T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİMDALI

YAPI MARKETLERDE YÖNETİM VE

ORGANİZASYON SORUNLARINA İLİŞKİN BİR

ARAŞTIRMA VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ(DOKTORA TEZİ)

MEHMET METE

Tez Danışmanı

Prof.Dr. Hasan İBİCİOĞLU

ISPARTA, 2008

ÖZET

YAPI MARKETLERDE YÖNETİM VE ORGANİZASYONSORUNLARINA İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA VE ÇÖZÜM

ÖNERİLERİ

Mehmet METE

Suleyman Demirel Universitesi, İşletme Bölümü Doktora Tezi, Ph.D,

341 sayfa, Haziran 2008

Danışman: Prof. Dr. HASAN İBİCİOĞLU

Bu çalışmada, yapı marketlerin yönetim ve organizasyon sorunlarını tesbitetmek amacıyla yapı market zincirlerinin incelenmesi amaçlanmıştır. Araştırma,Türkiye’de faaliyette bulunan en büyük yapı market zincirlerinin yöneticileri,çalışanları ve müşterileri üzerinde odaklanmıştır. Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapımarketlerinin Ankara, İstanbul, İzmir, Bursa, Antalya, Konya ve Gaziantepillerindeki merkez ve şubelerinden anket yöntemi ile toplanan veriler; ki- kare testive uyumluluk analizine tabi tutulmuş ve yorumlanmıştır.

Likert ölçeğinde kapalı uçlu soru tekniği ile hazırlanan sorular, yöneticiler,çalışanlar ve müşterilerle yüz yüze görüşme yöntemiyle uygulanmıştır. Birincilkaynaktan elde edilen skorlar oluşturulan hipotezler bağlamında değerlendirilmiştir.Yapı marketlerde yönetim ve organizasyon sorunlarının, yöneticiler, çalışanlar vemüşteriler açısından algılama düzeyleri ve firmalar arası farklılıklar belirlenmiştir.Genel olarak yapı marketleri etkileyen önemli faktörler analiz edilmiş, firma bazındasorunları aşmak için uygulanabilecek stratejiler belirlenmiştir.

Anahtar Kelimeler: Yönetim ve Organizasyon, Yapı Marketler, UyumlulukAnalizi.

ABSTRACT

ANALYSIS AND SOLUTIONS ON THE ORGANIZATIONALAND ADMINISTRATIVE PROBLEMS OF HOME

IMPROVEMENT MARKETS

Mehmet METE

Suleyman Demirel University, Department of Management, Ph.D Thesis

341 pages, June 2008

Advisor: Prof. Dr. HASAN İBİCİOĞLU

This study is aimed at examining administrative and organizational problemsencountered in the home improvement markets in Turkey. The study focuses onmanagers, employees and customers in the largest home improvement markets inTurkey. Data gathered by questionnaire from branches and head offices of Koçtaş,Tekzen and Praktiker home improvement markets in Ankara, İzmir, Bursa, Antalya,Konya and Gaziantep cities are analyzed with Chi Square analysis andcorrespondence analysis.

Managers, customers and employee were asked to answer the closeended questions prepared according to Likert scale with face to face interview.The scores which is gathered form the first resources are evaluated according to thehypothesis. Managers, customers and workers perceive problems at different level inthe home improvement markets. Also level of perception differs among the firms. Ingeneral some important factors affecting home improvement markets are analyzedand some strategies are made to solve the distinct problems.

Key words: Management and Organization, Home Improvement Markets,Correspondence Analysis

iii

İÇİNDEKİLER

ÖZET ……………………...………………..…………...….......................... i

ABSTRACT …………………………………...…...…………...…............... ii

İÇİNDEKİLER ……………………………..……………...………....…..... iii

ŞEKİLLER DİZİNİ…………………………………..………………..…... xii

TABLOLAR DİZİNİ…………………………………...……….……...….. xv

GİRİŞI. GİRİŞ …………………………….………………...……...…………..... 1

I.1. TEZİN KONUSU ………………………...…...…...………….. 5

I.2. TEZİN AMACI …………….……………………...………….. 5

I.3. TEZİN ÖNEMİ ……………..……………………...………….. 6

I.4. YÖNTEM ……………………...…………………...………….. 7

I.4.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ………………….…………..…. 7

I.4.2. VARSAYIMLAR ……………...……..……..……………..… 8

I.4.3. KAPSAM VE SINIRLILIKLAR ….…………...…...…….... 8

I.4.4. VERİ TOPLAMA TEKNİĞİ ………………...…………….. 8

I.4.5. EVREN VE ÖRNEKLEM…………………….....………….. 9

I.4.6. MATERYAL VE METOT……………………..…..…..…… 9

BİRİNCİ BÖLÜM

1 YAPI MARKETÇİLİĞİNİN GELİŞİM SÜRECİ VE TEMEL

KAVRAMLAR………………………………………………………..….. 12

1.1. YAPI MARKETÇİLİĞİNİN TÜRKİYE’DE GELİŞİM

SÜRECİ …………………………………...……………………… 12

1.2. TÜRKİYEDE YAPI SEKTÖRÜ VE YAPI MARKETLER ….. 13

1.3 YAPI MARKETLERİN GELİŞİMİNİ ETKİLEYEN

FAKTÖRLER …………………………………………………… 22

1.4. PAZARLAMA KAVRAMI …………………...…………………. 22

iv

1.5. PERAKENDECİLİK KAVRAMI ……………...………………. 24

1.6. PERAKENDE SATIŞ VE PERAKENDECİ ……………..…… 26

1.7. PERAKENDECİ MAĞAZA …………………..………………... 27

1.8. PERAKENDECİLİK VE YAPI MARKETLER..…..………..... 28

1.9. MÜŞTERİ ODAKLILIK ve MÜŞTERİ ODAKLI

PAZARLAMA …………………………………………………… 29

1.10. MÜŞTERİ MERKEZLİ YÖNETİM VE MÜŞTERİ

MEMNUNİYETİ ……………………………..……....……….… 30

1.11 MÜŞTERİ TATMİNİ ………………………...………..….…….. 31

1.12. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM) ………..……..... 34

1.13 LOJİSTİK KAVRAMI ve YÖNETİMİ ……...……..……….. 36

1.14. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ……………………...……… 37

İKİNCİ BÖLÜM

2 YAPI MARKETLERİNDE YÖNETİM VE ORGANİZASYON ……… 39

2.1. YAPI MARKETLERDE ORGANİZASYON FELSEFELERİ.. 43

2.2. YAPI MARKET YÖNETİMİ STRATEJİSİNİN İLKELERİ .. 44

2.3 YAPI MARKETLERDE YÖNETİM YAPISI ………………… 45

2.3.1. KLASİK (GELENEKSEL) YAPI MARKETLER ….…….. 47

2.3.2. MODERN YAPI MARKETLER ………..………………….. 47

2.3.3. YAPI MARKETLERİN ÜSTÜNLÜKLERİ …….………… 48

2.3.4. YAPI MARKETLERİN ZAYIFLIKLARI …………...……. 49

2.4 YAPI MARKETLERİNDE İŞ VE GÖREV DAĞILIMININ

ORGANİZASYONU …………………………………………….. 50

2.5. YAPI MARKETLERİNDE PAZARLAMA

FAALİYETLERİNİN ORGANİZASYONU ………………….. 52

2.5.1. FONKSİYONEL ORGANİZASYON ..…………….……… 52

2.5.2. ÜRÜN VEYA MARKA YÖNETİMİ ORGANİZASYONU 53

2.5.3. ÜRÜN YÖNETİMİ – PAZAR YÖNETİMİ

ORGANİZASYONU ………………………………………… 55

v

2.6 YAPI MARKETLERİNDE STRATEJİK ODAKLAŞMA …… 55

2.6.1. ÜRETİME ODAKLAŞMA ……….………………………… 56

2.6.2. ÜRÜNE ODAKLAŞMA ………………..…………………… 57

2.6.3. MÜŞTERİYE ODAKLAŞMA ……………………………… 58

2.6.4. ODAKLAŞMANIN FAYDALARI ………………………… 59

2.6.5. ODAKLAŞMANIN SAKINCALARI ……………….……… 59

2.7. SATIŞ SONRASI HİZMETLERİN ORGANİZASYONU …… 60

2.9 YAPI SEKTÖRÜNDE KALİTE YÖNETİMİ …….………… 61

2.9.1. KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ……….…………….……… 63

2.9.2. YÖNETİM SORUMLULUĞU ………………..……....…… 64

2.10. TÜRKİYEDE FAALİYETTE BULUNAN YAPI MARKET

ZİNCİRLERİ ……………………………………………..……… 65

2.10.1. KOÇTAŞ YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ …...…………… 65

2.10.2. TEKZEN YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ ………..………. 69

2.10.3. PRAKTİKER YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ…………… 71

2.10.4. BAUHAUS YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ ………...…… 73

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3 YAPI MARKET MAĞAZACILIĞINDA BAŞARIYI ETKİLEYEN

ÇEVRE FAKTÖRLERİ …..……………………………………………… 78

3.1. YAPI MARKETLERİNDE BAŞARIYI ETKİLEYEN DIŞ

ÇEVRE FAKTÖRLERİ ………..…………….……………….... 78

3.1.1. MÜŞTERİLER ………………………………………….…… 79

3.1.1.1. İç Müşteri Kavramı ………………………..……………... 80

3.1.1.2. Dış Müşteri Kavramı ……...……….………….………….. 81

3.1.1.3. Müşterilerin Özellikleri …………………….…………….. 83

3.1.1.3.1. Kişilik …………………………….….…………...….. 83

3.1.1.3.2. Algılama ………………………….…..……….…...… 83

3.1.1.3.3. Motivasyon ……………………….…….….……….... 84

3.1.1.3.4. Tutumlar …………………………..………………… 84

vi

3.1.1.3.5. Yenilikçilik Düzeyi …………………...……….…….. 85

3.1.1.3.6. Sosyal Sınıf …………………………….…………….. 85

3.1.1.3.7. Kültür …………………….…………….....…………. 85

3.1.1.3.8. Aile……………………………...…………..………… 86

3.1.2. SOSYAL VE KÜLTÜREL FAKTÖRLER ……………………….. 86

3.1.2.1. Kadının Rolündeki Değişmeler ………….…………….. 87

3.1.2.2. Mağaza Müşterisi Olma Güdüleri …………..………… 87

3.1.2.3. Tüketicilerin Satın Alma AlışkanlıklarındakiDeğişiklikler ……………….…………………….………. 88

3.1.3. SİYASİ VE EKONOMİK FAKTÖRLER………..……..………. 89

3.1.4. DAĞITIM KANALI …………..……..………….………..… 91

3.1.5. TEKNOLOJİ ……………………………..……….……….... 92

3.1.6. REKABETİN YAPISI VE ŞİDDETİ……….……………… 93

3.1.7. YASALAR ……….………………………….…….………… 93

3.1.8. KÜRESELLEŞME ……………………….………….….….. 94

3.2. YAPI MARKET MAĞAZACILIĞININ BAŞARISINI

ETKİLEYEN İÇ ÇEVRE FAKTÖRLERİ ...………………….. 95

3.2.1. KURULUŞ YERİNİN SEÇİMİ ………………………..…… 96

3.2.1.1. Bölge Analizi ………………………………..……………... 96

3.2.1.2. Şehir Analizi ……….……...……….………….………….. 97

3.2.1.3. Ticaret Alanının Seçimi …………………….…………….. 98

3.2.1.3.1. Ticari Alandaki Endüstrilerin Türü ve Niteliği …..... 99

3.2.1.3.2. Ticari Alanın Nüfusu ..…….…….…..………..…...… 99

3.2.1.3.3. Şehrin Gelişimi …….…………….….….….……….... 99

3.2.1.3.4. Nüfusun Satın Alma Gücü ………..………………… 100

3.2.1.3.5. Refah Dağılımı……………..………...….…….…….. 100

3.2.2. MAGAZA KONUMU SEÇME ……..…………….………….. 100

3.2.2.1. Yaya Trafiği ……………...……………...….…………….. 101

3.2.2.2. Araç Trafiği ……………………………………………… 101

3.2.2.3. Ulaştırma ve Taşıma .…………..……………….………. 102

3.2.2.4. Mağaza Kompozisyonu ….……………..……….………. 103

vii

3.1.2.5. Mevki Özellikleri ………………………………………….. 104

3.2.3. FİYATLANDIRMA ……………….………..……...………. 105

3.2.3.1. Fiyatlandırma Politikaları ..………………..…….……….. 107

3.2.1.3.1. Öncü Fiyatlandırma …………………….……….….. 107

3.2.1.3.2. Fiyat Hattı ..…….…….…..……….…….…….…...… 107

3.2.1.3.3. Küsuratlı Fiyatlandırma …….….…….….……….... 108

3.2.1.3.4. Her Gün Düşük Fiyat ………..……………………… 108

3.2.3.2. İndirimler …………………………..….………………….. 109

3.2.3.3. Kredi Kartı Kullanımı …………………………...……….. 112

3.2.3.4. Kredili Satışlar ……………………………………………. 113

3.2.4. ÜRÜN KARMASININ OLUŞTURULMASI ….………..… 114

3.2.5. MAĞAZA DİZAYNI ……………………………..……….... 117

3.2.6. TEDARİK SÜRECİ ……….……………………...………… 119

3.2.7. STOK KONTROLÜ YÖNETİMİ ……….………………… 120

3.2.8. FRANCHİSİNG ……………………….……….…….….….. 122

3.2.9. SATIŞ ÖZENDİRME ………………………………………. 126

3.2.9.1. Satış Özendirmenin Avantajları ……………...………….. 127

3.2.2.2. Satış Özendirmenin Dezavantajları …………….……….. 128

3.2.10. MARKET POLİTİKLARININ ETKİNLİĞİ .……………. 129

DÖRÜNCÜ BÖLÜM

4 YAPI MARKETLERDE OLUŞABİLECEK FONKSİYONEL

PROBLEMLER …….……………………………..……………………… 131

4.1. YAPI MARKETLERDE ÜRÜN SATIN ALMA VE SATMA

PROBLEMLERİ ………..…………….…………….………….... 131

4.1.1. YAPI MARKETLERDE SATIN ALMANIN ÖNEMİ …… 132

4.1.1.1. Kim/Kimler Satın Alacak?................................................... 133

4.1.1.2. Ne Satın Alınacak? ……...……….…………….………….. 134

4.1.1.3. Kimden Satın Alınacak? …………...……….…………….. 134

viii

4.1.1.4. Ne kadar Satın Alınacak? …………….…….…………….. 135

4.1.1.5. Ne zaman satın alınacak? ……………….….…………….. 135

4.2. YAPI MARKETLERDE FİYATLANDIRMA VE

FİYATLANDIRMAYA İLİŞKİN PROBLEMLER ………..… 136

4.2.1. FİYATLANDIRMA POLİTİKALARI .……………….…… 136

4.2.1.1. Yapı Marketlerin Fiyatlandırma Politikalarının Önemi 136

4.2.1.2. Fiyatlandırma Politikalarına Etki Eden Faktörler …… 137

4.2.1.2.1. Müşteriler ……………………………………………. 138

4.2.1.2.2. Fiyat Belirleme ………………………………….…… 138

4.2.1.2.3. Üreticilerin Tavsiye Ettiği Fiyatlardan Yararlanma .. 138

4.2.1.2.4. Rakipleri Dikkatle İzleme …………….....…………… 139

4.2.1.2.5. Pazarlık Etme ………………..…………….………… 139

4.2.1.2.6. Rekabet Avantajı Oluşturma ….……………...……… 139

4.3. YAPI MARKETLERDE MÜŞTERİLERE YÖNELİK

HİZMETLER VE YAŞANABİLECEK PROBLEMLER…...... 140

4.3.1. YAPI MARKETLERİNDE TEMEL MÜŞTERİ

HİZMETLERİ ……………………………………………….. 141

4.3.1.1. Kredi Kartları …………………………...………………… 141

4.3.1.2. Paketleme ………………………………………..………… 141

4.3.1.3. Eve Teslim …………………………………………………. 142

4.3.1.4. Uzun Çalışma Saatleri ………….………………………… 142

4.3.1.5. Ürün İadeleri …………………………….….…………….. 142

4.3.1.6. Müşteri Şikâyetleri ……………………………………….. 142

4.3.1.6.1. Mallarla İlgili Müşteri Şikayetleri…………………. 143

4.3.1.6.2. Mağaza Hizmetleri İle İlgili Müşteri Şikâyetleri ….. 143

4.3.2. MÜŞTERİ DESTEK HİZMETLERİ ……………………… 144

4.4. YAPI MARKETLERİNDE ÇALIŞANLARA YÖNELİK

HİZMETLER VE YAŞANABİLECEK PROBLEMLER ..… 144

4.5. YAPI SEKTÖRÜNDE YÖNETİM SORUNLARI …….…….… 147

4.6. BİLGİ VE TECRÜBE EKSİKLİĞİNDEN KAYNAKLANAN

SORUNLAR.............................................................................................. 147

ix

4.7. MAĞAZACILIK SEKTÖRÜNDE KAYITDIŞI

FAALİYETLER …………………………………………………. 149

4.8. MAĞAZACILIKTA FARK YARATMA ÇABALARI …...…... 150

BEŞİNCİ BÖLÜM5 YAPI MARKETLERİNDE UYGULANAN ANKETLERİN

DEĞERLENDİRİLMESİ ………………………………………………. 157

5.1. YAPI MARKETLERİNDE YÖNETİCİLERE UYGULANAN

ANKET SORULARI VE DEĞERLEME ……………………… 157

5.2. YAPI MARKETLERİNDE YÖNETİCİLERE UYGULANAN

SORULARA VERİLEN CEVAPLARIN SKOR (frekans)

DEĞERLERİ …….……………………………………………… 160

5.2.1. YÖNETİM VE ORGANİZASYON SORUNLARININ

DEĞERLENDİRİLMESİ ……………..………..…………… 161

5.2.1.1. Yapı marketlerinde merkez ile şubeler arasıkoordinasyon ve iletişim sorunlarının değerlendirilmesi .

161

5.2.1.2. Yapı marketlerinde aşırı kademeleşme nedeniylebürokrasi oluşumu sorunlarının değerlendirilmesi ……..

163

5.2.1.3. Yapı marketlerinde yönetim ve organizasyonsorunlarının değerlendirilmesi …………………...……….

166

5.2.2. YAPI MARKETLERİNDE TEDARİKÇİLERE

YÖNELİK SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ ..…. 168

5.2.2.1 Yapı marketlerinde Müşteri taleplerine uygun mamülbulundurma sorunlarının değerlendirilmesi …………….

168

5.2.2.2. Yapı marketlerinde, tedarik sorunlarının (kalite, fiyat,miktar, zaman, iskonto vb. gibi.) değerlendirilmesi …… 170

5.2.3. YAPI MARKETLERİNDE SATIŞ YÖNETİMİ

SORUNLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ……………... 171

5.2.3.1 Yapı marketlerinde modası geçmiş ve stok devir hızıdüşük ürünler bulundurma sorunlarınındeğerlendirilmesi …………………………………………. 171

x

5.2.3.2. Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon, rafyönetimi ile show- room maliyetlerine etkisinindeğerlendirilmesi ……………………….….…………….. 174

5.2.4. REKABETE DAYALI POLİTİKALARA YÖNELİK

SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ ………………… 176

5.2.4.1. Rakip firmalara yönelik politikalar ve fiyat /tutundurma politikaları geliştirme sorunları .………….. 176

5.2.4.2. Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere globaldüzeyde hizmet sunma sorunlarının değerlendirilmesi … 180

5.2.5. YAPI MARKETLERİNDE İNSAN KAYNAKLARINA

YÖNELİK SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ ….. 181

5.2.5.1. Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitliliktefazla personel bulundurma ve çalışanların insiyatifkullanabilme sorunlarının değerlendirilmesi ………….. 181

5.2.5.2. Çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirme programlarıdüzenleme ve dış piyasa ücret düzeylerinin işletmemaliyetlerine etkilerinin değerlendirilmesi ………………..

184

5.2.5.3. Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma vefarklı disiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunlarınındeğerlendirilmesi ……………………..…………………… 187

5.3. YAPI MARKET ÇALIŞANLARINA UYGULANAN ANKET

SONUÇLARI VE DEĞERLENDİRİLMESİ …..……………… 191

5.4. YAPI MARKET ÇALIŞANLARINA UYGULANAN

ANKETLERDEN ALINAN CEVAPLARIN SKOR (frekans)

DEĞERLERİ ……………………………….……………….…… 194

5.4.1. ÇALIŞANLARIN İŞ MEMNUNİYETİNE İLİŞKİN

YÖNETİM VE ORGANİZASYONEL SORUNLARIN

DEĞERLENDİRİLMESİ ……………..………..…………… 195

5.4.1.1. Çalışanların mesleki bilgi ve deneyimine uygun işeatanmaları ve yeterli yetki ve sorumluluk iledonatılmalarına ilişkin değerlendirme ……………...…… 195

xi

5.4.1.2. Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarınınbelirlenmesine ilişkin değerlendirme …...…………….…

198

5.4.2. ÇALIŞANLARIN ÜCRET POLİTİKALARINDAN

MEMNUNİYET DÜZEYLERİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ ……………………………...……. 201

5.4.3. ÇALIŞANLARIN YÖNETİCİLERİNDEN

MEMNUNİYET DÜZEYLERİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ ……………………………...…… 202

5.4.3.1. Yöneticilerin Özgüveni Artırma ve İş Görme StillerininDeğerlendirilmesi …....……………..………………...…… 202

5.4.3.2. Yapı Marketlerde Uygulanan Kariyer PolitikalarınınAdilliği ve Çalışanların İnisiyatif KullanabilmelerininDeğerlendirilmesi …...……………..………………...…… 207

5.4.3.3. Çalışanlara Uygulanan Eğitim ve GeliştirmeProgramlarının Değerlendirilmesi …...……………...…… 211

5.4.4. ÇALIŞANLARIN ÇALIŞMA ORTAMINDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ .…… 214

5.4.5. ÇALIŞANLARIN ÇALIŞMA ARAÇLARINDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ .…… 219

5.4.6. ÇALIŞANLARIN SORUMLULUK KALİTESİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ ………..…………...………...…… 223

5.4.7. ÇALIŞANLARIN SEKTÖR MEMNUNİYETİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ ……………………………………. 228

5.5. YAPI MARKET MÜŞTERİLERİNE UYGULANAN ANKET

SONUÇLARI VE DEĞERLENDİRİLMESİ …..……………… 231

5.6. YAPI MARKET MÜŞTERİLERİNE UYGULANAN

ANKETLERDEN ALINAN CEVAPLARIN SKOR (frekans)

DEĞERLERİ ………………….……………………………….… 235

5.6.1. MÜŞTERİLERİN ÜRÜN MEMNUNİYET

SORUNLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ...…………… 236

5.6.2. MÜŞTERİLERİN; ÜRÜN SUNUMUNDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ ……. 240

xii

5.6.2.1. Müşterilerin aradığını bulabilme ve farklı markalıbenzer ürünleri kıyaslayabilmelerinin değerlendirilmesi 240

5.6.2.2. Her türlü ürünü bulabilme ve raf yönetiminindeğerlendirilmesi ….....……………..………………...…… 245

5.6.2.3. Yapı marketlerde müşterilere sunulan sosyal tesisler veYeni ürünlerin yönetiminin değerlendirilmesi …………. 248

5.6.2.4. Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zamantasarrufu sağlaması ve bilinçli müşteriye sahip olmanındeğerlendirilmesi ……………………………………….…. 251

5.6.2.5. Yapı marketlere ulaşım sorununun değerlendirilmesi …. 2555.6.3. MÜŞTERİLERİN SATIŞ ELEMANLARINDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ .…… 257

5.6.3.1. Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları vesunulan hizmet kalitesi açısından cevaplarınındağılımları ……...……………..………….…………...…… 257

5.2.5.2. Müşteri karşılama, ağırlama, uğurlama ve satışelemanlarının yeterliliğinin değerlendirilmesi ……...……

262

5.6.4. MÜŞTERİLERİN SATIŞ SONRASI HİZMET

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ …..... 266

5.6.4.1. Ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve satış sonrasıhizmetlerin değerlendirilmesi …………..…...………..……

266

5.6.4.2. Ürün iade ve değiştirme açısından yapı marketlerindeğerlendirilmesi ….....……………..………………...……

270

5.7. TARTIŞMA VE BULGULAR ………………………………….. 274

5.7.1. YÖNETİCİLER PARADİGMASIYLA YÖNETİM VE

ORGANİZASYON SORUNLARINA İLİŞKİN

BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ………..…..... 275

5.7.2. ÇALIŞANLAR PARADİGMASIYLA YÖNETİM VE

ORGANİZASYON SORUNLARINA İLİŞKİN

BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ….................... 287

xiii

5.7.3. MÜŞTERİLER PARADİGMASIYLA YÖNETİM VE

ORGANİZASYON SORUNLARINA İLİŞKİN

BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ………..…..... 300

6 SONUÇ VE ÖNERİLER…………………..……………………………… 313

7 YARARLANILAN KAYNAKLAR ……………………………………… 328

8 EKLER ……………..……………………………………………………… 336

8.1. YÖNETİM ANKETİ …………………………………………….. 336

8.2. ÇALIŞAN ANKETİ ……………………………………….…….. 337

8.3. MÜŞTERİ ANKETİ …………………………………………….. 338

8.4. ANALİZDE KULLANILAN KISALTMALAR …………...….. 339

8.5. YAPI MARKET REHBERİ …………………………...……….. 340

8.6. ÖZGEÇMİŞ ……………………………………..……………….. 341

xiv

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 2.1. Bir yapı markette iş akış şeması …………………………….. 51

Şekil 5.1.1 Yönetici anketlerinin firmalara göre dağılım oranları vekatılımcıların yaş gruplarına göre dağılımları …...…………. 158

Şekil 5.1.2 Yöneticilerin eğitim düzeyleri ve iş pozisyonlarına göredağılımları ………………………………………………...… 159

Şekil 5.1.3 Yöneticilere bağlı ast sayılarının dağılımları ve katılımcılarınkıdemlerine (çalışma süreleri) göre dağılımları ………..…… 159

Şekil 5.2.1 Katılımcıların merkez ile şubeler arasında koordinasyon veiletişim sorularına ilişkin cevaplarının dağılımları ……..…… 161

Şekil 5.2.2 Katılımcıların aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasioluşumu sorunlarına verdikleri cevapların dağılımları …...… 163

Şekil 5.2.3 Departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim vekoordinasyon sorunları için uyumluluk analizi grafiği …..… 165

Şekil 5.2.4 Katılımcıların yönetim ve organizasyon sorunlarınınvarlığına ilişkin cevaplarının dağılımları …..………...…..…. 166

Şekil 5.2.5 Yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin uyumlulukanalizi grafiği ………….……...…………………..…….…… 167

Şekil 5.2.6 Katılımcıların müşteri taleplerine uygun mamül bulma veyenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulma sorunlarınailişkin cevaplarının dağılımları ………………………..…….

168

Şekil 5.2.7 Katılımcıların mamül alımında yaşanabilecek sorunlarailişkin cevaplarının dağılımları ……………………..…….… 170

Şekil 5.2.8 Katılımcıların modası geçmiş ve stok devir hızı düşükürünler bulundurma sorunlarına verdikleri cevaplarındağılımları ………………………………….……………….. 171

Şekil 5.2.9 Modası geçmiş ürünler bulundurma sorunlarına ilişkinuyumluluk analizi grafiği ………….……………………….. 173

Şekil 5.2.10 Katılımcıların ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini vereyon, raf yönetimi ve show- room maliyetlerini artırmasorunlarına ilişkin verdikleri cevapların dağılımları ……..…. 174

xv

Şekil 5.2.11 Katılımcıların, üstünlük ve zayıflıkları tespit ederek bualanlara yönelik politikalar üretme, fiyat ve tutundurmapolitikaları geliştirmeye ilişkin verdikleri cevaplarındağılımları ………………………………………….…….…. 176

Şekil 5.2.12 Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederekbu alanlara yönelik politikalar üretmeye ilişkin uyumlulukanalizi grafiği ……………………….…….………..………... 178

Şekil 5.2.13 Katılımcıların Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilereglobal düzeyde (şubeler) aracılığı ile hizmet sunmasorunlarına ilişkin cevapların dağılımları …………………… 180

Şekil 5.2.14 Katılımcıların ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik veçeşitlilikte fazla personel bulundurma ve çalışanlarınyaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullanabilmelerine ilişkincevapların dağılımları …………………………………..…… 181

Şekil 5.2.15 Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitliliktefazla personel bulundurma sorununa ilişkin uyumlulukanalizi grafiği ………………………….………….…………. 183

Şekil 5.2.16 Katılımcıların çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirmeprogramları düzenleme ve ücretlerin dış piyasadayüksekliğinin personelin işletmeye maliyetlerini etkilemesorunlarına ilişkin cevaplarının dağılımları…………..……... 184

Şekil 5.2.17 Dış piyasadaki ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarınınmaliyetini yükseltmesi sorunu için uyumluluk analizigrafiği uyumluluk analizi grafiği ………........................……

186

Şekil 5.2.18 Katılımcıların mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmedetutabilme ve farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetebilmesorunlarına ilişkin cevaplarının dağılımları ………………..... 187

Şekil 5.2.19 Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutmasorunlarına ilişkin uyumluluk analizi grafiği ...…...………... 189

Şekil 5.3.1 Çalışan anketlerinin firmalara göre dağılım oranları vekatılımcıların yaş gruplarına göre dağılımı ….……………… 192

Şekil 5.3.2 Katılımcıların cinsiyet ve eğitim durumlarına göre dağılımoranları……………..………………………………………... 192

Şekil 5.3.3 Çalışan katılımcıların çalışma sürelerine bağlı kıdemdurumların göre dağılımları ………………….……………... 193

xvi

Şekil 5.4.1 Katılımcıların, yaptıkları işin mesleki bilgi ve deneyimineuygunluğu ve işe uygun yetki ve sorumluluk iledonatılmalarına ilişkin cevaplarının dağılımları …...……….. 195

Şekil 5.4.2 Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk iledonatılmaları açısından uyumluluk analizi grafiği …….…… 197

Şekil 5.4.3 Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesinsınırlarıyla belirlenmesi konusundaki cevaplarınındağılımları …………………………………………………... 198

Şekil 5.4.4 Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesinsınırlarıyla belirlenmesine ilişkin uyumluluk analizi grafiği 200

Şekil 5.4.5 Çalışanların işletmelerde uygulanan ücret politikalarındanmemnuniyetlerine ilişkin cevaplarının dağılımları ..………... 201

Şekil 5.4.6 Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını özgüveni artırıcı bulmaları ve yöneticilerin işle ilgiligüvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğindeolmalarına ilişkin cevaplarının dağılımları …..……...……… 202

Şekil 5.4.7 Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını özgüveni artırıcı bulmaları açısından uyumluluk analizi grafiği 204

Şekil 5.4.8 Yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerleçalışma isteğinde olmalarına ilişkin uyumluluk analizigrafiği ……………………………………………………….. 206

Şekil 5.4.9 Çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adilliği veişleriyle ilgili inisiyatif kullanabilmelerine ilişkincevaplarının dağılımları ………………………...…………… 207

Şekil 5.4.10 Uygulanan kariyer politikalarının adil bulmaları açısındanuyumluluk analizi grafiği …….………..…..……………… 209

Şekil 5.4.11 Çalışanların inisiyatif kullanabilmeleri açısından uyumlulukanalizi grafiği ……..…………………..……………………... 210

Şekil 5.4.12 Çalışanların bilgi, beceri ve performans artırmaya yönelikeğitim ve geliştirme programlarının yeterliliğine ilişkinverdikleri cevaplarının dağılımları ……..……………...…… 211

Şekil 5.4.13 Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programlarınyeterliliği açısından uyumluluk analizi grafiği ……………... 213

xvii

Şekil 5.4.14 Çalışanların kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme vetüm çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışına sahipolmalarına yönelik verdikleri cevapların dağılımları …..…… 214

Şekil 5.4.15 Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme vesorunlarını benimsemeleri açısından uyumluluk analizigrafiği ……………………………………………………….. 216

Şekil 5.4.16 Çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmalarıaçısından uyumluluk analizi grafiği ….…………...………... 218

Şekil 5.4.17 Kullanılan stok kontrol sistemlerinin çalışanların,sorumluluk alanlarındaki malların etkin yönetimi ve mallarınkullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarlasunulmasının satışlara etkisi açısından cevapların dağılımları 219

Şekil 5.4.18 Malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarlasunulmasının satışlara etkisinin uyumluluk analizi grafiği … 222

Şekil 5.4.19 Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma ve reyon ve raf yönetiminikolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışmaetkinliğine etkisi açısından cevaplarının dağılımları………... 223

Şekil 5.4.20 Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma durumu açısından uyumlulukanalizi grafiği …………………………...………………...… 225

Şekil 5.4.21 Reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerinbulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısından uyumlulukanalizi grafiği ……………………………….……………..… 227

Şekil 5.4.22 Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisiaçısından cevaplarının dağılımları ………………………….. 228

Şekil 5.4.23 Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisiaçısından uyumluluk analizi grafiği ……………………….. 230

Şekil 5.5.1 Müşteri anketlerinin firmalara göre dağılım oranları vekatılımcıların yaş gruplarına göre dağılımı …..…...………… 232

Şekil 5.5.2 Katılımcıların cinsiyet ve medeni durumlarına göre dağılımoranları . ………………………………………...…………... 232

Şekil 5.5.3 Katılımcıların eğitim düzeyleri ve mesleklerine göre dağılımoranları …………………………….………………………... 233

xviii

Şekil 5.5.4 Katılımcıların yapı marketleri ziyaret sıklıklarına göredağılımları….………………………………………………... 233

Şekil 5.6.1 Müşterilerin, sunulan ürünlerin kalite, performans, fiyat vekampanyalar açısından cevaplarının dağılımları …………… 236

Şekil 5.6.2 Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerinmemnuniyeti açısından uyumluluk analizi grafiği ......…...… 238

Şekil 5.6.3 Ürün fiyatları ve kampanyalardan müşteri memnuniyetiaçısından uyumluluk analizi grafiği ………...………....…… 239

Şekil 5.6.4 Katılımcıların aradığını kolayca bulma ve farklı markalıbenzer ürünleri kıyaslayabilme konusundaki cevaplarınındağılımları …………………………………………………... 240

Şekil 5.6.5 Reyon ve raflarda müşterilerin aradıklarını bulabilmeleriaçısından uyumluluk analizi grafiği ...……..….…………… 242

Şekil 5.6.6 Farklı ürünleri kıyaslayamama açısından uyumluluk analizigrafiği ………………………………………..……………… 244

Şekil 5.6.7 Katılımcıların her türlü ürünü bulabilme ve aradığı ürünükolaylıkla bulabilmede güçlük çekmemeye ilişkincevaplarının dağılımları …………………………………..…. 245

Şekil 5.6.8 Reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünlerikolaylıkla bulabilme açısından uyumluluk analizi grafiği .… 247

Şekil 5.6.9 Katılımcıların Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler veyeni ürünleri takip edebilme açısından cevaplarındağılımları …………………………………………………... 248

Şekil 5.6.10 Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler açısındanuyumluluk analizi grafiği …………………………..……… 250

Şekil 5.6.11 Katılımcıların, yapı marketlerden alış - veriş yapmanınzaman tasarrufu sağlama ve bilinçli müşteriye sahip olmaaçısından cevaplarının dağılımları ...………………………... 251

Şekil 5.6.12 Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufusağlaması açısından için uyumluluk analizi grafiği ...……… 253

Şekil 5.6.13 Bilinçli müşteriye sahip olma açısından uyumluluk analizigrafiği ……………………………………………………….. 254

xix

Şekil 5.6.14 Ulaşım sorunu açısından müşterilerin cevapların dağılımları 255

Şekil 5.6.15 Müşterilerin, satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyiyapmaları ve sunulan hizmet kalitesi açısından cevaplarınındağılımları …………………………………...……………… 257

Şekil 5.6.16 Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmalarıaçısından uyumluluk analizi grafiği …...…………………… 259

Şekil 5.6.17 Sunulan hizmet kalitesi açısından uyumluluk analizi grafiği.. 261

Şekil 5.6.18 Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama ve satışelemanlarının yeterliliği açısından cevaplarının dağılımları ... 262

Şekil 5.6.19 Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama açısındanuyumluluk analizi grafiği ………………...………………… 264

Şekil 5.6.20 Satış elemanlarının yeterliliği açısından uyumluluk analizigrafiği ……………………………………………………….. 265

Şekil 5.6.21 Satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve satışsonrası hizmetler açısından cevapların dağılımları …………. 266

Şekil 5.6.22 Ürün uygulama bilgileri açısından uyumluluk analizi grafiği 268

Şekil 5.6.23 Satış sonrası sunulan hizmetler açısından uyumluluk analizigrafiği …….. ………………………………………………... 269

Şekil 5.6.24 Katılımcıların kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iadeetme ya da yenisiyle değiştirme işlemleri açısındancevaplarının dağılımları …………………………...………… 270

Şekil 5.6.25 Katılımcıların kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iadeetme ya da yenisiyle değiştirme işlemleri açısındanuyumluluk analizi grafiği ……………...…………………… 272

Şekil 5.7.1 Yapı market zincirlerinin yönetim ve organizasyonsorunlarının görünümü …………………………...………… 275

Şekil 5.7.2 Yapı market zincirlerinin tedarik sorunlarının görünümü …. 278

Şekil 5.7.3 Yapı market zincirlerinin Satış ile ilgili işlemlere aitsorunlarının görünümü …………………………...………… 279

Şekil 5.7.4 Yapı market zincirlerinin rekabete yönelik sorunlarınıngörünümü …………………………………………………… 282

xx

Şekil 5.7.5 Yapı market zincirlerinin insan kaynaklarına yöneliksorunlarının görünümü ……………………………………… 283

Şekil 5.7.6 Çalışanların iş memnuniyetine ilişkin sorunlarının dağılımı .. 288

Şekil 5.7.7 Çalışanların ücret politikalarından memnuniyeti sorunlarınındağılımı ………………………… ………………………… 290

Şekil 5.7.8 Çalışanların yöneticilerinden memnuniyet düzeyleriningörünümü …………………………………………………… 290

Şekil 5.7.9 Çalışanların çalışma ortamından memnuniyeti sorunlarınındağılımı ………………………… ………………………… 294

Şekil 5.7.10 Çalışanların çalışma araçlarından memnuniyeti sorunlarınındağılımı ………………………… ………………………… 295

Şekil 5.7.11 Çalışanların sorumluluk kalitesi sorunlarının dağılımı ……... 297

Şekil 5.7.12 Çalışanların sektör memnuniyeti sorunlarının dağılımı ……. 299

Şekil 5.7.13 Müşterilerin ürün memnuniyetine ilişkin sorunlarınınfirmalara göre dağılımı …………………………………….. 300

Şekil 5.7.14 Müşterilerin ürün sunum yeri memnuniyetine ilişkinsorunlarının firmalara göre dağılımı …………………...…… 302

Şekil 5.7.15 Müşterilerin satış elemanlarından memnuniyetlerine ilişkinsorunlarının firmalara göre dağılımı ………………...……… 307

Şekil 5.7.16 Müşterilerin satış sonrası hizmetlere yönelik memnuniyetsorunlarının firmalara göre dağılımı ……………...………… 309

Şekil 6.1. Yöneticiler açısından sorunlarının görünümü ………………. 316

Şekil 6.2. Çalışanlar açısından sorunların genel dağılımı ……………. 320

Şekil 6.3. Müşteriler açısından sorunların firmalara göre toplu dağılımı. 323

xxi

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 2.1 Ürün Karması ve Genişliği …………………………………. 115

Tablo 5.2.1 Yapı market müşterilerine uygulanan sorulardan alınancevapların skor (frekans) değerleri ….……………...………. 160

Tablo 5.2.2 Yapı marketlerde merkez ile şubeler arasında koordinasyonve iletişim sorularına ilişkin Ki - kare test değerleri.. …..….. 162

Tablo 5.2.3 Yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasioluşumu sorunları için Ki - kare test değerleri…….………. 163

Tablo 5.2.4 Departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim vekoordinasyon sorunlarına ilişkin uyumluluk analizi özetdeğerleri……….……………………………………….…….. 164

Tablo 5.2.5 Yapı marketlerde yönetim ve organizasyon sorunlarınailişkin Ki - kare test değerleri ………………..……..……… 166

Tablo 5.2.6 Yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin uyumlulukanalizi özet değerleri……………………………..……….. 167

Tablo 5.2.7 Müşteri taleplerine uygun mamül ve yenilikleri takip edentedarikçi firmalar bulma sorunlarına ilişkin Ki - kare testdeğerleri ……………………….…………………………….. 169

Tablo 5.2.8 Mamül alımında yaşanabilecek sorunlara ilişkin Ki - karetest değerleri …………………………………..…………….. 170

Tablo 5.2.9 Modası geçmiş ürünler ve stok devir hızı düşük ürünlerbulundurma sorunlarına ilişkin Ki- kare test değerleri .…… 172

Tablo 5.2.10 Modası geçmiş ürünler bulundurma sorunlarına ilişkinuyumluluk analizi özet değerleri………...…………..…….. 173

Tablo 5.2.11 Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon, rafyönetimi ve show- room maliyetlerini artırma sorunlarınailişkin Ki- kare test değerleri …………….………………... 175

Tablo 5.2.12 Üstünlük ve zayıflıkları tespit ederek politikalar üretme, fiyatve tutundurma politikaları geliştirme sorunlarına ilişkin Ki-kare test değerleri …………………………………..…...….. 177

Tablo 5.2.13 Üstünlük ve zayıflıkları tespit ederek politikalar üretmeyeilişkin uyumluluk analizi özet değerleri ………..………… 178

xxii

Tablo 5.2.14 Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeydehizmet sunma sorunlarına ilişkin Ki kare test değerleri ..…... 180

Tablo 5.2.15 Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitliliktepersonel bulundurma ve yaptıkları işlerle ilgili inisiyatifkullanabilmelerine ilişkin Ki- kare test değerleri ………... 182

Tablo 5.2.16 Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitliliktefazla personel bulundurma sorununa ilişkin uyumlulukanalizi özet değerleri …………………………….………….. 183

Tablo 5.2.17 Hizmet içi eğitim ve geliştirme programları düzenleme vedış piyasada ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarınınişletmeye maliyetlerini yükseltme sorunlarına ilişkin Ki-kare test değerleri …..……..……………………………….... 185

Tablo 5.2.18 Dış piyasadaki ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarınınmaliyetini yükseltmesi sorununa ilişkin uyumluluk analiziözet değerleri ……………………………………………….. 186

Tablo 5.2.19 Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma ve farklıdisiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunlarına ilişkin Ki -kare test değerleri …………………………………………... 188

Tablo 5.2.20 Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutmasorunlarına ilişkin uyumluluk analizi özet değerleri ...….. 189

Tablo 5.4.1 Yapı market çalışanlarına uygulanan sorulardan alınancevapların skor (frekans) değerleri…………..………..…….. 194

Tablo 5.4.2 Katılımcıların, yaptıkları işin mesleki bilgi ve deneyimineuygunluğu ve işe uygun yetki ve sorumluluk iledonatılmalarına ilişkin uygulanan Ki - kare test değerleri … 196

Tablo 5.4.3 Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk iledonatılmaları açısından uyumluluk analizi özet değerler….. 196

Tablo 5.4.4 Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesinsınırlarıyla belirlenmesine ilişkin Ki - kare test değerleri .... 198

Tablo 5.4.5 Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesinsınırlarıyla belirlenmesine ilişkin uyumluluk analizi özetdeğerleri ……………………………………………………...

199

Tablo 5.4.6 Çalışanların ücret politikalarından memnuniyet düzeyleriaçısından Ki - kare test değerleri …………………………… 201

xxiii

Tablo 5.4.7 Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını özgüveni artırıcı bulmaları ve yöneticilerin işle ilgiligüvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğindeolmalarına ilişkin uygulanan Ki - kare test değerleri …….… 203

Tablo 5.4.8 Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını özgüveni artırıcı bulmaları açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri ………….………………………………………….. 204

Tablo 5.4.9 Yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerleçalışma isteğinde olmalarına ilişkin uyumluluk analizi özetdeğerleri ……………………………………………………... 205

Tablo 5.4.10 Çalışanların kariyer politikalarını adil bulmaları veçalışanların inisiyatif kullanabilmeleri açısından uygulananKi - kare test değerleri …..……….………………......……..

208

Tablo 5.4.11 Uygulanan kariyer politikalarının adil bulmaları açısındanuyumluluk analizi özet değerleri ……………...……...….. 208

Tablo 5.4.12 Çalışanların inisiyatif kullanabilmeleri açısından uyumlulukanalizi özet değerleri …………………….……..………….. 210

Tablo 5.4.13 Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programlarınyeterliliği açısından Ki - kare test değerleri …………….….. 212

Tablo 5.4.14 Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programlarınyeterliliği açısından uyumluluk analizi özet değerleri ..….. 213

Tablo 5.4.15 Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme vesorunlarını benimsemeleri açısından Ki - kare test değerleri 215

Tablo 5.4.16 Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme vesorunlarını benimsemeleri açısından uyumluluk analiziözet değerleri ……….…………………………………….. 216

Tablo 5.4.17 Çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmalarıaçısından uyumluluk analizi özet değerleri ……………….. 217

Tablo 5.4.18 Stok kontrol sistemlerinin etkinliği ve malların kullanımalanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasınınsatışlara etkisi açısından Ki - kare test değerleri …….……... 220

Tablo 5.4.19 Malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarlasunulmasının satışlara etkisinin uyumluluk analizi özetdeğerleri …………………………………………………….. 221

xxiv

Tablo 5.4.20 Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma durumu açısından ve reyon veraf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasınınçalışma etkinliğine etkisi açısından uygulanan Ki - kare testdeğerleri………………….….……...………………….…….. 224

Tablo 5.4.21 Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma durumu açısından uyumlulukanalizi özet değerleri …………………………….………….. 225

Tablo 5.4.22 Reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerinbulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısındanuyumluluk analizi özet değerleri …………….....……….. 226

Tablo 5.4.23 Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisiaçısından Ki - kare test değerleri …………………….…….. 229

Tablo 5.4.24 Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisiaçısından uyumluluk analizi özet değerleri ……………… 229

Tablo 5.6.1 Yapı market müşterilerine uygulanan sorulardan alınancevapların skor (frekans) değerleri………………………….. 235

Tablo 5.6.2 Müşterilerin sunulan ürünlerin kalite, performans, fiyatlarıve kampanyalardan memnuniyetleri açısından Ki - kare testdeğerleri …..…………………………………………...…….. 237

Tablo 5.6.3 Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerinmemnuniyeti açısından uyumluluk analizi özet değerleri…. 237

Tablo 5.6.4 Ürün fiyatları ve kampanyalardan müşteri memnuniyetiaçısından uyumluluk analizi özet değerleri ………….......... 239

Tablo 5.6.5 Müşterilerin, aradığını kolayca bulma ve farklı markalıbenzer ürünleri kıyaslayabilmeleri açısından Ki - kare testdeğerleri ……………………………………………….…….. 241

Tablo 5.6.6 Reyon ve raflarda müşterilerin aradıklarını bulabilmeleriaçısından uyumluluk analizi özet değerleri..…………...….. 242

Tablo 5.6.7 Farklı ürünleri kıyaslayamama açısından uyumluluk analiziözet değerleri ……………………….….…...……………….. 243

Tablo 5.6.8 İhtiyaç duyduğu her ürünü bulabilme ve aradığı ürünlerikolaylıkla bulabilme açısından Ki - kare test değerleri ……. 246

xxv

Tablo 5.6.9 Reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünlerikolaylıkla bulabilme açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri ……………………………………………………... 246

Tablo 5.6.10 Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler ve yeni ürünleritakip edebilme açısından Ki - kare test değerleri ………….. 248

Tablo 5.6.11 Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler açısındanuyumluluk analizi özet değerleri ………………………….. 249

Tablo 5.6.12 Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufusağlaması ve satış elemanlarının yeterliliği açısından Ki -kare test değerleri .……………..……..…………………….. 251

Tablo 5.6.13 Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufusağlaması açısından uyumluluk analizi özet değerleri.………….. 252

Tablo 5.6.14 Bilinçli müşteriye sahip olma açısından uyumluluk analiziözet değerleri ……….…………………………………….. 254

Tablo 5.6.15 Yapı marketlere ulaşım sorunu açısından Ki - kare testdeğerleri …..…………………………..……………….…….. 256

Tablo 5.6.16 Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları vesunulan hizmet kalitesi açısından Ki - kare test değerleri …. 258

Tablo 5.6.17 Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmalarıaçısından uyumluluk analizi özet değerleri ……………….. 259

Tablo 5.6.18 Sunulan hizmet kalitesi açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri …...……………………………………………….... 260

Tablo 5.6.19 Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama ve satışelemanlarının yeterliliği açısından Ki - kare test değerleri … 262

Tablo 5.6.20 Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama açısındanuyumluluk analizi özet değerleri ………………..……..….. 263

Tablo 5.6.21 Satış elemanlarının yeterliliği konusu açısından uyumlulukanalizi özet değerleri ...…………..………………………….. 265

Tablo 5.6.22 Ürün uygulama bilgileri ve satış sonrası hizmetler açısındanKi - kare test değerleri …….….………………………...….. 267

xxvi

Tablo 5.6.23 Ürün uygulama bilgileri açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri ……………………………………………………... 268

Tablo 5.6.24 Satış sonrası sunulan hizmetler açısından uyumlulukanalizi özet değerleri ..……………..…….………..…..…….. 269

Tablo 5.6.25 Kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme ya dayenisiyle değiştirme işlemleri açısından Ki - kare testdeğerleri ……………………....................…..………...…….. 271

1

I. GİRİŞ

Dünyadaki gelişmelere paralel çizgide gelişim gösteren ve yapısı farklılaşan

perakende sektörü; bugün işlem hacmi, büyüklüğü, yarattığı katma değer ve yeni

istihdam alanı yaratma gücü ile lokomotif sektörlerden biri hüviyetindedir. Bu bakış

açısı ile perakende sektörünün gelişmiş ülkelerde olduğu gibi ülkemizde de

gelenekselden organize yapıya doğru yol alan hızlı bir değişim ve dönüşüm sürecine

girmiş olması dikkate değerdir.

Türkiye perakende sektöründe son çeyrek asırda yerini alan perakendeci

marketler; çok önemli bir yer edinmeye ve adından sıkça söz ettirmeye başlamıştır.

Bugün Türkiye’de 200.000’in üzerinde perakende satış noktası bulunmakta ve

toplam perakende tüketiminin %65’ini gıda, % 35’ini gıda dışı tüketim

oluşturmaktadır.1

Perakende sektöründe son yıllarda ciddi bir hareketlilik yaşanmakta ve bu

hareketliliğin sonucunda 60 milyar dolar büyüklüğe ulaşan sektörde her yıl yaklaşık

olarak yüzde 20’nin üzerinde bir büyüme beklenmektedir. Ayrıca bu beklentilere

çoğu zaman ulaşılması sektörü daha da cazip hale getirmektedir. Sektörün yüzde

70’ini hala geleneksel perakende oluştururken, organize perakendenin payı yüzde

30’larda seyretmektedir. Organize perakende; zincir marketler, hipermarketler ve

süpermarketleri içine alan ve organize olmuş, her şeyi kayıt altında olan kurumsal bir

sektördür. Sektörde son aylarda dikkati çeken hareketlilik ve yeni yabancı

yatırımcıların pazara girmek için hazırlık yapması mevcut firmaların da yatırımlarını

artırmasına neden olmaktadır. 2

Perakende sektöründe yatırımcıların ilgisini çeken Türkiye pazarının

avantajları arasında en başta nüfusun çok genç ve kalabalık olması gelmektedir.

Sektör Avrupa ve Amerika’da ileri ve yaygın durumdadır. Fakat bu ülkelerdeki

firmalar pazarlarını tüketmiş durumdalar ve ayrıca nüfusun büyük bir kısmı yaşlıdır.

Nüfus artış oranında düşüşün devam etmesiyle bu firmaların yurt dışında yatırım

1 2004 yılı sanayi sayımı sonucları. / www.tuik.gov.tr.2 Rıfat SAİT, “ Türkiye’de Perakende (Retail Markets) Sektörü”, Dünya Gazetesi. (Osram Ampul

A. Ş. Ege-Akdeniz Bölgesi Perakende Müşteriler Sorumlusu)

2

yapmaları kaçınılmaz hale gelmektedir. Yabancı perakendeciye göre Türkiye

perakende de doğru bir pazardır.

Yapı marketi kavramı, Türkiye için yeni sayılabilecek bir kavramdır. Bunun

sebebi ise Türkiye’de ev dekorasyonu ve inşaat malzemeleri gibi alanlarda hala

ağırlıklı olarak nalburların tercih edilmekte olmasıdır. İşletmelerin rekabet

edebilmelerinin kaynağı olarak, sektördeki değişime ayak uydurmak ve değişimi

yakından takip etmek olduğu bir gerçektir. Fakat değişimi kabul etme ve uyumluluk

sağlama konusunda toplumlar için aynı durum söz konusu değildir. Bu durumu hedef

kitlesine ya da topluma benimsetmek ve kabul ettirmek, yine işletmeye düşmektedir.

Türkiye bu konuda da avantajlara sahip bir ülkedir. Genç nüfusun yeniliklere,

değişime ve araştırmaya açık olması; yapı marketlerin önünü açacaktır. Çünkü yakın

bir gelecekte bu nüfus iş sahibi olup, kendi tercihleri doğrultusunda alış veriş

yapacaktır. Yine bu yönde yapı marketlerin ürün karmalarının da tercih edilme oranı

da artacaktır.

Yapı sektörü Türkiye’de iki yılda dört kat büyüme göstererek dikkatleri

üzerine çekmeye devam etmektedir. Yapı sektörünün önemli oyuncularından

Tekzen’in yaptırdığı bir araştırmaya göre, sektör 24–25 milyar dolar

büyüklüğündedir ve sektörde faaliyet gösteren 4 firmanın pazar payı ise toplam

pazarın %5’ini geçmemektedir. Araştırma, pazardaki liderliğin hala nalburların

elinde olduğunu da kanıtlamaktadır3.

Son zamanlarda perakende sektöründe görülen hareketlilik yapı market

sektörünü de etkilemektedir. Türkiye’de yapı market sektörünün geçmişi son 15 yıla

dayanmaktadır. 1994 yılında düzenli perakendeyi hedefleyen Planet, Götzen,

As2000, Mr. Bricolage gibi firmalar sektörün oyuncuları arasında yer almaktaydı. Bu

firmalar kısa bir zaman diliminde birbiri ardına ekonomik kriz, organize olamama,

yönetsel beceri eksikliği, tedarik zincirinde aksaklıklar gibi sorunlar nedeni ile

sektörü terk etmek zorunda kalmışlardır.

Bu sektörde yerli ve yabancı mevcut 4 büyük firma bulunmaktadır. Tekzen,

1994 yılında ilk marketini Merter’de açtığında Alman Götzen firması ile ortaklık

kurmuştur. Firma 2000 yılından itibaren yüzde yüz Türk sermayeli bir şirket olarak

3 http//www.tekzen.com. tr.

3

tek başına sektörde faaliyet göstermeye başlamıştır. Pazarda 1996 yılından buyana

faaliyet gösteren Koçtaş, 2000 yılında Avrupa’nın bu alanda faaliyet gösteren

kuruluşu B&Q firmasıyla işbirliği yapmakta ve bünyesinde 26 bin çeşit ürün

satılmaktadır. Pazarın diğer bir oyuncusu olan ve Avrupa’nın 11 ülkesinde 185 yapı

marketi ile faaliyet gösteren Bauhaus, Türkiye’de bu yıl 10’uncu yılını

kutlamaktadır. Ayrıca Bauhaus’ta 26 ayrı reyonda 70 bin farklı ürün satılmaktadır.

Türkiye’deki yatırımlarını 1998 yılında gerçekleştiren Alman Praktiker ise Türkiye

pazarında 8 mağazası ile faaliyet göstermektedir. Alman Metro AG Grubu’na

bağlıdır. Yaklaşık 50 bin ürün çeşidiyle hizmet vermekte olan Praktiker’in “Do it

yourself-Kendin Yap” konseptiyle çalıştığı bilinmektedir. Praktiker’in ithal tedarikçi

oranı %20 iken yerli tedarikçi oranı ise %80 düzeyindedir. Ayrıca Praktiker yapı

marketi Avrupa’nın 3., Almanya’nın 2. en büyük yapı marketidir.

Gelişmiş ülkelerde, yapı marketlerin pazar payı %75-80’e ulaşan

büyüklüklerdedir. En büyük yapı market zincirleri ABD’de bulunmaktadır. Bunun

yanı sıra Avrupa kökenli firmaların da kendi pazarları ve global pazarlardan aldıkları

payları artmaktadır. Dünyada yapı market zincirleri olarak 50 ülke ve eyalette 2147

yapı market şubesiyle faaliyet gösteren firmalar arasında en büyüğü ABD’li

Homedepot firmasıdır. 2006 yılında 98,6 milyar dolarlık ciro yapan Homedepot’un

cirosu neredeyse Türkiye’deki perakende pazarının toplamına eşittir4. ABD’nin 49

eyaletinde 1475 şubesiyle faaliyet gösteren ABD’li Lowes Yapı marketleri de, 2006

yılında $46. 9 milyar dolar ciro gerçekleştirmiştir. 5

Praktiker Genel Müdürü Werner Müller’e göre; Türkiye “nalbur” kültürüne

sahip bir ülke olup, pazardaki ticaretin büyük bir kısmı yapı marketler harici iş

yerlerinde dönmektedir. Bunlar arasında oldukça güçlü ve organize olanları da

vardır. Özellikle İstanbul’da büyük mobilyacılar, nalburlar ve ayrıca bu tip firmaların

yoğun bulunduğu semtler bulunmaktadır. Fakat yapı market konseptine bakıldığında

insanlara daha geniş kapsamda bir hizmet sunmaya çalışmaktadırlar. Türkiye’de yapı

market sektörü için ciddi bir potansiyel görülmektedir ve yapı market müşterilerinin

sayısının her geçen gün arttığına dikkat çekmektedir.

4 http://www6.homedepot.com/annualreport/index. html.5 http://www.lowes.com/lowes/lkn?action=topicSelect&topic=aboutLowes

4

Müller; “Tüketici ihtiyaçlarındaki artış, konut kredilerinin düşmesi, inşaat

sektöründeki hareketlenmelerle hareketli bir yıl yaşıyoruz. Türkiye çok büyük bir

ülke. kalabalık ve genç bir nüfusu var. Herkes kendine göre güzel bir eve sahip

olmak istiyor. Bunu yaparken de bütçe ekonomisi yapmak ve ihtiyaç duyulan

ürünleri en az zahmet ile bulabilmeyi istiyor. Bununla birlikte konut kredilerinin

düşmesi de inşaat sektörünü destekliyor. Bir de Toplu Konut İdaresi (TOKİ) çok

aktif, uygun koşullarla ev yaparak satışa sunuyor, herkesi ev sahibi yapmaya

çalışıyor. Bütün bunlar yapı market sektörü için olumlu işaretler ve potansiyeller.

Bununla birlikte ekonomideki istikrarın devam etmesiyle doğru orantılı olarak inşaat

sektörü ve bizim de işimiz gelişmeye devam edecektir. 6

Yapı, rekabetin hızla artmasıyla dikkatleri üzerine çeken bir sektördür.

Türkiye’de yapı market sektörünün geçmişi son on beş yıla dayanmaktadır. Fakat

yapı marketler ile ilgili yapılmış araştırmalar çok yetersiz düzeydedir. Mağazacılık

sisteminde önemli olan etkin bir yönetim ve organizasyon gerektiren noktalar;

kuruluş yeri seçimi, bina, reyon ve bölümler, depo, personel temini, personelin

eğitimi, ücret, kariyer planlaması, yerinden (ademi merkeziyetçi) yönetim, iyi bir oto

kontrol ve denetim mekanizmasının oluşturulması, yönetici ve müdürlere

sorumluluklarıyla paralel doğrultuda yetki ve inisiyatif kullanma hakkı verilmesi,

hizmet içi eğitim, market içi bilgi akışı etkinliğinin sağlanması gibi sayılabilir.

Yapı marketlerin yaşamakta oldukları ve yaşayabilecekleri yönetim ve

organizasyon problemlerinin tespiti ve çözüm önerilerine yönelik bu tez

çalışmasında, daha fazla veriye daha kısa sürede ulaşmayı sağlayan anket yöntemi

tercih edilmiş, Ankara, İstanbul, İzmir, Bursa, Antalya, Konya ve Gaziantep illerinde

faaliyetlerini sürdüren Koçtaş, Praktiker ve Tezken yapı marketlerinin yöneticileri,

çalışanları ve müşterilerine yönelik kapalı uçlu anket sorularıyla veriler toplanmış,

sonuçlar SPSS 13.0 programı ile değerlendirilmiştir. Bu bağlamda market yönetimi

ile ilgili önemli başlıklara mağazacılık paralelinde yapı market sektörüne değinilerek

girilmiştir.

Araştırma konusu beş bölümde ele alınmış olup, çalışmanın birinci

bölümünde Türkiye’de yapı marketlerin gelişim süreci, yapı sektörünün genel yapısı

6 Sevgi, SAYAR, “Yapı Market Sektörü Son 2 Yılda 4 Kat Büyüdü” Referans Gazetesi, 22.05.2005.

5

ve gelişimi ile ilgili kavramlar yansıtılmaya çalışılmıştır. Bu çerçevede, geçmişten

günümüze ve geleceğe yapı marketçiliği değerlendirilmiştir.

İkinci bölümde yapı marketlerde yönetim ve organizasyon konuları, strateji

geliştirme ve Türkiye’de faaliyette bulunan yapı market zincirleri tanıtılmaya

çalışılmıştır.

Üçüncü bölümde, yapı marketlerinde başarıyı etkileyen çevre faktörleri

ayrıntılı bir şekilde dış çevre faktörlerinden başlanılarak mağaza iç dizaynına kadar

ele alınmış, buralardan edinilen bilgiler sonuçların yorumlanmasında kullanılmıştır.

Dördüncü bölümde, yapı marketlerde oluşabilecek fonksiyonel problemler

ortaya konulmaya çalışılmış buradan elde edilen bilgiler ışığında anket soruları

oluşturulmuştur.

Beşinci bölümde, yapılan uygulama anketlerinin değerlendirilmesi yapılarak

yapı marketlerde yaşanan ve yaşanabilecek yönetim ve organizasyon sorunları

belirlenmeye ve değerlendirilmeye çalışılmıştır. Sonuç ve öneriler kısmında ise,

bulgular ışığında geliştirilebilecek ve uygulanabilecek stratejik çözümler

sunulmuştur.

I. 1. TEZİN KONUSU

Araştırmanın konusu, yapı marketi olarak faaliyetlerini sürdüren bir işletmede

yönetim ve organizasyon sorunlarının incelenmesi, bu sorunların yönetici ve

çalışanların performansına olan olumsuz etkilerinin, sadık müşteri sağlamada

oluşturduğu olumsuzlukların giderilmesi için öneriler ileri sürülmesi ve

uygulanabilecek stratejilerin belirlenmesidir.

I. 2. TEZİN AMACI

Araştırmanın amacı, yapı marketlerde yaşanan yönetim ve organizasyon

sorunlarını ortaya koymak ve bunların düzeltilmesi için gerekli tedbirleri almaya

yönelik önerilerde bulunmaktır. Bu temel amaç çerçevesinde araştırma kapsamında

aşağıda belirtilen sorunlara cevaplar aranmıştır.

· Yönetim ve organizasyona ilişkin sorunlar

· Tedarikçilere yönelik sorunlar

· İnsan Kaynaklarına yönelik sorunlar

6

· Satış yönetimi sorunları

· Çalışanların iş memnuniyeti sorunları

· Çalışanların ücret politikalarından memnuniyeti sorunları

· Çalışanların yöneticilerinden memnuniyeti sorunları

· Çalışanların çalışma ortamından memnuniyeti sorunları

· Çalışanların çalışma araçlarından memnuniyeti sorunları

· Çalışanların sorumluluk kalitesi sorunları

· Çalışanların sektör memnuniyeti sorunları

· Müşterilerin ürün memnuniyet sorunları

· Müşterilerin ürün sunum yeri memnuniyeti sorunları

· Müşterilerin satış sonrası hizmet memnuniyeti sorunları

· Müşterilerin ürün sunum elemanından memnuniyet sorunları

araştırılmıştır.

I. 3. TEZİN ÖNEMİ

En küçük işletme kabul edilen atölyelerden en büyük en büyük endüstri

kuruluşlarına kadar tüm işletmelerde, planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon

ve denetimi ihtiva eden beş temel fonksiyon ayrılmaz bir bütün olarak ele alınmakta

ve birbirini tamamlamaktadır. İşletmelerin başarısı bu fonksiyonları dikkate alan bir

yönetim düzeni kurmalarına bağlıdır.

Yapı marketlerinde verimlilik ve başarı, kuruluşta öncelikle bir planlama ve

organizasyon ile mümkündür. Yapı marketlerin kurulmasında başarı, işletme

binasının büyüklüğü, araç ve gereçlerin bolluğu ve modernliği, ürün çeşitliliği,

kalifiye personel sayısı ve bunlar arasında etkin bir örgütlemenin oluşturulmasına ve

planlanmasına bağlıdır. Planlamada daha önceki tecrübeler ve mevcut işletmelerin

uygulamaları dikkate alınmaktadır.

İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmeleri için öncelikle işlerin organizasyonu bu

işlerde istihdam edilecek kişilerin organizasyonu ve buların bütünleştirileceği

yapının ve ilişkilerin organizasyonu gerekmektedir. En uygun nitelikteki işgörenlerin

uygun görevlere atanması, her türlü işlerin niteliklerine uygun gerektirdiği yetki ve

sorumlulukların belirlenmesi, kimlerin, kimlerle ve hangi kanallar aracılığı ile

7

haberleşeceklerinin belirtilmesi, mekan bakımdan kimlerin nerede, ne zaman ve nasıl

çalışacaklarının tespit edilmesi gerekmektedir.

Bir işletmenin başarısında finansal kaynakların yeterliliği ve fiziki imkanlar

kadar önemli bir faktör de yöneticilerin sahip oldukları yeteneklerdir. Üstün nitelikli

yöneticiler; objektif, doğru zamanda doğru kararlar alan, astlarının ihtiyaçlarını

görebilen, sorumluluk almaya hazır ve en önemlisi de gerektiğinde yetki göçerimini

en yüksek düzeyde gerçekleştirebilen, öz güveni yüksek bireyler oldukları kabul

edilmektedir.

Araştırmanın yapı market zincirlerine yönelik bir çalışma olması, bu alandaki

çalışmaların yetersizliği, mevcut ve potansiyel yönetim sorunların çözümüne katkı

sağlayacağı düşüncesiyle önemli görülmektedir. Ayrıca bundan sonra yapılacak yapı

market araştırmalarına kaynak oluşturması açısından da önemlidir.

I.4. YÖNTEM

I.4.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE

İşletmelerin, sağlıklı ve sürekli bir gelişim sağlayabilmeleri, iyi bir planlama

ve organizasyon ile yani kaynakların etkin kullanımı ve kararların doğru ve

zamanında alınması ile ilgilidir. Verimlilik, bir yandan makine araç gereçlerden en

üst düzeyde faydalanabilmek, öte yandan en az emek, hammadde ve malzemeyle en

yüksek çıktıyı, ürünü sağlamakla elde edilmektedir. İş yerinde kurulan etkin

organizasyon ve yönetim süreçlerinin işletmenin etkinlik ve verimliliğine olumlu

katkıda bulunarak, artırdığı ve işletmenin varlığını sürekli kıldığı bilinen bir

gerçektir.

Bu araştırmada anket yöntemi uygulanmıştır. Kapalı uçlu soru tekniği ile

Likert ölçeğinde sorular hazırlanmış, yöneticiler, çalışanlar ve müşterilerle yüz yüze

görüşme yöntemiyle uygulanmıştır. Araştırmada birincil kaynak olarak anketlerden

elde edilen skorlar değerlendirilmiş, aynı zamanda görüşmeye dayanan veriler ve

bilgiler üzerinden yorum ve değerlendirmeler yapılmıştır. Bunun yanında uygulama

öncesinde, esnasında ve sonrasında yapı market zinciri işletmelerden görüşme ve

gözlem yoluyla elde edilen bilgiler de analizlerde kullanılmıştır.

8

I. 4. 2. VARSAYIMLAR

Yapı marketlerde yaşanmakta olan ve ya yaşanabilecek yönetimsel

sorunlarının, yapı marketler yöneticileri, çalışanları ve müşterilerinin “yapı

marketlerin yönetim ve organizasyon sorunlarını algılama düzeyleri ile firmalar

arasında varsa farklılıkların belirlenmeye çalışılması ve bunların müşterilere

uygulanan anket bulgularıyla desteklenmesinden oluşmaktadır.

I. 4. 3. KAPSAM VE SINIRLILIKLAR

Araştırma işletmelerde çalışan alt, orta ve üst kademe yöneticileri, işletme

çalışanları ve müşterilerinin, örgütsel iletişim, yetkilendirme, tedarik yönetimi, raf

yönetimi, tanzim ve teşhiri, ürün çeşitliliği, kalitesi ve fiyatı konularına ait bilgi ve

görüşleri ile sınırlıdır.

Araştırma Aralık 2006 – Nisan 2007 tarihleri arasında çeşitli illerdeki yapı

marketlerden örneklem toplanmak üzere yönetici, çalışan ve müşterilere uygulanmak

üzere anketler düzenlenmiştir. Uygulamaya izin veren yapı marketlerin merkez ve

şubeleri ile sınırlı tutulmuş, anket uygulanmasına izin vermeyen yapı marketlerin

merkez ve şubeleri kapsam dışı bırakılmıştır.

Araştırma yapı marketlerde çalışan alt, orta ve üst kademe yöneticileri ile

çalışanlarının “yapı marketlerin yönetim ve organizasyon sorunlarını” algılama

düzeyleri ile yapı marketler arasında varsa farklılıkların belirlenmeye çalışılması,

aynı şekilde müşterilerin yapı marketlere yönelik yaşadıkları sorunları algılama

düzeyleri ile yöneticiler ve çalışanların “yapı marketlerin yönetim ve organizasyon

sorunlarını” algılama düzeyleri ile aralarında farklılık ve benzerliklerin belirlenmeye

çalışılması için düzenlenen anket soruları ile sınırlandırılmıştır.

I. 4. 4. VERİ TOPLAMA TEKNİĞİ

Araştırmada yararlanmak üzere ilgili literatür incelenerek konu ile ilgili

kaynaklar taranmıştır. Ancak sektörün Türkiye açısından yeni bir sektör olması

nedeniyle yeterli düzeyde çalışmaya rastlanılmamıştır.

Araştırma verilerini toplamak üzere anketler geliştirilmiş, anketin üç boyutlu

(yöneticiler, çalışanlar ve müşteriler) düşünülmesiyle arada algılama farklılığı olup

9

olmadığının tespiti amaçlanmıştır. Anket sonuçlarından elde edilen veriler Excel

hesaplama ve SPSS 13.0 değerleme programlarında ki-kare testleri ve uyumluluk

analizleri ile değerlendirilmiş ve yorumlanmıştır.

I. 4. 5. EVREN VE ÖRNEKLEM

Araştırmanın evrenini, 2006 yılı sonu itibariyle Türkiye’nin çeşitli illerinde

faaliyetlerini sürdüren Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde istihdam

edilen yöneticiler, işgörenler ve bu işletmelerin müşteri kitlesi oluşturmaktadır.

Araştırmanın örneklemi ise 2006 yılı sonu itibariyle merkez ve şubelerden elde

edilen yüz yüze görüşme yöntemi ile yöneticiler bazında 19 Koçtaş yapı marketi, 10

Tekzen yapı marketi ve 28 Praktiker yapı marketi olmak üzere toplam 57 yapı

market yöneticisi, çalışan bazında; 54 Koçtaş, 54 Tekzen ve 102 Praktiker yapı

Marketleri olmak üzere toplamda 210 yapı market çalışanı, müşteri bazında ise; 71

Koçtaş, 103 Tekzen ve 77 Praktiker yapı marketi müşterisinin katılımıyla toplamda

253 müşteriye yüz yüze uygulanan anketten oluşmaktadır.

I. 4. 6. MATERYAL VE METOT

Çalışma materyalini, birincil kaynaklardan elde edilen veriler

oluşturmaktadır. Bu kapsamda Türkiye’de faaliyette bulunan en büyük yapı market

zinciri işletmelerinden Praktiker A.Ş., Koçtaş A.Ş. ve Tezken A.Ş. yapı marketlerinin

yöneticileri, çalışanları ve müşterilerine yönelik hazırlanan anket uygulamalarıyla

“yapı marketlerin yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin problemleri” tespit

edilmeye, bu sorunların firmalara göre farklılık arz edip etmediğini tespit ederek ve

yapı market zinciri bazında çözüm önerileri geliştirilmeye çalışılmıştır.

Ki-kare testi: Veriler sınıflandırıldığında frekans dağılımının kategorilere

dengeli veya eşit ihtimalle dağılıp dağılmadığını test etmek için uygulanan bir

yöntemdir. söz konusu test kategorilere düşen iki veya daha fazla yüzdenin birinin

aynı olup olmadığını da belirlemede kullanılan bir yöntemdir. 7 Ki-Kare testi, sayısal

olmayan değişkenler arasında herhangi bir ilişkinin var olmadığını ileri sürerek (H0

hipotezi), bu hipotezin red edilip edilemeyeceğinin incelenmesinde uygulanmaktadır.

7Aziz Akgül, Osman Çelik, İstatistiksel Analiz Teknikleri, SPSS’te İşletme Yönetimi Uygulamaları,Emek ofset Ltd. Şti, Ankara, 2003 s: 135.

10

Uyumluluk analizi (Correspondence analysis; CA); bir veri matrisini,

satır ve sütunları noktalarla gösterilen özel bir grafiksel gösterim tipine dönüştüren

açıklayıcı çok değişkenli bir analiz tekniğidir8. Uyumluluk analizi, kontenjans

tablosunda yer alan değişken sayısına ve boyut sayısına göre farklı biçimlerde

uygulanmaktadır.9 Uyumluluk analizinin en basit formu olan ve "basit

uyumluluk analizi" olarak bilinen analiz, iki yönlü kontenjans tablolarının,

"çoklu uyumluluk analizi" (Multiple Correspondence Analysis; MCA) ya da

"homojenlik analizi" (Homogenite Analysis; HA) olarak adlandırılan analiz ise

indikatör (kukla) değişkenlerinin bir matrisi olarak kodlanan çok yönlü

kontenjans tablolarının analizi için kullanılmaktadır10. Örneklemin belirli bir teorik

dağılıma sahip evrenden gelip gelmediğini test etmek için, bir grupta Ki- kare

uyumluluk iyiliği testi kullanılabilir. Bu bir frekans dağılımlarının binom, poisson,

normal, tekdüze ve diğer teorik dağılımlara Hardy – Weingberg ve mendel ihtimalleri

veya herhangi bir deney sonrası ihtimal dağılımlarına uyguluğunu test etmede

kullanılmaktadır. 11

Uyumluluk analizi, ilk olarak 1960 ve 1970'li yıllarda Fransa'da Jean-

Paul Benzerci tarafından ileri sürülmüş,12 Nishisato, Gifi, Greenacre ve Lebart,

Morineau & Warwick gibi yazarların bu konu üzerinde yapmış oldukları

çalışmalarla gelişmiştir.13 Son yıllarda bir çok alanda kullanılması bu tekniğin artan

bir popülariteye sahip olduğunu göstermektedir.

