước một thị trường đầy hấp dẫn như thế thì nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên phải đương đầu cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. Do đó, để hàng-khách sạn Đông Xuyên nói riêng phát triển bền vững, ổn định, giữ được vị thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên của Công ty cổ phần du lịch An Giang”.

2. Mục tiêu đề tài.

Từ lâu nay An Giang đã xác định du lịch là một ngành kinh tế quan trọng của tỉnh. Vì vậy, tôi muốn tìm hiểu quá trình hoạt động của Công ty cổ phần du lịch An Giang về lĩnh vực nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên để biết được những ưu và nhược điểm bên trong của nó. Đồng thời tìm hiểu về môi trường bên ngoài để tận dụng những cơ hội mà thiên nhiên mang lại, tránh né những rủi ro có thể xảy đến. Để được ứng dụng lý thuyết mà tôi được học trên lớp để áp dụng vào thực tiễn về chuyên ngành của mình. Kết hợp những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế quyết định đến sự thành công của công ty nói chung và Đông Xuyên nói riêng. Để xây dựng chiến lược kinh doanh và lựa chọn ra chiến lược phù hợp cho Đông Xuyên trong giai đoạn hiện nay và đưa ra những giải pháp tối ưu để thực hiện tốt các kế hoạch đã đề ra, nhằm tạo cho nhà hàng-khách sạn một vị trí đứng vững chắc hơn cho mình trên thị trường.

GVHD: Lưu Thị Thái TâmSVTH : Lê Thị Kim Lên 1


3. Phạm vi nghiên cứu.

Công ty cổ phần du lịch An Giang hoạt động đa dạng và phong phú ngành nghề như: Nhà hàng - Khách sạn - Lữ hành nội địa và quốc tế, vận chuyển khách du lịch - Đại lý bán vé máy bay (VN Airline) - Dịch vụ vui chơi giải trí - Xuất nhập khẩu trực tiếp - Sản xuất và Chế biến hàng nông thủy sản, lương thực thực phẩm…

Do giới hạn về thời gian và kiến thức nên tôi chỉ tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đông Xuyên từ năm 2007 đến năm 2011. Khi phân tích môi trường, tôi chỉ tập trung phân tích vào thị trường trong tỉnh An Giang với những nét chủ yếu. Riêng về đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích một vài đối thủ trong Thành phố Long Xuyên là khách sạn Kim Anh, Hòa Bình II. Còn các đối thủ khác như: Hoàn Mỹ, Kim Phát, Thanh Vinh, An Long, Thắng Lợi …do không đủ thông tin và thời gian hạn chế nên không phân tích chính xác được.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Để hoàn thành được đề tài tôi tiến hành thu thập dữ liệu và sử lý dữ liệu thông qua các phương pháp sau:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

- Trực tiếp thu thập các dữ liệu trong công ty.

- Tham khảo một số sách, báo, tìm thông tin trên mạng,…

4.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.

Sau khi thu thập dữ liệu thì tiến hành sử lý các số liệu như thống kê lại, tổng hợp, so sánh các số liệu, tính toán phân tích các chỉ số tài chính để biết hiệu quả hoạt động kinh doanh của Đông Xuyên. Rút ra và phân tích được những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế quan trọng bên trong nội bộ công ty. Kết hợp những cơ hội và thách thức bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của công ty. Sau đó, đưa những yếu tố quan trọng từ bên trong đến bên ngoài nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên vào ma trận SWOT, ma trận BCG,… nhưng chủ yếu dự vào ma trận SWOT để đề xuất các chiến lược và có thể lựa các chọn chiến lược khả thi hơn cho Đông Xuyên thì dựa vào ma trận QSPM.



PHẦN II: NỘI DUNG.CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.

1.1.1 Khái niệm chiến lược.

Chiến lược là một tiến trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Garry D. Smith, 1989).

1.2 Quy trình quản trị chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chính: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược diễn ra thường xuyên, liên tục và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.



Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh.

Việc kiểm soát môi trường hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra một danh mục có giới hạn các cơ hội có thể đem lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên tránh. Thuật ngữ “có giới hạn” nhấn mạnh rằng ta không quan tâm tới tất cả các yếu tố mà chỉ tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng thật sự quan trọng tới doanh nghiệp đang nghiên cứu.

Môi trường hoạt động của một công ty có thể chia thành ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ.

1.3.1 Môi trường nội bộ.

1.3.1.1 Quản trị

Có năm chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát.


Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược hiện tại của tổ chức.

Phân tích môi trường bên ngoài.

Xác định các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

KIỂ

M T

RA

TH

ỰC

HIỆ

NH

OẠ

CH

ĐỊN

HC

HU

ẨN

BỊ

Hoạch định ngân sách

Phân bổ nguồn lực

Cấu trúc tổ chức

Văn hóa công ty

Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Xây dựng chính sách

Lựa chọn & xây dựng chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp chức năng


Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.

Thúc đẩy: gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.

Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân sự, bao gồm quản lý tiền lương và tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn, đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng.

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.

1.3.1.2 Marketing.

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm các chức năng cơ bản: (1) phân tích khách hàng, (2) mua, (3) bán, (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ, (5) định giá, (6) phân phối, (7) nghiên cứu thị trường, (8) phân tích cơ hội, (9) trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing.

1.3.1.3 Tài chính – kế toán.

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Theo James Van Home, các chức năng tài chính – kế toán bao gồm ba quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài chính và quyết định về lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là một phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần. Vì các khu vực kinh doanh chức năng có quan hệ chặt chẽ với nhau nên các chỉ số tài chính có thể biểu hiện mặt mạnh và mặt yếu về quản lý, marketing, sản suất, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin.

1.3.1.4 Sản xuất - tác nghiệp.

Trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất – tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường. Quá trình sản xuất, biến đổi những yếu tố đầu vào chẳng hạn như nguyên vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc và những điều kiện khác thành hàng hóa và dịch vụ.



Theo Roger Schrocder cho rằng quá trình sản xuất – tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định như: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng.

1.3.1.5 Nghiên cứu và phát triển.

Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố chính thứ nhất cần xem xét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D). Tuy nhiên, sự sống còn của công ty lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và phát triển. Giúp công ty đưa ra những kiến thức về công nghệ và khoa học, sản phẩm mới, khai thác những kiến thức đó và quản lý rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ,….

1.3.1.6 Hệ thống thông tin.

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nhằm cải thiện các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô (tài chính, sản xuất, các yếu tố văn hóa, xã hội,…) từ cả môi trường bên trong, bên ngoài của tổ chức. Giúp công ty theo dõi các thay đổi môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh, hỗ trợ việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.

1.3.2 Môi trường tác nghiệp – mô hình năm tác lực.

Do môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh nên chìa khóa xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công ty phải phân tích các ảnh hưởng của nó.

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter


Người cung cấp

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

trong ngành

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương

lượng của người cung

cấp

Khả năng thương

lượng của người mua


Đối thủ cạnh tranh.

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Khách hàng.

Khách hàng là một phần không thể tách rời công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau.

Nhà cung ứng.

Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. Người cung ứng có thể đe dọa các công ty trong ngành bằng các hành động: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Hậu quả là chi phí của công ty tăng lên, làm giảm lợi nhuận.


Mục tiêu tương lai ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ

Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tàiCông ty đó đang cạnh

tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh.

- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không.- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào.- Điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?

Các giả thuyếtĐược đặt ra về bản thân và về ngành

Các tiềm năngCác điểm mạnh và

điểm yếu


Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác lĩnh vực mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào họp pháp để ngăn cản sự xâm nhập bên ngoài.

Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng.

Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao cho các công ty trong ngành.

1.3.3 Môi trường vĩ mô.

Phân tích môi trường vĩ mô nhằm tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà các tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh né hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa.

Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô.

Ảnh hưởng kinh tế.

Môi trường kinh tế vĩ mô có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau.

Môi trường kinh tế rất nhiều yếu tố như: Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GDP), lãi suất và xu hướng lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, …

Ảnh hưởng văn hóa – xã hội.

Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.

Ảnh hưởng dân số.

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số (tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập,..), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển giữa các vùng,…

Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị.

Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.



Ảnh hưởng tự nhiên.

Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí,…

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Nó cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng (dầu mỏ, than đá, vàng,…), du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp, chính điều kện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Ảnh hưởng công nghệ.

Công nghệ là một yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa.

Ít có ngành công nghiệp hay doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.

1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.

1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược.

1.4.1.1 Ma trận các yếu tố vi mô (IFE).

Ma trận đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty. Ta sẽ dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng đó. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân lọai từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại căn cứ vào công ty.

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.

1.4.1.2 Ma trận các yếu tố vĩ mô (EFE).



Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (=bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi tổ chức.

Bất kể số lượng yếu tố ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.

1.4.1.3 Ma trận SWOT.

Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty và tình hình môi trường.

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để khai thác các cơ hội hấp dẫn ở bên ngoài.

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong để khai thác các cơ hội bên ngoài.

Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.

Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

Cách xây dựng: Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.



Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiếm lược S+O.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+ O.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T.

Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau. Khi cơ hội xuất hiện, nếu công ty không khai thác được mà nó rơi vào tay đối thủ cạnh tranh sẽ biến thành nguy cơ cho công ty. SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp ta quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, ta chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.

1.4.1.4 Ma trận BCG.

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Thiết lập ma trận BCG gồm có 3 bước.

Bước 1: chia công ty thành những đơn vị kinh doanh (SBU). Để xác định được các đơn vị kinh doanh ta thường dựa vào 2 căn cứ: (1) thị phần, (2) sản phẩm.

Sau khi đã xác định được các đơn vị kinh doanh, ta sẽ đánh giá chúng căn cứ vào hai chỉ tiêu: (1) thị phần tương đối, (2) tỷ lệ tăng trưởng ngành.

Bước 2: Phân loại các SBU.

Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một ma trận.



Tùy theo vị trí, SBU được chia thành 4 loại như sau.

SBU chấm hỏi (question marks).

SBU ngôi sao (star).

SBU bò sữa (cash cows).

SBU con chó (dogs).

Bước 3: Xây dựng chiến lược cho từng SBU.

Phương pháp BCG nhằm tìm ra cách sử dụng nguồn lực tài chính hiệu quả nhất, nhằm tối đa hóa mức tăng trưởng và lợi nhuận của cả công ty.

(1) Các SBU chấm hỏi không có triển vọng. Thu hoạch/giải thể để làm giảm nhu cầu về vốn đầu tư.

(2) Các SBU ngôi sao: tiếp tục đầu tư để giữa vững vị thế cạnh tranh.

(3) Các SBU bò sữa: dùng nguồn vốn dư thừa của các SBU này tạo ra để đầu tư vào các SBU chấm hỏi có triển vọng và nuôi dưỡng các SBU ngôi sao đang hình thành. Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của SBU ngôi sao, chuyển các SBU chấm hỏi có triển vọng thành các SBU ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh hấp dẫn hơn.

(4) Các SBU con chó: thu hoạch/giải thể để nhanh chóng thoát khỏi ngành kinh doanh này, tập trung nguồn lực cho các SBU có nhiều triển vọng.

(5) Cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, nghĩa là chứa đủ:

- Các SBU ngôi sao và chấm hỏi nhiều tiềm năng nhằm đảm bảo triển vọng tăng trưởng cao và khả năng tạo ra lợi nhuận trong tương lai.

- Các SBU bò sữa đảm bảo nguồn cung cấp vốn đầu tư cho các SBU ngôi sao và chấm hỏi nhiều tiềm năng.

Có nhiều phương pháp xây dựng chiến lược nhưng tôi chỉ chọn phương pháp chính để xây dựng chiến lược là ma trận SWOT.

1.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng các thông tin từ các ma trận (EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT,...).

Để phát triển ma trận QSPM, ta cần 6 bước:

Bước1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh các chiến lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.



Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận).

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng cho tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

1.5 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược.

Những sự thay đổi của môi trường kinh doanh vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vai trò của quản trị chiến lược ngày càng được coi trọng, nó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích.

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.

- Giúp tổ chức tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt nguy cơ, giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.

- Luôn chủ động trong “cuộc chơi” nhờ có quản trị chiến lược, công ty gắn liền quyết định đề ra với môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.

- Giúp cải thiện kết quả của doanh nghiệp. Đây chính là lý do quan trọng nhất thúc đẩy công ty phải vận dụng quản trị chiến lược.



CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG.

2.1 Lịch sử hình thành.

Công ty cổ phần Du lịch An Giang tiền thân là Công ty Du lịch An Giang được thành lập theo quyết định số 512/QĐ.UĐ, ngày 16/08/1978 của UBND tỉnh An Giang, qua năm giai đoạn chuyển đổi và sát nhập do nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của ngành du lịch và thương mại tỉnh An Giang. Đến ngày 13/12/2004 chuyển thành Công ty cổ phần du lịch An Giang theo quyết định số 2671/QĐ.CTUB của Ủy ban nhân dân tỉnh An Giang.