Uyumluluk analizi; tıp, biyometri, psikometri, ekonomi, pazarlama, sosyal

bilimler gibi birçok alanda yapılan çalışmalardaki kategorik verilerin grafiksel bir

gösterim yardımıyla kolay algılanmasını ve doğru bir şekilde yorumlanmasını

sağlamakta ve günümüzde yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.14

8 Greenacre M, Hastie T. The geometric interpretation of correspondence analysis. J AmStat Assoc 1987; 82: 437-47.9 Özdamar K. Paket Programlar İle Istatistiksel Veri Analizi, Eskişehir: Kaan Kitabevi; 2004.10 Panagiotakos D.B., Pitsavos C. Interpretation of epidemiological data using multiplecorrespondence analysis and log-linear models. JDS 2004; 2: 75-86.11 Akgül, Çelik, a.g.e. , s: 150.12 Greenacre MJ. Correspondence analysis of multivariate categorical data by weightedleast-squares. Biometrika 1988; 75: 457-67.13 MO. Hill, Correspondence analysis: A neglected multivariate method. Appl Stat 1974; 23: 340-54.14 M. Jambu, Exploratory and multivariate data analysis. San Diego: Academic Press; 1991

11

Veri indirgeme ve artık analizlerden biri olarak bilinen çoklu uyumluluk

analizi aracılığıyla iki ya da daha fazla boyutlu grafikte kategorik değişkenlere

ilişkin bilgi elde edilebildiğinden, ayrıca satır profillerindeki homojenlik eksikliği ya

da kontenjans tablosunun satır ve sütunları arasındaki bağımlılığı (ya da etkileşimi)

daha düşük boyutta açıklama imkanı sağladığından analistler tarafından tercih

edilmektedir. 15

5. Von Eye A.., Configural frequency analysis of longitudinal multivariate responses. In:von Eye A (eds). Statistical methods in longitudinal research: Time series and categoricallongitudinal data, volume II. San Diego, CA: Academic Press; 1990. 545-70.

12

BİRİNCİ BÖLÜM

1. YAPI MARKETÇİLİĞİNİN GELİŞİM SÜRECİ VE TEMEL

KAVRAMLAR

Bu başlık altında yapı marketlerin Türkiye’de elişim süreci, yapı sektörü ve

yapı marketler, yapı marketlerin gelişimini etkileyen faktörler, pazarlama,

perakendecilik kavramları, perakendecilik ve yapı marketler, müşteri odaklılık ve

müşteri odaklı pazarlama, müşteri ilişkileri yönetimi ve müşteri tatmini, lojistik

kavramı ve tedarik zinciri yönetimi gibi yapı marketçiliğini etkileyen kavramlar

incelenmiştir.

1.1. YAPI MARKETÇİLİĞİNİN TÜRKİYE’DE GELİŞİM SÜRECİ

Türkiye’de değişik sektörlerde çalışan işgörenlerin sayısı ve niteliğinin hızla

artması, kırsal kesimlerden büyük yerleşim alanlarına göç ve çekirdek aileye

dönüşüm; halkın tüketim yapısı ve satın alma alışkanlıklarını değiştirmiştir. Bu

gelişmelerin yansımaları olarak perakendecilik faaliyetleri ve hizmette aracı

kurumların yapıları da değişim göstermektedir. Türkiye’de son çeyrek asır içerisinde

dağıtım kanalında hipermarketler, zincir marketler gibi büyük perakendecilerin

ağırlığı daha fazla hissedilmektedir.

Genel olarak Türkiye pazarında büyük perakendecilerin yaygınlaştığı

bölgelerde küçük perakendecilik giderek azalmakta, hipermarketler ve zincir

marketler gibi büyük perakendecilerin de arasında yoğun bir rekabet bulunmaktadır.

Açılan her yeni hipermarket çevresindeki geleneksel satış noktaları üzerinde olumsuz

etki yapmakta ve zamanla onların pazardan çekilmelerine sebep olmaktadır.

ACNielsenZet'in yaptığı araştırmaya göre 2500 metrekarenin üzerinde alana sahip

her yeni hipermarket, 250 bakkalın yerini almaktadır16.

Türkiye’de Perakendecilik özellikle 1980’li yılların ortasından itibaren gıda

ekseninde ve genelde Avrupa merkezli perakendecilerin etkisinde kalarak büyük bir

değişim sergilemiştir. Yapı marketler ise 1995 yılından itibaren perakende

16 Mehmet, DEPREM, Capital, Yıl 8 Sayı 5, Mayıs 2000, s. 120.

13

sektöründe boy atmaya başlamıştır Türk perakendeciliğini etkileyen faktörler

aşağıdaki şekilde sıralanabilir17:

· Uzmanlaşma; belli ürünlerde uzmanlaşmış satış noktalarının artışı.

· Ekonomik büyüme ve liberal sistemin etkisiyle iç piyasaya yabancı mal ve

hizmet akışının hızlanması.

· Teknolojik gelişim ve yeni teknolojilere ulaşmadaki kolaylık.

· Uluslararası perakende sektörlerinin Türkiye pazarına verdikleri önemin

artması.

· Yerli firmaların farklı ticari işleyiş yöntemleri ile tanışması.

· Türkiye’deki kişi başına kullanılabilir gelirdeki artış, farklı tüketim

eğilimleri, orta ve üst sınıfın tercihlerindeki farklılık.

1913’te İstanbul’da kurulan fakat kısa süre sonra kapatılan tüketim

kooperatifleri ile birlikte perakendeciliğe ilk adım atılmıştır. 1936 yıllında çıkarılan

kanunla tüketim maddelerinin fiyatlarına kontrol getirilmiş, devlet eliyle fiyatlar

düşük tutulmaya çalışılmıştır. Türkiye’de dağıtım sisteminin gelişimi, giderlerin

azaltılması, rekabeti ve üretimi artırmak ve know-how ithalini sağlamak amacıyla

İsviçre Migros Kooperatifler Birliği ülkeye davet edilmiştir. Migros Türk sayesinde

Türkiye fiş, paketlenmiş gıda ve poşet ile tanışmıştır. 1956’da Gima A.Ş. ’nin

açılması ile tüketicinin temel gıda maddelerini ucuza alması amaçlanmıştır. Tüketim

kooperatifleri büyük ölçüde self servis mağazacılık alışkanlığının yerleşmesinde

etkili olmuşlardır. 1987’de çıkarılan özelleştirme yasaları ile Migros ve Gima

özelleştirilmiştir. Vergi indirimleri, teşviklerin kapsamının genişletilmesi ve kredi

kolaylıkları, tüm iş adamları için perakendeciliği cazip bir yatırıma dönüştürmüştür.18

1.2. TÜRKİYEDE YAPI SEKTÖRÜ VE YAPI MARKETLER

Türkiye’de ağırlıklı olarak yerli oyuncuların yer aldığı yapı ve yapı market

sektöründe yardımcı oyuncu rolünde sayılabilecek durumdaki yabancıların baş

aktörlüğe yönelik eğilimlerinin artması ile uluslar arası rekabet kazanacak bir piyasa

17 Yavuz, ATASOY, Perakendecilik - Perakendeci Kuruluşların Özellikleri”, (FİSKOBİRLİKMüfettişi)

18 Yavuz, ATASOY, “Perakendecilik-Perakendeci Kuruluşların Özellikleri”, (FiskobirlikMüfettişi)

14

zemini oluşmaya başlamıştır. Türkiye’nin AB’den tarih alması ile birlikte diğer

yabancı oyuncularda bu oyuna kuşkusuz dahil olacaklardır. 19

Yapı sektörü, gerek sanayi boyutuyla, gerekse de pazarlama ve ticaret

boyutuyla Türkiye’nin en geniş sektörlerinden birisini oluşturmakta, dolaylı olarak

400 sektör ve alt sektörü etkilemektedir. Türkiye’nin dünya inşaat sektörü

içerisindeki payı yüzde 3’tür. Dünya’nın en büyük 225 uluslararası inşaat firması

arasında 7 Türk firması da bulunmaktadır. Sektörün GSMH içindeki doğrudan payı

yüzde 5 ve dolaylı payı yüzde 30’dur. Son 33 yıllık dönemde 62 ülkede toplam 60

milyar dolar tutarında 3 bin kadar proje gerçekleştirmiş olan Türk müteahhitlerinin

hizmet kalitesi, fiyat ve müşteri memnuniyeti boyutlarıyla güçlerini 4 kıtada

kanıtlamışlardır20.

İnşaat malzemesi ihracatı ile dış müteahhitlik hizmetleri birlikte

değerlendirildiğinde, inşaat sektörünün Türkiye’nin toplam ihracatı içerisindeki payı

yüzde 20 kadardır. Bu niteliği ile sektör, turizmden sonra ödemeler dengesine en

büyük katkıyı sağlama potansiyeline sahiptir21.

Sağladığı geniş istihdam olanakları ve GSMH’ya katkısıyla yapı sektörü

Türkiye’deki ana sektörlerden biridir. Ancak, ekonomimize büyük katkı sağlayan bu

dev sektör son 10 yıldır durgunluk içerisindedir.

Türkiye Ekonomisi 1993-2003 yılları arasında yüzde 26.1 büyürken, yapı

sektörü yüzde 22.4 gerilemiştir. 1980’lerin sonunda altın çağını yaşayan sektör, 4

Nisan 1994’te başlayıp bugünlere kadar arka arkaya gelen ekonomik krizlerin ve 17

Ağustos 1999’da Marmara’da yaşanan depremin etkisiyle durgunluk dönemine

girmiş ve sektördeki küçülme 2003 yılında rekor düzeye ulaşmıştır22.

10 yıl boyunca sermayeleri krizlerle erimiş inşaat sektöründe faaliyet gösteren

firmaların en büyük açmazını yine maddi imkansızlıklar oluşturmaktadır. Bu

küçülmede en önemli faktör, 1998’den bu yana kamu yatırım ödeneklerinin sürekli

gerilemesidir. Yüzde 45’lik bir kamu payına sahip sektör, toplam bütçe

harcamalarından yatırıma ayrılan payın sürekli düşmesinden olumsuz etkilenmiştir.

19 Ahmet, KAPLAN, Perakende Sektöründe Yönetici Profilleri 1-2, Reyon Dergisi,(Genel YayınYönetmeni). Reyon. net.

20 Tamer, TAŞKIN, Ege Bölgesi Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı http://www. kobifinans.com. tr/sektor/ 011702/12786

21 Taşkın, a.g.b., http://www.kobifinans.com.22 Taşkın, a.g.b., http://www.kobifinans.com.

15

Türkiye’de toplam inşaat yatırımları içerisinde kamu yatırımlarının ağırlıklı bir yer

tutması, inşaat sektörünün geleceğini de kamunun yatırım bütçesine çok büyük

ölçüde bağımlı kılmaktadır. Son dönemlerde ulaştırma ve konut sektörlerindeki

yatırımların biraz olsun canlanması yapı sektöründe 2004 yılında yüzde 4.6, 2005’in

ilk altı aylık döneminde ise yüzde 19.7 oranında artış gerçekleştirmiştir23.

Konut sektöründeki gelişme ve değişmeler yapı marketler için potansiyelin

çok yüksek olduğunun göstergesi olup, bu zincir mağazalarının nüfusu 100 bini

yakalayan her yerleşim alanında faaliyetlerini sürdürebileceğinin ve başarı

gösterebileceğinin bir kanıtıdır.

Günümüz şartlarında bir yapı marketin başarılı olabilmesi için “müşterisini

tanıyan yapı market” olması gerekmektedir. Bu bağlamda Nilüfer Gürelli’nin Reyon.

net’te yazdığı makalesinde geçen ‘Dünyanın En İyi Marketi’ hikayesinde geçen bazı

ayrıntılar yapı marketlerine uygulanabilir nitelikler taşımaktadır. “Sally’nin marketi

hikayesinde oraya ilk defa giden bir müşterisi tarafından anlatılıyor. Bu marketin

otoparkı çiçeklerle süslenmiş, kibar bir otopark görevlisi, markete kadar kırmızı halı

bulunuyor. Satış görevlisi ise görevinin alışverişi müşterisi için olabildiğince

kolaylaştırmak ve ödeyeceği paraya karşılık en iyi alışverişi yapmasını sağlamak

olduğunu biliyor ve müşteriye eğer arzu ederse kendi başına alışveriş edebileceğini

söylüyor”24. Bu işletmelerde çalışanlar, fanatik müşteriler kazandıklarında terfi

edebiliyorlar. Müşterinin listesindeki ürünler bilgisayara girilerek, bir liste haline

getiriliyor ve bu listede aynı zamanda indirimde olan mallar, alternatif ürünlerde

bulunabiliyor. Kod numarası çıkarken kasa tarafından okunacak ve sık alınan ürünler

indirime girdiğinde müşteriler uyarılmaktadır. 25

Yapı market yöneticileri böyle bir uygulamayı yapacakları anketlerle müşteri

taleplerini değerlendirdikten sonra karar verebileceklerdir. Ticaret ne şekilde

yapılırsa yapılsın amacı kâr etmektir. Kâr etmenin olmazsa olmazlarından bir tanesi

de sistem kurmak ve kişilere dayalı bir işletme yerine sisteme dayalı bir işletme

mantığı geliştirmektir. Mağazacılık sisteminde önemli olan noktalar; kuruluş yeri

seçimi, bina, reyon ve bölümler, depo, personel temini, personelin eğitimi, ücret,

23 Taşkın, a.g.b., http://www. kobifinans. com.24 Nilüfer Gürelli, Dünyanın En İyi Marketi, Ekonomist, http//www. Reyon. net25 GÜRELLİ, a.g.b. , http//www. Reyon. net

16

kariyer planlaması, yerinden yönetimi, iyi bir oto kontrol ve denetim

mekanizmasının oluşturulması, yönetici ve müdürlere sorumluluklarıyla paralel

doğrultuda yetki ve insiyatif kullanma hakkı verilmesi, hizmet içi eğitim, market içi

bilgi akışı sağlanması vb. gibi sayılabilir. 26

Yapı marketin öncelikli ana tema başlıklarından bir tanesi de hedef kitlesidir.

Markette erkek müşterinin yanında bayan müşterilere de hitap edebilmek amacıyla

ürün portföyünün değiştirilip, geliştirilmesi ve markalı ürünlerin satışı için özel bir

düzenlemede gerekmektedir. Böylece bir müşteri ağı oluşturmak sektörü iyi tanımak

adına önemli olacaktır.

Ürün karmasına karar verilmesi yöneticinin önemli sorumluluklarındandır.

Sektörde bu konuda birikim ve deneyime sahip firmalar yeni faaliyete geçenlere fark

yaratacaklardır. Ürün portföyünde hangi ürünler olacak ya da hangileri çıkartılacak

gibi kritik noktalarda deneme yanılma yolu ile temel ve esnek ürünler belirlenecektir.

Bu süreçte müşterilerin ürünleri talep etme sıklıkları dikkate alınacaktır.

Market satış arttırıcı çabaları ile rekabet avantajı sağlayacaktır. Bunlar;

Reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve duyurum, örnek ürün dağıtımı, fiyat

indirimleri, satış noktası teşhirleri, ürün sergileme, mağaza içi gösteriler, insertler,

vb. sayılabilir. Satış görevlisi bütün bu görselliğin dışında marketin yüzü olmasından

dolayı ayrı bir öneme sahiptir.

Müşteri marketi en çok uğradığı noktalarda bulmak istiyor, alışveriş

merkezleri daha çok tercih edilmektedir. Bir yapı market yöneticisi kuruluş yeri

olarak listesinin ilk sırasına alışveriş merkezlerini almalıdır. Gıda perakendeciliği

yapan marketlerle yapılan anlaşmalar çerçevesinde tüketicinin gıda ve yapı

marketleri yan yana bulması ve işinin kolaylaştırılması sağlanabilmektedir. Bu

bağlamda bir yapı marketinin partnerini iyi seçmesi ona rekabet avantajı

sağlayacaktır.

Geçtiğimiz yıllarda çeşitli yatırımcı kuruluşlar tarafından başlatılmış ancak

ödenek yetersizliği ile yarım kalmış olan 3 bin 500’ü aşkın proje stoku mevcuttur.

2005 yılı için tahsis edilen yatırım ödeneği ne yazık ki; yarım kalmış proje stokunun

tamamlanmasına ivme kazandırabilecek bir meblağ değildir. Ödenek dağılımına

26 Necmettin, KURU, “Model Mağazacılık Sistemi”, Şaypa Mağazaları Genel Müdürü, Reyon. net.

17

bakıldığında, kaynak tahsisinde yarım kalmış projelerin tamamlanması yerine

çoğunlukla yeni, büyük kaynak gerektiren ve sınırlı sayıdaki projeye öncelik

verildiği görülmektedir. Yapı sektörünün canlanmasına katkıda bulunacak diğer

faktörlerin yatırım ortamının yerli ve yabancı sermaye için çekici hale getirilmesi ve

bireysel tasarrufları konut yatırımlarına yönlendirecek araçların işletilmesi olduğu

açıktır.

Mortgage sistemi ile ilgili gelişmeler, düşüş trendindeki enflasyon, faizler ve

savaş sonrası Irak ve Afganistan pazarları sektörü umutlandıran gelişmelerdir.

Mortgage’in getirdiği rüzgarla bankalar konut kredilerinde düşük faiz uygulamasına

geçmiş ve uzun vadeli konut kredilerinin bireysel tasarruflarını konut sektörüne

yöneltmiştir. Ancak bu canlanma, makro ekonomik istikrara son derece duyarlı bir

özellik taşımaktadır. Döviz kurlarında veya faiz oranlarında yaşanacak en küçük bir

dalgalanma ile tersine dönebilecek niteliktedir. Son aylarda yapılan özelleştirmelerin

beklenilenin üstünde rakamlara ulaşması ile kamu kaynakları dolayısı ile kamuda

yapı sektörü kaynaklarına ayrılan ödenekler artmaktadır.

Oyunu kuralına göre oynamak gerekmektedir. Yapı marketlerin oyuncuları;

personel, tedarikçi, müşteri ve yönetim ise, özellikle yönetimin elindeki senaryo

oyunun geleceğini ve akışını belirleyecektir. Mağaza atmosferi de sahne ise,

atmosferin planlanması görevi de yönetime düşmektedir.

Günümüzde mağazacılık sektöründe tüketici yönlü anlayış hakim ve tek

duraklı alışveriş tercih edilmektedir. Tek çatı altında zeminden çatıya her şey yapı

markette olmalıdır ve her ürünün bir ‘teşhir sanatı’ vardır.

Enflasyonun düşmesiyle, büyük marketler kendi markalarıyla ürettirdikleri

ürünlere ağırlık vermeye başladı. Toplam cironun yüzde 15’ine yakınını oluşturan

market markalı ürünlerde, Türkiye dünya ortalamasının üzerinde büyüdü. Avrupa’da

yüzde 6 düzeyinde kalan satış artışı Türkiye’de ise, yüzde 13.6’ya yükseldi. Piyasa

araştırmaları yapan ACNielsen'in araştırmasına göre, geçen yıl sonu itibarıyla market

markaları adı altında üretilen ürünler, diğer ticari markalara göre ortalama yüzde 33

daha ucuza satılmaktadır. Market markalı ürünler, reklam yapmak gerekmediği, raf

kirası ödenmediği için daha ucuza satılabiliyor. Bunların yanı sıra bazı ürünlerde

ambalaj maliyetlerinin de düşürülmesiyle yüzde 15’e varan fiyat avantajlar ı

18

yakalanabilmektedir. 27 Bu gelişmeler doğrultusunda market markalı ürünlerin

satılması avantaj sağlamaktadır. Özellikle firmaların market dışında faaliyet

gösterdiği üretim alanında market satış aracı olacaktır. Örneğin mobilya üretimi

gerçekleştiren ya da yurt dışından ürünün bayiliğini almış olanlar mağazaların

ürünlerini uygun koşullarda satışa sunabilmektedirler.

Sektördeki bir diğer gelişme ise, yapı marketçiliğin önde gelen isimlerinden

Praktiker yapı market zincirlerinin, dünyaya yayılmış bütün yapı marketlerinde Türk

markası taşıyan ürünlerin satılması için KOBİ’lerle işbirliği yapmakta olmasıdır.

1988’de girdiği Türkiye pazarında bugün 8 marketle faaliyet gösteren Praktiker’in

Genel Müdürü Werner Müller, projenin amacını şöyle açıklamaktadır: ‘Türkiye'den

yurtdışına açılabilecek, kalite ve tasarım olarak rekabet edebilecek birçok ürünümüz

olduğuna inanıyorduk. Tedarikçi firmalarımızı yurtdışı Praktiker'lere tanıtmak,

onlara yeni ihracat alanları açmak için böyle bir proje oluşturduk. Amacımız,

projenin her geçen gün büyüyerek yeni firmalara olanaklar sağlaması.28

Marketlerin metrekareleri de büyümeye devam etmektedir. Firmalar artık orta

boy mağazalar yerine daha büyük boy mağaza hedefindeler. Dünyadaki trend bu

yönde gelişmektedir.

Dünyada şu söyleniyor; orta boylar yaşamayacak, küçükler ve büyükler

yaşayacak. Yani ara boy devri ortadan kalkmaktadır. Ev ürünleri satan mağazalar

gözde olacak. Elektronik konusunda televizyondan bilgisayara yine büyük mağazalar

oluşacaktır. Müşteri sadakati kavramı yerine “ilgili müşteri” yaratmak ve bu ilgiyi

canlı tutmak önemli olacaktır.

Artık ürünü değil, ürünün heyecanını satma zamanı gelmiştir. Ürün

trendlerini belirleyen üç itici güç vardır. Bunlar: Gelişen teknoloji, gösteriş, stres

yorgunu insanların sakin ve basit yaşam isteği. Toplumdaki güvenlik ve rahatlık

arayışına cevap verebilmek için sürekli gelişen teknolojiden faydalanarak modayı

şekillendirmek itici bir güç olacaktır. En yeni trend, rahat, sakin, daha basit yaşam

isteğidir. Her şey doğal olsun, pahalı ama basit olsun. Bu trend tasarımın her yönünü

etkiliyor, “doğal hayat fantezisi” evlerden giyime pek çok alışkanlığı değiştirmek

27 “Market Markası Tuttu”, Akşam Gazetesi. Erişim: http://www. kobifinans. com.tr/article/articleprint/ 57711/-1/17

28“Praktiker, Kobi’lere Dünyanın Kapılarını Açtı”, KobiFianas Dergisi 3. sayı, Erişim:http://www. kobifinans. com. tr/article/articleprint/64123/-1/17/

19

üzere. Organik yiyecekler, doğal renkler, dekorasyon gibi tüketimin pek çok

boyutunda üretici ve perakendecilerin bakış açısını da değiştirecektir. Kayıt dışına

karşı perakendecilerin mücadelesi hız kazanacak. Türkiye'de kayıtlı ekonominin

yüzde 66'sı seviyesinde kayıt dışı bir ekonomi vardır. Perakendeciler bu durumdan

büyük zarar görüyor ve daha aktif olacaklardır.29 Şeklinde çeşitli olası ya da olmuş

gelişmelerden gazete yazılarında karşılaşılmaktadır. Yapı market yöneticileri,

dünyada ve Türkiye’de gelişen değişimleri yakından takip ederek, pazarlama

karamalarını, yönetim kararlarını oluşacak trendler yönünde belirlemeleri

gerekmektedir. Aslında bir moda oluşsun biz ona uyalım durumu değil, örneğin,

Tekzen yapı marketi’nin yapmaya çalıştığı gibi “kendi işini kendin yap” kavramının

Türk insanında yer etmesi için büyük gayret gerekmektedir. Böylece hobi ürünleri,

ev dekorasyon ve bahçe mobilyaları gibi yapı market ürünlerinin perakende

satışlarında artış görülecektir.

Bir yapı markete sektörde rekabet avantajı sağlayabilecek konulardan bir

diğeri de raf yönetimi ve kategori yönetimidir. Raf yönetimi çerçevesinde yapı

marketlerde ürün grupları oluşturmaktadır. Ürün gruplarının oluşturulması ve

yerleştirilmesinde esas alınan üç temel amaç vardır. Bunlar:30

· Müşterileri mağaza içinde daha fazla dolaştırmak,

· Plansız satın alımlara teşvik etmek,

· Satışları arttırmak.

İlk olarak marketteki ölü ve canlı noktalar belirlenip ürünlerin nerelere

yerleştirileceğine karar verilmelidir. 31 Kategori yönetimi, her bir ürün kategorisinin

ayrı birer stratejik işletme birimi olarak yönetilmesidir.32 Kategoriler uzun yıllar

imalatçılar ya da perakendeciler tarafından düzenlenmiştir. Günümüzde, bu ürün

yönlü anlayışın yerini yavaş yavaş tüketici yönlü anlayışın almaya başladığı

söylenebilecektir. Türkiye, İtalya gibi ülkelerde de bu tekniğin benimsenme

aşamasında olduğu söylenebilir. Sadece ABD’de büyük ölçekli perakendecilerin

küçük bir bölümünün (H. E. Butt, Wall-Mart, Safeway, Wegmans ve Kroger gibi

perakende mağazaları) tam olarak bütünleştirilmiş kategori yönetim programlarına

29 “Taksit Sayısı Azalacak, Mağazalar Büyüyecek”, Milliyet Business.30 İnci, VARİNLİ, Marketlerde Pazarlama Yönetimi Detay Yayıncılık, Ankara-2005. s. 192.31 VARİNLİ, a.g.e. s. 192.32 A.g.e., s: 198.

20

sahip olduğu belirtilmektedir. Karşılaşılan en önemli problemler ise; maliyet ve bilgi

sitemi oluşturmada karşılaşılan güçlüklerdir33.

Bu değişimi ve maliyetini göze alan yapı market yöneticilerinin, tüketicilere

en iyi malı / hizmeti ve çözümleri sunarak rakiplerine göre avantaj sağlamaları

mümkün olabilecektir. Bu mal ve hizmetlerin ne olacağına karar verenler de kategori

yönetimini başarı ile uygulayanlar olacaklardır. Çünkü, kategori yönetimi bir

farklılaştırma stratejisidir.

20’nci yüzyılın başında, ABD’de ortaya çıkan “Tek Fiyat Mağazacılığı”

Türkiye’de ise, ‘Ne alırsan 1 YTL’ ye’ sloganı ile sektöre girdi. Bu dükkânlarda

satılan malların yüzde 90’ını Çin menşeli mallar oluşturmaktadır. Çünkü yerli

sanayinin fiyat düzeyi ve çeşitleri bu ticaret türüne ayak uyduramamaktadır. Peki bu

Çin malları sektör için bir sorun olarak mı görülmektedir? Alışveriş Merkezleri ve

Perakendeciler Derneği (AMPD) Başkanı Nuşin Oral, sıkça gündeme gelen “Çin

menşeli ürünlere kota koyalım” yaklaşımını eleştirmektedir. Organize perakende

sektörünün dünyanın her ülkesinden mal aldığını belirten Oral, Çin’den getirilen

damping ürünlerinin de bunlardan biri olduğunu dile getirdi. Bu ülkeden getirilen

ürünlerin belirli bir kalite kontrolünden geçirildiğini kaydeden Oral, “Türkiye’de

faaliyet gösteren yerli ve yabancı zincirlerin çoğu, maliyetlerini en aza indirmek için

Çin’den mal alıyorlar. Bu ülkeye yönelik getirilen kısıtlamalara, ürün çeşitliliğini

azaltacağı için karşıyız. Kotaların konulması bir anlamda önümüzü tıkayacak. Çünkü

perakendecilerin elinden daha ucuza mal satma imkanı alınmış olacaktır”34

şeklindeki açıklaması yapı marketler için de sektör için de müşteri taleplerinin

karşılanması ve ürün çeşitliliğini sağlaması yönüyle “Çin mallarının” sorun olarak

görülmediğini göstermektedir.

Bu arada ‘Ne alırsan 1 YTL’ modasına büyük mağaza zincirleri de

uymaktadırlar. Bu konuda ilk adımı “Ne alırsan 1 YTL” köşesi Tekzen yapı Market

Zinciri atmıştır. Tekzen Genel Müdürü Ahmet Işıkgece’nin bu uygulama ile ilgili;

“Ne alırsan 1 YTL olayı son aylarda yaygınlaştı ve yerleşti. Bizde de 1 YTL’ye

satılan pek çok çeşit vardı. Bunları bir köşeye toplayarak özel bir reyon oluşturduk,

33 ACNilsen-Zet, “Teoride ve Pratikte Kategori Yönetimi”, Satış Noktası, sayı:13, Yıl:2, Eylül1997, s.54.34“Perakendeciler Çin’e Kotaya Karşı”, Zaman Gazetesi, Erişim:http://www. kobifinans. com. tr

/article/ articleprint/57711/-1/17/

21

yeni çeşitlerle takviye ettik. Zücaciyeden kırtasiyeye, hırdavattan aydınlatmaya kadar

pek çok ufak tefek mal, bu köşede müşterilerin ilgisini çekiyor. Tüm müşteriler bu

köşeye gelerek alışveriş yapıyor. Bu köşede planlanmamış, o anda karar verilen

satışlar gerçekleşiyor” şeklinde düşüncelerini ifade etmektedir.35

Türkiye’de bir yapı market için olması gerekenlerden bahsetmeye çalışırken

son olarak; Geleceğin stratejisi olarak görülen ECR’ ye Tekzen yapı Marketler

Zincirinin uyguladığı Bütünleşik Yönetim Sistemi bağlamında değinilmiştir.

ECR (Efficient Customer Response) Türkçe karşılığı TMM (Tesirli Müşteri

Mübadelesi) kavramının içinde; dağıtım kanalının en uç noktası olan perakende

düzeyinde yapılan, çeşitli pazarlama iletişimi, tutundurma, tanzim ve teşhir gibi

faaliyetlerin bu satış noktasının müşterilerinin satın alma kararlarına tesir etmesi,

piyasadaki hedef tüketicilerin satın alma kararlarını etkilemesi ve müşterilerin

yapılan bu faaliyetlere karşılık vermesi, rafta sunulan ürünü satın alarak veya

almayarak tepki göstermesi, market sepetine bu ürünü koyarak cevap vermesi,

kasadan çıkarken kredi kartını, kendiliğinden mağaza kartı ile birlikte kasiyere

uzatarak karşılık vermesi gibi kısaca müşterinin “mukabelede bulunması” vardır.

Kategori Yönetimi ve Müşteri İlişkileri Yönetimi gibi kavramlar ile birlikte

tesirli müşteri mübadelesi (TMM), özellikle zincir mağazalarda “Bana özel ne var?”

sorusunun cevabını arayan müşterilere bu sorunun mağazanın üst düzey yönetimi

tarafından daha kolay cevaplandırılmasını sağlamaktadır. Bunun başarılabilmesi için

tedarikçi firmaların ve perakendecilerin müdür yardımcıları önderliğinde TMM

takımları kurmaları ve takım çalışmasının üst düzey yöneticilerin tam katılımları ile

gerçekleştirilmeler gerekmektedir. Takımlar yeni ürünler dahil hangi ürünlerin, hangi

fiyatlar ile hangi dönemlerde ve hangi satış noktalarında satışa sunulacağına karar

verilmelidirler. Bu şekilde kişisel satış, bir müzakere takımına dönüşecektir. Bu

müzakere için taraflar ellerindeki bilgileri tam olarak paylaşmalıdırlar.36

35 Bülent YARDIMCI, “Ne Alırsan 1 Milyon’ Mağazaları Çin Malları ile Dolup Taşıyor”,Milliyet Business, 11. 01. 2004. Reyon. net.

36 Erdoğan TAŞKIN, “Geleceğin Stratejisi: ECR”, Retail News, Mayıs, 2004-Sayı:52 s. 40, 41

22

1.3. YAPI MARKETLERİN GELİŞİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

yapı marketlerin gelişimini etkileyen faktörler aşağıdaki şekilde

sıralanabilir37. İlgili faktörlerin ayrıntıları üçüncü bölümde iç çevre ve dış çevre

faktörleri olarak ayrıntılı bir biçimde incelenmiştir. Bunlar:

1- Demografik faktörler: Nüfus artışları, kentleşme, banliyö tipi yaşantıya geçiş

vb.,

2- Ekonomik faktörler: Kişi başına milli gelir ve harcanabilir gelir artışı,

kitlesel üretime geçiş, mal çeşitlerinin artması, kitlesel pazarın oluşumu ve

üretim ekonomisine geçiş.

3- Teknolojik faktörler: Toplu taşıma ve özellikle özel ulaşım araçlarının

(otomobilleşmenin) gelişmesi, soğutma araçlarındaki, imalat ve ambalajlama

yöntem ve teknolojilerindeki gelişmeler.

4- Sosyal, kültürel ve psikolojik faktörler: Çalışanların, çalışan kadınların

sayısındaki artışlar, kültür ve eğitim düzeyindeki gelişmeler, tüketicilerin

satın alma alışkanlıklarındaki değişmeler, (tek duraklı alışveriş ve self servis

yönündeki tercihlerin giderek gelişmesi),

5- Bilimsel faktörler: İşletmecilik, yönetim biliminin gelişmesi, istatistik ve

matemetiksel yöntemlerdeki gelişmeler, bilgisayar uygulamalarının

yaygınlaşması vb. gibi…,

6- Hukuki ve politik çevre faktörleri: Özendirici yasalar ve düzelemeler,

örneğin Türkiye’de 1980 sonrasında getirilen katma değer vergisi ve vergi

iadesi düzenlemeleri tüketicilerin alışverişlerini KDV fişi veren büyük ölçekli

mağazalara yöneltmelerine neden olmuş ve dolayısıyla bu tip mağazaların

gelişimini hızlandırmıştır.

1.4. PAZARLAMA KAVRAMI

Pazarlama, temelde insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik bir

değişim işlemidir. Bu değişim sürecinde iki veya daha fazla taraftan her biri kendi

ihtiyacını karşılamak amacıyla diğer tarafa değerli bir şeyleri (mal, hizmet veya fikir)

37 Ö. Baybars, TEK, Perakende İlkeleri, Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları,Cem Ofset Batbağacılık, Geliştirilmiş 7. Baskı, İzmir, Şubat 1997. s: 587.

23

vermekte ve değerli başka şeyleri (para, alacak, kredi vb. ) elde etmektedir38.

Pazarlama ile ilgili olarak farklı nitelikte ancak aynı düşünce doğrultusunda tanımlar

yapılmıştır. Bu tanımlardan en eskilerinden biri pazarlamayı; toplumun yaşam

standardının dağıtımı şeklindeki tanımlayan ifadedir39.

Amerikan Pazarlama Derneği (AMA)’ne göre pazarlama; mal ve hizmetlerin

üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya akışını yönlendiren işletme etkinliklerinden

oluşmaktadır40. Oluç’un pazarlama tanımı ise: malların ve hizmetlerin

yaratılmasından, başka bir değişle, üretimden sonra, bu faydaların tüketilmesine

kadar geçen safhada bu mal ve hizmetlerin akışı ile ilgili eylemleri içine alan bir

süreci ifade etmektedir41.

Diğer bir ifadeyle pazarlama; bireysel veya kurumsal amaçları tatmin edecek

değişimleri yaratmak üzere malların, hizmetlerin, düşüncelerin dağıtımı,

tutundurulması, tasarlanması ve uygulanması izlemidir42. İşletmelerin faaliyetlerini

gereği gibi yapabilmeleri, pazarlama tanımlarına uygun davranabilmelerine bağlıdır.

Başarılı bir pazarlama yöneticisi pazarlama faaliyetlerini ve bileşenlerini (mamul,

fiyat, tutundurma, dağıtım)43 iç ve dış çevreyi oluşturan çeşitli güçlerin, faktörlerin

ve koşulların çerçevesi içinde yürütmek zorundadır. Bu çevresel faktörlerin önemli

bir bölümü tüm işletmeleri etkileyen makro nitelikli genel faktörler; bir kısmı ise

belirli işletmeleri etkileyen mikro nitelikli faktörlerden oluşmaktadır. Söz konusu

makro ve mikro çevresel faktörlerin yanında işletme tepe yöneticisinin

kontrolündeki, pazarlama dışı işletme kaynak ve imkanları ile aynı zamanda

pazarlama yöneticisinin kontrolü altında kabul edilen pazarlama karmasının

unsurları, işletme yönetiminde iki grup çevresel ve iki grup içsel faktörler olarak

sayılabilir. İşletmelerin başarısı, geniş ölçüde pazarlama programını çevresel

faktörler bağlamında yönetme yeteneğine bağlıdır. Bu nedenle yönetim bu

38 İsmet, MUCUK, Pazarlama İlkeleri (ve Örnek Olaylar), Türkmen Kitapevi, İstanbul.2004, s:3.39 STANTON, S. W. , Fundamentals of Marketig, International Student Edition. 1994, s.23.40 STILL, R. R., CUNDIFF, E. W., Essentials of Marketing, New Jersey: Prentice-Hall Inc. 1966,

s.38-40.41 Mehmet, OLUÇ, Pazarlama İlkeleri ve Türkiye’de Uygulamaları, İ. Ü. Yayın No: 1523,

İstanbul. 1970, s:234.42 İLTER, E. , OK, K. , Ormancılık ve Orman Endüstrisinde Pazarlama İlkeleri ve Yönetimi

(Örnek Olaylarla), Form Ofset Matbaacılık, Ankara. 2004, s.124.43 McCARTHY, J. E. , Basic Marketing: A Managerial Approach, 5 th. ed., Homewood ILL

Richard D Irwin İnc. 1975, s.246-7

24

faktörlerin değişme trendlerini sistemli ve devamlı olarak tahmin etmeye ve kontrolü

altındaki faktörlerin etkin kullanımı yolu ile bu değişmelere uygun hareket tarzları ile

karşılık vermeye çalışmalıdır44.

Ekonomik alanda sınırların ortadan kalktığı bir ortamda işletmelerin yalnızca

iç piyasa koşulları içerisinde hareket etmeleri doğru bir yaklaşım olmayacaktır.

Gerek iç ve gerekse dış piyasa koşullarında mevcut pazarlama sorunlarının tespiti

işletmelerin öncelikli konularını oluşturmalıdır.

İşletmelerin fonksiyonel yapılarında tartışılmayacak bir öneme sahip olan

pazarlama fonksiyonunun işleyişine engel teşkil edebilecek sorunların gereği gibi

tespit edilmesi rekabetin yoğunlaştığı ve kızıştığı piyasa koşullarında işletmelerin

ayakta kalmalarına ve varlıklarını sürdürmelerine yardımcı olacaktır.

1.5. PERAKENDECİLİK KAVRAMI

Pazarlama sürecinin en son aşaması olan perakendecilik, nihai tüketicinin

kişisel ve ailevi ihtiyaçlarını karşılamak üzere tüketeceği ya da kullanacağı mal ve

hizmetlerin satışına ilişkin faaliyetler ile satış öncesi ve satış sonrası sunulan

hizmetlerin (eve teslim, bakım, onarım, yerleştirme vb. ) bütünüdür.45

Perakendecilik, üretici ve tüketici arasında malların naklini sağlayan aracılık

hizmetleridir. Diğer bir ifadeyle perakendecilik, mal ve hizmetlerin ticari bir amaçla

kullanmama veya tekrar satmama, kişisel gereksinmeleri için kullanma koşuluyla,

doğrudan doğruya son tüketiciye pazarlanmasıyla ilgili faaliyetler bütünüdür46. Gıda

perakendeciliği ise satın alma, fiyatlama ve ilişkili hizmetlerle gıda ürünlerinin

tüketicilere sunulmasıyla tüketici tatminini maksimumlaştırma olarak

tanımlanmaktadır. Bilindiği üzere, yapı perakendeciliği sürekli bir değişim

içerisindedir. Ekonomik ve sosyal yaşamdaki değişim ve gelişmeyle birlikte yapı

perakendeciliği de değişim göstermektedir.

44 Stanton, W.J. , Etzel, M.J. , And Walker, B. J. , Fundamentals of Marketing, 10. th Ed. NewYork: McGraw-Hill. İnc. 1994, s, 215.45 İlhan Cemalcılar, Pazarlama (Kavramlar, Kararlar), Beta Basım Yayım Dağıtım A. Ş. , İstanbul,1999, s.197.46 Ö. Baybars TEK, “Perakende Pazarlama Yöntemi”, Üçel Yayımcılık Dağıtımcılık, İzmir,1984,s:124.

25

Perakende kuruluşları; gıda maddeleri, tütün, bakkaliye perakendecileri,

mensucat, giyim ve deri eşyası perakendecileri, mobilya ve ev eşyası perakendecileri,

madeni eşya, cam, porselen ve elektrikli ev eşyaları perakendecileri, İlaç ve ıtriyat

perakendecileri, kereste ve inşaat malzemesi perakendecileri, makine ve yedek parça

perakendecileri, büyük mağazalar, kitap, kırtasiye perakendecileri, mücevherat,

antika, oyuncak perakendecileri şeklinde sıralanabilir. 47

Perakendecilik yapısındaki hızlı gelişimin kaynağı; gıda sanayi, perakendeci

ve dağıtım firmalarının kendi iç dinamikleri, teknoloji ve tüketici davranışında

gözlenen değişim şeklinde sıralanabilir. Gıda sanayinde ileri düzeyde işlenmiş ürün

sayısı, yeni ürün sayısı, üretimde yoğunlaşma, sanayi firmalarının çokuluslaşması ve

ürün hattındaki yoğun savaş gibi açılımlar perakendecilik yapısında da dönüşüme

neden olmaktadır. Küçük dağıtım firmalarının büyük firmalar lehine önemini

kaybetmesi, dağıtıcı firma ürün ve markalarının pazarda görülmeye başlaması ve

perakende firmalarının çok uluslaşma süreci gibi trendler, perakende ve dağıtım

firmalarının kendi iç dinamikleriyle oluşan değişimi ifade etmektedir. Bununla

birlikte, firmalar arasında bilgi ağı oluşturma, ortak dil, scanner kullanımı, sanal

alışveriş gibi teknoloji kaynaklı yenilikler, yapı marketçiliğindeki hızlı değişimin bir

diğer itici unsurunu oluşturmaktadır. Ayrıca demografik, ekonomik, sosyal yapıdaki

dönüşüme bağlı olarak gözlenen tüketici davranış değişikliği, perakendeciliğin

gelişimi üzerinde belirleyici rol oynamaktadır48. Yapı mağazaları sadece hobi

ürünleri ve ev gereçleri alışverişi yapılan bir yer değil aynı zamanda tüketicinin

pazardaki yeni ürün ve yeni markalarla buluşturulduğu bir mekandır.

Tüketici trendleri, yeni mağaza ve dağıtım kanalı formatlarını ortaya

çıkarmaktadır. Yani perakende firmalar tüketici trendlerine alternatif mağaza

formatları ile cevap vermektedir. Bu alternatifler, geleneksel nalbur işletmeciliği ile

modern yapı marketler arasındaki rekabeti artırmaktadır. Mağaza düzen ve dizaynı,

ürün karışımı ve servis’te değişimler gözlenmektedir. Nalbur işletmeciliği yapı

market mağazacılığı karşısında ciddi rekabet baskısıyla karşı karşıyadır. Yapı

market mağazaları, fiyat ve ürün çeşitliliği konusunda avantaj üstünlüğüne

47 Rıfat SAİT, a.g.m. Dünya Gazetesi48 Yurdakul O. ve Koç,A.., Gıda Ürünleri Pazarlaması, Ç.Ü. Ziraat fakültesi genel yayın no: 121Adana, 1997, s:37.

26

sahiptirler. Bu durumda küçük ölçekli nalbur işletmeleri fiyat rekabeti yerine daha

çok verimlilik düzeyini artırma stratejisine yönelmektedirler. Küçük nalbur

işletmeciliğinin operasyonel (işlem) maliyetleri büyük mağazalardan daha yüksek

olup, satışları durgun bir seyir izlemektedir. Dinamik bir yapı sergileyen yapı

marketler; perakende sisteminde, tüketici istek ve ihtiyaçlarının yüksek bir tatmin

düzeyinde karşılanması ve kar marjını artırma arayışları, üzerinde önemle

durmaktadırlar.

Tüketicilerin büyük yapı market mağazalarına yönelmesinde büyük yapı

market mağazalarının tüketiciye sunduğu uygun fiyat, bol çeşit, daha uzun alışveriş

saatleri ve kolaylığı (zaman tasarrufu) gibi avantajların etkili olduğu görülmektedir.

Yapı marketler konusu nesneler (mallar) olan mal perakendeciliğine girse de

mal perakendecileri satış hizmetleri ve malların satışını kolaylaştıran hizmetler de

sunmaktadırlar. Bu noktadan yapı marketler hem mal hem de hizmet perakendecileri

grubuna girmektedirler. Buna bağlı olarak yapı marketlerin farklı stratejiler

geliştirmeleri gerekmektedir. Farklı stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması tepe

yönetiminin ana sorumluluğu olup, alt kademe yöneticileriyle birlikte hizmet

kalitesinin ve bu hizmetlerin kendine özgü özelliklerinin farkında olmaları ve

değişen şartlara göre yeni stratejiler geliştirmeleri en temel görevleri arasındadır.

1.6. PERAKENDE SATIŞ VE PERAKENDECİ

Perakendeci tarafından bir mal veya hizmet nihai tüketim veya kullanım için

satılmasına perakende satış denir. Üreticiler ve toptancılar tarafından da perakende

satış yapılabilir. Perakende satışta temel özellik satın alanın, aldığı malı tekrar satma

veya işleyerek satma amacı gütmemesidir.

Türkiye’de perakendeciliğin ilk organizasyonlarından biri olan Migros son

yıllarda bakkallara toptan satışlar yapmaktadır. Gıda perakendeliği yanında bir nevi

toptancılıkta yaparak hedef kitleyi ve bu kitlenin özelliklerini de çeşitlendirmeyi

başararak sektördeki yerini korumaktadır.

Türkiye’de bir yapı markette, perakende satış yanında endüstriyel satışa da

ağırlık vererek satış hacmini genişletebilmektedir. Bu sayede toplu alımlarla stok

devir hızları yükselmekte ve satış ciroları artmaktadır. Özellikle yapı marketlerin

27

yaygınlık kazanmasında, müşteri potansiyelinin geliştirilmesinde gıda

perakendecilerinin yakınlarında konumlanmalarının büyük etkisi bulunmaktadır.

Yapı marketlerin müşteri portföyünde yapı sektörü pastasının önemli bir

kısmını elinde bulunduran küçük yada orta büyüklükteki nalburlar en başta yer

almaktadır.

Perakendeci; İşletme ihtiyaçlarını değil, şahsi ve ailevi ihtiyaçların

karşılanması amacıyla direkt olarak tüketiciye mal ve hizmet satışları yapan kişi veya

kuruluşlara denir49. Daha öz bir ifade ile perakendeciliği uğraşı edinen kişilere yada

işletmelere perakendeci denilmektedir50. Perakendecilerin görev ve sorumlulukları,

nihai tüketiciye ihtiyacı olan mal ve hizmetleri ulaştırmak için uygun bir pazarlama

karması oluşturmaktır.

Rekabetin çok fazla olduğu sektörde perakendeci kurumlar, aşağıdaki şartları

yerine getirerek diğer perakendeci kurumlara karşı avantaj elde etmeye

çalışmaktadırlar. Bu şartlar:51

· Uygun bir kuruluş yeri seçimi ve düzenlenme,

· Tüketicinin istediği mal çeşitlerini bulundurma,

· Sunduğu malların kalitesi, fiyatları ve ödeme şekillerinde kolaylıklar

sağlama,

· Sunulan hizmet kalitesi, satış elemanlarının tecrübesi, müşteriye

davranışları gibi konularda titizlik gösterilmesi vs. şeklinde sıralanabilir.

1.7. PERAKENDECİ MAĞAZA

Perakendeci mağazalar; mal ve hizmetlerin üretim noktalarından nihai

tüketiciye akışı ile ilgili faaliyetlerin çıkış kapısıdır. Üretici ve toptancı da perakende

satışlar yaptığına göre bunları perakendeciden ayıran nokta; işletme satışlarının %

50’sinden fazlasını perakende yapıyorsa, bu işletmeye perakendeci işletme ve

satışlarına da perakende satış demek mümkündür52.

49 VARİNLİ, a.g.e, s. 550 Cemalcılar, a.g.e. , s: 197.51 VARİNLİ, a.g.e. , s. 6.52 TEK, Perakende Pazarlama Yöntemi, s. 1.

28

Toptancı ve üretici firmaların doğrudan yaptıkları satışlar, yapı marketleri

olumsuz etkileyebilir. Bu durumda market yönetiminin almış olduğu satış politikası

kararları doğrultusunda satışların %50’den fazlasını endüstriyel satış şeklinde

yapması söz konusu olabilir. Geri kalan kısım ise perakende satış şeklinde olacaktır.

Yoğun rekabet ortamında yapı marketler bu yolla avantajlar elde edebilir.

Yapı marketlerin vitrin görevi gören mağazalarında mallarını teşhir ettikten

sonra genel merkezde alınan satış politikaları doğrultusunda şube mağazalarında

satışlar gerçekleşmektedir. Genel müdürlük tarafından mağaza yöneticilerine verilen

yetki çerçevesinde endüstriyel satışa, mağaza müdürleri karar verebilmektedirler.

Yüklü alımlarda genel müdürlüğün çerçevesini çizdiği satış politikaları

doğrultusunda satın alan kişi veya kurumun özellikleri, konumu da analiz

edilmektedir. Bu noktada karar verme yetki ve sorumluluklarının kesin çizgilerle

çizilmiş olması, yönetim kademeleri arası doğabilecek muhtemel sorunları

önleyecektir. Bu açıdan eksik bir yönetim politikası müşteri kaybına, personelin

kendine ve kurumuna güvensizliğine aynı zamanda müşterinin markete

güvensizliğine de neden olabilecektir. Bu tip sorunları dikkate alarak; tedbirleri geniş

perspektiften değerlendirecek olan market yönetiminin, marketin imajı ve geleceği

konusundaki önemi göz ardı edilemez.

1.8. PERAKENDECİLİK VE YAPI MARKETLER

Perakendecilik sistemi içinde yapı marketler analiz edildiğinde; yapı

marketlerin satış yöntemlerinde ve yerine getirdikleri perakendecilik faaliyetlerinin

diğer perakendeci işletmelerden farklı ve kendilerine has belirli özellikleri olduğu

gözlenmektedir.

Yapı marketler mağaza satış alanı, mağazada çalışan personel sayısı, yıllık

satışları gibi kriterler göz önünde bulundurulduğunda büyük perakendeci mağazalar

sınıfına girmektedirler. Çünkü bir yapı marketin ürün karması diğer marketlere göre

farklılık göstermektedir. Satılan ürünlerin daha fazla yer kaplayan ve dayanıklı

mallar olması nedeniyle, bu tarz marketler 5000 – 6000 m2 üzerine bir alana

kurulmuş olmalı yani mağaza satış alanı oldukça geniş olmalıdır. Satış öncesi ve

sonrası hizmetler dikkate alınırsa bunları yerine getirecek en az 45 personel

mağazada olmalıdır. Mevsimsel hareketlenmelere bağlı olarak yıllık satışlar da

29

dalgalanmalar gözlemlenebilecektir. Yapı marketlerde küçük alımlar toplandığında

ortaya önemli miktarlar çıkarken, yüklü alımlar yapı marketlerin stoklarını eritmeleri

açısından çok daha önemlidir.

1.9. MÜŞTERİ ODAKLILIK ve MÜŞTERİ ODAKLI PAZARLAMA

Milenyum öncesine yani 20 yüzyılın son çeyreğine bir analizci nazariyle

bakıldığında üretim ve pazarlama kararlarında müşterilerin işletmeler için hiç bir

önemi olmadığı gözlenmektedir. Hiç bir önemli yönetim kararında müşteri ciddi

olarak yer almamakta, dünya tek kelimeyle bir arz cenneti gibidir. Ne üreteceğine, ne

tip üreteceğine, fiyatının ne olacağına işletmeler karar vermekte ve hatta bazı

durumlarda müşterilerden ürünlerin bedelleri peşin olarak satın alınmakta, mal

kuyruğunda aylarca bekletiliyorlardı. Örneğin 1975’li yıllarda çoğu yerleşim

yerlerinde telefon aboneliğinin bedelleri ödenerek, yıllarca aboneliğin gelmesinin

beklenmesi gibi.

Bugün ise ortam tam bir alıcı cenneti görünümündedir. Küreselleşmeyle

birlikte, işletmelerin rakiplerinin sayısı hızla artmış ve halen artmaya devam

etmektedir. Her yıl faaliyet kollarına yeni oyuncular dahil olmakta, alıcılar da mallar

ve hizmetler ilgili alternatifler arttıkça, ürün fiyatlarına karşı giderek daha duyarlı

hale gelmektedirler. Bu nedenle ürün yada hizmetlerin farklılaştırılması gün geçtikçe

önem arz etmektedir.

Müşteri odaklı düşünme bu noktada ortaya çıkmaktadır. Müşteri odaklı

düşünme, “koşulsuz müşteri tatmini” anlamına gelmektedir. Müşteriyi hem alışveriş

sırasında hem de satış sonrasında, maliyeti ne olursa olsun, hoş tutmayı içermektedir.

Çünkü bu yolla müşterilerin sadakatini anlamak, maliyetleri fazlasıyla

karşılayacaktır53. Günümüz rekabet ortamında mallar ve hizmetler için sadece

fiyatın düşük olması yeterli olmamaktadır. Eğer işletmeler, rakiplerine üstünlük

sağlamak istiyorlarsa yeni müşteri odaklı standartlar oluşturmaları gerekmektedir54.

Modern pazarlama yaklaşımı; işletmenin temel görevinin, hedef pazarın istek

ve gereksinimlerini tespit ederek, bütünleşik pazarlama araçlarından yararlanıp,

53 Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul:Temmuz 2005, s.150.

54 Ahmet KOVANCI, Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl?, Sistem yayıncılık, İstanbul:2001, s. 80

30

alıcıları tatmin ederek kar sağlama ve diğer örgütsel amaçlara ulaşma temeline

dayanmaktadır55. Bu sebeple modern pazarlama anlayışını müşterilere yönelik

pazarlama anlayışı olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır56.

İşletmeler ancak müşterileri üzerine yoğunlaşarak ürünleri veya hizmetleri

için başarılı bir pazarlama stratejisi geliştirebilmekte, pazarlama ise; işletme ve

müşteri arasındaki ilişkileri beslemektedir.

İşletmenin amaçlarına ulaşması için en uygun ürün ve pazar bileşenini

pazarlama fonksiyonu belirlemektedir. Bir işletmenin müşterileri için doğru ürün ve

pazarlama bileşenini seçmesi için aşağıdaki sorularla bir analiz yapması

gerekmektedir57.

İşletmenin ürünlerine kimlerin ihtiyacı vardır?

Müşterilerin ihtiyaçları nelerdir?

Güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?

İşletmenin amaçları ve hedefleri nelerdir?

İşletmenin kaynaklarına göre strateji nasıl planlanacaktır?

Hangi taktikler kullanılacaktır?

Müşterileri için doğru ürün ve pazar bileşeninin oluşturulabilmesi için, bu

işletme ve pazara özgü başka hangi sorular yöneltilebilir?

Bu noktada iki bakış açısı oluşmaktadır. Birinci tip işletmenin pazarlama

yöneticisi müşteriyi, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasını ve müşterinin tatmin

edilmesi işlemini, işletme faaliyetlerinin merkezine yerleştirmektedir.

İkinci tip işletmenin pazarlama yöneticileri ise, pazarlamanın görevinin diğer

bölümlere müşteri tatmini sağlama konusunda yardımcı olabileceğini

belirtmektedir58.

Bu şekilde müşteriye yönelik pazarlamayı düşünen şirketler daha karlı

çıkacaklardır. Pazarlamada ortaya çıkan yeni eğilimler yaygınlaşacaktır. Pazarlamada

bu yeni eğilimler, ilişki pazarlaması, müşteri tatmini, veri tabanı oluşturma, satış

55 Ömer Baybars TEK “ Pazarlama İlkeleri” sh.18.56 Şebnem Akın TUNCER “Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü” s.21.57 Şebnem Akın ACUNER a.g.e., s: 2258 Philip KOTLER, Cary ARMSTRONG, Marketing: An Introduction, Prentice Hall International,Inc. , Upper Sadelle River, New Jersey, 1997, s. 23

31

otomasyonu, yeni marka üretimi, bütünleşik pazarlama, müşteriye özel üretim ve

pazarlama olacaktır.

1.10. MÜŞTERİ MERKEZLİ YÖNETİM VE MÜŞTERİ

MEMNUNİYETİ

İşletmelerin müşteri merkezli olması için neler yapması gerekmektedir?

Sorusunun cevabını aşağıdaki dokuz ilke ile ortaya koymak mümkündür59.

1. Organizasyonda müşteriye olan eski davranış ve kuralların, tamamen

değiştirilmesi amaçlanmalı.

2. Reorganizasyon yapılarak, organizasyondaki hiyerarşik yapıya son

verilmeli ve tüm çalışanların müşterinin ihtiyaçlarına cevap vermesi sağlanmalı.

3. Ürün ve hizmet kalitesinde gelişmenin sağlanması amaçlanmalı.

4. Elektronik bilgi iletişiminden yararlanılarak müşteriye daha hızlı hizmet

sağlanmalı.

5. Müşteri ile yakın ilişkilerde olan departmanlarda çalışanların eğitimi

sağlanmalı.

6. Üretim-dağıtım-pazarlama-satış vb. gibi tüm süreçlerde bütünlük ve

iletişim sağlanarak müşteriye daha iyi hizmet sunulmalı.

7. Müşteri ihtiyaçlarının yerinde ve zamanında karşılanması amaçlanmalı.

8. Bilgisayar paket programlarının geliştirilmesi ile hizmetlerin daha iyi ve

etkin bir şekilde karşılanması sağlanmalı.

9. Müşteri merkezli yönetim felsefesi organizasyonda ana ilkelerden biri

olmalı.

Müşteri odaklı bir kültür, üretilen ürünlerin yada sunulan hizmetlerin, üretim

ve servis sonrası yürütülen aktivitelerin, tanıtım amacıyla verilen reklamların,

kullanılan üretim teknolojilerinin, çalışma koşullarının, çalışanlara sunulan kariyer

yollarının, toplum değerlerine verilen önemin, müşteri istek ve ihtiyaçları

perspektifinden ele alınmasıdır. İşletmeler, “ne üretirsem onu satarım”

mantalitesinden, “ne isteniyorsa onu üretmeliyim / sunmalıyım” bilincine ulaşmalı ve

uygulamalarını bu doğrultuda yeniden düzenlemeye çalışmalıdırlar. Dolayısıyla,

59 Tom PETERS “Thriving on Chaos” Handbook for a Managerial Revolution,, RELATIONSINDUSTRIELLES, VOL. 44, NO 1. New York: 1989 s: 292-293

32

müşteriye sunulan mal veya hizmetin müşterinin beklentisinden fazlasını içermesine,

müşterinin memnun edilmesine odaklanılmalıdır60.

Müşteriyi memnun etmek, “onu tatmin etmek, sürekli kılmak, ihtiyaç ve

beklentilerini karşılamak günümüz işletmelerinin çok daha yoğun çaba harcamasını

gerektiren, strateji ve politikalarını müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarına göre

saptamayı, başarılı olmak isteyen işletmeler için zorunlu kılan bir faaliyetler zinciri”

olarak tanımlanır61. Bu faaliyetler zincirinde işletme yöneticileri ile çalışanlar birlikte

çaba harcamalıdır. Burada üçlü etkileşim söz konusudur. Hedef müşteri

memnuniyetidir. Müşteriler hem nihai tüketicileri hem de bayileri kapsamaktadır.

Şimdiki müşteriler yanında potansiyel müşterileri de hesaba katmak gerekmektedir.

Çünkü işletmeler müşterileri olmadan hayatlarını devam ettiremezler. O halde

müşteriyi elde etmek ve korumak, kendilerine sunulan hizmet ve ürünlerden memnun

olmalarını sağlamakla mümkündür.

Günümüzde sadece güler yüz veya “Müşteri Velinimetimizdir” posterleri ile

bilinçli ve bilgili müşteriyi tatmin etmek mümkün değildir. İşletmeler müşterilerle

varlıklarını sürdürebileceklerine göre, onlara kendileri için ne kadar önemli

olduklarını hissettirmeleri zorunlu hale gelmiştir. Fakat bunu yaparken de sadece

kendi çıkarları doğrultusunda değil, çift yönlü çıkar ve memnuniyeti sağlamaya

çalışmak göz ardı edilmemelidir. Müşteriyi bir partner olarak değerlendirerek,

üretilen ürünlerde ve sunulan hizmetlerde bu hususun dikkate alınması işletmelerin

felsefesi olmalıdır.

1.11. MÜŞTERİ TATMİNİ

Tüketicinin mamulden beklediği performans ile tüketim tecrübesi neticesinde

mamulün gerçek performansı arasında algıladığı farkın karşılaştırılması ve eğer

beklentilerini karşılıyorsa üründen tatmin olmuş anlamına gelmektedir. Bu

tanımlamada müşterinin sadece ürünü; performansından beklentileri olarak ele

alındığı görülmektedir. Tanımlama eksiktir. Performans ve kalitesinin yanı sıra

müşteriyle olan ilişki, müşteriye karşı tutum ve davranışlar da müşterinin

60 Ebru Karpuzoğlu, www. rotaline. com61 Abdullah ÖÇER “Müşteri Memnuniyeti” Pazarlama Dünyası Sayı:2001-2

33

memnuniyetinde ve tatmininde göz ardı edilmemelidir. 62 Bu sebeple işletmeler ve

çalışanları müşterilerin kimler olduğunu, duygu, düşünce ve beklentilerinin neler

olduğunu saptamak, mevcut ve hedef müşterilerine yönelik sürekli araştırmalar

yapmak ve bulguları değerlendirerek karar vermek zorundadırlar. Bu ölçütlere göre

ürün ve hizmet politikaları yeniden yönlendirilmelidir.

Yoğun rekabetin yaşandığı ve gelecekte daha da artacağı bilinen yapı market

sektöründe yöneticiler hedef kitlelerinin istek ve ihtiyaçlarını, özelliklerini doğru bir

şekilde bilmeleri gerekmektedir. Bu sorunun cevabını perakendecilik sektöründen

Şayba Mağazaları Genel Müdürü Necmettin Kuru’nun Reyon Net’e verdiği bir

beyanatta aşağıdaki şekilde verilebilir63.

Genel olarak alışveriş; bir mal karşılığında bir bedel ödeme işi, olarak

bilinmektedir. Aslında bu tanımı müşteri ve market açısından iki şekilde yapmak

daha doğru olacaktır. Bu tanımları yaparken ‘müşteriler neden bizim ürünlerimizi

tercih ediyorlar ya da etsinler’ şeklindeki bazı soruların cevaplarını bulmak

gerekmektedir. İnsanları bir ürünü almaya yönelten sebepler farklıdır. Kişiye göre

değişebilen bu sebepler tespit edilip satışı ona göre yönlendirerek daha olumlu

sonuçlara ulaşılmalıdır. Alışveriş sebebi herkese göre farklı olabilmekle beraber

insanlar genellikle şu sebeplerle alışveriş yaparlar; fizyolojik ihtiyaçlar, hayat ı

kolaylaştırmak, fayda sağlamak, prestij sağlamak, hediye etmek, gösteriş, ucuzluk,

farklı olmak ve beğenilmek şeklinde sayılabilir. Fakat bir yapı marketi, müşterileri

neden tercih ediyorlar bunu bilmek yöneticiler için çok daha önemlidir. Müşteri

tiplerini dikkate almak bu konuda bilgi verecektir. Yapı market müşterileri yaş

itibariyle orta yaş ve üzerinde olmaları da göz önünde bulundurulduğunda mağazaya

gelirken ne istediğini bilerek gelen bilinçli bir tüketici grubunu oluşturmaktadırlar.

Bu noktada marketin sağladığı ürün hakkında ücretsiz bilgi ve monte gibi çeşitli

hizmetlerin farkında olan müşterilerdir. Bir süpermarkete herkes gidebilir ancak, yapı

marketlerin daha çok dayanıklı tüketim malları, hobby ürünleri, ev ve bahçe

malzemeleri, inşaat malzemeleri ağırlıklı olması bu ürünlere ihtiyacı olan ve nerede

nasıl kullanacağını bilen müşteriler tercih etmektedirler. Bunun için satış görevlileri,

62 Öçer, a. g. m. , Sayı:2001-263 Necmettin, Kuru, Şayba Mağazaları Genel Müdürü, http//. www. Reyon Net

34

müşterilerin alışveriş anlayışını iyi analiz ederek bu doğrultuda satış teknikleri

geliştirmeleri gerekmektedir.

90’lı yılların öncesine bakıldığında alışveriş tanıdık bildik yerlerden

yapılmaktaydı ve ağırlıklı olarak ihtiyaçları karşılamak yönündeydi. Günümüzde

yaygın alışveriş merkezlerinin oluşmasıyla insanlar tek çatı altında bütün

ihtiyaçlarını bir arada bulma olanağına kavuşmuşlardır. Bu bağlamda işletmeler

açısından insanların alışveriş yaparken mutlu olacağı, huzur ve keyif alacağı,

neşeleneceği, eğleneceği mekanlar (bowling, sinema, cafe, restoran, çocuk oyun

alanı vb. ) meydana getirmek önemli rekabet avantajları sağlamaktadır. Bu noktada

aslında yapı marketlerin alışveriş merkezleri içerisinde faaliyet göstermeleri avantajlı

olabilecektir.

Alışveriş merkezlerini tercih eden aileler rahat bir şekilde alışverişe

odaklanabilmektedirler. Çünkü eşi süpermarkette alışveriş yapan bir müşteri yapı

marketten kendi ihtiyaçlarını karşılayabilir. Bu esnada çocukları kafede ya da oyun

alanında zaman geçirebilirler. Bu noktada kendi imaj ve perspektifine uygun bir

partnerle veya bu tarz marketlerin bulunduğu bir alışveriş merkezi yapı market için

müşterileri ile buluşabileceği uygun bir yer olabilecektir.

1.12. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)

Müşteri ilişkileri yönetimi; müşteriyi tanıma, gruplama, kişiselleştirme ve

müşteriyle iletişim kurma adımlarından oluşmaktadır. Stratejiler ise; yeni müşteriyi

kazanma, kaybedilen müşteriyi geri kazanma, düzenli müşteriyi koruma ve harcama

potansiyelini artırma şeklinde sıralanabilir. 64

Mağazanın sahip olduğu, başta ürün portföyü, mağaza atmosferi, çalışanların

tavır ve yaklaşımları gibi görsel unsurların altında sadece müşterilerin anladığı

mesajlar yatmaktadır. Elindeki bu tip enstrümanları çok iyi yönetebilen market

yöneticileri bir kez mağazasının tercih edilmesini sağladıktan sonra, diğer

marifetlerini de ortaya koymalı ki, müşteri tekrar tekrar bu marketi tercih etsin.

Mağaza politikaları ile paralel olan bu yaklaşımlar rakiplerin davranışları dikkate

alınarak değişecek ve gelişecektir. Bu bağlamda sunulan ek hizmetler, promosyonlar,

64 Murat, ŞAHİN, “CRM”, RN Eylül-2003, Sayı:47 s. 25.

35

hediye ürünler, sürprizler ve mağazada kullanılan yeni teknolojiler müşterinin

kendisini özel hissetmesini sağlayacak her karar ve uygulama, siz bizim için

önemlisiniz mesajının marketin her noktasında müşteriye hissettirmek, müşteriyi

çekecek önemli adımlardan bir kaçı olarak sıralanabilir.

Müşteriyi tanımak, alışkanlıklarını analiz etmek ve beklentilerine tam olarak

yanıt verecek hizmetleri üretebilmek geçmişte hiçbir zaman bugün olduğu kadar

önemli olmamıştı. Giderek artan rekabet karşısında kar marjlarının hızla azalması,

bugün, hangi sektörde çalışılırsa çalışılsın, tüm şirketlerin ortak sorunu haline

gelmiştir. Bu nedenle müşteriler ile kurulan ilişkinin sorunsuz sürdürülebilmesi çok

önemlidir. Müşteri ilişkilerini sorunsuz şekilde yürütmeyi amaçlayan şirketler,

Müşteri İlişkileri Yönetimi sistemlerine büyük yatırımlar yapmaktadırlar. Müşteri

İlişkileri Yönetimi sistemleri, bir müşteri ile yaşanan geçmişi, dağınık şekilde

kişilerin belleğinde yer tutması yerine, sistematik bir şekilde kurumsal bilgi haline

getirilmesini sağlar. Amaç müşterinin ne istediğini veya ne isteyeceğini bilerek ona

uygun üretmek, daha sonra da ürünü; doğru müşteriye, doğru fiyatla satmaktır.

Müşteri İlişkileri Yönetimi konusunda yaşadığı iki olaydan çıkardığı sonuca

göre “CRM telefonda başlar” başlıklı yazısı ile IPera İletişim Teknolojileri Genel

Müdürü Tolga Gündüz beyin anlattığı iki örnek çok çarpıcıdır65.

Tolga Bey bir pazar günü su almak için bayisini arar fakat bayide kimse

yoktur. Başka bayi arayışları içerisindeyken 15 dakika sonra, telefonu yanıt

vermeyen su bayisinin elemanı su bidonu ile kapıdadır. Arayan numaraları gösteren

cihazın üzerinde numarayı görünce ilgili işletme elemanı hemen suyu getirmiştir.

Böylece su bayisi pazar günü telefona yanıt vermediği için belki de temelli

kaybedeceği müşterisini sürekli kazanmıştır. Diğer durum ise, GSM operatörünün

çağrı merkezinde yaşadıklarımla ilgiliydi. Her şey, tatildeyken, cep telefonumun

üzerindeki modem ile taşınabilir bilgisayarımı GPRS ile Internet’e bağlamak

istemem ile başladı. Kullanıcı kılavuzunda anlatılan her şeyi eksiksiz yapmama

rağmen bir türlü bağlantı kurulamıyordu. Ben de operatörün çağrı merkezini arayarak

yardım almaya karar verdim. Sonuçta İnternet bağlantısı gerçekleşti ve toplam

konuyla ilgili yaptığım görüşme ise sanırım 10-15 dakikayı geçmemiştir. Fakat,

65 Tolga, Gündüz, CRM telefonda başlar, IPera İletişim Teknolojileri Genel Müdürü, www.btdunyasi. net/bilişim 2 Eylül 2004.

36

operatörün neden telefon numaramı toplamda 18 defa sorduğunu, neden sorunumu

uzun uzun 12 defa anlatmak zorunda bıraktığını, kurduğu sistemi arayan müşterisini

tanıyamadıktan sonra neden bu kadar yatırım yaptığını ise hiç anlayamayacağım.

Bu iki örneği tekrar düşündüğümde, ilkinde hiçbir yazılım yatırımı yapmamış

olmasına rağmen başarılı bir CRM uygulaması; diğerinde ise, yazılıma yüz binlerce

dolar harcanmasına rağmen müşterisini çileden çıkaran bir sistem görüyorum. Her iki

örnek arasındaki fark ise, ilkinde arayan kişinin numarasından kimliğinin tanınması;

diğerinde ise tanınmaması. CRM’in telefonda başladığını fark edebilmek, başarıya

ulaşmanın ilk adımı anlaşılan.

Yukarıdaki iki örnek marketlerle alakasız gibi görünebilir fakat bir MİY

sistemi oluşturmak; marketin becerisine ve gerçekten ne olması gerektiğini doğru ve

net bir şekilde belirlemesine, bu doğrultuda kararları alıp, uygulamasına bağlı

olduğunu bize göstermektedir. Bu konu özellikle yapı marketler için daha da

önemlidir. Çünkü yapı marketler; hobi ürünleri, mobilya, aksesuar, ev iç ve dış

dekorasyonu gibi demonte ürünler pazarlamaktadırlar. Düşündüğünü

gerçekleştiremeyen bir müşterisinin ihtiyacını gidermek, sorununu çözümlemek o

müşteriyi sadık ve bağımlı müşteri haline getirecektir. Çoğu kez insanlar özellikle

Türk müşteriler, marketin sadece “Tek Müşterisi” gibi ilgi görmek istemektedirler.

Alışverişlerinde yada diğer hizmetlerden faydalanırken tanınmak istemektedirler bu

da önemli bir noktadır.

1.13. LOJİSTİK KAVRAMI ve YÖNETİMİ

Bir işletmenin müşterisi için doğru ürünü; doğru yer ve zamanda, uygun

maliyette ve kalitede bulunduracağını garanti etmesi lojistiğin temel felsefesidir.

Lojistik yönetimi materyallerin, yedek parçaların, ve bitmiş ürün envanterinin akışını

işletmenin yararına maksimuma çıkarmak amacıyla bir sitem tasarım ederek

yönetmektir66. “Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla, hammaddelerin,

işlenmekte olan parçaların, son ürünlerin ve bunlara ilişkin bilgilerin, kaynaktan

tüketileceği noktaya kadar etkin ve ekonomik bir şekilde akışını ve gerektiğinde

66 Ömer Aşıcı, Ömer Baybars, Tek, Fiziksel Dağıtım Yönetimi, Bilgehan Basımevi, Bornova- İzmir,1985, s:3

37

depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir” şeklinde

tanımlanabilir.

Lojistik yönetici faaliyetleri; satın alma, fiziksel dağıtım, satış sonrası hizmet

organizasyonu gibi başlıklar altında toplanabilir. Ürettiği malların satışını

gerçekleştiren bir yapı market için lojistik faaliyetleri arasında üretim de yer

alacaktır.

Üretim ile ilgili olarak; satış ihtiyacını karşılayacak üretim düzeyini

belirleme, iş merkezleri içerisinde malzeme akışının organizasyonu, depolama

alanlarının ve malzeme taşıma sistemlerinin planlanması ve düzenlenmesi.

Fiziksel dağıtım ile ilgili olarak; ulaştırma hizmeti seçimi, giden ve gelen

sevkiyatın çizelgelenmesi, dağıtım merkezleri faaliyet organizasyonu ve planlaması.

Satın alma ile ilgili olarak; satın alınanlar (belirlenen pazarlama karması)

için tedarikçilerin seçimi, hammaddeler, fiyat düzeyleri, spesifikasyonlar, miktar ve

düzey belirleme, işin belirli bölümlerini gerçekleştirecek zincir mağazaları belirleme.

Satış sonrası hizmet faaliyetlerinin organizasyonunda ise; satış tahmininin

müşteri gerçek ihtiyaçlarına uygunluğunun onaylanması, müşterinin teslim tarihine

uyan teslim çizelgeleri ve müşteri ihtiyaçlarına uyan ambalaj gibi konular lojistik

yöneticisinin faaliyet alanı içinde sıralanabilir.

1.14. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Tedarik zincirleri; alt-tedarikçiler, tedarikçiler, iş ortakları, imalatçılar, şirket

içi operasyonlar, ticari müşteriler, perakendeciler ve son kullanıcıları (müşteriler)

içeren geniş bir konudur. 67

Bu kişiler arasında; iletişim, projeleri ortak bir alan üzerinden takip etme ve

yönetme, müşteri isteklerinin en etkin ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi,

kaynakları en etkin bir biçimde kullanmak, verimliliği artırmak, maliyetleri

azaltmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zincirini ortaya

çıkarabilmek ve gerçekleştirmek tedarik zincirinin temellerini oluşturmaktadır.