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Du lịch An Giang.

Tên giao dịch: An Giang Tourimex.

Trụ sở chính: 17 Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, tỉnh An Giang.

Điện thọai: 076.843394 – 843752 - 841036

Fax: 076.841648 – 943089

Email: [email protected]

Website: www.angiangtourimex.com.vn

Công ty đang hoạt động các lĩnh vực: Khách sạn - nhà hàng - khu du lịch, dịch vụ lữ hành, văn phòng cho thuê, liên doanh, liên kết các dự án đầu tư phát triển du lịch,…Do giới hạn của đề tài, tôi chỉ giới thiệu Nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên trong Tp.Long Xuyên.

Nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên được đặt tại trung tâm thương mại của thành phố Long Xuyên tỉnh An Giang. Khách sạn được thiết kế sang trọng với các thiết bị tiện nghi đạt tiêu chuẩn khách sạn ba sao cùng với một đội ngũ nhân viên có phong cách phục vụ chu đáo, ân cần, niềm nở. Đông Xuyên phục vụ chuyên các dịch vụ nhà hàng, khách sạn, các tiệc liên hoan, sinh nhật, tiệc cưới, hội nghị,….và nhu cầu lưu trú cho quý khách,….Ngoài ra, Đông Xuyên còn thêm các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ thu đổi ngoại tệ, massage, phòng Karaoke, dịch vụ phục vụ tận phòng, dịch vụ thuê xe tham quan nội tỉnh, dịch vụ bán và xác nhận vé máy bay Vietnam Airlines,…

Tên khách sạn: Đông Xuyên.

Tên tiếng Anh: Dong Xuyen Hotel

Địa chỉ: 9A Lương Văn Cừ, phường Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, An Giang.

Điện thoại: (84.076) 942260

Fax: (84.076) 942268

Điện thoại – Fax đặt phòng: 076.843176

Email: [email protected].

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.


Hình 2.1 Nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên

http://www.angiangtourimex.com.vn/

mailto:[email protected]


2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của NH-KS Đông Xuyên từ năm 2003 đến 2006.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2003-20061.

ĐVT : tỷ đồng.

Năm 2003 2004 2005 2006Doanh thu 9,8 11,4 14,7 13,9Tổng chi phí 9,32 10,49 13,3 11,6Lợi nhuận 0,48 0,91 1,4 2,3

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên giai đoạn 2003-20062.

1 Nguồn : Công ty cổ phần du lịch An Giang.


Giám đốc

Phòng kinh doanh

Phó Giám đốc

Phònh kế toán

Phòng dịch vụ

Bộ phận lễ tân

Nghiệp vụ

Bộ phận nhà hàng

Bộ phận dịch vụ

Nhân viên Nhân viên Nhân viên


Kết quả hoạt động kinh doanh

05

101520

2003 2004 2005 2006

Năm

Ty

do

ng

Doanh thu

Lợi nhuận

Qua biểu đồ cho thấy nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đã phát triển mạnh trong thời gian qua. Lợi nhuận tăng dần qua các năm từ năm 2003 đến 2004 tăng 52%, đến 2004-2005 tăng 35%, 2005-2006 tăng 39%. So với thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay thì tốc độ tăng doanh thu như vậy là khá tốt. Nhưng Đông Xuyên phải cố gắn phấn đấu hơn nữa để tốc độ tăng doanh thu cao hơn, giữ vững vị thế cạnh tranh.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA ĐÔNG XUYÊN

3.1 Môi trường nội bộ.

2 Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên qua các năm 2003 – 2006.



3.1.1 Quản trị.

3.1.1.1 Hoạch định.

Đông Xuyên đã thực hiện khá tốt công tác dự báo tình hình hoạt động của mình. Công tác hoạch định trong công ty thường do giám đốc nhà hàng – khách sạn đề ra thông qua ý kiến của ban giám đốc Công ty. Công việc dự báo thông thường dựa vào các chương trình lễ hội, một số chương trình khác có quy mô lớn, dựa vào điều kiện tự nhiên, sự phát triển kinh tế của tỉnh, văn hóa – xã hội,…Thông qua đó để dự báo lượng du khách đến An Giang nói chung và Tp.Long Xuyên nói riêng. Từ đó, đưa ra những kế hoạch phù hợp với năng lực hiện tại của nhà hàng – khách sạn, đồng thời đưa ra các chương trình quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn nhằm thu hút quý khách đến với Đông Xuyên ngày càng nhiều hơn..

3.1.1.2 Tổ chức.

Công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến, sắp đặt các nhân viên có chuyên môn giống nhau thành một nhóm phù hợp với cơ sở vật chất hiện có của Công ty, dưới sự điều hành và kiểm soát của tổng giám đốc. Nhằm thực hiện thống nhất giữa quản lý và điều hành, phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được mục đích mà công ty đề ra từ ban đầu.

3.1.1.3 Nhân sự.

Công ty đang hoạt động kinh doanh với nhiều lĩnh vực khác nhau. Nên nhu cầu tuyển nhân viên cũng có sự khác nhau tùy theo lĩnh vực mà có hình thức tuyển dụng khác nhau. Riêng trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn thì tuyển dụng, đào tạo và chính sách ưu đãi theo hình thức sau:

Tuyển dụng: Tiêu chuẩn trình độ nhân viên khối du lịch, nhà hàng – khách sạn là tốt nghiệp 12/12 trở lên, có bằng đại học (ngoại ngữ, khoa học xã hội và nhân văn, luật, quản trị kinh doanh, marketing, du lịch), trung cấp du lịch hay trung cấp lễ tân, huớng dẫn viên du lịch,…Tùy theo vào lĩnh vực mà tuyển dụng khác nhau. Do nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, để đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng khó tính này nên chất lượng phục vụ phải được cải thiện hơn với phương châm “vui lòng khách đến vừa lòng khách đi” nên công tác tuyển dụng phải được chặt chẽ hơn, đòi hỏi phải có năng lực. Nhưng công tác tuyển dụng cũng có phần chưa tốt do có mối quan hệ quen biết. Hơn nữa, hiện nay tỉnh ta chưa có một trường lớp nào đào tạo riêng cho ngành du lịch, nhà hàng – khách sạn.

Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm chuyên môn, có thực lực, đạo đức nghề nghiệp và đặc biệt là những nhân viên ưu tú đang làm việc cho các công ty du lịch, công ty lương thực, nhà hàng – khách sạn, khu du lịch, các tập đoàn đa quốc gia muốn trở thành CFO với nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và thăng tiến cùng mức lương xứng đáng.

Đào tạo: Tuyển dụng những cán bộ, công nhân viên đang làm việc có đủ điều kiện về năng lực chuyên môn và đạo đức trong diện tạo nguồn hoặc tuyển mới, đúng ngành nghề được đào tạo, có đủ điều kiện bồi dưỡng, trung và ngắn hạn. Với các hình thức đào tạo:

Đào tạo nhân viên lành nghề.



Đào tạo qua các hình thức quán chuyển và gởi huấn luyện tập huấn (đây là một cách đào tạo tại chỗ giữa các đơn vị trong công ty và các công ty nhằm mục đích vừa học hỏi, trao dồi chuyên môn để nâng cao tay nghề.

Chính sách ưu đãi cho nhân viên:

Được trang bị đồng phục hàng năm.

Được tổ chức tham quan hàng năm tùy theo hiệu quả hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty

Những nhân viên có thành tích xuất sắc trong công tác được khen thưởng kịp thời.

Được trang bị trang thiết bị phục vụ cho công việc với môi trường làm việc năng động.

Chế độ lương: được hưởng theo hệ số lương của nghị định 205/CP và hệ số công việc.

3.1.1.4 Kiểm soát.

Công việc kiểm tra được thực hiện chưa hiệu quả, nhất là trong công việc quản lý. Cần đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cần phải quan tâm hơn nữa trong việc kiểm soát nguồn nguyên liệu đầu vào.

3.1.2 Marketing.

Hiện nay, Đông Xuyên chưa có bộ phận giành riêng cho marketing mà nó được lòng vào trong bộ phận kinh doanh đảm nhiệm. Mặt dù chưa có hệ thống marketing hoàn chỉnh nhưng các hoạt động của lĩnh vực nhà hàng – khách sạn diễn ra bình thường và quá trình hoạt động kinh doanh có phần tiến triển điển hình như thị phần ngày càng tăng và tạo được uy tín trong thị trường. Hoạt động của Động Xuyên được diễn ra như:

Sản phẩm:

Khách sạn

Khách sạn Đông Xuyên có tổng cộng 60 phòng trong đó có 52 phòng Standard, 6 phòng Deluxe và 2 phòng Suite, 1 nhà hàng ở lầu 2 và lầu 6 với sức chưa mỗi cái trên 700 khách, một phòng hội nghị lớn sức chức 400 đến 500 khách và ba phòng họp khác có sức chứa từ 30 đến 100 khách có thể sắp xếp và bố trí tùy theo yêu cầu của quý khách với đầy đủ tiện nghi và dịch vụ. Tất cả các phòng ngủ đều được thiết kế trang nhã không chỉ mang tính thẩm mỹ mà còn đem đến sự ấm cúng và thoải mái nhằm đáp ứng được sự mong đợi của các thương gia và khách du lịch. Phòng ngủ có diện tích rộng, được bố trí các loại giường đôi, giường đơn và trang bị các tiện nghi thiết yếu phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách.

Từ khi thành lập đến nay Đông Xuyên đã không ngừng phát triển thêm nhiều loại hình dịch vụ khác nhau và cơ sở hạ tầng cũng được đầu tư thích đáng hơn với tiêu chuẩn khách sạn ba sao. Do đó, Đông Xuyên cần phải phát huy hơn nữa những tiềm năng hiện có của mình.

- Đa dạng sản phẩm vô hình (cho thuê buồng, Karaoke, cà phê góc phố, sân vườn, massage, internet,…) mang lại cho khách hàng sự thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi, mong đợi, sự yên tâm khi đến với Đông Xuyên.



- Sản phẩm hữu hình như bán quà lưu niệm nhất là cho du khách đến với những sản phẩm đặt trưng của địa phương (sản phẩm thổ cẩm, đang lục bình, quần áo….).

Nhà hàng: Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng thì có nhiều loại hình phục vụ khách hàng như tổ chức các buổi tiệc cưới hỏi, sinh nhật, hội hợp,…nhưng ở lĩnh vực này chỉ chiếm khoảng 65% - 70% công suất của nhà hàng. Bên cạnh đó, Đông Xuyên còn phục vụ các bữa ăn (sáng, trưa, tối) và café gốc phố, sân vườn cho khách lưu trú tại đó và khách vãng lai, các đoàn khách du lịch, nhân viên của các công ty, cơ quan trong địa bàn thành phố Long Xuyên. Khách hàng đến đây sẽ cảm nhận được sự thoáng mát, lịch sự, thoải mái với một phong cách phục vụ chu đáo, ân cần, niềm nở của nhân viên và họ sẽ được thưởng thức những món ăn mới lạ và những món ăn đặc sản của miền quê.

Đây là loại hình dịch vụ cung cấp sản phẩm vô hình cho khách hàng khi sử dụng nó, người tiêu dùng không thể mượn người khác mua dùm mà phải trực tiếp mua và thưởng thức cái riêng của nó. Vì vậy, sản phẩm của Đông Xuyên không chỉ dừng lại ở mức độ nhất thời nào đó mà phải phát triển nhiều hơn để đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng khó tính, có thu nhập cao, đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng phải tương xứng với cái giá mà họ bỏ ra đổi lấy sự thỏa mãn. Cho nên chất lượng sản phẩm của nhà hàng – khách sạn không chỉ thể hiện qua các sản phẩm vô hình hay hữu hình mà còn tùy thuộc vào phong cách phục vụ, trình độ chuyên môn, cách ứng xử trong mọi tình huống của nhân viên đối với khách hàng.

Loại hình kinh doanh này không thể cơ giới hóa hoàn toàn đựợc mà phải có sự tham gia trực tiếp 24/24 của nhân viên với khách hàng. Cung cách phục vụ của nhân viên là rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Nó đảm bảo cung cấp những thỏa mãn hoàn toàn những mong đợi hiện tại và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài. Qua đó, cho thấy cung cách phục vụ của nhân viên Đông Xuyên cũng khá tốt, tạo được sự khác biệt hóa giữ mình với khách sạn khác điển hình như: ta thấy là họ không những giữ chân được khách hàng cũ mà còn thuyết phục thêm những khách hàng mới. Công suất hoạt động ngày càng tăng dần qua các năm.