67 Yasin, ALTAŞ, Arz Zinciri Yönetimi, Tekofaks, Erişim: http. //www. bilgiyonetimi.org/cm/pages/

38

Netice olarak, tedarik zinciri, bir işin akışını bilgi yönetimi ve bilgi teknolojileri ile

yoğurarak yine teknoloji altyapısı üzerinde yönetmektir. 68

Tedarik zinciri yönetimi, malzeme, enformasyon ve fon akış yönetimini

içerir. Birden fazla şirketi kapsayan tedarik zinciri yönetimi yapısı, şirketin tek bir

şirket gibi davranarak kaynakların ortak kullanımı sayesinde bir sinerji yaratmayı

hedeflemektedir. Tedarik zinciri yönetimi ile müşteri istekleri daha kısa sürede ve

istenilen şekilde yerine getirilmekte ve maliyetler, katma değer yaratmayan

faaliyetler ve gerekli olmayan malzemelerin elimine edilmesi ile azaltılmaktadır. 69

Tedarik zinciri anlayışı ile bir yapı market yöneticisi bu zincirdeki satıcı,

nakliyeci, dağıtım merkezleri, perakende mağaza ve müşterilerin kimlerin olacağını

belirlemelidir. Büyük miktarlı satın alımları fazla olduğu için direk üretici ile

çalışmayı tercih eden marketler, ithal mal alımlarında aracı yada tedarikçiler ile

çalışabilmektedirler.

Etkin bir tedarik zinciri yönetimi; stokların azaltılmasına, daha düşük

operasyonel maliyetlere, ürünlerin uygun zamanda müşterilere ulaştırılmasıyla

müşteri tatmininin artmasına kaynaklık edecektir.

68 Ziya, GÖKALP, Tedarik Zinciri Yönetimi, Network Güvenlik Danışmanı Servus A. . Ş. ,Erişim:http. //www. bilgiyonetimi. org/cm/pages/69 ALTAŞ, a.e.g. Erişim: http. //www. bilgiyonetimi. org/cm/pages/

39

İKİNCİ BÖLÜM

2. YAPI MARKETLERİNDE YÖNETİM VE ORGANİZASYON

En küçük işletme kabul edilen atölyelerden en büyük endüstri kuruluşlarına

kadar tüm işletmelerde, planlama, teşkilatlandırma, yönetme, koordinasyon ve

denetimi ihtiva eden beş temel fonksiyon ayrılmaz bir bütün olarak ele alınır ve

birbirini tamamlar. İşletmelerin başarısı bu fonksiyonların dikkate alınarak bir

yönetim yapısının kurulmasına bağlanmaktadır.

Organizasyon, işletme organlarının yetki ve sorumluluklarının belirlendiği,

aralarında iletişim bağlarının basamaksal yapının oluştuğu bir çatıyı göstermektedir.

İşletmelerin amaçları sürekli büyümek ve gelişmek olduğundan örgütsel yapının

değişen koşullara ayak uydurabilecek esneklikte ve dinamiklikte olması

gerekmektedir. İyi bir organizasyon, işletmenin ilk kurulduğu andan başlamak üzere

tüm gelişmelere uygun biçimde organlaşma, bunların arasından yetki ve sorumluluk

bağlantılarının belirlenmesi ve sağlıklı işleyen iletişim kanalları aracılığı ile sürekli

ve düzenli ilişkilerinin kurulmasına anlamına gelmektedir. 70

Yapı market işletmelerinin verim ve başarısı, kuruluşta öncelikle bir planlama

ve organizasyon yapılması ile mümkündür. Planlama; ne yapılacağının, nasıl

yapılacağının, ne zaman yapılacağının ve kimin yapacağının önceden

kararlaştırılmasıdır. Planlama, bulunulan nokta ile ulaşılmak istenilen nokta

arasındaki boşluğu birleştiren köprüdür. Planlamanın örgütlemeyle ilgili iki önemli

görevi vardır. Bunlar, örgütlemeyle ilgili amaçları tespit etmek ve bu amaçlara

ulaştıracak yaklaşım ve yöntemleri belirlemektir. Ayrıca organizasyon faaliyetlerinin

hangi yönde gitmekte olduğunu ve amaca varmak için organizasyonun uygulaması

gereken genel kuralları belirlemektedir. Örgütleme, belli bir amaca ulaşmak için

gerekli iş ve mevkilere çalışanların atanması (kadrolama) ve bu çalışanlar arasında

çalışma düzeninin ve yetki, sorumluluk ilişkilerinin düzenlenmesi olarak

tanımlanmaktadır.

70 Zeyyat Sabuncuoğlu, Tuncer Tokol, Genel İşletme, Alfa Aktüel Basım Yayın Dağıtım Ltd. , 1.Baskı, Bursa, 2008, s: 128-129.

40

Organizasyon, işletmenin planlarında belirlenen amaçlarına ulaşabilmesi için

en uygun yapıyı kurmadır. Planlarda belirlenen amaçlara ulaşılması, çalışanların

görev, yetki, sorumluluk ve kuvvet ilişkilerinin belirlenmesini gerektirir. Böylece

işletmede; kimlerin nerede, hangi görevleri yapacakları ve kimlerle etkileşim kurarak

yürütecekleri belirlenmektedir.

Mağazanın organizasyon yapısında; her bölüm hizmetlerini, sadece kendi

içinde bir amaç olarak değil organizasyonun bir parçası olduğu için bir bütün olarak

organizasyonun ortak amacına ulaşmasına yardımcı olan bir araç olarak sunması

gerekmektedir. Organizasyon planı, temel koşullardaki değişmelere uygulanabilir

esneklikte olmalıdır.

Organizasyonu, bileşiminde bulunan parçalar açısından tanımlamakla

amaçlara en yararlı yaklaşım yapılmış olur. Bu yaklaşım göz önüne alarak

organizasyon aşağıdaki dört aşamayı kapsadığı belirtilebilecektir. Bunlar:

· Mağazanın yerine getirmeyi kararlaştırdığı faaliyetlerin uygun gruplar

halinde düzenlenmesi ve belirli bireylere görevler verilmesi.

· Faaliyetlerin verileceği personelin seçiminin sağlanması.

· Her faaliyet grubu için sorumluluk verilmesi ve sorumluluğa uygun

yetkinin belirlenmesi.

· Sorumlulukların verildiği bireylerin denetiminin ve aralarındaki uyumlu

düzenin sağlanması.

Zincirleme mağazalar ve departmanlı mağazalar gibi büyük mağazalarda

genelde organizasyon sorunları;

· Yönetilen malların farklılığından,

· Personelin uzmanlaşmamasından ve

· İşletmenin tüm faaliyetlerinin koordinasyon ve denetim ihtiyaçlarından

kaynaklanmaktadır. 71

Organizasyonlar, randımanlı makineler olarak kurulurlar. Bir parçayı

değiştirmek için makinenin bütün parçalarını değiştirmek gerekmektedir. Fakat

organizasyonlar tercihen bir krizden önce ama bir krizin ortasında güçlü bir liderlikle

kesinlikle değişebilirler. Organizasyonel sıhhatin anahtarı, Organizasyonun değişen

71 Celil KOPARAL, “Büyük Mağaza Yönetiminin Başarı Faktörleri”, Eskişehir AnadoluÜniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, Cilt:9, Sayı:1-2, ss. 77-85, 1991.

41

çevreyi gözden geçirerek yeni hedefler ve davranışlara adapte etmeğe hazır

olmalarına bağlıdır. Yüksek icraat organizasyonları çevreyi sürekli izler ve esnek

planlarla değişen çevreye ayak uydurmaya çalışırlar72.

Bu bilgiler ve deneyimler dikkate alınarak yapı market organizasyonu

oluşturulmalıdır. Bir yapı market organizasyonunda başta Genel Müdür olmak üzere;

Pazarlama, Satın alma, Lojistik, Operasyon ve Yatırım, Mali İşler, İnsan Kaynakları,

Bilgi Teknolojisi, İş Geliştirme, İç Denetim ve Risk Yönetimi, Kurumsal Müşteri

departmanları bulunmaktadır. Şube mağazalarda ise, muhasebe, bilgi işlem gibi

bölümler bulunmaktadır.

Bir organizasyon yapısını karakterize eden başlıca unsurlar ise; amaç, iş

bölümü ve uzmanlık derecesi, formalleşme derecesi, kontrol alanı, organizasyondaki

kademe sayısı, merkezileşme derecesi, çapraşıklık derecesi, departmanlaşma, emir

komuta ve kurmay organlarının oluşturulması, komite ve gruplar, haberleşme

kanalları ve haberleşmenin uygulama şekli olarak sıralanabilir73.

Türkiye’de faaliyet gösteren yapı marketlerin çevre faktörlerini iyi analiz

ederek stratejik kararlar ile yola çıkmaları gerekmektedir. Yöneticilerin görevleri çok

zor ve risklidir. Fakat işin başında doğru zamanda doğru yöntem ve doğru kişilerle

çalışan bir yönetici yetenekleriyle sektörde yer edinecektir. Çünkü yapı sektörü

Türkiye’de sürekli büyümekte olan bir alan olarak yabancı yatırımcıların ilgi odağı

olmuştur bu da sektörde renkli hareketlenmelere neden olmaktadır. Sektörde yaşanan

sorunlar özetle aşağıdaki şekilde sıralanabilir74.

1. Ürün veya imalat kalitesini etkileyen işleri yapan personelin gerekli

yetkinliklerinin belirlenmiş olmaması,

2. Ürün veya imalat şartlarının yerine getirilmesi için gerekli alt yapının

belirlenmemiş olması,

3. Ürünü veya imalatı doğrudan etkileyen hammadde veya satın alınan

malzemelerin özellik ve kriterlerinin önceden planlanıp, gözden geçirilmeleri ve

değerlendirilmelerinin sağlıklı bir şekilde yapılmadığı,

72 Kotler, a.g.e, s: 84-8573 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım A. Ş. , 6. Baskı, İstanbul, 1998, S: 108-110.74 Ahmet Öztaş, Yapı Sektöründe Yönetim Sorunlarına ISO 9000 Kalite Yönetim SistemYaklaşımı, Gaziantep Üniversitesi, İnşaat Mühendisliği Bölümü, Gaziantep 2005.

42

4. Sözleşme veya siparişten önce imalat veya ürün ile ilgili şartları karşılayabilme

yeteneğine sahip olunup olunmadığının değerlendirilmesinin sağlıklı bir şekilde

yapılamadığı,

5. Müşteri memnuniyetinin artırılması yolunda gerekli çalışmaların ihmal edildiği,

6. Ürün tasarımının planlanması ve akabinde kontrolü ile ilgili çalışmaların yetersiz

olduğu,

7. Ürün veya imalat için gerekli hammadde veya malzemelerin üretim safhasına

kadarki sürede muhafaza şartlarının belirlenmesi yolunda gerekli çalışmaların

sağlıklı bir şekilde yapılmadığı,

8. Ürün veya imalat için gerekli hammadde veya malzemelerin depolama

aşamasında kolay ve tanımlanabilir şekilde ayırt edilmesi için bir düzenlemenin

yapılmadığı ve bunların içerisinde hatalı ve bozuk malzemelerin çıkması

durumunda ne tür bir işlem yapılması gerektiğinin belirlenmediği,

9. Hammaddenin veya malzemenin girdisinden ürün olarak çıktısına kadarki sürede

izlenilecek yolların önceden belirlenmediğini ve bu süreçler için birbirini takip

eden yolların planlanmadığı,

10. Ürün veya imalatların belirlenen şartlara uygunluğunu kanıtlamak için gerekli

izleme ve ölçme cihazlarının belirlenmediği,

11. Tamamlanmış ürün veya imalatın teslimat süresince müşteri şartlarına uygunluğu

ölçüsünde muhafazası için çalışmaların yetersiz olduğu,

12. Müşteri ile ilgili şartların yerine getirilip getirilmediği konusunda müşteri

algılaması ile ilgili bilgilerin izlenmediği,

13. Firmaların kendi bünyelerindeki çalışmaları denetleme konusunda planlı bir

çalışma içerisinde bulunmadıkları,

14. Ürün veya imalat şartlarının karşılandığını doğrulamak için ürün veya imalatın

karakteristiklerini izleme ve ölçme yönünden planlı ve kayıt altına alma ile ilgili

çalışmaların yetersiz olduğu,

15. Ürün veya imalat şartlarına uymayan ürün veya imalatın yanlışlıkla

kullanılmaması ve teslimatını önlemek amaçlı çalışmaların ve kontrollerin

sağlıklı bir şekilde yapılamadığı,

16. Uygunsuzluk görüldüğü durumlarda firma içi gerekli yerlerin bilgilendirilmesi ve

tekrarını önlemek yolunda çalışmaların yetersiz olduğu,

43

17. Oluşmasını engellemek açısından uygunsuzlukların nedenini ortadan kaldırmak

amaçlı önleyici faaliyetlerin yapılması için çalışmaların olmadığı,

18. Firma içerisinde çalışan personellerin yetki ve sorumluklarının belirlenmediği ve

bunun sonucu olarak çalışanların görevlerini sağlıklı bir şekilde yapamadıklarını,

19. Yönetim tarafından belirlenmesi zaruri hale gelen şirket için ön görülmüş

hedeflerin kayıt altına tutulmadığı ve hedeflere ulaşmak için bir sistem

geliştirilmediği ve takip edilmediği şeklinde ifade edilmiştir.

2.1. YAPI MARKETLERDE ORGANİZASYON FELSEFELERİ

Ürünlerini pazara sunmaya karar veren bir işletme, onu bu hedeflere

ulaştıracak stratejileri saptadıktan sonra bu stratejileri en etkin bir şekilde

uygulayacak organizasyon türüne karar vermelidir. Uygulanılacak organizasyon

yapısı da stratejilerin, firmanın kaynaklarının, kuvvetli ve zayıf yönlerinin

değerlendirilmesinden sonra ortaya çıkacaktır. Durum değerlendirmesini yapma ve

organizasyon felsefesini belirleme için en uygun zaman yıllık bütçe toplantılarıdır. 75

Organizasyonlarda liderlerin en temel fonksiyonlarından biri,

organizasyonların hedefleri üzerinde konsantre olmalarını sağlamaktır. Bunun için

organizasyonun hedefi basit ve kolay hatırlanabilir bir şekilde hazırlanarak

hafızalarda sürekli taze tutulmalıdır. Aynı zamanda hedefler yapılacak işleri ihata

edecek şekilde kapsamlı olmalıdır.

Bir kere hedefler belirlendikten ve karar verildikten sonra lider uygulama

yönünden kendisi ve çalışanları hakkında acımasız olmalı, değişik alternatifler

üretilmesine fırsat vermemelidir.

İşletmenin seçeceği örgütlenme biçimi, hedef ve stratejilerini yansıtacak ve

onlardaki değişimlere uygun olarak gelişecektir. Örneğin ürün müdürü, grafik ve

ambalaj bölümüyle beklide reklam bölümüyle yeni şekil ve görünüm üzerinde

çalışacaktır. Sonra satış bölümünün yeni ambalajın raf payına etkisi, depolama ve

sergilemeye uygunluğu ve piyasa tepkileri konusundaki düşüncelerini alacak ve bazı

deneyler isteyecektir. Üretim bölümü de maliyet ve üretim zamanlaması konusunda

75 Cem, Kozlu, Uluslar Arası Pazarlama (İlkeler Ve Uygulamalar), Türkiye İş bankası Kültüryayınları, Ekonomi Dizisi:138, 8. Baskı, İstanbul.2001. s:193.

44

kendisini aydınlatacaktır. Sonunda tüm bilgiler toplanarak liderin önerileri

doğrultusunda değişiklikler uygulanmaya başlanacaktır76.

Lider bir orkestra şefi gibi olayı organize ederek uygulamanın etkinlik ve

verimliliğini artırarak işgörenlerin motivasyonunu sağlamalıdır.

Günümüzde sadece güler yüz veya “Müşteri Velinimetimizdir” posterleri ile

bilinçli ve bilgili müşteriyi tatmin etmek mümkün değildir. İşletmeler müşterilerle

varlıklarını sürdürebileceklerine göre, onlara kendileri için ne kadar önemli

olduklarını hissettirmeleri zorunlu hale gelmiştir. Fakat bunu yaparken de sadece

kendi çıkarları doğrultusunda değil, çift yönlü çıkar ve memnuniyeti sağlamaya

çalışmak göz ardı edilmemelidir. Müşteriyi bir partner olarak değerlendirerek,

üretilen ürünlerde ve sunulan hizmetlerde bu hususun dikkate alınması işletmelerin

felsefesi olmalıdır.

2.2. YAPI MARKET YÖNETİMİ STRATEJİLERİNİN İLKELERİ

Yapı market yönetimi stratejisinin ışığı altında perakendecilik yönetimi; bir

perakendeci işletmenin hedef pazardaki müşterilere pazarlamak üzere hazırladığı

perakendecilik karışımı veya karışımlarıyla ilgili faaliyetlerin yönetimi şeklinde

tanımlanabilir. Yapı marketçiliğinin bu temel ekonomik temlerden kaynaklanan beş

temel ilkesi vardır77. Bunlar; doğru (uygun) mal, doğru (uygun) miktar; doğru

(uygun) fiyat, doğru (uygun) zaman; doğru (uygun) yer şeklinde sıralanabilir. Bu

ilkelere göre bir yapı market işletmesi, “doğru malı, doğru malı, doğru miktarda,

doğru fiyattan, doğru zamanda ve doğru yerde bulundurmalıdır. Kuşkusuz bu beş

ilke karşılıklı olarak birbiriyle ilişkilidir.

1- Doğru mal: yapı marketlerde doğru yada uygun mal bulundurulması

tüketici talepleri hakkında yeterli bilgi sahibi olunmasını gerekli kılmaktadır.

Müşterilerin talepleri değiştikçe mal ve hizmet karışımı da ona göre değiştirilmelidir.

Yapı market yöneticileri doğru kararlar alabilmek için müşteri taleplerindeki

değişmelerle birlikte bunların nedenlerini de öğrenmelidirler. “iyi satın alınmış mal

yarı yarıya satılmış demektir” özdeyişi unutulmamalıdır.

76 Kozlu, a.g.e. s:195-197.77 Tek, Perakende İlkeleri, s: 609

45

2- Doğru Miktar: Doğru miktar, doğru fiyatın, malın çeşidinin ve belirli bir

yerdeki talebin fonksiyonudur. Bu koşullar belirli bir malın doğru miktarının bazen

çok, bazen de az olmasını gerektirebilmektedir. Belirli bir fiyattan satılacak uygun

miktar ile başka bir fiyattan satılacak uygun miktar farklı olabilirler. Doğru miktar

bir malın çeşitli boyutlarının ve bu mala giden mal çeşitlerinin de bulundurulmasını

ifade eder.

3- Doğru Fiyat: fiyat mal çeşidi ve mağazanın bulunduğu yerdeki arz ve

talep koşullarından etkilenmektedir. Bu koşullar mevsime, para değerine, arz ve

talebi etkileyen diğer koşullara gör değişmektedir. Genel perakende fiyatlar artarken,

belirli bir malın perakende fiyatı sabit kalabilir veya düşebilir. Doğru fiyat aynı

zamanda perakendecinin işletme giderlerini karşılayan ve belirli bir kar bırakan

fiyattır. Ancak bazı durumlarda doğru fiyat, rekabet, promosyon, modası geçme,

yıpranma vb. gibi nedenlerle normal fiyatın altında seyredebilir.

4-Doğru Zaman: Malların tüketicilerin istedikleri zamanlarda hazır

bulundurulmasını ve perakendecilerin de işletmelerini zaman içerisindeki

değişimlere uydurmalarını içermektedir. Doğru zaman, doğru yer ile sıkı sıkıya

ilişkilidir.

5- Doğru Yer: bir yapı marketin etkili olabilmesi için doğru mal aynı

zamanda doğru yerde bulundurulmalıdır. Doğru yada uygun yer tüketiciler açısından

uygun yada yaklaşılabilir mağaza kuruluş ve konum yeri anlamına gelmektedir.

Genellikle tüketicilerin fazla çaba, zaman ve para harcamadan satın almak istedikleri

malların kolay ve çabuk ulaşılabilecek yerlerde satılması gerekmektedir. Bu edenle

doğru yer ilkesi, özellikle rutin alış verişlerde daha çok önem arz etmektedir. Doğru

yer aynı zamanda mağazalardaki malların mağaza içi yerleşim yerlerinin de uygun

olmasını içermektedir.

2.3. YAPI MARKETLERDE YÖNETİM YAPISI

Perakende sektöründeki gelişmelere paralel olarak, bu alan kariyer yapmak

isteyenler için gün geçtikçe cazip bir meslek alanı halini almaya başlamıştır.

Perakende sektöründeki bu gelişmede, değişime ve yeniliğe açık, geleceği iyi

görebilen, diyaloga ve paylaşıma açık yöneticilerin katkısı yadsınamaz bir gerçektir.

Yapı market sektöründeki yönetici profili de perakendecilikteki gelişmelere göre

46

yönlenecektir. Yapı market sektöründe, etrafı ile iyi ilişkiler kurabilen, diyaloga açık

olan sektörde neler oluyor, neler bitiyor, etrafında neler var, yenilikler, gelişmeler

neler, bunu merak eden yöneticiler başarıya ulaşacaklardır. Yöneticinin yenilik ve

değişime kapalı olamsına rağmen ben en iyisini bilirim demesi yapı marketin

geleceğini önemli derecede etkileyecektir. Ayrıca geleceğe ve başarıya sadece

rakamlarla bakmak yanlış olacaktır. Çünkü rakamlar bir sonuçtur. Sonuçlara birçok

yoldan ulaşmak mümkün olabilmektedir. Ama bir vizyon ortaya koyarak sonuca

ulaşmak en akılcı ve kalıcı bir çalışmadır.

Perakende sektörünün aleyhine gelişen beyin göçünün tersine dönmeye

başlaması nedeniyle sektörde birikimi ve vizyonu geniş yöneticilerin ağırlığının

gittikçe arttığı gözlemlenmektedir. Bu artıştan en kısa zamanda yapı marketlerin

kendilerine katkı sağlamaları gerekmektedir. Katkı sağlanırken öncelikle yapı market

yönetimi, bir standartlar birliği oluşturarak kurumsal gelişimi sağlamalıdır. Bununla

beraber insan kaynağı ve sermayesinin yerinde, bilinçli kullanılması, hem kuruma

hem sektöre olumlu bakış açısı sağlanması, çalışanlarına güven sağlaması, yaptığı işi

benimsetmek, ona işin geleceğinin olacağı güveninin verilmesi, gelip geçici bir iş

olarak bakılan bu alanı insanlar için kalıcı olarak düşündürebilmenin sağlanması

gerekmektedir. Hepsinden öte temel yönetim felsefesi bağlamında, başarıya inanmak

bu alanda kariyer yapılabileceğini göstermek, sektörle ilgili gelişmelere ve

yeniliklere duyarlı, yenilikçi ve araştırıcı olmak bu felsefenin içeriğini

oluşturmaktadır.

Geleneksel yapının yerine geçen yeni anlayış artık bu sektörü bilimsel bir

anlayışla ele almayı zorunlu kılmaktadır. Bunun içinde sektörün büyüme ve gelişimi

için ufku açık belirli bir birikime sahip insanlara ihtiyacı var. Geleceği iyi okuyanlar,

bilgiye hakim olanlar ve bilgiye değer verenler bilgi çağının kazananları olacaktır.

Yapı marketlerinin yönetim kademelerinde bu tarz ilkelere ve özelliklere

sahip kişilerin olması yapı marketlerin rekabet şartlarına uyabilmeleri açısından

önemlidir. Bu kişiler marketçiliğin tüm alanlarında çalışma imkânı bulup, tecrübe ve

birikimi kazandıktan sonra yönetici olarak görev yapmalıdırlar. Yapı market

sektöründe on yıldır faaliyet gösteren lider firmaların yönetici grafiğine bakıldığında

kariyer süreçlerinde tesadüflere yer olmadığı görülecektir. Market reyonlarından

işletme müdür yardımcılığına kadar yükselme imkânı bulabilmeleri, kurumun kariyer

47

politikasının bir yansımasıdır. Bu tür genç ama tecrübeli yeteneklere hem kurumların

hem de sektörün ihtiyacı günden güne artmaktadır.

Yapı marketleri perakende sektörü içinde değerlendirildiğinde; sektörde

büyük bir eğitim açığı olduğu söylenebilir. Yeni gelişen bu sektörde daha çok alaylı

değil, kalifiye eleman yetişmekte ama yinede kalifiye eleman sıkıntısı

yaşanmaktadır. Sektördeki personel politikalarında yaşanmakta olan sıkıntılar

yöneticilerin başlıca sorunlarından birini oluşturmaktadır. Bu sorunun üstesinden,

kurum personeline sürekli ve düzenli bir şekilde verilecek eğitim ve geliştirme

programları desteğiyle gelinebilir. Bu bağlamda bir yapı marketin felsefesi “Başarı

nerede olursa olsun ödüllendirilmeli” olmalıdır. 78

2.3.1. KLASİK (GELENEKSEL) YAPI MARKETLER

Bağımsız küçük imalatçı, toptancı ve perakendecilerin oluşturduğu klasik

dağıtım kanallarında yer alan kişisel hizmete dayalı perakende pazarlama

kuruluşlarıdır. Örgütlenme daha ziyade nalburculuk veya nalburiye olarak

adlandırılmakta olup son zamanlarda yapı marketi unvanını almaktadırlar79.

2.3.2. MODERN YAPI MARKETLER

Klasik perakendeciler dışında kalan, ölçek, hizmet ve işlev gibi birçok

bakımlardan onlardan ayrılan önemli farklılıklar gösteren kuruluşlardır. Bu

kuruluşlar genellikle bütünleşik dağıtım kanalları içinde yer almaktadırlar. Modern

perakendeci mağazaların kökeni aslında 1800’lü yıllara kadar uzanmakla birlikte

yapı marketler açısından modern perakendecilik 20 yüzyılın son yarısında ortaya

çıkmıştır. Dolayısıyla gelişmiş ülkelerde neredeyse klasikleşmiş olan bu mağazalar,

belki yeni geliştikleri ülkeler bakımından modern ayılabilirler. Gelişmiş ülkelerden

bu tip mağazalara “büyük ölçekli mağazalar” denilmektedir. Bu gün bu ülkelerde

klasik perakendeci sayısı daha çok olmasına rağmen satış hacimleri, pazar payları ve

tüketici alışkanlıkları bakımından büyük ölçekli modern mağazalar piyasaya daha

fazla egemendir. Bu mağazalar, gelişmiş ülkelerde günlük yaşamın ayrılmaz bir

78 KAPLAN, a.g.m. Reyon.net79 TEK, Perakende İlkeleri., s: 584.

48

parçasıdır. Aynı zamanda tüketim ekonomisinin, bolluğun ve refahın bir

göstergesidir80.

2.3.3. YAPI MARKETLERİN ÜSTÜNLÜKLERİ

Yapı marketlerde de diğer marketler gibi büyük işletmelerin avantaj ve

dezavantajları yaşanmaktadır. Avantajları aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

Büyük perakendeci işletmeler sınıfına giren yapı marketlerde işbölümü

varıdır. Böylece tüketicilerin istek ve ihtiyaçları gecikmesiz olarak

karşılanabilmektedir. Ayrıca, düzenli bir stok kontrol sistemi ve bilinçli olarak

yapılan tahminleme ile gereken mallar zamanında tedarik edilerek, işletmenin

müşteri kaybı önlenebilecektir.

Yapı marketler genellikle sahipleri tarafından değil, profesyonel yöneticiler

tarafından yönetilmektedirler.

Satın alma gücü açısından küçük işletmelere göre avantajlara sahiptirler.

Büyük işletmeler, büyük miktarlarda alımlarda bulunduklarından, alım

iskontolarından daha fazla yararlanmaktadırlar. Ayrıca, doğrudan üreticiden satın

almayı tercih ederek toptancı kârına da sahip olabilmektedirler.

Dikey ve yatay bütünleşme imkânları vardır.

Stok devir hızının yüksekliği nedeniyle, daha düşük kâr marjıyla mal satma

imkanını elde edebileceklerdir.

Belirli bir alan içinde tüketiciye çok çeşitte mal arz ederek tüketicinin tercih

imkanını arttırabileceklerdir.

Yönetim ve dağıtım maliyetlerini daha fazla mal birimine bölmek suretiyle

satış maliyetlerini minimize edebileceklerdir.

Standart ve ambalajlı mallar satmak zorunda olduklarından üreticileri bu çeşit

mallar üretmeye zorlayabileceklerdir.

Kendi reklâmlarını yapabilme ve kendi markalarını kullanabilme imkânına

sahiptirler.

Yapı markette sunulan ürünlerin çoğunluğu kendi ürettikleri mallar olmasa da

ürün karmalarında kendi markalarının bulunması yani “kendin yap kendin sat”

80 TEK, Perakende İlkeleri, s: 585

49

anlayışı ile hareket etmeleri rekabet ortamında avantajlar sağlamaktadır. Çünkü bu

tip özel markalı ürünlerin aracı kullanmama, stant kirası ödememe gibi nedenlerle

fiyatlarının daha ucuz olması tüketiciler tarafından daha çok tercih edilmektedir.

Yapı marketler, bir merkez ve bu merkeze bağlı çeşitli sayıda perakende satış

yapan şubelerden oluşmaktadır. Bu yönüyle perakende zinciri oluşturan bu işletmeler

reklâm, satın alma, personel yönetimi, satış politikaları vb. stratejik işletme

faaliyetlerini tek merkezden yürütmektedirler. Bu bağlamda bir mağazada satılmayan

mallarını, diğer bir birime kaydırarak farklı tüketicilere sunulabilmektedirler. Diğer

yandan zincirleme mağazalar farklı tüketim marketlerindeki satış istatistiklerini ve

satılan mallar ile ilgili diğer bilgileri, bir merkezde değerlendirerek tüketicilerin

eğilim ve tercihlerini rasyonel bir şekilde tespit etme imkanına sahiptirler. Buna göre

gelecek dönemlerde elde bulunduracakları mal cinslerini önceden üreticilere sipariş

edebilirler. Bazı market yöneticileri de zincirleme mağaza olmayı ve bunu yaparken

coğrafi esasları, verileri analiz etmeyi tercih etmektedirler.

2.3.4. YAPI MARKETLERİN ZAYIFLIKLARI

o Kalifiye eleman bulmakta güçlük çekmeleri,

o Yüksek kira ödemek zorunda kalmaları,

o Müşterilerinin park yeri bulma sorunu ile karşılaşmaları.

o Yapı market perakendecilerinin başarısızlık kaynakları olarak

kabiliyetsizlik, iş bölümündeki tutarsızlık, mal grubuyla ilgili tecrübe yetersizliği,

yönetim tecrübesinin yetersizliği gibi faktörler sayılabilir.

Zincir mağazaların avantajları yanında yöneticilere; personel sorunları, yerel

şartlara uyabilme güçlüğü ve halkın tepkileri gibi dezavantajlar da getirmektedir.

Yapı market yöneticileri özellikli mağazalar grubuna girmeyi tercih etmezler.

Çünkü; özellikli mağazalarda, bir mal grubunun yalnızca bir kısmının geniş çeşitleri

satışa sunulmakta ve bu ürün grubunda uzmanlaşma söz konusu olmaktadır.

Günümüzde ürüne yönelik satış yerine tüketiciye yönelik satış anlayışı hakim

konumdadır. Müşteriler, bir markete girdiklerinde aradığı her şeyi bulmak ve satın

almak istemektedir. Bu yönüyle tek duraklı alış verişi ön planda tutan müşterileri

memnun etmeyi amaçlayan yöneticiler, bu anlayışı marketlerine yansıtmak

zorundadırlar.

50

Yapı marketler, bu çerçevede misyonlarını “zeminden çatıya her şey”

şeklinde belirlemeli ve bulundurmalı ve bu ürünlerle ilgili teknik bilgiyle donatılmış

personele sahip olmalıdırlar.

Bir yapı market, yanı zamanda departmanlı mağazalar kategorisinde de

değerlendirilebilecektir. Bu yönüyle yapı marketlerde çok sayıda mal çeşidi aynı çatı

altında ve ayrı ayrı departmanlarda satışa sunularak, departmanlar itibariyle

örgütlenerek her bir departman tek bir yönetim altında toplanmaktadır. Departmanlı

mağazalarda kategori yönetimi ön plana çıkmaktadır. Yapı market yöneticileri bu

tarz yönetime ve yöneticilere ihtiyaç duyacaklardır. Kategori yönetiminde farklı

stratejiler geliştiren ve bu stratejileri etkin uygulayan yapı marketler rakiplerine karşı

avantajlar elde edeceklerdir.

2.4. YAPI MARKETLERDE İŞ VE GÖREV DAĞILIMININ

ORGANİZASYONU

Yapı marketlerinde işler ve görevler belirlendikten yani işlerin organizasyonu

yapıldıktan sonra, bu işler ve görevlerde istihdam edilecek personelin organizasyonu

gelmektedir. Yani iş ve görevlerin eğitim ve yeteneklerine göre çalışanlar arasında

dağıtılması gerekmektedir. Yapı marketlerde yer alan belli başlı personel ve görev

dağılımları şunlardır81.

Yönetici: Personel yönetimi, satış tahminleri, bütçeleme, fiyat belirleme,

görevlerin koordinasyonu.

Satış personeli: Ürün teşhiri, müşterilerle iletişim, ürün paketlerinin

hazırlanması, özellikle iç dekorasyon malzemeleri gibi satış personeli gerektiren

birimlerde ürünlerin taşınması ve montaj bilgilerinin verilmesi,

Kasiyerler: verilerin giriş işlemleri, kasa fişlerini veya fatura hazırlama, stok

kontrol gibi görevler.

81 Varinli, a.g.e. s: 155.

51

Kaynak: İnci Varinli, Marketlerde pazarlama yönetimi, Detay yayıncılık, Ankara 2005, s:154.

Şekil 2.1 : Bir yapı markette iş akış şeması

Müşteriler

Park yapma x

Malları geri getirir x

Fiyat

Kolaylıklar

1. Park yeri x

2. Arabalar x

3. Sepetler x

4. Yerleşim planı- panosu

5. Reyonlar x

6. Müşteri Hizmetleri

Yapı Market

Planlama

Kadrolama

Çalışma Saatleri

Stoklama, AmbarStok Siparişi

Taşıma

Boşaltma

Teslim Alma

İşgören Planlaması

Paketleri Yükleme

Raflara Koyma Ve Yerleştirme

Depolama

Kasayı seçme x

Konveyörün alınması

Satın alma x

Stokların seçimi x ayırma x yerleştime

Müşterinin ayrılması

Ödeme

Satış fişini alma

Müşteriye yardım

Araba ile x Arabasız x

Yavaş x Hızlı x

Paketleme

Kasa x

Müşteri Hizmeti

52

Stok sorumlusu: gelen malların kontrolü, malların giriş işlemleri, etiketleme,

stokların depolanması ve kontrolü, satılamayan yada hatalı ürünlerin tedarikçi

firmaya iadesi,

Teşhir sorumlusu: rafların düzenlenmesi ve ürünlerin yerleştirilmesi, mağaza

dekorasyonu.

Müşteri servis sorumlusu: Ürün değişimi, müşteri şikayetlerinin çözümü ve

müşteri araştırmaları,

Hizmetli: Mağazanın temizliği, havalandırılması, müşteri ve personele ikram

servisi,

Yapı marketlerde belirlenen görevler ilgili kişilere dağıtılırken gerekli yetki

ve sorumluluklarında verilmesi gerekir. Böyle bir yaklaşım görev karmaşasının

olmaması, uzmanlığın artması, zaman ve eğitim maliyetlerinin azalması, kısıtlı

eğitim ve tecrübeye sahip insanların da daha kolay istihdam edilebilmelerine imkan

sağlamasıdır.

2.5. YAPI MARKETLERDE PAZARLAMA FAALİYETLERİNİN

ORGANİZASYONU

Modern pazarlama bölümleri muhtelif formlarda oluşmaktadır. Bir pazarlama

bölümü, fonksiyonuna, coğrafik sahasına, ürünlerine veya müşteri pazarlarına göre

organize edilebilmektedir.

2.5.1. FONKSİYONEL ORGANİZASYON

En yaygın pazarlama organizasyonu formu olup, fonksiyonel uzmanlardan

oluşur. Bu uzmanlar kendilerinin faaliyetlerini koordine eden bir pazarlama müdür

muavinine rapor verirler. Pazarlama bölümünde düzgün ilişkilerle çalışan bir ortam

geliştirmek kolay değildir. Cespedes şirketlerin sahradaki satışlarında müşteri

servisinde ve ürün yönetimi gruplarında çalışanların geliştirilmelerini tavsiye ediyor.

O, pazarlamanın üç anahtar grubu arasında daha sıkı bağlantıların kurulması için

muhtelif yollar göstermektedir82.

82 Kotler, a.g.e., s: 683

53

Fonksiyonel pazarlama Organizasyonunun başlıca avantajı, onun idari

basitliğidir. Ununla beraber ürünler ve pazarlar attıkça bu form tesirliliğini kaybeder.

İlk olarak bir fonksiyonel Organizasyon, çok defa belirli ürünler ve pazarlar için,

yetersiz planlamaya yol açar. Kimsenin önem vermediği ürünler ihmal edilir. İkinci

olarak, he fonksiyonel grup bütçe ve statü için, diğer fonksiyonlarla rekabet eder.

Pazarlama müdür muavini, birbirleri ile rekabet ahalindeki fonksiyonel uzmanların

iddialarının ağırlığını sürekli tartmak mecburiyetindedir ve zor bir koordinasyon

meselesi ile karşı karşıyadır83.

2.5.2. ÜRÜN VEYA MARKA YÖNETİMİ ORGANİZASYONU

Çeşitli ürünler ve markalar üreten işletmeler, bir ürün veya marka yönetimi

organizasyonu kuruyorlar. Ürün yönetimi organizasyonu fonksiyonel yönetim

organizasyonun yerini almaz. Bir diğer yönetim tabakası olarak servis yapar. Bir

ürün meneceri ürün kategorisi menegerlerini denetler. O da belirli ürün ve marka

menegerlerini denetler. Eğer bir işletmenin ürünleri oldukça farklı ise, veya ürünlerin

sayısı fonksiyonel pazarlama organizasyonunun üstesinden gelemeyeceği kadar çok

ise, bir ürün yönetimi organizasyonu yerinde bir düşüncedir84.

Ürün ve marka menegerlerinin görevleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

1- Ürün için uzun vadeli ve rekabetsel strateji geliştirme,

2- Yıllık bir pazarlama planı ve satış tahmini hazırlama,

3- Reklam ve ticaretçi acentelerle birlikte çalışarak yazı metinleri, programlar ve

kampanyalar geliştirme,

4- Satış ve dağıtımcıların ürünü desteklemelerini teşvik etme,

5- Ürünün icraatı, müşteri ve perakendeci tutumları ve yeni problemler ve

fırsatlar hakkında devamlı bilgi toplama,

6- Değişen pazar ihtiyaçlarını karşılamak için ürün geliştirmelerini başlatma.

Bu görevler hem tüketici hemde endüstriyel ürün menecerleri arasında

yaygındır. Bununla beraber, tüketici ürün menecerleri daha az ürün yönetir ve

zamanlarının çoğunu reklam ve satış promosyonlarında harcarlar. Onlar çok defa

daha genç ve bu konularda eğitim görmüş kimselerdir. Endüstriyel ürün menecerleri

83 Kotler, a.g.e., s: 68384 Kotler, a.g.e., s: 684-85

54

müşterilerle ve laboratuar ve mühendislik personeli ile daha fazla zaman geçirirler.

Ürünlerinin teknik yönleri ve muhtemel tasarım geliştirmeleri üzerinde daha fazla

düşünür ve satış gücü ve başlıca satın alıcılarla daha yakın temas halindedirler85.

Ürün yönetimi organizasyonu, çeşitli avantajlar sağlamaktadır. Bunlar ürün

meneceri, ürün için en az masraflı pazarlama karması geliştirilmesi üzerinde

durabilir. Ürün meneceri, Pazaryerindeki problemlerle fonksiyonel uzmanlardan

oluşmuş bir komisyondan daha çabuk reaksiyon gösterebilir. Şirketin küçük

markaları, onların savunucuları bulunduğundan pek ihmal edilmez. Ürün yönetimi

aynı zamanda, genç yöneticiler için fevkalade bir eğitim sahasıdır. Çünkü onların

işletmenin hemen hemen her operasyonunda görev almalarını sağlamaktadır.

Fakat bir ürün yönetimi organizasyonunun bazı dezavantajları da vardır. İlk

olarak ürün yönetimi, bazı sürtüşmeler ve çatışmalara yola açabilir. Ürün

menecerlerine genellikle sorumluluklarını etkili bir şeklide yerine getirebilmeleri için

yeterli yetki verilmemiştir. Reklam, satış, imalat ve diğer bölümlerin iş birliği

sağlamak için onları ikna etmeye çalışırlar. Onlara kendilerinin “mini başkanlar”

oldukları söylenir. Ancak kendilerine çok dfa düşük seviyeli koordinatörler

muamelesi yapılır. Onarlın çok fazla miktarda kağıt işleri vardır. Çok defa bazı

işlerin yapılabilmesi için ilgili bölüm sorumlularını atlayarak onlarında üstlerine baş

vururlar.

İkinci olarak; ürün menecerleri, ürünlerin de uzman olurlar fakat fonksiyonel

uzmanlığa nadiren erişirler. Onlar kendilerini bir uzman olarak göstermekle gerçek

uzmanlara boyun eğmek arasında gider gelirler. Bu hiçte arzu edilmeyen bir

durumdur. Çünkü ürün reklam gibi belirli uzmanlık tipine bağlıdır.

Üçüncü olarak; ürün yönetim sitemi çok defa pahalıya mal olmaktadır. Belli

başlı bir ürünün yönetimi için bir kişi tayin edilecektir. Çok geçmeden ikinci

derecedeki ürünlerin yönetimi içinde ürün menecerleri tayin edilecektir. Çok

çalışmak mecburiyetinde kalan her ürün meneceri, ısrarla bu yardımcı marka

meneceri ile birlikte çalışmak isteyecektir. Daha sonraları her ikisi de çok

çalıştıklarından yönetimin kendilerine bir yardımcı marka ve meneceri vermelerini

isteyeceklerdir. Bütün bu personel ile maaş harcamaları hızla artar. Bu arada işletme,

85 Kotler, a.g.e, s: 684-5

55

metin yazılarındaki, paketlemedeki, medyadaki, satış promosyonundaki, pazar

araştırmalarındaki istatistiksel analizdeki fonksiyonel uzmanların sayısını artırmakta

devam edecek ve işletme çok geçmeden büyük ve masraflı bir yapının ağırlığı altında

ezilmeye başlayacaktır86.

2.5.3. ÜRÜN YÖNETİMİ – PAZAR YÖNETİMİ ORGANİZASYONU

Çok sayıda Pazar için çok sayıda ürün üreten işletmeler, bir matriks

organizasyonu benimseme temayülünü gösteriyorlar. Bu şirketler bir adım daha ileri

giderek Pazar menecerlerini asas pazarlayıcılar ve ürün menecerlerini de tedarikçiler

olarak görebilirler. Bir matriks organizasyon bir multiürünlü multipazar şirketi için

uygun görülebilir. Ne varki bu sitem pahalıdır ve çok defa çatışmalara yol

açmaktadır. Bütün menecerlerin maaşları ödenecektir. Sonra, otorite ve sorunluluğun

nerede olacağında sorunlar vardır. Pek çok güçlükten iki tanesi; satış gücü nasıl

organize edilmelidir? Ve belirli bir ürün veya Pazar için fiyatları kim tespit

edecektir?87.

2.6. YAPI MARKETLERDE STRATEJİK ODAKLAŞMA

Çeşitli stratejik alternatifler değerlendirilerek hangisinin seçileceği, firmanın

koşullarına, hedeflenen kitlenin durumuna, rekabetin boyutlarına, ürünlerin

özelliklerine ve yönetimin tercihlerini etkilemektedir. Bu durum da değerleme

yaparak işletmenin stratejisini oluşturması için yönetimin öncelikle karar vereceği

alanlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir. 88

· Üretime odaklaşma

· Ürüne odaklaşma

· Müşteriye odaklaşma

Odaklaşma, karın güçlü kaynağını oluşturmaktadır. Odaklaşma işletmelerin, değişimi

yönlendirmelerini sağlamaktadır. Yöneticilerin olaylara egemen olabilmelerini

garanti eder, kısa ve öz bir ifadeyle odaklanma değer yaratmaktır.

86 Kotler, a.g.e., s: 68587 Kotler, a.g.e., s: 68988 Kozlu, a.g.e., s:181.

56

Rekabetin özünde odaklanma yatmaktadır. Rekabetçi stratejiler, işletmenin

faaliyet kolunda rakiplerine göre bulunduğu durumu ifade etmektedir. Rakiplerle

kıyaslama yapılırken çeşitli karlılık durumları, pazar payı ve sektör ortalamalarına

göre maliyetleri nerededir gibi konulara bakılmaktadır. Daha sonra sektör

ortalamasına göre işletmenin rekabet durumu analiz edilmektedir. M. porter’a göre

işletmeler; düşük maliyet avantajı veya farklılaştırma avantajları olmak üzere iki

temel rekabetçi avantajdan birini elinde bulundurabilir89.

2.6.1. ÜRETİME ODAKLAŞMA

Üretime başarılı bir şekilde odaklaşan firmalar, rakiplerinin oluşturmadığı bir

fiyat, kalite ve alım kolaylığı bileşimini müşterilerine sunmaktadırlar. Onlar için bu

bileşim ürünün herhangi bir özelliğinden önemlidir. Üretime odaklanarak

maliyetlerini disipline etmek suretiyle, rakiplerinin yakalaması zor bir “kalite - fiyat

– hizmet” dengesi oluşturmaktadırlar90.

Fiyat – kalite bileşiminde ek değer yaratmanın üretimde mükemmeliyetten

geçtiğini bilen firmaların çalışma modelinde dört ana öğe bulunaktadır. Bunlar91:

1- “Tedarik – üretim – sevk” seri zincirinde azami rasyonalizasyonu

sağlayarak maliyetleri minimize etme ve ürünün müşteriye akışını hızlandırma,

2- Operasyonları standartlaştırma, basitleştirme, merkezden planlayarak sıkı

denetime tabi tutma,

3- Tüm işlemlerin normlara uyumunu, entegre, güvenilir ve süratli

olmalarını sağlama,

4- İsrafı hoş görmeyip, verim ve etkinliği ödüllendiren bir kurumsal kültür

geliştirme.

Başarı ile üretime odaklaşan işletmelerin hammadde tedarikine, üretim

akışına, bilgi işlem teknolojilerine ve üretim süreci rasyonalizasyonuna öncelik

verdikleri buna karşın müşteri ilişkilerinde mesafeli oldukları söylenebilir. Bu tip

işletmeler bireysel başarıdan çok takım oyununa ağırlık vermektedirler.

89 Erol Eren, Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası, Beta basım yayım A. Ş. 6. Baskı,İstanbul:Eylül- 2002, s: 249.90 Kozlu, ag.e., s:183.91 Michael treacy – Fred Viersema; Disipline of market Leaders, addison- wesley, Reading, mass,1995, s:34-35.

57

2.6.2. ÜRÜNE ODAKLAŞMA

Stratejik tercihlerini ürüne odaklanmadan yana yapan işletmeler, sürekli

olarak ürünün performans sınırlarını zorlamakta, özelliklerini sorgulamakta ve

müşterilerine en yeni ve en iyiyi sunmak için çalışmaktadırlar. Bu firmalar bir

yandan mevcut ürünlerine yeni kullanım alanları ararlarken, bir yandan da yeni ürün

geliştirmek üzere Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedirler92.

Ürüne odaklanan işletmelerin çalışma modelinin temel öğeleri aşağıdaki

şekilde sıralanabilir. 93

1- İşletmelerin çekirdek fonksiyonları olarak buluş,ürün geliştirme ve pazar

araştırmalarına odaklaşmak,

2- Değişken, esnek takım çalışmasına yönelik bir kurumsal yapı oluşturmak,

3- Özellikle ürün geliştirme alanında hatayı hoşgörü ile karşılayan, başarıyı

da süratle ödüllendiren bir kurum kültürü oluşturmak,

4- Bireysel atılımcılığı, yeni ve gereğinde uçuk fikirlerin üretimini, yeni

vizyon arayışlarını teşvik etmek.

Ürüne odaklaşmış işletmelerin en önemli zenginlik kaynakları, yetenekli

tasarımcıları ve araştırmacı çalışan ve yöneticileridir. Yeniliklerin, buluşların ve

heyecanların kaynağı olan beşeri kaynak faktörünü iyi değerlendiren işletmeler

sahip oldukları entelektüel sermayeleri sayesinde;

1- Fırsatları hissederek üzerine gidebilmek, rakiplerin sadece sorun saptadığı

alanlarda fırsatları görebilecek vizyona sahip olmak,

2- Hedef ve bu hedefe götürecek yöntemlerini seçerken cesur olmak,

3- Ayrıntılara derinliğine girebilen çok kapsamlı planlar yapmak,

4- Olaylara uzun vadeli bir perspektif ve sabırla yaklaşmak üstünlüğüne

sahip olmaktadırlar. 94

2.6.3. MÜŞTERİYE ODAKLAŞMA

92 Kozlu, a.g.e., s:184.93 Kozlu, a.g.e., s:185.94 Kozlu, a.g.e., s:187.

58

Tüketicilerin ihtiyaçlarına öncelik veren pazarlama faaliyetinin ötesine

ulaşmış,tüketiciyle genel bir ilişki yerine adeta her müşteri ile özel bir köprü kurmayı

hedefleyen kurumlardır. 95 Bu stratejiyi uygulayan işletmeler ürünlerini sürekli

müşterilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda değiştirip uyarlayan, onlara sadece

mal satmayı değil, onların sorunlarına kalıcı ve toplu çözüm sunmayı hedefleyen

işletmelerdir.

Müşteriye odaklanma stratejisinde amaç; samimi ve sürekli bir ilişkinin

üreticiyle müşteri arasında kurulmasıdır. Müşteriler adeta şirketin ortağı gibi kabul

edilmekte bu nedenle takım çalışması gerektirmektedirler. Yöneticiler arası rekabet

uyumluluk ve dayanışma ile dengelenmek zorundadır. Çok uluslu hatta

küreselleşmiş müşterilerin oluşumu satış ve pazarlamanın da küresel bir hüviyet

kazanmasını zorunlu kılmaktadır. Başarı için en önemli unsur koordinasyondur.

Bunu sağlamanın yolu da ücret ve teşvik sistemleri, eğitim, iletişim hedeflerinin

tesbiti ve işletme kültürünün bu yönde oluşturulmasından geçmektedir. 96

Müşteriye odaklanan işletmelerin çalışma modelinin temel öğeleri aşağıdaki

şekilde sıralanabilir97.

1. Karar merkezlerini merkezden müşterilere yakın yöneticilere doğru

kaydırmak,

2. Müşteri sorunlarına çözüm üretmeyi işletmenin temel misyonu ve var olma

nedeni haline getirebilmek,

3. Çözüm üretimiyle birlikte müşteri ilişkisinin yönetimini ve önemini

vurgulamak,

4. Olaylara uzun vadeli bir perspektiften bakabilmek ve sabırla değerlendirmek.

2.6.4. ODAKLAŞMANIN FAYDALARI

1- Odaklaşma; işletmeleri sade ve net düşünmeye, kendisinin ve rakiplerinin

özelliklerini tartmaya, planlama yapmaya, tercihlerini ortaya koymaya zorlar98.

2- Üretim – ürün ve müşteri birbirini tamamlayan hedeflerdir. Bunlardan

birine odaklaşmayla diğerleri ihmal edilecek değildir.

95 Kozlu, a.g.e., s:187.96 Benson B. Shapiro – Jhon J. Sviokla, Seeking Customers, Harvard Business Review, Boston,1993. s: 43-56.97 KOZLU, a.g.e., s:188-9.98 KOZLU, a.g.e., s:189-190.

59

3- Odaklaşmanın gerektirdiği zor tercihleri yapabilen organizasyonlar bir

huruç hareketi gibi vasattan mükemmele yol alabilirler.

4- Bu stratejiyi uygulayan işletmelerin en önemli kazançları rakiplerinin

sunabileceği mallar ve hizmetten daha iyisini üreterek pazarlamalarıdır. Müşteriler

bu ayrıcalıklı ürünleri başka bir yerden temin edemeyeceği için bu firmalar müşteri

nezdinde önemli, ayrıcalıklı ve güçlü bir konuma gelmektedirler.

5- Pazara girmek isteyen muhtemel rakiplerin müşteri bağımlılığından

çekinmeleri ve cesaretlerinin kırılmasıdır.

6- Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme – müşteri yakınlığının

hem fiziksel hemde samimi ilişkiler nedeniyle duygusal açıdan da yüksekliği ve

değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir99.

2.6.5. ODAKLAŞMANIN SAKINCALARI

1- Dar bölgede az hacimde hammadde, yarı mamül ve malzeme tedarik

ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılara, gerekli indirimleri

yaptıramamakta ve maliyet avantajını kaybedebilmektedirler.

2- SİB’lerinin üretim kapasiteleri az olduğu için ölçek ekonomilerinden

yararlanmaları kısıtlanmaktadır.

3- Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame

endüstrisinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını

(niş’leri) ortadan kaldırmaktadır.

4- Takiplerinin odaklaşma stratejilerini izleyen işletmelerin müşterilerinin

ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı Pazar kısımlarına hitap edecek

çeşitlendirmeye gitmeleridir100.

2.7. SATIŞ SONRASI HİZMETLERİN ÖRGÜTLENMESİ

Dayanıklı tüketim ve sanayi malları sunan yapı marketlerde garanti ve satış

sonrası bakım hizmeti satın alma kararını önemli ölçüde etkilemektedir. Bu

bakımdan garanti ve satış sonrası bakım hizmetleri, malın tamamlayıcı bir

99 EREN a.g.e., s: 264-265.100 EREN a.g.e., s: 265.

60

unsurudur. Bununla birlikte çeşitli pazarlarda faaliyet gösterildiğinde

gerçekleştirilmeleri çok daha güç ve pahalı olmaktadır101.

Garanti ve satış sonrası (servis) bakım hizmetleri standartlaştırılabilir. Öte

yandan garanti aynı zamanda bir tutundurma vasıtası olduğu için hedef alınan

pazarlar için kararlaştırılmış olan genel tutundurma politikasına göre de

şekillenecektir. Garanti ve satış sonrası servisin amacı müşterilerin mala olan

güvenin artırmak ve satış sonrası şikayetleri en az düzeye indirgemektir102.

Garantiler, müşterilerin satın aldıkları mallar ve hizmetlerden iyi performans

elde edecekleri konusunda emin olmalarını sağlama yönelik çabalardır. Aynı zaman

bir ürün veya hizmetin temsil edildiği veya söz verildiği gibi olacağına dair alıcıya

verilen güvencedir. Garanti verilemesinin nedenleri arsında, müşterilerin satın alma

öncesinde karşı karşıya oldukları risk düzeyini azaltmak ve eksik standartlaşmanın

olumsuz etkilerini en az indirmek amaçlanmaktadır. Örneğin ABD’de katalog ile

satış yapan SEARS mağazalarının garanti önerileri yaklaşık yüzyıl’dır müşteriler

üründen tatmin olmadığı durumda paraları kendilerine iade edilir felsefesine

dayanmaktadır103.

Verilen garanti yetersiz bir örgütlenme nedeniyle gerçekleştirilemezse, fayda

yerine zarar doğurabilir. Satış sonrası servis veya başka bir ifadeyle bakım

hizmetlerinin standartlaştırılması için bu faaliyeti yürütecek personelin özel olarak

eğitilmesi, bunları yereli araç gereçlerle donatılması işletmelerin yatırım yapmalarını

gerektirmektedir. Okuma yazma oranı ve eğitim düzeyinin düşük olduğu bölgeler

için pek faydalı olmamakla birlikte detaylı kullanım ve bakım talimatlarının

verilmesi de şikayetleri azaltmak açısında yararlı olacaktır. Ayrıca sık sık

değiştirilmesi gereken parçaların fiyatları da makul bir düzeyi aşmamalıdır104.

2.8. YAPI SEKTÖRÜNDE KALİTE YÖNETİMİ

101 Mehmet KARAFAKIOĞLU, Uluslararası Pazarlama Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. , 3. Baskı, İstanbul, Ağustos- 2000 s, 107.102 KARAFAKIOĞLU, a.g.e, s: 107.103 İge Pırnar TAVMERGEN, Doğrudan Pazarlama Yönetimi, Seçkin Yayınevi, 1. Baskı, Ankara,Nisan -2002, s, 71-72.104 KARAFAKIOĞLU, a.g.e, s: 107 -108

61

Kalite kavramı, anlamı açısından farklı tanımlamalar yapılabilmektedir.

Nitekim yıllar boyunca, değişik zaman dilimlerinde, farklı toplumlarda yaşamış,

farklı kültürlerle karşılaşmış kişiler, bu terimi farklı açılardan değerlendirmiş ve

tanımlamışlardır. Bu terimin tanımı, kişiler ve toplumlar arasında farklılıklar

gösterebileceği gibi, zaman içinde de değişikliğe uğrayabilir. Farklı toplumların,

farklı zaman dilimlerindeki kalite anlayışları, beklentileri ve inanışları birbirinden

farklı olacaktır.

Kalite ile ilgili ilk kayıtlar MÖ 2150 yılına kadar uzanır Ünlü Hammurabi

Kanunlarının 229 Maddesinde şu hükme yer verilmiştir. ''Eğer bir inşaat ustası bir

adama ev yapar ve yapılan ev yeterince sağlam olmayıp ev sahibinin üstüne çökerek

ölümüne sebep olursa o inşaat ustasının başı uçurulur”. 105

Fenikelilerde de oldukça etkili yaptırım yolları olduğu anlaşılıyor; Fenikeli

bir denetçi, kalite standartlarına bir aykırılık görüldüğünde bunun tekrarlanmasını

önlemek için kusurlu malı imal edenin elini kesme yetkisine sahiptir. Kalkınmanın

temel taşlarından biri olan standardın öneminin yüzyıllar önce Türkler tarafından

kavrandığının belgesi olan 1502 tarihli ve zamanın padişahı 2. Bayezid Han

tarafından çıkarılan Kanunname-i Ihtisab-ı Bursa'da bugünkü anlamda, boyama,

ambalaj, kalite gibi esaslar ile ceza hükümlerine yer verilmiştir106.

Kalitenin bir kavram olarak ortaya çıkması 19. yüzyıla rastlar Ancak bu

dönemden sonradır ki üreticiler kalite bilinciyle, ürünlerine kendi markalarını

vurmaktan gurur duymaya başlamışlardır.

Tarih içinde, birçok kişi tarafından tanımlanan bu kavram, bir ürün, bir

hizmet, bir süreç, bir oluşum veya bunların bütünü açısından geçerli olabilir. Genel

açıdan bakıldığında, kalite, o ürün, hizmet, süreç yada oluşumdan beklenen

gereksinmeleri karşılayabilme, hizmet verdiği kişi yada kişilere en iyiyi sağlayabilme

yeteneğidir.

Diğer bir deyişle Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek

ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerin toplamıdır. Bir ülkenin

kalkınmışlık düzeyinin en inandırıcı kanıtı, kuşkusuz ürettiği mal ve hizmetin

105 TSE İzmir Bölge Müdürlüğü, Sorularla Kalite. TSE resmi Sayfası. http://www. izmir. tse. org.tr/sorukal. htm. İzmir106 Sorularla Kalite.. http://www. izmir. tse. org. tr/sorukal. htm.

62

kalitesidir. Kalitenin birçok farklı tanımı bulunmaktadır Kalite bir önlemdir. Sorunlar

ortaya çıkmadan önce çözümlerini oluşturur. Ürün ve hizmetlerin yapısına tasarım

yoluyla üstünlük ve kusursuzluk arayışını katar.

Kalite terminolojisindeki resmi tanımlar, 1978 yılında Amerikan Milli

Standartlar Enstitüsü (ANSI ve ASQC) tarafından standartlaştırılmıştır. Buna göre

kalite; “bir ürün veya hizmetin özellik ve karakteristiklerinin toplamının ihtiyaçları

karşılayabilme yeteneğidir. ”

Tüm kalite tanımlarına bakıldığında, asıl odak noktasının, ulaşılmak, tatmin

ve memnun edilmek istenenin aslında müşteri olduğu görülmektedir. Bunun en

büyük nedenlerinden biri, ticari kaygılardır. Derin olarak irdelendiğinde, müşterinin

yani bir ürün yada servisi talep eden kişinin memnun edilmesi firmaya pozitif olarak

yansıyacaktır. Bu da organizasyonu her açıdan geliştirecektir.

Kalite yönetim sistemleri ilk olarak endüstriyel olarak ele alınmasının

akabinde yapı firmalarının karşılaştığı problemler konusunda kalite kitapçıkları ve

benzer kalite sistem dokümanları oluşturulmuş ve bunların uygulamaya

geçirilmesiyle de yapı endüstrisinde kalite bilinci uyandırılmıştır.

Kalite kavramı, her sektör için farklı açılardan tanımlanabilmektedir. İnşaat

sektörü ele alındığında ise, kalite değişik boyutlarda karşımıza çıkmaktadır. İnşaat

sektöründe, diğer sektörlerden farklı olan bir boyut bulunmaktadır. Bu da, proje

boyutudur.

AB’nin 1985 yılında yayınladığı ürün sorumluluğu direktifinde şöyle

demektedir: “Üretici firma ürününden kaynaklanan zararlardan sorumludur” bu

deyim biraz açılacak olursa, tüketici aldığı bir maldan maddi veya manevi bir zarara

uğradığında üretici firma bu zararı karşılamak zorundadır. Tüketicinin üretici firmayı

dava etmesi yeterli olmaktadır. Herhangi bir ispat gerekmemektedir. Üretici firma bu

kusurun kendi ürününün imalatından veya teknolojisinden kaynaklanmadığını

ispatlamak durumundadır. Aksi taktirde büyük tazminatlar ödemek zorunda

kalmaktadır. İşte kalite güvence sisteminin gerekliliği burada ortaya çıkmaktadır.

İspat için ihtiyaç duyulan kanıtlar ve raporlar kalite sistemi içerisinde zaten

tutulmaktadır.

AT’nin 1990 yılında yayınlamış olduğu ‘‘Uygunluk Gösterimi Konsey

Kararı’’nda bazı ürünlerin Avrupa Topluluğu ülkelerinde üretilmesi ve bu ülkelere 1

63

Ocak 1993 tarihinden sonra satılabilmesi için TS-ISO 9000/EN 29000 Kalite

Güvence Belgesi mecburiyeti getirilmiştir. Bu ürünler şu anda 11 kalemden

oluşmaktadır. Fakat bu sayı her geçen gün artmaktadır. Bu maddeler içerisinde yapı

sektörünün temel taşlarından ‘‘İnşaat malzemeleri’’de yer almaktadır107.

DIN ISO 8402’ye göre kalite, fiyattan bağımsız olarak her üründen

beklenmesi gereken bir özelliktir. İnşaat ve yapı malzemelerinden beklenen

özellikler kanunlar, standartlar, yönetmelikler, kurullar veya bölgesel kriterler

tarafından belirlenir. Belirlenmiş bu özellikler, dokümanlarda, örneğin

sözleşmelerde, plan, projelerde ve ihale dosyalarında yazılı hale getirilmektedir.

Son ürün olan binanın kalitesinden bahsedilebileceği gibi sürecin kalitesi de

söz konusu olabilir. İnşaat sektörü, hem ürün meydana getirmekte hem de bu ürünü

oluştururken bir hizmet sunmaktadır.

2.9.1. KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

Bu maddenin altında proses modeli ve proseslerin sürekli iyileştirilmesi

vurgulanmıştır. Bununla kastedilen; organizasyon, kalite yönetim sistemini bu

uluslararası standardın şartlarıyla bağlantılı biçimde oluşturmalı, dokümante etmeli,

uygulamalı ve sürekliliğini sağlamalı ve etkinliğini sürekli iyileştirmelidir.

Standart, organizasyondan, kalite politikası, hedefler, kalite elkitabı, 6 madde

ile ilgili prosedürlerin dokümante edilmesi ile birlikte organizasyonun proseslerinin

etkin planlanması, operasyonu ve kontrolünün güvence altına alınması için ihtiyaç

duyulan dokümanları talep etmektedir. Ayrıca yine standart, Dokümanların kontrolü,

kayıtların kontrolü, iç denetim, uygun olmayan ürünün kontrolü, düzeltici faaliyet ve

önleyici faaliyet maddeleri ile ilgili prosedür istemektedir.

2.9.2. YÖNETİM SORUMLULUĞU

Standart Yönetim Taahhüdü maddesinde tepe yönetimden, kalite yönetim

sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve etkinliğinin sürekli iyileştirilmesine yönelik

taahhüdünün delilinin sağlanması istenmektedir. Bu delili sağlayabilmek için tepe

107 İsmail, Efil, ”Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi’’, Alfa yayınları,İstanbul, 1999 s.34

64

yönetim; yasal şartlarda dahil olmak üzere müşteri şartlarının yerine getirilmesinin

önemini organizasyona iletmelidir. Bu iletim; organizasyon içerinde verilecek

eğitimler, posterler ve uyarı yazıları vb. gibi olabilir. Bu eğitimler ve yazılarda, yasal

şartlarda dahil olmak üzere müşteri şartlarının yerine getirilmesinin önemi, bu

durumun ilgili taraflara sağlayacağı faydalarla birlikte bu şartların yerine

getirilmemesinin riskleri, bu durumlarda ilgili tarafların muhtemel kayıpları vb. gibi

belirtilmelidir.

Bu madde kaynak ihtiyacının sağlanması gereken noktalara açıklık

getirmiştir. Bunlar kalite yönetim sisteminin etkinliğinin sürekli iyileştirilmesi ve

bağlantılı olarak müşteri memnuniyetinin arttırılması için gerekli kaynaklardır.

ISO 9001:2000 Standardında ürün gerçekleştirme prosesleri olarak; ürün

gerçekleştirmenin planlanması, müşteri ile bağlantılı prosesler, tasarım ve geliştirme,

satın alma, üretim ve servis sağlama prosesleri tanımlanmıştır. Standart öncelikle bu

proseslerin planlanmasını istemektedir.

Bu maddenin amacı organizasyonun şartları tam olarak anlamasıdır. Bu

şartlar; teslim ve teslim sonrası için şartlar da dahil olmak üzere müşteri tarafından

belirtilmiş olan şartlar, müşteri tarafından belirtilmeyen ancak bilindiğinde,

tanımlanan veya amaçlanan kullanımı için gerekli şartlar, ürünle ilgili belirleyici ve

düzenleyici şartlar ve organizasyon tarafından belirlenen ilave şartları kapsar.

Organizasyon sürekli iyileştirmenin sürdürülebilmesi, müşteri

memnuniyetinin belirlenebilmesi ve karşılanabilmesi, proses performansının

izlenmesi ve ölçülmesi, ürün uygunluğunun sağlanması, izlenmesi ve ölçülmesi,

kalite yönetim sisteminin etkinliği ve sürekli iyileştirilmesi, verilerin analizi amacı

ile izleme, ölçme, analiz ve iyileştirme proseslerini planlamalı ve uygulamalıdır108.

2.10. TÜRKİYEDE FAALİYETTE BULUNAN YAPI MARKET

ZİNCİRLERİ

Türkiye’de faaliyette bulunan yapı market zincirlerinin en büyükleri, Koçtaş

yapı market zincirleri, Tezken yapı market zincirleri, Praktiker yapı market zincirleri

108 TS EN ISO 9001 Kalite Sistemleri Kitapçığı, “Tasarım, Geliştirme, Üretim, Tesis ve ServisteKalite Güvence Modeli”, 2001

65

ve Bahouse yapı market zincirleri olarak sıralanabilir. Bu yapı marketlerin

faaliyetleri, misyon ve hedefleri aşağıda kısaca tanıtılmıştır. Diğer organizasyonlarını

geliştirmeye çalışan yapı marketlerinin adres ve bilgileri yapı rehberi ekiyle

sunulmuştur.

2.10.1. KOÇTAŞ YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ

Koç Grubu'nun ilk Şirketlerinden biri olarak 1955 yılında kurulan Koçtaş,

Türkiye'de "ev geliştirme" sektörünün giderek güçlenmesine paralel olarak yapı

market faaliyetlerine 1995 yılında başladı. İlk yapı marketi'ni 1996 yılında İzmir

Bornova'da açan Koçtaş, 1998 yılında Antalya ve İzmir / Balçova yapı marketleri'yle

hizmet vermeye başlamıştır. 1999 yılında ise Bodrum'daki Koçtaş yapı market

faaliyete geçmiştir109.

2000 yılının Ocak ayında, Koç Holding, yapı market sektöründe dünyanın

üçüncü, Avrupa'nın lider kuruluşu B&Q firmasıyla "Ortaklık" anlaşması

imzalayarak, sektörde rekabet üstünlüğü elde etmeyi ve müşterilerine daha geniş

ürün yelpazesi sunmayı başarmıştır.

1969 yılında kurulan ve uluslararası yapı market sektöründe bir dev haline

gelen B&Q aralarında Tayvan, Çin ve Polonya'nın da bulunduğu toplam dokuz

ülkede faaliyet göstermektedir. Kuruluşun büyüklükleri 5 bin ile 14 bin m2 arasında

değişen marketlerinde 15 bin ile 40 bin arasında değişen sayıda ürün çeşidi

bulunmaktadır.

B&Q İngiltere merkezli Kingfisher Şirketler Topluluğu'nun bir üyesidir.

600'den fazla mağazasıyla Asya ve Avrupa'nın ev geliştirme sektöründeki en güçlü

topluluğu olan Kingfisher İngiltere, Fransa, İtalya, Taiwan, Çin, Polonya'da

pazarında lider pozisyonunda. Kingfisher'ın B&Q dışındaki diğer markaları

Castorama ve Brico Dépot. B&Q ile imzalanan ortaklık anlaşmasından sonra

İstanbul’un Kartal ilçesinde açılan 15 bin metrekare büyüklüğündeki ilk Koçtaş

mağazasında 45 bine yakın ürün sunulmaktadır. Koçtaş altıncı mağazasını 15 Ekim

2005’te Dünyanın ikinci büyük alışveriş merkezi olan İstanbul Cevahir Alışveriş ve

109 http://www.koctas.com.tr/kurumsal/koctas_vizyon. asp

66

Eğlence Merkezi’nde 8 bin metrekare üzerinde, yedinci mağazasını ise 15 Aralık

2005’te Edremit hizmete açmıştır.

Koçtaş yapı market sektöründe ulusal ve uluslararası deneyimi bir araya

getiren güçlü bir ortaklıktır. İnsan kaynaklarına yaptığı yatırımlarla müşterilerine her

zaman kaliteli ve uzman hizmet vermeyi hedefleyen Koçtaş sahip olduğu geniş ürün

yelpazesi ve sunduğu fiyat avantajı ile farklılığını ortaya koymaktadır.

Koçtaş insanların evlerini geliştirerek, yaşam standartlarını yükseltmeleri için

fikirler ve çözümler geliştirmeyi amaçlamaktadır. Evleri, bahçeleri ile ilgili

değişiklikleri kendileri yapan veya gerekli malzemeyi satın alıp, işlerini

profesyonellere yaptıran herkesin çeşit, fiyat ve hizmet konusunda istediklerine

kolaylıkla ulaşmasını sağlayarak pazarın genişlemesine katkıda bulunmak, Koçtaş

yapı marketinin hedefleri arasında yer almaktadır.

Tarihçe110: 1955 yılında kurulan Koçtaş, Koç Grubu’nun ilk şirketlerinden

biri 1996 yılına kadar yapı malzemeleri toptancısı olarak faaliyet gösteren şirket,

hem tali bayiilere, hem de büyük inşaat projelerine hizmet sunmaktaydı.

Koçtaş, 1996’da perakendeciliğe başlama kararı alarak, ilk ev geliştirme

mağazasını 1996’da İzmir Bornova’da açmış, Antalya, İzmir Balçova ve Bodrum

mağazaları ile büyümesini sürdürmüştür.

2000 yılında Koç Holding ile Kingfisher arasında ”Joint Venture” anlaşması

yapılmış, sadece ev geliştirme perakendeciliği yapmak üzere yeni bir şirket

kurularak, Koçtaş markası ile devam etme kararı alınmıştır.

2001 yılında İstanbul Kartal’da 10.000 m2lik en büyük mağazasını açan

Koçtaş, İstanbul’daki ikinci mağazasını bir alışveriş merkezi içerisinde açarak

sektörde bir ilke imza atmıştır. Edremit ve Kuşadası mağaza açılışlarını, Koçtaş’ın en

büyük mağazası olan Ankara izlemiştir.

2006 Temmuz ayında İstanbul’daki üçüncü mağazasını Yenibosna’da açan

Koçtaş, 2007 yılında İzmit ve Bursa mağazalarını açmıştır.

Ortağı Hakkında111: 1969 yılında kurulan ve uluslararası ev geliştirme

perakendeciliği sektöründe bir dev haline gelen B&Q, aralarında Tayvan, Çin ve

110 http://www. koctas. com. tr/kurumsal/koctas_tarihce. asp111 http://www. koctas. com. tr/kurumsal/koctas_bq. asp

67

Polonya'nın da bulunduğu toplam dokuz ülkede faaliyet göstermektedir. Kuruluşun

büyüklükleri 5 bin ile 14 bin m2 arasında değişen 332 mağazasında, 45 binden fazla

ürün çeşidi müşteriye sunulmaktadır.

B&Q, İngiltere merkezli Kingfisher Şirketler Topluluğu'nun bir üyesidir.

700'den fazla mağazasıyla Asya ve Avrupa'nın ev geliştirme sektöründeki en güçlü

topluluğu olan Kingfisher İngiltere, Fransa, İtalya, Taiwan, Çin, Polonya'da

pazarında lider pozisyonundadır. Kingfisher'ın B&Q dışındaki diğer markaları da

Castorama, Brico Dépot ve Screwfix Direct’dir.

İnsan Kaynakları Olarak Amaçları112:Koçtaş İnsan Kaynakları; “en değerli

sermayemiz insan gücümüzdür” anlayışıyla;

a. Hızlı büyümeye ve değişime uyumluluk sağlayan,

b. İşinde yenilikçi,

c. Kendisini ve çevresini sürekli geliştiren,

d. Hedeflerini gerçekleştirirken destek alacağı,

e. Rekabet avantajı olarak gördüğü adayların şirket bünyesine alınmasını ve elde

tutulmasını sağlayan tüm sistem ve süreçlerin şirket içinde hayata geçirilmesini,

sürekliliğini ve sahiplenilmesini hedefler.

Çalışan Profili (Mart 2007)

Personel Sayısı Öğrenim Durumu Kadın - Erkek Oranı

Genel Müdürlük 154 Yüksek Lisans %2 Kadın %33

Mağazalar 1093 Üniversite %27 Erkek %67

Toplam 1247 Ön Lisans %16 Yaş Ortalaması 30

Lise %52

İnsan Kaynakları Uygulamaları / Ücret Yönetimi: Koçtaş, yapılan işin

boyutunu dikkate alan, adil, performansı ayrıştıran ve rekabetçi bir ücret sistemi

uygulamaktadır. Şirketin ücret politikasının ve piyasadaki konumunun

belirlenmesinde Türkiye’de ve şirketin faaliyet gösterdiği alanda gerçekleştirilen

detaylı ücret araştırmaları temel alınmaktadır.

112 http://www. koctas. com. tr/kurumsal/koctas_insankaynaklari. asp

68

Ücret artışları senede bir kere, ocak ayında gerçekleştirilmektedir. Ücret

artışı belirlenirken; çalışanın performansı, pozisyonu ve potansiyeli dikkate alınan

kriterlerdendir. Böylece çalışanlar kendilerinden beklenen yüksek performans

çıtasına yönlendirilirken, yüksek performanslı çalışanlar da ayrıştırılarak

ödüllendirilmektedir.