Giá:

Khách sạn: Đông Xuyên là một khách sạn có quy mô lớn nhất trong thành phố Long Xuyên với tiêu chuẩn ba sao, có đầy đủ các thiết bị hiện đại, cung cách phục vụ ân cần, chu đáo, chất lượng luôn được đảm bảo, tạo được lòng tin cho quý khách nên giá tương đối cao hơn so với các khách sạn khác ngang tầm như Victoria tọa lạc tại thị xã Châu Đốc, Kim Anh, Kim Phát, Hoà Bình II,…

Bảng 3.1 Giá phòng của một số khách sạn trong Tp.Long Xuyên


Hình 3.1 Phòng có giường đôi của KS Đông Xuyên


ĐVT:đồng

Loại phòng Đông Xuyên Kim Anh Kim Phát Hòa Bình IIĐặt biệt 600.000 750.000 500.000Loại 1 500.000 - 580.000 340.000 270.000 350.000Loại 2 300.000 290.000 210.000 250.000Loại 3 260.000 160.000 240.000

Qua bảng giá cho thấy Đông Xuyên có giá tương đối cao hơn đối thủ nhưng vẫn được khách hàng chấp nhận. Giá phòng Đông Xuyên thường là cố định không thay đổi theo mùa và phong cách phục vụ, trang thiết bị trong phòng được bài trí đẹp mắt, sang trọng, đầy đủ tiện nghi theo nhu cầu khách hàng với chất lượng ngày càng tốt. Như trang trí nội thất trong phòng loại II của Đông Xuyên và Kim Anh cũng gần như nhau:

- Trong phòng loại 2 của Kim Anh có 1 giường đôi (khổ 1,6 m), 1 tủ quần áo, 1 bàn làm việc và 1 bàn trang điểm. Tất cả những vật liệu đó đều làm bằng gỗ. Ngoài ra còn có 1 máy điều hòa, 1ti vi (17 inch), 1 tủ lạnh, 1 điện thoại, 1 nhà vệ sinh và sàn nhà có trải thảm

- Phòng loại 2 của Đông Xuyên cũng có những đồ dùng như tủ quần áo, máy điều hòa, 2 giường nhỏ (khổ 1,2 m), tủ lạnh, ti vi (17 inch), bàn làm việc và bàn trang điểm, nhưng sàn nhà lại không có trải thảm.

Nhà hàng :Tùy theo nhu cầu của khách hàng sẽ có những giá tiền khác nhau tùy theo thực đơn và địa điểm tổ chức. Giá cả không cố định mà sẽ giao động nhưng không nhiều, đối với những khách đến tổ chức tiệc thì sẽ thay đổi theo sự biến động của giá thị trường về hàng hóa. Còn đối với những món ăn cho khách ăn điểm tâm hàng ngày thì ít thay đổi thường là cố định.

Chiêu thị: Công ty đã bỏ ra một chi phí không nhỏ, chiếm khoảng 3-5% tổng chi phí hoạt động của Đông Xuyên giành cho việc quảng cáo, quảng bá hình ảnh của nhà hàng – khách sạn của mình đến với khách hàng trong và ngoài nước bằng các hình thức là tạo trang Web đưa thông tin lên mạng Internet, điện thoại, báo, fax,…Tuy Đông Xuyên bỏ ra một chi phí như thế nhưng hiệu quả mang lại cũng xứng đáng với số tiền mà họ bỏ ra. Cũng như thị phần của khách sạn ngày càng tăng dần, doanh thu tăng qua các năm, được nhiều khách hàng mới biết đến như lượng khách hàng năm đến với khách sạn nhiều hơn với công suất thuê buồng tăng lên hàng năm, Đông Xuyên không chỉ giữ chân khách hàng cũ mà có có thêm những khách hàng tiềm năng mới. Từ đó, cho thấy bộ phận marketing cũng góp phần quan trọng trong sự thành công của Đông Xuyên, hiệu quả kinh doanh đạt đáng kể không chỉ ở hiện tại và trong tương lai. Hơn nữa, thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì bộ phận marketing rất cần thiết cho các doanh nghiệp.

Bảng 3.2 Công suất thuê buồng từ năm 2003 đến 2006 của Đông Xuyên3.

Năm 2003 2004 2005 2006Công suất cho thuê buồng 60% 65% 68% 70%

3.1.3 Tài chính – kế toán.

3 Nguồn: Công ty cổ phần du lịch An Giang.



Hiện nay, bộ phận kế toán của Đông Xuyên gồm có 6 nhân viên. Trong đó, có 1 kế toán trưởng, 1 thủ quỹ và 4 kế toán viên. Bộ phận kế toán của Đông Xuyên được tổ chức hoàn chỉnh.

Nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên được điều hành bởi Công ty cổ phần du lịch An Giang, mọi nguồn vốn và hoạt động đều được sự chi phối của Công ty. Hiện tại, Đông Xuyên được đầu tư với tổng số vốn là 32 tỷ. Đông Xuyên phải báo cáo định kỳ kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm từ đó mới đưa ra các kế hoạch cho năm tiếp theo. Để thấy được quy mô về tài chính và khả năng thanh toán của Đông Xuyên so với các đối thủ trong ngành trên địa bàn thành phố Long Xuyên.

Bảng 3.3 Tài chính của một số khách sạn trong địa bàn thành phố Long Xuyên4.

ĐVT: tỷ đồng

Khách sạn Kim Anh Đông Xuyên Hòa Bình IIVốn 20 32 23

Bảng 3.4 Chỉ số tài chính của nhà hàng -khách sạn Đông Xuyên và Hòa Bình II5.

Tỷ số tài chính ĐVTĐông Xuyên

Hòa Bình II

1.Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành Lần 14,19 20,91 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,42 1,15 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 2,80 3,962.Cơ cấu tài sạn Tài sản cố định/Tổng tài sản % 82,32 81,873.Các tỷ số khả năng hoạt động Vòng quay hàng tồn kho Lần 4,50 6,74 Vòng quay tài sản cố định Lần 0,79 0,50 Vòng quay toàn bộ vốn Lần 0,76 0,494.Tỷ suất sinh lợi Doanh lợi tổng tài sản (ROA) % 3,98 4,52 Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE) % 3,52 5,64 Doanh lợi doanh thu (ROS) % 5,36 16,10

Nhận xét: Qua bảng tỷ số tài chính trên cho thấy Đông Xuyên có khả năng thanh toán tương đối tốt hơn Hòa Bình II. Còn cơ cấu tài sản thì cao hơn Hòa Bình II nhưng về tỷ suất sinh lợi lại thấp hơn cho thấy quá trình quản lý của Đông Xuyên còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục như quản lý đầu vào, nhân sự,…

3.1.4 Sản xuất – tác nghiệp.

4 Nguồn: Báo cáo tài chính.5 Nguồn: Báo cáo tài chính của Đông Xuyên và Hòa Bình II.



Quy trình phục vụ: Qua trình hoạt động kinh doanh chủ yếu qua hình thức là điện thoại, fax, email, hoặc tiếp xúc trực tiếp. Hiện nay, Đông Xuyên đã phục vụ tốt nhu cầu lưu trú của khách hàng, công suất sử dụng phòng đạt 65%-70%/năm. Rêng về lĩnh vực nhà hàng thì phục vụ điểm tâm sáng, trưa, chiều và các buổi tiệc cưới, hỏi, liên quan và cho thuê phòng họp,…chiếm tỷ suất hoạt động khoảng 70%-75%/năm. So với các đối thủ thì Đông Xuyên có công suất hoạt động tương đối cao, cũng như Kim Anh có công suất bình quân khoảng 45%-50%/năm cho lĩnh vực nhà hàng còn về lĩnh vực khách sạn thì đạt trung bình khoảng 55%-65%/năm.

Cơ sở hạ tầng: Công ty đầu tư cơ sở vật chất cho khách sạn Đông Xuyên là tương đối hiện đại, cho nên trang thiết bị hiện còn rất tốt. Về quy mô và cơ sở hạ tầng thì Đông Xuyên đang chiếm ưu thế và có mặt bằng thuận lợi, diện tích rộng, thoáng mát,…Trong phòng được trang trí đầy đủ các trang thiết bị, diện tích phòng rộng,…luôn đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng. Nhưng hiện nay thì Đông Xuyên chỉ có một thang máy và một thang bộ thì cũng khó trong công việc lưu thông vào những lúc gặp sự cố. Còn Kim Anh tuy chỉ đạt tiêu chuẩn hai sao nhưng có hai thang máy và một thang bộ để dễ dàng lưu thông hơn.

Quản lý nguyên liệu: Với lợi thế nằm gần chợ nên việc mua nguyên liệu chế biến cũng được dễ dàng, nguyên liệu phải được đảm bảo tươi, tốt. Nên các nguyên liệu chế biến sử dụng chế biến thức ăn để phục vụ cho bộ phận nhà hàng đều được mua tại chợ Long Xuyên và mua hàng ngày đối với những loại thực phẩm thông thường như rau quả,… còn đối với những loại như gà, trứng, các loại thịt, đồ hợp thì được đặt mua tại siêu thị Metro để đảm bảo chất lượng, số lượng, thời gian. Vì thế các nguyên liệu tồn kho trong khách sạn rất thấp. Hiện tại, công tác thu mua và kiểm tra nguyên liệu do bếp trưởng, bếp phó nhà hàng đảm nhiệm trong việc mua, và chủ yếu là mua qua điện thoại.

3.1.5 Nghiên cứu phát triển.

Hiện nay, trong tỉnh An Giang lĩnh vực du lịch được xem là ngành kinh tế mũi nhọn. Công ty đã tận dụng được cơ hội này và hiện nay đạt được một kết quả như thế thì Công ty đã không ngừng đầu tư phát triển, tích cực, năng nổ trong công tác nghiên cứu thị trường, thành lập nên nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên đến nay trở thành một khách sạn đứng hàng đầu trong địa bàn thành phố Long Xuyên. Xây dựng cơ sở vật chất được hoàn thiện, đạt tiêu chuẩn ba sao. Các cán bộ, nhân viên trong bộ phận này đã tích cực trong công tác nghiên cứu tìm hiếu nhu cầu tham khảo ý kiến khách hàng, sáng tạo các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng, đa dạng các loại hình dịch vụ, mở rộng quy mô.

3.1.6 Hệ thống thông tin.

Hiện nay, hệ thống thông tin trong Đông Xuyên chưa được thành lập mà được bộ phận kinh doanh đảm nhiệm. Tuy chưa có phòng ban giành riêng cho bộ phận này nhưng vẫn đảm bảo thông tin lưu chuyển một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác tăng hiệu quả trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Để hoạt động hiệu quả hơn trong công tác thu thập thông tin thì Đông Xuyên cần phải có thêm một bộ phận chuyên giành cho công tác nghiên cứu như tìm kiếm thêm khách hàng mới, nhận sự phản hồi từ khách hàng, tìm kiếm thông về các đối thủ,…

3.1.7 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE).



Bảng 3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trongMức quantrọng

Phânloại

Số điểm quan trọng

1 Thương hiệu của khách sạn 0,10 4 0,42 Qui mô khách sạn 0,11 3 0,333 Tài chính mạnh 0,12 4 0,484 Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước 0,09 1 0,095 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 0,08 3 0,246 Vị trí thuận lợi 0,10 3 0,37 Quản trị nhân sự chưa tốt 0,06 1 0,068 Hệ thống thông tin chưa tốt 0,05 2 0,19 Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 0,05 2 0,110 Cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh 0,10 4 0,411 Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu 0,06 1 0,0612 Hoạt động marketing chưa hoàn chỉnh 0,08 2 0,16

Tổng 1,00 2,72

Nhận xét: Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của nhà hàng - khách sạn Đông Xuyên với tổng số điểm quan trọng là 2,72. Cho thấy sức mạnh nội bộ của Đông Xuyên đang được khai thác khá tốt các nguồn lực sẵn có như: thương hiệu, tài chính, là cơ sở trực thuộc nhà nước, mặt bằng thuận lợi,..Bên cạnh đó, còn có những mặt còn hạn chế cần phải khắc phục như khả năng nghiên cứu và phát triển, quản lý nguồn nguyên liệu, nhân sự, hệ thống thông tin, hệ thống marketing…Để tồn tại và phát triển trong tương lai thì Đông Xuyên cần phải phát huy tối đa những mặt mạnh bên trong nội bộ và khắc phục những mặt còn hạn chế chủ quan và khó khăn khách quan mà Đông Xuyên đang gặp phải.

3.2 Môi trường tác nghiệp – mô hình năm tác lực.

3.2.1 Sự phát triển của ngành nhà hàng – khách sạn trong tỉnh An Giang.

Trong năm 2006, một số nhà hàng-khách sạn đã được xây dựng mới, đồng thời được đầu tư sửa chữa nâng cấp, mở rộng qui mô tập trung nhiều nhất ở địa bàn Long Xuyên, Châu Ðốc với trang thiết bị mới, hiện đại, đồng bộ, chất lượng cao và đạt tiêu chuẩn. Tính đến thời điểm hiện nay, tổng vốn đầu tư cho nhà hàng-khách sạn (theo giấy phép đăng ký kinh doanh) ước khoảng 400 tỷ đồng, dự ước tổng vốn đầu tư cho nhà hàng-khách sạn năm 2007 là 450 tỷ tăng thêm khoảng 50 tỷ đồng.