Performans Yönetimi: Tüm çalışanlarının şirket hedefleri doğrultusunda en

iyi şekilde yönlendirilmesi amacıyla hedef yayılım sistemi aracılığı ile bireysel iş

hedefleri belirlenmektedir. Bu sistem sayesinde Koçtaş’ın hedeflerinin doğru bir

şekilde yayılması ve her çalışanın bu hedeflerin gerçekleştirilmesinde kendisine

düşen sorumluluğu alması sağlanmaktadır. Bireysel performanslar sene sonunda

yönetici ve çalışan arasında gerçekleşen görüşmelerde değerlendirilmektedir. Bu

görüşmelerde amaç;

• Çalışanların yıl başında belirlenmiş olan hedeflere ne derece ulaştığının

değerlendirilmesi,

• Olumsuz yöndeki sapmaları iyileştirmek için yapılması gerekenlerin belirlenmesi,

• Çalışanlara geribildirim olanağı verilmesi şeklinde özetlenebilir.

Bu görüşme ve değerlendirmeler doğrultusunda insan kaynaklarının planlamasına,

ücretlendirme çalışmalarına ve çalışanların gelişim planlarına yön verilir.

Gelişim Planlama: Koçtaş, çalışanlarının işe ilişkin bilgi, beceri ve

yetkinliklerinin geliştirilmesini sağlayacak eğitim ihtiyaçlarını belirler ve bu yönde

gelişimlerini destekler. Tüm çalışanların gelişim planları (Koçtaş hedefleri,

stratejileri, çalışanların performansı ve işin gerekleriyle ilgili olarak gerçekleştirilen)

ihtiyaç analizleri sonucunda planlanmaktadır ve sınıf eğitimleri, çalıştaylar, işbaşı

eğitimleri, makaleler, videolar, koçluk, rehberlik gibi kaynaklar vasıtasıyla yıl

içerisinde uygulanmaktadır.

Çalışanların gelişim planları, şirket ve çalışan ihtiyaçları göz önünde

bulundurularak, eğitim, gelişim ve paylaşım platformu olan KoçAkademi üzerinden

yürütülmektedir.

Vizyonu: Türkiye ve çevresindeki ülkelerde, dünya standartlarında ev

geliştirme perakendeciliği yapan lider kuruluş olmak.

Misyonu: Müşterilerimizin, bol çeşit, fiyat avantajı, uygun ödeme koşulları

ve iyi hizmet aracılığıyla ihtiyaçlarına kolay ulaşabilmelerini sağlamak ve bunun

69

sonucu olarak evlerini ve yaşam stillerini geliştirmelerine yardımcı olmak; ev

geliştirme perakendeciliği pazarını geliştirmek.

Temel Amacı: İnsanların evlerini geliştirerek yaşam standartlarını

yükseltmeleri için fikirler ve çözümler sağlamak.

TEMEL DEĞERLERMüşteri Odaklı Olmak Değer Yaratmak Birlikte Başarmak• Müşteri için iyi vedoğru olana yönelikçalışmak• Sadelik• Samimiyet• Tutarlılık

• Etkinlik ve verimlilik• Dürüstlük - Güvenilirlik• İnsanlara ve çevreye saygı

• Takım ruhu• İçtenlik ve açıklık• Yaratıcılık• Sürekli Gelişim

4.10.2. TEKZEN YAPI MARKET ZİNCİRLERİ

1995 yılında organize yapı market sektörünün öncüsü olarak, Türk-Alman iş

ortaklığında GÖTZEN unvanıyla kurulan şirket, 1999 yılından itibaren yüzde yüz

yerli sermaye ile TEKZEN unvanı altında faaliyetini sürdürmektedir.

Yapmış olduğu düzenli yatırımlara 2006 yılında da devam eden TEKZEN,

İstanbul’da Merter ve Eyüp, Ankara’da Batıkent, Balgat, Keçiören ve İmaj Çenter,

Tekirdağ Çorlu, Bursa AsMerkez ve Heykel, Balıkesir, İzmit Özdilek AVM ve

Outlet Center, Denizli, Konya, Bodrum, Aydın Söke, Antalya, Alanya, Aydın,

Kayseri, Balıkesir Akçay, Romanya Braşov’da toplam 24 mağazasıyla Türkiye’nin

en çok müşteriye ulaşmış, en yaygın yapı market zinciridir.

TEKZEN, toplam 55.000 m2 satış alanı üzerinde 40.000'i aşkın ürün çeşidi ve

1000'i aşkın iş ortağı ile reel sektör dinamiğini temsil etmektedir.

TEKZEN, zengin seçenekli ürünlerini, ülke çapındaki toplam 12 ilde bulunan

24 mağazasında aynı kalite ve fiyat garantisi ile tüketiciye ulaştırmaktadır. Zeminden

çatıya kadar bir evde ihtiyaç duyulacak her şeyi müşterilerine sunan TEKZEN, 12.

yılında “Yapı Market” ve "kendi işini kendin yap" kavramlarının Türk insanında yer

etmesi için büyük gayret sarf etmektedir. Tekzen Ev, Yapı, Hobby ve Bahçe Market

bir TEKFEN Holding iştirakidir.

70

2007 yılında yurtdışına açılan ilk ve tek yüzde yüz yerli sermayeli yapı

market zinciri unvanına sahip olmayı hedefleyen Tekzen, yurtiçinde de “Her İlde bir

TEKZEN!” sloganıyla yatırımlarına devam edecektir.

Misyonu: Müşterilerine, daha kaliteli bir yaşam için ev, yapı, hobi, bahçe

ürünlerini ve hizmetlerini müşteri memnuniyetini temel alarak, sosyal ve çevre

sorumluluğu bilinciyle sunmaktır.

Vizyonu: Başarılarını yurtiçi ve yurtdışında sürdüren, çalışanlarının, iş

ortaklarının ve müşterilerinin mutlu olduğu, sektöründe lider bir dünya markası

olmaktır.

Türkiye’nin en yaygın yapı market zinciri olarak hizmet veren Tekzen Ev,

Yapı, Hobby ve Bahçe Market’in 24. mağazası Kayseri’de 15 Eylül 2007’de 30 bine

yakın ürün çeşidiyle hizmete açılmıştır. Türkiye' nin yüzde yüz yerli sermayeli yapı

marketi Tekzen, Romanya Brosov' da açtığı mağazayla Avrupa' ya açılmıştır.

Politika ve Hedefler : Tekzen yapı Market Bütünleşik Yönetim Sisteminin

(BYS) Politikası; müşteri taleplerini ve yasal gereklilikleri sağlayan ürünleri: 113

• Zamanında sağlanan İş Sağlığı ve Güvenliği şartlarına uygun, ekonomik,

çevreci ve kaliteli girdileri,

• Bilgi Birikimini,

• Sürekli Geliştirdiği Üretim Proseslerini

• Konusunda Uzman ve Seçkin Personelini,

• En Üst Seviyede Koruduğu Paydaşlarını,

• İş sağlığı ve güvenliği ile çevre korunmasına yönelik şartların sağlanması ve

sürekli geliştirilmesini

• Kalite, Çevre, İş sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemlerinin

entegrasyonunu içeren Bütünleşik Yönetim Sisteminin (BYS)kullanılması;

ekonomik, zamanında ve optimum seviyede doğal kaynak kullanılarak temin edilip

müşterilerine sunulması yolu ile de belirlediği hedeflere ulaşmaktır.

Bu politikayı kamu ile paylaşmak sureti ile sapmasız uygulamak ve sürekli

geliştirmek TEKZEN yapı market’ in temel hedefini oluşturmaktadır.

113 http://www.tekzen.com.tr/v4/kurumsal. asp

71

2.10.3. PRAKTİKER YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ

Türkiye'de faaliyetlerini 1997 yılından bu yana sürdürmekte olan Praktiker

yapı marketleri A. Ş. bugün, Ankara Bilkent Center ve Ankara Etlik, Gaziantep,

Konya, İstanbul Kartal-Ümraniye-Güneşli, Adana ve İzmir Mavişehir'de toplam 9

market ve 750'yi aşkın çalışanı ile hizmet vermektedir. Praktiker tüketicilerine ev

yenileme ve güzelleştirme konusunda mutfak, banyo, bahçe, makine ve boya başta

olmak üzere mobilyadan ev tekstiline, kombiden parkeye kadar 50.000'den fazla

ürün çeşidini nakliye, montaj ve usta hizmetleriyle birlikte aynı çatı altında bulma

imkanı sunmaktadır114.

Praktiker Türkiye; ev, bahçe ve ofislerin yenilenmesi, tamirat ı ve

dekorasyonu için müşterilerin ihtiyacı olan pratik çözümleri, benzersiz bir alışveriş

ortamında en uygun fiyatlara sunarak müşteri memnuniyeti sağlama misyonuyla

faaliyet göstermektedir. Praktiker Türkiye’nin vizyonu ise, Türkiye’de ev yenileme

ve dekorasyonu alanında tercih edilen bir marka olmaktır. Genel Müdür Frank

Bednar ile Satış, Finans, İnsan Kaynakları, Pazarlama ve Satın Alma Departmanları

Direktörlerinden oluşan Yönetim Kurulu, bu misyon ve vizyon doğrultusunda sürekli

gelişim ve müşteri odaklılık ilkeleriyle Praktiker Türkiye’ye öncülük etmektedir.

Tedarikçileri: Praktiker Türkiye yaklaşık 300'den fazla yerel tedarikçi ile

çalışmaktadırlar. Türk tedarikçilerin ürünleri, Praktiker Türkiye’nin satışlarının

%80’inden fazlasını oluşturmaktadır. Yabancı ürünlerin distribütörlüğünü yapan

Türk firmalar ve yabancı firmaların Türkiye’deki şubeleri de hesaba katıldığında,

Praktiker Türkiye’nin çalıştığı yerel tedarikçilerin sayısı yaklaşık 350’lere

ulaşmaktadır. Bu da Praktiker Türkiye’nin satışlarının %90’nını oluşturmaktadır.

Praktiker, her zaman tedarikçilerini global ölçekte de desteklemeye çalışmaktadır. Şu

anda 10’dan fazla Türk tedarikçi Praktiker’in faaliyet gösterdiği diğer ülkelerde de

rafa çıkmaktadır. Özellikle banyo, sıhhi tesisat, tekstil, fayans-seramik ve mobilya

aksesuarları alanlarında faaliyet gösteren Türk üreticileri global ölçekte başarılı

olmaktadırlar.

Praktiker Üniversitesi115: Praktiker Türkiye, eğitime yeni bir bakış ve

dinamik bir soluk getirmek amacıyla "Praktiker Üniversitesi” eğitim projesini 2006

114 http://www.praktiker.com.tr/praktiker-international/html/tr_TR/60334/index. html115 http://www. praktiker. com. tr/praktiker-international/html/tr_TR/60334/index. html

72

tarihi itibariyle hayata geçirmiştir. Bu vesile ile Praktiker Türkiye olarak tüm eğitim

sistemini Praktiker Üniversitesi çatısı altında birleştirmiştir. Bu sistemli ve oldukça

büyük proje ile Praktiker ülkeleri ve uluslar arası organize perakende sektöründe bir

ilki gerçekleştirmiştir. Bu noktada hedefi ise tüm Praktiker çalışanlarını sektörün bu

ilk üniversitesinden mezun etmektir.

Praktiker Üniversitesi’nin varoluş amacını şu başlıklar altında toplanabilir:

Praktiker yapı marketleri bünyesinde görev alan tüm çalışanları vizyon

geliştirme, kişisel, teknik ve mesleki gelişim alanlarında sürekli eğitim programlarına

tabi tutmak ve çalışanların istedikleri programlara katılımlarını sağlayabilmek.

Bu programlar ve sürecin devamlılığı ile sürdürülebilir gelişim hedefine

ulaşarak öğrenen organizasyon olma yolunda ilerlemek.

Sektöre ve rakiplerimize göre daha hızlı gelişimi hedeflemek

Sadece iş odaklı eğitimler vererek tek taraflı bir gelişim sağlamak yerine,

çalışanlarımıza sosyal yetkinlikler ve hobi alanları da dahil olmak üzere farklı

eğitimler sunarak, çalışanlarımızın çok yönlü gelişimlerine fırsat sağlamak,

Konularında yetkin çalışanlarımızın bilgi birikimi ve deneyimlerinden tüm

organizasyon olarak yararlanabilmek amacıyla bir İç Eğitmen Ekibi oluşturmak,

Praktiker Türkiye çalışanlarını tüm Praktiker dünyasında kariyer gelişimi

alanında tercih edilen bir insan kaynağı haline getirmektir.

Praktiker Üniversitesi 2006 Faaliyetleri: 16 iç, 6 dış eğitmenle birlikte 9

ayda 38 farklı eğitim başlığı altında 111 eğitim ve 2025 katılımcıya toplam 25.000

saat eğitim verdik. Bu rakamlara yoğun olarak verdiğimiz yabancı dil eğitimleri ve

Metro Management Academy eğitimleri ve dış katılımlı seminerleri dahil değildir.

Elektronik hayata taşıdığı eğitim sistemini, 2 kampüsten 3 kampüse taşıyarak

daha geniş coğrafyada çalışanlarına ulaşmayı planlamaktadır. 2007 yılı içerisinde

kendisini bugünlere taşıyan değerli müşterilerine verdiği hizmetin kalitesini,

mağazacılıkta hizmette kalite imzasını korumak ve daha da iyiye götürmek adına

eğitimlerine ve gelişim süreçlerine devam etmektedir.

Praktiker Yapı Marketi Zincirlerinde Kariyer: Dinamik ve hızlı büyüyen

yapısıyla Praktiker kariyer olanakları anlamında çok farklı seçenekler

sunabilmektedir. Müşteri odaklılık ve ekip çalışmasının ön planda tutulduğu bir

ortamda çalışmak, bu işe yeni başlayacaklar için keyifli bir deneyim kazanmanın

73

yanı sıra, birçok fırsatı da beraberinde getiriyor. Örneğin Praktiker bünyesinde Satış

Danışmanı pozisyonu ile işe başlayan bir kişinin performansına bağlı olarak, belirli

bir eğitim ve tecrübe kazandıktan sonra, Departman Şef Yardımcılığından Market

Müdürlüğüne kadar uzanan bir kariyer çizgisi söz konusu iken diğer taraftan da Satın

alma ya da Lojistik gibi farklı bölümlere de yönelmesi sağlanabiliyor. Bunun yanı

sıra çalışanlarımızın Praktiker’in faaliyet gösterdiği diğer ülkelerde de yönetsel

pozisyonlarda görev almaları mümkündür.116

2.10.4. BAUHAUS YAPI MARKETİ ZİNCİRLERİ 117

Öncülük ruhunun başarısı, riske girmeden gelecek şekillendirilemez.

BAUHAUS en başından beri bu anlayışla çalışmaktadır. Bu yüzden risk alma ve

öncülük ruhu en önemli değerleri arasında yer almaktadır. 45 yıl önce "do-it-

yourself" fikrini Almanya'ya ilk kez BAUHAUS getirmiştir. O zamanlar alet ya da

yapı malzemesi arayanlar bir dükkandan diğerine dolaşmak zorundaydı. BAUHAUS

yeni konseptiyle tek bir çatı altında keyifli alışveriş imkânı yarattı. Bu öncü ruh

nihayet tüm Avrupa'ya kendini kabul ettirdi ve aradan geçen zaman içerisinde pek

çok taklitçi de ortaya çıkmasına rağmen yapı marketlerinin "orijinali" olan

BAUHAUS hâlâ Avrupa'nın en iyileri arasında yer almaktadır.

Konsept: En iyi seçim, birinci sınıf kalite, uygun fiyat.

İyi bir projenin temeli, iyi düşünülmüş bir konsepttir. BAUHAUS başarısının

temelini, müşteri odaklı profesyonel ürün yelpazesi ve aradığını bulmayı

kolaylaştıran ürün sergileme şekliyle atmıştır. Avrupa'da müşterilerinin aydınlık,

sıcak atmosferli ve merkezi konumda yer alan 185'ten fazla marketinde; atölye, ev ve

bahçeleri için ihtiyaç duydukları her ürünü bulabiliyorlar. 15 reyonunda yer alan 80

binden fazla ürün ve sunduğu geniş kapsamlı hizmet çeşitleri bunun en açık kanıtı

olarak ürün yelpazesinin güncelliğine özellikle büyük önem vermektedir.

BAUHAUS müşterilerine sadece kendini kanıtlamış BAUHAUS markalı ürünleri ve

önde gelen markaların ürünlerini değil, en son yenilikleri de sunmaktadır.

116 http://www.praktiker.com. tr/praktiker-international/html/tr_TR/60355/index. html117 http://www.bauhaus.com. tr/index. php?id=845

74

Felsefe: Ekip ruhuyla müşteriye daha yakın olmak.

Güçlü bir felsefe; ekip ruhuna, yaratıcılığa ve hayata geçirmek için de

tutarlığa ihtiyaç duyar. Ama her şeyden önce, bunları anlayan ve uygulayabilen bir

çalışanlarınız olmalıdır. Bu yüzden BAUHAUS'ta müşteriler ve çalışanlar,

felsefesinin odak noktasında yer almaktadır. Market yerinin seçiminden geniş ürün

yelpazesine, fiyat-performans oranından kalite güvencesine, danışmaya ve

sunduğumuz hizmetlere kadar daima ve öncelikle müşterilerini düşünmektedir. Özel

eğitilmiş personel ve müşteri memnuniyeti, bizi biz yapan değerlerin başında geliyor.

Bunun gelecekte de böyle kalması için BAUHAUS, az sayıdaki yönetici kadrosunu

yüksek vasıflı personeliyle tamamlamaktadır. Bütün bunlar BAUHAUS'ta alışverişi,

kitle tüketiminin çok ötesinde bir alışveriş deneyimi haline getirmektedir.

Sorumluluk: Dağıtımını yaptığı ağaç ürünlerinin yalnızca çevreyle dost

olanlardan seçilmesini garanti altına almak için, BAUHAUS yıllardır belgesiz tropik

ülke ağaçlarını ve yasadışı kesim alanlarından gelen ağaç ürünlerini kesinlikle

bünyesinde bulundurmamayı taahhüt etmektedir. Onun yerine bağlayıcı bir ilke

olarak, yalnızca yasal ormancılık işletmelerinden yetiştirme ağaç ürünlerinin satışını

yapıyor. BAUHAUS'un tedarikçileri de bu konuda aynı yükümlülüğü taşımaktadır.

BAUHAUS bir girişimci olarak sorumluluklarını, müşterileri ve çalışanlarına karşı

olduğu gibi doğal çevreye karşı da yerine getirmeye öteden beri hep gayret

etmektedir.

Ürün yelpazesi bir kuruluşun aynası gibidir. BAUHAUS 80 binden fazla

yüksek kaliteli ürün çeşidini, titizlikle ve uzun çalışmalar sonucunda belirlemiştir. Bu

yüzden marketlerinde; atölye, ev ve bahçe için çok geniş ürün seçeneklerinin yanı

sıra zanaatkârlar, ticari ve kurumsal müşteriler için profesyonel ürünler de

bulunmaktadır. Reyonlarında aradığını bulmayı kolaylaştıran sergileme şekli ve

seçkin markalar ile BAUHAUS markalı ürünlerin müşteri taleplerine uygun

oluşturulmuş karışım seçimi yapmanıza yardımcı olmaktadır. Geniş ürün çeşitliliğini,

üstün hizmet yelpazesi tamamlamaktadır. Ücretsiz ahşap kesiminden, montaj ya da

nakliye servisine, kiralık makine servisinden anahtar yapımı hizmetine kadar ürünler

sunulmaktadır.

75

Her şey ustası için: Hızlı, güvenli, güvenilir, geniş ürün yelpazesi bireysel

müşteriler dışında zanaatkârlar, esnaf, apartman yöneticileri ve müteahhitler gibi

meslek dallarına da hitap etmektedir. Ustalara yönelik ürün çeşitliliğine cazip bir

hizmet paketi eşlik etmektedir. BAUHAUS Kurumsal Müşteri Servis Standı, geniş

ürün yükleme alanları, toptan ürün tedariki ve nakliye hizmetleri sunmakta, seçkin

ürün ve hizmet anlayışı tüm reyonlarında geçerlidir. 118

BAUHAUS kalite konsepti:Geleceği biçimlendirmek, güven yaratmak.

Ancak yüksek bir kalite standardı güven yaratmaktadır. Bu yüzden ürünlerin

seçimine çok zaman harcanmakta, yapılan bu yatırım, seçkin marka çeşitliliğine ve

BAUHAUS markalı ürünlerin yüksek kalitesine yansımaktadır. Bir ürün ancak

yüksek kalite şartlarına ve fiyat beklentilerine uygun düşüyorsa, ürün gamına dahil

edilmektedir. Bir ürün arzu edilen kalite düzeyinde temin edilemiyorsa, onu kendi

standartlarında ürettirmektedir. Müşterileri, BAUHAUS markalı ürünlerde optimum

fiyat-performans oranına her zaman güvenmektedir.

Personel: Gayretli ve bilgili, bir şirketin en değerli sermayesi personelidir.

Kalifiye, iyi eğitilmiş bir ekibin ve iyi bir çalışma ortamının ne kadar önemli

olduğunu bilinmektedir. Müşteri memnuniyetinin, dolayısıyla uzun süreli büyüme ve

başarının garantisidir. Personel teşvikleri ve gelişim desteği bu yüzden şirket

hedeflerimizin ön sıralarında yer almaktadır. 12 binden fazla çalışanı her gün

gayretle ve bireysel girişkenlikle tüm Avrupa çapında, müşterilerinin iyi hizmet

almasını sağlamaktadır. Çünkü yetkin ve güvenilir hizmet anlayışı, onun en önemli

özelliğidir.

Gelecek; esnek, açık konseptlerin ve tutarlı bir kalite yöneliminin olacaktır.

BAUHAUS bunu açıkça görmüş ve başarıyla hayata geçirmiştir. Avrupa çapında

toplam 185'ten fazla marketiyle, ekonomik ve isabetli büyümeyi başarıyla

gerçekleştirmektedir. Genişleme departmanı, sürekli olarak uygun market

lokasyonları aramaktadır. Arsalar ve sektörel gayrimenkuller olduğu kadar,

işletmeleri devralma ihtimalleri de ilgilendiği konular arasında yer almaktadır.

Böylece Avrupa çapında iş arayanlar, zanaatkârlar ve küçük işletmelere de fayda

sağlanmaktadır.

118 http://www.bauhaus.com.tr/index. php?id=845

76

BAUHAUS uluslar arası: Yenilikçi fikirler ülke sınırlarının ötesinde de

başarılı olmaktadır. Atölye, ev ve bahçe ile ilgili her türlü ihtiyaçlarda uzman sat ış

sektörünün öncüsü olarak BAUHAUS 1960 yılında Mannheim’deki ilk sektörel

uzmanlık marketini açmıştır. Böylelikle BAUHAUS tek tek uzman satıcıların geniş

arz yelpazesini tek çatı altında birleştirerek self servis yoluyla yepyeni bir alışveriş

anlayışı yaratmıştır. Sıcak atmosferi, özgün iç dizaynı ve aradığını bulma kolaylığı

sağlayan özel reyonlarıyla BAUHAUS marketleri, Avrupa çapında çok özel bir

alışveriş ortamı sunmaktadır. Ayrıca tüm marketlerde ülkelerin yerel kültürü ve

piyasa koşulları dikkate alınmaktadır.

Özel müşteriler, zanaatkârlar ve küçük işletmeler böylece sadece Almanya'da

değil, Finlandiya, Danimarka, İsveç, Fransa, Hırvatistan, Avusturya, Slovenya,

İspanya, Çek Cumhuriyeti ve Türkiye'de de uzman sektör kalitesinde geniş bir ürün

yelpazesini bir arada bulabilmektedir. Yalnızca başarılı bir satın alma çalışmasıyla

müşterinin güveni kazanılabilir. BAUHAUS'un üstünlüğü buradan

kaynaklanmaktadır. Burada uzman satın alma görevlileri, hangi ürünlerin ürün

yelpazesine alınacağına gün be gün karar vermektedir. Piyasadaki çok sayıda ürün

arzı içerisinden, yalnızca çok iyi bir kalite ve en uygun fiyat-performans-oranı ile

kendini kanıtlayabilenler seçilmektedir.

Piyasadaki en son yenilikler özellikle dikkate alınmaktadır. Ayrıca neredeyse

her ürün grubu içerisinde, yalnızca BAUHAUS'a özel imal edilen çok sayıda uygun

fiyatlı yüksek kalite ürün bulunmaktadır. Bu sayede, BAUHAUS ürün yelpazesinin

her an en güncel haliyle, müşterinin taleplerine uygun olması garanti altına

alınmaktadır.

BAUHAUS ürün yelpazesindeki tüm ürünler doğal çevreye etki bakımından

kontrol edilmektedir. Yüksek kaliteli ürünlerinin pek çoğu, çevre kirliliğini artıran

uzun mesafe nakliyatlardan kaçınmak üzere, yakın çevreden tedarik edilmektedir. 119

Her şirket, ancak çalışanları kadar iyidir. Motivasyonu yüksek, gayretli

personel, uzun vadeli büyüme ve başarının temelini oluşturmaktadır. Bu yüzden

personel teşvikleri ve mesleki gelişim desteği, başarılı iş politikasının bir parçası

durumundadır. Çalışanları, BAUHAUS konseptini gerçeğe dönüştüren ve olağanüstü

119 http://www. bauhaus. com. tr/index. php?id=845

77

hizmet vaadini müşteriler nezdinde her gün yeniden yerine getirenlerdir. Gayret ve

kişisel girişkenlik, Avrupa çapında 12 binden fazla çalışanının en doğal özelliğidir.

Bu yüzden her BAUHAUS çalışanının, başarıda payı vardır.

78

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3. YAPI MARKET MAĞAZACILIĞINDA BAŞARIYI ETKİLEYEN ÇEVRE

FAKTÖRLERİ

Perakendecilerin başarısında rol oynayan yani onları doğrudan etkileyen

faktörler farklı açılardan değişik biçimlerde sınıflandırılabilir. Ancak temelde başarı

belirleyicileri; dışsal başarı değişkenleri yani parametreler ve mağazanın kontrol

edebileceği firma içi etmenler, içsel başarı değişkenleri olarak iki grupta toplanabilir.

Bu bölümde ilgili parametre ve değişkenler ayrıntılı bir şekilde incelenmiş, uygulama

sonuçlarının yorumlanmasında ilgili kavramlardan yararlanılmıştır.

3.1. YAPI MARKETLERİNDE BAŞARIYI ETKİLEYEN DIŞ ÇEVRE

FAKTÖRLERİ

Perakendecilik ve dolayısıyla yapı marketlerde yöneticilerin kontrol

edilebildikleri ve kontrol edemedikleri içsel ve dışsal faktörler vardır. Yapı marketler

üretici veya toptancıdan aldığı malları taşımakta, depolamakta ve tüketicilere

sunmaktadır. Üreticiler ve toptancılar ile tüketiciler arasında bilgi akışını

sağlamaktadır. Tüketicilere mala bağlı bazı hizmetler sunarken risk almakta,

tüketicilere kredi imkanları sağlamakta, malları tüketicinin istediği miktarlarda satışa

sunmatadırlar. Perakendeciler, ilgili faaliyetlerini kontrol edebilen ve kontrol

edilemeyen bir çok faktörün etkisi altında yerine getirmektedirler. İşletme içinde

kontrol edilebilen değişkenler, tüketicinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak üzere yapı

market tarafından oluşturulan pazarlama karması ve onun alt elemanlarından

meydana gelmektedir. Ancak, işletmenin kontrolü dışında sürekli değişen çevresel

faktörlerde vardır. İşletmeyi etkileyen çevresel faktörlerdeki değişmelerin, işletmeler

tarafından yakından takip edilmesi gerekmektedir. perakendeciliği ve aynı zamanda

yapı marketleri etkileyen çevresel faktörler aşağıdaki şekilde sıralanabilir120:

· Pazar aktörleri.

120 İnci, VARİNLİ, a.g.e. s.55. , Celil KOPARAL, “Departmanlı Mağazaların OrganizasyonYapıları ve Gima T. A. Ş’ deki İnceleme. ”, T. C Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir,1986.

79

· Teknolojik gelişmeler.

· Perakendeci faaliyetlerini etkileyen yasalar.

3.1.1. MÜŞTERİLER

Müşterilerin nihai ihtiyaçlarını karşılayan perakendeciler günlük hayatın

vazgeçilmez bir unsurudur. Perakendecilik alanındaki son yıllarda yaşanan büyüme,

gelişme ve modernleşme eğilimi devam etmektedir. Perakendeciliğin başlangıcından

itibaren var olan ve her türlü ihtiyaç maddelerini sunan hipermarketler müşterilerinin

bir çok ihtiyaçlarına cevap vermeye çalışmaktadırlar.

Bu mağazalar özellikle son on yılda müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi

karşılamak için sahip ve yöneticileri tarafından daha yaygın hale getirilmeye

çalışılmaktadır. Başlangıçta sadece yüksek gelir düzeyine sahip müşteri grubunun

bulunduğu bölgelere yakın yerlere kurulan mağazalar artık orta gelir düzeyindeki

tüketicilerinin de kolaylıkla ulaşabileceği alanlarda kurulmaktadır121.

Müşteri bir firmanın ürettiği mal ve hizmetleri satın alan insandır. Bu tanıma

göre insanlar, ancak firmanın mal ve hizmetlerini satın aldıktan sonra müşteri

konumuna gelmektedirler. Bu tanımda müşteri, üretilen mal veya hizmeti satın alan

veya satın alma olasılığı olan herkestir şeklinde yorumlanabilir. Müşteri, kuruluşun

ürün ve hizmetlerini satın alan tüketicilerin yanı sıra, kuruluş içinde birbirine hizmet

veren bölümleri de kapsamaktadır. Müşteri tatmin edilecek ihtiyacı, harcayacak

parası ve harcama isteği olan kişi, kurum ve kuruluşlardır.

Perakendeciler, mağazalarıyla müşterilerine hizmet vererek kazanç sağlamayı

hedeflemektedirler. Bu amaçla çok sayıda marketler açılmış ve rekabetin yönü

müşterinin lehine olacak şekilde değişmiştir. Perakende mağazaların yöneticileri

müşterilerin aradıkları mamulleri ve markaları mağazalarında bulundurarak ve

onların istediği fiyata en yakın fiyat düzeyinden ve müşterinin istediği hizmet

kalitesiyle pazarlayarak kazanç sağlamaya çalışmaktadırlar.

Perakendecilerin var oluş nedenleri tüketicilerin istek ve ihtiyaçların karşı-

lamaktır. Sundukları mal ve hizmetlerin tüketicileri olan müşteriler rekabet

121 Canan ARIKBAY, Perakendecilikte Gelişmeler ve Yeni Yaklaşımlar, Milli ProdüktiviteMerkezi Yayınları No: 5721, Ankara, 1996. s: 44

80

durumuna bağlı olarak mağazalardan isteklerde bulunmaktadır. Alternatif bulunduğu

zaman tüketicilerin istekleri daha fazla olurken alternatifin az olması durumunda

tüketiciler perakendecilerin sunduklarıyla yetinmektedirler.

Yakın çevrede bulunan nüfus yoğunluğu ve nüfusun demografik özellikleri

mağazada satışa sunulacak ürünlerin genişliğine ve derinliğine etkide bulunacaktır.

Müşterilerin de alış veriş yapacakları ortamları, mamul ve markaları seçme

konusundaki titizlikleri süpermarketlerin ve hipermarketlerin sayı olarak hızla

artmasına sebep olmuştur. Farklı markaları karlılaştırarak, alış veriş yapmak isteyen

tüketicilerin kazançlarını azami seviyeye çıkarmayı hedef alan perakendeciler

günden güne artmaktadır.

Tanımlardan anlaşılacağı üzere kişisel ve ticari amaçları için mal veya hizmet

satın alan kişi ve kuruluşlara müşteri denir. Müşteri odaklı çalışmaları savunan bir

anlayışta, müşteri kavramı sadece üretilen mal ve hizmetleri alan kişi ve kurumlar

olarak tanımlanan dış müşterilerle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda örgüt içi

müşterileri de kapsamaktadır. Bunlar; iç müşteri ve dış müşteri kavramlarıdır.

3.1.1.1. İç Müşteri Kavramı

İç müşteri, kendisinden önceki bir sürecin çıktısını, kendi uğraşı olan süreçte

çıktı olarak kullanandır. İç müşteriden kasıt, örgütte çalışanlardır. İç müşteri

kavramı, bir örgütün üretim süreci etkinliğinin iyileştirilmesi açısından son derece

önemlidir. Çünkü, bu sayede çalışanların ihtiyaçlarının karşılanabilmesi ve

faaliyetlerinin örgüt içerisinde devam ettirilebilmesi mümkün olmaktadır. Örneğin;

bir işletme örgütünde pazarlama birimine ihtiyaç duyulan bir eleman seçimi için,

üretim birimi yöneticisi gerekli talebini, insan kaynakları departmanı yöneticisine

bildirecektir. Bu durum insan kaynakları birimi yöneticisini müşteri konumuna

getirecektir. İnsan kaynakları birimi yöneticisi, gerekli bilgileri üretim birimi

yöneticisine iletmesi durumunda bu kez, üretim birimi yöneticisi müşteri konumuna

geçecektir. Bu bilgilerin ışığı altında, işletmeler açısından yalnızca dış müşteri

kavramı değil, iç müşteri kavramının da önemli olduğu görülmektedir. İşletme

içerisindeki her birim, bölüm kendinden bir önceki safhanın müşterisi konumundadır.

İşletmeler dış müşterilerini mutlu etmek ve karlarını artırmak istiyorlarsa iç müşteri

kavramını çok iyi anlayıp, onları mutlu etme yollarını aramalıdırlar. Tüm sistemlerin

81

adil olması, çalışanların düşüncelerine saygı, kararlara katılım, işyeri koşullarının

iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, duyarlı bir üst yönetim iç müşterilerin

verimli olmasını sağlayacak faktörlerdir. Kısacası dış müşterilerin mutluluğu iç

müşterilerden geçmektedir.

3.1.1.2. Dış Müşteri Kavramı

Dış müşteri olarak nitelendirilen ise; bir ürün veya hizmetten kaliteli olması

koşuluyla en yüksek faydayı sağlamak isteyenlerdir. İç müşterilerin ürettiklerini

tüketen dış müşterilerle olan ilişkilerde, aynı dili konuşmak, dinleyici olmak ve

anlaşmaya varmak için gerekli esnekliği sağlamak, alınan sonuçları ölçebilmek,

gerekli düzeltmeleri yaparak sıfır hata düzeyine gitmek esastır. (Taşkın, 1998)

örneğin bir perakende markette çalışanlar o işletmenin hem iç müşterisi hemde dış

müşterisi konumundadırlar. Yani çalışanlardan firmalarından satın alarak

kullandıkları ürünlerin beklenen performansları hakkında bilgi toplanabilir.

Dış müşteri, sunulan ürün ve hizmetleri satın alarak, kendi kişisel amaçları

için kullanan ve çalışanların ücretlerinin ödenmesini sağlayan müşteridir. Dış

müşteri, bir mal veya hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından ve hangi

araçlarla yapıldığından çok; kendisine nasıl yansıdığına, kusursuz ve hatasız

olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece

uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine dikkat

etmektedir.

Müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitimi,

geliştirilmesi, yönlendirilmesi denetlenmesi ve motivasyonu içsel pazarlamayı

oluşturmaktadır122. Ürün ve hizmetleri sunan, müşterilerle direkt ilişkide olan

personelin de insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması

gerekmektedir. Nitelikli, yetenekli ve eğitimli personel müşteri memnuniyetinde

işletmenin temel gücünü oluşturacaktır. Müşteriler ihmal edilecek bir unsur değildir.

İşletmelerin varlıklarını sürdürmesi için müşteri kazanması, onları tatmin etmesi,

memnun etmesi, müşteriyi elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı harcaması

gerekmektedir. Peki neler yapılmalıdır?

122 Erdoğan Taşkın, Müşteri İlişkileri Eğitimi, 2. Basım, Ankara, 2000, s. 187.

82

· Müşteriyi tanımak,

· Müşteriye yakın olmak,

· Müşteriyi dinlemek,

· Müşteriden gelen geri bildirimleri dinlemek,

· Eleştiri, şikayet ve önerilerden yeni politikalar geliştirmek,

· İstek ve beklentilere uygun mal ve hizmet tasarımlarına gitmek,

· Satış ve satış sonrası hizmetlere önem vermek, gibi tüm bu unsurlar

müşteri sürekliliğinin temel esaslarıdır.

İşletmelerde, müşteri ilişkilerini arttırmak, korumak ve çekici kılmak adına

kullanılan pazarlama, satış, iletişim ve hizmet yaklaşımları ilişki pazarlamasını

oluşturmaktadır. Bu bağlamda müşterilere iyi hizmet sunabilmek için etkin iletişim

gerekmektedir. Müşterilerle olumlu iletişim ve ilişkiler kurulması ise, müşterilerin

memnun olmasını ve işletmenin sürekli müşteriler edinmesini sağlamaktadır.

İşletmenin müşterilerle etkin bir iletişim sağlayabilmesi için, uygun bir örgüt

yapısı oluşturması, haber veya bilginin geriye dönüşünün sağlanması, iletişim için

birden fazla kanal kullanılması, amaca yönelik bilgi verilmesi gerekmektedir.

İşletmeler müşterilerini anlamak zorundadırlar. Çünkü müşteriler kontrol

altına alınamaz. Hedef müşterilerdir ve işletmeler müşterilerinin davranışlarını,

tutumlarını ve düşüncelerini anlamak zorundadırlar. Müşterilerin gereksinmelerini ve

beklentilerini başarılı bir şekilde karşılayabilmek için anlamak zorundadırlar. Tüm

rekabet çabaları bağımlı, sadık müşteri içindir.

Müşterinin çok iyi dinlenmesi gerekmektedir. Önemli noktalar not alınarak

bir müşteriyi memnun etmenin maliyeti değil müşterinin değeri düşünülmelidir.

Müşterilerin dinlenmesinde, müşteri şikayetlerinin önemi ise göz ardı edilemeyecek

bir husustur. Müşteri şikayetleri daha sonra gelebilecek şikayetlerin önlenmesi

açısından işletmeler için bir fırsattır, bir şanstır.

Günümüz rekabet ortamında çok seçeneği olan müşteri daha seçici

davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük olumsuzlukta ürününü aldığı

firmayı değiştirmektedir. Yeni müşteri bulmak eskisini korumaktan 5 kat daha fazla

maliyetlidir. Bu sebeplerden dolayı işletmeler tamamen müşteri odaklı olarak

çalışmak zorundadırlar. Aksi halde devamlılıklarını ve sürekliliğini sağlamak

mümkün olmayacaktır.

83

3.1.1.3. Müşterilerin Özellikleri

Psikolojik ve sosyal bir varlık olan insanların yani müşterilerin tatminini

sağlamak onları bu yönleriyle tanıma ve o özelliklerini doyurma ile mümkündür.

İnsanların psikolojik ve sosyo-kültürel yanları incelendiğinde ise beş temel psikolojik

ve üç temel sosyo-kültürel öğenin onların tatminini etkilediği görülmektedir.

Psikolojik öğeler kişilik, algılama, motivasyon, inanç-tutumlar, yenilikçilik düzeyi

şeklinde sıralanabilir. Sosyo-kültürel öğeler ise sosyal sınıf, kültür ve aile şeklinde

sıralanabilir.

3.1.1.3.1. Kişilik: Kişilik, bireyin kendi açısından fizyolojik, zihinsel ve

ruhsal özellikleri hakkındaki bilgisidir. o halde kişilik insanın kendisinde olup

bitenleri değerlendirmesi ve kendisine tatmin ve çıkar sağlayacak duruma geçme

isteğidir. 123 Bu bağlamda müşteriler kendi kişilikleriyle veya çevreye yansıtmaya

çalıştıkları kişilikleriyle satın aldıkları mal ve hizmetin imajını karşılaştırmakta ve

uyumlu olmasına dikkat etmektedirler. Genç görünmeyi, hareketli ve enerjik olmayı

kendi kişiliğiyle bağdaştıran bir müşteriye satış elemanının zevkine zıt bir gömleği

ısrarla satmaya çalışması durumunda, doğal olarak müşteri satış elemanının

davranışından memnun kalmayacaktır. Dolayısıyla doğru müşteriye; doğru mal ve

hizmet sunulmalıdır.

3.1.1.3.2. Algılama: İhtiyaçlarını gidermek için müşterilerin öncelikle

verecekleri karara ilişkin çevreyi algılamalıdırlar. Kararın çevresi karar vermeye

dönük bilgilerin toplandığı ve alınacak kararın etkileyeceği çevredir. Karar vericinin

satın alma öncesi ve sonrası göstereceği davranışlar ve alacağı kararlar, her türlü

reklam, kampanya, hizmet anlayışı, insan ilişkileri, eşantiyon vb. gibi nasıl

algılandığına bağlıdır. Müşteri satın alma veya almama kararını kendi algıladığı bilgi

ve etkilerin değerlendirilmesi sonucu vermektedir. 124 Pazardan gelen bilgilerin

123 Erol, Eren, Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A. Ş. , İstanbul, 1993, s:40124 İlhan, Erdoğan, İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Avcıol Basım Yayım Dağıtım A. Ş. ,

(İşletme Fak. Yay. No: 266), İstanbul, 1996, s:61 (İşletme fak. Yay. no: 266)

84

güvenilirlik derecesi, firmaların müşterilere aktardığı bilgi, imaj, umut, fayda vs. ile

tüketicilerin algıladıklarının aynı olmasına bağlıdır.

3.1.1.3.3. Motivasyon: motivasyon, çalışanları işletme amaçlarına

yaklaştırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte yapılan tüm eylem ve uğraşlardır. Bir

diğer tanımlama ise; işle ilgili konularda harcanan enerji gayret miktarıdır125.

İnsanlar bir mal ya da hizmetin yardımıyla ne kadar çok ihtiyacını karşılarlarsa, o

kadar çok fayda sağlarlar. Motivasyon ise insanları; gideremedikleri ihtiyaçları,

gerçekleştirmek istedikleri arzuları ve istekleri karşısında harekete geçiren itici

güçtür. İnsanları motive eden güç, ihtiyaçlarını karşılayabilme umududur. Müşteri bir

mal ya da hizmeti satın almadan önce ne kadar çok motive olmuşsa, kullanım ve

faydalanma sonrası tatmin ya da hayal kırıklığı o derecede yüksek oluşacaktır.

3.1.1.3.4. Tutumlar: Tutum, bir kişinin belirli bir tutum nesnesine yönelik

olumlu yada olumsuz duygu derecesi olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifadeyle tutum,

davranışları yönlendiren gizli bir güce sahiptir. Organizasyonlar halde tutumlar

analiz edilerek bir yandan davranışların nedenleri ve gelecekte sergilenebilecek

davranışlar tahmin edilebilirken, diğer yandan da tutumların etkilenmesi yoluyla

davranışlar denetim altına alınabilecektir126.

Tutumlar, fikirler ve inançlarla yakından ilgilidir yada bunları kapsar ve

deneyimlere dayanır. Bireyin yetişme tarzına bağlı olarak ve yaşam boyu geçirilen

tecrübeler sonucu oluşurlar ve kişiyi diğer insanlardan ayıran özellikler arasında yer

alırlar127. Tutumlar ve inançlar birbirini destekleyen güçlerdir. İnsanlar her şeye karşı

tutum geliştirip inanç oluşturabilirler. Firmanın reklamlarına, tanıtımına, satış

gücüne, yansıttığı imaja, mal ve hizmetlerine vb. karşı oluşturulan en basit bir negatif

tutum veya ters yönlü inanç, müşteriyi soğutabilir ve hemen alternatiflere

yönelmesine neden olabilir. Müşteriler bu konuda çok acımasızdır. Tersine müşteri

edindiği ilk izlenim misali, eğer tutum olumlu ise, müşteri bulunduğu aşamadan

125 Serap Çabuk, profesyonel satış Yönetimi, 2. Baskı, Nobel Kitapevi, İzmir, 2005, s:145.126 Önder, Barlı, Davranış Bilimleri, ABP Yayınevi, Ankara, 2007, s: 69.127 Barlı, a. g. e. , s: 69.

85

(haberdar olma, karşılaştırma yaparak ilk kararı verme, satın alma, tatmin olma) bir

diğerine geçmek için bir kıvılcıma sahip olacaktır.

3.1.1.3.5. Yenilikçilik Düzeyi: Çağımız hız çağıdır. Moda, tüketicilerin zevk

ve anlayışları yoğun rekabet ve reklam faaliyetleri ürünlerin ömrünü kısaltmaktadır.

Ürünleri devamlı geliştirerek günün modasına ve zamanın gereklerine uyun olarak

yenilik yapmak hiç olmazsa yeni ambalaj usulleri, kalitede yenilikler yeni Pazar ve

pazarlama imkanları arama mamülleri yaşatmak için temel bir şart olmaktadır. Üst

kademe yönetim kademelerini dolduran yöneticiler, nitelikleri itibariyle mücadeleci

sonuçlardan kolayca tatmin olmayan cesur, atılgan kişilerden oluşmaktadır. Bu tür

yöneticiler başkalarını izlemektense faaliyette bulundukları sektörde lider olmayı bu

nedenle gerekli değişiklikleri ve yenilikleri zamanında yapmayı başarmaktadırlar. 128

Firmaların müşterilerine daha fazla imkanlar, kullanım kolaylıkları, fayda, teknolojik

yenilik ve zaman tasarrufu vb. sağladıkça müşterilerin de daha fazla tatminini

dolayısıyla da bağımlı müşteri sayılarını artıracaklardır.

3.1.1.3.6. Sosyal Sınıf: İnsanların fiziksel ihtiyaçları dışında, refah

düzeylerinin arttırmak, diğer insanlar tarafından fark edilmek ve takdir edilmek

(prestij), kişisel seçim haklarını ve alternatiflerini genişletmek (güç) gibi ihtiyaçları

vardır. İnsanlar bu ihtiyaçlarını bulundukları sosyal sınıflarda karşılamaya çalışırlar.

Daima bir üst düzey sosyal sınıfa geçmeye çalışmanın nedeni ise, söz konusu

ihtiyaçların orada daha çok giderilebileceğinin umut edilmesidir. Müşterilere verilen

hizmetlerde, insanlarda bulunan bu ihtiyaçlara dikkat edilmeli ve gerekirse bu

ihtiyaçların tatmin edilmesine çalışılmalıdır.

3.1.1.3.7. Kültür: Kültür bir toplumun hayat tarzı dil ve benzeri yollarla bir

nesilden diğer nesile aktarılan az çok şekillenmiş, öğrenilmiş davranış kalıpların

tamamıdır. İşletme yönetimi açısından kültür ise, kuruluşun çalışma şeklini ve

faaliyetlerinin sonucunu etkileyen belirli insan topluluklarınca oluşturulan inançlar,

128 Eyüp, Aktepe, İşletmecilik Bilgileri, Gazi kitapevi, Ankara, Eylül- 2004, s: 236- 237.

86

değerler, örf ve adetler ve diğer kişiler arası ilişkilerin sonuçlarının tamamıdır. 129 Bu

bağlamda kültür ve alt kültür kişilerin,

· Çalışma alışkanlıklarını ve uygulamalarını,

· Kendilerine karşı hassasiyetlerini,

· İnsanlarla iletişimlerini, ilişkilerini ve dillerini,

· Akıl yürütme metotlarını ve öğrenmelerini,

· Yemek yeme ve beslenme alışkanlıklarını,

· Zaman hassasiyetlerini ve bilinçlerini,

· Değerlerini ve normlarını,

· İnançlarını ve değer yargılarını,

· Giyim tarzları ve görünümlerini etkilemekte, değiştirmekte ve

düzenlemektedir.

Müşterilerin tatminini sağlamak için, onların sadece fiziksel ihtiyaçlarını

gidermek yeterli olmamaktadır. Aynı zamanda satın alınacak mal ve hizmetlerin

yansıttığı kültürlerin ve değerlerin; müşterilerin kültür ve değerleri ile uyumuna

dikkat edilmelidir.

3.1.1.3.8. Aile: Müşteriler aslında her zaman tek başlarına birer tüketici

olarak kabul edilmelidirler. Müşteri tatminin sağlanabilmesi için gerekenlerden birisi

de, bir müşterinin satın aldığı mal ve hizmetleri çevresindeki değerli insanların da

beğenmesi demektir. Bir aile bireyinin satın aldığı gömleği, arabayı, parfümü,

sabunu vs. diğer aile bireylerinin de beğenmesi veya beğenmemesi satın alan kişinin

tatmin düzeyini yükseltmekte veya düşürmektedir.

3.1.2. SOSYAL VE KÜLTÜREL FAKTÖRLER

Toplumun yapısı ve kültürü bireylerin alış veriş tarzlarını ve tüketim

alışkanlıklarını belirlediğinden tüketicilerle iş yapan işletmelerin başarıları ile

doğrudan ilgilidir. Toplumun gelenekleri gelecek anlayışları, inançları ve toplumun

örgütlenişi toplum içinde faaliyet gösteren işletmelerin vizyonlarını da

belirlemektedir. Tüketim alışkanlıkları, kanaatkarlık, ritüeller, toplumun dini

129 İlhan, Erdoğan, İşletmelerde Davranış, Dönence Basım Yayın Hizmetleri, İstanbul,1997, s:120-1

87

anlayışı, insanlar arasındaki sosyal mesafeler gibi bir çok değişken perakendecilerin

büyüklüklerini, faaliyetlerini, örgütlenme biçimlerini verdikleri hizmetlerin niteliğini

etkilemektedir. Örneğin Türk toplumunda salça tüketim anlayışının yansıması olarak

perakendecilerde öteden beri 900 gramlık ve 3 kg'lık salçalar tüketilmektedir.

Halbuki kültürel farklılık yaşayan Katar’da 50 gramlık ambalajlarla salça tüketimi

revaçtadır. 130

3.1.2.1. Kadının Rolündeki Değişmeler

Kadının hayat tarzındaki değişiklikler, çalışan kadın sayısındaki artış, boş

zamanların kısıtlılığı tüm alışverişlerin tek bir yerden karşılama eğilimindeki artışlar,

yapı marketlerin ve modern perakendeci kurumların dikkatini çekmektedir.

Yapılanmalarını bu yönde gerçekleştirmeleri marketlere rekabet avantajı

kazandıracaktır. Yapı marketlerde satışı gerçekleşen hobby ürünleri kadınların da bu

marketleri tercih etmelerine neden olmaktadır.

3.1.2.2. Mağaza Müşterisi Olma Güdüleri

Satın alınan malların çeşidi veya niteliğine göre farklı alışveriş yerlerinin

tercih edildiği görülmektedir. Tüketicilerin farklı davranışlar göstermesi alışverişe

çıktığı andaki psikolojik durumundan, yeterli zamana sahip olup olmamasından,

maddi gücünden, tavsiye ve şikâyet gibi çevresel faktörlerden kaynaklanan herhangi

bir mağazanın müşterisi olma güdüleri vardır. Bu güdüler tüketiciyi belirli bir yerden

veya belirli bir satıcıdan mal satın almaya yöneltir. Mağaza müşterisi olma güdüleri

ussal ve duygusal olmak üzere iki grupta toplanabilir. Çeşit çokluğu, satış hizmetleri,

fiyat, çevrenin elverişliliği gibi ussal, satıcının güvenirliliği, müşteriye sevimli

gelmesi veya hemşehri olması, yüksek sosyetenin alış veriş ettiği yer olması gibi

sebeplerden dolayı herhangi bir mağazanın tercih edilmesi gibi güdüler de duygusal

sebepler olarak adlandırılır. Yapı market yöneticileri müşterilerin bu tarz güdülerini

ve ussal ve duygusal yönlerini çok iyi araştırarak, inceleyip değerlendirerek, bu

güdüleri kullanarak sık sık tercih edilen bir market olmalarını sağlamaları

gerekmektedir.

130 Şuayıp Özdemir, Müşteri Odaklı Mağaza Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım, İstanbul: 2006, s: 27

88

Yapı market sektörünün müşteri tipleri perakendecilik sektöründe en temel

müşteri tipi olan ekonomik (tutumlu) müşterilerdir. Mağazaların satışa sunduğu

malları; çeşitlilik, fiyat ve kalite açısından değerlendiren müşterilerdir. Alışveriş için

ayrılan zaman ve paradan en yüksek faydayı elde etmek isterler. Yapı market

yöneticileri bu tip müşterilerle çok sık karşılaştıkları için ekonomik müşteri tipinin

istek ve ihtiyaçlarını gözlemlemek, fiyat ve kalite uygunluğu açılarından değişik

araçlarla tüketicilere duyurulması gerekmektedir.

Yapı market müşterisi kişisel ilgi isteyen müşteri tipinin özelliklerini de

taşımaktadır. Yapı marketlerde satılan mal türü açısından ek bilgi ve hizmet

gerektiren mallar çoğunluktadır. Bu tip müşteriler için de mağaza personelinin

müşteriye gösterdiği ilgi çok önemlidir. Yöneticiler bu noktada mağaza müşteri

ilişkisine önem vermelidirler.

Yapı market müşterileri diğer market müşterilerine göre farklılıklara sahiptir.

Satın alma alışkanlıkları, yaş dağılımı, kişisel gelir, ek bilgi ve satış sonrası hizmete

önem veren, tercih ettiği mallar açısından özellikleri bakımından araştırmacı ve

bilgiye sahiptirler. Bu tarz marketlerde kayıtsız müşteri tipine nadir olarak rastlanır.

Müşteriler, herhangi bir mağazaya bağımlı olmayan, ihtiyaçlarını en az çaba

göstererek karşılamak isteyen müşteriler değildir. Mağazayı gezerken malı raftan

alabilecek, Türkçe açıklamalı ek bilgiyi ürün etiketinde ulaşabilecek, mağaza içinde

gezerken güvenliği sağlanmış ve sağlam bir yerleşime sahip, sabit raflar, bilgili,

tecrübeli eğitimli personel bir yapı marketten beklenen hizmetlerdir.

Mağazanın adı, sattığı malların markası, fiyatı, kalitesi, mağazanın atmosferi,

otopark kolaylığı, kredili satış yapma imkânı mağaza içi sergileme, vitrin düzenleme

gibi faktörler tüketicilerin mağazalar arasında tercih yapmasını etkilemektedir.

3.1.2.3. Tüketicilerin Satın Alma Alışkanlıklarındaki Değişiklikler

Kadın çalışan sayısının artışı sebebiyle, alışverişe ayrılacak zamanın kritik

olması, tek bir yerden tüm ihtiyaçların karşılanması, tek duraklı alışveriş (one-stop

shopping) eğilimini arttırmaktadır.

Tek duraklı alışveriş eğilimi yapı market sektöründe de görülmekte ve bu

durum tercih etmedeki en önemli faktörlerden biri, tek duraklı alışveriş eğilimidir.

Son on yıldır gelişme gösteren sektör tüketicinin yapı ve hobby ürünleri ile ilgili

89

ihtiyaçlarının tümünü tek bir yerden karşılanmasını sağladığı için diğer ufak çaplı

nalbur dükkânlarına göre daha fazla tercih edilmektedir. Türkiye’de yapı marketlerin

müşterisinin alışveriş anlayışındaki gelişmelerin kanıtı, hızla artan yapı market zincir

mağazalarıdır. Otomobil sahipliğindeki artış dikkate alınarak yapı marketler şehir

dışında açılmaktadır. Tüketicilerin satın alma alışkanlıkları izlenmelidir. Müşteri

sadakat türleri; bilişsel sadakat, duygusal sadakat, davranışsal eğilimli sadakat,

doğrudan davranışa yönelik sadakat dikkate alınması gerekmektedir. 131

Toplumun alışveriş alışkanlıkları perakendecilerin büyüklük, yönetim ve

örgütlenme yapılarını belirlemektedir. Fakat bu etki tek yönlü değildir.

Perakendeciler de toplumun alışveriş alışkanlıklarını değiştirmektedirler. Alışveriş

merkezlerinde alışverişe gelen tüketiciler gerek alış veriş yaparak gerekse mağaza

içinde yer alan diğer tüketicilerle aynı atmosferi paylaşmaktan dolayı etkileşim içine

girmektedirler. Bu durum toplumun geleneklerinde ve davranış modellerinde

değişimlere yol açmaktadır. "Müşteri daima haklıdır” anlayışına zaman zaman isyan

eden satış elemanlarının bu çıkışlarının nedeni toplumun yaşadığı bu değişime

onların önderlik ediyor olmaları, fakat onların bu değişimdeki rollerini tam olarak

kavrayamamalarıdır. 132

Perakendeci mağazaların sayıca artmasının sebebi daha önce her tüketicinin

karşılaştığı ve sürekli alış veriş yaptığı bakkallık faaliyetine benzemesidir. Herhangi

bir eğitimin gerekli olmaması ve işin niteliğinin tanıdık olması girişimcilerin

perakendeciliğe yönelmesini sağlamaktadır.

Süpermarketlerin sayısındaki artışın bir başka nedeni, nakit para akışının, işin

doğasında oluşudur. Bakkalların daha önce yaptıkları veresiye satışlar, yerini peşin

satışlara bırakmıştır. Market işletmecileri müşterileri arasında eskisine göre artık

mesafe vardır. Çünkü bakkallarda müşterilerini birebir tanıyan işletme sahipleri

hipermarketlerde artık müşterileriyle olağandışı durumlar haricinde hemen hemen

muhatap olmamaktadırlar.

131 Murat Hakan ALTINTAŞ, Tüketici Davranışları, Alfa Yayınları, İstanbul, Kasım 2000, s. 31.132 Özdemir, a.g.e, s: 27.

90

3.1.3. SİYASİ VE EKONOMİK FAKTÖRLER

Mağazanın yer aldığı ülkenin siyasi ve ekonomik yapısı, ilgili mevzuat

mağazanın başarısında etkilidir. Ülkeyi yöneten siyasiler çoğu zaman ekonomiye

istikrar ya da istikrarsızlık olarak yansırlar. Ülkemizde yüksek enflasyonun yaşandığı

yıllar boyunca perakendecilerde enflasyonist baskıdan etkilenmişlerdir. Netice olarak

uzun yıllar özellikle büyük perakendeciler bilançolarında faaliyet zararı göstermişler,

ayakta kalmayı ise faaliyet dışı gelirler elde ederek başarmışlardır. Bu sayede hem

ayakta kalmışlar hemde tüketicilerin ürünleri gerçek değerinden ucuza satın

almalarını sağlayarak toplumsal bir hizmet sağlamışlardır. Bu durum rekabet etme

şansı bulamayan küçük perakendecilerin yavaş yavaş pazardan çekilmelerini

getirmiştir.

Perakendeciler büyüdükçe hizmetler profesyonelleşmiş toplumun isteklerine

bağlı olarak yeni perakendeciler kurulmuş, perakendecilerde bir değişim ajanı gibi

toplumu dönüştürmüştür.

Perakendeciler faaliyet gösterdikleri yerde bir cazibe merkezi oluştu-

rmaktadırlar. Alış veriş yerine yakınlık oturma yerini seçerken etkili olmaktadır.

"Bakkal ayağının altında" tabiri evin değerinin yüksekliğini göstermede kullanılan

güzel bir tabirdir. Küçük bir bakkal bile bir cazibe merkezi olarak yakın çevresine

prestij kazandırabilirken daha büyük olan perakendecilerin çevrelerinde daha büyük

etkiler yapması kaçınılmazdır. Birçok yerleşim yerinde şehrin merkezine yakın

yerlerde kurulan hipermarketler şehir merkezinin kendi bulundukları yere doğru

kaymalarına neden olmuşlardır. Perakendecilerin kuruldukları yerlerde gerek yaya

gerekse araç trafiğini artırmaları bilinen durumlardır. Trafiği kalabalık oluşu ise yerel

yönetimleri ya da merkezi idarecileri yeni tedbirler almaya ilmektedir.

Mağazaların mimari yapıları ve çevre düzenlemeleri faaliyet gösterdikleri

yerleşim yerinde yeni açılımlara ve anlayış değişimlerine neden olabilmektedir.

Örneğin Gaziantep Beğendik mağazası sıcak bir bölgede kurulu olmasına rağmen

penceresiz yapısı nedeniyle yaz günlerinde bile serin olarak kalmaktadır. Toplu

taşıma araçlarının güzergâhları ve duraklarının belirlenmesinde perakendeciler etkili

olabilmektedirler.

Tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılama hizmeti veren perakendecilerin

yöneticileri kentlerin büyüklüğüne bağlı olarak kent yöneticileri beraber kent

91

hakkındaki kararlarda söz sahibi olabilmektedir. Bu durum nüfusu az olan şehirlerde

daha belirgin hale gelmektedir.

Açılan her yeni hipermarket çevresindeki geleneksel satış noktaları üzerinde

olumsuz etki yapmakta ve zamanla onların pazardan çekilmelerine sebep olmaktadır.

ACNielsenZet'in yaptığı araştırmaya göre 2500 metrekarenin üzerinde alana sahip

her yeni hipermarket, 250 bakkalın yerini almak tadır133.

Üretici-toptancı-perakendeci-tüketici mübadele zinciri içinde her bir kurum

kendini korumak üzere yasal düzenlemeler ve ikili anlaşmalar yapmışlardır. Ancak

bu zincirde kendisini korumakta en zayıf halka tüketici halkasıdır. Bu noktada diğer

kurumlarla beraber perakendecilerin tüketicilerin zararına olabilecek her türlü

faaliyetlerini kontrol etmek ve gerekli tedbirler almak devletin sorumluluğundadır.

Alınan tedbirler ise perakendecileri etkimektedir. Bu açıdan düşünüldüğünde

rakipler, aracılar ve müşteriler mağazanın çevresinde bulunan ve davranışlarıyla

mağazayı etkileyen konumdadırlar.

3.1.4. DAĞITIM KANALI

Talep tatmini sağlamak üzere, üretilen mal ve hizmetlerin tüketicilere kabul

ettirilmesini sağlamak amacıyla onlara ulaştırılması hayati bir sorundur. Çünkü

üretmek önemlidir, ancak üretilen ürünün faydasına ihtiyaç duyan kimseye

ulaştırılması daha da önemlidir. 134 Üreticiler ürettikleri ürünleri ya doğrudan

perakendecilere ya da toptancılar kanalıyla perakendecilere dolayısıyla tüketicilere

ulaştırırlar. Bir dağıtım kanalı üyesi olan mağazalar dağıtım kanalında kendisinden

önce gelen üyelerin tutum ve davranışları da mağazaların başarılarında etkili

olmaktadır. Toptancılar ya da üreticilerin perakendecilere karşı tutum ve davranışları

perakendecilerin harekât alanının genişliğini belirleyecektir.

Bu ilişki aynı zamanda üreticilerin ürettiklerinin bedelini ne kadar sürede geri

döneceğinin de kritik noktasıdır. Başka bir deyişle üreticiler ve perakendeciler

arasında karşılıklı çıkar ilişkileri bu ilişkiden tüketicilerin de kazançlı çıkmasını

sağlamaktadır.

133 Mehmet, DEPREM, Capital, Yıl 8 Sayı 5, Mayıs 2000, s. 120.134 Ömer Aşıcı, Pazarlama, Ege Basım ve Ambalaj Sanayi, 1984, İzmir, s:245.

92

Tüketici yönlü perakendecilik anlayışında perakendeci mağazaların

planlaması yapılırken müşterilerin ürün / hizmete kolayca ulaşmalarını sağlayacak

bir dağıtım ağı ve iletişim sisteminin kurulması gerekmektedir. Böylece müşteriler

alacakları ürün ve hizmete kolayca ulaşma isteklerini hayata geçirebileceklerdir. Şu

halde, tüketiciler için perakendeci mağaza seçimi davranışı da ürün ya da marka

seçimi davranışı gibi bir takım karar verme aşamalarından geçerek oluşmaktadır. Bu

yönüyle, mağaza seçimini de içeren alışveriş davranışlarının tüketici davranışının

önemli bir boyutunu oluşturduğu da asla unutulmamalıdır. Buna göre, sosyal ve

kişisel güdüler mağaza ve mağaza içi özelliklerle birlikte mağaza seçimini

belirlemektedir. Burada müşteri odaklı pazarlama stratejileri bağlamında mağaza

yönetimlerinin yapması gereken, mağaza seçimini etkileyen faktörleri tespit ederek

müşteri tercihlerini kendilerine yöneltmeyi başarmaktır135.

3.1.5. TEKNOLOJİ

Ülkelerin teknolojik düzeyleri pazarlamayı doğrudan etkileyen, ülkeler arası

karşılaştırmalı avantajları değiştiren ve sosyo kültürel olarak kalkınmaları

hızlandıran bir araçtır136. Bu yönüyle müşterilerin alış veriş alışkanlıklarını

değiştirebilecek ölçüde büyük değişimler getirmektedir. Kasalarda yer alan barkot

okuyucular ve kredi kartıyla alış veriş imkânı sağlayan pos makineleri hem alışverişi

kolaylaştırmış, hemde tüketimi artırmıştır. Katalogla satış, telefonla satış, televizyon

kullanılarak yapılan doğrudan satışlar tüketicilerin perakendecilerden beklentilerini

değiştirmektedir.

Teknolojik gelişmeler hayatı kolaylaştırmakta, ancak aynı zamanda

sorunlarda yaratmaktadır. İletişim teknolojisi, dünyadaki tüm bilgilere ve kaynaklara

inanılmaz bir hızla erişimi sağlamaktadır. Öte yandan gen teknolojisi kaliteli ve

sağlıklı yaşam için fırsatlar sunarken aynı zamanda tehditleri de beraberinde

getirmektedir. Küçük bir bilgisayar tüm insanlığı tehdit edebilen tehlikeler

135 Odabaşı, Y.; Gülfidan, B., Tüketici Davranışı, MediaCat Kitapları, İkinci Basım, 2003, ss. 380-381.

136 Ömer, Akat, Uluslararası Pazarlama (Karması ve Yönetimi), Ekin Kitap evi, Geliştirilmiş 4.Baskı, Bursa, 2003, s:8

93

yaratabilmektedir. Bu nedenle, teknolojik gelişmeler geleceği biçimlendirecek

çevresel unsurların başında gelmektedir.137

İnternet üzerinden interaktif olarak faaliyet gösteren, "amazon. com",

“'hepsiburada. com", "baskuda. com", "kangurum. com" gibi alış veriş siteleri

perakendeciliğe yepyeni boyutlar kazandırmıştır. Ürünleri satın alma motivleri

açısından rasyonel davranan ve internetle daha önce tanışmış toplum kesimi bazı

alışverişlerini internet üzerinden yapmaya başlamışlardır. Sanal dünyada yer alan

gerçek perakendeciler, gerçek dünyada yer alan gerçek perakendecilere yeni ufuklar

kazandırmıştır. Bir yandan sanal dünyanın perakendecilerinin olumsuz etkileriyle

mücadele eden perakendeciler, aynı zamanda internet imkânlarından yararlanarak

yeni avantajlar sağlama yoluna gitmişlerdir.

3.1.6. REKABETİN YAPISI VE ŞİDDETİ

Rakip mağazaların sayıları, kat alanları ve kuruluş yerleri toplumun büyük

mağazalara duyduğu ihtiyaç açısından incelenmelidir. Ticari alan büyük mağazalara

doymuş mudur? Yeni bir büyük mağaza pazar ihtiyaçlarını mevcut rakip birimlerden

daha etkin biçimde karşılayacak mıdır? Sundukları hizmetleri, tüketicilerin mevcut

ve muhtemel taleplerine olan duyarlılıklarını ve mal alım-satım yöntemleri

belirlemek için rakip mağazalar dikkatli bir şekilde analiz edilmelidir. Rakipler

analiz edilirken aşağıdaki hususlar göz önünde bulundurulmalıdır. 138

1- Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü,

2- Rakiplerin yönelimi,

3- Rakiplerin mal ve hizmetleri,,

4- Rakiplerin üretim özellikleri,

5- Rakiplerin sayısı ve büyüklüğü,

6- Rakiplerin büyüme oranları,

7- Rakiplerin rekabet üstünlükleri,

8- Rakiplerin amaçları, stratejileri ve bunlarda meydana gelen değişiklikler,

137 Hayri,Ülgen – S. Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık DağıtımPazarlama San. Ve Tic. Ltd. İstanbul, Şubat 2004, s: 88.

138 Ömer, Dinçer, Stratejik Yönetim Ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım A. Ş. İstanbul, 1998s:192-193.

94

3.1.7. YASALAR

Servet, gelir, satış, tüketim ve işletme vergileri ile ruhsat ihtiyaçlarına ilişkin

devlet yasaları ve yerel yasalar da kuruluş yerine ilişkin kararı etkiler. Yakın şehirler

arasındaki satış vergisi oranlarındaki değişmeler özellikle sorun teşkil edebilir.

Kredili satış yasaları ile kredi yüklerine ilişkin sınırlamalar dikkate alınmalıdır.

Çalışma saatlerine ilişkin devlet yasaları ile özel yasalar da önem taşımaktadır.

Şehirde bulunan seçilmiş yöneticiler, bürokratlar ve işletme yöneticileri, yerel

medya, fikir önderleri gibi toplumsal ya da yasal olarak sağlanacak kolaylıklar veya

çıkabilecek engeller de mağazanın kurulacağı kentin seçilmesinde dikkate alınan

unsurlardandır. Şehrin sağladığı vergi avantajları da bir yerleşim yerinin tercih

edilmesinde etkili olmaktadır. Kent yöneticilerinin gönüllü olarak yapacakları

çevresel düzenlemeler ya da gösterilecek kolaylıklar mağaza kuruluş yeri olarak

hangi kentin seçileceği konusundan belirleyici rol oynamaktadır.

3.1.8. KÜRESELLEŞME

Uluslararası sınırların etkisinin azalmasına neden olan kitle iletişim araçları

ve uluslar arası şirketler perakendecilerin kararlarında etkili olabilmektedir. Metro,

Carrefour gibi uluslararası şirketlerin etkisi kaçınılmazdır. Gittikleri yere hem temsil

ettikleri kültürü, hem de bu kültürün ürettiği ürünleri sunan uluslararası

perakendeciler yeni ürünlerin ve markaların günlük hayatımıza girerek değişim

geçirmesine neden olmaktadır. Her ne kadar "global düşün, yerel hareket et"

stratejisini benimsemiş olsalar da uluslararası şirketler sahip oldukları güçleriyle

gerek rekabette, gerekse tüketim yapısında önemli değişikliklere neden

olmaktadırlar.

Bakkallarda satılan ürünlerin bile önemli bir kısmı uluslararası işletmelerin

ürünleridir. Dünyanın herhangi bir yerinde yaşanan bir salgın hastalık veya

ekonomik kriz, binlerce kilometre ötede bulunan bir ülkedeki tüketicileri dolayısıyla

perakendecileri etkilemektedir. Uluslararası siyasi, askeri ve ekonomik birlikler

ülkeler üzerinde yaptırım gücüne sahip olmakta ve ülkede bulunan işletmelerin

geleceğini etkileyebilmektedirler. Büyük şirketlerin lobi faaliyetleri ile rekabette

kendi lehine bazı yasal düzenleme yapma güçlerinin bulunması da perakendecileri

etkilemektedir.

95

Döviz ve menkul kıymet piyasalarındaki dalgalanmalar ürünlerin fiyatlarında

da dalgalanmalara yol açabilmektedir. Uluslararası alanda yaşanan hizmet

kalitesindeki gelişmeler yine küreselleşme sayesinde çok geçmeden diğer ülkelere de

ulaşmakta ülkede de hizmet kalitesinin iyileşmesine neden olmaktadır. Yeni

teknolojilerin ve yeni stratejilerin uygulanması durumu çok zaman geçmeden tüm

dünyada uygulamaya geçmektedir. Bu ise çoğu zaman tüketicinin beklemediği bir

anda yeniliklerle karşılaşmasını sağlamaktadır.

3.2. YAPI MARKET MAĞAZACILIĞININ BAŞARISINI

ETKİLEYEN İÇ ÇEVRE FAKTÖRLERİ

Mağazanın başarısında dışsal faktörlerin, parametrelerin yanında mağazanın

kontrol edebileceği değişkenler de etkilidir. Bu değişkenlerin ölçülmesi ve mağazala-

rın başarılarının karşılaştırılması da ayrı bir konudur. Mağazaların başarısında etkili

rol oynayan içsel değişkenlerin mağaza yönetiminin başarısında doğrudan etkide

bulunacağı muhakkaktır.

Mağaza yönetiminin kendilerini değerlendirmeleri açısından, çok sayıda

başarı kriterleri belirlenerek onları sınıflandırmak gereklidir. Kuruluş yerinin ve

zamanının seçilmesi gibi bazı değişkenler mağaza kurulduktan sonra artık değişken

olmaktan çıkmaktadır. Bu bakış açısıyla mağazaların başarı değişkenlerinin sekiz ana

sınıfta değerlendirilmesi mümkündür.

1. Kuruluş yeri seçimi

2. Ticari malların yönetimi

3. Fiyatlandırma

4. Mağaza Operasyonları

5. Satış gücü yönetimi

6. Tutundurma karması yönetimi

7. Finansal yönetim

8. Müşteri hizmetleri yönetimi

Perakendecilik sektöründeki yüksek rekabet ve kentleşmede yaşanan

gelişmelerin yönü nedeniyle, kurulacak mağazanın yeri, daha sonra yapacağı

çalışmaları sınırlayacağı için çok önemlidir. Rekabet, mağaza kurulabilecek yerlere

96

sahip olma isteğini bir yarış haline getirmiştir. Mağazacılık, alırken kazanmak

sözüne kıyasla, kurarken kazanmak olarak değiştirebilecek bir alandır. Kuruluş yeri,

nihai tüketicilerin sık sık uğrayacakları bir yer olacağından yer seçimi önemlidir.

Ayrıca hem kısa vadede hem de uzun vadede mağazanın başarısını doğrudan

etkileyecektir.

Bu kararlarla kuruluş yeri seçimi aşamasında yatırımcı, hedef pazarı

belirlemekte, çevreyi arz ve talep açısından analiz etmekte ve en iyi olduğunu

düşündüğü aday kuruluş yerini belirlemeye çalışmaktadır.

Pazarın talep potansiyeli, nüfus özellikleri, satın alma davranışı özellikleri,

nüfus ve söz konusu coğrafyada yaşayan ailelerin yaş profilleri, gelirleri, meslekleri,

eğitimleri, toplumun gelişmişlik düzeyi, nüfus yoğunluğu, toplumun kullandığı

ulaşım araçları belirler. Pazarın arz faktörlerini ise birim alan başına düşen mağaza

sayısı, mağazaların alan olarak büyüklüğü, çalışanlar için kişi başına düşen birim

alan, mağazalarda rekabetin yoğunluğu, rekabet yönü belirler139.

Kuruluş yerinin belirlenmesinde birbirini takip eder nitelikte üç temel konuda

karar vermek gerekmektedir. Bu üç temel konu; mağazanın kurulacağı kent seçimi,

kent içinde seçilecek ticaret alanının belirlenmesi, Ticaret alanı içinde konumun

belirlenmesidir140.

3.2.1. KURULUŞ YERİNİN SEÇİMİ

Rekabetin giderek arttığı ve yatırım için daha da cazip hale gelen sektör de en

uygun kuruluş yerini seçen perakendeci avantajlı hale gelmektedir. Kuruluş yeri

seçimi, birbiriyle bağlantılı çeşitli karar aşamalarından oluşur. İlk olarak bölge veya

pazarla ilgili kararın alınması gerekir. Bunu ticaret alanı ile ilgili karar takip eder.

Daha sonra firma performansı açısından alternatifler arasından en uygun yer seçilir.

3.2.1.1. Bölge Analizi

Market yöneticisinin ilk olarak hangi bölgede faaliyet göstereceğine karar

vermesi gerekmektedir. Yapı marketin hangi bölgede kurulacağı ile ilgili kararları,

139 LUSCH, Robert, Patrick DUNNE, Myron GABLE, Randalı GEBHARI, Retailing South-WesternPublishing Co. , Cincinnati, 1992, s:162-4.

140 Tek, a. g. e. , s: 106.

97

nüfus yoğunluğunun daha fazla olduğu, kişi başına düşen gelirin yüksek olduğu,

inşaat sektöründe daha gelişmiş olan, rakiplerin henüz o bölgeye gitmemiş olması

gibi faktörler etkilemektedir. Örneğin, Türkiye geneline bakıldığında bölge olarak

Doğu Karadeniz Bölgesinde yapı market göze çarpmamaktadır. Sektördeki

yöneticiler özellikle Trabzon’da yatırım yapmayı düşünmektedirler.

3.2.1.2. Şehir Analizi

Tüm perakendeciler tüm şehir merkezlerinde faaliyet göstermezler. Bunun

birinci temel nedeni kaynak sıkıntısı ise ikinci nedeni de hedef pazar olarak seçtikleri

tüketici özellikleri kentin nüfusunu oluşturan tüketicilerin özellikleri arasında

farklılık olduğu içindir.

Bu Kentte perakendeci mağaza kurmak isteyen yatırımcıların dikkat ettikleri

il konu kentin nüfus özellikleridir. Nüfus büyüklüğü, nüfus artış hızı nüfusu

oluşturan yaşların dağılımı, yaşanan göçler gibi bir çok değişkene bağlı olarak nüfus

değerlendirilmelidir.

2006 yılı Türkiye'sinde kişi başına milli gelir 5500 dolar civarındadır. Ama

iller bazında bir analize yapıldığında yaklaşık 30 ilin kişi başına milli geliri; 1500

doların altında kalmaktadır. Bu düşük gelirli illerde mi yoksa kişi başına geliri daha

yüksek olan illerde mi mağaza kurmak daha rasyoneldir? Bu sorunun cevabı

özellikler yapı market zincirlerinin kuruluş yeri olarak metropol şehirleri tercih

etmeleri, nüfusu 300. 000’den düşük şehirleri tercih etmemeleri rasyonelliğin

örnekleridir.

Yine şehirlerde yaşanan nüfus hareketleri kuruluş yerini belirlemede önemli

bir değişkendir. Farklı bölgelerde yaşayan nüfus farklı kazanç kaynaklarına sahiptir.

Ankara bir memur kenti olarak bilinir, İzmir'in batılı havası, İstanbul'un her insanı

barındıran yapısı, Kayseri özel sektörün canlı olduğu bir şehirdir. Benzer şekilde

diğer illerin özellikleri de ortaya çıkarılabilir. Bu özellikler, kuruluş yeri için avantaj

ya da dezavantaj olması konusunda karar vermede yardımcı olur.

Sanayi işletmelerin yoğunlaştığı şehirlerde kişi başına düşün gelirde

artmaktadır. Kentin gelişmişlik düzeyi pazar potansiyelini doğrudan belirleyecek bir

unsurdur. Sürekli turist alan bir kent merkezi turist almayan iki merkezin nüfus

miktarları aynı olsa bile çekicilikleri farklıdır. Son yıllarda kent merkezlerinde yer

98

bulanmama sıkıntısına çözüm olmak üzere outlet adı verilen perakendeci mağaza

sayıları dikkat çekici şekilde artmaktadır.

3.2.1.3. Ticaret Alanının Seçimi

Bir mağaza kurulduktan sonra başarılı olduğu takdirde bulunduğu yeri bir

cazibe merkezi olarak değiştirmekte ve kalkınma kutupları oluşturmaktadır. Bunun

için bulunduğu coğrafi konumda sunduğu mal ve hizmetlerin ulaşabileceği

potansiyel müşterileri düşünerek hareket eder. İşte ekonomik ya da coğrafi

şartlarla her mağazanın etkisi altına aldığı nüfusun oturduğu alan onun ticaret alanını

oluşturur. Ticaret alanını değerlemede birçok faktör rol oynamaktadır. Mağazanın

kuruluş yerine çok yakın olan; çoğu yürüme mesafesinde bulunan müşteriler (poşetli

müşteriler) birincil ticaret alanı oluşturmaktadırlar. Bu müşteriler mağazaya yakın

oldukları için yürüyerek gidip gelebilirler. Mağazaya yürüme mesafesi 10 dakikayı

geçmez. Mağaza uzaklığı 1,5 – 2 km. ’ye kadar olan müşteriler birincil ticaret

alanında yer alabilirler. Bu alanda yer alan müşteriler mağaza müşterilerinin %60-

65’ini oluştururlar141.

Mağazaya uzaklığı kuş uçuşu değil, müşterilerin mağazaya ulaşmak için kat

ettikleri yoldan hesaplanır. Çok yakın mesafelerde olsalar da mağazaya ulaşmak için

harcadıkları zaman uzadıkça müşteriler mağazadan uzak kabul edilirler.

Bu alanın hemen dışında ikincil ticaret alanı yer alır. Birincil ticaret alanının

bitişinden itibaren başlamakta ve 4 km ile 10 km uzaklığa kadar bu alan

genişleyebilmektedir. Alanın geniş olması o alanda bulunan müşterilerin hepsinin

mağazayı tercih edecekleri anlamına gelmemektedir. Mağazanın toplam müşterileri

% 15-20'si ikincil ticaret alanı içinde yer alırlar. 142 Otomobille 15-20 dakikalık

mesafeden gelen müşteriler bu kategoride yer almaktadırlar.

İkincil ticaret alanını ise saçaklar çevreler bazı bölgelerde tüketicilerin

ihtiyaçlarını karşılayabilecek küçük perakendeciler dışında mağazalar

bulunmamaktadır. Bu durumda müşteriler yol üstünde bulunan ve uzak mesafelerde

mağazalardan alışveriş yaparlar, iş dönüşü metro ya da otobüs durağının yakınında

bulunan mağazalar bu avantajdan yararlanmaktadırlar. Bu mesafenin belirli bir

141 Weitz ve Levy, a.g.e, s:319142 Weitz ve Levy, a.g.e, s: 319

99

sınırını belirlemek zordur. Bazen bu tür alış veriş merkezleri müşterilerin ikamet

ettikleri yerleşim yerlerinden başka bir yerleşim yerinde olabilir bu açıdan mesafe

belirtmek zor olmaktadır.

Yapı marketler, mevcut bir mağazanın ticaret alanını belirleme ya da yeni bir

mağazanın ticaret alanını belirleme gibi iki durumda bu analizi yapmaktadırlar. Yeni

mağazanın ticaret alanının belirlenmesinde; analog (kıyaslama), regresyon

(tahminleme) ve gravity (ağırlık) yöntemleri kullanılabilir. 143

Belirlenen ticari alan içindeki kuruluş yerinin seçimini etkileyen faktörler ise;

iş hacminin tahmini, müşterilerin satın alma alışkanlıkları, yaya trafiği, mağazaya

ulaşabilme olanağı, çekiciliği azaltan faktörler (Duman, toz, hoşa gitmeyen kokular

ve gürültü, fabrika artıklarına, garaj, hastane, taverna ve benzeri yerlere yakınlık,

yetersiz yaya kaldırımları, eski ve yıpranmış komşu yapılar), sermaye yatırımının

geri dönmesidir. Bir yapı marketin kuruluş yerine karar verirken bu faktörlerin

analizinin yapılması gerekmektedir.

3.2.1.3.1. Ticari Alandaki Endüstrilerin Türü ve Niteliği: Ticari alandaki

endüstrilerin sayısı, türü ve niteliği muhtemel müşteri gelirinin miktar ve sağlamlığı

ile müşterilerin arzu edecekleri malların türünü etkiler. Büyük mağaza sahip ve

yöneticileri mağazalarını, ticari alanda gelirin mümkün olduğu kadar düzenli,

garantili, miktar bakımından önemli ve optimal kâr için yeterli olduğu bir yerde

kurmak isterler. Çeşitli endüstrilerin varolduğu şehirlerde tek bir endüstrinin üstün

olduğu alanlar kıyasla gelir daha kararlı ve garantilidir.

3.2.1.3.2. Ticari Alanın Nüfusu: Şehir ve çevresindeki ticari alanın nüfusu

büyük mağazanın muhtemel müşterilerinin sayısını belirler. Ancak bu alanlarda

yaşayanlara ilişkin bilgi yeterli değildir; nüfusun artış(ya da azalma) hızını bilmek de

aynı derecede önemlidir.

3.2.1.3.3. Şehrin Gelişimi: Bir toplumun gelişimi o toplumdaki endüstrilerin

tür ve niteliği ile nüfus eğilimine sıkı sıkıya bağlıdır. Yeni endüstrileri çekecek aktif

143 VARİNLİ, a.g. e. , s. 138.

100

bir ticaret odası ya da endüstriyel gelişme grubu; şehri yeniden oturulabilir şekle

koyma planının uygulanması; aileleri topluma çeken sağlam bir yerel okul sistemi;

gelişmiş sportif, kültürel ve eğlenceye yönelik programlar; ve düzenli bir trafik ve

kamu taşımacılığı gelişme işaretlerinden bazılarıdır. Şehrin geleceğini tahmin

ederken bütün bu ve diğer ilgili faktörler göz önünde tutulmalıdır.

Bir şehirde ekonomik gelişme her yerde birden görünmez, farklı şiddetlerde

çeşitli nokta yada kutuplarda oluşmaktadır. Çeşitli yollardan değişen nihai etkilerle

tüm ekonomiye yayılmaktadır. Kalkınmada dengesizliğin motor (sürükleyici)

karaktere sahip olduğu bilinmektedir. Bu dengesizlik ise hem sektörel hemde alansal

anlamdadır. Bu değişimi en basit şekilde bir işletme yada endüstri gerçekleştirebilir.

Sürükleyici birim, basit bir birim, örneğin büyük bir işletme olabileceği gibi birçok

birimin iç içe bir arada bulunmasıyla ortaya çıkan bir endüstriyel komplekste

olabilir144. Bu açıdan yapı sektörü günümüz ekonomileri için yıldızı parlayan bir

birim niteliği taşıyabilecektir.

3.2.1.3.4. Nüfusun Satın Alma Gücü: Bölgede kurulmuş endüstrilerdeki

maaşların toplamı ve ortalama ücret, ücret ve maaş ödemelerinin düzenliliği ve

sıklığı, yaşlılara yapılan sosyal güvenlik ödemeleri ile banka mevduatlarının miktarı

ve eğilimi tüketicilerin satın alma gücünün önemli kaynakları ve göstergeleri

arasındadır.

3.2.1.3.5. Refah Dağılımı: Konutların tür ve çeşitleri, ev sahiplerinin oranı,

toplumun eğitim düzeyi, telefonların sayısı, otomobillerin sayısı ve markaları, kişi

başına perakende satış ve kredi hesaplarının sayısı bir ticari alandaki gelir dağılımını

belirlemekte yararlanılan bilgiler arasındadır.

3.2.2. MAGAZA KONUMU SEÇME

Mağazanın kurulacağı şehrin ve ticari bölgenin seçilmesinden sonra

konumluk yerinin seçilmesi konusu gündeme gelmektedir. Mağaza konumu

seçiminde de değerlendirilmesi gereken bir dizi değişken vardır. Müşteriler, para,

144 Zeynel Dinler, Bölgesel İktisat, Ekin Kitap Evi Yayınları, Yenileştirilmiş. 5. Basım, Bursa, 1998.s:401- 402.

101

zaman ve enerji tasarrufu sağlayarak ihtiyaçları olan ürünleri mağazalardan alma

eğilimindedirler. Bundan dolayı mağazaların, yaya trafiğinin yoğun olduğu nokta-

larda kurulması eğilimi vardır.

Mağazanın kuruluş yerini belirlerken, insan trafiğinin yoğun olduğu merkezi

kavşaklardan başka, ana caddelerle diğer caddelerin kesiştikleri kavşaklarda,

insanların rahat alış veriş yapacakları ancak merkezi olmayan yerlerde bulunması

dikkate alınabilir. Bir alış veriş merkezinin hemen yanı, bir mağaza için kuruluş yeri

olabilir ya da bir şehre giriş yollarından birinin üstünde bir mağaza kurulabilir.

Bunların her birinin kendine göre maliyet, rekabet, müşterileri mağazaya çekme,

otopark açısından, avantajları ve dezavantajları vardır. Bunların değerlendirilmesi

gereklidir.

3.2.2.1. Yaya Trafiği

Mağazalar müşterilerinin kolaylıkla ulaşabileceği yerlere yerleşmelidirler.

Çünkü mağaza kuruluş yeri belirlemek geri dönülmesi durumunda veya yanlış karar

verilmesi durumunda çok ağır maliyetlere katlanmayı gerektirecektir. Mağaza

konumunun doğru belirlenmesi başarı konusunda temel belirleyicilerden biri

olacaktır.

Mağazanın tespit edilen kuruluş yeri çevresinde yer alan birincil ticaret

alanında yaşayan nüfusun özellikleri mağaza kuruluşu için önemlidir. Çünkü

mağazanın hedef pazarını oluşturmaktadırlar. Hedef pazarın yeterince büyük

olmaması veya mağazanın pazara sunduğu mallara birincil ticaret alanında yaşayan

tüketicilerce itibar edilmemesi önemli sorunlar doğurabilir.

Yaya trafiğinin yoğun olması bir ölçüde toplu taşıma araçlarına bağlıdır.

Çevrede çok az yerleşim yeri olan bir mağaza bir aktarma istasyonunda (örneğin

metrodan, belediye otobüslerine aktarma) olabilir. Bu durumda çok yoğun bir yaya

trafiği söz konusu olabilir. Bu açıdan toplu taşıma araçlarının başlangıç ve son

noktaları ve durakları yaya trafiğinin artışına neden olmaktadır.

3.2.2.2. Araç trafiği

Alış verişe giden insanlar ihtiyaçlarını en az çaba ve en koyla yolla sağlamak

isteyeceklerdir. Otomobili olan tüketiciler toplu taşıma araçları yerine kendi

102

araçlarıyla mağazaya gidip gelmeyi tercih etmektedirler. Araçların kolaylılıkla

ulaşabileceği bir yer alması, mağazaya ulaşmak için yolu uzatmak zorunda

kalmaması gerekir. Çünkü yolu uzattıkça harcanan zaman ve enerji tüketicilerin

beklentilerini yükseltmektedir. Bu durumda aynı hizmeti veren ama daha az zaman

ve enerji ile ulaşılan bir mağazanın sağlayacağı tatmin daha yüksek olarak

algılanacaktır. Çünkü müşteri tatmini, tüketicilerin beklenen tatmin düzeyinin

gerçekleşen tatmin düzeyini karşılaması durumunda sağlanacaktır.

Bir çok tüketici alış verişlerini iş dönüşü yapmaktadır. Otomobiliyle işten

dönen tüketiciler yol üzerinde bulunan bir mağazada kısa bir zaman içinde gerekli

ihtiyaçlarını sağlamayı düşünmektedir. Mağaza binası yakın da olsa ters yolda

olduğunda iş dönüşü uğranabilecek mağaza alternatifleri arasında

değerlendirilmeyecektir.

Mağazanın kuruluş yerinde bulunan yoldan geçen araç sayısı ve araçların

tipleri de önemlidir. Yoldan geçen araç sayısının çokluğu hedef pazar hakkında bize

bilgi verir. Ama sadece bu yeterli değildir. Araçların cinsi Yerli-yabancı, kamyon-

otomobil ve otobüs gibi hedef pazar hakkında girişimciye önemli ipuçları verir.

Belki araç trafiği konusunda en önemli konu mağazanın müşterilerinin

kullanabileceği ve yeterli büyüklükte bir otoparka sahip olmasıdır. Aracıyla alış

verişe gelecek müşteriler araçlarını zaman kaybetmen kolay ulaşabilecekleri, araçları

için güven duyabilecekleri bir otoparkın varlığını isterler. Alış veriş kimi zaman uzun

sürmekte kimi zaman ise kısa bir sürede bitmektedir. Her iki durumda da tüketiciler

otomobillerini güvenle park edebilecekleri bir otoparkın olmasını arzu ederler.

Uzak yerlerden gelen mağaza çalışanlarının araçların kullanabileceği bir

parkın olması da önemlidir. Çünkü mağaza parkının çalışanların araçlarınca

doldurulduğu bir mağazada müşteri araçları için ayrılacak yerlerin azalacağı

kolaylıkla düşünülebilir.

3.2.2.3. Ulaştırma ve Taşıma

Yükleme boşaltma tesisleri, stok devir hızı yüksek olan mağazalarda kritik bir

değişkendir. Çünkü bir taraftan raflar boşalırken bir taraftan da tek rar rafların

boşalan yerlerinin doldurulması gerekir. Bunun anlamı bir gün içinde bir çok

kamyon dolusu ürünün mağazaya gelmesidir. Müşterilere rahatsızlık vermeden bu

103

faaliyetin yerine getirilmesi gerekir. Bu değişken sonuçta stok kontrolünü ve

raflardaki malları etkilediğinden müşterilerin karar vermelerinde dolaylı olarak

etkilidir.

3.2.2.4. Mağaza Kompozisyonu

Konumluk yerinin hedeflediği pazarda yer alan rakip mağazaların pazara

hakimiyetleri veya pazarda bıraktıkları boşluklar kuruluş yerini seçerken dikkate

alınmalıdır. Bir ticaret alanında rakip mağazalar olduğu halde ticaret alanında

bulunan bazı müşterilere hitap etmiyor olabilirler. Bu durumda rakip mağazalar, yeni

kurulan mağazayı daha az etkileyecektir.

Birincil ticaret alanında bulunan mağaza sayısı ve büyüklükleri de önemlidir.

Çünkü aynı ticaret alanın da bulunulması durumunda yaşanacak rekabette büyük

işletmelerin ayakta kalması veya pazarda belirli bir avantaj (örneğin olumlu imaj)

sağlamış olan mağazaların avantajlarını sürdürmeleri muhtemeldir. Alanda bulunan

mağazaların ciroları ve mağazaları ziyaret eden günlük müşteri sayıları alandaki

hedef pazarın kazanç potansiyeli hakkında fikir verir. .

Ticaret alanının rağbet edilen cazip bir pazar bölümü oluşturması durumda

pazarda bulunmayan ancak yakın gelecekte para girmesi muhtemel işletmeler de

ticaret alanında yaşanacak rekabeti potansiyel rakipler olarak etkileyecektir.

Mevcut mağazaların yerleşimleri, araç ve yaya trafiği açısından yapı

marketlerde da rekabet kompozisyonu açısından önemlidir. Uzaklık olarak çok küçük

mesafeler işletmelerin çok önemli avantajlar sağlamasına ya da kaybetmesine yol

açabilir. Örneğin toplu taşım araçları arasında aktarma yapılan bir yere 50m

uzaklıktaki bir mağaza önemli bir avantaja sahiptir. Ancak aktarma istasyonunun

yerinin değişmesi, veya aktarma istasyonuna daha yakın başka bir mağaza kurulması

söz konusu olabilir. Bu durumda istasyona daha yakın olan avantajlı konumda

olacaktır.

Bir ticaret alanın yer alan perakendecilerin uzmanlıkları da alana ait bir

çekici güç olabilir. Tekstil ürünleri perakendecilerinin yoğun olduğu bir alanda gıda

perakendecisi için rekabet derecesi düşük olabilir.

104

3.2.2.5. Mevki Özellikleri

Mağazaların dış görünüşleri birlikte dışarıdan rahatlıkla görünür bir yerde

olmaları müşterilerin mağazayı tercihlerini etkilemekte, alternatifler arasında bu

mağazayı da her zaman değerlendirmelerini sağlamaktadır. Yine imaj açısından

çevredeki diğer işyerleri yada ikametgahlarla berber düşünüldüğünde oluşan

kompozisyon da müşterilerin mağaza hakkındaki değerlemelerini etkilemektedir.

Mağaza binasının yeni yapılması durumunda arsa büyüklüğü ve şekli önem

kazanmaktadır. Arsanın değeri ve altyapısı yine mağaza kuruluşunda arsa ilgili

olarak değerlendirilmesi gereken değişkenlerdendir. Arsanın özellikleri, mağaza

inşaatına uygun olmaması durumunda işletme beklenmedik maliyetlerle

karşılaşmasına neden olur. Ayrıca mağaza binası ile beraber yapılacak otopark,

çocuk bahçesi, gibi çevre düzenlemeleri de birer maliyet kalemidir.

Mevcut bir binanın kiralanması ya da satın alınması durumunda ise binanın

büyüklüğü ve şekli de önem kazanmaktadır. Binanın sahip olduğu kapalı alanın

büyüklüğü istenilen büyüklükte olup olmadığı girişimci tarafından kolaylıkla

belirlenir. Ancak mağazaların tercih edilmesinde ve birim alan başına karlılıkları

belirlemede etkili olan binadaki kat sayısı, mevcut bir binada sabit bir değişken

olacağından dikkat edilmesi gerekir. Çok katlı mağazaların sonraki katlarda iş

hacminin düştüğü ve perakendeci mağaza yöneticilerinin tek katlı mağazaları tercih

etme eğilimleri bilinmektedir. Binanın geometrik şekli daha sonra yapılacak mağaza

içi düzenlemeleri kolaylaştırıcı veya zorlaştırıcı bir etki yapabilir.

Binanın yeni ya da eski olması durumunda karşılaşılacak bakım onarım

maliyetleri işletmelerin istemediği maliyetlerdir. Binaların yapımında kullanılan inşaat

tekniği ve malzemeleri perakendecilerin geleneksel inşaat teknikleri yerine modern

inşaat tekniklerini ve malzemelerini tercih ettiklerini göstermektedir. Böylece hızlı,

ucuz ve kullanışlı binalar elde edilmektedir. Ancak binalarda kullanılan

malzemelerin büyük oran iklime bağlıdır.

Binanın kiralanması durumunda ödenecek kira miktarı mağaza kuruluş yerini

belirlemede önemli bir başka değişkendir. Ciro üzerinden, kar üzerinden ya da sabit

bir miktar kira bedeli ödeme yöntemlerinden birisi seçilebilir. Mağaza kuruluş yeri

ticaret alanı içinde avantajlı bir konuma sahipse kira kontratlarının mümkün

olduğunca uzun süreler için yapılması işletmecilerin lehine olmaktadır.

105

İhtiyaçlarını karşılayacak ürünleri satın almak üzere mağazalara gelen

müşterilerin tercihlerini; ürünlerin kaliteleri, markaları ve çeşitlerin bolluğu

etkilemektedir. İşletmeler, müşterilerinin sürekliliğini sağlamak için onların istediği

ürün karması genişliğini, derinliğini, kalitelerini ve markalarını bulundurmak

zorundadırlar.

İşletmelerin kar kaybına yol açan sebeplerden birisi de fiyatlarda yaşanan re-

kabettir. Müşterilerin fiyat konusunda hassasiyetleri nedeniyle işletme yönetimi

daha dikkatli davranarak rekabette üstünlük sağlamaya çalışırken müşterilerini de

gözetmek durumundadır. Düşük fiyatlar nedeniyle mağazanın müşterisi haline gelen

bir müşterinin yine aynı nedenle başka bir mağazayı tercih etmesi söz konusu

olabilecektir.

3.2.3. FİYATLANDIRMA

Mağazanın fiyatlandırma politikası, diğer işletme politikalarıyla iç içedir. Bir

mal ya da hizmetin değişim değeri olan fiyat belirlenirken, bir çok değişik faktör

etkili olur. Fiyatın belirlenmesinde en başta fiyatı belirleyen satın alınan malların

maliyeti de etkilidir. Bundan başka müşterilerden gelen talep durumu, talebin fiyat

esnekliği, stok devir hızı, mevsimsel indirimler, rekabet, fiyatın psikolojik etkisi,

yasal sınırlamalar, mal ya da hizmetin arzı, yatay fiyat anlaşmaları, dağıtım

kanallarının tutum ve davranışları fiyatı belirlemede etkilidir145.

Fiyatın yüksek olması, malın uzun süre elde kalmasına, çok düşük olması da

müşterilerin malın kalitesiyle ilgili sorun olduğu yönünde düşünmelerine sebep

olabilmektedir. Düşük fiyat, kardan fedakarlık anlamına geldiği için mağazanın nakit

kaybına sebep olmaktadır. Fakat işletmenin önünde satılacak ürün vardır ve bu

ürünlerin fiyatlarının belirlenmesi gerekmektedir146.

Fiyat belirlemede, rekabeti esas alan fiyatlandırma, maliyeti esas alan

fiyatlandırma ve talebi esas alan fiyatlandırma olmak üzere üç temel metot

bulunmaktadır. Her üç metotta da rekabet göz önünde bulundurulmalıdır. 147

145 TEK, Perakende Pazarlama Yönetimi, s:283.146 SUBRAHMANYAN ve Saroja Robert SHOEMAKER, Developing Optimal Pricing and

Inventory Policies for Retailers Who Face Uncertain Demand, Journal of Retailing, 1996,Vol. 72 Issue s. 7-30

147 Akat, a. g. e, s:125.

106

Genellikle rekabet denildiğinde ilk akla gelen işletmelerin satışa sundukları malların

fiyatlarına dayalı rekabet akla gelmektedir. Bir mağazanın rakiplerince en kolay

taklit edilebilecek rekabet unsurlarından birisi fiyatlardır. Bunu işletmenin mali gücü

oranında yapabileceği düşünülmelidir. Rekabetin yüksek olması nedeniyle

perakende mağazalardan birisi tek başına pazarlardaki fiyatlarda önemli değişiklik

yapma gücüne sahip değildir. Bundan dolayı mağazanın fiyatlarının rekabet edilebilir

olması tavsiye edilmez. Bu durum göz önünde tutularak fiyat dışı değişkenlerde

üstünlük sağlamaya çalışmalıdır.

Maliyeti esas alan fiyatlandırma, malın fiyatının belirli bir katsayı ile

çarpılarak satış fiyatının oluşturulmasını esas alır. Örneğin mağaza bir ürünün

maliyet üzerinden % 20 kar ederek satmaya karar vermişse satın alınan malın

maliyetleri hesaplandıktan sonra elde edilen rakam 1,20 çarpılarak yeni satış fiyatı

belirlenmiş olur. 100 YTL'ye mal olmuş bir malın fiyatı 100 * 1,20 = 120 YTL

olacaktır.

Müşterilerin mala ödemeye hazır oldukları miktar belirlenerek talebe göre

fiyatlandırma yapılmış olur. Maliyeti esas alan yöntem belirli bir kar hedefini elde

etmekte kullanılır. Bu yöntem basit, hızlı ve mekaniktir. Maliyeti esas alan

fiyatlandırmada belirli bir kazanç hedefi belirlenerek ürünlerin satış fiyatları bu

hedefi tutturmak üzere belirlenebilir. Ya da satın alınan ürünlerin maliyetleri

itibarıyla ortalama maliyet esas alınarak bir fiyatlandırma yöntemi uygulanabilir.

Talep merkezli fiyatlandırma, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını dikkate aldığından

güçlü bir yöntemdir. İkisinin karşımı bir yöntem uygulamak daha uygundur.

Perakendeciler hedef karı elde etmek için bir fiyat belirlerler, daha sonra da bunu

başlangıç fiyatı olarak kabul edip pazardaki diğer bulgularla bilgilerini destekleyerek

yeni fiyatları belirlerler148.

Talebi esas alan fiyatlandırma modelinin amacı, talebin fiyat esnekliğini göz

önünde bulundurarak karı azami kılmaktır. Tüketicinin fiyata karşı duyarlılığını;

ikame malları, harcamanın gelir içindeki önemi, rakip mallarla mukayesenin zorluk

148 Berman, a.g.e., s:429

107

derecesi, fayda / maliyet etkisi belirlemektedir. Bazı tüketiciler fiyatın düşüklüğünü

kalitenin eksikliği gibi algılamaktadırlar149.

3.2.3.1. Fiyatlandırma Politikaları

Fiyat esnekliği açısından fiyat politikaları, tek fiyat ya da değişken fiyat

olarak belirlenebilir. Rakiplerin fiyatları göz önünde bulundurularak piyasa fiyatının

altında, üstünde veya rakip firmaların fiyatları düzeyinde belirlenebilir. Promosyonel

olarak da çok - birimli fiyatlandırma, psikolojik fiyatlandırma, küsuratlı

fiyatlandırmalar, prestij fiyatlandırma politikaları uygulanabilir150.

3.2.3.1.1. Öncü Fiyatlandırma: Müşterilerin bir fiyat duyarlılığının yüksek

olduğu bir kalem malda (ekmek, süt, yumurta vb. ) çok düşük fiyatla satış yaparak

mağazanın içindeki müşteri trafiği artırılabilir. Kayıp öncü fiyatı yöntemiyle

maliyetin altında bir yöntem de belirlenebilir. Böylece pazara dikkat çekici bir giriş

yapılarak müşterilerin ilgileri mağazanın üzerine toplanabilir. Bir kalem malı satmak

yerine birden fazla parçayı tek bir ambalajda satışa sunarak hem de indirim yaparak

hem satılan mal miktarını artırmak hem de kazancı artırmak mümkün olabilir.

Yüksek kar marjlı ve tüketicilerin alıp stok edemeyecekleri ürünlerde düşük fiyatlı,

sık satın alınan ürünlerde toptan satışta indirim (bundling) uygulanabilir. Bu şekilde

çok birimli satışlarla hem satış miktarı artırılırken hem de kar artırılabilir151.

Kısa sürelerle yapılan indirimler promosyonlarla desteklenirse müşterilerin

sürekli mağazayı takip etmeleri ve mağazayı sürekli ziyaretleri sağlanabilir. İlk

indirim döneminde satın alınması sağlanamayan bir mal, daha sonraki dönemde

satılabilir.

3.2.3.1.2. Fiyat Hattı: Bazı kalem mallarda ürünleri özelliklerine göre

sınıflandırdıktan sonra sınıflandırılmış fiyatlar verilerek fiyatları aynı olan ürün dizisi

oluşturulabilir. Örneğin tekstil bölümünde tek ceketlerin fiyatları üç değişik sınıfta

149 Barton WEITZ, The Impact of Staffing Policies on Retail Buyer Job Attitudes and Behaviors,Journal of Retailing, 1992, Vol. 72 Issue s: 465

150 LUSCH, Robert, Patrick DUNNE, Myron GABLE, Randalı GEBHARI, Retailing South-WesternPublishing Co. , Cincinnati, 1992, s:259.

151 Barton WEITZ, a.g.m., s: 476

108

belirlenerek mallar ayrılabilir. Bu şekilde müşterinin, satın almayı düşündüğü ürünler

arasında fiyata göre baştan bir kısmını elemesi sağlanabilir. Bu, mağazaya hareket

serbestisi sağlar. Fiyat hattındaki malların fiyatların bir kısmı beklenenin üstünde bir

kısmı da beklenenin altında olacaktır. Bazen de düzenlenen fiyatlarına uymayan bir

ürün olduğunda mağazayı zor durumda bırakabilecektir.

3.2.3.1.3. Küsuratlı Fiyatlandırma: Her müşterinin satın almayı düşündüğü

ürün için ödemeye hazır olduğu bir bedel vardır. Bu bedel ürün hakkında bilgi sahibi

oldukça, ürünü satışa sunan farklı mağazalarda bilgiler topladıkça netleşmektedir.

Müşterilerin ürünleri karşılaştırma yapmadan önce beklenen ve kabul edilebilir fiyat

aralığı genişken; ürünün fiyatı hakkında bilgi topladıktan ya da bilgi sahibi olduktan

sonra bu aralık küçülmektedir. Gerek bilgi toplamadan önceki durumda gerekse bilgi

topladıktan sonra müşteri, referans fiyatının altında veya üstünde ancak kabul

edilebilir sınırlar içinde olan bir fiyatta satın alma kararını verir. Müşteri için istenen

faydanın maksimize edilmesi, yani üründen sağlanan tatminin tam olması,

mağazanın bu karar sonucunda beklediği ise satabileceği en yüksek fiyattan satarak

karını artırmaktır. Küsuratlı fiyatlandırmalar, kabul edilebilir fiyat aralığının üst

sınırına dayanmış ama çok küçük bir miktarla bu sınırdan uzak tutulmuş fiyatlardır.

Dolayısıyla müşterinin ödeyebileceği en yüksek bedeli de ödese kabul edilebilir

aralıkta kalmaktadır.

3.2.3.1.4. Her Gün Düşük Fiyat: Bazı mağazalar müşterilerin fiyatlara olan

duyarlılığını kullanarak müşterileri mağazalarına bağlı hale getirmek

istemektedirler. Bu amaçla her gün düşük fiyat uygulamaktadırlar, Her gün düşük

fiyat stratejisi uygulayan mağazaların bu stratejiden beklentileri şu şekilde

sıralanabilir:

Düşük fiyat müşteriyi mağazaya bağlar ve rakiplere gitmelerine engel olur.

Böylece müşteri çekmek için yapılan faaliyetlerin giderleri azalır.

109

Mağaza bu şekilde daha az stok bulundurarak daha yüksek cirolara ulaşır.

Ayrıca sürekli talep yaratılarak dolayısıyla stok devir hızı artırıldığından tüketicilerin

aradıkları malları bulma ihtimali yüksek olur152.

Stok maliyetleri azaldığından kar marjı da giderek artacaktır. Müşteri

gerçekten indirimli satış yapıldığına inanırsa diğer mağazalarla karşılaştırma

yapmadan mağazadan sürekli alış veriş yapacaktır.

Her gün düşük fiyat stratejisinin bu amaçları gerçekleştirmesi beklenir ancak

her gün düşük fiyat stratejisinin de bazı riskleri vardır. Tüketiciler fiyatları

kıyaslarlar. Bu durumda maliyetler yükseldiği halde fiyatı düşük tutmak gerekebilir.

Tüketicilerde her gün indirim beklentisi oluşabilir. Bu durumda fiyatlara duyarlılık

durumları ön plana çıkar. Bazı müşterilerin fiyat esnekliği diğerlerine göre daha

düşük olabilir. Müşteriler fiyattan yola çıkarak kalitenin de düştüğü zannına

kapılabilirler.

Her gün düşük fiyat stratejisi uygulamak uzun zaman ister. Bunun için de

işletmenin uzun süre dayanacak gücünün olması gereklidir. Fiyat politikası

uygulamada çok çeşitlidir. Örneğin tek fiyat uygulaması pazarlığın yapılması

düşünülmeyen ürünlerde, esnek fiyat politikası pazarlığın geçerli olabileceği

ürünlerde uygulanmaktadır.

Rakiplerin durumları ve fiyatları göz önüne alınarak onların fiyatlarının

altında, üstünde veya rakiplerin fiyatları düzeyinde fiyat belirlenebilir. Rakiplerde

olmayan özel marka ürünlerin fiyatlandırılması ise işletmenin karar vereceği bir

konudur.

3.2.3.2. İndirimler

Bir parasal satış özendirme tekniği olarak da bilinen fiyat indirimleri, bir

markanın fiyatındaki eksiltmeye dayanmaktadır. Bu indirim yüzdelik (% 10)

olabileceği gibi para birimi (5 YTL) şeklinde de ifade edilebilir153.

152 Subrahmanyan, a.g.m. , s:30.153 Shih-Fen, Chen, S. , Monroe, Kent B. , Lou, Yung-Chien, The Effects of Framing Price

Promotion Messages on Consumers’ Perceptions and Purchase Intentions”, Journal ofRetailing, Vol. 74, No. 3. , 1998, s: 354

110

Pazardaki müşterilerin alışveriş hızlarının yavaşladığı, sezonun sonuna

gelindiğinde ve rakiplerden biri daha düşük bir fiyat belirlediğinde, taşıma maliyeti

yüksek ve bir sonraki sezonda satılma ihtimali düşük, satılsa bile mağaza imajına

uymayacak malların satılması için mağazalar indirim yapmaktadırlar.

İşletmelerin fiyat indirimine bağlı satış özendirmeye yönelmelerinin en

önemli nedeni, farklı ürün ya da markaya dayalı SİB’ler (Stratejik İş Birimleri) için

hazırlanan satış tahminleri doğrultusunda satış kotalarını tutturabilmektir154. Başka

bir görüşe göre, fiyat yönlü satış özendirme faaliyetlerinin perakendeci açısından

amacı ise, perakende satışları artırarak stokları azaltmaktır.

Bir müddet indirimli satışlar devam etmekte, ancak mağaza indirimden sonra

malın fiyatını ne kadar yükselteceğini önceden belirler. Böylece mağaza birkaç

değişik indirim ile fiyatı minimum düzeyde indirmiş olur. Gereğinden fazla indirim

mağazayı gereksiz risk altına sokmak demektir. Mağazalar indirimli satışları

artırmak için bir fırsat olarak değerlendirirler. Bu şekilde mağazayı ziyaret eden

müşteri sayısı artmış olur. Perakendeciler hangi sezonda hangi malların satılmadığına

dair ciddi kayıtlar tutmalıdırlar. Buna göre yeni sezona girerken alınacak ürün

kalemleri ve sipariş büyüklüğü belirlenmektedir.

Perakendecilerin indirim yaptıkları zaman ne miktarda bir ürün için bu

indirimin geçerli olacağı planlanmalıdır. İndirim uygulanan mallar, optimal

miktardan büyük olduğu zaman işletmenin aleyhine sonuçlar doğurabilir. Miktar çok

küçük olduğu zamanda beklenen faydanın sağlanamaması ihtimali vardır. Bazı

satıcılar, bazı mağazaları bağlamak suretiyle belirli miktarlarda sürekli satın almayı

zorunlu kılabilirler. Bu ise mağazanın gerçek ihtiyaç duyduğu malı ihtiyaç

duyduğu miktarda alamaması anlamına gelebilir155.

İndirimler sezonun başından itibaren yapılabilir. Bu durumda işletmenin nakit

akışı hızlanırken müşteri trafiği de yoğunlaşır. Sezon sonu indirimler mağazada

sezonu geçmiş; artık satılmayacak malların elden çıkarılarak, mağazanın bir tür

154 Vibhas, Kumar, V. , Madan, ve Srinivasan, Srini S. , Price Discounts or Coupon Promotions:Does it Matter?”, Journal of Business Research. , 2002, s: 1

155 Michael Levy ve Barton Weitz, Retailing Management, Irwin, Boston,1992, s. 453.

111

temizlik yapmasına imkan verir. Ancak bu indirimler düzenli fiyatlarla alış veriş

yapan müşterilerde bir güvensizlik doğurabilir156.

Burada dikkat edilmesi gereken çok önemli nokta bu indirimlerin planının

önceden yapılmış olması ve istenen satış düzeyini ve kar hedefini tutturma amacını

gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır. İndirimin hangi kalemlerde yapılacağı da

cevaplanması gereken bir sorundur. Müşterilerin fiyat konusunda hassas oldukları ve

kolayca karşılaştırma yapabilecekleri kalemlerde her gün düşük fiyat uygulanabilir.

Satış özendirme faaliyetleri içinde belki de tüketiciyi en çok memnun edeni

fiyat indirimleridir. Çünkü fiyat indirimleri, tüketici açısından özendirme öncesiyle

özendirme sonrasını karşılaştırmada daha basit bir tekniktir. Ürünün fiyatında

doğrudan ya da dolaylı olarak yapılan iskontolara dayanan bir teknik olan fiyat

indirimleri, firmalar tarafından da uygulanması daha kolay ve karışık olmayan bir

seçenektir. Yapılan araştırmalar fiyat indirimleri ile kuponların firmalar tarafından en

çok tercih edilen satış özendirme teknikleri olduğunu göstermiştir157.

Fiyat indirimleri farklı şekillerde uygulanabilmektedir. Üç tip fiyat

indiriminden bahsedilebilir158. Düz fiyat indirimi, extra ürün ya da miktar indirimi

(bonus ambalaj dahil), karma indirim:

Düz fiyat indirimi, bir ürünün fiyatında tutar (10 YTL gibi) ya da yüzde (%

30 gibi) olarak uygulanan eksiltmelerdir. Bu konu raf fiyatı indirimi olarak da

bilinmektedir.

Extra ürün ya da miktar indirimi, iki şekilde olabilir. Bunlardan bir tanesi;

bir alana diğeri bedava ya da bir alana diğer bir ürün bedava şeklinde olabilmektedir.

Bunlar bonus ambalaj olarak görülse de özünde bir indirim söz konusudur.

Karma indirim, ise bir alana ikincisi %50 indirimli ya da başka bir ürün %50

indirimli şeklinde gerçekleştirilmektedir.

156 Berman a.g.e., s:443.157 D. C. Gilbert, ve N. Jackaria, The Efficacy of Sales Promotions in UK Supermarkets: A

Consumer View, International Journal of Retail&Distribution Management, Vol.30, No. 6.,2002, s: 315

158 Smith, Michael F. , Sinha, Indrajit, The Impact of Price and Extra Product Promotions onStore Preference, International Journal of Retail&Distribution Management, Vol. 28, No. 2. ,2000, s: 83.

112

Bazı firmaların başvurduğu, önce ürünün fiyatını yükseltip daha sonra

indirmek, kesinlikle kaçınılması gereken, pazarlama etiğine ters bir uygulamadır159.

Bilinçli tüketicilerin bu tür tuzaklara düşmeyeceği de hiçbir zaman unutulmamalıdır.

3.2.3.2. Kredi Kartı Kullanımı

Kredi kartları müşterilerin fiyata karşı duyarlılıklarını azaltır. Bazı tüketiciler

rahatlığından dolayı bazıları da yeteri kadar nakit olmadığı için kredi kartı

kullanırlar. Bazı mağazalar peşin ödeme indirimlerini kredi kartlı alış verişlerde

yapmak istemezler. Ama gerçek olan şu ki kredi kartları günlük hayatın içinde

yaygın olarak kullanılmaktadır. Mağazalar bu durumu kendi lehlerine çevirmek için

bir çok yöntem denemektedirler. Bu yöntemlerin en çok bilineni ve en etkilisi

mağazaların bir banka birlikte müşterilerine kredi kartı vermesidir.

Kredi kartları, banka kredi kartları, eğlence kredi kartları veya seyahat kredi

kartları, mağaza kredi kartları şeklinde müşterilerin kullanımına sunulmuştur.

Mağaza kredi kartları mağazanın logosunu taşıyan kredi kartıdır. Mağazalar

tarafından müşterilerine verilir. Mağazanın kredi kartını taşıyan müşteri diğer

müşterilere oranla mağazadan daha fazla alış veriş yapmaktadır. Alışveriş miktarını

artırırken aynı zamanda müşteriyi mağazaya bağlamaktadır. Mağaza kredi kartları

mağazanın müşterilerini tanıyarak ona göre tedbir almasını sağlar. Son yıllarda

ülkemizdeki büyük mağazalar kendi kredi kartlarını müşterilerine vermeye

başlamışlardır. Önümüzdeki birkaç yıl içinde mağaza kredi kartlarının yaygınlaşması

beklenmektedir. 160 Mağaza kredi kartları uygulamasında 1997 de 38 mağaza

çalışan Yeni Karamürsel mağazası milyona yakın kredi kartlı müşterisi en ön

sırada bulunmaktadır. Bu rakam mağazanın sürekli müşterisi olan kişiler

göstermektedir. Yaşanan tüm ekonomik sorunlara karşı kredi kartları mağaza ile

müşterilerin diyalogunun sürekliliğini sağlamaktadır161.

159 Chen ve diğerleri: a.g.m, s: 359160 ACNielsen. Zet. Perakendecilikte Temel Başarı Faktörleri, Satış Noktası Dergisi Şubat 1999,Yıl 3, Sayı 30, s. 52.161 Özlem, Ermiş. , Herkes Kazanıyor, Power, Mart 1997, s:76-80.

113

Mağazaların özel etiketli kredi kartları ile müşterilerinde mağazaya bağlılık

oluşturmaları mümkündür. Bu yolla müşteri, mağazanın nezdinde özel olduğunu

düşünerek sanki mağazanın sahibiymiş gibi davranmaya başlayabilir162.

3.2.3.4. Kredili Satışlar

Perakendeci mağazalarda müşterilere yapılan kredili satışlar mağazalar için

bir tür satış garantisi anlamına gelmektedir. Kredili satışlar, bir anlamda malların

yanında mağazanın, müşteriye sunduğu önemli bir hizmettir.

Kredili satışlar müşteriler açısından da caziptir. Çünkü kredili satışlarla

müşteriler, malı hemen alıp bedelini daha sonra ödeyerek alternatif bir değişim

aracına sahip olmaktadırlar. Böylece müşteriler mülkiyet faydalarını artırmaktadırlar.

Enflasyonist ortamlarda kredili alış veriş yapan müşteriler paranın zaman değerinden

dolayı karlı çıkmaktadırlar. Aynı zamanda müşteriler kredili satışlarla ellerindeki

nakitleri, gerekli olduklarını düşündükleri başka kanallara aktarma imkanı

bulmaktadırlar.

Mağazalar da kredili satışlardan farklı faydalar beklemektedir. MağazaIar,

kredili satışlarla satış hacminin artacağını düşünmektedirler. Ayrıca kredili satış,

müşterinin fiyata olan itirazını kırmaktadır. Kredili satışlar sayesinde müşterinin her

zaman aynı mağazadan alış veriş yapması, başka bir ifadeyle müşteri sürekliliği

sağlanır. Kredili alış veriş yapan müşteriler diğer müşterilere oranla daha fazla alış

veriş yaparlar. Kredili alış veriş yapabilen müşteriler alış verişlerini içine yayarlar.

Halbuki peşin alış verişler ayın belli günlerinde, yığılmayı getirir. Bu sayede

müşterilerin hem sürekliliği hem de düzenliliği sağlanmış olur. Buna bağlı olarak

mağaza yönetimi gerek stokların gerekse mağazada hizmet veren personelin

dağılımını ayarlayabilir.

Kredili satış yapılan müşterilerden oluşan adres listesi mağazaya daha sonra

tutundurma çalışmalarında kullanılmak üzere hazır bir veri tabanı oluşturur. Hem bu

veri tabanı sayesinde müşterilerin demografik özelliklerini de takip etmek

mümkündür. Kredili alış veriş imkanı sağlamayan mağazalar müşterilerinin bu tür bir

162 Shelly, K. PORGES, Habit-forming Way of Keeping Your customers American Banker,January 21, Vol. 162 Issue 13, s: 14.

114

beklentilerini karşılamadıkları için daha başlangıçta rakiplerinden geri kalmayı göze

almış olmaktadırlar. 163

Gıda perakendeciliği, raf devir hızı oldukça yüksek bir alan olduğu için

çalışma sermayesi olmadan, hatta negatif çalışma sermayesi ile de yapılabilmektedir.

. Bu özelliği ile 15 günlük vadeyle gıda ürünleri alan perakendeciler, bu süre içinde

bu ürünü nakit paraya çevirdikten ve kar yaptıktan sonra ödemelerini yapmaktadırlar.

Bu özellik, bir çok yatırımcının bu alana yatırım yapmasını cazip hale getirmektedir.

3.2.4. ÜRÜN KARMASININ OLUŞTURULMASI

Perakendeci mağazalarda somut malların yanında hizmet de verilerek

müşterilere sunulmaktadır. Sadece somut mallarla perakendeci mağazaların

değerlendirilmediği, satış elemanlarının güler yüzü, nezaketi, mağazanın temizliği ve

verilen hizmetlerin kolaylıkla alınabilir olmasını sağlayan süreçlerin varlığı müşteri

memnuniyetini belirlemektedir. Somut ürünlerin yanında satış gücü, süreçler ve

mağazanın fiziki yapısı da memnuniyeti belirlemektedir. Daha sonraki bölümlerde

satış gücü, mağazanın fiziki yapısı ve süreçler (idari işler) konusunda ayrıntıya

girilmektedir. Şimdilik sadece bu konularında ürün karması birlikte düşünülmesi ve

uyumlaştırılması gerektiği hatırlatılmakladır.

Bir mağaza birçok ürün hattından oluşan bir ürün karmasına sahiptir.

Günümüzde bazı mağazaların ürün karmaları 5. 000- 60. 000 kalem ürünü

kapsamaktadır. Müşterinin mağazaya girdikten sonra bütün ihtiyaçlarını bir

mağazadan karşılayabilmelerini sağlamak, mağazaların amaçları arasında öncelikli

bir sırada yer tutar. Bu amaçla, müşterilerin istediklerini buldukları ve aldıkları bir

mağaza yaratmak için mağaza yönetimine düşen, optimal bir ürün karması

oluşturmaktır. Başka bir deyimle mağaza yönetimi ürün çeşitlerinin genişliğine

derinliğine ve yoğunluğuna karar vermelidir. Ürün karmasının genişliği ürün

hatlarından derinliği her bir ürünün hattındaki çeşitlerden, yoğunluğu ise ürün

hatlarının son kullanıcıya sunulan ürünlerdeki açıklarını kapatması olarak

tanımlanabilir. 164

163 Tek, a.g.e., :409-410164 Philip KOTLER, Cary ARMSTRONG, Marketing: An Introduction, Prentice Hall International,Inc. , Upper Sadelle River, New Jersey, 1997. s:262-3

115

Tablo 3.1: Ürün Karması ve Genişliği

Ürün Karmasının Genişliği

BahçeMobilyaları

Yalıtımmalzemeleri

Boyalar İç Dekorasyonmalzemeleri

Sıhhitesisat

A Marka H Marka L Marka P Marka U Marka

B Marka I Marka M Marka R Marka V Marka

C Marka J Marka N Marka S Marka Y Marka

D Marka K Marka O Marka Z Marka

Ürü

n K

arm

asın

ın D

erin

liği

E Marka

Mağazanın sunduğu ürünler tablo 3.1’de olduğu gibi bir ürün karmasına sahip

olduğu düşünülürse;

Mal Sayısı: 20 Genişlik: 5 ve Ortalama Derinlik : 4 olacaktır.

Bahçe mobilyalarının derinliği 5, yalıtım malzemeleri derinliği 4, İç

Dekorasyon malzemelerinin derinliği ise 3’tür. Mağazanın sunduğu mal, mal

karmasının hedef pazarın tatmini açısından birbirleriyle uyumlu bir bileşim

gerçekleştirmeleri gereklidir. Buna mal karmasının uzlaşabilirliği denmektedir.

Mağazalarda satılan bazı malların birbirlerini tamamlayıcı özelliklerinden dolayı bir

arada satılması bir zorunluluk olur. Müşteriler, pratikte bir arada kullanacağı ürünleri

de bir defa da alarak tamamlayıcı parçalar için zaman kaybetmek istemezler. Ancak

bu malların birsinin kar oranı yüksek diğeri düşük olabilir. Bu durumda mağaza

yüksek kar elde etme veya müşterinin ihtiyacını karşılama gibi bir ikilem içine

girmiş gibi görünebilir. Ancak mağaza yönetimi bu noktada müşteri ile uzun vadeli

ilişkiler kurmayı düşünerek hareket etmelidir165.

Müşteri mağazaya girdiğinde karşısına çıkan standart ürünler vardır.

Markaları değişik de olsa temel ihtiyaçları karşılayan bu ürünlerin bir mağazada

olmamasını müşteriler düşünmez bile. Kolayda mallar olarak nitelendirilen bu

malların markaları müşteri için çok önemli değildir. Dolayısıyla üründen beklenen

faydayı sağlayacaklarını düşündüklerinden o ürünü satın almak için harekete

geçerler. Mağazanın müşterilerine sunduğu beğenmeli ve özelikli, ürünler de

müşterilerin mağaza kompozisyonu içinde bulmayı umduğu ürünlerden oluşmalıdır.

165 Tek, a.g.e, s:215-216

116

Beğenmeli ve özellikli ürünlerde marka tercihi, kolayda mallara oranla daha

büyüktür. Mağaza, markaların talep durumlarını göz önünde bulundurarak gerek

beğenmeli, gerekse özellikli ürünlerin genişliğini ve derinliğini ayarlamalıdır.

Müşterilerin mağazalarda bulmayı bekledikleri ürünleri, onların satın

alabilecekleri biçimde, çoklukta ve yeteri kadar çeşit bulundurmak mağaza

yönetiminin işidir. Müşteri satın alacağı ürünü farklı markalar arasından seçmek

ister. Ona bu seçimi yapması, dahası kolayca yapması için imkan ve ortam

hazırlanmalıdır. Bunun için hangi ürünlerin daha çok satıldığı konusunun açıklığa

kavuşturulması gerekir. Müşterilerin alışkanlıkları zamanla değişebilmektedir. Gerek

kültürel değişmeler gerekse toplumun ekonomik ve sosyal yapısındaki değişmeler

müşterilerin tercihlerini de zaman içinde değişikliğe uğratabilmektedirler. Bir

mağazanın bu değişiklikleri zamanında yakalayarak önlemini alması gerekmektedir.166 Ürün karmasının boyutları mağazanın bir ürün stratejisi oluşturmasına yardımcı

olur. Mağazalar ürün hatlarını genişleterek, yani mağazalarında yeni ürünler satmaya

başlayarak başarılarını artırmak isteyebilirler. yada zaten bir ürünün tüm çeşitlerin

de bulundurarak müşterilerin ihtiyaç duydukları başka yerde aramalarına gerek

kalmamasını sağlayabilirler. Böylece müşteri mağazada istediğini bulacağından emin

olarak mağazaya girecektir. Bazı mağazalar bir ürünün değişik markalarında

derinleşme sağlayarak müşterilerinin taleplerini karşılama arzusundadırlar. Bir veya

birkaç üründe ya da uzmanlaşarak yoğunlaşmış bir biçimde belirli ürünleri satarak da

başarı hedeflenebilir. 167

Bir mağaza için ürün karmasının oluşturulmasında rol oynayan başlıca

faktörler; talepteki değişmeler, rekabet, mağazanın imkanları ve mağazanın finansal

durumudur. Satılmak üzere satın alınan malların alıcısı müşterilerdir. Onların almak

istemeyeceği bir malı mal karmasının genişliği adına raflarda bulundurmanın bir

anlamı yoktur. Aynı zamanda raflarda bulundurulması düşünülen malın mağazanın

finansal imkanları ölçüsünde bunu gerçekleştirebileceği unutulmamalıdır .

Mağazanın fiziki imkanları da bir başka sınırlayıcıdır.

Talebi oluşturan müşterilerdir. Müşteri taleplerindeki değişiklikler ise

demografik ya da ekonomik olabilir. Toplumlar, dinamik oldukları için sürekli bir

166 Mogelonsky, a.g.e, s:29167 Kotler ve Armstrong a.g.e, s:263

117

değişim içerisindedirler. Değişimin sonucu olarak tüketim alışkanlıkları, müşterilerin

beklentileri farklılaşmaktadır. Bu farklılıkları yakalayarak zamanında hareket etmek,

dahası bunu rakiplere karşı bir üstünlük olarak kullanmak mümkün olabilir.

Rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir alanda kuşkusuz rakipler birbirlerine

karşı belirleyici rol oynayacaklardır. Rekabetin yönü önemli olmakla beraber, bu

noktada önemli boyutu rakiplerin ürün karmalarını nasıl oluşturduğudur. Hiçbir insan

kazanımlarını kaybetmek istemez. Mağazanın birisinin müşterilerine sunduğu bir

hizmeti geri alması düşünülemez. Rakiplere üstünlük sağlamak için yapılan

değişiklik artık bu alanda veri olarak kabul edilmeye başlanır.

Mağazalar, müşterilerin tüm isteklerini karşılamak isterler. Ancak imkanları

sınırsız değildir. Hem geniş, hem de derin bir ürün karması oluştura bilmek için

fiziki imkanların da yeterli olması gerekir. Mağazaların kuruluş yerleri belirlenirken

genelde talebe yakın olması amaçlanır. Ancak şehir içindeki yerlerin tüm istekleri ne

kadar karşılayacağı tartışa konusudur. Sınırlı mekanlarda

Satışa sunulacak ürün karması da elbette buna bağlı olarak sınırlı olacaktır.

Ürün karmasını geniş tutmanın bir maliyeti vardır. Mağaza bu maliyeti

kaldırabilecek güçlü bir finansal yapıya sahip olup olmadığını kontrol etmelidir.

Çünkü kar etmeyi düşünerek bolca alınmış ürünlerin elde kalması istenen bir durum

değildir. Bu aynı zamanda gerekli yerlere aktarılacak kaynakların verimsiz

kullanılması ve daha yüksek risk anlamına gelir.

3.2.5. MAĞAZA DİZAYNI

Bilimin yüzyıllardır üzerine yaptığı araştırmalar ve sonuçlarına karşın; hâlen

ışık, gizemini kaybetmemiştir. Işık, çözülmemiş bir bulmacaya benzer. Işıksız bir

ortamda sağlam bir göz bile adeta körelmiş gibi olur. Işık, cisimleri görülebilir hale

getirir. Ayrıca cisimlere farklı açılardan yansımasıyla renkler meydana gelir. Johann

Wolfgang Von Goethe'nin dediği gibi, "Renkler ışığın hareketi ve kaderidir. "

Bugün birçok insan için ışık, bir elektrik düğmesini açtıktan sonra ampulden

çıkan aydınlıktır. Oysa ışık ya da ışıklandırma, sadece insanın görme duyusunu

güçlendiren bir unsur değildir. Işıklandırma sistemleri eğlence dünyası, ev veya ofis

dekorasyonu, mağazacılık vb gibi farklı alanlarda farklı amaçlar için

kullanılmaktadır. Mağazacılıkta ışıklandırma, görüş için gerekli bir unsur olmakla

118

birlikte, ürünlerin değerini ortaya çıkaran bir teşhir aracı ve mağaza iç tasarımının

ayrılmaz bir parçasıdır. Aynı zamanda satışı etkileyen bir unsur olarak günümüz

büyük mağazacılığında kaçınılmaz bir öneme sahiptir.

Mağaza imajı oluşturmada tasarım önemlidir, iyi bir imaj için de müşterilere

iyi bir deneyim yaşatmak şarttır. Ses sistemleri, ışıklı döşemeler, dekorasyon, özel

ışıklandırma sistemleri, renkler, kokular, ürünlerin nerede nasıl duracağı, müşterilere

iyi bir deneyim yaşatmanın unsurlarındandır. Müşteri ürünü mağazada yaşadıkları ile

özdeşleştirir.

Işıklandırma, mağazanın oluşturmaya çalıştığı imajla örtüşmelidir. Örneğin,

oluşturulmak istenen imaj, prestij amaçlı ise, mağaza içinde genel olarak gözü çok

fazla yormayan yumuşak bir ışıklandırma kullanılmalıdır. Öte yandan prestije önem

vermeyen ve daha çok indirimli mağazalar şeklinde kurulan mağazalarda ise daha

yoğun ve parlak bir ışıklandırma kullanılmalıdır.

Mağaza içerisinde aydınlatılacak üç tür alan vardır: Özel teşhir alanları, ürün

değerlendirme alanları ve hizmet alanları. Bu alanlarda uygulanacak ışıklandırma

tekniğinin ürünlerin sergilenişi üzerinde önemli bir rolü vardır168.

Mağaza içerisinde çok değerli sayılabilecek bazı ürünler (mücevher, prestijli

kol saatleri vb) özel alanlarda teşhir edilebilir ve genellikle bu ürünleri müşteriler

yakından inceleyemezler. Bu tür alanlar diğer alanlardan tecrit edilmiştir. Müşterinin

özel alanlarda teşhir edilen ürünlere dikkatini ve ilgisini çekmek için diğer alanlara

kıyasla daha yoğun bir ışıklandırma kullanılmalıdır169.

Mağaza içerisinde aydınlatılacak bir diğer yer, ürün değerlendirme

alanlarıdır. Müşteri genellikle bir ürünle ilgilenince onu mutlaka değerlendirmek

isteyecektir. Bu değerlendirme ürünün denenmesi, koklanması, tadılması veya ürüne

dokunulması şekillerinde olabilir. Örneğin, müşteri bir giysi almak istediğinde

öncelikle o giysinin stili, rengi, kumaşın cinsi ve etiketi ile yakından ilgilenir. Aynı

zamanda seçtiği ürünü, üzerinde denemek isteyebilir. Bu tür değerlendirmeleri

yapmaya yardımcı olacak aydınlatmanın müşterilerin gözünü yormayacak tarzda,

168 Charles S. Areni ve David Kim, The Influence of In-Store Lighting on Consumers'Examination of Merchandise In a WineStore, International Journal of Research in Marketing,Volume:11, 1994.169 Fatma Demirci OREL, Mağazacılıkta Işığın Gizemi, Ç. Ü. İİBF. Dergisi

119

yani yumuşak olması gerekir. Aynı zamanda böyle bir aydınlatma, müşterilerin

mağaza içerisinde daha fazla vakit harcamaları sağlayacaktır.

Aydınlatma sadece mağaza içi satış alanları ile sınırlı kalmaz. Mağaza dışı

hizmetlerde de aydınlatmanın önemli rolü vardır. Mağaza içerisinde doğrudan

ürünlerin satışı ile ilgili olmayan, ancak, satışı destekleyici alanlar olarak

isimlendirilen hizmet yerlerinin ışıklandırması da önemlidir. Hizmet yerleri,

ürünlerin değişiminin veya tamir işlemlerinin yapıldığı müşteri hizmet alanları,

depolar, ofisler gibi gizli çalışma alanlarıdır. Örneğin, müşteri hizmet alanları ve

ofisler yüksek oranda loş ışıklandırmaya gereksinim duyarken, ürünlerin stoklandığı

depolarda yeknesak bir ışıklandırma yeterlidir. İyi bir ışıklandırma sisteminin

aşağıdaki faydaları sağlamaktadır 170:

· İyi bir ışıklandırma, görüşü kolaylaştırarak müşterinin ürünleri doğru ve

çabuk bir biçimde değerlendirmesine yardımcı olmaktadır.

· İyi bir ışıklandırma çok sayıda mağazanın önünden geçen müşterinin

ilgisini tek bir mağaza üzerinde toplayabilir.

· Mağaza içi müşteri trafiğini canlandırır.

· Mağaza personelinin çalışma şevkini artırır.

· Self-servis tipi alışverişe imkan sağlar.

3.2.6. TEDARİK SÜRECİ

Rekabetin çok yoğun olduğu bir alanda çalışan mağazalar, kendilerini

avantajlı duruma getirecek her türlü girişlimi yapmak istemektedirler. Şüphesiz satışa

sunulacak ürünlerin satın alınmasının da avantaja dönüştürülmesi mümkündür.

Dağıtım kanalının son aşaması olan perakendeciler aldıkları ürünleri mümkün

olan en kısa dağıtım kanalından sağlamak isterler. Çünkü araya giren her aracı

maliyeti yükseltecek, mağazanın rakiplerle olan yarışta başarısının belirleyicilerinden

biri olacaktır “Alırken kazanmak" diye nitelendirilen tedarik sürecinin sağladığı

avantajlar sadece rakiplere karşı bir üstünlük sağlamaz; aynı zamanda mağazanın

doğru ürünler ve doğru fiyatlarla müşterisine ulaşmasını sağlar.

170 William Gren, The Retail Store (Design and Construction) Van Nostrand Reinhold CompanyInc., New York, 1986. sergilenmesi:125-7

120

Mağazaların, satışa sunduğu ürünlerin ortalama rafta kalma sürelerini

düşünerek, uygun ürün bileşimini oluşturmaları kadar, satışa sundukları ürünlerin

alındıkları kaynaklar ile satın alınma şartları da önemlidir.

Mağazalar tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamak için kurulmuş işletmelerdir.

Dolayısıyla mağaza için mal tedarik ederken, başka bir ifadeyle satmak üzere mal

satın alırken müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını esas almalıdırlar171.

Mağazalar satın alacakları malları değişik kaynaklardan tedarik edebilirler.

Direkt olarak üreticilerden veya aracılardan mal satın alabilirler. Tedarik

kaynaklarının satış şartlarına bağlı olarak indirimler, ödemede vade tanıma, süreklilik

ve nakliyede gösterilen kolaylıklar tedarik kaynağını belirlemede etkilidir. Satın

alınan mallar, kalite kontrolü, miktar kontrolü yapıldıktan sonra mağaza deposuna

yerleştirilir. Buradan gerektikçe mağaza içindeki yerlerine nakledilirler.

3.2.7. STOK KONTROLÜ YÖNETİMİ

Mağazalar müşterilerin taleplerini karşılamak üzere depolarında tükenen

malların yenilerini yani stok bulundurmak zorundadırlar. Stok bulundurmanın ve

bulundurmamanın maliyetleri söz konusudur. Raflardaki hangi mamüllerin

tükendiğini ve stokta hangi ürünün ne kadar kaldığını tespit etmek mağaza

yönetiminin etkin çalışması için gereklidir. Bunun için yönetimin stok kontrol

sistemine ihtiyaçları vardır. 172

Uygun bir stok yönetimi mağazalara, faaliyetlerini aksamadan yürütmesini,

stoklara bağlanan paranın miktarının optimize edilerek finansal kaynakların daha

verimli kullanılmasını sağlamaktadır. Uygun zamanda ve miktarda yapılan siparişler

tedarik ve sipariş masraflarını azaltmakta, dikkatsizlik nedeniyle ziyan olan

malzemelerin miktarını kontrol imkanını sağlamaktadır. Bu tür problemlerin

kaynağında çözülmesine yardımcı olmaktadır. 173

Stok kontrolü üç açıdan mağazalar için önemlidir. Birincisi malların

zamanında depoya getirtilmesi, zamanında depodan raflara aktarılmasında

zamanlama açısından önemlidir. İkincisi, depoda saklanacak malların hangi şartlarda

171 Tek,a.g.e, s:204172 Tamer Müftüoğlu, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 1989, s. 552173 Bülent Kobu, Üretim Yönetimi, Avcıol Basım yayın, İstanbul, 1996 s: 284

121

ne kaşar saklanacağının belirlenmesi için ve gerekli mekan özelliklerini ve mal

miktarlarının belirlenmesi için gereklidir. Ayrıca mal akışının takip edilebilmesi için

gerekli kayıtların tutulması için önemlidir174.

Artık günümüzde stok kontrolü elektronik olarak yapılmaktadır. Her ürünün

üzerinde kendini tanıtan barkod etiketleri okunmakta, bu etiket ürün hakkında fiyat,

ambalaj, gramajı hakkında bilgi vermektedir. Kasadaki barkod okuyucudan geçirilen

ürün aynı anda stoktan düşülebilmektedir. Bu sayede hem raflarda hem de depoda

mevcut ürünler her an kontrol edilebilmektedir.

Raflarda bulundurulması düşünülen malların derinliğine ve genişliğine cevap

verebilecek bir depolama politikası uygulanması ve ürünün sunulması gereken

yerlere fazla uzak olmaması gerekmektedir. Talep geldikçe onu karşılayabilecek,

işgücü ve zamandan tasarruf sağlayabilecek uzaklıkta olmalıdır. Genellikle depolar

mağazanın bitişiğinde kurulmaktadır.

Mağazanın fiziki özellikleri malların çeşit derinliğini ve genişliğini

belirleyecektir. Aynı zamanda bu, depolanacak mal miktarını ve çeşitlerini de

etkileyecektir.

Tedarik ve üretim yoluyla elde edilen, kullanılmadan veya müşteriye arz

edilmeden önce az veya çok belirli bir süre bekletilen mal miktarına stok

denilmektedir. Tüketici taleplerinin zamanında karşılanmaması işletme için bir kayıp

olacağından yapı marketlerde, satın alınan mallar mağaza içinde veya dışında

depolanabilir. Büyük işletmelerde belirlenen zaman aralıklarında ana depodan mal

temini yapılabilmektedir. İşletme yöneticileri stoklama politikasını işletme şartları ve

olanaklarına, piyasa hareket ve koşullarına göre uygun saptamak gibi hassas bir

görev ve sorumluluk üstlenmiş olmaktadırlar.

Stokları, hizmet ettiği ana amaçlar göz önüne alınarak,

1. Talep dalgalanmalarını karşılamak amacı ile oluşturulan stoklar,

2. Beklenmedik aşırı talebi karşılamaya yönelik stoklar,

3. Sipariş ve elde bulundurma maliyetleri toplamını minimum yapan

ekonomik sipariş miktarı stokları,

174 SUBRAHMANYAN ve Saroja Robert SHOEMAKER, Developing Optimal Pricing andInventory Policies for Retailers Who Face Uncertain Demand, Journal of Retailing,1996,Vol.72Issue s.7-30

122

4. Üretim kaynağı ile tüketici arasında taşınan miktarı karşılamak amacına

yönelik oluşturulan dağıtım stokları şeklinde sınıflandırmak mümkündür.

Stok bulundurmamaktan dolayı satış kaybına yada aşırı stok bulundurarak kâr

kaybına uğramayacak orta yolun bulunması için “Paranızı envantere dönüştürmeniz

kolaydır, zor olan onu tekrar paraya dönüştürmektir”175şeklinde ifade edilen altın

kural akıldan çıkartılmamalıdır.

Yapı marketlerde lojistik ve stok ile ilgili faaliyetlerden sorumlu

yöneticilerin, yukarıda bahsedilen amaçları, durumları dikkate alarak mağaza

politikaları ile paralel bir lojistik politikası belirlemeleri gerekmektedir. Bu konuda

alınan kararlar doğrultusunda yapı marketlerin yerine getirdikleri lojistik

fonksiyonları - Taşıma - Depolama - Stok yönetimi- Bilgi Teknolojileri

(sistemleri)176 şeklinde özetlenebilecektir.

3.2.8. FRANCHİSİNG

Ekonomik gelişmelerin yarattığı yeni ortamda üretim ve tüketim

kalıplarındaki gelişmeler pazarlama faaliyetlerini daha karmaşık hale dönüştürmekte,

ürünleri tüketicilerin bekledikleri kalitede pazara ulaştırmak, çeşitleri ve stokları

yenileyebilmek ve değişen tüketim eğilimlerine daha hızlı cevap verebilmek rakipler

karşısında rekabet üstünlüğü yaratan unsurlar haline gelebilmektedir. Teknolojideki

hızlı dönüşüm ürünlerin pazarda uzun süreli yer edinmesini, tüketicilerce

benimsenmesini ve başarılı bir satış grafiği için gerekli olan pazarlama ve dağıtım

stratejilerinin oluşturulmasını zorlaştırmaktadır.

Yaşanan yapısal dönüşüm ve onun getirdiği rekabete dayalı piyasa düzeninde,

üretici-aracı-tüketici arasındaki ekonomik ilişkilerin niteliği de değişmekte, satıcı

pazarlarından tüketici pazarlarına geçiş süreci hızlanmaktadır. Ekonomideki bu

dönüşüm, işletmelerde tüketiciyi ve tüketici tatminini ön plana çıkartan müşteri

odaklı yaklaşımların oluşmasına imkan tanırken, dağıtımın önemi de giderek

artmaktadır. Tüketici ihtiyaç ve isteklerini başlangıç noktası kabul eden pazarlama

eylemlerinin başarılı olması beraberinde, üretilen mal ve hizmetlerin tüketicilere

175 Atilla, FİLİZ, “Lojistik ve Stok Yönetimi”, ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık,Erişim: http. //www. bilgiyonetimi. org/cm/pages/176 VARİNLİ, a.g.e., s: 124.

123

istenilen yerde, istenilen biçimde ve zamanda sunumunu gündeme getirmektedir.

Üretilen mal ve hizmetlerin istenilen yer ve zamanda tüketiciye sunumunda ise

dağıtım kanalları önemli bir rol üstlenmektedir177.

Franchising, bir işletme sistemi çerçevesinde yapılan, satış etkinliklerinde

denenmiş, kendini ispat etmiş, bir markanın desteği altında iş yapan, birbirinin

kopyası olan firmaların mal ve hizmet dağıtımına yönelik olarak belli bir bedel

karşılığında söz konusu marka ve sistemin sahibi olan "franchisor" ile girmiş

oldukları bağımsız ticari ilişki türüdür. 178

Franchising birkaç yolla yapılabilir: ilk olarak franchisor sahibi bulunduğu

markası ve lisansının bir bedel karşılığında kullanılmasına izin verebilir. Franchising,

alan işletme için de satan işletme için de karlı bir anlaşmadır. Bu sayede franchisor

işletme daha geniş bir alanda mal ve hizmetleri müşterilerine sunma imkânı bulur.

Franchising satın alan işletme ise, tanınmış, kabul edilmiş bir markayı satarak kazanç

sağlayabilir. Müşterilerin mağazaya gelmelerini sağlamak için kullanılabilecek

önemli yöntemlerden birisi onların istediği markaları bulundurmak işletmenin

başarısını artıracaktır. Bu mağaza için hazır bir müşteri kitlesi anlamına gelebilir.

İşletmelerin yüksek rekabet potansiyellerini sürdürebilmelerinin önemli bir

unsurunun pazar hakimiyeti olduğu göz önüne alınacak olursa, firmaların kısa vadeli

kar ya da satış artışları yerine uzun vadede pazar payını yükseltecek sürdürülebilir bir

büyümeyi tercih etmeleri başarı için ilk adım olacaktır. Bu çerçevede, özellikle

perakendecilikte yeni pazarlara girmeyi planlayan firmaların üzerinde durmaları

gereken en önemli hususlar, yeni bir pazarlama disiplini olarak hızla önem kazanan

tüketici davranışları konusunu esas alan bir yaklaşımla varolan pazar fırsatlarını en

iyi şekilde değerlendirmek ve bu amaç doğrultusunda tüketiciler nezdinde rakip

markalara karşı kazanılmak istenilen stratejik pazar konumunu belirlemek olacaktır.

Perakendeci işletmeler çeşitli şekillerde sınıflandırılmakla birlikte, mülkiyete

göre ve bir sistem bütünlüğünde çalışma özelliğine göre sınıflandırıldığında

sözleşmeli dikey bir pazarlama sistemi olarak franchising sistemi (markalaşmış mağaza

sistemi) ortaya çıkmaktadır. Franchising sistemi, bağımsız girişimcilere tüketici kitleleri

177 Philip KOTLER; ARMSTRONG G. , Principles of Marketing, Tenth Edition, Prentice-Hall, Inc,2004, s: 400-401.

178 Macide ŞOGUR, İşletme Sistemi Olarak Franchising, Der Yayınları, İstanbul, 1993. s:6

124

tarafından tanınan ve tercih edilen bir ürün ve/veya hizmetin sunumunu, belirli

işletmecilik yöntem ve standartları altında gerçekleştirmelerine imkan tanımaktadır. Bu

perakendeci mağazalarında franchise alan bağımsız girişimci, franchise veren firmanın

işin yürütülmesine yönelik sürekli yardım ve desteği ile daha önce tecrübe sahibi

olmadığı bir işi başarı ile yürütebilmektedir179.

Franchising yöntemi ile ana franchise veren firmanın bağımsız bir franchise

alan gerçek ya da tüzel kişi tacire verdiği işletme imtiyazı, franchise verenin

ürününü satma, markayı kullanma, üretim ve pazarlama tekniklerinden yararlanma ya

da genel mağaza yönetimi yaklaşımından faydalanma şeklinde değerlendirilebilir.

Franchising sisteminde franchise veren, franchise alana belirli bir tecrübe birikiminin

sunumunu, ticari markayı, ortak bir mağaza ve ürün/hizmet imajını, başlangıçta ve

daha sonra da sürekli olmak üzere destek ve yardımları sağlamaktadır180.