Trong năm 2005 chỉ có 56 cơ sở với tổng số là 1.339 phòng nhưng đến cuối năm 2006 tổng số nhà hàng-khách sạn trên địa bàn tỉnh An Giang là 68 cơ sở thuộc đối tượng quản lý theo Nghị định 39 của Chính Phủ tăng thêm 12 cơ sở so với năm 2005, với 1.545 phòng (tăng 206 phòng) và 2.596 giường (tăng 262 giường). Cho thấy ngành nhà hàng-khách sạn tăng đáng kể so với các ngành khác trong trong tỉnh. Lĩnh vực này tăng trên đà tăng trưởng của ngành du lịch, khi khách du lich đến An Giang ngày càng đông (năm 2005 có 3,8 triệu lượt khách nhưng đến năm 2006 lên đến 4,1 triệu lượt khách đến tham quan)6 thì công suất hoạt động của các nhà hàng-khách sạn cũng tăng theo.

6 Nguồn: Sở du lịch An Giang



3.2.2 Đối thủ cạnh tranh.

Trên địa bàn thành phố Long Xuyên hiện nay có khoảng 34 khách sạn nhà nước và tư nhân đang hoạt động. Dựa vào phân khúc thị trường có thể chia nhóm đối thủ cạnh tranh ngang tầm để dễ dàng hơn trong việc phân tích đối thủ:

Nhóm I: Các khách sạn đạt tiêu chuẩn hai sao trở lên có khả năng là đối thủ cạnh tranh của Đông Xuyên: Kim Anh, Kim Phát, Hòa Bình, Bảo Giang, Lâm Hưng Ký,…

Nhóm II: Các khách sạn đạt tiêu chuẩn một sao: An Long, Thủy Tiên, Thái Bình, Hoàng Kim, Thanh Toàn, Lonh Xuyên, ….

Nhóm III: Các khách sạn, nhà nghỉ,… chưa đạt tiêu chuẩn hạng sao trong địa bàn thành phố Long Xuyên như: Hoàng Kim, Khải Hoàn, Cây Bàng, Thiên An, Thanh Vinh,… Nhưng đó cũng là một mối lo ngại nhưng không đáng kể cho Đông Xuyên. Vì có những khách hàng thường lưu trú những khách sạn đắt tiền đôi khi cũng nhàm chán nên họ có xu hướng tìm đến những khách sạn có giá bình dân, họ muốn tìm đến những cảm giác khác lạ khi ngủ ở những khách sạn một sao, hai sao,…với khách sạn bình dân, nhà nghỉ,…

Qua 3 nhóm đổi thủ cạnh tranh trên, đối với Đông Xuyên thì các đối thủ đáng ngại nhất là các nhà hàng-khách sạn ở nhóm I. Trong nhóm I tôi chỉ chọn ra hai đối thủ chính là nhà hàng-khách sạn Kim Anh và Hòa Bình II,vì hai khách sạn hoạt động cùng loại hình dịch vụ là nhà hàng-khách sạn và các dịch vụ khác kèm theo. Còn các khách sạn khác đa phần không có tham gia vào lĩnh vực nhà hàng.

Phân tích đối thủ.

Khách sạn Kim Anh: Trụ sở: 5 - 7 - 9 Thi Sách, P. Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, An Giang chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi, sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó Kim Anh còn phục vụ thêm các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke, Massage, Cà phê - điểm tâm,…

Quy mô khách sạn: Đạt tiêu chuẩn 2 sao. Với tổng số phòng 30 phòng, sức chứa của nhà hàng khoảng 250 khách.

Khả năng tài chính: Kim Anh sử dụng nguồn vốn tự có khoảng 20 tỷ đồng.

Cơ sở hạ tầng: Được xây dựng khá hoàn chỉnh, trang trí nội thất khang trang, sang trọng.

Vị trí: Kim Anh không có vị trí thuận lợi, nằm trong một đường nhỏ của phường Mỹ Long, làm cho du khách khó tìm ra vị trí của khách sạn.

Marketing: Hiện nay thì Kim Anh chưa có bộ phận marketing, chỉ quảng cáo bằng các hình thức như: báo du lịch (du lịch Phương Nam, Sài Gòn Tourist, Niên giám du lịch), các tờ bướm và các hình thức quảng cáo không chính thông qua tuyên truyền, giới thiệu từ những du khách đã lưu trú tại đó và hội chợ du lịch festival diễn ra vào tháng 2/2006 tại An Giang.

Quản trị nhân sự: Kim Anh chưa thực hiện tốt công tác nhân sự, chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, nhân viên thay đổi thường xuyên, chưa có trương trình đào tạo chuyên môn. Công việc tuyển dụng nhân sự do chủ đầu tư và ban quản lý chịu trách nhiệm

Khách sạn Hòa Bình II: có trụ sở đặt tại 8 Lê Hồng Phong, phường Mỹ Bình, Tp.Long Xuyên, tỉnh An Giang. Chuyên phục vụ nhà hàng-khách sạn, các buổi tiệc



cưới hỏi, sinh nhật, cuộc hợp, hội nghị,… và các dịch vụ khác kèm theo như điểm tâm, massage, karaoke, ...

Khả năng tài chính: Với số vốn đầu tư gần 23 tỷ đồng cho thấy khả năng tài chính khá tốt. Hơn nữa Hòa Bình II trực thuộc của quân đội nên có lợi thế rất nhiều về tài chính, uy tín, khách hàng,…

Vị trí: Tuy không nằm ngay trung tâm của Tp. Long Xuyên như Đông Xuyên nhưng lại có một địa thế thoáng mát, dễ chịu,…khi khách đến nghỉ tại đây. Vì Hòa Bình II nằm gần khu hành chính của tỉnh và công viên Nguyễn Du. Nơi đây thuận tiện cho thuê phòng hợp.

Quy mô khách sạn: Hòa Bình đạt tiêu chuẩn 2 sao. Được xây dựng trên diện tích rộng, thoáng mát, lịch sự, khang trang,… tổng số phòng 38, sức chưa của nhà hàng khoảng 600 khách. Ngoài ra, còn có phòng hội nghị (sức chưa 400 khách), … các trang thiết bị gần bằng với Kim Anh và Đông Xuyên .

Quản trị nhân sự: Để động viên tinh thần làm việc của nhân viên nên Hòa Bình đã có những chính sách khuyến khích, tặng, thưởng,...cho họ. Vì vậy đã thu hút được nhiều nhân viên có trình độ chuyên môn đến với Hòa Bình II.

Cạnh tranh về giá: Do có nhiều kinh nghiệm trong nghề và có uy tín trên thị trường cho nên Hòa Bình II có đưa ra mức giá tương đối cao nhưng vẫn được khách hàng chấp nhận. Trong lĩnh vực nhà hàng thì có mức giá tương đối cao hơn so với những nơi khác, còn về khách sạn thì mức giá không cao hơn so với các đối thủ như Kim Anh, Đông Xuyên, …

Marketing: Chưa có phòng ban dành riêng cho bộ phận này mà chỉ có các hình thức quảng cáo đơn giản như treo băng rol, tăng quà vào các dịp lễ, tết, …Hơn nữa, trong thời gian qua Hòa Bình II cũng chưa có thêm loại hình dịch vụ nào khác từ khi mới thành lập cho đến nay thì chỉ có các dịch vụ như: karaoke, massage,…

Nhận xét: Từ những phân tích trên cho thấy Đông Xuyên đang dẫn đầu trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn, với qui mô lớn nhất và thương hiệu nỗi tiếng so với các khách sạn trong địa bàn thành phố Long Xuyên. Bên cạnh đó, cũng còn một số mặt hạn chế cần phải khắc phục như quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào, cần quản lý nhân viên chặt chẽ hơn,… Không chỉ vậy mà Đông Xuyên còn phải phấn đấu nhiều hơn nữa trong mọi hoạt động, mở rộng qui mô, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ. Đảm bảo chất lương dịch vụ ngày càng tốt hơn, đạt tiêu chuẩn hơn.

3.2.3 Khách hàng.

Bất kỳ một loại hình kinh doanh nào cũng vậy đều xem “khách hàng là thượng đế” vì khách hàng là người quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Họ có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh. Vì vậy, khách hàng và doanh nghiệp có mối quan hệ gắn bó, không thể tách rời nhau.

Khách hàng thì có nhiều đối tượng khác nhau nên nhu cầu về dịch vụ kèm theo cũng khác nhau. Nên khách hàng được chia ra thành từng nhóm có nhu cầu tương tự nhau, phù hợp với từng đặc điểm dịch vụ của Đông Xuyên.

- Khách hàng là những công ty, doanh nghiệp và những gia đình có thu nhập cao trong địa bàn thành phố Long Xuyên: Phần lớn là những khách hàng này không có thời gian và không gian để chuẩn bị cho những buổi tiệc, hội hợp, chiêu đãi bàn bè, khách hàng hay một tổ chức nào đó,… mang tính trọng đại thì họ không có thời gian, mặt



bằng,…để thỏa mãn nhu cầu trong các buổi như thế. Vì vậy, họ sẽ tìm đến những nhà hàng để đáp ứng nhu cầu cho họ. Đây là những khách hàng sẵn lòng chi trả, ít nhạy cảm về giá cả mà điều họ quan tâm đầu tiên là chất lượng phục vụ, phong cách phục vụ trong buổi tiệc và chất lượng thức ăn, cách trang trí của nhà hàng. Hình thức sắp đặt, bố trí của nhà hàng cũng phần nào làm cho buổi tiệc trở nên long trọng hơn, đó là cái khác cho một buổi tiệc khi tổ chức tại nhà và nhà hàng.

- Khách hàng là những công ty lớn, thương gia, doanh nhân, cán bộ, khách du lịch tín ngưỡng, khách du lịch nghỉ dưỡng ,…trong, ngoài tỉnh và cả khách quốc tế. Đây là những khách có khả năng chi trả rất cao, không nhạy cảm về giá. Thường những khách hàng này lại có thời gian lưu trú tương đối lâu nên họ đòi hỏi chất lượng phục vụ của nhà hàng-khách sạn phải tốt. Trang thiết bị trong phòng phải đầy đủ, hiện đại, cơ sở vật chất phải hoàn thiện, nhân viên phục vụ phải chu đáo, ân cần, niềm nở, khả năng giao tiếp, cách cư xử hài hòa, trình độ ngoại ngữ,...Cho nên đòi hỏi nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao.

3.2.4 Nhà cung ứng.

Với đặt thù của ngành khách sạn thì sản phẩm của nó phi vật chất, là sản phẩm vô hình. Yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra dịch vụ khách sạn là con người. Chất lượng lao động trong khách sạn quyết định chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách hàng và quyết định đến sự thành công của khách sạn trên thị trường. Do đó, nguồn nhân lực rất quan trọng trong loại hình này. Bên cạnh, còn có các nhà cung cấp nguyên liệu chế biến và trang thiết bị để trang trí nội thất,… cũng không kém phần quan trọng.

Lao động: Đây là yếu tố rất quan trọng, quyết định đến sự đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn. Phong cách phục vụ ân cần chu đáo,…của nhân viên trong tất cả các bộ phận là hết sức cần thiết. Hiện nay, trong tỉnh An Giang chưa có một trường lớp nào đào tạo chuyên ngành cho lĩnh vực dịch vụ nhà hàng – khách sạn. Các nhân viên trong Đông Xuyên và các khách sạn khác cũng thế, đa phần là chưa có đội ngũ nhân viên tiếp tân với trình độ chuyên môn, tay nghề cao. Do đó, việc tuyển dụng nhân viên trình độ chuyên môn cũng khó. Măc dù kinh doanh nhà hàng-khách sạn đòi hỏi rất cao trình độ chuyên môn của nhân viên như khả năng ứng xử, kỷ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ, …Hiện nay, thì nguồn lực trong thành phố Long Xuyên có nhiều nhưng họ đa phần là những người không đủ năng lực, không có chuyên môn về lĩnh vực nhà hàng-khách sạn. Đây là một khó khăn khá lớn cho ngành mà hầu hết các nhà hàng-khách sạn phải đối mặt.

Nguyên liệu: Nguồn nguyên liệu đầu vào để cung cấp cho nhà hàng thường là những mặt hàng tươi sống, đảm bảo an toàn vệ sinh, chất lượng tốt nên đòi hỏi các nhà cung cấp phải uy tín, giá cả hợp lý, số lượng phải ổn định…và những loại hàng này không thể dự trữ lại lâu được nên cần phải cung cấp đúng lúc, đúng nơi. Do Đông Xuyên đã hoạt động nhiều năm, trong việc mua hàng cũng tạo được nhiều uy tín, lòng tin giữa hai bên. Có được vị trí thuận lợi là nằm ngay trong trung tâm của thành phố Long Xuyên và trung tâm chợ Long Xuyên nên Đông Xuyên thường mua nguyên liệu từ những người đầu mối trong chợ Long Xuyên như những loại rau, quả được mua hàng hàng ngày. Đối với các loại thực phẩm như gà, tôm, cua, thịt,…được đặt hàng mua tại siêu thị Metro. Đối với các loại nước giải khát, rượu bia thì đặt hàng của Công ty bia sài gòn và một số đại lý khác,…Những loại mỹ phẩm thì được đặt mua tại công ty hóa mỹ phẩm Tân Định.



Trang thiết bị: Đây là loại hình kinh doanh nhà hàng - khách sạn nên đòi hỏi trang thiết bị trang trí nội thất phải là những sản chất lượng cao, nỗi tiếng,…như các cửa hàng gỗ cao cấp của Thành Phố Hồ Chí Minh. Những trang thiết bị này cần phải được lựa chọn rất kỷ vì nó có vai trò không kém phần quan trọng trong phần trang trí cho nhà hàng-khách sạn thêm phần sang trọng, lộng lẫy hơn, chất lượng…

3.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Trong những năm gần đây thì kinh doanh nhà hàng-khách sạn cả nước nói chung và An Giang nói riêng là tăng đáng kể. Trước tình thế như vậy thì tính cạnh tranh cũng khá cao vì lĩnh vực này nó mang lại một mức lợi nhuận không nhỏ cho những nhà đầu tư, hơn nữa loại hình dịch vụ này cũng dễ bắt chước. Cho nên nó có sự thu hút các nhà đầu tư tham gia vào ngành. Vì thế nhiều đối thủ khác sẽ xuất hiện, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Cũng như trong tỉnh An Giang từ năm 2001 đến nay thì số lượng khách sạn tăng đáng kể qua bảng số liệu sau:

Bảng 3.6 Số lượng khách sạn từ năm 2001-2006 của An Giang7.

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006Số lượng 36 47 45 53 56 68

Qua bảng số liệu cho thấy trong vòng sáu năm mà số lượng khách sạn tăng gần gấp đôi. Không những thế mà có các nhà nghỉ khác nằm trong và ngoài nội ô thành phố Long Xuyên đang được sửa chữa, nâng cấp. Các tỉnh lân cận trong Đồng Bằng Sông Cửu Long hiện nay thì số lượng khách sạn gia tăng đáng kể. Mặc dù, hiện nay họ chưa phải là đối thủ của Đông Xuyên nhưng trong tương lai thì họ có thể trở thành đối thủ mạnh. Hiện tại, thì trong địa bàn thành phố Long Xuyên thì Đông Xuyên đang chiếm ưu thế tuyệt đối về qui mô lẫn mặt bằng và tài chính,…nhưng không thể đo lường trước những nguy cơ sẽ xảy đến, có thể những khách sạn hiện nay chưa là đối thủ nhưng sắp tới họ có thể liên kết lại và thâm nhập vào thị phần của Đông Xuyên đang hoạt động và còn những đối thủ tiềm ẩn khác mà ta chưa thể biết trước được. Vì đây là một lĩnh vực khá hấp dẫn cho các nhà đầu tư.

3.2.6 Sản phẩm thay thế.

Khách sạn: Trong địa bàn thành phố Long Xuyên thì loại hình dịch vụ nhà trọ nhà nghỉ, khách sạn được đầu tư khá phổ biến, rộng rãi. Đối với những nhà nghỉ tuy là các dịch vụ kèm theo không đầy đủ, trang thiết bị, cơ sở vật chất không đạt tiêu chuẩn hạng sao nhưng phong cách phục vụ của họ cũng khá tốt, chất lượng không kém hơn nhiều so với các khách sạn đạt tiêu chuẩn một sao. Vì những nơi này thường do chủ nhà tiếp đón ân cần, chu đáo, tế nhị, được lòng khách hàng. Còn đối với những khách sạn tuy đạt tiêu chuẩn nhưng họ thuê nhân viên, nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách không như là nhà trọ người trực tiếp đón khách là chủ, đôi khi những nhân viên này phục vụ khách chưa tốt hay làm phật lòng khách hàng vì họ chỉ là người làm thuê nên họ ích chịu trách nhiệm về công việc mình làm, họ chỉ nghỉ là đến tháng sẽ lãnh lương còn việc được lòng khách hàng hay không thì không quan trọng, nhưng những trương hợp như thế quản lý không thể kiểm soát được, như thế thì khách hàng có xu hướng là chuyển sang tìm những khách sạn khác. Hơn nữa, giá cả lại thấp, do qui mô còn nhỏ không tốn nhiều chi phí thuê nhân viên. Thủ tục đăng ký nhanh, gọn hơn so với những khách sạn.

7Nguồn: Sở du lịch An Giang.



Nhà hàng:

Còn đối với dịch vụ nhà hàng thì sản phẩm thay thế chủ yếu là các quán ăn lớn, những nhà bếp giỏi có nhiều kinh nghiệm, tay nghề cao chuyên phục vụ tại nhà thì giá cả thấp hơn, chất lượng phục vụ cũng không kém nhiều so với nhà hàng. Họ là những người rất linh hoạt chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng thông qua quen biết, giới thiệu của những người quen, những khách hàng cũ. Đối với những người muốn tổ chức tiệc ngay tại nhà, đây là điều kiện tốt cho những nhà bếp phát triển nghề. Hiện nay, thì loại hình này đang được phổ biến rộng rãi. Đây cũng là một đối thủ có tính cạnh tranh cao đối với Đông Xuyên và các nhà hàng khác.

3.3 Môi trường vĩ mô.

3.3.1 Ảnh hưởng kinh tế (Ảnh hưởng của xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GDP)).

Với một sự kiện quan trọng là nước ta đã gia nhập WTO, việc Việt Nam gia nhập WTO có tác động ngay đối với đồng vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) chảy vào Việt Nam. Việc gia tăng FDI trong năm 2007 và những năm sau khi gia nhập WTO sẽ đóng góp vào sự tăng trưởng GDP của Việt Nam. Bên cạnh đó, việc tổ chức thành công năm APEC Việt Nam 2006 có tác động sâu rộng đối với sự phát triển kinh tế đất nước, nâng cao hình ảnh Việt Nam. Đó là điều kiện tốt cho sự phát triển kinh tế, mở cửa thị trường, giao lưu văn hóa – xã hội giữa các quốc gia, đẩy mạnh hợp tác với các nước thị trường trọng điểm như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ, Pháp, …và một số thị trường tiềm năng. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài có thể thực hiện những dự án đầu tư lớn. Năm 2007, năm đầu tiên nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào sân chơi toàn cầu sẽ có nhiều thách thức, song cơ hội là lớn hơn. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tiếp tục phát triển rất mạnh.

Bảng 3.7 Một số mục tiêu quan trọng của Việt Nam năm 2004-20068.

Năm 2004 2005 2006Tăng trưởng GDP 7,79% 8,4% 8%Nông nghiệp (lâm nghiệp, thủy sản) 4,36% 3,84% 3,8%Công nghiệp và xây dựng 10,22% 10,65% 10,2%Dịch vụ 7,26% 8,48% 8%

Trong 2 tháng đầu năm kinh tế An Giang đang trên đà phát triển mạnh, GDP tăng hàng năm. Riêng lĩnh vực dịch vụ năm 2005 đạt 10,73% đến năm 2006 đạt 14,4 %, trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tăng 12,78% so với cùng kỳ. Với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập diễn ra ngày càng trở nên mạnh, dẫn đến mức sống của người dân được nâng cao, đời sống được cải thiện hơn. Nhu cầu của con người về vật chất và tinh thần ngày càng tăng theo sự phát triển kinh tế. Từ các yếu tố này đã thúc đẩy nhu cầu đi lại, vui chơi giải trí, du lịch, giao thương buôn bán giữa các nước ngày một tăng dần. Đây là điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch, nhà hàng khách sạn,…phát triển hơn.

3.3.2 Ảnh hưởng văn hóa – xã hội.

Việt Nam có một nền văn minh rất đa dạng, phong phú giàu bản sắc dân tộc do có sự đóng góp của nhiều thành phần dân tộc trên lãnh thổ. Bên cạnh đó, văn hóa Việt

8 Nguồn: http://www.ddn.com.vn


http://www.ddn.com.vn/


Nam còn có một số yếu tố từ sự kết tinh giữa nền văn hoá Trung Quốc cùng với Ấn Độ và nền văn minh lúa nước của người dân.

Riêng An Giang được xem là một địa danh có tiềm năng du lịch hấp dẫn. Ngoài những di tích lịch sử ( lễ hội Vía Bà Chúa Xứ Núi Sam ngày nay không còn nằm trong phạm vi ở một tỉnh mà đã trở thành lễ hội của cả vùng và của cả nước, ….), văn hóa, còn có nhiều phong cảnh đẹp hữu tình, non xanh nước biếc,… Bên cạnh An Giang cũng từng bước hình thành nên các làng nghề thủ công, mỹ nghệ bằng các nguyên liệu độc đáo nhất ở đồng bằng, lụa Tân Châu, thổ cẩm Châu Giang,.. Và hàng năm đều có lũ kéo về tạo một hướng du lịch mới lạ nữa là du lịch mùa nước nổi. Nó đã để lại những ấn tượng thú vị cho du khách đến với Việt Nam nói chung và An Giang nói riêng. Các khu vui chơi giải trí, vườn sinh thái đặc thù với các loại hình mới lạ hấp dẫn như ẩm thực tạo đà thúc đẩy ngành du lịch địa phương phát triển và thu hút du khách đến với An Giang nói chung và Tp. Long Xuyên nói riêng ngày càng nhiều.

Khu lưu niệm Chủ tịch Tôn Đức Thắng trên Cù lao Ông Hổ từ lâu đã trở thành một địa chỉ văn hóa, lịch sử của không chỉ người dân An Giang, mà của khắp các địa phương trong vùng đồng bằng sông Cửu Long và cả nước. Bình quân mỗi tháng có cả trăm đoàn khách từ khắp nơi đổ về tham quan tìm hiểu khu di tích này.

Trước những điều kiện tự nhiên thuận lợi như vậy cùng với lối sống của người dân An Giang là hiếu khách, hòa đồng, chất phát, cởi mở,…Đây là một tiềm năng lớn cho ngành du lịch.

3.3.3 Ảnh hưởng dân số.

Hiện nay dân số nước ta có cơ cấu dân số trẻ và dồi dào, năng động, hàng năm đến độ tuổi lao động ngày càng tăng. Điều này đã tạo điều kiện cho nhiều ngành nghề phát triển, đời sống người dân dần dần được cải thiện, giao thương trao đổi qua lại cũng tăng dần,…Với điều kiện kinh tế phát triển như ngày nay thì con người lại muốn học hỏi, giao lưu với nhau không chỉ trong vùng mà còn ở nhiều nơi khác nhau. Do đó, nhu cầu đi lại, ăn ở phải phát triển theo chiều hướng phát triển kinh tế.

Thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú, kinh doanh khách sạn góp phần vào giữ gìn và phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động. Kinh doanh nhà hàng - khách sạn có vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng lao động của con người càng được tăng lên ở Việt Nam từ khi có chế độ làm việc 5 ngày trong tuần, khi tinh thần được thoải mái thì hiệu quả công việc cũng tăng theo. Do đó, việc thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân, nó đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho mọi người và mang lại hiệu quả công việc cũng được nâng lên. Từ đó, làm tăng nhu cầu tìm hiểu di tích lịch sử văn hóa của đất nước.

Với những điều kiện như thế thì cơ hội cho ngành du lịch, nhà hàng - khách sạn được mở rộng hơn. Bên cạnh đó, sẽ có nhiều nhà đầu tư tham vào lĩnh vực này, họ trở thành những đối thủ cạnh tranh cho Công ty cổ phần du lịch An Giang.

3.3.4 Ảnh hưởng pháp luật – chính trị.



Trước bối cảnh kinh tế thế giới hiện nay đang có nhiều biến động phức tạp. Trong khi đó, Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có trật tự an ninh an toàn, chính trị ổn định. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh, có nền văn hóa tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc. Đó là điều kiện tốt cho các quốc gia trên thế giới muốn giao lưu kinh tế - văn hóa - xã hội với Việt Nam. Hiện nay, Việt Nam đã có mối quan hệ với gần 200 quốc gia trên thế giới, đó là một tiềm năng phát triển cho ngành du lịch, nhà hàng khách sạn. Trong nước, ngành du lịch đã mang lại nguồn thu đáng kể cho ngân sách nhà nước. Sắp tới du lịch là ngành sẽ được chính phủ quan tâm đầu tư phát triển mạnh mẽ hơn. Hơn nữa, Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới sẽ thu hút nhiều nguồn vốn từ các nhà đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện thúc đẩy hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước trở nên mạnh mẽ hơn.