Franchise verenin yardımları arasında mağaza yerinin seçimi ve dizaynı, araç-

gereç ve ekipmanların satın alımı, işin yürütülmesine yönelik personelin ve

yönetimin eğitimi, reklam ve tanıtım yardımı, standart mağaza yönetimi

modellerinin kullanımı, mal ve hizmetlerin merkezi satın alımı, finansal yardım

sayılabilmektedir. Franchise alan kendisine sunulan işletme imtiyazına karşılık,

belirli bir başlangıç franchise ücreti ve satışlarının belirli bir oranını periyodik

olarak royalti bedeli şeklinde franchise verene ödemeyi kabul etmektedir. Franchise

veren sistemi kurmakla, kendi işine sahip olan bağımsız franchise alanların yüksek iş

motivasyonlarından yararlanmakta, ürün ve hizmetini doğrudan bir harcama

yapmaksızın pazarda hızla yayabilmekte ve franchise alanın yoğun yerel pazar

bilgisini kullanabilmektedir181.

Üretim temeline dayalı bir ekonomiden hizmet yoğun bir ekonomiye

dönüşüm sürecinde tüketici tatmininde kolaylık ve kalite beklentilerinin yükselmesi

sonucunda, aynı kalitede hizmetleri, aynı fiyatlarla, aynı mağaza düzeniyle ve aynı

satış modeliyle sunan franchising sistemi tüketicilerin mağaza seçiminde oldukça

etkili olmuştur. Franchising sisteminde (markalaşmış mağaza sistemi) yürütülen

179 N. A. BIGLEY., Making Franchisees Your Partner in Technology, Franchising World, Volume:35, Issue: 5, Jul. /Aug. 2003, ss. 40.180 A. FIELD. , Your Ticket To a New Career? Franchising Can Put Your Skills to Work inYour Own Business, Business Week, Issue: 3832, 12 May. 2003, ss. 100.181 L. E. PELTON, D. STRUTTON, J. R. LUMPKİN, Marketing Channels A RelationshipManagement Approach, Irwin, 1997, s. 419.

125

stratejilerle tüketicilerde sisteme üye her bir mağazadan alacakları ürünlerin tüm

yönleriyle aynı standartlarda olacağı imajının yaratılması hedeflenmektedir182. Bu

nedenle, her bir franchise alan tarafından açılan mağazalarda işin aynı standartlarla

kurulabilme ve uygulanabilme kabiliyetinin yüksek olması gerekmektedir.

Franchising sistemlerinde standardizasyon salt ürün / hizmete ilişkin

algılanmamalı, aynı zamanda mağazaların dizaynı ve atmosferi, sunuş biçimi,

promosyon araçlarının kullanımı sırasında da standartlar yaratılmalı ve uygulanmalıdır.

Özellikle bu standartların tüketiciler açısından mağaza içi ve mağaza dışı unsurlarla

birlikte mağaza atmosferini oluşturacağı da gözlerden uzak tutulmamalıdır. Buna göre,

franchising sisteminde mağazanın fiziksel ortamı, iç ve dış dizaynı tüketicilerin

mağaza seçimi üzerinde etkili olmaktadır. Mağaza yeri, mağazanın büyüklüğü, fiziki

olanakları ve sunduğu ayrıcalıklar franchising sisteminde arzulanan mağaza imajının

yaratılmasında belirleyici olacaktır.

Rakiplerin müşteri merkezli yönetim yaklaşımlarının çok yakından takip

edilmesi gerektiği yeni rekabet koşullarında, perakendeci mağazaları farklı bir

rekabet avantajı yaratabilmek için kıyasıya bir mücadele vermektedirler. Franchising

sistemi içerisinde iş mükemmelliğini sağlayarak rakip perakendeci mağazaları

tarafından kolaylıkla taklit edilemeyen farklı bir mağaza imajı yaratabilen

perakendeci mağazaları beraberinde önemli bir rekabet üstünlüğünü de elde etmiş

olacaklardır. Perakendeci mağazaları için fonksiyonel ve psikolojik özelliklerin bir

bileşkesi olan mağaza imajı bu yönüyle tüketicilerin satın alma karar sürecini ve

davranışını yakından etkilemektedir183.

Franchise verenin belirli bir marka ve pazarlama stratejisi etrafında oluşturduğu

franchising sisteminin franchise alan mağazalara sunduğu marka imajı faktörü,

rekabette öne geçerek sürekli ve kalıcı büyümeyi hedefleyen girişimciler için çok daha

önemli olmaktadır.

182 A. PAMECHA, Leading The Change, Franchising World, Volume: 35, Issue: 5, Jul. /Aug. 2003,s. 54.183 KURTULUŞ, S. , “Gençlerin Hazır Giyimde Markalı Mağazaları Değerlemelerine İlişkin BirPilot Araştırma”, Pazarlama Dünyası, Yıl: 15, Sayı: 90, Kasım-Aralık 2001, s. 14-18.

126

3.2.9. SATIŞ ÖZENDİRME

Artan rekabet ortamı, işletmeleri pazarlamada yeni arayışlara yöneltmektedir.

Bu süreçte, pazarlama bileşeni olan tutundurma karması içindeki her bir faaliyetin

önemi oldukça artmakta, işletmeler pazar paylarını yükseltmek için bu özendirici

çalışmaların duyurulmasına da ayrı bir çaba harcamaktadırlar. Yapılan bir sponsorluk

anlaşması, yeni çıkan bir ürünün lansman çalışmaları, yenilenen marka imajı,

gerçekleştirilen fiyat indirimleri gibi faaliyetler hedef kitle olan müşterilere

duyurulmadıkça etkin olmaları mümkün olamayacaktır. Öte yandan, pazarların hızla

globalleştiği yeni dünya ekonomisinde iletişim bombardımanına tutulmuş

tüketicilerin zihninde yer edinebilmek de zorlaşmaktadır. Böylece amaç, kişiyi

mümkün olabildiğince en kısa sürede ve en etkin şekilde etkilemektir. İşte bu

gelişmeler ışığında, okunması kolay, dikkat çekici, her an tüketicinin karşısına

çıkması mümkün, onu ilgilendiren bir broşür veya kitapçık olan insert bu yarışta öne

çıkmaktadır184.

Özellikle Türkiye’de perakendecilik alanında satış özendirme amaçlı fiyat

indirimlerini duyurmaya odaklanmış olan insert günümüzde global

hipermarketlerden küçük marketlere kadar bir çok perakende işletme tarafından

tercih edilmektedir. Bu aracı, toptan satış yapan dağıtım firmalarının da tercih ettiği

bilinmektedir. Ancak daha çok son tüketiciye satış yapan perakendeciler için insert,

kaçınılmaz bir duyurum aracıdır. Özellikle de Türkiye gibi ekonomik açıdan zayıf

tüketici kitlelerinin bulunduğu toplumlarda, fiyata karşı duyarlılığın yüksek olduğu

düşünülürse, bu tip araçların belli bir cazibe sunduğu söylenebilir. Ayrıca, kimi

tüketicilerin satın alma kararını anlık vermemekte olduğu ve karar sürecinin

araştırma aşamasında insert gibi araçlardan yararlandıkları da bilinmektedir.

Bilindiği üzere satış özendirme kavramı; pazarlamanın tutundurma bileşeni

içerisinde yer alan, hemen hemen tüm sektörlerde farklı şekillerde uygulanma

olanağına sahip, kısa dönemli ve satış üzerinde doğrudan etkisi olan faaliyetleri

içermektedir. Adına da yansıdığı gibi satışlara etkisi reklam ya da halkla ilişkilere

göre daha hızlı gerçekleşen ve etkinliği daha kolay ölçülebilen özendirici

faaliyetlerden oluşmaktadır. Satış özendirmenin amacı, satın alma kararını

184 Mehmet TIĞLI, Serdar PİRTİNİ, Satış Özendirmede Etkili Bir Araç Olarak Insert, http://www.ampd. org /sektorel_bilgiler/INSERT

127

yönlendirerek ve bu sürece hız katarak satışlarda geçici bir artış yaratmaktır. 185 Satış

özendirme faaliyetleri bu amacıyla ilişkili olarak kısa dönemli karlara odaklanmıştır.

Bu nedenle, satış özendirmenin diğer promosyon faaliyetlerinin yanında destek

görevi taşıdığı söylenebilir. Satış özendirme faaliyetleri tüketicilere, dağıtım kanalı

üyelerine ve firmanın satış elemanlarına yönelik olarak hedeflenebilir. 186 Satış

özendirmenin avantaj ve dezavantajları ise aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

3.2.9.1. Satış Özendirmenin Avantajları

· Satın alma kararını hızlandırmaktadır. Özellikle yeni bir ürünün deneme

satın alımlarında oldukça etkilidir. Reklamın harekete geçirmede başarısız olduğu

durumlarda tüketiciyi harekete geçirmektedir. 187

· Satış elemanları ve aracılara dönük olduğunda, onları daha fazla satış çabası

göstermeye özendirir. Perakendecileri daha fazla raf ayırmaya yönlendirir.

· Etkinliğinin ölçümü oldukça kolaydır. Örneğin, verilen eşantiyon sayısı ya

da çekilişe giren kupon sayısı kaç kişiye ulaşıldığını net olarak gösterebilir.

· Bir kerede satın alma miktarını artırabilir. Satış promosyonu belirli bir

süreyi kapsadığı için, tüketici bu teşvikten maksimum derecede yararlanmayı arzular.

· Marka bağlılığının dönüşmesini, diğer bir ifadeyle marka bağlılığının başka

bir markaya geçmesini ve bunun yanında da mevsimlik satış düşmelerini engeller .

· Firmanın stok eritme politikasının bir aracı olabilir. Firmaların bazen stok

fazlası ürünlerini bu şekilde erittiği bilinmektedir. Özellikle yeni bir ürün piyasaya

sunulacağı zaman, mevcut ürünler satış özendirme ile elden çıkartılabilir.

· Satıcı egemenliğinden dolayı firmanın kampanyayı kontrolü daha kolay

olacaktır. 188

185 Jim Blythe, Pazarlama İlkeleri, (Türkçesi: Prof. Dr. Yavuz Odabaşı), Bilim Teknik Yayınevi-Prentice Hall, İstanbul. 2001, s:211186 Thomas Wayne, An Investigation of the Influence of Sales Promotion Activity on ConsumerGambling Behavior, Cyber-Journal of Sport Marketing, 2003, s: 4187 Füsun Kocabaş, Müge Elden, ve Serra İnci Çelebi, Marketing, P. R. , Media Cat Yayınları,Ankara. , 2000, s:55.188 Tek, a.g.e., s: 782

128

· Takvim, açacak, t-shirt gibi hediye malzemelerle anımsatıcı etki yaratır.

Örneğin tüketici, takvime her baktığında firma ve markanın ismine ister istemez

maruz kalacaktır.

· Yarışma ya da çekiliş gibi faaliyetlerle firmaya ve markaya olan ilgiyi

sürekli tutar. Ayrıca müşteride eğlence ve heyecan gibi hedonizme dayalı etkiler

yaratır.

· Başka bir ürünü doğrudan ya da çekilişle hediye verme gibi satış özendirme

faaliyetleri, söz konusu hediye edilen markaya da destek sağlar. Örneğin;

CocaCola’nın yanında hediye edilen Sensun gazozları global markanın prestijinden

yararlanabilmektedir. Hediye edilen ürünün aynı ürün kategorisinde olması da

zorunlu değildir.

· Kupon ya da indirim gibi özendiriciler, tüketicide kazançlı çıkma duygusu

yaratarak mutlu olmalarını sağlar.

· Hedef kitleye dönük postalama listesi oluşturmada büyük yararlar sağlar.

· Satış özendirme faaliyetlerinin birim maliyetleri kısmen düşüktür.

Genellikle reklam gibi daha geniş kitlelere ulaşabilen pazarlama iletişimi faaliyetleri

daha pahalıdır.

3.2.8.2. Satış Özendirmenin Dezavantajları

· Yanlış ürün seçimi firmanın imajına zarar verebilir. Örneğin bir lüks

tüketim ürünü markasının, içerisinde kolayda bir ürünün bulunduğu satış özendirme

tekniğine başvurması prestij kaybına neden olabilir. Ayrıca kalitesi düşük ya da

cazibesi düşük bir ürünün özendirici olarak verilmesi firma için olumsuz sonuç

doğurabilir.

· Zayıf bir ürün ya da kötü bir dağıtımın olduğu durumlarda satış özendirme

kurtarıcı değildir. Bazı durumlarda satış özendirme faaliyeti ürün ya da markanın

önüne geçebilmektedir.

· Satış özendirme faaliyetleri, sınırlı bir zaman periyodu için gerçekleştirilir.

Bu da müşterinin beklentilerine ters düşebilir. Örneğin, müşteri yapılan bir indirimin

daha uzun süreli ya da sürekli olmasını talep edebilir.

· Reklamla karşılaştırıldığında geniş kitlelere ulaşma olanağı kısıtlıdır.

129

· Satış özendirme türleri tüketici ve ticari yönlü olarak iki ana grupta

sınıflandırılabilir. Bunun yanında farklı bir gruplandırma türünün de parasal ya da

parasal olmayan teknikler şeklinde yapıldığı bilinmektedir.

Tüketici yönlü satış özendirme teknikleri; örnek (eşantiyon) verme, kuponlar,

hediyeler, fiyat indirimleri, para iadeleri, sık kullanıcı programları, çekilişler,

yarışmalar şeklinde gruplanırken, ticari yönlü satış özendirme teknikleri ise;

indirimler, P. O. P. (point of purchase - satış noktası reklamı) malzeme desteği,

eğitim programları, ticari teşhir olanakları, yarışmalar, bayi-satış toplantıları,

ortaklaşa reklam şeklinde sınıflanabilmektedir.

Satış özendirme teknikleri parasal ya da parasal olmayan şeklinde de

sınıflandırılmaktadır. İndirimler, kuponlar, bonus ambalajlar, para iadeleri parasal

özendiriciler içinde yer alırken, örnek, çekiliş, yarışma ve hediyeler ise parasal

olmayan özendiriciler olarak adlandırılmıştır.

3.2.10. MARKET POLİTİKLARININ ETKİNLİĞİ

Politika, devletin güven, asayiş ve düzen gibi yaşamsal sorunlarıyla ilgili

faaliyetler topluluğunu ifade ettiği gibi, büyüklüğü ne olursa olsun her insan

topluluğunun (kuruluş, işletme, grup vb. gibi) yaşamasıyla ilgili çaba ve faaliyetleri

de ifade etmektedir. Diğer bir ifadeyle politika, bir faaliyet veya eylemin kılavuzu,

yol göstericisi yada bir amaca ulaşmak için izlenen yol veya genel plandır. 189 Bu

bağlamda önemli ölçüde benzer ve tekrarı meydana gelen durumlarda tüm

organizasyon üyelerinin izlemesi gereken kesin ve aynı tarzdaki eylem yönünü

belirleyen kurallardır. İyi belirlenmiş politikalar, kilit yöneticilerin almak zorunda

oldukları kararların sayısını azaltmaktadır. Benzer durumların tutarlı ve tarafsız bir

şekilde ele alınmasını sağlayan sağlam politikalar, bir müşteriye, iş görene ya da mal

tedarik kaynağına yanlış olarak diğerinden daha farklı davranılması tehlikesini

azaltmaktadır. Market sahibi ya da tepe yöneticisi, Genel kurul ile işbirliği yaparak

uygun politikalar belirlemenin başlıca sorumluluğunu taşımaktadır.

Politikaların uygulanmasında birçok market iş göreni, uyuşmazlık nedeniyle

değil, fakat bilmek için zaman ve çaba harcama isteksizliği nedeniyle, kuralları ve

189 Kemal, Tosun, Yönetim ve İşletme politikası, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayın NO:232, İstanbul,1990 s:4

130

yönetmelikleri önemsememe eğilimi gösterir. Bazı iş görenler ise değişiklikler

yapma ve yeni bir şey öğrenme konusunda zorlanmaya özellikle karşıdırlar.

Peter Drucker, “ekonomik sonuçların anahtarı konsantrasyondur… başka

hiçbir verim prensibi bu temel yoğunlaşma ilkesi kadar ihlal edilmemektedir…”190

sözüyle politikaların başarılmasında, iş görenlere yeni kurallar ve bu kurallara

uymanın yararlarının benimsetilmesi, bu konuda eğitilmeleri gerektiğini

vurgulamaktadır. Eğer çalışanlara yeni yöntemin daha kolay olduğu, zamandan

tasarruf sağladığı, mağazanın amaçlarını eski yöntemden çok daha iyi

gerçekleştirdiği ya da çok daha büyük müşteri tatmini sağladığı gösterilebilirse, iş

görenler bu yeni durumu daha gönüllü olarak kabul edecekler ve kendilerini bu

duruma daha çabuk ayarlayacaklardır.

190 Cem Kozlu, Uluslar Arası Pazarlama (İlkeler Ve Uygulamalar), Türkiye İş Bankası KültürYayınları, Ekonomi Dizisi:138, 8. Baskı, İstanbul, s: 196.

131

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

4. YAPI MARKETLERDE OLUŞABİLECEK FONKSİYONEL

PROBLEMLER

Bu bölümde yapı marketler için problem oluşturabilecek sorunlar tedarikten,

üretime, lojistik yönetiminden; müşteri tatminine, fiyatlamadan; ürün konumlamaya

ve mağaza atmosferine kadar değişik boyutlarıyla incelenmiş, uygulamada yapı

marketlerin sorunlarına çözümler açısından kullanılabilecek stratejiler için bu

bölümden desteklenmiştir.

4.1. YAPI MARKETLERDE ÜRÜN SATIN ALMA VE SATMA

PROBLEMLERİ

Rekabetin yoğun olduğu bir ortamda firmaların satışlarını artırabilmesi, hem

miktar hem de birim fiyat olarak hiç kolay değildir. Ancak kârı artırmak için tek yol

satışları artırmak değildir. Satın alma maliyetini düşürmek de doğrudan kâr artırıcı

bir stratejidir. Bu konu tasarruf sağlamak için de dünya çapında bir çok şirket çeşitli

kategorilerde satın almalarını merkezi olarak düzenleme ve elektronik araçlardan

faydalanma yöntemlerini hayata geçirmektedirler. Elektronik sat ın alma (e-

Procurement) ve elektronik ihale düzenleme (e-Source) konularında Internet tabanlı

çözümler sunan Promena, işte tam bu noktada şirketlerin hedeflerini

gerçekleştirebilmeleri açısından çok önemli bir yere sahiptir.

“E-ihale” internet ortamında gerçek zamanlı ihaleler düzenleyerek, firmaların

piyasada en uygun fiyat ve şartlarda alım yapmalarını sağlar. Mal ve hizmet

alımlarında şirketler internet üzerinden açık eksiltme (reverse auction) yöntemi ile

%15’e varan fiyat avantajları elde edebilmektedirler. Honeywell, Hilton, Owens

Corning ve ArvinMertor, ABD’de “e-ihale” kullanan şirketler arasındadırlar. 191

Tüketiciler açısından rakiplerine karşı bir yapı marketin temel avantajı, ürün

çeşitlendirmeye dayanmaktadır. Günümüzde, bir markette ortalama olarak 5000-

15000 çeşit ürün olduğu dikkate alınırsa, piyasaya çıkan yeni ürünlerin hangilerinin

191 Promena, Retail News, Eylül 2002, sayı:38 s. 24.

132

ürün karmasına dahil edileceği veya mevcut ürün karmasından hangilerinin

çıkarılacağı market yönetiminin üstesinden gelmesi gereken en önemli

problemlerden biridir.

Piyasaya sürülen her yeni ürün, maliyetlerde artışa sebep olmaktadır. Yeni

ürünleri stoklama, depolama, elde tutma maliyeti, etiketleme, sergileme gibi özellikle

fiziksel dağıtım ile maliyetlerde artışa sebep olmaktadır.

Piyasaya çok sayıda yeni ürün sürülmesi yapı marketler için bir çok problemi

de beraberinde getirmektedir. Yeni ürünler için raf yeri sorunu, ürün

alternatiflerindeki artış, beraberinde tüketici alışveriş yaparken kafasının karışmasına

neden olmaktadır, ayrıca perakendeciler yeni ürünle raf yerini kalabalıklaştırmak

istemez. Daha ziyade kendi özel markalarına / mağaza markalarına) yer vermek

istemeleri gibi problemler sayılabilir. Yer tahsislerinde perakendeci o ürüne rafında

sürekli yer vermeyi garanti etmez. Ürün perakendecinin beklediği satışları

karşılayamazsa, ürünü rafında çekebilir.

Yapı market yöneticileri, mevcut ürün karmalarını da gözden geçirmek

zorundadır. Çünkü, tüketicinin tercih etmediği ürünler, bir yandan marketlerde raf

yerinin verimli kullanılmamasına sebep olurken, diğer yandan işletmenin kârlılığının

olumsuz yönde etkileyecektir.

Bir yandan bu konularla ilgilenen marketlerin diğer yandan doğru malları,

doğru zamanda ve doğru fiyatta tüketiciye sunması gerekir. Bu şartların

gerçekleşmesi, büyük ölçüde satın alma fonksiyonunun yerine getirilmesine bağlıdır.

Alımlar, tüketicilerin istekleri doğrultusunda, tüketici odaklı olmalıdır. Market

yöneticisi hedef pazarını göz önünde tutarak satın alacağı malları belirlemelidir.

Konu ile ilgili kararları alanında uzman kişilerin alması sağlanırsa başarıya

ulaşılacaktır. Büyük işletmeler büyük miktarlarda alımlarda bulunduklarından ve

işletme içinde uzmanlaşmaya gittiklerinden, alımlar satın alma sorumlusu kişilerce

yerine getirilir. Bu kişilerin tecrübe ve yeteneği ayrı bir önem taşımaktadır.

4.1.1. YAPI MARKETLERDE SATIN ALMANIN ÖNEMİ

Sektör ve yapı marketler için doğru ürün satın almanın önemi tahminlerin

ötesindedir. Bundan dolayı yapı market yöneticileri en çok bu konuda problemlerle

133

karşılaşmaktadır. Perakendeciler tarafından yapılan yatırımların en büyüğü stoklara

yapılandır. İyi bir stok seçimi aşağıdaki nedenlerden dolayı önemlidir;

Optimum sermaye miktarı bağlanır.

Stoklar için kullanılan alan azalır.

Müşteriler için yeterli çeşit sağlanır. İşletmenin imajı arttırılarak tekrar satın

almalar teşvik edilir.

İşletmenin toplam kârlılığı arttırılır.

Satın alma, ticari anlayışa uygun olarak alınan kararların uygulanma

sürecidir. Bu konuda dikkate alınacak başlıca beş karar alanı vardır;

Kim satın alacak? Ne satın alınacak? Ne kadar Satın alınacak? Kimden satın

alınacak? Ne zaman satın alınacak?

4.1.1.1. Kim/Kimler Satın Alacak?

Yapı marketler için işin doğru yapılabilmesi konusunda uzmanlara ihtiyaç

duyulmaktadır. Satın alma sorumlusu, uzmanlar sayesinde ürünler için daha fazla

bilgi ve kontrolü geliştirebilir ve devam ettirebilirler. Başarılı bir satın alma

sorumlusu aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır;

Müşteriler kendi ihtiyaçlarının farkında olmasa bile, onların ihtiyaçlarını

görebilmeli,

Ürünleri çok iyi bilmeli ve dengeli bir stok çeşitlendirmesini izleyebilmeli,

Kalite konusunda doğru yargılara sahip olabilmeli,

Ürünün satılabilirliği konusunda doğru yargıya sahip olabilmeli,

Güncel bilgilere sahip olmalı ve yeni (moda vb. ) ve kârlı ürün hatlarını

hemen bulundurabilmeli,

Tedarikçiler ve mağaza yöneticileri, pazarlama, reklam, satış, tutundurma gibi

departmanlarla iyi ilişkilere sahip olmalı,

Matematiksel kavramları çok iyi bilmeli ve kullanabilmeli,

Yapı marketlerin seçtikleri hedef pazara hitap edebilmeleri için kendilerine

özgü satın alma yapılarını da geliştirmeleri gerekmektedir. Perakendecilikte ve yapı

market sektöründe çok tartışılan konulardan biri de satın alma ve satış

fonksiyonlarının birbirinden ayrılıp ayrılmaması konusudur. Sektörde zincir

mağazalar şeklinde faaliyet gösteren yapı marketlerde satış ve satın alma

134

fonksiyonları ayrı ayrı kurulmalıdır. Yöneticiler bu kararı alırken bu iki fonksiyonu

ayırmanın avantaj ve dezavantajları dikkate alınmalıdır. 192

4.1.1.2. Ne Satın Alınacak?

Satın alma, tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda olacağına göre

tüketicinin ne istediği mağaza içi kaynaklar ve dışı kalanlardan yararlanarak

belirleyebilir. Mağaza içi kaynaklar: İşletmenin geçmiş yıllardaki satış kayıtlarından

tüketicinin hangi kalite, fiyat, marka, stil ve renkteki malı tercih ettiği anlaşılabilir.

Mağaza satış elemanlarının düşünce ve önerileri, müşterilerin arayıp

bulamadıkları mallara ilişkin kayıtlar, müşterilerin iade ettikleri ve değiştirdikleri

mallara ilişkin kayıtlar mağaza içi kaynaklar arasındadır.

Mağaza dışı kaynaklar arasında, rakip mağazalarda araştırma, satıcıların

(üretici veya toptancı) satın alma sorumlusu tarafından ziyaret edilmesi, satıcıların

temsilcileri, bazı aracılar tarafından perakendeciye gönderilen kataloglar,

perakendecilere yönelik ticari gösteriler, ticari yayınlar (gazete, dergi, fuar vb. )

sayılabilir.

Yapı market yöneticileri ürün karmasını belirlerken mağaza içi ve dışı

kaynakları göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Yapı marketin ürün konsepti

aşağıdaki gibi olabilir yada daha da çeşitlendirilip, daraltılabilmektedir. Hangi

ürünler ürün konseptinde olacak, hangileri olamayacak buna tüketici odaklı olarak

yöneticiler karar vereceklerdir. Bu karar aşamasında da sorunlarla

karşılaşmaktadırlar. Güçlüklerin üstesinden uzmanlarla çalışarak ve sürekli

güncellenen bir veri tabanı oluşturup, doğru bir şekilde analiz ederek üstesinden

gelinir.

4.1.1.3. Kimden Satın Alınacak?

Yapı marketin büyüklüğü satın alma politikasını belirlemektedir. Büyük

işletmeler direkt olarak üreticiden satın almayı tercih etmektedirler.

Yapı market işletmesinin satın alma kaynakları şunlar olabilir:

Aracılar (Toptancı vb. ),

192 Kenan AYDIN, “Perakende Satın Alma ve Satın Almacının Önemi”, Perakende Org. Yazarı. (Roger Cox and Paul Brittain, Retail Management Pitman Publishing, 1991. )(Erişim: http://www.kobifinans. com. tr/article/articleprint/61101/-1/17/)

135

Üreticiler,

Tarım Üreticileri,

Perakendecinin kendi imalat yapması veya fason imalat yaptırması.

Perakendecinin (yapı market) direkt olarak üreticiden satın alması toptancıya

göre malları daha düşük fiyatla elde etme ve üreticinin modellerindeki değişmeler

hakkında fikir sahibi olma imkanı sağlar.

4.1.1.4. Ne kadar Satın Alınacak?

Satın almada, yanlış miktarlarda stoklama (gereğinden fazla veya eksik)

market için bir kayıp olabilir. Satın alıcının belirli bir zaman aralığı içinde ne kadar

mal satın alacağına karar verirken hareket noktası perakende satışlardır. Perakende

satışların tahmini ise, geçmiş yıllardaki satışların ve perakende satışları etkileyen

faktörlerin (makro ve mikro seviyede) etkisi hesaba katılarak, geçmiş yılın satışlarına

belirli bir yüzde ilave edilerek (veya çıkarılarak) bulunur.

Yapı markette perakende satışların tahmini üst yönetimin ilgilendiği konular

arasındadır. Makro açıdan üst yönetim; harcanabilir gelir, işsizlik ve nüfustaki

değişmeleri dikkate alarak satış tahminlerin de bulunur. Satın alma sorumlusu da bu

tahminlere göre işletmenin hangi mallardan ne kadar ihtiyacı olduğunu tespit ederek

alımlarda bulunur. Yapı marketin bulunduğu bölgede ürünlerin tüketim miktarları

ürünlerin ne kadar satın alınacağı konusunda rehber olacaktır.

4.1.1.4. Ne zaman satın alınacak?

Malların satın alma zamanını tespitte, satışa sunulacak olan malların

özellikleri ve hitap ettiği tüketici grubu yardımcı olur. Yapı market yönetimi

geçmişteki satışlardan yararlanarak hangi malların hangi dönemlerde daha çok

satıldığını tespit edip, bu doğrultuda uygun alımlarda bulunurlar.

Yapı marketlerde mevsimlere bağlı olarak satışı gerçekleşen ürünler

satılabilir. Yılbaşı süsleri, çam ağacı vb. ürünlerin satışları aralık ayı gibi artış

göstermektedir. Yapı marketlerde bu ihtiyacı karşılamak üzere yılbaşından en az on

beş gün önce bu malları hazır bulundurmak, gerekir. Siparişlerini bu tercihlere bağlı

olarak önceden vermeleri gerekmektedir. Bu tip malların sezonunda fiyatlar yüksek

olacağından yapı marketler talebi karşılayacak miktarda malı depolarında tutabilirler.

136

Aynı şekilde yapı market için boya sezonu vardır. İlkbaharda boya satışları ve

talebinde artış gözlemlenmektedir. Kıştan ilkbahar siparişlerini verebilirler.

Yapı market yöneticileri sektörün sezonunun ilkbaharda açıldığını

bilmektedirler. Kararlarında bölgesel ve iklimsel etkileri göz önünde tutmaktadırlar.

Çünkü, ev stilleri, çeşitleri, evi yaparken kullanılan malzemeler, iklime ve bölgelere

göre farklılıklar gösterebilmektedir. Örneğin, ormanlık yada daha çok yağış alan

yerlerde ahşap evlerin tercih edildiği, doğu bölgelerinde taş evlerin kullanıldığı

görülmektedir.

İklime bağlı olarak kullanılan çatı malzemeleri de farklı olacaktır. Kişiye

özgü zevk ve tercihler ise ayrı bir inceleme konusu olacaktır.

4.2. YAPI MARKETLERDE FİYATLANDIRMA VE

FİYATLANDIRMAYA İLİŞKİN PROBLEMLER

4.2.1. FİYATLANDIRMA POLİTİKALARI

Tüketicinin herhangi bir mal veya hizmeti almasında, mal veya hizmetin

fiyatının önemli bir rolü bulunmaktadır. Bu nedenle, perakendecinin izleyeceği fiyat

politikasını çok iyi belirlemesi gerekmektedir. Çünkü, izlenecek yanlış bir

fiyatlandırma politikası işletmenin başarısını olumsuz yönde (müşteri kaybı, stokları

eritememe, bozulma v.b.) etkileyecektir.

4.2.1.1. Yapı Marketlerin Fiyatlandırma Politikalarının Önemi

Yöneticiler için karar verilmesi en güç olan konulardan biri, hiç şüphesiz ki,

ürünlerin fiyatlandırılmasıdır. Yöneticiler fiyatlandırma kararlarını almadan önce

işletmenin “fiyatlandırma felsefesi”ni oluşturmaları gerekir. Yönetici, bu felsefenin,

rakiplerine karşı avantaj sağlayabilmesinde ya da hedef kitlesinin daha geniş bir

kesimine ulaşabilmesi için mağazası açısından hayati önem taşıdığını ve bu konuda

adımlar atarken, kesinlikle “ne yaptığını bilerek” hareket etmesi gerekmektedir.

Yapı market yöneticileri, yüksek-uçlu fiyatlandırma felsefesi, alçak-uçlu

fiyatlandırma felsefesi ya da ortalama fiyatlandırma felsefesi oluşturmayı tercih

edebilmektedirler. Üç felsefe çeşitli ürünler için uygulanabildiği gibi sadece bir

137

tanesinin uygulanması da tercih edilebilmektedir. Bu noktada belirleyici olan

işletmenin müşterilerinin özellikleri, satın alma alışkanlıkları gibi faktörler dikkate

alınıp felsefenin nasıl olacağı belirlenecektir. Yapı marketler her çeşit gelir

grubundan kişiye hitap ettiği ve herkese yönelik mallar bulunduğu için bu

felsefelerden üçü de kullanılabilir. Bu felsefe işletmenin izlediği diğer perakende

stratejileriyle uyumluluk içinde olması önemlidir. Başarıya giden en önemli

noktalardan biri, tutarlı bir perakendeci olmak ve çizginizin anlaşılabilir olmasını

sağlamaktır.

4.2.1.2. Fiyatlandırma Politikalarına Etki Eden Faktörler

Yapı market yöneticilerinin izleyecekleri fiyat politikaları, fiyatlandırma

amaçları ile uyumluluk içinde olması gerekir. Fiyatlandırma amaçları; kârlılığı,

satışları arttırmaya veya mevcut durumunu korunmaya yönelik olabilir.

İşletme izleyeceği fiyatlandırma politikalarını; satacağı malın özellikleri,

hitâp edeceği tüketici grubu, aynı faaliyet kolundaki rakiplerinin fiyatlandırma

politikaları, mağaza imajlı yasal sınırlamaları vb. faktörlerin etkisi altında belirlenir.

Bazı malların satışı da mevsimlere göre değişmektedir. Örneğin; çatı

malzemeleri, boya ve dekorasyon malzemeleri gibi malların talebi mevsimine göre

değişmektedir. Talebin fazla olduğu aylarda fiyat diğer aylara göre daha yüksek

olmaktadır.

Yapı marketin sattığı malların büyük hacimli olması sebebiyle malların daha

fazla yer kaplaması, geniş bir satış alanı gerektirmektedir. Dolayısıyla da bu durum,

işletmenin kira giderleri, mağaza dekoru gibi genel masraflarının yüksek olmasına

yol açmaktadır. Yönetimin, fiyat politikasını tespit ederken bu hususları da dikkate

alması gerekmektedir.

Yapı market yöneticileri satılan malın türüne, mevsimine, tüketicisine, talep

durumuna göre çeşitli fiyatlandırma uygulayabilirler. Bunlar; tek fiyatlandırma,

değişken fiyatlandırma, psikolojik fiyatlandırma, çok birimli fiyatlandırma, özel

marka fiyatlandırma, birim fiyatlandırma, lider fiyatlandırma şeklinde sıralanabilir.

Yapı market yöneticileri malın alım miktarına göre tek veya değişken

fiyatlandırma politikalarından bir tanesini müşterilerine uygulayabilir.

138

Az miktardaki alımlar için tek fiyat politikası tercih edilirken, yüklü alımlarda

ise değişken fiyat politikası uygulanmaktadır. Yöneticiler çeşitli nedenlerle

fiyatı düşürmek zorunda kalabilir. Perakendeci işletmelerin izleyecekleri fiyat

politikasını belirledikten sonra, her bir malın fiyatını tespit etmeleri gerekir. Bunun

için market yöneticileri fiyat yöntemlerinden; maliyete dayalı fiyatlandırma, talebe

dayalı fiyatlandırma, rekabete dayalı fiyatlandırma yöntemlerinin birini veya

birkaçını kullanabilirler.

4.2.1.2.1. Müşteriler: Yapı market müşterisi; Ekonomik Müşteriler;

birbirleriyle doğrudan rekabet halinde olan perakendecileri benzer olarak görürler ve

düşük fiyat isterler; Duruma Yönelik Müşteriler; fiyatlardan ziyade, prestijli markalar

ve müşteri hizmetleri ile ilgilenirler; Çeşitlere Yönelik Müşteriler; çok çeşitli ürünler

satan mağazalar ve makul fiyatlar ararlar; Kişiselleşen Müşteriler; tanıdıkları yerlere

giderler ve mağaza çalışanlarıyla ilişkileri vardır; Kolaylığa Yönelik Müşteriler;

Yalnızca zorunda oldukları zamanlarda alışveriş yaparlar, şeklinde açıklanan müşteri

tiplerinin hepsine girebilmektedir. Fakat marketin müşteri profili ya da hedef kitlesi

ağırlıklı olarak, kişiselleşen ve ekonomik müşteri tipinden oluşmaktadır.

4.2.1.2.2. Fiyat Belirleme: Market yöneticisi kendi tipindeki perakendecilerin

karakteristik fiyat artışı verilerine ulaşıp, bunları inceleyip, kendi fiyat artışları ile bu

verileri karşılaştırmak ve kendi mağazasının sektörle tutarlı olup olmadığını da

belirlemesi önemli bir avantaj sağlayacaktır. Üretici ya da aracı firma fiyat artışını

tamamen perakendeciye bırakıyorsa, bu durumda perakendecinin sektörü, rakiplerin

ve müşterilerini iyi tanıyor olması özel bir önem kazanır. Fiyatları belirlerken,

işletme giderlerinin tamamının dikkate alınması gerekmektedir. Bazen dikkate

alınmayan giderlerde vardır.

4.2.1.2.3. Üreticilerin Tavsiye Ettiği Fiyatlardan Yararlanma: Günümüzde

müşteriler düşük fiyat aramakta ve üreticilerin tavsiye ettikleri fiyatların da altında

satış yapan mağazaları tercih etmelerinden dolayı bir çok perakendeci liste

fiyatlarının altında satış yapma gayreti içindedirler. Yöneticiler fiyatların uygunluğu

139

üzerinde müşterilerin bakış açısından ve perakendecinin bakış açısından düşünmeleri

gerekmektedir.

Konuyu her iki yönden ele almak, müşteriyi anlayabilmek ve firmanın

ihtiyaçlarını belirleyebilmek adına oldukça önemlidir. Çok yönlü düşünebilmenin

perakendecilik sektöründe paralel olarak ta yapı market sektöründe özel bir yeri

olduğu unutulmamalıdır.

4.2.1.2.4. Rakipleri Dikkatle İzleme: Bir yapı market yöneticisi olarak

rakiplerinizin neler yaptığını bilmelisiniz. Pazarda olup bitenleri takip etmeli ve

duruma göre hareketlerde bulunmalısınız. İndirim konusunu da ciddiyetle ele almalı

ve rakiplerinizin yaptığı indirimlerden haberdar olmalısınız.

4.2.1.2.5. Pazarlık Etme: İşletmenin fiyatlandırma felsefesi ile ilgili bir diğer

karar ise, büyük miktarlı satın almalar için müşterilerin sizin sunduğunuz fiyatlar

üzerinde pazarlık etmelerine izin vermektir. Bu konuda tutarsızlığa asla düşmemeniz

gerekmektedir.

4.2.1.2.6. Rekabet Avantajı Oluşturma: Yapı marketler tedarikçilerden ya da

üretici firmalardan ellerinde bulunan satın alma gücü ve iş hacimleri nedeniyle özel

isteklerde bulunarak oldukça iyi koşullarda satın almalar yapabilirler. Küsuratlı

rakamlar uygulandığı zaman, müşteriler bütünden kesilmiş bu küçük miktarı (ör.

100YTL yerine 99. 9YTL) tahmin edildiği kadar etkileyici bulmazlar ama bu tip

uygulamalar müşterilere perakendecinin fiyat ayarlamalarını çok dikkatli yaptığı

hususunda bir düşünce verir ve bu da etkili bir psikolojik faktör yaratır. Ayrıca

müşteriler yapı marketin mümkün olan en düşük fiyatları uygulama çabası içinde

olduğu kanaatine varabilir. Bu sistemi uygulayabildiğiniz takdirde pazarda kendi

konumunuza yakın marketlere karşı bir rekabet üstünlüğü elde edebilirsiniz.

Stoklarda kalan malların fiyatları belirlenirken bu malların değeri dikkate alınacaktır.

Bu konuda olası hataların önüne geçmek için envanter hesaplarının yapılmasında

140

bilgi ve deneyim sahibi bir kadroyla çalışmayı tercih etmek gerekir. Rekabet avantajı

elde edebilmek için stokları en iyi şekilde değerlendirmek gerekecektir. 193

4.3. YAPI MARKETLERDE MÜŞTERİLERE YÖNELİK

HİZMETLER VE YAŞANABİLECEK PROBLEMLER

Genel olarak değerlendirildiğinde marketlerde pazarlama, satın alma ve

müşteri hizmetleri gibi fonksiyonların ön plana çıktığı görmektedir. Marketlerin;

farklılaşma çalışmaları, sektörde kabul görme gibi hedeflerine müşteri hizmetlerine

önem vererek ulaşacaklardır. Ancak market yönetiminin uygulayacağı müşteri

hizmetleri hedef kitlesinin özelliklerine bağlıdır. Satılan mallar yanında müşterinin

özellikleri dikkate alınarak, giderek rekabetin yoğunlaştığı sektörde; uzun çalışma

saatleri, oto park imkânı sağlama, ürün hakkında doğru bilgiler verme gibi

farklılaşma araçları belirlenmelidir. Tamir, eve teslim, iade kabul etme, kredi gibi

diğer hizmetler ise perakendecinin mal sunumunu tamamlayan diğer hizmetlerdir.

Yapı marketlerin hizmet düzeyini etkileyen faktörler aşağıdaki şekilde

sıralanabilir:

· Hedef kitlesinin özellikleri (Düşük, yüksek gelir grubu vb. )

· Rekabet (Rakiplerin uyguladıkları stratejiler ve marketin pazardaki

konumu, ulusal, yerel)

· İşletmenin büyüklüğü, satış hacmi ve finansal olanakları

· Fiyat politikası (fiyat politikasına göre hizmet sunma, düşük fiyata daha az

hizmet politikası)

· Mağazanın kuruluş yeri (Şehir içi, şehir dışı, otopark imkânı vb. hizmetler)

Yapı marketlerin şehir dışında kurulması zorunlu ve yaygın bir durumdur.

Otomobilli müşteriler için otopark imkânı, otomobil sahibi olmayan müşteriler için

çeşitli semtlere servisler yoluyla taşıma hizmeti verilmesi gerekmektedir. Özellikle

otomobil sahipliğinin yoğun olmadığı şehirlerde faaliyet gösteren marketlerin

mutlaka bu hizmeti vermesi gerekmektedir.

193 M. Barlas ÇEVİKUS, “Fiyatlandırma” Retail News, Eylül-2002, sayı 38, s. 17-22 (Pricing-J. R.Evans, B. Berman Tactics of Pricing- T. Nagle, R. K. Holden)

141

Hatta böyle bir hizmetin verilmesi, diğer marketlere karşı bir farklılaştırma

aracı oluşturabilir. Yine şehir dışındaki marketler; kafeler, restoranlar, gibi müşteri

hizmetleri sunarak tüketiciler için alış verişi keyifli hale getirebilirler.

Mağazalar müşterilerine sundukları hizmetlerle satışlarını geliştirmek ve

varlıklarına süreklilik kazandırmak amacına ulaşmayı planlarlar. Bu doğrultuda bir

mağazanın tüm faaliyetleri doğru malın, doğru yerde, doğru miktarlarda, doğru

fiyattan ve doğru zamanda bulundurulmasına yönelik olacaktır.

4.3.1. YAPI MARKETLERİNDE TEMEL MÜŞTERİ HİZMETLERİ

Yapı marketlerde başlangıç itibariyle DIY (Do it yorself) yani “kendin yap”

konsepti hakimken 20. asrın sonlarında bu yaklaşım yerini BIY (Buy it yourself)

“satınal” konseptine devretme eğilimi sergilemiş, böylece değişik hobi ürünler

üretilerek müşterilerin beğenisine sunulmuştur. Günümüzde ise bu yaklaşım daha

da gelişerek “benim için yaparmısın” konseptine odaklanmıştır. Müşterilerin daha

yüklü miktarlarda satın almalarını kolaylaştırmak için yapı marketlerin sundukları

hizmetler aşağıdaki şekilde sıralanabilir.

4.3.1.1 Kredi Kartları

Son zamanlarda kredi kartı kullanımının artışına paralel olarak sektörde,

mağazalarda bu uygulama temel hizmetlerin başında yer almaktadır. Son yıllardaki

gelişmelerden bir tanesi de, marketlerin bankalar ile işbirliği yaparak market kartı

çıkarmalarıdır.

4.3.1.2. Paketleme

Paketleme hizmetlerinde, diğer marketlerden farklı olarak, parası ödenen

ürünlerin poşetlere yerleştirilmesi hizmetinden bahsedilip, uygulanması mağaza

trafiğinin yoğun olduğu saatlerde hem tüketiciler, hem de işletme açısından büyük

önem arz etmektedir.

4.3.1.3. Eve Teslim

Yapı marketler açısından bu tür bir temel hizmet satış sonrası hizmet olarak

adlandırılmaktadır. Yapı market sattığı ürünün müşterinin evine teslim edilmesi,

montajı ve eğer müşteri isterse bilgilendirme hizmetleri, yapılmaktadır. Aldığı

142

ürünün kurulumunu kendisi yapmak isteyen müşteriler içinde açıklayıcı, resimli,

ürünün nasıl kurulup monte edileceğini anlatan broşürler bulunmalıdır.

Yapı marketler genellikle eve teslim hizmetini ayrı bir nakliye firması ile

çalışarak yapmaktadır. Fakat bu durum yöneticiler için ayrı bir maliyet unsurudur.

Eğer yapı market bir holding kuruluşunun sadece sektörel bir çalışma alanı

ise bu holdingin diğer şirketleri içinde nakliye hizmeti veren bir şirket bulunuyorsa,

bu durum diğer rakiplere göre avantaj sağlayacaktır.

4.3.1.4 Uzun Çalışma Saatleri

Ülkemizde 24 saat hizmet veren marketlerin sayısı oldukça sınırlı olmasına

rağmen, yöneticiler müşterilerin günün herhangi bir saatinde alışveriş yapmak

isteyeceklerini göz ardı etmemeleri gerekmektedir. Ancak uzun çalışma saatleri de

maliyet unsuru oluşturmaktadır. Rakiplerine fark atmak isteyen bir yapı market 3

vardiyalı çalışma sistemi ile 24 saat açık kalabilecektir. Böyle bir uygulamanın

getireceği maliyetleri de analiz etmek, araştırmak yöneticilerin sorumluluğu

altındadır.

4.3.1.5 Ürün İadeleri

Müşterilerin mağazadan almış oldukları ürünleri iade etmeleri iki şekilde

olabilmektedir. Bunlardan birincisi, müşterilerin almış oldukları ürünle ilgili geçerli

bir şikâyetin olduğu durumlarda ürünü iade etmesidir. İkincisi, “Koşulsuz Müşteri

Memnuniyeti” adına hiçbir kusuru olmayan ürünü alma ve bedelini iade etmektir.

Müşteri tarafından yapılan iadelerin, mağazalar açısından bazı sakıncaları vardır.

4.3.1.6 Müşteri Şikâyetleri

Şikâyetler yoluyla mağazacılık sistemindeki başarısızlıklar veya eksiklikler

hakkında kısmen de olsa önemli bilgiler elde edilebilir. İşletmeye ulaşan şikâyetler

derlenip, toplanıp liste haline getirilir, analiz edilir ve geri besleme sağlanırsa,

sistemdeki aksaklıklar düzeltilebilir.

Yapı marketlerde müşteri şikâyetleri iki grupta incelenebilir: Mallarla İlgili

Müşteri Şikâyetleri ve Mağaza Hizmetleri İle İlgili Müşteri Şikâyetleri.

143

4.3.1.6.1. Mallarla İlgili Müşteri Şikayetleri

Raflarda son kullanma tarihi geçmiş ürünlerin satılması, standart olmayan

ürünler, kalitesiz malzeme, renk solması, çekmesi, kaçması, çabuk paslanma,

metallerin kararması, hatalı etiketleme gibi konularda olabilir.

Son kullanma tarihi geçmiş bir ürünün satılması doğrudan market yönetimini

ilgilendiren bir şikayet konusudur. Diğer yandan örneğin oto aksesuarları

bölümündeki ürünün çabuk paslanması veya kararması ise üreticinin niteliksiz

malzeme kullanmasından kaynaklanmaktadır.

Bu noktada market yönetimi, üreticiler ile şikâyetleri dikkate alıp bir sonraki

alımlarda satın alma kaynağını değiştirmelidir.

4.3.1.6.2. Mağaza Hizmetleri İle İlgili Müşteri Şikâyetleri

Müşteri ile mağaza personeli arasındaki iletişim eksikliğinden veya

yokluğundan, yanlış satın alma politikalarından, ambalajlamadan, teslim veya

mağaza kayıtlarından kaynaklanmaktadır.

Günümüzde her perakendeci gibi yapı marketlerinde müşteri şikayetleri

konusuna önem vermesi gerekmektedir. Çünkü, tüketicilerin önemli bir kısmı şikayet

etme yerine başka bir marketten alışveriş yapmayı tercih etmektedirler. Bu nedenle

yapı market yönetiminin etkin bir şikayet sistemi oluşturması gerekmektedir. Bunlar;

yorum kartları, şikayet formları, ücretsiz aranabilecek telefon numaraları, müşteri

hizmetleri masası, marketin web adresine e-mail gönderilmesini sağlayacak bir

menünün konulması ve şikayet bildiriminde bulunan müşterilere teşekkür edilerek

konuyla ilgilenildiğinin bildirilmesinin sağlanması vb. gibi sıralanabilir.

4.3.2. MÜŞTERİ DESTEK HİZMETLERİ

Tüketicilerin beklentileri hizmet düzeyini ve kalitesini belirleyeceği için

market yöneticileri düzenli olarak araştırma yapmaları gerekmektedir. Hizmet

kalitesi “tüketici beklentilerine uygunluk düzeyi” olarak tanımlandığında, yapı

market yöneticileri bu konuya önem vermeleri gerekmekte ve tüketicilerin hangi

hizmetleri ne düzeyde beklendiklerini öğrenmeleri gerekmektedir.

144

Tüketicilerin yapı marketleri tercihlerinde etkili olan faktörlerin, şikayetlerin

ve beklentilerinin ortaya konulması hem marketler hem de tüketiciler açısından

faydalı olacaktır. Çünkü; “tüketicisini tanıyan yapı market” uygun bir pazarlama

karması oluşturacaktır. Buna bağlı olarak müşteri memnuniyeti sağlanacak ve

müşteri bağımlılığı artacaktır.

Araştırmalar yeni bir müşteri kazanmanın maliyetinin, eskisini elde tutmanın

maliyetinden yaklaşık beş kat daha fazla olduğunu göstermektedir. Bu sebeple yapı

marketler mevcut müşterilerini elde tutma amacıyla müşteri sadakat programları

uygulamaktadırlar. Bu programlara örnek olarak, marketten aynı ürünleri sürekli alan

müşterilere özel indirimler uygulama, programa rakip olmayan perakendecileri dahil

etme. Örneğin, benzin istasyonları veya bankalar ile birlikte çalışma ayrıca

programın üyesi olan müşterilere, üye olmayanlardan daha düşük fiyat uygulaması

verilebilir. Bu programın dayandığı temel prensip, 1. tüm müşteriler eşit değildir. 2.

tüketicilerin satın alma davranışlarının takip edilerek ödüllendirilmesidir. 194

4.4. YAPI MARKETLERDE ÇALIŞANLARA YÖNELİK

HİZMETLER VE YAŞANABİLECEK PROBLEMLER

Örgüt personeli çalışma saatleri için bulunması gereken yerde düzenli olarak

bulunmuyor ve bunu sıklıkla yapıyorsa yöneticilerce araştırılması gereken bir durum

oluşmuş demektir. İşe devamsızlık kaynakları arasında iş tatminsizliği önemli bir yer

tutmaktadır. Yüksek iş tatminine sahip çalışanların, işten ayrılmayı düşünmesi veya

devamsızlık göstermesi mümkün değildir. İşe devamsızlıkta örgütsel stres

kaynaklarının yadsınmaz etkisi vardır. Stresli bir iş ortamında öncelikle işe

devamsızlığı, ilerleyen dönemlerde ise işten ayrılmayı, dolayısıyla işgören devrini

arttırabileceği göz önünde tutulmalıdır195.

Çalışanlarının verilen işlerde gösterdikleri düşük performans nedeniyle

önemli kâr kaybına uğrayan işletmeler, çalışan listesini genel olarak gözden

geçirmek yerine, çalışanlarının değişip canlanarak motive olmalarını sağlayacak

taktikleri deneyebilir ve böylece şirketinizi olası bir iflastan kurtarabilirler. Bir

194 VARİNLİ, a.g.e, s. 119.195 M. Şerif Şimşek- Tahir Akgemci, Adnan Çelik, Davranış Bilimlerine Giriş Ve ÖrgütlerdeDavranış, Nobel Yayınevi, 2. Baskı, Ankara, 2001,s: 275.

145

miktar çalışan motivasyonu sağlamak için aşağıdaki teknikleri uygulamak yeterlidir.196

İnsanlar son zamanlarda, sağlık planlarına gerekli özenin gösterilmemesinden

yakınıyorlar. Şirketiniz, yapması gerektiği halde çalışanlarına sağlık yardımı

sağlamayan şirketlerden biri mi? Çalışanlarınızın moralinin düşük olmasının nedeni

bu olabilir. Durumu tekrar değerlendirmeniz ve onlara hastalıkta dahi sadık oldukları

şirket tarafından korunacakları mesajını veren bazı sağlık hakları tanımanız gerekir.

Mutlu bir çalışanın, durumundan memnun bir çalışan olduğunu her zaman

hatırlamalısınız. Öyleyse, çalışanların moralini gereken biçimde yükseltmek için,

çalışan motivasyonuna yönelik bu araçtan faydalanın.

Unutmayın, şirketler genellikle, çok büyük ihtimalle anne olacak kadın

çalışanlara sahiptir. Dolayısıyla, özellikle doğum izninden yararlanmak isteyecekleri

dönemde, onların ihtiyaçlarının farkında olmanız önem taşır. Ne tür bir ürün ya da

hizmet sunarsanız sunun, cinsiyet farkı gözetmeksizin, çalışanlarınızın ihtiyaçlarına

karşı her zaman duyarlı olmanız önemlidir.

Çalışanlarınız için iyi bir sağlık planı oluşturmaya gelince, sağlık planınızın

gerçekten uygun olmasına özen göstermelisiniz; kötü bir plan, çalışanlarınızın

moralini düzeltmek açısından bir işe yaramayacaktır. Sağlık planının, çalışanların

tüm temel ihtiyaçlarını kapsadığından emin olun. Ayrıca, bir iki ek hakkın kimseye

zararı olmayacaktır197.

Çalışan motivasyonu için kullanabileceğiniz temel sağlık planları şunları

içerebilir: herhangi bir temel hastalık ya da yaralanma için tam kapsam, çalışanın

hastanede kontrol edilmesi ya da bazı küçük çaplı ameliyatların yapılması

gerektiğinde hastane masraflarını karşılama.

Bir sağlık planı yoluyla çalışan motivasyonunu artırmak için sunabileceğiniz

ek faydalar, diş ve göz sağlığını da düşünmek olabilir. Gözlük yardımı, ücretsiz diş

temizliği ve kontrolleri, çalışanlarınız tarafından hoş karşılanacaktır ve motivasyonu

artırmada rol oynayacaktır.

Çalışan motivasyonunu artırma taktiği olarak iyi bir sağlık planının yanı sıra

bir sigorta planı gibi ek faydalar da sağlayabilmeniz gerekir. Çalışanlarınız, başlarına

196 John Morris, Yazar:http://www.marjinal.com.tr/197 Morris, http://www.marjinal.com.tr/

146

kötü bir şey geldiğinde bu plana güvenebilmeli ve hâlâ size hizmet verebileceklerini

bilmelidirler. Çalışan, şirkete hizmet verdiği sürece ailesi bu çalışan motivasyonu

girişiminden faydalanamayacak olsa da fark etmez; çalışanınız, şirketten emekli

olduktan sonra da sigorta planının primlerini ödemeye devam etmeyi isteyebilir. Öte

yandan, çalışanınız işinden istifa ederse, sigorta planı geçerliliğini yitirecektir; çünkü

şirket, sigorta planının primlerini artık ödeyemeyecektir. (Unutmayın, bütün bu

çalışan motivasyonu taktiklerinin ödemeleri, aslında çalışanın maaşından

karşılanıyor olacaktır.

Şirketinizin sadık çalışanları için uygulanabilecek bir başka çalışan

motivasyonu girişimi ise onlara otomobil kredisi vermektir. Şirkete uzun yıllardır

hizmet veren çalışanlara bir otomobil planı hakkı tanınmalıdır. Bu planda, seçtikleri

bir otomobilin maliyeti, çalışanın maaşından yapılacak kesintilerle karşılanmalıdır.

Bu, önemli bir çalışan motivasyonu girişimidir; çünkü bir otomobil alacak gücü

olmayanlar, bu ek haktan dolayı şirketinizde çalışmaya devam etmek

isteyeceklerdir198.

Zaman zaman, daha çok da özel durumlarda, moral yükseltmek adına,

çalışanlarınız arasındaki dostluğu pekiştirecek etkinlik ya da partiler

düzenleyebilmeniz gerekir. Biraz güzel vakit geçirmenin kuşkusuz kimseye zararı

olmayacaktır. Kaldı ki şirketteki herkes çok eğlenecek ve coşacaktır. Yılbaşı partileri

ve şirket piknikleri gibi, çalışan motivasyonunu artırmaya yönelik etkinlikler, aşırı

çalışmadan yorgun düşmüş çalışanlarınız için güzel bir teşekkür olacaktır.

Ayrıca, düzenli olarak çalışan çalışanlarınıza iki haftalık ücretli izin hakkı

vererek, dinlenmeleri için zaman tanımayı da unutmamalısınız. Yılın büyük bir

bölümü ofisinizde tuttuğunuz çalışanlarınıza en azından bu iyiliği yapabilirsiniz.

Bunlar, çalışanlarınızı motive etmek ve böylece şirketinizin geleceğini garanti

altına almak için uygulayabileceğiniz, gerçekten kolay taktiklerdir.

4.5. YAPI SEKTÖRÜNDE YÖNETİM SORUNLARI

Günümüzde ekonominin lokomotifi olarak nitelendirilen yapı sektörü, hem

barındırdığı iş gücü hem de kullanılan makine ve malzeme ile piyasalara canlılık ve

198 Morris, http://www. marjinal.com.tr/

147

üretime destek görevi görmekte olup teknolojinin gelişmesiyle de birebir ilişki

içerisindedir.

Yapı sektörü yeniliklere açık bir sektör olarak her türlü teknolojik gelişmeyi

takip etmekte ve uygulayıcısı olmaktadır. Teknolojik gelişmeler beraberinde

yönetimde uzmanlaşmayı ve sistemli çalışmayı öngörmekte ve yapılan işlerin

kalitesini teknolojiye uygun hale getirmeyi zorunlu kılmaktadır. Sektörde yönetim

bazında muhtemel hata ve takipsizlik ve bunun sonucu olarak ek maliyet ve kalitesiz

üretim faktörlerini minimize etmek ancak teknolojinin ön gördüğü kaliteli ve sistemli

yönetim ile gerçekleşmektedir.

Firmaların önceleri içgüdüsel faaliyetlerle yönetilirken, zaman içinde aynı iş

kolunda faaliyet gösteren firma sayısının artması ve rekabet ortamının gelişmesi,

firmaların daha başarılı olmaları için kendi içlerinde bazı sistemler meydana

getirmelerine sebep olmuştur. Bu da yönetim kavramını meydana getirmiştir.

Yıllarca sorgulanan ve en doğruya ulaşmaya çalışılan yönetim kavramı, Yönetimde

kalite ile ayrı bir boyut kazanmıştır.

4.6. BİLGİ VE TECRÜBE EKSİKLİĞİNDEN KAYNAKLANAN

SORUNLAR

Firma türü, önem düzeyi, pazarla ilgili bilgi toplama ve değerlendirmeye

önem vermeme, istenilen standartlara uymama, ekonomik ve sosyal değişimleri

izlemede geç kalma, değişen teknolojiyi takip edememe, yenilik ve değişikliği

zamanında yakalayamama, dış pazarlara ilişkin potansiyel belirleme güçlüğünün

olması, güncel pazarlama konularının oluşturulamaması, reklam, fuar ve sergilerin

zamanında gerçekleştirilememesi, iç pazar cazibesinin gerektiği gibi algılanamaması,

dış pazardaki yoğun rekabetten doğan sorunlar, dağıtım kanalının tespitine ilişkin

sorunlar, büyük işletmeler karşısında rekabet edememe, satış sonrası hizmetlerde

yetersiz kalınma, iç pazarın daralmasından kaynaklanan sorunlar, hammadde enerji

gibi girdilerden kaynaklanan sorunlar, genel kalite sorunu vb. sıralanabilecektir.

Yönetim ve işgücünden kaynaklanan pazarlama sorunlarına tamamıyla

önemsiz olarak nitelendirirken, çalışanlar ve müşteriler, yönetim ve organisazyonel

alanlarındaki sorunları sektör genelinde önemli problem olarak kabul etmektedirler.

148

Eğitimle geliştirilmiş olan yetenek formel ve informel olarak yada zorunlu ve

gönüllü biçiminde iki bölümde irdelenebilir. Deneyimler ise, süreç içinde edinilen ve

öğrenilen bilgilerin uygulama üzerinden pekiştirilmeleriyle kazanılırlar. Monoton

uygulama süreçlerinde ise, deneyimler artık alışkanlıklara dönüşmüşlerdir. Burada

önemli olan nokta bireysel yeteneğin, bireyin neyi, ne kadar yapabileceğini

belirlemiş olmasıdır. 199

Rekabetin yoğunlaştığı ve globalleşmenin her alanda etkisini göstermeye

başladığı bir dönemde markalaşmanın ve buna bağlı olarak piyasalara kendi

ürünlerini sunabilmenin işletmelerin yaşam seyri açısından önemli olduğu

düşünülürse bu soruya büyük oranda önemli nitelendirmesinin yapılması

beklenmiştir.

Sektörel bilgi seviyesinde oluşan eksiklikler özellikle metal eşya, makine,

plastik ürünleri sanayi genelinde önemli bir sorun niteliğindedir. Diğer sektörler bu

konu ile ilgili olarak belirli problemler sahip olmalarına karşın bu sorunları çok

önemli düzeyde pazarlama sorunu olarak görmemektedirler. Bu sonuçlar özellikle

metal eşya sanayinde değişimlerin yeterince takip edilmediğini göstermektedir.

Girilecek pazarlarla ilgili olarak gerekli araştırmaların yapılmaması bu alanda yetişen

işgücünün yetersiz olduğunu göstermektedir. Değişen teknolojik olanakları, gerek

finanssal sorunlar ve gerekse bu takibi yapabilecek nitelikli elemanlar eksikliği

nedeni ile işletmelerin önemli bir kısmı yapamamakta ve bunu dünya piyasaları ile

entegre olmada önemli sorun olarak görmektedirler200.

İşletmelerin ulusal düzeyde karşılaştıkları rekabet, dağıtım kanalı seçimi ve

girdi problemleri nedeni ile karşılaştıkları pazarlama sorunlarının incelenmesi

sonucunda piyasalarda oluşan rekabete oldukça önem verdikleri görülmektedir.

Pazarlamanın önemli bir işlevi olan satış sonrasında oluşan hizmetlerde sektörlerin

tümü yeterli olduklarını, bu anlamda müşterilerine gereken yardımı yaptıklarını,

sorumluluk ve bu alanda oluşabilecek eksikliklerin kendileri için sorun teşkil

etmeyeceğini ifade etmektedirler. Girdi sıkıntısı müşterilerin istediği nitelikteki

199 Tuğray, Kaynak, Organizasyonel Davranış, İ. Ü. İşletme Fak.Yay.No:223, İstanbul, Ocak 1990,s:151.200 Kadri Cemil AKYÜZ, Tarık GEDİK, İlker AKYÜZ, İmalat Sanayinde Yer Alan İşletmelerin İçPazar Ve İhracata Yönelik Pazarlama Sorunları, K. T. Ü Orman Fakültesi Orman Endüstri Müh.Bölümü Trabzon

149

ürünlerin, istenilen zamanda sunulamamasına neden olmakta buda işletmelerde

önemli müşteri kayıpları oluşturmaktadır. Kaynak sıkıntısının önemli sorun

oluşturması özellikle yapı marketlerde kalite sorununu gündeme getirmekte ve

işletmelerin ulusal piyasalarında problem yaşamalarına neden olmaktadır. 201

4.7. MAĞAZACILIK SEKTÖRÜNDE KAYITDIŞI FAALİYETLER

Kayıt dışı faaliyetler ve uygulamalar günümüzde ülke ekonomisinin

dinamiklerini oluşturan temel sektörlerde geniş ölçekte yer bulmakta ve önemli bir

sorun alanı olarak görülmektedir. Ekonomik göstergelerde tahribata ve aşınmaya

neden olan bu durum; kayıtsız ekonomiyi kayıt altına alma yönündeki düzenlemeler

ve tedbirler konusunu, ekonomik tartışma platformlarının öncelikli gündem

maddeleri arasına taşımaktadır. 202

Dünyadaki gelişmelere paralel çizgide gelişim gösteren ve yapısı farklılaşan

mağazacılık sektörü; bugün işlem hacmi, büyüklüğü, yarattığı katma değer ve yeni

istihdam alanı yaratma gücü ile lokomotif sektörlerden biri olmuştur. Ülke

ekonomisindeki payı bu denli önemli olan mağazacılık sektöründe, sektör

katılımcılarının kayıt dışı yaklaşımları ve kayıt dışılığa neden olan fiilleriyle, devlet

kurumlarını bilgi dışı bıraktıkları eylemleri dikkat çeker görünüm ve yapıdadır203.

Bu bakış açısı ile mağazacılık sektörünün birçok gelişmiş ülkede olduğu gibi

ülkemizde de gelenekselden organize yapıya uzanan hızlı bir değişim ve dönüşüm

içerisinde olması da dikkate değerdir. Temel amaç; mağazacılık sektörünün disipline

edilerek organize yapının kapsamının genişlemesini hızlandırıp, uygulamaya

geçirilebilirliğini sağlamak ve uzun vadede kayıt dışı faaliyetleri olabildiğince

önlemektir. 204 Özellikle yapı marketlerin her ile hatta nüfusu 100 bini bulan her

şehre yaygınlaşması nalburiye işletmeleri gibi kayıt dışılığa yatkın küçük işletmelerin

fonksiyonlarını azaltacak, onlarında kısa zamanda güç birliğine giderek büyük

organizasyonlar oluşturmalarına neden olacaklardır.

201 KARA, M., Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler; İç Pazar ve İhracatta KarşılaştıklarıPazarlama Sorunları ve Çözüm Önerileri Trabzon Sanayinde Örnek Uygulama, KTÜ SosyalBilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, Trabzon, 1998, s:126202 http://www.ampd.org/hakkimizda/cenap_nuhrat.Aspx203 http://www.ampd.org/hakkimizda/cenap_nuhrat.Aspx204 http://www.ampd.org/hakkimizda/cenap_nuhrat.Aspx

150

4.8. MAĞAZACILIKTA FARK YARATMA ÇABALARI

Mağazacılık sektörünün en önemli sıkıntılarından biri olan eğitimli eleman

ihtiyacını karşılamak adına kurulan, Perakende Akademisi Genel Müdürü Hasan

Aydoğan, perakende de fark yaratmak için kurumlarımızın kurumsallaşmaları ve

bilgi sermayesini etkin kullanmaları gerektiğini vurgulamaktadır. Aydoğan ayrıca

artık tüm perakende işletmelerinde insan kaynakları departmanlarının kurulması ve

işlevini tam olarak yerine getirmesi gerektiğini vurgulamaktadır205.

Bilindiği gibi ticaretin temeli müşterilerdir, yani insandır. Her gün mağazaya

gelen farklı kişiliklerdeki müşterileri memnun etmek başlı başına bir bilim dalıdır.

Günümüzde işletmelerin güçleri sermaye yapılarıyla değil, bilgi bankaları ve bilgiyi

kullanma kabiliyetleriyle ölçülmelidir. Her alanda piyasa daralmış, rekabet kuralları

katılaşmış, oyuncular artmış ve kar marjları azalmıştır. Harekete geçmek için

piyasanın düzelmesini bekleyen tüccarın, karşıya geçmek için ırmağın bitmesini

bekleyenden farkı yoktur. Üstelik çağımızın ekonomisi çok daha hızlıdır. Modern

ticaretin daha uzun yıllar devam etmesinin anahtarının bilgi olduğu bir gerçektir.

Türkiye Perakendeciler Federasyonu Başkanı Şeref Songör, “Konumuz fark

yaratmanın koşulları ilk önce kuralları belirlemekten, yani şirket kültürünü

oluşturmaktan geçiyor. Organize perakendenin gelişimindeki en temel nokta bu.

Yani tüketicinin ihtiyaçlarını, değişen kültürü, yapıyı, alışveriş alışkanlıklarını

izleyerek takip ederek ihtiyaçları karşılama sistemine, organize diyoruz. Bölgemizde

oluşan değerlerimizi, yerli ve yerel olmanın avantajını, müşterileri o bölgede daha iyi

tanımayı, duygularımızı ve düşüncelerimizi ilave edersek her birimizin farklar

yaratabileceğini düşünüyorum. Biz yeterki birilerini taklit etmeyelim, örnek alalım, o

örneklere kendi düşünce ve duygularımızı ilave edelim. Herkes bölgesindeki

ihtiyaçlara göre bir farklılık yaratabilir. Bütün bunların karşılığında yerli ve yerel

zincirlerin esas sorumluluğu beraber güç oluşturmaktır. Burada bulunan herkesin

birbirlerini rakip olarak görmeyip, aynı gemide hareket ettiklerinin farkında olmaları

gerektiğini düşünüyorum. Dolayısıyla bizim de global ekonomide uluslararası

205 http://www.bizimmarketdergisi.com/?sid=47&hid=135

151

markalarla rekabet edeceğimizin de bilincinde olmak gerektiğini düşünüyorum”

şeklinde düşüncelerini dile getirmiştir206.

Oktay Irsıdar, sektöre 44 yılını vermiş bir duayen. Sektörün gelişmesi için

çalışmış, çabalamış, pek çok yeniliğin altına imzasını atmış ve en önemlisi sektör

için insanlar yetiştirmiş gerçek bir duayen. Ben de böyle İsviçre'ye gittim ve orada

hayatımı idame ettirebilmek için Migros'a girdim. Sektör Avrupa'da gelişmiş değildi,

Amerika'da hiç gelişmiş değildi. Sektörü kuranlar, ufak arabalarla 3-4 çeşit mal

satarak başlayanlardı. Pirinç, sabun, şeker, peynirle başlayanlar. Ben İsviçre gibi 6

milyonluk bir nüfusta 12 milyar dolar ciro yapan bu iş koluna hayran oldum ve

geleceği bunda gördüm. İçinde endüstri var, teknoloji var, hizmet ve organizasyon

var. İnsan kaynakları var; bugün Migros'ta, yurtdışıyla beraber 15 bin kişi çalışıyor.

Her türlü yeteneğinizi rahatça sergileyebileceğiniz ve gelişme imkanı yüksek bir

sektör olarak gördüm ve kendime iş kolu olarak onu seçtim207.

Hayatta, insanı ya abad edecek ya berbat edecek 4-5 karar vardır. Bunlardan

biri, meslek seçimidir. Benim zamanımda inşaat mühendisliği en parlak meslekti.

Şimdi işletmeciler, elektronikçiler, endüstri mühendisleri gözde. Ben de dedim ki,

meslek ekonomi olsun, ama öyle bir iş olsun ki, büyüme imkanı olsun. Büyümüş bir

şirket olmasındansa büyüyen bir şirket olsun. Ben de perakende sektörünü seçtim.

İnsan hayatında iş seçiminin yanında eş seçimi de oldukça önemli. Sonra da

insanların birikimleriyle yapacağı yatırımlar gelmektedir.208

Bu sektörü İsviçre'de seçtim ama ben Türk'üm ve Türkiye'de yaşamak

istiyordum. O zamanlar Türkiye'de de devlet ortaklığıyla Migros kurulmuştu. %50'si

devletin, %50'si İsviçre'nindi. Yönetim Türklerdeydi. Ancak ilk beş senede çok zarar

ettiği için İsviçre %51 hisse alarak yönetime el koydu ve ben de Türkiye'ye gelen

ekiple birlikte geldim. Burada öngördüğüm şekilde sektör büyüdü. Ama öngörüm

çok gecikti. 1985'e kadar sektör büyümedi çünkü ekonomi büyümedi. Ekonomi

liberal değildi. 1983'te Özal iktidara geçti. 1985'ten itibaren de sektörde büyüme

başladı çünkü ekonomi liberalleşti, şehir planları değişti. Özal'dan sonra

özelleştirmeler oldu. %4 olan kar marjları %15'lere çıktı. Daha önce peşin para

206 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135207 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135208 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135

152

yatırıp almak için sıraya girdiğin mal, ayağına gelmeye başladı. Ödemesini de 45 gün

sonra yapıyorsun. Bu da kar marjlarını yükseltti. 1985'ten sonraki büyümenin çok

önemli bir diğer nedeniyse, 30-40 m2'lik dükkanlarda artan ürün çeşidini

sergilemenin imkansızlığı. Sanayi gelişti, ithalat serbestleşti, ürün sayısı arttı.

Üreticiler ve ithalatçılar marketlere büyük destek verdiler. Toptancıdan,

distribütörden daha büyük destek verdiler ki ürünleri sergilensin. O zaman da bin, 2

bin, 3 bin metrekarelik mağazalara ihtiyaç duyuldu. Kuruluşumuzdan 37 yıl sonra;

1954'te kurulduk 1991'de, ilk 3 bin metrekarelik mağazamızı açtık. Ne kadar geç bir

zaman. Ama liberal ekonomiyi Migros yönetimi iyi kavradı, çok iyi bir atılım yaptı.

Arkadan da Carrefour, Metro gibi yabancı sermayenin gelmesi bizi kamçıladı. Bu

rekabet bizi canlandırdı ve bugünlere geldik. Bugün 750 mağazası olan bir Migros

var.

Daha da fazlasının olması lazım, çünkü düşünün, 40 sene önce, 6 milyonluk

İsviçre 12 milyon dolar ciro yaparken biz hala 2.5 milyar dolar ciro yapıyoruz. Bu

tabi kişi başına düşen gelirle ilişkili ama biz de 70 milyonuz. Gelişen Türkiye'de bu

saha çok daha ileri gidecek. Rakamlar değişiyor ama organize perakende sektörünün

payı hala %30'larda. Kuruyemişçiler, bakkallar, seyyarlar, semt pazarları, kasap ve

manavlar perakendeciliğin gelişimini önlüyor. 209

Perakendecilik hep büyüyen bir meslek. Departmanlar sürekli doğum

yapıyor. Örneğin 25 sene evvel bir kuru gıda departmanı vardı. O departmandan ürün

gruplarına göre pek çok departman doğdu. Yarın öbür gün yumurtanın başına bir

direktör geçecek. Eğer siz, 20 milyon dolarlık yumurta satıyorsanız, onun başına bir

direktör getirmeniz gerekir. Bunun da o seviyede idare edilmesi lazımdır.

Tabi Migros'un büyümesinde en önemli etken, diğer sektörlerin akıl etmediği

Ar-Ge departmanını önce kurmuş olması gelmektedir. Koç'ta olmayan Ar-Ge

departmanını Migros'ta kurduk. İçinde endüstri, teknoloji, işletme ve elektronik

mühendisleri vardı. Hep araştırma yapan ve yenilikleri takip eden bu departman,

Migros'un büyümesinde etkili oldu. Mağazacılık, her türlü yeteneğinizi

sergileyebileceğiniz bir alan. Bunu bütün dünya için söylüyorum, sadece Türkiye

için değil.