3.3.5 Ảnh hưởng công nghệ.

Hiện nay, với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ, có nhiều máy móc thiết bị hiện đại ra đời, làm cho những thiết bị hiện tại trở nên lạc hậu. Ngày nay, có nhiều doanh nghiệp khách sạn áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật để cải tạo, hoàn thiện và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Một số công đoạn trong quy trình công nghệ phục vụ của khách sạn được tự động hóa. Do đó, công nghệ cũng góp phần làm tăng năng suất lao động, tiết kiệm nhân lực, tăng tốc độ phục vụ, nâng cao được chất lượng dịch vụ và hiệu quả của công tác quản lý các hoạt động kinh doanh của nhà hàng-khách sạn.

Tuy trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng khách sạn ít ảnh hưởng đến sự phát triển của khoa học công nghệ hơn các ngành công nghiệp khác. Nhưng nó cũng tác động không nhỏ đến sự thành công của ngành. Về lĩnh vực nhà hàng thì cần phải có vật dụng chế biến thức ăn, hệ thống máy lạnh trữ thức ăn…Riêng về khách sạn và du lịch cần phải có sự hỗ trợ đắc lực của khoa học công nghệ như các thiết bị dùng trong khách sạn (máy lạnh, ti vi, truyền hình cáp, hệ thống internet trong phòng…), các máy móc thiết bị trong hệ thống điện, các thiết bị trang trí nội thất, hệ thống thông tin quản lý, tìm kiếm thông tin về đối thủ,…Còn đối với du lịch cần phải có hệ thống xe đạt chất lượng cao, an toàn, thoải mái, hệ thống máy lạnh, ti vi,…Vì vậy công nghệ cũng là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của công ty. Khi áp dụng công nghệ vào thì giúp cho Đông Xuyên trở hiện đại hơn, sang trọng hơn.

Đối với những doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này đã hoạt động lâu khi áp dụng những thành tựu này tốn một khoảng chi phí rất cao cho việc tu sửa hay thay thế các thiết bị đó. Còn đối với Đông Xuyên không cần bỏ ra chi phí, nhân lực và thời gian cho công việc đó. Bên cạnh đó, Đông Xuyên không chỉ áp dụng khoa học công nghệ hiện đại là đủ mà còn tùy thuộc vào chất lượng phục vụ, phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên. Cho nên công tác đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên môn cao phải được tiến hành thường xuyên.

3.3.6 Ảnh hưởng tự nhiên.

An Giang nằm ở phía Tây Nam Tổ quốc, nơi đầu nguồn sông MêKông, có hai con sông Tiền - sông Hậu đi qua làm nên mùa nước nổi hàng năm. Phía Tây Bắc giáp Campuchia, Tây Nam giáp Kiên Giang, Đông Nam giáp Cần Thơ, Đông Bắc giáp Đồng Tháp. An Giang có diện tích 3.424 Km2, dân số 2,12 triệu người, gồm các dân tộc Kinh, Hoa, Chăm, Khơme. Đối với ngành du lịch, nhà hàng-khách sạn thì yếu tố tự nhiên rất quan trọng. Sự phụ thuộc vào vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp lại của khí hậu thời tiết trong năm luôn tạo những thay đổi theo những quy luật nhất định và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch. Từ đó



gây ra sự thay đổi theo mùa của khách du lịch đến với điểm du lịch. Từ đó, tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển và vùng núi.

3.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố vĩ mô (EFE).

Bảng 3.8 Ma trận đámh giá các yếu tố vĩ mô.

STT Các yếu tố bên ngoài

Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Sự thay đổi nhu cầu của khách hàng 0,08 3 0,242 Tiềm năng phát triển du lịch dồi dào 0,08 3 0,243 Được sự quan tâm và những chính sách ƯĐNN 0,09 3 0,27

4 Nhu cầu về du lịch, dịch vụ ngày càng tăng 0,08 3 0,245 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ 0,05 2 0,16 Khoa học công nghệ hỗ trợ phát triển ngành 0,08 3 0,247 Mạng lưới giao thông chưa hoàn chỉnh 0,05 2 0,18 Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 0,09 3 0,279 Kỹ năng quản lý và hội nhập du lịch không nhiều 0,05 2 0,1

10 Chất lượng dịch vụ ngày càng cao 0,08 3 0,2411 Thiếu nhân viên có trình độ chuyên môn cao 0,04 1 0,0412 Thu nhập người dân tăng 0,08 3 0,2413 Kiểm soát nghiêm ngặt của cơ quan ban ngành 0,06 2 0,1214 Tình hình chính trị ổn định 0,09 3 0,27

Tổng cộng 1,00 2,71

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá những yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tổng số điểm quan trọng là 2,71 cho thấy khả năng phản ứng của nhà hàng-khách sạn trước những mối đe dọa và cơ hội của môi trường bên ngoài khá tốt. Các chiến lược hiện tại công ty đã phản ứng tích cực với những cơ hội mà bên ngoài mang lại và tránh né những nguy cơ xảy ra. Bên cạnh đó, Đông Xuyên còn phản ứng chưa tốt các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của mình như: thiếu nhân viên trình độ chuyên môn cao, kỷ năng quản lý và hội nhập không nhiều, áp lực cạnh tranh của các đối thủ,… Do đó, Đông Xuyên cần phải thận trọng hơn trong việc lập kế hoạch kinh doanh cho mình trong thời gian sắp tới.

CHƯƠNG IV: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐÔNG XUYÊN TRONG GIAI ĐOẠN 2007 – 2011.



4.1 Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Đông Xuyên đến năm 2011.

4.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu.

Du lịch được đánh giá là ngành mũi nhọn của tỉnh An Giang. Nó đang được khai thác có hiệu quả những tiềm năng và lợi thế để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế An Giang nhanh hơn. Các khu, điểm du lịch trong tỉnh đang được đầu tư hàng trăm tỷ đồng để xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng và các loại dịch vụ vui chơi giải trí….Hơn nữa, số lượng khách du lịch trong và ngoài nước đến An Giang càng tăng thì nhu cầu lưu trú lại và các dịch vụ khác cũng tăng theo. Đó là cơ hội cho Đông Xuyên tăng công suất hoạt động.

An Giang không ngừng nâng cao chất lượng và phát triển đa dạng các sản phẩm du lịch trên địa bàn tỉnh, tạo sự hấp dẫn thu hút ngày càng nhiều khách du lịch trong và ngoài nước đến An Giang để làm cho ngành du lịch của tỉnh phát triển nhanh. Tỉnh có chính sách tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia đầu tư về vốn, kỹ thuật trí thức và lao động của các thành phần kinh tế và ngoài nước để phát triển du lịch. Đẩy mạnh du lịch quốc tế đồng thời chú trọng phát triển du lịch nội địa. Đây là một điều kiện tốt cho các công ty du lịch trong tỉnh nói chung và công ty Cổ phần du lịch An Giang nói riêng phát triển thêm hệ thống nhà hàng-khách sạn và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ khác, nhằm tăng thêm thu nhập.

4.1.2 Mục tiêu của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đến năm 2011.

4.1.2.1 Mục tiêu dài hạn.

- Xây dựng nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên có thương hiệu nổi tiếng trong tỉnh và rộng khắp toàn quốc.

- Trong tương lai nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên phải chiếm thị phần cao nhất trong tỉnh An Giang, phấn đấu đạt tiêu chuẩn bốn sao.

4.1.2.2 Mục tiêu cụ thể.

- Phấn đấu đạt kế hoạch doanh thu và lợi nhuận tăng 20% so với cùng kỳ.

- Duy trì tiêu chuẩn ba sao, nâng cấp trang thiết bị, dịch vụ phục vụ khách, đẩy mạnh công tác marketing, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin nhằm quảng bá hình ảnh của Đông Xuyên đến với khách hàng nhanh hơn và khách hàng dễ dàng tìm đến khi họ có nhu cầu. Giúp cho Đông Xuyên với khách hàng ngày càng gần nhau hơn.

- Tạo sản phẩm mới, tạo sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, phong cách phục vụ, luôn tạo được lòng tin và sự yên tâm khi khách đến Đông Xuyên so với các nhà hàng - khách sạn khác.

- Tuyển dụng nhân sự đáp ứng yêu cầu của công việc, đào tạo lại, bổ túc, đầu tư đào tạo mới các nhân viên. Phối hợp các trường, các trung tâm có chức năng để thực hiện các yêu cầu trên nhằm đảm bảo tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ không chỉ riêng cho Đông Xuyên mà các nhà hàng - khách sạn trực thuộc của Công ty cổ phần du lịch An Giang cần phải thực hiện.

- Thực hiện chiến lược quảng bá, tiếp thị hiện đại,…các hoạt động và hình ảnh của Đông Xuyên trên internet, trong các cuộc hội thảo, hội chợ…

4.2 Xây dựng chiến lược cho nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên.

4.2.1 Ma trận BCG.



TỐ

C Đ

Ộ T

ĂN

G T

RƯ

ỞN

G C

ỦA

NG

ÀN

H

Cao

Trung bình

Thấp

Cao Trung bình Thấp

THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI

Chú thích:

(1) Nhà hàng – khách sạn Đông Xuyên đang hoạt động ở vị trí hiện tại.

(1’) Nhà hàng – khách sạn Đông Xuyên hoạt động ở vị trí tương lai.

Qua những phân tích ở môi trường tác nghiệp và ma trận BCG, cho thấy nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên đang nằm ở giữa hai SBU là ngôi sao và dấu chấm hỏi. Hai SBU này đều có triển vọng cao trong tương lai. Tuy thị phần đang ở mức tương đối cao nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành lại mạnh. Hiện nay, Đông Xuyên đang đứng vị trí cao nhất về thị phần và quy mô, được nhiều ưu thế hơn các nhà hàng - khách sạn khác về nhiều mặt (tài chính, tiêu chuẩn sao, uy tín, thương hiệu, quy mô, được nhiều sự ưu đãi của nhà nước,…) trong địa bàn thành phố Long Xuyên. Cho nên Đông Xuyên sẽ có nhiều lợi nhuận hơn nữa trong tương lai. Công ty có thể sử dụng nguồn thu từ việc kinh doanh này mang lại để đầu tư thêm cho các nhà hàng-khách sạn hay những lĩnh vực khác, giúp Công ty ngày càng phát triển, mở rộng quy mô, đa dạng các ngành nghề, tạo được thế đứng vững chắc hơn nữa trên thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay.

4.2.2 Ma trận SWOT.


1

1’


SWOT

Cơ hội

O1: Chính sách ưu đãi của nhà nước

O2: Tiềm năng phát triển của ngành du lịch cao

O3: Việt Nam gia nhập WTO, có nền kinh tế ổn định

O4: Thu nhập người dân ngày càng tăng

O5: Dịch vụ vui chơi giải trí ở An Giang đang được đầu tư cao.

O6: Ngành du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh

Đe dọa

T1: Nhu cầu dịch vụ ngày càng caoT2: Sự cạnh tranh gay gắt trong ngành.

T3: Kiểm tra nghiêm ngặt về an toàn thực phẩm

T4: Đòi hỏi chất lượng phục vụ ngày càng cao

T5: Chịu sự tác động bởi các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn

Điểm mạnh

S1: Thương hiệu trong ngành

S2: Khả năng tài chính mạnh

S3: Đội ngũ quản lý có chuyên môn cao.

S4: Vị trí thuận lợi

S5: Có quy mô lớn nhất trong Tp. Long Xuyên

S6: Nhà hàng, khách sạn của công ty nhà nước

S7: Phong cách phục vụ của nhân viên tốt.

S8: Công tác nghiên cứu phát triển tương đối tốt

O1,O2,O3,O6+S1,S2,S3,S5,S6: Đầu tư vào sản phẩm nhiều hơn, đầu tư thêm cho các phương tiện vận chuyển, các điểm tham quan, lưu trú hiện tại hiện đại hơn, đầu tư thêm các dịch vụ vui chơi giải trí khác, nhằm tăng công suất hoạt động

=> Đa dạng hóa tập trung.

O2,O4,O5,O6+S1,S3,S4,S7,S8: Đẩy mạnh công tác marketing, nghiên cứu và phát triển, mở rộng quy mô, tăng thị phần ở thị trường hiện tại.

=> Thâm nhập thị trường.

T1,T2,T4+S1,S2,S4,S7: Nâng cao chất lượng phục vụ, tập chung đa dạng hóa sản phẩm, luôn tạo sự khác biệt với đối thủ.

=> Phát triển sản phẩm.

S1,S2,S5,S6+T2,T3,T4,T5: Giảm sức ép cạnh tranh bằng cách mua đối thủ.

=> Kết hợp hàng ngang

Điểm yếu

W1: Thu mua nguyên liệu đầu vào chưa tốt

W2: Quản trị nhân sự chưa tốt

W3: Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa đầu tư đúng mức

W4: Bộ phận marketing chưa hoàn chỉnh

W1 ,W2+O1,O3: Đảm bảo nguồn nguyên liệu đươc ổn định và chất lượng sản phẩm thì cần duy trì, kết hợp với nhà cung cấp.

=>Kết hợp ngược về phía sau.

W2,W3,W4+O1,O2,O4,O5,O6: Tăng cường công tác marketing, nghiên cứu phát triển, thu thập thông tin, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, thu hút khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.

=> Phát triển thị trường.

T1,T2,T3,T5+W1,W2,W3: Tăng cường khả năng cạnh tranh, nâng cao chất lượng đầu vào, chất lượng đầu ra cần liên kết lại các dịch vụ cùng loại hình, với nhau.

=> Sát nhập các cơ sở cùng loại hình.

4.2.3 Phân tích chiến lược:



4.2.3.1 Chiến lược S – O: Điểm mạnh – cơ hội.

Chiến lược đa dạng hóa tập trung: Đông Xuyên phải tận dụng những lợi thế về thương hiệu, tài chính, là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước, cùng với những tiềm năng du lịch đang được tỉnh ta khai thác và xem đó là ngành kinh tế mũi nhọn. Thì Đông Xuyên phải biết tận dụng những cơ hội và lợi thế này mà phát triển thêm các tour du lịch cho khách tham quan, đa dạng các dịch vụ. Việc tạo thêm dịch vụ cho nhà hàng-khách sạn là điều cần thiết. Hơn nữa, loại hình kinh doanh này đang cạnh tranh gay gắt. Cho nên tăng cường đầu tư liên kết với các sở ban ngành có liên quan để khai thác mọi hoạt động dịch vụ, du lịch sắp tới. Nâng cao chất lượng, tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Chiến lược thâm nhập thị trường: Để tận dụng triệt để những cơ hội mà thị trường mang đến thì Đông Xuyên cần phát huy tốt những thế mạnh mà mình hiện có. Với thị trường tiềm năng còn lớn mạnh và điều kiện kinh tế phát triển, thu nhập người dân tăng thì nhu cầu vui chơi giải trí cũng phát triển theo. Do đó, Đông Xuyên cần đẩy mạnh công tác marketing, đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, phong cách phục vụ. Những việc làm này sẽ giúp cho Đông Xuyên tận dụng tốt những cơ hội của thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết, đồng thời từng bước thâm nhập vào thị trường một cách dễ dàng hơn.

4.2.3.2 Chiến lược S – T: Điểm mạnh – thách thức.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Trước một bối cảnh cạnh tranh gay gắt như ngày nay, trên thị trường thì đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, nhu cầu khách hàng ngày một đa dạng, phong phú hơn. Do đó, Đông Xuyên phải biết tận dụng tối đa các thế mạnh hiện có của mình như: sức mạnh tài chính, có uy tín trên thị trường, vị trí mặt bằng thuận lợi để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Không chỉ nâng cao chất lượng phục vụ mà còn phải nghiên cứu phát triển thêm các loại hình dịch vụ khác như mở ra phòng chăm sóc sắc đẹp phụ nữ, câu lạc bộ đờn ca tài tử, mở các tour du lịch hấp dẫn hơn, mở các buổi ẩm thực với các tiết mục hấp dẫn… luôn tạo cảm giác vui vẻ thoải mái, luôn tạo ấn tượng tốt về Đông Xuyên trong lòng khách hàng, không gây sự nhàm chán khi họ đến với Đông Xuyên.

Chiến lược kết hợp hàng ngang: Với vị thế hiện tại của Đông Xuyên là một khách sạn đứng hàng đầu tại thành phố Long Xuyên, lại có nguồn tài chính dồi dào, các cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao. Trong đó, trên thị trường thì sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn không nhỏ thì Đông Xuyên có thể mua lại các nhà hàng-khách sạn có quy mô nhỏ để giảm bớt sức ép cạnh tranh.

4.2.3.3 Chiến lược W – O: Điểm yếu – cơ hội.

Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Để khắc phục tình trạng quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào, Đông Xuyên có thể ký kết hợp đồng với các hợp tác xã về việc thu mua nguồn nguyên liệu được đảm bảo hơn, chất lượng an toàn hơn. Về phía đào tạo nhân viên thì Đông Xuyên cần liên kết với các trường để tuyển dụng nhân viên chuyên ngành, đào tạo ngắn và trung hạn về chuyên môn cho những nhân viên nào có trình độ chuyên môn chưa cao. Kết hợp như vậy nhằm khắc phục tình trạng trong địa bàn tỉnh hiện nay chưa có một trường lớp nào đào tạo chuyên môn cho ngành du lịch, nhà hàng-khách sạn.

Chiến lược phát triển thị trường: Nền kinh tế nước ta nói chung và tỉnh An Giang nói riêng đang trên đà tăng trưởng và ổn định. Thu nhập của người dân tăng, đời sống con người được cải thiện, con người không chỉ chăm lo đến đời sống vật chất mà



còn chăm lo cho đời sống tinh thần. Ngoài ra, tỉnh ta đang tích cực trong công tác khai thác, phát triển du lịch, các chương trình lễ hội văn hoá truyền thống (chủ yếu tập trung ở thị xã Châu Đốc và một số địa phương khác). Hơn nữa, tỉnh ta có hiện có các dân tộc như chăm, kh-mer,.. đang sinh sống. Với quy mô, thương hiệu và nguồn tài chính dồi dào như hiện nay thì đó là một cơ hội cho Đông Xuyên đẩy mạnh phát triển thị trường để khai thác những cơ hội này.

4.2.3.4 Chiến lược W – T: Điểm yếu – thách thức.

Chiến lược sát nhập các cơ sở cùng loại hình: Để tiện trong công tác quản lý, giảm bớt chi phí quản lý, tăng công suất hoạt động. Đông Xuyên có thể sát nhập cùng với nhà hàng-khách sạn Long Xuyên đang hoạt động các loại hình dịch vụ giống nhau. Sự sát nhập nào giúp cho Đông Xuyên tăng tính cạnh tranh trong ngành, giảm chi phí quản lý.

4.2.4 Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM.

Sau khi phân tích ma trận SWOT thì Đông Xuyên có thể lựa chọn ra các chiến lược chính. Nhưng để đánh giá chính xác hơn các chiến lược nào khả thi hơn, phù hợp với hoàn cảnh hiện tại và tương lai hơn, ta có thể đánh giá chính xác hơn nữa các chiến lược đã đề xuất ở trên bằng cách sử dụng ma trận QSPM để cho ra những chiến lược khả thi nhất, phù hợp nhất cho Đông Xuyên.



Bảng 4.1 Ma trận QSPM của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên – Nhóm chiến lược S – O9.

Các yếu tố quan trọngPhân loại

Đa dạng hoátập trung

Thâm nhập thị trường

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong Thương hiệu của khách sạn 4 2 8 4 16Qui mô khách sạn 3 2 6 3 9Tài chính mạnh 4 4 16 4 16Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước 1 1 1 2 2Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 4 12 3 9Vị trí thuận lợi 3 3 9 3 9Quản trị nhân sự chưa tốt 1 3 3 2 2Hệ thống thông tin chưa tốt 2 2 4 3 6Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 1 2 2 4Cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh 4 3 12 4 16Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu 1 2 2 2 2Hoạt động marketing chưa tốt 2 3 6 3 6

Các yếu tố bên ngoài Sự thay đổi nhu cầu của khách hàng 3 3 9 4 12Tiềm năng phát triển du lịch dồi dào 3 3 9 3 9Được sự quan tâm và những chính sách ƯĐNN 3 2 6 3 9Nhu cầu về du lịch, dịch vụ ngày càng tăng 3 4 12 3 9Áp lực cạnh tranh của các đối thủ 2 1 2 1 2Khoa học công nghệ hỗ trợ phát triển ngành 3 3 9 2 6Mạng lưới giao thông chưa hoàn chỉnh 2 2 4 1 2Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 3 9 2 6Kỹ năng quản lý và hội nhập du lịch chưa cao 2 3 6 2 4Chất lượng dịch vụ ngày càng cao 3 3 9 3 9Thiếu nhân viên có trình độ chuyên môn cao 1 2 2 3 3Thu nhập người dân tăng 3 3 9 2 6Kiểm soát nghiêm ngặt của cơ quan ban ngành 2 1 2 1 2Tình hình chính trị ổn định 3 3 9 3 9

Tổng 178 185

9 Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn, TAS: tổng điểm hấp dẫn.



Bảng 4.2 Ma trận QSPM của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên – nhóm chiến lược S – T10.


Phát triểnsản phẩm

Kết hợp hàng ngang

AS TAS AS TASCác yếu tố bên trong

Thương hiệu của khách sạn 4 3 12 4 16Qui mô khách sạn 3 3 9 4 12Tài chính mạnh 4 4 16 4 16Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước 1 2 2 1 1Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 2 6Vị trí thuận lợi 3 3 9 3 9Quản trị nhân sự chưa tốt 1 3 3 2 2Hệ thống thông tin chưa tốt 2 3 6 2 4Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 2 4 1 2Cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh 4 4 16 3 12Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu 1 3 3 2 2Hoạt động marketing chưa tốt 2 3 6 3 6


Tổng 181 165




Bảng 4.3 Ma trận QSPM của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên – nhóm chiến lược W – O11.


Kết hợp ngược về phía sau

Phát triểnthị trường

AS TAS AS TASCác yếu tố bên trong

Thương hiệu của khách sạn 4 3 12 4 16Qui mô khách sạn 3 3 9 3 9Tài chính mạnh 4 4 16 4 16Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước 1 1 1 2 2Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 2 6 2 6Vị trí thuận lợi 3 3 9 2 6Quản trị nhân sự chưa tốt 1 2 2 3 3Hệ thống thông tin chưa tốt 2 3 6 4 8Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 3 6 1 2Cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh 4 3 12 2 8Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu 1 2 2 4 4Hoạt động marketing chưa tốt 2 3 6 4 8


Tổng 162 182

11Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn, TAS: tổng điểm hấp dẫn.



Bảng 4.4 Ma trận QSPM của nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên – nhóm chiến lược W – T12.


Sát nhậpAS TAS

Các yếu tố bên trong Thương hiệu của khách sạn 4 2 8Qui mô khách sạn 3 2 6Tài chính mạnh 4 1 4Là doanh nghiệp trực thuộc nhà nước 1 1 1Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 1 3Vị trí thuận lợi 3 2 6Quản trị nhân sự chưa tốt 1 2 2Hệ thống thông tin chưa tốt 2 3 6Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 2 4Cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh 4 3 12Khả năng nghiên cứu phát triển chưa sâu 1 2 2Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4

Các yếu tố bên ngoài Sự thay đổi nhu cầu của khách hàng 3 3 9Tiềm năng phát triển du lịch dồi dào 3 3 9Được sự quan tâm và những chính sách ƯĐNN 3 1 3Nhu cầu về du lịch, dịch vụ ngày càng tăng 3 2 6Áp lực cạnh tranh của các đối thủ 2 2 4Khoa học công nghệ hỗ trợ phát triển ngành 3 2 6Mạng lưới giao thông chưa hoàn chỉnh 2 1 2Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 1 3Kỹ năng quản lý và hội nhập du lịch chưa cao 2 1 2Chất lượng dịch vụ ngày càng cao 3 2 6Thiếu nhân viên có trình độ chuyên môn cao 1 3 3Thu nhập người dân tăng 3 2 6Kiểm soát nghiêm ngặt của cơ quan ban ngành 2 1 2Tình hình chính trị ổn định 3 1 3

Tổng 122

Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của ma trận QSPM ta rút ra kết luận.

- Đối với nhóm chiến lược S – O: chiến lược được lựa chọn là thâm nhập thị trường (với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 185).

- Đối với nhóm chiến lược S – T: chiến lược được lựa chọn là phát triển sản phẩm (với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 181).




- Đối với nhóm chiến lược W – O: chiến lược được lựa chọn là phát triển thị trường (với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 182).

- Đối với nhớm chiến lược W – T: chiến lược được lựa chọn là sát nhập (với tổng số điểm hấp dẫn TAS = 122).

Sau khi phân tích các chiến lược ta có thể thực hiện các chiến lược sau:

1. Chiến lược phát triển sản phẩm.

2. Chiến lược thâm nhập thị trường.

3. Chiến lược phát triển thị trường.

Các chiến lược còn lại có mức hấp dẫn thấp nên không được chọn.

4.3 Các giải pháp.

4.3.1 Giải pháp về quản trị.

Cơ cấu tổ chức trong Đông Xuyên thì chưa có đầy đủ các phòng ban, nhưng hiệu quả hoạt động cũng tương đối tốt. Để tốt hơn trong tương lai thì Đông Xuyên cần phải tổ chức thêm một số phòng ban.