209 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135

153

1995 senesinde, Rusya'da fizibilite yapan bir ekibin içindeydim. Rusya'da o

zaman komünizm yeni çökmüş, her yerde eski, Rus tipi marketler var. 1997'de

Rusya'da ilk mağazamızı açtık; 4500 metrekare. Dedim ki, bu sektör burada çok

büyüyecek. Hatta ben şöyle bir kehanette bulundum; “10 sene içinde, Migros'un

Türkiye'de 40 senede geldiği duruma gelir”. İnanın 9 senede Migros'un 40 senede

geldiği yeri geçti. Tabi bunda Moskova'nın 16 milyonluk nüfusu, Rusya'nın alt yapısı

da etkili.

Rusya'da Migros ismi kullanılmıyor, Ramstore kullanılıyor. Tabi orada

sadece Ramstore genişlemedi, yerel rekabet de çok arttı. Yerel rekabet şimdiden

sektörün pazar payının %60-70'ini aldı. Çünkü orada bakkal dükkanı pek yok.

Olanlar da yıkıldı ve yerine modern marketler geldi. Modern marketler çok hızlı

büyüdüler. 210

Bizim orada 70 mağazamız varsa, 60'ının müdürü Rus. Memur olarak

girmişler, 5-6 sene içinde müdür olmuşlar. Genel müdür, genel müdür yardımcısı ve

muhasebe müdürü hariç hepsi Rus. Bu çok da iyi bir şey çünkü bir zincirin önce satın

alma müdürlerini yerelleştireceksin. Memleketin şartlarını en iyi bilen onlar. İsviçre

de öyle yapmıştı. İlk Türkleştirdiği departman, satın alma departmanı olmuştu211.

Perakende sektörünün geleceğiyle ilgili 10 senelik bir tahminde

bulunurmusunuz?

Geçmişteki bütün kehanetlerim gerçekleşti. Bu kadar cirolara erişiriz, şu

miktar boyutlara geliriz şeklindeki öngörülerimin hepsi gerçekleşti. Türkiye'de

sektör, neden Avrupa'daki ya da Rusya'daki kadar hızlı ilerlemedi? Bunun sebebi şu;

Türkiye'de çok miktarda bakkal, kuruyemişçi, tekel bayi ve işportacı var. Bu

insanların yapacak başka şeyleri yok. Hele hele bakkal dükkanlarının çoğu, ayda 300

lira da kazansa kapatmıyor. Ama Avrupa'da adam 2 bin avronun altında kazanınca

kapatıyor. Çünkü zaten iş buluyor, 2 bin avroluk. Niye uğraşacağım diyor.

Türkiye'de bu olmadığı için bakkal dükkanında kalıyor.

Benim ayrıldığım sene, milli gelirin en düşük olduğu seneydi çünkü dolar çok

yükselmişti. Milli gelir de nazari olarak düşmüştü. Bundan yirmi sene evvel de

geleceği sorduklarında parlak gördüğümü söylemiştim. Görüşlerim hep tuttu da biraz

210 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135211 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135

154

geç tutuyor. Ama bu benden değil başka etkenlerden kaynaklanıyor. Bundan yıllarca

evvel hipermarket olarak birkaç firma ayakta kalacak dedim. Bunlardan biri Migros,

biri Metro, biri de Carrefour olacak, dedim. Aşağı yukarı bunlar kaldı ayakta. Gima

Carrefour'a geçti, Tansaş Migros'a geçti. Bu bağlamda, geleceği de parlak

görüyorum. Sektör, geçen 20 senede aldığı pazar payını önümüzdeki 10 senede

rahatça alır, belki de daha fazlasını alır. Ya da son 10 senede aldığı pazar payını 5

senede alır. Ekonominin acıması yoktur. Ekonomi bir nehirdir, varacağı yer de kar

havzasıdır. Giderse gider, gitmezse batar zaten.

Marketler Kanunu konusunda ne düşünüyorsunuz?

Marketler Kanunu'na göre, bakkalların ölmemesi için marketlerin açılmaması

gerekiyor. Hangi bakkalda 40 bin çeşit ürünü sergileyeceksiniz? Ya da terziler battı

diye, konfeksiyonu kaldıracaksın. Bugün, hangi terzi bu kadar arzı kaldırabilir ki?

Ekonominin acıması yoktur. Zamanında göreceksin, oradan çekilip gelişmekte olan

yere geçeceksin. Bunu yapmadın mı, yandın demektir. 212

Alışveriş merkezlerinin sayısının hızla artması konusunda ne

düşünüyorsunuz?

Türkiye'nin sağı solu belli olmuyor. Bundan 10 sene kadar evvel ilk alışveriş

merkezi olan Galleria'yı açtık. Patlama oldu, herkes oraya koştu. Sonra ikincisi açıldı

ama insanlar kaçtı. Çünkü ikinciyi kaldırmadı. Ondan sonra Carrefour açıldı.

Beylikdüzü Migros'u açtık. Bu arada Continent açıldı, Beylikdüzü'nde. Sonra

İstanbul'dan kaçıldı, Ankara ve Antalya Migros Alışveriş Merkezi açıldı. Bugün 80-

90 tane alışveriş merkezi var. Peki 8-10 sene evvel 3 taneyi kaldıramayan Türkiye ya

da İstanbul, bugün 90'ı nasıl kaldırıyor? Bu gayet basit. Ekonomi yön değiştiriyor,

liberal sistem bunu gerektiriyor. Artık insanlar bakkala ayrı, kasaba ayrı gideyim,

giyim kuşama ayrı gideyim demiyor. Hepsini bir yerde bulmak istiyor. Bir de iklim

şartları önemli. Yazın serin bir ortamda, kışın kuru ve sıcak bir ortamda alışveriş

yapıyorsunuz. Buna alıştı insanlar. Kalan tek açık hava alışveriş merkezi Bağdat

Caddesi ki orada da gıda yok. Ama markaları bulacağınız gerçek bir açık hava

alışveriş merkezi. Onun dışında hep kapalı213.

212 http://www. bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135213 http://www. bizimmarketdergisi.com/?sid=47&hid=135

155

Perakende sektörüne sağladığınız yeniliklerden bahsedebilir misiniz?

Benim getirdiğim diyemem ama bizim takımın getirdiği pek çok yenilik

oldu. Türkiye'ye private label olgusunu ben getirdim. Bu benim yaratıcılığım değil;

İsviçre Migros'unda görmüştüm. Niye Türkiye'de olmasın diye sordum kendime.

Bunun üzerine kuru gıda pazarlama müdürünü çağırdım. Zeytinyağını, temel ihtiyaç

maddelerini, sabunu, deterjanı, Migros marka yapalım dedim. İlk defa olarak da

Evyap'la anlaşıp Migros marka sabun yaptık. Ama Evyap dedi ki, bir kazan yaparım.

Bir kazan da 30 ton. Bu 30 tonu Migros markasıyla yapıp satmaya karar vermek,

cesaret meselesi. Bense bu cesareti hiç düşünmeden gösterdim214.

Private label, lider marka kalitesinde olacak. Lider marka ambalajında olacak.

Çünkü ucuz ambalaj, kötü mal izlenimi veriyor. Lider markanın satış fiyatından en

az %10, yerine göre %50 ucuz olacak. Mesela aynı kalitedeki şampuandan %50 ucuz

olacaksın. Şampuanda reklam farkı o kadar fazla ki; şampuanın %80'i reklam.

Üretici Migros şampuanı bana verirken bu reklam farkını vermiyor. Onun reklamını

ben yapıyorum. Sabunda marj %30. Ama zeytinyağında %10, çünkü o gıda

maddesi215.

Private label, hem ürün hem de ambalaj olarak kaliteli olmalı ve ucuz olmalı.

Üretenin parasını alamama gibi bir kaygısı yok. Nakliye, reklam sorunu yok. Atıl

kapasitesi varsa, benimkiyle beraber kendi ürününü üretmesi de daha ucuza geliyor.

Onu da bana verebiliyor. Bu bakımdan private label çok başarılı oldu. Benim

bıraktığım sene Migros'un 578 tane private label'ı vardı. Şimdi 700-800'ü geçmiştir.

Büyük, lider firmalar buna önce çok karşı çıktılar. Ama baktılar ki olmuyor, kendileri

de private label yapmaya talip oldular.

Ancak bugün private label ürünlerde bazı aksaklıklar var. Bazı mağaza

sahipleri private label'ı “en ucuz” olarak algılıyorlar. En ucuz mal diye bir şey

olamaz. Bir malın fiyatı ve kalitesi bellidir. Öyle private label'lar var ki, hiçbir

kaliteyi yansıtmıyor. O zaman onu kendi markanla satma. Bırak adam, ucuz malı

kendi adıyla satsın. Ama kendi markanı ucuzlatma.

214 http://www. bizimmarketdergisi.com/?sid=47&hid=135215 http://www. bizimmarketdergisi.com/?sid=47&hid=135

156

Private label'ı bir market neden yapar?216

Müşteri bağımlılığı yaratmak için yapar. Malı alıyor, memnun kalıyor ve

gene almak istiyor. Benim zamanımda Fransa'da müşteri bağımlılığıyla ilgili bir

araştırma yapılmıştı. Müşteri bağımlılığı yaratan en önemli faktörün %26'yla private

label olduğu ortaya konmuştu. O da benim cesaretimi arttırdı.

Bir de son zamanlarda, maalesef her ürünün private label'ı yapılıyor. Bence

stratejik mallar, temel ihtiyaç maddeleri private label olmalı. Karbonatın neden

private label'ı olsun?

En çok satan bir sinek ilacını yapabilirim, ama o da sırası gelince… Ayrıca

private label yapacağım bir malın mutlaka kalitesini kontrol edebilmeliyim. Yoksa o

işe girmem.

216 http://www.bizimmarketdergisi. com/?sid=47&hid=135

157

BEŞİNCİ BÖLÜM

5. YAPI MARKETLERİNDE UYGULANAN ANKETLERİN

DEĞERLENDİRİLMESİ

Bu bölümde yapı marketlerde yöneticiler, çalışanlar ve müşterilere uygulanan

anketlerin değerlendirilmesi yapılıştır. Araştırmada öncelikle katılımcıların

demografik özellilerine yönelik sorular yöneltilmiş, daha sonra yapı marketlerde

yaşanabilecek yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin problemlerin tespiti ve

algılama farklılıklarının ortaya konulmasına yönelik yöneticilere 21, çalışanlara 16

ve müşterilere 18, likert ölçekli kapalı uçlu sorular sorulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

5.1. YAPI MARKETLERİNDE YÖNETİCİLERE UYGULANAN

ANKET SORULARI VE DEĞERLEME

Araştırma Türkiye’nin en köklü yapı marketleri olan Koçtaş, Tekzen ve

Praktiker yapı market zincirlerinde uygulanmıştır. Araştırmada bu işletmelerin

öncelikle yönetim kademesinde görev yapan personelin yaş, eğitim, işletmedeki

pozisyonları, yetki düzeyleri ve çalışma süreleri yani kıdem durumları tespit edilmek

üzere sorular yöneltilmiş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır. Ayrıca diğer bir yapı

market olan Bahouse yapı marketi anketin uygulanmasına izin vermemiştir. Bu

yönüyle en büyük dört yapı marketi zincirinden biri olan Bahouse yapı

marketlerinden veri sağlanamamış olması araştırma açısından bir kısıt olarak

değerlendirilmektedir.

Yapılan anket uygulamasında yapı marketlerde yaşanabilecek yönetim ve

organizasyon problemlerinin tespitine ilişkin alt, orta ve üst kademelerde belirli

yetkilerle donatılmış olan yöneticilere beş grupta 21 soru yöneltilmiştir. Bunların

problem olarak algılanabilecek alanlara ilişkin dağılımı aşağıdaki şekildedir.

· İşletme Yönetim ve organizasyonu alanında yaşanabilecek sorunlara ilişkin 1,

2, 3, 4 ve 5. sorular yöneltilmiş ve değerlemede YOS olarak kısaltılmıştır.

· Tedarikçilere yönelik yaşanabilecek sorunlara ilişkin 6, 7 ve 8. sorular

yöneltilmiş ve değerlemede TDR olarak kısaltılmıştır.

158

· Satış yönetimi sorunlarına ilişkin 9,10,11 ve 12. sorular yöneltilmiş ve

değerlemede SYS olarak kısaltılmıştır.

· Rakip firmalara (rekabete dayalı politikalara) yönelik yaşanabilecek sorunlara

ilişkin 13, 14 ve 15. sorular yöneltilmiş ve değerlemede RKBTS olarak kısaltılmıştır.

· İnsan Kaynaklarına yönelik sorunlara ilişikin 16,17,18,19, 20 ve 21. sorular

yöneltilmiş ve değerlemede İKYS olarak kısaltılmıştır.

Yapılan anketlerde öncelikle çalışamaya katılan yöneticilerin demografik

özelliklerini ortaya koymak amacıyla elde edilen veriler Ms Excel hesaplama

programı ile değerlendirilerek tablo ve grafiklere dökülmüş, sonra yapı marketlerde

yaşanan yönetim ve organizasyon sorunları arası fark olup olmadığını test etmek

amacıyla hipotezler oluşturulmuş, bu hipotezlerin anlamlı olup olmadığı SPSS 13

programı kullanılarak “Pearson Ki-kare” testine tabi tutulmuştur.

Ancak ankete katılan Koçtaş, Tezken ve Praktiker yapı marketleri arasındaki

ayrımı açıklamada Pearson Chi-Kare testi yeterli olmadığından ayrıca yine SPSS 13

programında “uyumluluk analizi” yapılarak sonuçlar değerlendirilmiş firma bazında

sorunun kaynakları ve uygulanacak stratejiler ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Uygulamaya Katılan FirmalarPraktiker

49%

Tekzen18%

Koçtaş33%

Katılımcıların Yaş Ortalamaları

18-25 Yaş12%

46 ve üstü Yaş7%

36-45 Yaş35% 26-35 Yaş

46%

Şekil 5.1.1: Yönetici anketlerinin firmalara ve katılımcıların yaş gruplarınagöre dağılımları

Araştırmada 57 yönetici ile anket yapılmıştır. Bunların işletmelere göre

dağılımı yukarıda şekil de verilmiştir. 19 yönetici ile Koçtaş yapı marketi %33, 10

yönetici ile Tekzen yapı marketi %18 ve 28 yönetici ile Praktiker yapı marketi %49

dağılıma sahiptir.

Katılımcı yöneticilerin yaş ortalama değerleri yukarı verildiği üzere 18-25 yaş

arası %12, 26-35 yaş arası %46, 36-45 yaş arası %35, 46 ve üstü yaş %7’dir. Genç

159

bir sektör olan yapı marketlerde, faaliyet yapısının gerekliliğinden olsa gerek

yönetim kademesinde görev alan yöneticiler de orta yaş kuşağında yer almaktadırlar.

Yüneticilerin Eğitim DüzeyleriYüksekLisans

7%

Doktora2% İlk Orta Lise

28%

Üniversite63%

İşletmedeki Pozisyonu

Yönetici66%

Orta/AltK.Yön.

18%İş sahibi /Yönetici

16%

Şekil 5.1.2: Yöneticilerin eğitim düzeyleri ve iş pozisyonlarına göredağılımları

Yöneticilerin eğitim düzeyleri de oldukça iyi düzeydedir. %63 gibi çok

yüksek bir oranda üniversite mezunu, %7’si masterlı, %2’si doktoralı ve geriye kalan

sadece %28 gibi bir oranda orta öğretim mezunudur.

Diğer tablodan da görüleceği üzere yöneticilerin %18’i orta ve alt kademe

yöneticisi, %16’sı iş sahibi yönetici ve kalan %66’lık yüksek bir oran da yönetici

olarak görev yapmaktadır.

Bağlı Ast Sayısı51 ve Üstü

0%10-5018%4 - 10

16%

3 ve aşağısı66%

Katılımcıların Kıdem Durumu5 Yıldan az

7%21 ve Üstü18%

10-20 Yıl32%

5-10 yıl43%

Şekil 5.1.3: Yöneticilere bağlı ast sayılarının ve katılımcıların kıdemlerine(çalışma süreleri) göre dağılımları

Yöneticilerin sorumlukları altındaki personel sayısına göre oranların dağılımı

ise; 3 ve daha az personele yöneticilik yapmakta olanların oranı %66 gibi çok

yüksek, 4- 10 arasında personele yöneticilik yapmakta olanların oranı %16, 11-50

arasında personele yöneticilik yapmakta olanların oranı ise %18’dir. 51 ve üzerinde

personelden sorumlu olan yönetici bulunmamaktadır. Bu durum yapı marketlerde

basık yapılı bir örgüt çatısı oluşturularak yetkilerin alt kademelere dağıtıldığı basık

yapılı bir yönetim modeli uygulandığını göstermektedir.

160

Katılımcıların işletmedeki kıdem durumlarına göre dağılımları ise; 5 yıldan

az olanlar %7, 5-10 yıl arası %43, 10-20 yıl arası olanlar %32, 21 yıl ve üzerinde

sektörde çalışmakta olan yönetici oranı ise %18’dir. Bu durum yapı marketlerinin

perakende sektöründe Türkiye açısından son 15 yılda atak yapmasına bağlanabilir.

5.2 YAPI MARKETLERİNDE YÖNETİCİLERE UYGULANAN

SORULARA VERİLEN CEVAPLARIN SKOR (frekans) DEĞERLERİ

Tablo 5.2.1: Yapı market müşterilerine uygulanan sorulardan alınancevapların skor (frekans) değerleri

S

ANKET SORULARI SKOR DEĞERLERİ

1- H

iç K

atılm

ıyor

um

2- K

atılm

ıyor

um

3- K

arar

sızım

4- K

atılı

yoru

m

5- T

amam

en K

atılı

yoru

m

1. Yapı marketlerde şubeleşme bir takım koordinasyon ve iletişim sorunlarıoluşturabilmektedir.

25 11 6 10 5

2. Çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle düzenli olarak tüm merkez /şube yöneticileri ile periyodik toplantılar yapılmaktadır.

2 4 5 24 22

3. Bir yönetici olarak işletmemizde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluştuğunu vebunların azaltılması gerektiğini düşünüyorum.

18 15 9 8 7

4. İşletmemizde, departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim vekoordinasyon sorunları yaşanabilmektedir.

19 20 5 10 3

5. Dürüst ve rasyonel bir yönetici olarak, işletmemizin çözülmesi gereken bir çokyönetim ve organizasyon sorunu olduğunu söyleyebilirim.

16 18 8 11 4

6. Tedarikçilerden “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulmada zorlanmaktayız. 20 21 4 9 3

7. Yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulmakta zorlanmaktayız. 22 14 4 12 5

8. Tedarikçi firmalarla mamul alım şartları (kalite, miktar, zaman, fiyat veiskonto) konusunda sorunlar yaşamaktayız.

16 17 9 9 6

9. Ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere katlanmak zorundakalıyoruz.

9 14 6 14 13

10. Satış bütünlüğü nedeniyle stok devir hızı düşük ürünleri de bulundurmakzorunda kalmaktayız.

5 10 9 17 16

11. Ürün çeşitliliği nedeniyle artan stoklar kaynak maliyetlerimizi artırmaktadır. 6 8 6 21 15

12. Ürün çeşitliliği reyon ve raf yönetimi ve de Show-room maliyetlerimiziartırmaktadır.

4 14 5 18 16

13. Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarımız tespit ederek bu alanlarayönelik politikalar geliştirmekteyiz

3 3 7 20 24

14. Rakip firmaların ürün setlerinin spesifikasyonları izlenerek, fiyat vetutundurma politikaları takip edilmekte, gerektiğinde ürün ve fiyatfarklılaştırılmasına giderek rekabet üstünlüğü sağlamaktayız.

4 5 8 20 20

15. Global düzeyde iş yapan müşterilere global düzeyde (şubelerimiz) aracılığı ile hizmetsunmakta zorlanıyoruz.(Siparişleri İstanbul’da inceleyip Antalya’da satın alma gibi..)

15 13 3 10 16

16. Ürün çeşitliliği nedeniyle Mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personelbulundurmak zorunda kalıyoruz.

3 3 5 28 18

17. Çalışanlar, yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullanabilmektedirler. 10 8 2 22 15

18. Yeterli eğitim ve donanıma sahip personel tedarikinde zorluk çekmekteyiz. Bunedenle değişik aralıklarda çalışanlarımızın bilgi, beceri ve performanslarını artırmayayönelik eğitim ve geliştirme programları düzenlemek zorunda kalmaktayız.

7 9 3 16 22

161

19. Dış piyasada ücretlerin yüksekliği meslek elemanlarının işletmemizemaliyetlerini yükseltmektedir.

17 15 11 6 8

20. Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmemizde tutmakta zorlanıyoruz. 14 11 7 14 11

21. Farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte zorlanıyoruz 10 16 7 11 13

5.2.1. YÖNETİM VE ORGANİZASYON SORUNLARININ

DEĞERLENDİRİLMESİ

Bu bölümde yapı marketlerinde merkez ile şubeler arası koordinasyon ve

iletişim sorunları, aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu sorunları, yönetim

ve organizasyon sorunları hipotezler bağlamında değerlendirilmesi yapılmıştır.

5.2.1.1. Yapı marketlerinde merkez ile şubeler arası koordinasyon ve iletişim

sorunlarının değerlendirilmesi

1.SORU

HiçKatılmıyorum

43%

TamamenKatılıyorum

9%

Katılıyorum18%

Karars ızım11%

Katılmıyorum19%

2. SORUTamamenKatılıyorum

39%

HiçKatılmıyorum

4%Katılmıyorum

7%Kararsızım

9%

Katılıyorum41%

Şekil 5.2.1: Katılımcıların merkez ile şubeler arasında koordinasyon veiletişim sorularına ilişkin cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve iletişim

sorunlarının varlığına yöneticiler %62 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %73 gibi yüksek bir oranla merkez ve şubeler arasında

koordinasyon ve iletişim sorunları yaşanmadığını belirtmektedirler. Yöneticilerin

%27’si merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve iletişim sorunlarının varlığını

benimsemektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler

nedeniyle düzenli olarak tüm merkez / şube yöneticileri ile periyodik toplantıların

yapıldığına kararsızlarla birlikte yöneticilerin %20’si katılmamakta, %80 gibi çok

yüksek bir orandaki yönetici ise merkez / şube yöneticileri ile periyodik toplantıların

yapıldığını belirtmektedirler.

162

Hipotezler :HO: Merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve iletişim sorunları yapı marketler

için aynıdır.HA: Merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve iletişim sorunları yapı marketler

için farklıdır.HO: Çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle merkez ve şube

yöneticileri ile periyodik ve düzenli toplantıların yapılması yapı marketlerdeaynıdır.

HA: Çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle merkez ve şubeyöneticileri ile periyodik ve düzenli toplantıların yapılması yapı marketlerdefarklıdır.

Tablo 5.2.2: Yapı marketlerde merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve iletişimile çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle merkez ve şubeyöneticileri ile periyodik ve düzenli toplantıların yapılması sorularına ilişkin Ki -kare test değerleri

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)1. soru - Pearson Chi-Square 10,530(a) 8 ,2302. soru - Pearson Chi-Square 11,284(a) 8 ,186

Yukarıda tablo 5.2.2’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Yapı marketlerde merkez ile şubeler arasında koordinasyon

ve iletişim için P1= 0,23 ve çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle

merkez ve şube yöneticileri ile periyodik ve düzenli toplantıların yapılması için P2 =

0,186 olarak bulunmuştur. Bu bağlamda yapı marketlerde merkez ile şubeler

arasında koordinasyon ve iletişim ile çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler

nedeniyle merkez ve şube yöneticileri ile periyodik ve düzenli toplantıların yapılması

sorularına ilişkin Ki- kare test değeri P>0,05 olduğundan Ho hipotezleri kabul

edilmektedir.

Dolayısıyla yapı marketlerde Merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve

iletişim sorunları ile çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle düzenli

olarak tüm merkez ve şube yöneticileri ile periyodik toplantıların yapılmasının

işletme yönetimi ve organizasyonu açısından meydana getirebileceği problemler

ilgili işletmeler açısından değişmemekte, aynı düzeyde seyretmektedir.

163

5.2.1.2. Yapı marketlerinde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumusorunlarının değerlendirilmesi

3.SORU

Hiç Katılmıyorum32%

TamamenKatılıyorum

12%Katılıyorum14%

Kararsızım16% Katılmıyorum

26%

4.SORU

Hiç Katılmıyorum33%

TamamenKatılıyorum

5%

Katılıyorum18%Karars ızım

9%

Katılmıyorum35%

Şekil 5.2.2: Katılımcıların aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumusorunlarına verdikleri cevapların dağılımları

Yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu

sorunlarının olduğuna yöneticiler %58 oranla katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde bürokrasi oluşumu sorununun olmadığı %74 gibi yüksek

bir katılımla ifade edilmektedir. Yöneticilerin %26’sı ise, yapı marketlerde aşırı

kademeleşme nedeniyle departmanlar arası bürokrasi oluştuğunu bu nedenle böyle

bir problemin varlığını benimsemektedirler.

Yine, yapı marketlerde, departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici

iletişim ve koordinasyon sorunları bulunduğuna yöneticilerin %68’i katılmamakta,

kararsızlarla birlikte bu oran % 77 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Sorunun

varlığını kabul eden yöneticilerin oranı ise %23’Teknoloji kalmaktadır.

Hipotezler :HO: Aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu yapı marketlerinde aynıdır.HA: Aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu yapı marketlerinde farklıdır.HO: Departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyon

sorunları yapı marketlerinde aynı düzeydedir.HA: Departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyon

sorunları yapı marketlerinde farklı düzeydedir.

Tablo 5.2.3: Yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu vedepartmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyonsorunları için Ki - kare test değerleri

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)3. soru / Pearson Chi-Square 11,521(a) 8 ,1744. soru / Pearson Chi-Square 16,952(a) 8 ,031

a 11 cells (73,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,53.

164

Yukarıda tablo 5.2.3’te görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi

oluşumu için P3= 0,174 ve departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim

ve koordinasyon sorunları açısından P4 =0,031 olarak bulunmuştur.

Bu bağlamda yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi

oluşumu için Ki- kare test değeri P>0,05 olduğundan Ho hipotezi kabul

edilmektedir. Bu bağlamda yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi

oluşumu sorunlarının yaşanmadığı yani işletme yönetimi ve organizasyonu açısından

bu tip örgütlerde departmanlaşma yapısının bir problem teşkil etmediği ve firmalar

arasında bir farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.

Ancak Departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve

koordinasyon sorunları için Ki- kare test değeri P<0,05 olduğundan Ho hipotezi

reddedilmekte ve HA hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre yapı marketlerde

departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyon

sorunlarının işletmeler açısından farklı düzeylerde olduğu kabul edilmektedir.

Ayrıca bu sorunun hangi işletme açısında daha çok önem arzettiği uyumluluk

testine tabi tutulmuş, aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.2.4: Yapı marketlerde departmanlar arası satış bütünlüğünüengelleyici iletişim ve koordinasyon sorunlarına ilişkin uyumluluk analizi özetdeğerleri

SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia Confidence Singular Value

CorrelationAccountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,463 ,215 ,722 ,722 ,090 ,1382 ,287 ,083 ,278 1,000 ,153Total ,297 16,952 ,031(a) 1,000 1,000

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %72,2 II. Eksen ise %27,8

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok yüksek II. Eksen ise az

önem arz etmektedir.

165

Şekil 5.2.3: Yapı marketlerde departmanlar arası satış bütünlüğünüengelleyici iletişim ve koordinasyon sorunlarına ilişkin uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz önüne

alınarak departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyon

sorunlarından düşük düzeyde de olsa etkilenmekte olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketi için ise; birinci ve ikinci eksene belirli bir mesafede

uzaklığı göz önüne alınarak departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim

ve koordinasyon sorunlarından orta düzeyde etkilendiği dolayısıyla örgütsel

iletişimde eksiklerinin olduğu söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketi her iki eksene de uzak bulunduğundan skor

değerlerinden hareketle departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve

koordinasyon sorunlarının en fazla yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinde ürün çeşidinin

fazlalığına bağlı olarak aşırı departmanlaşmaya gidilmesinin böyle bir sorunun

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

166

kaynağını oluşturabileceği düşünülebilecektir. Tekzen yapı marketi zincirlerinin

ulusal kaynaklı bir şirket olması göz önüne alınarak örgüt kurgusunun

yetersizliğinden ve kurumsallaşmanın henüz tamamlanmamış olduğundan

bahsedilebilir.

5.2.1.3. Yapı marketlerinde yönetim ve organizasyon sorunlarının

değerlendirilmesi

5.SORUTamamenKatılıyorum

7%Hiç Katılmıyorum

28%Katılıyorum

19%

Kararsızım14%

Katılmıyorum32%

Şekil 5.2.4: Katılımcıların yönetim ve organizasyon sorunlarının varlığına ilişkincevaplarının dağılımları

Çözülmesi gereken bir çok yönetim ve organizasyon sorunlarının olduğuna

yapı market yöneticileri %60 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da

dahil edildiğinde %74 gibi yüksek bir katılım görülmektedir. Yöneticilerin %26’sı

ise, yönetim ve organizasyon sorunlarının varlığını benimsemektedirler.

Hipotezler :HO: Çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunları yapı marketlerde aynıdır.HA: Çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunları yapı marketlerde

farklıdır.

Tablo 5.2.5: Yapı marketlerde yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin Ki - karetest değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

5. soru / Pearson Chi-Square 26,673(a) 8 ,001a 10 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,70.

Yukarıda tablo 5.2.5’te görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde yönetim ve organizasyon sorunları için P5= 0,001 olarak

bulunmuştur. Bu bağlamda ilgili sorun için Ki- kare test değeri P<0,05 olduğundan

Ho hipotezi reddedilmekte ve HA hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre çözülmesi

167

gereken yönetim ve organizasyon sorunlarının yapı marketler için farklı olduğu

kabul edilmektedir.

Ancak yönetim ve organizasyon sorunlarının hangi işletme açısından daha

çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.2.6: Yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin uyumluluk analizi özetdeğerleri Summary

Proportion of InertiaConfidence Singular

ValueCorrelation

DimensionSingularValue Inertia Chi Square Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,559 ,312 ,667 ,667 ,087 ,2412 ,395 ,156 ,333 1,000 ,136Total ,468 26,673 ,001(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %66,7 II. Eksen ise

%33,3 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen, II. Eksene göre daha çok

önem arz etmektedir.

Şekil 5.2.5: Yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin uyumluluk analizigrafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farlı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için yapı marketlerin aralarında fazla bir benzerliğin yani net bir

ilişkinin olmadığını gösterdiği söylenebilir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci ve ikinci eksene belirli bir mesafede

uzaklığı göz önüne alınarak çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunlarının

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

168

varlığından söz edilebilir. Bu sorun açısından Koçtaş yapı marketinin orta düzeyde

bir yapı marketi olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketi için ise; ikinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

azda olsa çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunlarının orta düşük

düzeyde varlığından söz etmek mümkün görünmektedir.

Tekzen yapı marketi her iki eksene de uzak bulunduğundan ve skor değerleri

de dikkate alınarak çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunlarının en fazla

yaşandığı yapı marketi olduğu ve Tekzen yapı marketi zincirlerinin bu tip

sorunlardan en fazla etkilenen işletme olduğu söylenebilecektir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketi zincirlerinde

çalışanlara sunulan hizmetlerin; işgörenlerin yaşam tarzları, hayata bakış açıları ve

hayattan beklenti düzeylerini karşılamada yetersiz kaldığı, işletme çalışanlarıyla

alenen olmasa bile zımnen sorunları olduğu veya ilgili firmaya özel değişik çatışma

kaynaklarının bu sorunu oluşturabileceği söylenebilecektir.

5.2.2. YAPI MARKETLERDE TEDARİKÇİLERE YÖNELİK

SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.2.2.1. Yapı marketlerinde Müşteri taleplerine uygun mamül

bulundurma sorunlarının değerlendirilmesi

6. SORU

Kararsızım7%

Katılmıyorum35%

Katılıyorum16%

TamamenKatılıyorum

5%Hiç

Katılmıyorum37%

7. SORUTamamenKatılıyorum

9%

HiçKatılmıyorum

38%

Katılıyorum21%

Karars ızım7%

Katılm ıyorum25%

Şekil 5.2.6: Katılımcıların müşteri taleplerine uygun mamül bulma ve yenilikleritakip eden tedarikçi firmalar bulma sorunlarına ilişkin cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde, “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulmada sorun

yaşandığına yöneticilerin %72’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 79

gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulmada

sorunun varlığını kabul eden yöneticiler ise, %21’de kalmaktadırlar.

169

Yapı marketler olarak, yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulmada

sorunlarının olduğuna yöneticiler %63 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %70 gibi yüksek bir katılım görülmektedir. Yöneticilerin

%30’u ise, yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulunmasında sorunlarının

varlığını benimsemektedirler.

Hipotezler :HO: Tedarikçilerden “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulma sorunları yapı

marketler için aynıdır.HA: Tedarikçilerden “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulma sorunları yapı

marketler için farklıdır.HO: Yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulmada sorunlar yapı marketler için

aynıdır.HA: Yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulmada sorunlar yapı marketler için

farklıdır.

Tablo 5.2.7: Müşteri taleplerine uygun mamül ve yenilikleri takip eden tedarikçifirmalar bulma sorunlarına ilişkin Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

6. soru / Pearson Chi-Square 9,506(a) 8 ,3017. soru / Pearson Chi-Square 4,848(a) 8 ,774

a 10 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,70.

Yukarıda tablo 5.2.7’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde müşteri taleplerine uygun mamül bulma açısından P6 =0,301

ve yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulabilme P7= 0,774 olarak bulunmuştur.

Bu bağlamda müşteri taleplerine uygun mamül ve yenilikleri takip eden tedarikçi

firmalar bulma sorunlarına ilişkin Ki- kare test değerleri P>0,05 olduğundan Ho

hipotezleri kabul edilmektedir.

Bu bağlamda, “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulmada yapı marketler

arasında farklılığın yaşanmadığı yani işletme yönetimi açısından ve her bir yapı

marketi için durumun aynı olduğu ve %79 oranında bunun bir problem teşkil

etmediği, müşteri taleplerini karşılayacak uygun mal bileşimlerinin bulunabildiği

sonucuna varılmıştır.

Bunun anlamı; yapı marketlerin yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar

bulmalarında sorunlarının aynı olduğu yani yaşanan sorunun düzeyi konusunda

170

aralarında bir farklılığın yaşanmadığı tesbit edilmiş olup, bul bulgu skor değerlerinde

sorunun varlığını %70 katılımla kabul etmeyen yöneticilerce desteklenmektedir.

5.2.2.2. Yapı marketlerinde, tedarik sorunlarının (kalite, fiyat, miktar,

zaman, iskonto vb. gibi.) değerlendirilmesi

8. SORUTamamenKatılıyorum

11%Katılıyorum

16%

HiçKatılm ıyorum

28%

Katılm ıyorum29%

Karars ızım16%

Şekil 5.2.7: Yöneticilerin mamül alımında yaşanabilecek sorunlara ilişkincevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde, Tedarikçi firmalarla mamül alım şartlarında (kalite, fiyat,

miktar, zaman, iskonto ve bunun gibi.) sorunlar olduğuna yöneticilerin %57’si

katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 73 gibi çok yüksek bir orana

ulaşmaktadır. Sorunun varlığını kabul eden yöneticiler ise, %27’de kalmaktadırlar.

Hipotez :HO: Tedarikçi firmalarla mamül alım şartları (kalite, fiyat, miktar, zaman ve iskonto)

konusunda sorunlar yapı marketler için aynıdır.HA: Tedarikçi firmalarla mamul alım şartları (kalite, fiyat, miktar, zaman ve iskonto)

konusunda sorunlar yapı marketler için farklıdır.

Tablo 5.2.8: Mamül alımında yaşanabilecek sorunlara ilişkin Ki - kare testdeğerleri Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)8. soru / Pearson Chi-Square 9,536(a) 8 ,299

a 11 cells (73,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,70.

Bu çalışmada yukarıdaki tablo 5.2.8’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare

testi 0,05 anlamlılık seviyesinde mamül alımında yaşanabilecek sorunlara ilişkin

olarak P8 =0,299 olarak bulunmuştur. Bu bağlamda P>0,05 olduğundan Ho hipotezi

kabul edilmektedir.

Bunun anlamı; yapı marketlerin tedarikçi firmalardan mamül alım şartları

(kalite, fiyat, miktar, zaman, iskonto ve bunun gibi) açısından sorunlarının aynı

olduğu, firmalar arasında farklılığın bulunmadığı, istedikleri zamanda, istedikleri

171

kalitede ve istedikleri şartlarda istedikleri miktarda ürünü bulabildikleri ve günün

gereklerine uygun mamül ve yarı mamülleri bulmada herhangi bir problem

yaşamadıkları yöneticilerin %73 oranında katılımlarıyla tespit edilmiştir.

5.2.3. YAPI MARKETLERİNDE SATIŞ YÖNETİMİ SORUNLARININ

DEĞERLENDİRİLMESİ

5.2.3.1 Yapı marketlerinde modası geçmiş ve stok devir hızı düşük

ürünler bulundurma sorunlarının değerlendirilmesi

9. SORU

Katılıyorum25%

TamamenKatılıyorum

23%

Hiç Katılmıyorum16%

Katılmıyorum25%

Kararsızım11%

10. SORUHiç

Katılm ıyorum9% Katılm ıyorum

18%

TamamenKatılıyorum

28%

Katılıyorum29%

Kararsızım16%

Şekil 5.2.8: Katılımcıların modası geçmiş ürünler ve stok devir hızı düşükürünler bulundurma sorunlarına verdikleri cevapların dağılımları

Yapı marketlerde ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler

bulundurma sorunlarının olduğuna yöneticiler %41 oranında katılmamakta, bu orana

kararsız olanlar da dahil edildiğinde %52 gibi bir oranda katılım görülmektedir.

Yöneticilerin %48’i ise, ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler bulundurma

sorunlarının varlığını benimsemektedirler.

Yine, yapı marketlerde, satış bütünlüğü nedeniyle stok devir hızı düşük

ürünler bulundurma problemlerinin yaşandığına yöneticilerin %27’si katılmamakta,

kararsızlarla birlikte bu oran % 43 gibi bir orana ulaşmaktadır. Sorunun varlığını

kabul eden yöneticiler ise çoğunlukta olup, bunların oranı %57’ye ulaşmaktadır.

Hipotezler:HO: Ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler bulundurma, yapı marketler

için aynı düzeyde sorun oluşturmaktadır.HA: Ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler bulundurma, yapı marketler

için farklı düzeyde sorun oluşturmaktadır.HO: Satış bütünlüğü nedeniyle stok devir hızı düşük ürünler bulundurma, yapı

marketler için aynı düzeyde sorun oluşturmaktadır.

172

HA: Satış bütünlüğü nedeniyle stok devir hızı düşük ürünler bulundurma, yapımarketler için farklı düzeyde sorun oluşturmaktadır.

Tablo 5.2.9: Modası geçmiş ürünler ve stok devir hızı düşük ürünler bulundurmasorunlarına ilişkin Chi-Square Ki - kare test değerleri Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)9. Soru / Pearson Chi-Square 20,619(a) 8 ,00810. Soru / Pearson Chi-Square 9,685(a) 8 ,288

a 12 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,07.

Bu araştırmada yukarıda verilen tablo 5.2.9’da da görüldüğü üzere Pearson

Chi-Kare testi 0,05 anlamlılık seviyesinde modası geçmiş ürünler bulundurma

sorunları için P9= 0,008 ve stok devir hızı düşük ürünler için P10 =0,288 olarak

bulunmuştur. Bu bağlamda modası geçmiş ürünler için Ki- kare test değeri P<0,05

olduğundan Ho hipotezi reddedilerek HA hipotezi kabul edilmektedir. stok devir

hızı düşük ürünler için Ki- kare test değeri P>0,05 olduğundan Ho hipotezi kabul

edilmektedir.

Bunun anlamı ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler

bulundurmanın ve bu tip ürünlere katlanmanın yapı marketler için farklı düzeylerde

sorun oluşturduğu ortaya koymaktadır. Ancak stok devir hızı düşük ürünler

bulundurma açısından problemin farklı olmadığı şeklinde yorumlanabilir. Bunun

anlamı stok devir hızı düşük olan ürünlerde kâr marjları eğiliminin diğer ürünlere

göre daha yüksek tutulmasına bağlanabilir.

Ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler bulundurma sorununun

hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş

aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.2.10: Modası geçmiş ürünler bulundurma sorunlarına ilişkin uyumlulukanalizi özet değerleri Summary

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

CorrelationAccounted for Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,522 ,273 ,741 ,741 ,112 -,1022 ,309 ,095 ,259 1,000 ,117Total ,368 20,619 ,008(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

173

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %74,1 II. Eksen ise

%25,9 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz

etmektedir.

Şekil 5.2.9: Modası geçmiş ürünler bulundurma sorunlarına ilişkinuyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farlı noktalarda konumlanması,

ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler bulundurma problemi için

uygulamaya katılan yapı marketlerin aralarında fazla bir benzerliğin olmadığı veya

net bir ilişkinin olmadığı şeklinde ifade edilebilir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene uzaklığı ve skor değerleri de göz

önüne alınarak ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere katlanma

sorununun orta düzeyde yaşandığı bir yapı marketi olduğu söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için birinci eksene en yakın bulunması ve skor

değerleri de değerlendirilerek, ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere

katlanma sorununun en az yaşanıyor olduğu ve bu tip sorunlardan en az etkilenen

yapı marketi olduğu söylenebilecektir.

Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de belirli bir uzaklıkta ve skor

değerleri de göz önüne alınarak ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere

katlanma sorununun orta düzeyde varlığından söz etmek mümkündür.

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

174

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde özellikle yapı marketlerinin hitap ettiği

müşteri kitlesinin diğer perakende marketlere göre daha çok moda ürünler takip

etmelerinden ve sürekli değişim ve yenilik kovalayan müşteriler olmasından

kaynaklanabileceği söylenebilecektir. Bu bağlamda Praktiker yapı marketlerinin

hem yerli hemde yabancı markalı ürünlerle müşterilerine hitap etmeye çalışması

ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere katlanma sorununun kaynağını

oluşturmakta, bu nedenle işletmenin de ürün setinde lojistik yönetiminde daha

dikkatli olması gerektiği yorumları getirilebilecektir.

5.2.3.2. Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon, raf yönetimi ile

show- room maliyetlerine etkisinin değerlendirilmesi

11. SORU

Katılm ıyorum14%

HiçKatılm ıyorum

11%TamamenKatılıyorum

27%

Kararsızım11%Katılıyorum

37%

12. SORU

Hiç Katılmıyorum7%

TamamenKatılıyorum

28%Katılmıyorum

25%

Katılıyorum31%

Kararsızım9%

Şekil 5.2.10: Katılımcıların ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon,raf yönetimi ve show- room maliyetlerini artırma sorunlarına ilişkin verdiklericevapların dağılımları

Yapı marketlerde ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini artırıp artırmadığı

problemi açısından yöneticiler %25 oranında ürün çeşitliliğini maliyetleri artıran bir

unsur olarak görmemekte, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %36’ya

yükselmektedir. Ancak yöneticilerin %64 gibi çok yüksek bir oranı da, ürün

çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini artırmakta olduğu düşüncesinde birleşmektedirler.

Yine yapı marketlerde, ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show- room

maliyetlerini artırdığına yöneticilerin %32’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu

oran % 41’e yükselmektedir. Ancak yöneticilerin %59 gibi çok yüksek bir oranı da,

ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show- room maliyetlerini artırmakta olduğu

düşüncesinde birleşmektedirler.

175

Hipotezler:HO: Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini etkilemesi yapı marketler için aynıdır.HA: Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini etkilemesi yapı marketler için farklıdırHO: Ürün çeşitliliği reyon, raf yönetimi ve show- room maliyetlerini etkilemesi yapı

marketler için aynıdır.HA: Ürün çeşitliliği reyon, raf yönetimi ve show- room maliyetlerini etkilemesi yapı

marketler için farklıdır.

Tablo 5.2.11: Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon, raf yönetimi veshow- room maliyetlerini artırma sorunlarına ilişkin Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

11. Soru Pearson Chi-Square 9,959(a) 10 ,44412. Soru Pearson Chi-Square 10,305(a) 8 ,244N of Valid Cases 57

a 14 cells (77,8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,18.

Araştırmada yukarıdaki tablo 5.2.11’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare

testi 0,05 anlamlılık seviyesinde ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerine etkisi için

P11= 0,444 ve ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show- room maliyetlerine

etkisi için P12 =0,244 olarak bulunmuştur. Bu bağlamda her iki konu için de P>0,05

olduğundan ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon, raf yönetimi ve show-

room maliyetlerini artırma sorunlarına ilişkin Ho hipotezleri kabul edilmektedir.

Bunun anlamı yapı marketlerinde ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini

etkilemesinde firmalar arasında sorunun düzeyi konusunda fark olmadığı yani

yöneticilerin %36’sına göre maliyetleri artış yönünde etkilediği söylenebilecektir.

Diğer yandan ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show- room

maliyetlerini artıran bir unsur olması sorunu açısından da firmalar arasında sorunun

düzeyi konusunda farklılık olmadığı yani yöneticilerin %41’ine göre reyon, raf ve

show- room yönetiminin maliyetleri artış yönünde etkilediği söylenebilecektir.

176

5.2.4. REKABETE DAYALI POLİTİKALARA YÖNELİK

SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.2.4.1. Rakip firmalara yönelik politikalar ve fiyat / tutundurma

politikaları geliştirme sorunları

13. SORU

Katı lmı yorum5%

TamamenKatı lıyorum

43%

Hiç Katı lmıyorum5%

Karars ı zım12%

Katı lıyorum35%

14. SORUTamamenKatılıyorum

35%

Katılmıyorum9%

HiçKatılmıyorum

7% Kararsızım14%

Katılıyorum35%

Şekil 5.2.11: Katılımcıların Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarınıtespit ederek bu alanlara yönelik politikalar üretme, fiyat ve tutundurma politikalarıgeliştirmeye ilişkin verdikleri cevapların dağılımları

Yapı marketlerde rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek

bu alanlara yönelik politikalar geliştirdiklerine yöneticilerin %10’u katılmamakta, bu

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %22 gibi çok düşük bir katılım

görülmektedir. Yöneticilerin %78’i ise, değişik alanlara ait politikalar geliştirirken

rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını dikkate aldıklarını belirtmektedirler.

Yine yapı marketlerde, rakip firmaların ürün setlerinin spesifikasyonlarını

izleyerek, fiyat ve tutundurma politikalarını takip etmek, gerektiğinde ürün ve fiyat

farklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlamaya çalışıldığı konusuna

yöneticilerin %16’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 30’a

ulaşmaktadır. Fiyat ve tutundurma politikalarını belirlemede; rakip işletmelerin fiyat

ve tutundurma politikalarını takip ederek, gerektiğinde ürün ve fiyat

farklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlamaya çalışıldığı yöneticilerin,

%70’i gibi çok yüksek bir oranı tarafından ifade edilmektedir.

Hipotezler:HO: Üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek rakip firmalara göre politikalar geliştirme

yapı marketler için aynıdır.HA: Üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek rakip firmalara göre politikalar geliştirme

yapı marketler için aynıdır.

177

HO: Rakip firmaların ürün setlerinin spesifikasyonlarını izleyerek, fiyat vetutundurma politikalarını takip etmek, gerektiğinde ürün ve fiyatfarklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlama çalışmaları yapımarketler için aynıdır.

HA: Rakip firmaların ürün setlerinin spesifikasyonlarını izleyerek, fiyat vetutundurma politikalarını takip etmek, gerektiğinde ürün ve fiyatfarklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlama çalışmaları yapımarketler için farklıdır.

Tablo 5.2.12: Üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek politikalar üretme, fiyat vetutundurma politikaları geliştirme sorunları için Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

13. Soru / Pearson Chi-Square 16,823(a) 8 ,03214. Soru / Pearson Chi-Square 11,994(a) 8 ,151N of Valid Cases 57

a 11 cells (73,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,53.

Yukarıda tablo 5.2.12’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek

bu alanlara yönelik politikalar üretmeleri için P13= 0,032 ve fiyat ve tutundurma

politikaları geliştirme sorunları için P14 =0,151 olarak bulunmuştur. Bu bağlamda

Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek bu alanlara yönelik

politikalar üretmeye ilişkin P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve HA

hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre yapı marketlerin, rakip firmalara göre

üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede

farklı oldukları kabul edilmektedir.

Fiyat ve tutundurma politikaları geliştirme sorunları için P>0,05 olduğundan

Ho hipotezi kabul edilmektedir. Yani rakip firmaların ürün setlerinin

spesifikasyonlarını izleyerek, fiyat ve tutundurma politikalarını takip etmek,

gerektiğinde ürün ve fiyat farklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlamak

konusunda yapı marketler arası farklılık bulunmamakta, ürünlere yönelik stratejik

kararların alınmasında aynı politikalarla yani %70 oranla rakip işletmeler

değerlendirilerek kararlar verilmektedir.

Yapı marketlerde rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek

bu alanlara yönelik politikalar geliştirmenin hangi işletme açısından daha çok önem

arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş aşağıdaki bulgulara ulaşılmıştır.

178

Tablo 5.2.13: Üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek politikalar üretmeye ilişkinuyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence Singular

Value

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,487 ,237 ,804 ,804 ,100 ,0092 ,241 ,058 ,196 1,000 ,072Total ,295 16,823 ,032(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %80,4 II. Eksen ise

%19,6 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz

etmektedir.

Şekil 5.2.12: Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek bu alanlarayönelik politikalar üretmeye ilişkin uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili sorun açısından özellikle Tekzen yapı marketinin diğerlerinden ayrıldığını ve

Koçtaş ve Praktiker yapı marketlerinin aralarında bir benzerliğin varlığını

göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene uzaklığı, ikinci eksene yakınlığı ve

skor değerleri göz önüne alınarak “rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını

tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede” rakipleri en fazla izleyerek

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

179

ürünlere yönelik fiyat ve diğer politikaların belirlemeye çalışan bir yapı marketi

olduğu ifade edilebilecektir.

Tekzen yapı marketi her iki eksene de uzak olması ve skor değerleri göz

önüne alınarak nedeniyle “rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit

ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede” diğer firmalara en az bağımlı

olan, işletme politikalarını belirlemede diğer yapı marketleri en az izleyen ve bu tip

sorunlardan en az etkilenen işletme olduğu söylenebilecektir.

Praktiker yapı marketi için ise; birinci eksene en yakında yer alması skor

değerleri göz önüne alınarak “rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit

ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede en fazla rakiplerini izleyen,

politikalarını rakiplere göre şekillendiren ve bu tip sorunlardan en fazla etkilenen

yapı market olduğu söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Koçtaş ve Praktiker yapı marketlerinde

rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıkları tespit ederek bu alanlara yönelik

politikalar geliştirmede rakiplerin etkin bir şekilde izlenmesi; ulusal ve uluslar arası

piyasalarda gıda ve diğer sektörlerde yıllardır sürdürülen perakendecilik

faaliyetlerinin bir kültür oluşturmuş olmasına, fiyat ve diğer konularda öncü firma

olma isteği şeklinde yorumlanabilir. Ya da hem yerli hemde yabancı markalı ürün

gamına sahip olmanın ve özellikle kendi marka ürünlerini (özel markalı) oluşturma

gayretlerinin semerelerini alıyor olmalarına bağlanabilir.

Tekzen yapı marketi için ise, ürün gamında sadece ulusal ürünlerin yer

alması ve hitap edilen müşterilerin eğitim ve gelir düzeylerine uygun mamüller

sunma gayretlerinden kaynaklanan bir durum olduğu söylenebilir.

180

5.2.4.2. Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde

hizmet sunma sorunlarının değerlendirilmesi

15. SORU

Katılmıyorum23%Kararsızım

5%

Katılıyorum18%

Hiç Katılmıyorum26%

TamamenKatılıyorum

28%

Şekil 5.2.13: Katılımcıların Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilereglobal düzeyde (şubelerimiz) aracılığı ile hizmet sunma sorunlarına ilişkin cevaplarındağılımları

Yapı marketlerde Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde

(şubelerimiz) aracılığı ile hizmet sunmada sorun yaşamakta olduklarına yöneticiler

%49 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %54’e

yükselmektedir. Sorunun varlığını kabul eden yöneticilerin oranı ise %46’dır.

Hipotez:HO: Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde şubeleri aracılığı ile

hizmet sunmada yaşanan sorunlar yapı marketlerde aynıdır.HA: Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde şubeleri aracılığı ile

hizmet sunmada yaşanan sorunlar yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.2.14: Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde hizmetsunma sorunlarına ilişkin Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

Soru 15 - Pearson Chi-Square 11,063(a) 8 ,198N of Valid Cases 57

a 10 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,53.

Bu bağlamda yukarıda tablo 5.2.14’te görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi

0,05 anlamlılık seviyesinde global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global

düzeyde (şubeler) aracılığı ile hizmet sunma sorunları için P15= 0,198 olarak

bulunmuştur. P>0,05 olduğundan global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global

düzeyde (şubeler) aracılığı ile hizmet sunma sorunları soru için Ho hipotezi kabul

edilmektedir.

181

Bunun anlamı; global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere, global düzeyde

şubeler aracılığı ile hizmet sunma konusundaki sorunları açısından yapı marketler

arasında bir farklılık bulunmamakta, müşterilerin talepleri doğrultusunda ve talep

edilen yerde müşterilerine ürünleri ulaştırabildiklerini yöneticilerin %56’sı tarafından

da desteklenmektedir.

5.2.5. YAPI MARKETLERİNDE İNSAN KAYNAKLARINA YÖNELİK

SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.2.5.1. Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla

personel bulundurma ve çalışanların insiyatif kullanabilme sorunlarının

değerlendirilmesi

16. SORU

Katılıyorum49%

Katılmıyorum5%

Tamamen Katılıyorum32%

Kararsızım9%

Hiç Katılmıyorum5%

17. SORU

Kararsı zım4%

Katı lmı yorum14%

HiçKatı lmıyorum

18%

TamamenKatı lıyorum

26%

Katı lı yorum38%

Şekil 5.2.14: Katılımcıların ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik veçeşitlilikte fazla personel bulundurma ve çalışanların yaptıkları işlerle ilgili inisiyatifkullanabilmelerine ilişkin verdikleri cevapların dağılımları

Şekil 5.2.14’de görüldüğü üzere, yapı marketlerde ürün çeşitliliği nedeniyle

mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının olmadığına

inan yöneticiler %10 oranındadır. Bu orana kararsızlar da dahil edildiğinde ürün

çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma

sorunlarının olmadığına inanların oranı %19’a ulaşmaktadır. Ancak yöneticilerin

%81 gibi yüksek ve ezici bir çoğunluğunun, “mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla

personel bulundurma probleminin” varlığını benimsedikleri görülmektedirler.

Aynı şekilde yapı market çalışanlarının, yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif

kullanabildiklerine yöneticilerin %32’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran

182

% 36’ya ulaşmaktadır (Şekil 5.2.14). Yöneticilerin %64’ü ise çalışanlarının,

yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullanmada sorun yaşamadıklarını belirtmektedirler.

Hipotezler:HO: Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel

bulundurma sorunu, yapı marketler olarak aynıdır.HA: Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel

bulundurma sorunu, yapı marketler olarak farklıdır.HO:Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullandırma sorunlarının düzeyi yapı

marketlerde aynıdır.HA: Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullandırma sorunlarının düzeyi

yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.2.15: Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte personelbulundurma ve yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullanabilmelerine ilişkin Ki-kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

16. Soru / Pearson Chi-Square 16,324(a) 8 ,03817. Soru / Pearson Chi-Square 5,636(a) 8 ,688N of Valid Cases 57

a 11 cells (73,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,53.

Yukarıda tablo 5.2.15’te görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla

personel bulundurma sorunları için P16= 0,038 ve çalışanların yaptıkları işlerle ilgili

insiyatif kullanabilmelerine ilişkin P17 =0,688 olarak bulunmuştur. Bu bağlamda

ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma

sorunları için P<0,05 olduğundan Ho hipotezi reddedilmekte ve HA hipotezi kabul

edilmektedir. Buna göre yapı marketlerde ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik

ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının yapı marketler açısından farklı

düzeylerde olduğu kabul edilmektedir.

Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullanabilmelerine ilişkin P>0,05

olduğundan Ho hipotezi kabul edilmektedir. Yani yapı marketlerde çalışanların,

yaptıkları işlerle ilgili insiyatif kullanmada yaşadıkları sorunun düzeyi konusunda

farklılık olmadığı, yöneticilerin beyanına göre %64 oranında çalışanların,

gerektiğinde işleriyle ilgili kararları serbestçe alabildikleri, bu konuda herhangi bir

kısıtlarının olmadığı sonucuna varılmıştır.

183

Ancak ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla

personel bulundurma sorunun hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği

uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.2.16: Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazlapersonel bulundurma sorununa ilişkin uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor Cumulative

StandardDeviatio

nCorrelation

21 ,409 ,167 ,584 ,584 ,111 -,0792 ,345 ,119 ,416 1,000 ,157

Total ,286 16,324 ,038(a) 1,000 1,000Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %58,4 II. eksen ise

%41,6 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda uyumluluk analizi açısından her iki

eksende öneme sahip I. eksen daha çok öneme sahip görünmektedir.

Şekil 5.2.15: Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazlapersonel bulundurma sorununa ilişkin uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problemler için Koçtaş ve Praktiker yapı marketlerinin aralarında benzerliğin

olduğu bu konuda Tekzen yapı marketi ile fazla bir benzerliklerinin ve net bir

ilişkilerinin olmadığı söylenebilir. Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı

ve skor değerleri göz önüne alınarak ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve

çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının en fazla yaşandığı söylenebilir.

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

184

Tekzen yapı marketi ikinci eksene yakınlığı ve skor değerleri bulunması,

ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma

konusunda sorunun en az yaşadığı işletme olmaktadır.

Praktiker yapı marketi için ise; birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla

personel bulundurma sorunlarının en fazla etkilenmekte olduğu söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde yapı marketlerde ürün çeşitliliği nedeniyle

mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma problemi, ürün gamında

yer alan ürünlerin spesifikasyonları, müşterilerin işletmeyi ziyaret sıklığı, talep

yapısı, ürünlerle ilgili verilen ek hizmetler vs. gibi nedenlerden kaynaklanabilecektir.

5.2.5.2. Çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirme programları düzenleme

ve dış piyasa ücret düzeylerinin işletme maliyetlerine etkilerinin

değerlendirilmesi

18. SORU

Katılıyorum28%

Kararsızım5%

Katılmıyorum16%

HiçKatılmıyorum

12%TamamenKatılıyorum

39%

19. SORU

Katılmıyorum26%

Kararsızım19%

Katılıyorum11%

TamamenKatılıyorum

14% HiçKatılmıyorum

30%

Şekil 5.2.16: Katılımcıların çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarınıartırıcı eğitim ve geliştirme programları düzenleme ve dış piyasada ücretlerinyüksekliğinin meslek elemanlarının işletmeye maliyetlerini yükseltme sorunlarınaverdikleri cevapların dağılımları

Yapı marketler olarak yeterli eğitim ve donanıma sahip personelin tedarik

edilememesi nedenle çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı eğitim ve

geliştirme programları düzenlenmek gerektiği konusuna yöneticiler %28 oranında

katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde oran %33’e

ulaşmaktadır. Yöneticilerin %67’sı ise, yeterli eğitim ve donanıma sahip personeli

tedarik edememe nedeniyle çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı

eğitim ve geliştirici programları düzenlenmek durumunda olduklarını

belirtmektedirler.

185

Yine yapı marketler için, “dış piyasada ücretlerin yüksekliği meslek

elemanlarının işletmeye maliyetlerini yükselten bir sorun olduğuna yöneticilerin

%56’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 75 gibi çok yüksek bir orana

ulaşmaktadır. Sorunun varlığını kabul eden yöneticiler ise, %25’te kalmaktadırlar.

Hipotezler:HO: Yeterli eğitim ve donanıma sahip personeli tedarik edememe nedeniyle

çalışanların bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı eğitim ve geliştirmeprogramları düzenlenme sorunları yapı marketler için aynıdır.

HA: Yeterli eğitim ve donanıma sahip personeli tedarik edememe nedeniyleçalışanların bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı eğitim ve geliştirmeprogramları düzenlenme sorunları yapı marketler için farklıdır.

HO: Dış piyasada ücretlerin yüksek olması, meslek elemanlarının yapı marketlereolan maliyetlerini aynı düzeyde etkilemektedir.

HA: Dış piyasada ücretlerin yüksek olması, meslek elemanlarının yapı marketlereolan maliyetlerini farklı düzeyde etkilemektedir.

Tablo 5.2.17: Hizmet içi eğitim ve geliştirme programları düzenleme ve dış piyasadaücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarının işletmeye maliyetlerini yükseltmesorunlarına ilişkin Ki- kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

18. Soru / Pearson Chi-Square 11,397(a) 8 ,18019. Soru / Pearson Chi-Square 17,252(a) 8 ,028

N of Valid Cases 57a 10 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,05.

Yukarıda tablo 5.2.17’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı eğitim

ve geliştirme programları düzenleme açısından P18=0,180 ve P19=0,028 olarak

bulunmuştur.

Bu bağlamda çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı eğitim ve

geliştirme programları düzenleme için Ki- kare test değeri P>0,05 olduğundan Ho

hipotezi kabul edilmektedir. Bunun anlamı yapı marketlerin, yeterli eğitim ve

donanıma sahip personeli tedarik edemedikleri, bu nedenle çalışanlarının bilgi, beceri

ve performanslarını artırıcı eğitim ve geliştirme programları düzenlenmek konusunda

yapı marketler arası bir farklılığın olmadığı, %67 oranla çalışanların eğitilmesi

gerektiği vurgulanmaktadır. İstedikleri zamanda istedikleri niteliklerde ve günün

gereklerine uygun yetişmiş elemanları bulabilmede, yaygınlaşan Meslek

Yüksekokullarının iş piyasalarının istedikleri niteliklere sahip kalifiye ara eleman

186

yetiştirmede yetersiz oldukları, eğitim kalitesini artırmaları gerektiği şeklinde

yorumlanabilir.

Dış piyasada ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarının işletmeye

maliyetlerini yükseltme sorunları için Ki- kare test değeri P<0,05 olduğundan Ho

hipotezi reddedilmekte HA kabul edilmektedir. Bu nedenle “dış piyasadaki ücretlerin

yüksekliğinin yapı marketlerde çalışan meslek elemanlarının işletmeye maliyetini

yükselten” bir sorun oluşturduğu, ancak bu sorunun yapı marketler a.ısından farklılık

arz ettiği anlaşılmaktadır. Bu nedenle dış piyasadaki ücretlerin yüksekliğinin meslek

elemanlarının maliyetini yükseltme sorununun hangi yapı market açısından daha çok

önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.2.18: Dış piyasadaki ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarınınmaliyetini yükseltmesi sorunu için uyumluluk analizi özet değerleri Summary

Proportion of InertiaConfidence Singular

ValueCorrelation

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,480 ,231 ,762 ,762 ,090 ,0002 ,268 ,072 ,238 1,000 ,136

Total ,303 17,252 ,028(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü analizimizi I. eksen %76,2 II. Eksen ise %23,8

oranında açıklamaktadır. I. Eksenin uyumu açıklama ve önem derecesi II. Eksene

göre daha çoktur.

Şekil 5.2.17: Dış piyasadaki ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarınınmaliyetini yükseltmesi sorunu için uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda birinci eksene en yakın konumlanan Koçtaş yapı marketinin

piyasadaki ücret değişimlerinden etkilenmediği, Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerinin ise; etkilenmekte olduğu söylenebilecektir.

187

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz önüne

alınarak dış çevre ücret düzeylerindeki değişim ve gelişmelerden etkilenmediği veya

pek az düzeyde etkilendiği, belki bu piyasada ücretlerin oluşumunu etkilediği

söylenebilir. Tekzen yapı marketinin her iki eksene uzaklığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak dış çevre ücret düzeylerindeki değişim ve gelişmelerden orta düzeyde

etkilenen yapı marketi olduğu söylenebilir. Praktiker yapı marketi için ise; her iki

eksene de belirli bir mesafede konumlandığından ve skor değerleri göz önüne

alınarak dış çevre ücret düzeylerindeki değişim ve gelişmelerden en çok etkilendiği,

bu tip bir sorunların yüksek düzeyde yaşandığı söylenebilecektir. Bu olayın sebepleri

irdelendiğinde Tekzen yapı marketinin tamamen yerli ürünlerle ve daha çok orta

gelir düzeyine hitap edecek düşük fiyatlı ürünleri sunmaları nedeniyle piyasada

yüksek ücret düzeyi oluşumu ve ücret düzeylerindeki değişmelerden orta düzeyde

etkilendikleri söylenebilir.

Koçtaş yapı marketi için ise hem yerli hem de yabancı markalı ve daha çok

belirli bir gelir seviyesi üzerindeki müşterilere yönelik ürünler pazarladıkları ve

dolayısıyla piyasa ücret değişme ve gelişmelerinden en az etkilendikleri belirtilebilir.

Aynı şekilde Praktiker yapı marketinin de tamamen yabancı sermaye ile

yabancı ve ulusal kaynaklı markaları pazarlayan bir firma olması nedeniyle ücret

politikalarını şekillendirmede piyasalardaki ücret değişimlerinden en fazla

etkilendikleri şeklinde de yorumlanabilecektir.

5.2.5.3.Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma ve farklıdisiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunlarının değerlendirilmesi

20. SORU

Kararsı zım12%

Katı lmıyorum19%

HiçKatı lmıyorum

25%

TamamenKatı l ıyorum

19%

Katı lıyorum25%

21. SORU

Kararsı zım12%

Katı lmıyorum28%

HiçKatı lmı yorum

18%

TamamenKatı l ıyorum

23%

Katı lı yorum19%

Şekil 5.2.18: Katılımcıların mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmedetutma ve farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunlarına verdikleri cevaplarındağılımları

Yapı marketlerde mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutmakta

zorluk yaşadıklarına yöneticiler %44 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

188

olanlar da dahil edildiğinde %56 gibi yüksek bir katılım görülmektedir.

Yöneticilerin %44’sı ise, mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutmakta

zorluk yaşadıklarına böyle bir problemin varlığına katılmaktadırlar.

Aynı şekilde yapı marketlerde, farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte

zorluk yaşadıklarına yöneticilerin %46’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran

% 58 gibi yüksek bir orana ulaşmaktadır. Ancak farklı disiplinlerdeki çalışanları

yönetmekte zorluk yaşadıklarını kabul eden yöneticiler de %42 oranına sahiptir.

Hipotezler:HO: Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilmede yaşanan zorluklar yapımarketlerde aynıdır.HA: Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilmede yaşanan zorluklar yapımarketlerde farklıdır.HO: Farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte yaşanan sorunların düzeyi yapımarketlerde aynıdır.HA: Farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte yaşanan sorunların düzeyi yapımarketlerde farklıdır.

Tablo 5.2.19: Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma ve farklıdisiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunları için Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

20. Soru / Pearson Chi-Square 16,992(a) 8 ,03021. Soru / Pearson Chi-Square 12,931(a) 8 ,114

N of Valid Cases 57a 11 cells (73,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,23.

Yukarıda tablo 5.2.19’da görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma sorunları

için P20= 0,030 ve farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunları için P21 =0,114

olarak bulunmuştur. Bu bağlamda mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma

sorunları için Ki- kare test değeri P<0,05 olduğundan Ho hipotezi reddedilmekte ve

HA hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre yapı marketlerde mesleki yetkinliğe

sahip personeli işletmede tutmakta yaşanan sorunların yapı marketler için farklı

düzeylerde olduğu kabul edilmektedir.

Farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetme sorunları için Ki- kare test değeri

P>0,05 olduğundan Ho hipotezi kabul edilmektedir. Yani yapı marketlerde farklı

disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte yaşanan sorunların yapı marketler için aynı

düzeylerde olduğu söylenebilecektir. Bu bağlamda işletme yönetimi açısından farklı

189

disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte yöneticiler, %56 oranında zorlandıklarını

belirtmektedirler.

Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilmenin hangi işletme

açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki

sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.2.20: Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma sorunlarınailişkin uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence

Singular ValueCorrelation

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,532 ,283 ,948 ,948 ,098 ,0752 ,124 ,015 ,052 1,000 ,142

Total ,298 16,992 ,030(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %94,8 II. Eksen ise

%5,2 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen çok fazla önem arz etmekte

II. Eksen önem arz etmemektedir.

Şekil 5.2.19.: Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma sorunlarıiçin uyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

190

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problemler için aralarında fazla bir benzerliğin olmadığını yani net bir ilişkinin

olmadığı Koçtaş yapı marketinin bu sorun açısından diğerlerinden çok farklı olduğu

söylenebilir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene en yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilme sorunlarının

olmadığı, çalışanların işletmeyi benimsedikleri bir yapı marketi olduğu

söylenebilecektir.

Tezken yapı marketi ise, ikinci eksene yakın olmakla birlikte bu eksenin

ilişkiyi açıklamada yetersiz düzeyde olması ve skor değerleri nedeniyle mesleki

yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilme konusunda en fazla sıkıntısının

yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilecektir.

Praktiker yapı marketi için ise; birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilme sorunlarını

orta düzeyde yaşayan bir işletme olduğu, bu durumdan orta düzeyde etkilendiği

şeklinde yorumlanabilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tezken ve Praktiker yapı marketlerinde

istihdam edilen işgörenlerin işletmelerinin yönetim politikalarını benimsemedikleri,

işi öğrenerek mesleki yetkinliğe ulaştıktan sonra daha iyi şartlarda iş sunan

işletmeleri tercih ettikleri veya edecekleri, aksi halde işi bırakmayı yeğleyecekleri

şeklinde yorumlanabilir.

191

5.3. YAPI MARKET ÇALIŞANLARINA UYGULANAN ANKET

SONUÇLARI

Araştırma Türkiye’nin en köklü yapı marketleri olan Koçtaş, Tekzen ve

Praktiker yapı market zincirlerinde uygulanmıştır. Çalışanların, öncelikle yaşları,

cinsiyetleri, medeni durumları, eğitim düzeyleri ve işletmedeki çalışma süreleri yani

kıdem durumları tespit edilmek üzere sorular yöneltilmiştir.

Yapılan anket uygulamasında yapı marketlerde insan kaynakları yönetimine

ilişkin yaşanabilecek problemlerin tespitine ilişkin işgörenlere altı grupta 16 soru

yöneltilmiştir. Bunların insan kaynakları yönetimi açısından problem olarak

algılanabilecek alanlara ilişkin dağılımı aşağıdaki şekildedir.

· Çalışanların iş memnuniyetine ilişkin yönetim ve organizasyonel sorunlar

bağlamında 1, 2 ve 3. sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÇİM olarak kısaltılmıştır.

· Çalışanların ücret politikalarından memnuniyetlerini tespite yönelik 4. soru

yöneltilmiş ve değerlemede ÇÜM olarak kısaltılmıştır.

· Çalışanların yöneticilerinden memnuniyetlerini ölçmek ve değerlendirmek

üzere 5, 6, 7, 8 ve 9. sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÇYM olarak kısaltılmıştır.

· Çalışanların işletmedeki çalışma ortamından memnuniyetlerini ölçmeye

yönelik 10 ve 11. sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÇOM olarak kısaltılmıştır.

· Çalışanların işletmedeki çalışma araçlarından memnuniyetlerini ölçmeye

yönelik 12. ve 13. sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÇAM olarak kısaltılmıştır.

· Çalışanların sorumluluk kalitesini ölçmeye yönelik 14. ve 15. sorular

yöneltilmiş ve değerlemede ÇSK olarak kısaltılmıştır.

· Çalışanların sektör memnuniyetini ölçmeye yönelik 16. soru yöneltilmiş ve

değerlemede ÇSM olarak kısaltılmıştır.

Yapılan anketlerde öncelikle araştırmaya destek veren Çalışanların

demografik özelliklerini ortaya koymak amacıyla elde edilen veriler Ms Excel

hesaplama programı ile değerlendirilerek tablo ve grafiklere dökülmüş, sonra yapı

market çalışanların İnsan Kaynakları yönetimine ait yaşadıkları sorunlar arası fark

olup olmadığını test etmek amacıyla hipotezler oluşturulmuştur. Bu hipotezlerin

anlamlı olup olmadığı SPSS programı kullanılarak “Pearson Chi-Kare” testine tabi

tutulmuştur.

192

Ancak ankete katılan çalışanların probleme ilişkin algılamalarının Koçtaş,

Tezken ve Praktiker yapı marketleri arasındaki ayrımı açıklamada Pearson Ki - kare

testi yeterli olmadığından ayrıca yine SPSS programında “uyumluluk analizi”

yapılarak sonuçlar değerlendirilmiş firma bazında sorunun kaynakları ve

uygulanacak stratejiler ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Uygulamaya Katılım Oranlar ı

Tekzen Yapımarketi26%

Koçtaş Yapımarketi26%Praktiker

Yapı marketi48%

Katılımcıların yaş düzeyleri 46 ve üstü3%

18-2537%

36-4511%

26-3549%

Şekil 5.3.1: Çalışan katılımcıların firmalara ve yaş gruplarına göre dağılımoranları

Uygulamada 210 çalışan ile anket yapılmıştır. Bunların işletmelere göre

dağılımı yukarıda şekil de verilmiştir. 54 çalışan ile Koçtaş yapı marketi %26, 54

çalışan ile Tekzen yapı marketi %26 ve 102 çalışan ile Praktiker yapı marketi %48

oranında anketi cevaplandırmışlardır.

Katılımcı çalışanların yaş ortalama değerleri yukarı verildiği üzere 18-25 yaş

arası %37, 26-35 yaş arası %49, 36-45 yaş arası %11, 46 ve üstü yaş %3’tür. Genç

bir sektör olan yapı marketlerde, faaliyet yapısının gerekliliğinden olsa gerek 35 yaş

altı çalışanların oranı %86 gibi çok yüksek bir rakam teşkil etmekte, yani yapı

marketlerde işgörenlerin tamamının orta yaş kuşağında yer aldığı söylenilebilir.

KATILIMCILARIN CİNSİYETİBAYAN

34%

BAY66%

Katılımcıların eğitim durumları

Üniversite48%

yükseklisans11%

Doktora3%

orta öğretim38%

Şekil 5.3.2: Katılımcıların cinsiyet ve eğitim durumlarına göre dağılımoranları

193

Katılımcı çalışanların cinsiyete göre dağılımı %66 erkek, kalan %34 ise

bayandır. Çalışanların eğitim düzeyleri incelendiğinde ankete cevap verenlerin

%38’inin orta öğretim kurumları mezunu, %48’i üniversite mezunu, %11’i yüksek

lisans mezunu ve %3’te doktorasını tamamlamış görülmektedir. Bu durum yapı

marketlerde çalışan işgörenlerin eğitim düzeyinin gerçekten iyi bir konumda

olduğunu %62 gibi yüksek bir oranın üniversite mezunu kültür düzeyi gayet yüksek

bir sektör olduğu anlaşılmaktadır.

Çalışma sürelerine göre kıdem yapısı

6-8 yıl3%

4-6 yıl11%

2-4 yıl aras ı49%

8 yıldan fazla0%

2 yıldan az37%

Şekil 5.3.3: Çalışan katılımcıların çalışma sürelerine bağlı kıdem durumlarıngöre dağılımları

Yapı marketlerde çalışanların çalışma sürelerine göre kıdem durumları

incelendiğinde %37’sinin 2 yıldan az bir süre ile yeni işgören, %49’u 2-4 yıl arası

kıdemde, %11’i 4-6 yıl arası kıdemde ve %3’ü de 6-8 yıllık çalışma sürelerine sahip

işgörenler olduğu ve katılımcılar arasında 8 yıldan fazla süreli çalışmakta olan

işgören bulunmadığı görülmektedir. Bu sonuç aslında sektörün yeniliğine de

bağlanabilecek bir durumdur.