- Thành lập phòng tổ chức nhân sự chuyên nghiệp. Một phòng ban chuyên về một lĩnh vực nào đó thì họ sẽ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và có nhiều kinh nghiệm trong công việc tìm kiếm và đào tạo nhân viên có tài, có đức, có năng lực trong công việc được dễ dàng hơn.

- Phòng kinh doanh phải được tách ra từng phòng ban riêng biệt hay tuyển thêm nhân viên. Vì hiện tại phòng kinh doanh chỉ có ba nhân viên mà đảm nhiệm rất nhiều công việc như: vừa đảm nhiệm công tác kinh doanh, marketing, hệ thống thông tin, nghiên cứu phát triển,…Một phòng chỉ có ba nhân viên mà quá nhiều công việc trong khi đó phòng kế toán lại có đến sáu nhân viên. Do đó, cần phải đầu tư thêm cho bộ phận kinh doanh để họ chỉ tập trung vào công việc kinh doanh cho nhà hàng - khách sạn thì công việc sẽ hiệu quả hơn nhiều. Có thể lập thêm một phòng giành cho các chức năng như: marketing, hệ thống thông tin, nghiên cứu phát triển. Vì ba bộ phần này có chức năng gần giống nhau là đều tìm kiếm và nghiên cứu thị trường. Nếu được bổ sung thêm một số phòng ban thì công hiệu quả hoạt động sẽ tăng lên.

- Các cán bộ, công chức phải được đào tạo bồi dưỡng thêm kiến thức quản lý nhà nước về du lịch của ngành theo kế hoạch của UBND tỉnh và Tổng cục du lịch.

- Các cán bộ quản lý phải thường xuyên tham gia hiệp hội du lịch Đồng Bằng Sông Cửu Long, thành lập câu lạc bộ doanh nghiệp du lịch để trao đổi kinh nghiệm thông tin, liên kết, hợp tác trong kinh doanh nhằm tăng công suất hoạt động.

4.3.2 Giải pháp về hệ thống thông tin.

Hiện nay, thì hệ thống thông tin trong Đông Xuyên chưa ổn định đang được phòng kinh doanh đảm nhiệm, nhưng mọi thông tin vẫn nhanh chóng kịp thời. Nhưng thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngày có nhiều đối thủ xuất hiện, nhu cầu khách hàng ngày càng cao. Do đó, cần phải quan tâm hơn nữa trong việc chủ động tìm kiếm thông tin từ các đổi thủ bên ngoài, các thông tin từ các sở ban ngành có liên quan đến việc kinh doanh và cả khách hàng, nội bộ bên trong Đông Xuyên. Đặc biệt là các thông tin từ đối thủ cạnh tranh, để hoạch định chiến lược phù hợp và sự phản hồi từ khách hàng để giải quyết những thắc mắc hay tư vấn những điều mà khách hàng cần. Các nhân viên trong bộ phận này cần trao dồi thêm kiến thức về công nghệ thông tin, quản lý



mạng để nắm bắt thông tin kịp thời, quản lý chặt chẽ hơn. Ngoài ra phải mở Website riêng cho Đông Xuyên đó là công cụ hữu hiệu nhất nhằm đưa thông tin giới thiệu về nhà hàng-khách sạn, đăng tải tin tức hoạt động, giới thiệu phòng, tiện nghi, giá cả, đồ ăn, các nét đặt sắt trong Đông Xuyên và có thêm một số chức năng đặt tiệc, đặt phòng qua mạng.

Xây dựng hệ thống internet trong nội bộ, thu thập thông tin, lưu trữ thông tin có liên quan đến công việc kinh doanh của Đông Xuyên như thông tin trong môi trường bên ngoài (chính trị, pháp luật, kinh tế,…), môi trường tác nghiệp (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, …). Nếu bộ phận này được thành lập thì giúp Đông Xuyên tiết kiệm được một phần nào chi phí và công tác quản lý các phòng ban trong nội bộ cũng dễ dàng hơn.

4.3.3 Giải pháp về tác nghiệp.

Cung ứng nguyên vật liệu phải đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào được ổn định cho nhà hàng-khách sạn. Duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên liệu phải đảm bảo chất lượng tốt, an toàn thực phẩm (thực thẩm, rau quả, nguyên liệu, ….), nắm bắt chính xác các thông tin về thị trường tại các chợ đầu mối cung cấp hàng ngày để nắm bắt giá cả thị trường hay ký hợp đồng với hợp tác xã thì nguồn nguyên liệu đầu vào được ổn định hơn, phải lựa chọn các nhà cung cấp có uy tín nhất.

Đối với các nhà cung trang thiết bị phải là những nhà cung cấp những trang thiết bị hiện đại, chất lương cao,…có uy tín trên thị truờng để phục vụ.

4.3.4 Giải pháp về Marting.

Phòng Marketing: Chưa có phòng ban chuyên cho bộ phận marketing mà chủ yếu do phòng kinh doanh đảm nhiệm cho nên cần phải thành lập bộ phận riêng cho marketing, nó là một thành phần rất quan trong trong công việc kinh doanh hiện nay. Với điều kiện cạnh tranh như ngày nay thì công tác này rất cần thiết, không thể thiếu đối với bất cứ một công ty hay một ngành nghề nào.

- Sản phẩm: Loại hình dịch vụ này rất dễ bắt chước nên Đông Xuyên phải luôn tạo sự khác biệt để đối thủ khó theo kịp. Vì vậy, cần phải tích cực hơn trong việc tạo ra nhiều sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ

+ Nhà hàng: Mở các chương trình ẩm thực, tạo ra các món ăn mới lạ hấp dẫn mang nét độc đáo riêng của Đông Xuyên và sáng tạo ra các món ăn mang đậm nét đồng quê,…Vào những ngày lễ tết, mời các nhà bếp nỗi tiếng về để hướng dẫn và chế biến thức ăn phục vụ khách hàng.

+ Khách sạn: Mở các phòng thẩm mỹ, chăm sóc sắc đẹp,...Khai thác những nét văn hóa đặt trưng của miền Nam Bộ để mở các tour du lịch tham quan di tích lịch sử, du lịch miền sông nước, du lịch mùa nước nỗi, du lịch nghỉ dưỡng, đờn ca tài tử,...

- Giá: Đông Xuyên hiện nay là khách sạn đang giữ vị trí hàng đầu tại địa bàn thành phố Long Xuyên. Do đó, Đông Xuyên phải không thể dậm chân tại chổ mà phải tích cực hơn nữa trong hoạt động để nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ lẫn chất lượng cơ sở vật chất, từ đó định vị hình ảnh của Đông Xuyên đối với khách hàng. Nhưng khách sạn không nên định giá quá cao so với các tiêu chuẩn qui định chung của ngành. Bộ phận marketing phải thường xuyên cập nhật thông tin để đưa ra các mức giá hấp dẫn, hợp lý.



- Chiêu thị: Tăng cường quảng bá, tuyên truyền về hoạt động kinh doanh khách sạn và hoạt động du lịch thông qua các phóng sự, ấn phẩm du lịch, ấn phẩm ẩm thực, bản đồ du lịch An Giang và các tour liên kết, thu hút du khách đến với An Giang nhằm tăng công suất hoạt động của Đông Xuyên.

+ Tăng cường các hình thức quảng cáo qua báo (báo du lịch, sài Gòn tourist, niên giám du lịch, cẩm nang du lịch An Giang,…), ti vi, băng rol,..tham gia các chương trình Liên hoan du lịch Đồng bằng sông Cửu Long (Mekong Festival). Thành lập Website riêng và thiết kế hấp dẫn nhằm đưa hình ảnh Đông Xuyên đến với người tiêu dùng, cung cấp những thông tin cần thiết về nhà hàng-khách sạn cho khách hàng.

+ Tổ chức buổi hội nghị khách hàng kết hợp hình thức rút thăm may mắn cho khách hàng, chăm sóc khách hàng, giảm giá cho những khách hàng là du khách hay các công ty, doanh nghiệp là đối tác khi sử dụng dịch vụ của Đông Xuyên.

4.3.5 Giải pháp về nhân sự.

Trong điều kiện cạnh tranh gây gắt như ngày nay và đặt thù của ngành thì con người là yếu tố rất quan trọng. Do đó, Đông Xuyên cần phải nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên.

- Tuyển dụng nguồn nhân lực theo xu hướng công khai, dân chủ, bình đẳng, các tiêu chuẩn tuyển dụng phải được chuẩn bị kỷ càng. Tùy theo phòng ban mà có phương pháp tuyển dụng cho phù hợp, tuyển dụng lao động phải có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm, có năng lực, có bản lĩnh trong công việc, chịu trách nhiệm công việc mình làm,…ngoài ra phải có trình độ ngoại ngữ, tin học. Các thông tin tuyển dụng phải được thông báo rộng rãi qua các phương tiện như báo, đài phát thanh, đài truyền hình, các trung tâm giới thiệu việc làm, phát tờ rơi….

- Gới nhân viên đi học các lớp chuyên môn nghiệp vụ trung và ngắn hạn do Sở du lịch tổ chức nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý và khai thác tiềm năng các dịch vụ. Không chỉ có nhân viên văn phòng, nhân viên phục vụ còn các nhân viên nấu ăn cũng phải được đưa đi học thêm ở các lớp nấu ăn của thành phố Hồ Chí Minh hay các nhà hàng nổi tiếng để nâng cao tay nghề, chế biến và sáng tạo thêm nhiều món ăn mới lạ, hấp dẫn và tìm thêm những món ăn mang hương vị đồng quê,…

- Về chính sách đãi ngộ lao động thì Đông Xuyên phải có nhiều chính sách khen thưởng, đãi ngộ, đối với nhân viên giỏi, tích cực nhiệt tình trong công việc nhằm để giữ chân nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn trong công việc, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc, xem nơi làm việc như ngôi nhà của mình, giúp nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, còn thu hút thêm nguồn nhân lực để phục vụ trong tương lai.

PHẦN III: KẾT LUẬN.



Trong một bối cảnh cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay thì chiến lược kinh doanh một có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình hoạt động kinh doanh của Đông Xuyên. Nó giúp nhà hàng - khách sạn tận dụng được những lợi thế sẵn có từ bên trong lẫn bên ngoài mà tránh né những nguy cơ từ bên ngoài và hạn chế những mặt còn yếu từ bên trong nội bộ. Từ đó, đưa ra những chiến lược phù hợp với thị trường ngày nay và có những biện pháp để đối phó với những đối thủ hiện tại và tiềm ẩn hiệu quả hơn.

Trước hoàn cảnh thực tế như thế thì Đông Xuyên không thể dậm chân tại chổ mà phải phấn đấu tích cực hơn nữa. Tuy hiện nay, Đông Xuyên đang chiếm lĩnh thị trường có quy mô lớn nhất trong địa bàn thành phố Long Xuyên nhưng không thể chủ quan với vị thế mình hiện có mà phải tiếp tục khẳng định và nâng cao hơn nữa vị thế của mình, luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ, cơ sở vật chất, tạo sự khác biệt giữa mình với các đối thủ. Để thành công trong công việc giữ vững vị thế đó thì Đông Xuyên phải năng động, sáng tạo hơn trong công tác hoạch định và lựa chọn chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của ngành.

Qua những phân tích trên và dựa vào tình hình thị trường hiện nay thì Đông Xuyên cần thực hiện một số chiến lược sau:

(1). Chiến lược phát triển sản phẩm.

(2). Chiến lược thâm nhập thị trường.

(3). Chiến lược phát triển thị trường.

Với những chiến lược này hy vọng sẽ giúp nhà hàng-khách sạn Đông Xuyên phát triển ổn định và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tương Như. Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê.

2. TS. Nguyễn Văn Mạnh, Ths. Hoàng Thị Lan Hương (2004). Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. Nhà xuất bản lao động-xã hội, Hà Nội.

3. Ths. Trần Ngọc Nam (2000). Marketing du lịch. Nhà xuất bản tổng hợp Đồng Nai.

4. Ths. Huỳnh Phú Thịnh (2006). Chiến lược kinh doanh.5. Đông Xuyên. Báo cáo kết quả hoạt động kinh các năm 2003-2006.6. Niên giám thống kê An Giang năm 2006.7. Một số trang Web:

http://www.sodulichangiang.gov.vn.http://www.vneconomy.com.vn.http://www.ddn.com.vn.http://www.baocantho.com.vn.http://www.Vietnamtourimex.com.vn.http://www.wikipedia.org.vn.

http://www.wikipedia.org.vn/

http://www.Vietnamtourimex.com.vn/

http://www.baocantho.com.vn/

http://www.ddn.com.vn/

http://www.vneconomy.com.vn/

http://www.sodulichangiang.gov.vn/

Documents

Xay Dung Chien Luoc KD Cho Nha Hang Khach San