194

5.4. YAPI MARKET ÇALIŞANLARINA UYGULANAN

ANKETLERDEN ALINAN CEVAPLARIN SKOR (frekans) DEĞERLERİ

Tablo 5.4.1: Yapı market çalışanlarına uygulanan anketlerden alınancevapların skor (frekans) değerleri

1- H

iç K

atılm

ıyor

um

2- K

atılm

ıyor

um

3- K

arar

sızım

4- K

atılı

yoru

m

5-Ta

mam

en K

atılı

yoru

m

ANKET SORULAR I VE SKORLAROlumsuzßàOlumlu

1. Yaptığım iş mesleki bilgi ve deneyimime uygundur. 21 34 20 78 57

2. Yaptığım işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatıldığıma inanmaktayım 11 22 39 77 61

3. İşletmedeki işimle alakalı Yetki ve sorumluluk alanımı kesin sınırlarıyla bilmekteyim. 7 11 24 83 84

4. Başlangıçtan bu güne işletmemizin uyguladığı ücret politikasından memnunum. 41 44 54 48 23

5. Yöneticilerin tutum ve davranışlarını öz güveni artırıcı bulmaktayım. 19 19 34 74 61

6. Yöneticilerin işiyle ilgili güvenlerinin tam olduğu personellerle çalıştıklarınainanmaktayım.

27 24 22 76 59

7. İşletmemizin kariyer politikasının adil olduğuna inanmaktayım. 29 27 37 64 50

8. Yaptığım işlerle ilgili inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme)kullanabilmekteyim.

23 29 35 67 55

9. İşletmemizin bilgi, beceri ve performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirmeprogramlarının yeterliliğine inanmakta ve istekle katılmaktayım

28 22 32 55 71

10. Kendimi işletmenin bir parçası olarak kabul ediyor ve sorunlarını hissederekyaşamaktayım.

17 20 24 69 80

11. İşletmemiz tüm çalışanlarının “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarınainanmaktayım.

25 28 36 68 53

12. Stok kontrol sistemlerinin sorumluluk alanımdaki stok devir hızı en yüksek ve endüşük (raf ömrü en uzun) olan malları etkili bir şekilde takip etmemi kolaylaştırdığınainanıyorum.

17 23 31 71 67

13. Standımdaki malların kullanım yerleri ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasınınsatışlara etkisi olduğuna inanmaktayım.

11 11 25 74 87

14. Sorumluluk alanımda Stok devir hızı düşük olan malların olmasından rahatsızlıkduyuyor ve demoralize oluyorum.

18 20 34 67 68

15. Sorumluluk alanımda yer alan malların ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve rafyönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının etkinliği artırdığınainanmaktayım.

14 27 20 63 83

16. İşletmedeki verimliliğim üzerinde dış çevrenin (müşteriler, sektör temsilcileri, işsahipleri, ailem vs.) etkisi olduğuna inanmaktayım.

10 21 24 69 86

195

5.4.1. ÇALIŞANLARIN İŞ MEMNUNİYETİNE İLİŞKİN YÖNETİM

VE ORGANİZASYONEL SORUNLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.4.1.1. Çalışanların mesleki bilgi ve deneyimine uygun işe atanmaları ve

yeterli yetki ve sorumluluk ile donatılmalarına ilişkin değerlendirme

Deneyime uygun işe Atama

Tamamenkatılıyorum

27% Katılmıyorum

16%

Kararsızım10%

Katılıyorum37%

Hiçkatılmıyoru

m10%

Yetki ve Sorumluluk Verme

Katılıyorum4%

Katılmıyorum

48%

Kararsızım10%

Hiçkatılmıyoru

m38%

Tamamenkatılıyorum

0%

Şekil 5.4.1: Katılımcıların, yaptıkları işin mesleki bilgi ve deneyimineuygunluğu ve işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılmalarına ilişkin cevaplarınındağılımları

Yapı marketlerde yaptığı işin mesleki bilgi ve deneyimine uygun olduğuna

çalışanlar %26 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde

%36’ya yükselmektedir. Çalışanların %64’ü ise, yapı marketlerde yaptıkları işin

mesleki bilgi ve deneyimlerine uygun olduğunu belirtmektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk

ile donatıldığına inanmayan çalışan oranı %86 olup, kararsızlarla birlikte bu oran %

96 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile

donatıldığına inanan çalışan oranı ise %4’tür.

HİPOTEZLER :Ho: Çalışanların, mesleki bilgi ve deneyime dayalı istihdam açısından yapı marketler

aynıdır.HA: Çalışanların, mesleki bilgi ve deneyime dayalı istihdam açısından yapı marketler

farklıdır.Ho: Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılması yapı marketler

için aynıdır.HA: Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılması yapı marketler

için farklıdır.

196

Tablo 5.4.2: Katılımcıların, yaptıkları işin mesleki bilgi ve deneyimine uygunluğu veişe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılmalarına ilişkin uygulanan Ki - kare testdeğerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

1.SORU / Pearson Chi-Square 8,258(a) 8 ,4092.SORU / Pearson Chi-Square 19,677(a) 8 ,012

N of Valid Cases 210a 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 5,14.

Araştırmada tablo 5.4.2’de görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Çalışanların, mesleki bilgi ve deneyime dayalı istihdamları

açısından P1= 0,409 ve Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile

donatılması açısından da P2 = 0,012 olarak bulunmuştur.

Çalışanların, mesleki bilgi ve deneyime dayalı istihdamları açısından Ki-kare

test değeri P>0,05 olduğundan Ho hipotezi kabul edilmektedir. Yani yapı

marketlerde Çalışanların, mesleki bilgi ve deneyimine uygun istihdam açısından

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde yaşanan sorunun düzeyi konusunda

farklılık olmadığı sonucuna varılmıştır.

Bu bağlamda Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile

donatılmaları açısından Ki- kare test değeri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri

reddedilmekte ve HA hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre yapı marketlerde

Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılması konusunda

çalışanlar açısından yaşanan sorunların yapı marketler için farklı olduğu kabul

edilmektedir.

Ancak çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılması

konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk

testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

197

Tablo 5.4.3: Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk iledonatılmaları açısından uyumluluk analizi özet değerleri Summary

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia Confidence Singular Value

CorrelationAccountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 270 073 ,780 ,780 ,066 ,0382 143 021 ,220 1,000 ,072

Total 094 9,677 012(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %78 II. Eksen ise %22

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.4.2 Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk iledonatılmaları açısından uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

1= Koçtaş yapı

marketi

198

olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatıldığı bu nedenle

çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; her iki eksene de uzak bulunduğundan

Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılmada sorunlar

yaşandığı bu nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi

olduğu söylenebilir. Tekzen yapı marketi zincirlerinin örgüt kurgusunun

yetersizliğinden ve kurumsallaşmanın henüz tamamlanmamış olduğundan

bahsedilebilir.

Praktiker yapı market için, birinci eksene az da olsa yakınlığı göz önüne

alınarak Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatıldığı fakat

bunun yeterli olmadığı, bu nedenle çalışanlar açısından orta düzeyde bir sorun

olduğu söylenebilir.

5.4.1.2. Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının belirlenmesine

ilişkin değerlendirme

Yetki ve Sorumluluk Alanlarını BelirlenmesiKatılıyorum

4%

Tamamenkatılıyorum

0%Hiçkatılmıyorum

39%

Katılmıyorum47%

Kararsızım10%

Şekil 5.4.3: Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıylabelirlenmesi konusundaki cevaplarının dağılımları

Yapı market çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıyla

belirlendiğine çalışanların bunu bildiğine %86 oranında katılmamakta, bu orana

kararsız olanlar da dahil edildiğinde %96’ya yükselmektedir ki, bu durum yapı

marketlerde ciddi boyutlarda bir yetki karmaşası ve sorumluluk alanı çatışması

199

yaşandığını göstermektedir. Çalışanların %4’ü ise, yapı marketlerde çalışanların

yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıyla belirlendiğini ve tüm çalışanların

bunu bildiğini belirtmektedirler.

Hipotez:Ho: Çalışanların yetki ve sorumluluk alanlarının kesin sınırlarıyla belirlenmesi yapı

marketler için aynıdır.HA: Çalışanların yetki ve sorumluluk alanlarının kesin sınırlarıyla belirlenmesi yapı

marketler için farklıdır.

Tablo 5.4.4: Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıylabelirlenmesine ilişkin Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

3. SORU / Pearson Chi-Square 33,544(a) 10 ,000N of Valid Cases 210

a 8 cells (44,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,26.

Yukarıda tablo 5.4.4’te görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde yapı market çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının,

kesin sınırlarıyla belirlenmesine ilişkin P3= 0,000 olarak bulunmuştur.

Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıyla

belirlenmesine ilişkin Ki-Kare test değeri P<0,05 olduğundan Ho hipotezi

reddedilmekte, HA hipotezi kabul edilmektedir. Yani yapı marketlerde çalışanların

yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıyla belirlenmediği ve belirlenmişse

bile çalışanların bu konudaki bilgi düzeyleri açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker

yapı marketleri arasında farklılığın olduğu sonucuna varılmıştır.

Ancak ilgili konu bağlamında çalışanların yetki ve sorumluluk alanlarının,

kesin sınırlarıyla belirlenmesi ve işgörenlerin yetki alanları konudaki bilgilendirilme

düzeyleri konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği

uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.5: Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıylabelirlenmesine ilişkin uyumluluk analizi özet değerleri

SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation

Correlation2

1 ,358 128 ,843 843 ,062 ,0392 ,155 024 ,157 ,000 ,058

Total 152 31,962 000(a) 1,000 ,000a 8 degrees of freedom

200

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %84,3 II. Eksen ise

%15,7 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.4.4: Çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıylabelirlenmesine ilişkin uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin ve ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir benzerliğin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, ikinci eksene yakınlığı ve skor değeri (5) göz önüne

alınarak Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatıldığı bu nedenle

çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de uzak

bulunduğundan Çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatılmada

sorunlar yaşandığı bu nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı

marketleri oldukları ve otokratik bir yönetim anlayışı uyguladıkları söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde

elemanlara yönetimin ihtiyatla yaklaştığını yani yeterli düzeyde kurum içi güvenin

1= Koçtaş yapı

marketi

201

oluşmadığını bu nedenle de işgörenlere işleriyle alakalı alanlarda yeterli yetki ve

sorumluluğun dağıtılamadığı söylenebilir. Ayrıca Praktiker ve Tekzen yapı marketi

zincirlerinde örgütleme açısından bazı yetersizliklerin olabileceği de göz ardı

edilmemelidir.

5.4.2. ÇALIŞANLARIN ÜCRET POLİTİKALARINDAN

MEMNUNİYET DÜZEYLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Ücret Politikalar ından MemnuniyetKatılıy orum

4%

Tamamenkatılıy orum

0%Kararsızım11%

Katılmıy orum47%

Hiçkatılmıy orum

38%

Şekil 5.4.5: Çalışanların işletmelerde uygulanan ücret politikalarındanmemnuniyetlerine ilişkin cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde, uygulanan ücret politikalarından memnun olduklarına

çalışanların %85’i katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 96 gibi çok yüksek

bir orana ulaşmaktadır. Bu durum yakın bir gelecekte yapı marketlerin çok ciddi

boyutlarda personel devir hızı yüksekliği sorunlarıyla karşılaşacakları belirtilebilir.

Ayrıca devir hızı yükseklinin yol açacağı iş kazası oranlarında ve müşteri

memnuniyetsizliğinde artma gibi sorunlar yaşayabileceklerini göstermektedir.

Uygulanan ücret politikalarından memnun olan çalışanların oranı ise %4’tür.

Hipotez:Ho: Çalışanların, uygulanan ücret politikalarından memnuniyet düzeyleri yapı

marketler için aynıdır.HA: Çalışanların, uygulanan ücret politikalarından memnuniyet düzeyleri yapı

marketler için farklıdır.

Tablo 5.4.6: Çalışanların ücret politikalarından memnuniyet düzeyleriaçısından Ki - kare test değerleri Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)4. SORU / Pearson Chi-Square 14,464(a) 8 ,070

N of Valid Cases 210a 8 cells (44,4%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,26.

202

Yukarıda tablo 5.4.6’da görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde ücret politikalarından çalışanların memnuniyet düzeylerine

ilişkin P4 =0,070 olarak bulunmuştur. Bu bağlamda ücret politikalarından

çalışanların memnuniyet düzeyleri için Ki kare test değerleri P > 0,05 olduğundan

Ho hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre yapı marketlerde uygulanan ücret

politikalarından memnuniyet düzeyleri konusunda çalışanlar açısından yaşanan

sorunların yapı marketler için aynı nitelikte olduğu kabul edilmektedir.

5.4.3. ÇALIŞANLARIN YÖNETİCİLERİNDEN MEMNUNİYET

DÜZEYLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.4.3.1. Yöneticilerin Özgüveni Artırma ve İş Görme Stillerinin

Değerlendirilmesi

Yöneticiler özgüveni artırm agayretindedirler

Hiçkatılmıyorum

39%

Katılıyorum4%

Tamamenkatılıyorum

0%

Kararsızım11%

Katılmıyorum

46%

Güvenilir İşgörenle Çalışma

Hiçkatılmıyorum

40%Katılmıyorum

44%

Kararsızım12%

Tamamenkatılıyorum

0%

Katılıyorum4%

Şekil 5.4.6: Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını öz güveniartırıcı bulmaları ve yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerleçalışma isteğinde olmalarına ilişkin cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde yöneticilerin tutum ve davranışlarının çalışanların öz

güvenlerini artırıcı yönde olduğuna çalışanlar %85 oranında katılmamakta, bu orana

kararsız olanlar da dahil edildiğinde %96 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır.

Çalışanların %4’ü ise, yapı marketlerde yöneticilerin tutum ve davranışlarının

çalışanların öz güvenlerini artırıcı yönde olduğunu belirtmektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin

tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına inanmayan çalışan oranı %84

olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 96 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır.

203

Yöneticilerin işiyle ilgili güvenlerinin tam olduğu personellerle çalışma isteğinde

olduklarına inanan çalışan oranı ise %4’tür.

Hipotezler:Ho: Çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından yöneticilerin tutum ve

davranışları yapı marketlerde aynıdır.HA: Çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından yöneticilerin tutum ve

davranışları yapı marketlerde farklıdır.Ho: Yöneticilerin işiyle ilgili güvenlerinin tam olduğu personellerle çalışma istemleri

yapı marketlerde aynıdır.HA: Yöneticilerin işiyle ilgili güvenlerinin tam olduğu personellerle çalışma istemleri

yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.4.7: Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını öz güveniartırıcı bulmaları ve yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerleçalışma isteğinde olmalarına ilişkin uygulanan Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

5. SORU / Pearson Chi-Square 25,892(a) 10 ,0046. SORU / Pearson Chi-Square 19,476(a) 10 ,035

N of Valid Cases 210a 7 cells (38,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

Yukarıda tablo 5.4.7’de görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Çalışanların, yöneticilerin tutum ve davranışlarını öz güveni

artırıcı bulmalarına ilişkin P5= 0,004 ve yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam

olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olmalarına ilişkin P6 =0,035 olarak

bulunmuştur.

Çalışanların, yöneticilerin tutum ve davranışlarını öz güveni artırıcı bulmaları

ve yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde

olmalarına ilişkin Ki - kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri

reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul edilmektedir. Yani yapı marketlerde,

çalışanlarının öz güvenlerini artırıcılık açısından yöneticilerin tutum ve

davranışlarında Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun

düzeyi konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Yöneticilerin güvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olmaları

bağlamında, yapı marketlerde yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu

işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışanların inanmadıkları, çalışanlar

204

açısından yaşanan sorunların yapı marketlere göre farklılık arz ettiği kabul

edilmektedir.

Ancak Çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından yöneticilerin tutum ve

davranışları konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği

uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.8: Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını öz güveniartırıcı bulmaları açısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,315 099 ,865 ,865 ,069 -,0102 ,124 ,015 ,135 1,000 ,069

Total ,115 24,138 ,002(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %86,5 II. Eksen ise

%13,5 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz

etmektedir.

Şekil 5.4.7: Çalışanların, yöneticilerinin tutum ve davranışlarını öz güveniartırıcı bulmaları açısından uyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

205

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri aralarında bir

benzerliğin yani net bir ilişkinin ve benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor

değerleri göz önüne alınarak çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından

yöneticilerin tutum ve davranışları konusundaki sorunların çalışanlar açısından fazla

bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene de uzak konumlanması ve skor

değerleri göz önüne alınarak, çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından

yöneticilerin tutum ve davranışları konusunda sorunlar yaşandığı bu nedenle

çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Aynı bağlamda, yapı marketlerde yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam

olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışanların inanmadıkları,

çalışanlar açısından yaşanan sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz

ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.9: Yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerleçalışma isteğinde olmalarına ilişkin uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,288 ,083 ,967 ,967 ,068 ,0072 ,053 ,003 ,033 1,000 ,068

Total ,086 18,032 ,021(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %96,7 II. Eksen ise

%3,3 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

206

Şekil 5.4.8: Yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerleçalışma isteğinde olmalarına ilişkin uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin yani bir ilişkinin olduğunu fakat Tekzen yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor değeri göz önüne

alınarak yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma

isteğinde olduklarına çalışanların kesinlikle inandıklarını, bu nedenle çalışanlar

açısından bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene uzak, ikinci eksene yakınlığı ve

skor değerleri dikkate alınarak yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu

işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışanların inandıklarını, ancak düşük

dahi olsa sorunlar yaşandığını, belirtmek mümkün ve Tekzen yapı Marketi için

çalışanlar açısından güvensizlik sorunun düşük düzeyde yaşandığı yapı marketi

olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı olumlu etki

oluştururken skor değerlerinin dağılımı göz önüne alınarak yöneticilerin işle ilgili

güvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışanların

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

207

inanmadıklarını, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla sorun yaşayan işletme

olduğu söylenebilir.

5.4.3.2. Yapı Marketlerde Uygulanan Kariyer Politikalarının Adilliği ve

Çalışanların İnisiyatif Kullanabilmelerinin Değerlendirilmesi

Kariyer Politikalarını Adil Bulma

Kararsızım13%

Katılıyorum5%

Tamamenkatılıyorum

0%

Katılmıyorum45%

Hiçkatılmıyorum

37%

İnsiyatif Kullanabilme

Kararsızım17%

Katılmıyorum14%

Hiçkatılmıyorum

11%

Tamamenkatılıyorum

26%

Katılıyorum32%

Şekil 5.4.9: Çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adilliği ve işleriyleilgili insiyatif kullanabilmelerine ilişkin cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde uygulanan kariyer politikalarının adil olduğuna çalışanların

%83’ü katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %95’e

yükselmektedir. Çalışanların %5’i ise, yapı marketlerde uygulanan kariyer

politikalarının adil olduğunu belirtmektedirler.

Yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili insiyatif (kendiliğinden

yapabilme, karar verme) kullanabildiklerine çalışanlar %25 oranında katılmamakta,

bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %42’ye yükselmektedir. Çalışanların

%58’i ise, yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili insiyatif (kendiliğinden

yapabilme, karar verme) kullanabildiklerini belirtmektedirler.

Hipotezler:Ho: Uygulanan kariyer politikalarının adil olduğuna çalışanların inanma düzeyleri

yapı marketlerde aynıdır.HA: Uygulanan kariyer politikalarının adil olduğuna çalışanların inanma düzeyleri

yapı marketlerde farklıdır.Ho: Çalışanların inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilme

düzeyleri yapı marketlerde aynıdır.HA : Çalışanların inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilme

düzeyleri yapı marketlerde farklıdır.

208

Tablo 5.4.10: Çalışanların kariyer politikalarını adil bulmaları ve çalışanlarıninisiyatif kullanabilmeleri açısından uygulanan Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

7. SORU / Pearson Chi-Square 32,687(a) 10 ,0008. SORU / Pearson Chi-Square 26,958(a) 10 ,003

N of Valid Cases 210a 3 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

Yukarıda tablo 5.4.10’da görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde kariyer politikalarının adil olduğuna soru için P7= 0,000 ve

çalışanların inisiyatif kullanabilmeleri açısından P8 =0,003 olarak bulunmuştur.

Kariyer politikalarının adil olduğuna ve çalışanların insiyatif kullanabilmeleri

açısından Ki-Kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve

HA hipotezi kabul edilmektedir.

Bu bağlamda, yapı marketlerde, uygulanan kariyer politikalarının adil

olduğuna çalışanların inanma düzeyleri açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerde yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık olduğu sonucuna

varılmıştır.

Aynı zamanda yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili insiyatif

(kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilmeleri açısından Koçtaş, Tekzen

ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık olduğu

sonucuna varılmıştır.

İlgili konu bağlamında çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adil

olduğuna inanma düzeyleri açısından yaşanan sorunların hangi işletme açısından

daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.11: Uygulanan kariyer politikalarının adil bulmaları açısındanuyumluluk analizi özet değerleri Summary

Proportion of InertiaConfidenceSingular Value

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,331 110 ,772 ,772 ,069 ,0442 ,180 032 ,228 1,000 ,068

Total 142 29,830 ,000(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

209

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %77,2 II. Eksen ise

%22,8 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz

etmektedir.

Şekil 5.4.10: Uygulanan kariyer politikalarının adil bulmaları açısındanuyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri aralarında benzerliğin

yani net bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adil olduğuna kesinlikle

inandıklarını bu nedenle de çalışanlar açısından bir sorunun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; her iki eksene de uzak bulunduğundan ve skor

değerleri de göz önüne alınarak çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adil

olduğuna inanmada sorunlar yaşandığı, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla

sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Bu Praktiker yapı marketleri için, her iki eksene az da olsa yakınlığı ve skor

değerleri göz önüne alınarak çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adil

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

210

olduğuna belirli bir düzeyde inandıklarını bu nedenle de çalışanlar açısından az da

olsa bir sorun olduğu söylenebilir.

Ancak ilgili soru bağlamında çalışanların işleriyle ilgili inisiyatif

(kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilmeleri konusundaki sorunların

hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve

aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.12: Çalışanların inisiyatif kullanabilmeleri açısından uyumlulukanalizi özet değerleri SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation Correlation

21 ,277 077 ,666 ,666 ,071 -,0552 ,196 038 ,334 1,000 ,070

Total ,115 24,145 ,002(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %66,6 II. Eksen ise

%33,4 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha fazla önem arz ederken

II. eksen de önemli derecede etki etmektedir.

Şekil 5.4.11: Çalışanların insiyatif kullanabilmeleri açısından uyumlulukanalizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

211

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri aralarında bir

benzerliğin yani net bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı Marketleri için, birinci eksene yakınlığına rağmen skor değerleri

göz önüne alınarak çalışanların işleriyle ilgili belirli bir düzeyde inisiyatif

(kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabildiklerine ancak bunu yeterli ve

beklenen düzeyde olmadığına, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun

yaşandığı işletme olduğu hükmüne varılabilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene uzak ancak ikinci eksene daha

uzaklığı ve skor değerleri göz önüne alınarak çalışanların işleriyle ilgili inisiyatif

(kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilmelerine rağmen sorunlar

yaşandığı, yeterli ve beklenen düzeyde insiyatif kullanamadıkları, bu nedenle

çalışanlar açısından en düşük düzeyde sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu

söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, birinci ve ikinci eksene uzaklığı ve skor

değerleri göz önüne alınarak çalışanların işleriyle ilgili belirli bir düzeyde inisiyatif

(kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabildiklerine ancak bunu yeterli ve

beklenen düzeyde olmadığına, bu nedenle çalışanlar açısından orta düzeyde bir sorun

olduğu hükmüne varılabilir.

5.4.3.3. Çalışanlara Uygulanan Eğitim ve Geliştirme Programlarının

Değerlendirilmesi

Personel Eğitimi ve geliştirme Programlar ı

Tamamenkatılıyorum

35%

Katılıyorum26%

Kararsızım15%

Katılmıyorum

11%

Hiçkatılmıyorum

13%

Şekil 5.4.12: Çalışanların bilgi, beceri ve performans artırmaya yönelikeğitim ve geliştirme programlarının yeterliliğine ilişkin verdikleri cevaplarınındağılımları

212

Aynı şekilde yapı marketlerin çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve

performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliğine

inanmayan çalışan oranı %24 olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 39’a

ulaşmaktadır. Yapı marketlerin çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliğine inanan çalışan

oranı ise %61’dir.

Hipotezler:Ho: Çalışanların, performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının

yeterliliğine inanç düzeyleri yapı marketlerde aynıdır.HA: Çalışanların, performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının

yeterliliğine inanç düzeyleri yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.4.13: Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programlarınyeterliliği açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

9. SORU / Pearson Chi-Square 39,241(a) 10 ,000N of Valid Cases 210

a 3 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,26.

Yukarıda tablo 5.4.13’te görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programların

yeterliliği açısından P9 =0,000 olarak bulunmuştur.

Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programların yeterliliği

açısından P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezi kabul

edilmektedir. Yani yapı marketlerde çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliği konusunda

çalışanlar açısından yaşanan sorunların yapı marketler için farklı olduğu kabul

edilmektedir.

İlgili soru bağlamında yapı marketlerde çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve

performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliği

konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk

testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

213

Tablo 5.4.14: Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programlarınyeterliliği açısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %79,1 II. Eksen ise

%20,9 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz

etmektedir.

Şekil 5.4.13: Çalışanların, eğitim ve geliştirilmesine yönelik programlarınyeterliliği açısından uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Tekzen yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak yapı marketlerde çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accounted for CumulativeStandardDeviation

Correlation2

1 ,360 ,130 ,791 ,791 ,066 ,0572 ,185 034 ,209 1,000 ,069Total 164 4,441 ,000(a) 1,000 1,000

1= Koçtaş yapı marketi

2= Tekzen yapı marketi

214

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliği bulunduğu bu

durumun çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene uzak fakat ikinci eksene yakınlığı

ve skor değerleri göz önüne alınarak yapı marketlerde çalışanlarına yönelik bilgi,

beceri ve performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterli

düzeyde olmadığı, bu konuda sorunlar yaşandığı bu nedenle çalışanlar açısından en

fazla sorunun Tezken yapı marketinde yaşandığı söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak yapı marketlerde çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliği konusunda

çalışanların endişeleri bulunduğu bu durumun çalışanlar açısından orta düzeyde bir

sorun olarak algılandığı söylenebilir.

5.4.4. ÇALIŞANLARIN ÇALIŞMA ORTAMINDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Aidiyet Duygusu Paylaşımı

Hiçkatılmıyoru

m36%Katılmıyoru

m45%

Kararsızım14%

Katılıyorum5%

Tamamenkatılıyorum

0%

Üst Benlik

Hiçkatılmıyorum

36%

Katılıyorum4% Tamamen

katılıyorum0%

Katılmıyorum47%

Kararsızım13%

Şekil 5.4.14: Çalışanların kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme vetüm çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışına sahip olmalarına yönelikverdikleri cevapların dağılımları

Yapı marketlerde, kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme ve

sorunlarını benimsedikleri konusuna çalışanların %81’i katılmamakta, kararsızlarla

birlikte bu oran % 95 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Yapı marketlerde

kendilerini işletmenin bir parçası kabul ederek işletmenin sorunlarını kendi sorunları

gibi benimseyen çalışan oranı ise %5’tir.

215

Yapı marketlerde tüm çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile

çalıştıklarına çalışanlar %83 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da

dahil edildiğinde %96’ya yükselmektedir. Çalışanların %4’ü ise, yapı marketlerde

tüm çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmakta olduklarını

belirtmektedirler.

Hipotezler:Ho: Kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme ve sorunlarını benimseme

konusunda çalışanlar açısından yapı marketler aynıdır.HA: Kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme ve sorunlarını benimseme

konusunda çalışanlar açısından yapı marketler farklıdır.Ho: Çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarına inanma düzeyleri

yapı marketlerde aynıdır.HA: Çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarına inanma düzeyleri

yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.4.15: Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme vesorunlarını benimsemeleri açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

10. SORU / Pearson Chi-Square 22,174(a) 8 ,00511. SORU / Pearson Chi-Square 43,665(a) 8 ,000

N of Valid Cases 210a 3 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

Yukarıda tablo 5.4.15’te görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme ve

sorunlarını benimsemeleri açısından P10 =0,005 ve çalışanların “Ülkem, firmam ve

ben” anlayışı ile çalıştıklarına inanma düzeyleri için ise, P11= 0,000 olarak

bulunmuştur.

Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme ve sorunlarını

benimsemeleri ile “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarına inanma

düzeyleri açısından Ki - kare testi P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte

ve HA hipotezi kabul edilmektedir.

Bu bağlamda yapı marketlerde, çalışanların kendilerini işletmenin bir parçası

kabul etme ve sorunlarını benimseme konusunda yaşadıkları sorunların yapı

marketler için farklı olduğu kabul edilmektedir. Yine yapı marketlerde çalışanların

216

“Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmaları açısından Koçtaş, Tekzen ve

Praktiker yapı marketlerinde yaşanan sorunların farklı olduğu, örgüt normları ile

çalışanların norm ve amaçlarının bütünleştirilemediği anlaşılmaktadır.

Ancak çalışanlar açısından yaşanan sorunların hangi işletme açısından daha

çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.16: Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme vesorunlarını benimsemeleri açısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,314 ,099 ,933 ,933 ,064 -,0952 ,084 007 ,067 1,000 ,061

Total 106 22,174 ,005(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedomÖzet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %93,3 II. Eksen ise

%6,7 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir. II.

eksenin önemi kayda değmeyecek düzeydedir.

0,80,60,40,20,0-0,2-0,4-0,6

Dimension 1

0,50

0,25

0,00

-0,25

-0,50

-0,75

Dim

ensi

on 2

3

2

1

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

DegiskenÇOM1

Symmetrical Normalization

Şekil 5.4.15: Çalışanların, kendilerini işletmenin bir parçası görme vesorunlarını benimsemeleri açısından uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri aralarında benzerliğin

yani net bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

217

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene uzaklığı göz önüne alınarak

kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme ve işletmenin sorunlarını kendi

sorunları bilip çözüm üretme duygu ve bağlılığı açısından çalışanlar işletme ile belirli

bir düzeyde çatışma yaşamakta olduğu, bu nedenle de çalışanları işletmeye

bağlayacak politikalar üretmede yönetime görevler düştüğü söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; her iki eksene de uzak bulunduğundan

kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme ve sorunlarını benimseme konusunda

çalışanların yönetime inanmadıkları, bu bağlamda işletme misyonu ile kendi

misyonlarını birleştirmedikleri beyan edilebilir. Uygulanacak duyarlılık eğitimi ve

geliştirme programları ile çalışanların işletmeye bağlılığını artıracak sosyal

politikalar uygulanarak işletme çalışan bütünleşmesi gerçekleştirilebilir. Bu

bağlamda Tekzen yapı marketinin çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı

yapı marketi olduğu söylenebilir.

Bu Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakın konumlanmasına

rağmen skor değerleri göz önüne alınarak kendilerini işletmenin bir parçası kabul

etme ve sorunlarını benimseme konusunda çalışanların yönetime inanmadıkları, bu

bağlamda işletme misyonu ile kendi misyonlarını birleştirmedikleri beyan edilebilir.

Uygulanacak duyarlılık eğitimi ve geliştirme programları ile çalışanların işletmeye

bağlılığını artıracak sosyal politikalar uygulanarak işletme - çalışan bütünleşmesi

gerçekleştirilebilir. Bu bağlamda Praktiker yapı marketi çalışanları açısından orta

düzeyde sorunun yaşandığı söylenebilir.

Yine çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışma konusundaki

sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi

tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.17: Çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmalarıaçısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidenceSingular Value

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,422 178 ,857 ,857 ,069 ,0512 173 030 ,143 1,000 ,073

Total 208 43,665 ,000(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

218

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %85,7 II. Eksen ise %14,3

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmekte ancak

II. Eksene de yorum açısından bakılabilecektir.

Şekil5.4.16: Çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmaları açısındanuyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için yapı marketlerinin aralarında bir benzerliğin yani net bir ilişkinin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarına yani

firma misyonu ile çalışanların misyonlarının bütünleştirildiğine bu nedenle de işleyiş

açısından bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene uzak bulunduğundan ve skor

değerleri göz önüne alınarak çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile

çalışmalarında sorunlar yaşandığı bu nedenle çalışanlarla işletme misyonu açısından

en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene biraz uzaklığı ve skor değerleri

göz önüne alınarak çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalışmalarında

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

219

belirli bir yol kat edildiğine, yani istenilen düzeyde olmasa bile belirli bir oranda

firma misyonu ile çalışanların misyonlarının bütünleştirildiği, bu nedenle de işleyiş

açısından sorunların aza indirgendiği söylenebilecektir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinde özellikle düşük

kalite ve düşük fiyatlı ürünlerle orta gelir seviyesindeki müşteri kitlesine hitap etme

önemli olabilir. Yönetimden kaynaklanan problemlerin de olması muhtemeldir. Yani

yönetim kademesi çalışanlarla örgütü bütünleştirmede yetersiz kalmışlar, bu nedenle

çalışanların amaçları ile işletme amaçlarının örtüşmesi henüz sağlanamamıştır

denilebilir.

5.4.5. ÇALIŞANLARIN ÇALIŞMA ARAÇLARINDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Stok Kontrol Sistemlerinin Etkinliği

Hiçkatılmıyorum

35%

Tamamenkatılıyorum

0%

Katılıyorum5%Kararsızım

14%

Katılmıyorum46%

Görsel Araç Kullanımının Satış PerformansınaEtkisi

Hiçkatılmıyorum

5% Kararsızım12%

Katılmıyorum

5%Tamamenkatılıyorum

42%

Katılıyorum36%

Şekil 5.4.17: Kullanılan stok kontrol sistemlerinin çalışanların, sorumlulukalanlarındaki malların etkin yönetimi ve malların kullanım alanları ve örnekleriningörsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisi açısından cevapların dağılımları

Yapı marketlerde, İşletmede kullanılan stok kontrol sistemlerinin

çalışanların, sorumluluk alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip etmelerini

kolaylaştırdığına inanmayan çalışan oranı %81 olup, kararsızlarla birlikte bu oran %

95 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. İşletmede kullanılan stok kontrol

sistemlerinin çalışanların, sorumluluk alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip

etmelerini kolaylaştırdığına inanan çalışan oranı ise %5’tir.

Aynı şekilde yapı marketlerde, Çalışanların yetki alanlarındaki

malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara

etkisinin olduğuna inanmayan çalışan oranı %10 olup, kararsızlarla birlikte bu oran

% 22 gibi düşük bir oranda kalmaktadır. Çalışanların yetki alanlarındaki malların

220

kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinin

olduğuna inanan çalışan oranı ise %78’dir.

Hipotezler:Ho: İşletmede kullanılan stok kontrol sistemlerinin çalışanların, sorumluluk

alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip etmelerini kolaylaştırdığına inanmadüzeyleri yapı marketlerde aynıdır.

HA: İşletmede kullanılan stok kontrol sistemlerinin çalışanların, sorumlulukalanlarındaki malları etkili bir şekilde takip etmelerini kolaylaştırdığına inanmadüzeyleri yapı marketlerde farklıdır.

Ho: Çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım alanları ve örneklerinin görselaraçlarla sunulmasının satışlara etkisinin olduğuna inanma düzeyleri yapımarketlerde aynıdır.

HA: Çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım alanları ve örneklerinin görselaraçlarla sunulmasının satışlara etkisinin olduğuna inanma düzeyleri yapımarketlerde farklıdır.

Tablo 5.4.18: Stok kontrol sistemlerinin etkinliği ve malların kullanımalanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisi açısından Ki -kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

12. SORU / Pearson Chi-Square 18,177(a) 10 ,05213.SORU / Pearson Chi-Square 24,345(a) 10 ,007

N of Valid Cases 210a 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,43.

Yukarıda tablo 5.4.18’de görüldüğü üzere Pearson Ki-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde stok kontrol sistemlerinin çalışanların, sorumluluk

alanlarındaki malların etkili yönetimi açısından P12 =0,052 ve Malların kullanım

alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisi bakımından ise;

P13 =0,007 olarak bulunmuştur.

Bu bağlamda stok kontrol sistemlerinin çalışanların, sorumluluk alanlarındaki

malların etkin yönetimi açısından Ki-Kare test değeri P>0,05 olduğundan Ho

hipotezi kabul edilmektedir. Buna göre yapı marketlerde kullanılan stok kontrol

sistemlerinin çalışanların, sorumluluk alanlarındaki malların etkili bir şekilde takip

etmelerini kolaylaştırma açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde

yaşanan sorunların farklı olmadığı sonucuna varılmıştır.

Malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının

satışlara etkisi açısından Ki-Kare test değeri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri

reddedilmekte ve HA hipotezi kabul edilmektedir. Yani yapı marketlerde

221

Çalışanların Malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının

satışlara etkisi açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan

sorunların düzeyleri konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır. Bu bağlamda

çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel

araçlarla sunulmasının satışlara etkisinin yapı marketler için farklı olduğu kabul

edilmektedir.

Ancak, çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım alanları ve

örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinin hangi işletme açısından

daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.19: Malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarlasunulmasının satışlara etkisinin uyumluluk analizi özet değerleri Summary

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,315 ,099 ,939 ,939 ,065 ,0552 ,081 ,006 ,061 1,000 ,071

Total ,106 22,249 ,004(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %93,9 II. Eksen ise

%06,1 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz

etmektedir.

Şekil 5.4.18: Malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarlasunulmasının satışlara etkisinin uyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

222

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında bir

benzerliğin ve ilişkinin olduğunu fakat Tekzen yapı marketi ile bir benzerliğin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor

değerleri göz önüne alınarak çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım

alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinin çalışanlar

açısından düşük düzeyde bir sorun oluşturduğu söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene uzaklığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım alanları ve

örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinde sorunlar yaşandığı bu

nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu

söylenebilir. Tekzen yapı marketi bu açıdan görsel araçların kullanımını daha da

artırarak çalışanlarının verimliliğine ve onların işletmeye bağlılıklarının artmasına

olumlu katkıda bulunabilir.

5.4.6.ÇALIŞANLARIN SORUMLULUK KALİTESİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ

Devir Hızı Düşük Malların Morale Etkisi

Hiçkatılmıyorum

35%

Tamamenkatılıyorum

1%

Katılıyorum5%Kararsızım

15%

Katılmıyorum44%

Raf yönetimi Araçlarının Performansa EtkisiTamamenkatılıyorum

1%

Katılıyorum7%Kararsızım

17%

Katılm ıyorum

39%

Hiçkatılm ıyoru

m36%

Şekil 5.4.19: Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma ve reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç vegereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısından cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük

olan malların varlığından rahatsızlık duydukları ve demoralize olduklarına çalışanlar

%79 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %94’e

223

yükselmektedir. Çalışanların %6’sı ise, yapı marketlerde “sorumluluk alanlarındaki

stok devir hızı düşük olan malların varlığından rahatsızlık duyduğunu ve demoralize

olduğunu belirtmektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, sorumluluk alanlarındaki malların ağır

ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin

bulunmasının çalışma etkinliğini artırdığına inanmayan çalışan oranı %75 olup,

kararsızlarla birlikte bu oran % 92 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır.

Sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf

yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğini

artırdığına inanan çalışan oranı ise %8’dir.

Hipotezler:Ho: Çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük olan malların

varlığından rahatsızlık duyma ve demoralize olma düzeyleri yapı marketlerdeaynıdır.

HA Çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük olan mallarınvarlığından rahatsızlık duyma ve demoralize olma düzeyleri yapı marketlerdefarklıdır.

Ho: Çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması nedeniylereyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışmaetkinliğini artırdığına inanma düzeyleri yapı marketlerde aynıdır.

HA: Çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması nedeniylereyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışmaetkinliğini artırdığına inanma düzeyleri yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.4.20: Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma durumu açısından ve reyon ve raf yönetiminikolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısındanuygulanan Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

14. SORU / Pearson Chi-Square 34,375(a) 10 ,00015. SORU / Pearson Chi-Square 29,895(a) 10 ,001

N of Valid Cases 210a 5 cells (27,8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,77.

Yukarıda tablo 5.4.20’de görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığından

rahatsız ve demoralize olmaları açısından için P14= 0,000 ve reyon ve raf yönetimini

kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısından P14

=0,001 olarak bulunmuştur.

224

Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığından rahatsız ve

demoralize olma durumu açısından ve reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve

gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısından P<0,05 olduğundan Ho

hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezi kabul edilmektedir.

Bu bağlamda çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük olan

malların varlığından rahatsızlık duymaları ve demoralize olmaları konusunda yapı

marketler açısından farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Yine, çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması

nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının

çalışma etkinliğini artırdığına inanma konusunda yapı marketler arası farklılıkların

olduğu kabul edilmektedir. İlgili sorun bağlamında çalışanların sorumluluk

alanlarındaki stok devir hızı düşük olan malların varlığından rahatsızlık duymaları ve

demoralize olmaları konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok önem

arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.21: Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma durumu açısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidenceSingular Value

CorrelationDimension

Singular Value Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,297 088 ,754 ,754 ,066 ,0252 ,170 029 ,246 1,000 ,079

Total 117 24,587 ,002(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %75,4 II. Eksen ise %24,6

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmekte ancak

II. eksenden de yararlanmak gerekmektedir.

225

Şekil 5.4.20: Çalışanların, stok devir hızı düşük olan malların varlığındanrahatsız ve demoralize olma durumu açısından uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri aralarında net bir

ilişkinin olmadığını yani bir benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz önüne

alınarak sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük olan malların varlığından

çalışanların rahatsız ve demoralize olmadıkları, bu nedenle mevcut durumun

çalışanlar açısından bir sorun oluşturmadığı söylenebilir.

Praktiker yapı marketi için, her iki eksene de belirli bir yakınlıkta olması ve

skor değerleri göz önüne alınarak çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir

hızı düşük olan malların varlığından rahatsız ve demoralize olma durumunun az da

olsa yaşandığı, bu nedenle mevcut durumun çalışanlar açısından değerlendirilmesi

gerektiği söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene uzak, ikinci eksene yakınlığı ve

skor değerleri dikkate alınarak çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı

düşük olan malların varlığından rahatsız ve demoralize olma durumunun sorun

olarak algılandığı bu nedenle çalışanlar açısından bu sorunun en fazla yaşandığı yapı

marketi olduğu söylenebilir. Bu olayın sebepleri irdelendiğinde yapı marketlerinde

ürün çeşidinin fazlalığına bağlı olarak aşırı stoklamaya gidilmesinin böyle bir

sorunun kaynağını oluşturabileceği bunun da çalışanların üzerinde rahatsız edici ve

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

226

demoralize edici olma özelliğine dikkat edilmesi gerektiği söylenebilir. Aynı

zamanda işletmelerin kariyer planlarında terfi açısında satış cirolarının dikkate

alındığı bir ortamda tabiidir ki, fazla alıcısı olmayan bu nedenle aşırı stoklamaya

neden olan malların bulunduğu reyonların satış elemanları demoralize

olabileceklerdir.

Çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması

nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının

çalışma etkinliğini artırdığına inanma konusundaki sorunların hangi işletme

açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki

sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.4.22: Reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerinbulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısından uyumluluk analizi özet değerleriSummary

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accounted for CumulativeStandardDeviation

Correlation2

1 ,350 122 ,977 ,977 ,063 ,0422 ,054 003 ,023 1,000 ,069

Total 125 6,329 ,001(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %97,7 II. Eksen ise %

2,3 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen çok fazla önem arz etmektedir.

II. eksen ise ihmal edilebilecek kadar düşük önemdedir.

Şekil 5.4.21: Reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerinbulunmasının çalışma etkinliğine etkisi açısından n uyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

227

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinin aralarında net bir

ilişkinin olmadığını yani bir benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı Marketi için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz önüne

alınarak Çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması

nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının

çalışma etkinliğini artırdığına inanma düzeyinin yüksek olduğuna ve bu konuda

Koçtaş yapı marketinin fazla olmasa da sorunların varlığı kabul edilmektedir.

Praktiker yapı Marketi için, birinci eksene daha yakın olduğu ve skor

değerleri göz önüne alınarak Çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve

hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin

bulunmasının çalışma etkinliğini artırdığına inanma düzeyinin yüksek olduğuna, ve

bu konuda Praktiker yapı marketinin orta düzeyde sorun yaşayan işletme olduğu

belirtilebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene en uzak konumlandığından ve

skor değerleri göz önüne alınarak çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır

ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin

bulunmasının çalışma etkinliği üzerinde en fazla olumsuz etkilenen yapı marketi

olduğu söylenebilecektir.

5.4.7. ÇALIŞANLARIN SEKTÖR MEMNUNİYETİNİN

DEĞERLENDİRİLMESİ

Dış çevrenin Çalışan verimliliğine Etkisi

Katılıyorum33%

Kararsızım11%

Katılmıyorum10%

Hiçkatılmıyorum

5%Tamamenkatılıyorum

41%

Şekil 5.4.22: Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisi açısındancevaplarının dağılımları

228

Yapı marketlerde Çalışanların işletmedeki verimlilikleri üzerinde; dış

çevrenin (müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisinin olduğuna

inanma düzeyleri olduğuna çalışanlar %15 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %26’ya yükselmektedir. Çalışanların %74’ü ise, yapı

marketlerde verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin (müşteriler, sektör temsilcileri, iş

sahipleri, aile vs.) etkisinin olduğunu belirtmektedirler.

Hipotez:Ho: Çalışanların işletmedeki verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin (müşteriler, sektör

temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisinin olduğuna inanma düzeyleri yapımarketlerde aynıdır.

HA: Çalışanların İşletmedeki verimlilikleri üzerinde dış çevrenin (müşteriler, sektörtemsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisinin olduğuna inanma düzeyleri yapımarketlerde aynıdır.

Tablo 5.4.23: Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisi açısından Ki -kare test değerleri Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)16.SORU / Pearson Chi-Square 21,879(a) 8 ,005

N of Valid Cases 210a 3 cells (20,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,57.

Yukarıda tablo 5.4.23’te görüldüğü üzere Pearson Ki - kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisi

açısından P16= 0,005 olarak bulunmuştur.

Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisi açısından P<0,05

olduğundan Ho hipotezi reddedilmekte ve HA hipotezi kabul edilmektedir. Yani

Yapı marketlerde çalışanların işletmedeki verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin

(müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisi açısından Koçtaş, Tekzen

ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunların düzeyleri konusunda farklılık

olduğu sonucuna varılmıştır.

Bu bağlamda çalışanların verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin (müşteriler,

sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisi konusundaki sorunların hangi işletme

açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki

sonuçlara ulaşılmıştır.

229

Tablo 5.4.24: Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisiaçısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

imensionSingularValue nertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation

Correlation2

1 ,320 ,103 ,985 ,985 ,065 ,0402 040 002 ,015 1,000 ,070

Total 104 21,879 ,005(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %98,5 II. Eksen ise

%01,5 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir. II.

Eksen önem arz etmemektedir.

Şekil 5.4.23: Çalışanların verimlilikleri üzerinde dış çevrenin etkisi açısındanuyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında

benzerliğin yani net bir ilişkinin varlığını fakat Tekzen yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı ve skor

değerleri göz önüne alınarak çalışanların verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

230

(müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisinin çalışanlar açısından

sorun teşkil etmediği söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene de uzak olması ve skor değerleri

göz önüne alınarak çalışanların verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin (müşteriler,

sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.) etkisi konusundaki sorunlar yaşandığı, bu

nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu

söylenebilir. Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinde çalışanların

çevre işletmelerde uygulanan sosyal politikalardan (ücret düzeyi, tatil, ikramiye,

sosyal etkinlik vb. gibi…) olumsuz etkilendiği buna, bağlı olarak böyle bir sorunun

çıkmasına neden olduğu düşünülebilecektir.

231

5.5. YAPI MARKET MÜŞTERİLERİNE UYGULANAN ANKET

SONUÇLARI VE DEĞERLENDİRME

Araştırma Türkiye’nin en köklü yapı marketleri olan Koçtaş, Tekzen ve

Praktiker yapı market zincirlerinde uygulanmıştır. Müşterilerin, öncelikle yaşları,

cinsiyetleri, medeni durumları, eğitim düzeyleri ve yapı marketleri ziyaret sıklıklarını

tespit etmek üzere sorular yöneltilmiştir.

Yapılan anket uygulamasında yapı marketlerde müşteri ilişkileri yönetimine

ilişkin yaşanabilecek problemlerin tespitine ilişkin, müşterilere dört grupta 18 soru

yöneltilmiştir. Bunların yapı marketlerde müşteri ilişkileri yönetimi açısından

problem olarak algılanabilecek alanlara ilişkin dağılımı aşağıdaki şekildedir.

· Müşterilere; müşterilerin ürün memnuniyeti sorunları bağlamında 1. ve 2.

sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÜMMS olarak kısaltılmıştır.

· Müşterilere; ürün sunum yeri memnuniyeti sorunları bağlamında 3., 4., 5., 6.,

7. 8., 9., 10., ve 11. sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÜSYMS olarak kısaltılmıştır.

· Müşterilerin; satış elemanlarından memnuniyetlerini ölçme ve değerlendirme

üzerine 12, 13, 14, ve 15. sorular yöneltilmiş ve değerlemede ÜSEM olarak

kısaltılmıştır.

· Müşterilerin; satış sonrası hizmet memnuniyetine ilişkin 16. 17 ve 18. sorular

yöneltilmiş ve değerlemede SSHMS olarak kısaltılmıştır.

Yapılan anketlerde öncelikle araştırmaya destek veren yapı market

müşterilerinin demografik özelliklerini ortaya koymak amacıyla elde edilen veriler

Ms Excel hesaplama programı ile değerlendirilerek tablo ve grafiklere dökülmüş,

sonra yapı market müşterilerinin satın alma ve satış sonrası hizmet alımlarında

yaşadıkları sorunlar arası firma bazında fark olup olmadığını test etmek amacıyla

hipotezler oluşturulmuş, bu hipotezlerin anlamlı olup olmadığı SPSS programı

kullanılarak “Pearson Chi-Kare” testine tabi tutulmuştur.

Ancak ankete katılan müşterilerin probleme ilişkin algılamalarının Koçtaş,

Tezken ve Praktiker yapı marketleri arasındaki ayrımı açıklamada Pearson Chi-Kare

testi yeterli olmadığından ayrıca yine SPSS 13.0 programında “uyumluluk

analizi”ne tabi tutularak sonuçlar değerlendirilmiş firma bazında sorunun kaynakları

ve uygulanacak stratejiler ortaya konulmaya çalışılmıştır.

232

FİRMA KATILIM ORANLARI

Koçtaş28%

Praktiker31%

Tekzen41%

Katılcıların yaş düzeyleri

18-2523%

55 VE Üstü10%

46-5515%

26-3527%36-45

25%

Şekil 5.5.1: Müşteri anketlerinin firmalara göre dağılım oranları vekatılımcıların yaş gruplarına göre dağılımı

Uygulamada 251 müşteri ile anket yapılmıştır. Bunların işletmelere göre

dağılımı yukarıda şekil de verilmiştir. 71 müşteri ile Koçtaş yapı marketi %28, 103

müşteri ile Tekzen yapı marketi %41 ve 77 müşteri ile Praktiker yapı marketi

müşterileri ise; %31 oranında ankete katılmışlardır.

Ankete katılan müşterilerin yaş ortalama değerleri yukarı verildiği üzere 18-

25 yaş arası %23, 26-35 yaş arası %27, 36-45 yaş arası %25, 46-55 yaş arası %15, 56

ve üstü yaş %10’dur. Genç bir sektör olan yapı marketlerde, müşterilerin tamamı orta

yaş kuşağında yer almaktadır denilebilir.

cinsiyet

bayan41% bay

59%

medeni durumu

bekar29%

dul10%

evli61%

Şekil 5.5.2: Katılımcıların cinsiyet ve medeni durumlarına göre dağılımoranları

Katılımcı müşterilerin cinsiyete göre dağılımı %59 erkek, %41 ise bayandır.

Anketimize katılan müşterilerin medeni durum açısından dağılımı ise %29 bekar,

%10 dul, %61’i evli konumundadır. Burada yapı marketleri ziyaret edenlerin %70

gibi büyük çoğunluğunun evli kişiler oldukları anlaşılmaktadır.

233

eğitim durumları

yükseklisans6%

ilköğretim59%

universite34%

doktora1%

mesleğiniz

diğer0%

ev hanımı0%

serbest27%

tüccar7%öğrenci

22%

işçi16%

memur28%

Şekil 5.5.3: Katılımcıların eğitim düzeyleri ve mesleklerine göre dağılımoranları

Yapı market müşterilerinin eğitim düzeyleri incelendiğinde ankete cevap

verenlerin %59’unun orta öğretim kurumları mezunu, %34 üniversite mezunu, %6’sı

Yüksek lisans mezunu ve %1’inin de Doktora yapmış müşterilerden oluştuğu

görülmektedir. Bu durum yapı market müşterilerinin portföyünde, eğitim düzeyinden

ziyade coğrafi konum itibariyle müşterilerin ikamet noktalarına yakınlığı, yaptıkları

işlerin niteliği ve kişilik özelliklerinin önem arz ettiği gözlenmektedir.

Müşteri yapısının dağılımına bakıldığında ankete katılan müşterilerden

%22’si öğrenci, %16’sı işçi, %28’i memur, %7’i tacir, %27’i serbest meslek

erbabıdır. Bu durum göstermektedir ki, yapı market müşterileri %78 gibi yüksek bir

oranla, bir iş ve meslek sahibi olanlardan oluşmaktadır. Oluşturulacak stratejiler

açısından bu önemli bir bulgudur.

ziyaret sıklıkları

her gun3%

haftada bir14%

2 haftada bir16%

ayda bir27%

arada bir40%

Şekil 5.5.4: Katılımcıların yapı marketleri ziyaret sıklıklarına göredağılımları

Müşterilerin yapı marketleri ziyaret sıklıkları açısından gözlem değerleri ise,

hergün ziyaret edenlerin oranı %3, haftada bir ziyaret edenlerin oranı %14, iki

haftada bir ziyaret edenlerin oranı %16, ayda bir ziyaret edenlerin oranı %27 ve

arada bir ziyaret edenlerin oranı ise %40’tır. Ayda bir ziyaret edenler oranı ile arada

bir ziyaret edenler toplamı %67 gibi çok yüksek bir oranı oluşturmakta, bu durum

234

yapı market müşterilerinin hala yaygın olan nalbur ticaret hanelerinden alış verişe

devam ettiklerini, oraları terk edemediklerini de göstermektedir. Bu bağlamda

bağımlı, sadakatli müşteri oluşturma açısından yapı marketlerin alış veriş merkezleri

bünyesinde açılmaları; yatırım açısından isabetli bir karar olarak değerlendirilebilir.

235

5.6. YAPI MARKET MÜŞTERİLERİNE UYGULANAN

SORULARDAN ALINAN CEVAPLARIN SKOR (frekans) DEĞERLERİ

Tablo 5.6.1: Yapı market müşterilerine uygulanan anketlerin skor (frekans)değerleri

1- H

iç K

atılm

ıyor

um

2- K

atılm

ıyor

um

3- K

arar

sızım

4- K

atılı

yoru

m

5- T

amam

en K

atılı

yoru

m

SORULAR

OlumsuzßàOlumlu1. Yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından memnunum 9 14 30 22 76

2. Yapı marketlerde sunulan ürünlerin fiyatlarından memnunum ve ürünlerle ilgilikampanyaları yeterli buluyorum (indirim, taksitlendirme vs..)

23 42 65 9 42

3. Yapı marketlerde ürün reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden aradığımıbulmakta zorlanıyorum.

41 65 39 3 33

4. Farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın reyonlarda yer almamasınedeniyle ürünleri kıyaslamada zorlanıyorum.

30 70 47 8 36

5. İhtiyaç duyduğum her türlü ürünü bulabiliyorum ya da firma, arzu ettiğim ürüntaleplerimi dikkate alarak hemen tedarik ediyor.

13 34 41 100 63

6. Yapı marketlerde reyon ve raf yönetimini beğeniyor ve aradığım ürünü kolaylıklabulabiliyorum.

6 27 53 98 66

7. Yapı marketlerde otopark, sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerini yeterlibuluyorum.(restoran, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi..)

20 31 33 95 72

8. Yapı marketlerde yeni ürünleri takip edebiliyorum. 33 38 48 77 55

9. Yapı marketlerden alış- veriş yapmakla zaman tasarrufu sağladığımı düşünüyorum. 8 29 33 113

68

10. Bir müşteri olarak boş zamanlarımda “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim”arayışıyla yapı marketleri dolaşmakta, bazen çok arzuladığım yeni ürünlerlebazende hiçbir şey almadan döndüğüm olmaktadır.

36 34 23 93 65

11. Yapı marketlere ulaşım sorunu yaşamaktayım. 56 56 37 55 47

12. Yapı marketlerde satış elemanlarına ulaşabiliyorum ve onların reyonlarıyla ilgiliyeterli bilgiyle donatıldığına inanıyorum.

11 26 49 87 78

13. Yapı marketlerde satış elemanları ihtiyacıma uygun malı bulmamda yardımcıolmakta ve gerekli yönlendirmeyi yapmaktadırlar

12 17 29 101 92

14. Yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalitesinden (çalışanların davranış biçimleri,alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik önlemleri vebunun gibi..) memnunum

8 19 21 104 99

15. Bir müşteri olarak Yapı marketlerin müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlamahizmetlerinden memnunum.

14 21 45 92 79

16. Yapı marketlerde satın aldığım ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerininyeterli düzeyde verildiğine inanıyorum.

9 28 56 90 68

17. Yapı marketlerde sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…)hizmetlerinden memnunum.

14 24 75 85 53

18. Yapı marketlerde hatalı olan yada beğenmediğim ürünü kolaylıkla ve zamankaybetmeden iade edebiliyor veya yenisiyle değiştirebiliyorum bu nedenle garantişartlarından memnunum.

6 9 7 3 6

236

5.6.1. MÜŞTERİLERİN ÜRÜN MEMNUNİYET SORUNLARININ

DEĞERLENDİRİLMESİ

Şekil 5.6.1: Müşterilerin, sunulan ürünlerin kalite, performans, fiyat vekampanyalar açısından cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performans düzeyleri açısından

memnuniyetleri konusuna müşteriler %10 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %22’e yükselmektedir. Müşterilerin %78’i ise, yapı

marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından memnun olduklarını

belirtmektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, sunulan ürünlerin fiyatlarından ve ürünlerle

ilgili kampanyaların yeterliliği açısından memnuniyete (indirim, taksitlendirme vs..)

müşterilerin %26’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 52 gibi yüksek

bir orana ulaşmaktadır. Müşterilerin fiyatlar ve ürünlerle ilgili kampanyaları yeterli

bulma açısından (indirim, taksitlendirme vs..) memnuniyet oranı ise %48’dir.

Hipotezler:Ho: Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerin memnuniyeti yapı

marketlerde aynıdır.HA: Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerin memnuniyeti yapı

marketlerde farklıdır.Ho: Müşterilerin ürün fiyatları ve kampanyalardan memnuniyetleri yapı marketler

için aynıdır.HA: Müşterilerin ürün fiyatları ve kampanyalardan memnuniyetleri yapı marketler

için farklıdır.

Ürün kalitesi ve performans ıTamamenkatı l ıyorum

30%

Hiçkatı lmı yorum

4%

Katı lmı yorum6%

Kararsı zım12%

Katı lı yorum48%

Ürün Fiyatları ve Kampanyaları

Tamamenkatı lıyorum

17%

Hiçkatı lmı yorum

9% Katı lmıyorum17%

Kararsı zım26%

Katı l ıyorum31%

237

Tablo 5.6.2: Müşterilerin sunulan ürünlerin kalite, performans, fiyatları vekampanyalardan memnuniyetleri açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

1. soru / Pearson Chi-Square 34,629(a) 8 ,0002. soru / Pearson Chi-Square 53,545(a) 8 ,000

N of Valid Cases 251a 5 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,55.Yukarıda tablo 5.6.2’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerin

memnuniyeti için P1= 0,000 ve ürün fiyatları ve kampanyalardan memnuniyetleri

açısından ise, P2 =0,000 olarak bulunmuştur.

Müşterilerin, sunulan ürünlerin kalite ve performansından memnuniyet ve

ürün fiyatları ve kampanyalardan memnuniyetleri açısından ki-kare test değerleri

P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul

edilmektedir. Yani yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performanslarından

müşterilerin memnuniyet düzeyleri konusunda Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerde yaşanan sorunun düzeyinde farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Aynı şekilde yapı marketlerde müşterilerin ürün fiyatlarından ve

kampanyalarından memnuniyetleri açısından yapı marketlerde yaşanan sorunların

farklı olduğu kabul edilmektedir.

Bu bağlamda yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından

müşterilerin memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların hangi işletme açısından

daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.3: Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerinmemnuniyeti açısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,301 ,091 ,656 ,656 ,059 -,0762 ,218 ,047 ,344 1,000 ,062

Total ,138 34,629 ,000(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

238

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %65,6 II. Eksen ise % 34,4

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Yorumun her iki eksene bağlı olarak yapılması gerekmektedir.

Şekil 5.6.2: Sunulan ürünlerin kalite ve performansından müşterilerinmemnuniyeti açısından uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda fakat I. Eksene

yaklaşık aynı konumlarda olmaları, ilgili problem için Koçtaş, ve Tekzen yapı

marketlerinin aralarında az da olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin varlığını

göstermektedir. Ancak Praktiker yapı marketinin II. eksene yakın I.eksene uzaklığı

dikkate alınarak diğerlerinden farklandığı yani sorunun daha fazla muhatabı olduğu

söylenebilir.

Koçtaş ve Tekzen yapı marketleri için, birinci eksene yakınlıkları göz önüne

alınarak bu marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performanslarından müşterilerin

memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar karşılandığı ama yinede bu konuda bazı

aksaklıkların varlığından söz edilebilir. Fakat yaşanan sorunun boyutları konusunda

işletme içi farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

1= Koçtaş yapı

marketi

2= Tekzen yapı

239

Praktiker yapı marketinin II. eksene yakın olması ve bu eksenin çözümde

%34,5 oranında etkili olması, bu problemden en yüksek düzeyde bu işletmenin

etkilendiğini ve bu alana yoğunlaşmaları gerektiğini göstermektedir.

Bu konuda problem üzerinde son birkaç yılda her sektörde yaşanan ucuz Çin

malı baskısının etkili olduğu veya fiyatların uygunluğundan dolayı müşterilerde

psikolojik olarak böyle bir kanının oluşabileceği de söylenebilir.

İlgili soru bağlamında müşterilerin ürün fiyatları ve kampanyalarından

memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok

önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.4: Ürün fiyatları ve kampanyalardan müşteri memnuniyetiaçısından uyumluluk analizi özet değerleri

SummaryDimension

SingularValue nertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation

Correlation2

1 ,451 203 ,953 ,953 ,051 ,2662 ,100 010 ,047 1,000 ,059Total 213 53,545 ,000(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %95,3 II. Eksen ise % 4,7

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Yorumlamada II. eksen ihmal edilebilecek düzeydedir.

Şekil 5.6.3: Ürün fiyatları ve kampanyalardan müşteri memnuniyeti açısındanuyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı

marketi

240

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda fakat I. Eksene

farklı uzaklıklarda konumlanmaları, ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker

yapı marketleri aralarında az bir benzerlik bulunsa dahi yani net bir ilişkinin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlıkları

ve skor değerleri göz önüne alınarak bu marketlerde sunulan ürünlerin fiyatları ve

kampanyalarından müşterilerin memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar karşılandığı

ama yinede bu konuda bazı aksaklıkların varlığından söz edilebilir. Fakat yaşanan

sorunun boyutları konusunda işletme içi farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Sonuç olarak bu problemden en fazla şikayet Koçtaş yapı marketleri için

edilmekte, orta düzeyde şikayet Praktiker yapı marketleri için edilmekte, düşük

düzeyde şikayet ise, Tekzen yapı marketleri için edilmektedir. Tezken açısında

şikâyetlerin düşük olması tamamen yerli ürün ve markaları pazarlamalarına ve çeşitli

kampanyalar düzenlemelerine bağlanabilecek bir durumdur.

5.6.2 MÜŞTERİLERİN; ÜRÜN SUNUMUNDAN MEMNUNİYETLERİNİNDEĞERLENDİRİLMESİ

5.6.2.1. Müşterilerin aradığını bulabilme ve farklı markalı benzer

ürünleri kıyaslayabilmelerinin değerlendirilmesi

Şekil 5.6.4: Katılımcıların aradığını kolayca bulma ve farklı markalı benzerürünleri kıyaslayabilme konusundaki cevaplarının dağılımları

Aradığını kolayca bulabilmeTamamenkatılıyoru

m13%

Hiçkatılmıyor

um16%

Katılmıyorum

26%Kararsızım

16%

Katılıyorum

29%

Benzer ürünleri k ıyaslayabilmeTamamen

katılıyorum

Hiçkatılmıyor

um12%

Katılmıyorum28%

Kararsızım

19%

Katılıyorum

27%

241

Yapı marketlerde ürünlerin reyon ve raflarının sürekli değiştirilmesi

nedeniyle aradığını bulamama konusuna müşteriler %42 oranında katılmamakta, bu

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %58’e yükselmektedir. Müşterilerin

%42’si ise, yapı marketlerde ürünlerle ilgili aradığını bulmakta güçlük çektiklerini

belirtmektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, müşteriler farklı markalı benzer ürünlerin

aynı veya yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri kıyaslamada güçlük

çektikleri konusuna müşteriler %40 katılmamakta olup, kararsızlarla birlikte bu oran

% 59 gibi yüksek bir orana ulaşmaktadır. Müşterilerin farklı markalı benzer ürünlerin

aynı veya yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri kıyaslamada güçlük

çektikleri konusuna katılım oranı ise %41’dir.

Hipotezler:Ho: Reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden müşterilerin aradıklarını bulmakta

zorlanmaları yapı marketler için aynıdır.HA: Reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden müşterilerin aradıklarını bulmakta

zorlanmaları yapı marketler için farklıdır.Ho: Farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın reyonlarda yer almaması

nedeniyle ürünleri (kalite, albeni, fiyat vs.) kıyaslama sorunu yapı marketlerdeaynıdır.

HA: Farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın reyonlarda yer almamasınedeniyle ürünleri (kalite, albeni, fiyat vs.) kıyaslama sorunu yapı marketlerdefarklıdır.

Tablo 5.6.5: Müşterilerin, aradığını kolayca bulma ve farklı markalı benzerürünleri kıyaslayabilmeleri açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

3. soru / Pearson Chi-Square 27,466(a) 8 ,0014. soru / Pearson Chi-Square 32,102(a) 8 ,000N of Valid Cases 251

a 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9,33.

Yukarıda tablo 5.6.5’te görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Reyon ve raflar sürekli değiştirilmesi nedeniyle müşterilerin

aradıklarını bulmakta zorlanmaları için P3= 0,001 ve ürünleri (marka, kalite, albeni,

fiyat vs. gibi) kıyaslama P4 =0,000 olarak bulunmuştur.

Reyon ve raflar sürekli değiştirilmesi nedeniyle müşterilerin aradıklarını

bulmakta zorlanmaları ve ürünleri (marka, kalite, albeni, fiyat vs. gibi) kıyaslama

242

açısından P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul

edilmektedir. Bu bağlamda yapı marketlerde “reyon ve raflar sürekli

değiştirildiğinden müşterilerin aradıklarını bulmakta zorlanmaları açısından Koçtaş,

Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık

olduğu sonucuna varılmıştır”.

Yine yapı marketlerde farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın

reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri (marka, kalite, albeni, fiyat vs. gibi)

kıyaslama açısından yapı marketlerde yaşanan sorunların farklı olduğu kabul

edilmektedir.

Reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden aradıklarını bulma açısından

müşterilerin memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların hangi işletme açısından

daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuştur aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.6: Reyon ve raflarda müşterilerin aradıklarını bulabilmeleri açısındanuyumluluk analizi özet değerleri

SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia Confidence Singular Value

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation Correlation

21 ,312 ,097 ,891 ,891 ,061 -,0082 ,109 012 ,109 1,000 ,058Total 109 7,466 ,001(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %89,1 II. Eksen ise %

10,9 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

243

Şekil 5.6.5: Reyon ve raflarda müşterilerin aradıklarını bulabilmeleriaçısından uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için I. Eksene yakınlığı dikkate alınarak Praktiker yapı marketinin en

iyi durumda olduğu, Tekzen yapı marketi ile aralarında az da olsa benzerliğin yani

net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir benzerliğin olmadığını

göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, her iki eksene de uzak bulunduğundan reyon ve

raflar sürekli değiştirildiğinden aradıklarını bulamama sorununun en fazla yaşandığı

yapı marketi olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden aradıklarını bulamama sorununun olmadığı

varsa bile en az düzeyde yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için her iki eksene de belirli bir mesafede olması,

müşterilerin reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden aradıklarını bulamama sorunu

belirli bir düzeyde yaşandığını bununla ilgili gerekli tedbirleri almaları gerektiği

söylenebilir.

1= Koçtaş yapı

marketi

244

Dördüncü soru için farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın

reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri (kalite, albeni, fiyat vs. gibi)

kıyaslayamama açısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların

hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve

aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.7: Farklı ürünleri kıyaslayamama açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri

Summary

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation Correlation

21 ,343 ,118 ,919 ,919 ,062 ,1162 ,102 ,010 ,081 1,000 ,065

Total ,128 32,102 ,000(a) 1,000 1,000a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %91,9 II. Eksen ise %

8,1 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir

Şekil 5.6.6: Farklı ürünleri kıyaslayamama açısından uyumluluk analizigrafiği

1= Koçtaş yapı

marketi

2= Tekzen yapı

245

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda fakat I. Eksene

yaklaşık aynı konumlarda olmaları, ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker

yapı marketleri aralarında az da olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin varlığını

göstermektedir.

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlıkları

göz önüne alınarak bu marketlerde farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın

reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri (kalite, albeni, fiyat vs. gibi)

kıyaslayamama açısından müşterilerin memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar

karşılandığı ancak bu konuda bazı aksaklıkların varlığından söz edilebilir.

Sonuç olarak bu problemden en fazla şikayet Praktiker yapı marketleri için

edilmekte, orta düzeyde şikayet Tekzen yapı marketleri için edilmekte, düşük

düzeyde şikayette Koçtaş yapı marketleri için edilmektedir. Tezken açısında

şikâyetlerin düşük olması tamamen yerli ürün ve markaları pazarlamalarına

bağlanabilecek bir durumdur.

Yaşanan sorunun boyutları konusunda işletme içi farklılık olduğu, özellikle

bazı marketlerde bazı markalara ait ürünlerin satılmaması nedeniyle her markanın

fiyatını ve kalitesini kıyaslayamayan müşterilerde böyle bir kanının varlığının

oluşabileceği de söylenebilir.

5.6.2.2. Her türlü ürünü bulabilme ve raf yönetiminin değerlendirilmesi

İhtiyaç duyulan her türlü ürünü bulabilme

Tamamenkatılıyorum

25%Hiç katılmıyorum

5%

Katılmıyorum14%

Kararsızım16%Katılıyorum

40%

Aradığnı bulabilmede güçlüler

Tamamenkatılıyorum

26%

Katılıyorum40%

Katılmıyorum11%

Hiçkatılmıyorum

2%Kararsızım

21%

Şekil 5.6.7: Katılımcıların her türlü ürünü bulabilme ve aradığı ürünükolaylıkla bulabilmede güçlük çekmemeye ilişkin cevaplarının dağılımları

Müşteriler “İhtiyaç duyduğu her türlü ürünü bulabildiği yada arzu edilen ürün

taleplerini dikkate alarak yapı marketlerin o ürünü hemen tedarik ettiklerine %19

246

oranda katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %35 e

yükselmektedir. Müşterilerin %65 i ise, “İhtiyaç duyduğu her türlü ürünü

bulabildiği yada arzu ettiği ürün taleplerini dikkate alarak yapı marketlerin hemen

ilgili ürünü tedarik ettiklerini belirtmektedirler.

Aynı şekilde yapı marketlerde, müşterilerin reyon ve raf yönetimini

beğenme ve aradığı ürünü kolaylıkla bulabilmede güçlük çekmedikleri konusunda

müşteriler %13 katılmamakta olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 34 gibi bir orana

ulaşmaktadır. Müşterilerin reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünü

kolaylıkla bulmada güçlük çekmedikleri %66’lık katılım oranı ile tespit edilmiştir.

Hipotezler:Ho: İhtiyaç duyulan her türlü ürünü bulabilme yada arzu edilen ürün taleplerini

dikkate alarak tedarik etme yapı marketler de aynıdırHA: İhtiyaç duyulan her türlü ürünü bulabilme yada arzu edilen ürün taleplerini

dikkate alarak tedarik etme yapı marketler de farklıdırHo: Müşterilerin reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıkla

bulabilmesi açısından yapı marketler aynıdır.HA: Müşterilerin reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıkla

bulabilmesi açısından yapı marketler farklıdır.

Tablo 5.6.8: İhtiyaç duyduğu her ürünü bulabilme ve aradığı ürünlerikolaylıkla bulabilme açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

5. soru / Pearson Chi-Square 8,301(a) 10 ,5996. soru / Pearson Chi-Square 54,048(a) 10 ,000N of Valid Cases 251

a 5 cells (27,8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,28.

Yukarıda tablo 5.6.8’de görüldüğü üzere Pearson Ki-kare testi 0,05 anlamlılık

seviyesinde İhtiyaç duyduğu her türlü ürünü bulabilme açısından P5= 0,599 ve

aradığı ürünleri kolaylıkla bulabilme açısından P6 =0,000 olarak bulunmuştur.

Müşterilerin, ihtiyaç duydukları her türlü ürünü bulabilme açısından Ki-Kare

testi P>0,05 olduğundan Ho hipotezleri kabul edilmektedir. Buna göre İhtiyaç

duyulan her türlü ürünü bulabilme yada arzu edilen ürün taleplerini dikkate alarak

tedarik etme konusunda yapı marketler arası farklılık olmadığı, Koçtaş, Tekzen ve

Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeylerinin aynı olduğu belirtilebilir.

247

Aradığı ürünleri kolaylıkla bulabilme açısından Ki-kare testi P<0,05

olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul edilmektedir.

Bu bağlamda reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıkla

bulabilme açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan

sorunların farklı olduğu kabul edilmektedir.

Ancak müşteri memnuniyeti açısından, reyon ve raf yönetimini beğenme ve

aradığı ürünleri kolaylıkla bulabilmede yaşanan sorunlar; yapı marketlerde hangi

işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuştur

aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.9: Reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıklabulabilme açısından uyumluluk analizi özet değerleri

Summary

DimensionSingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accounted for CumulativeStandardDeviation

Correlation2

1 ,295 087 ,953 ,953 ,048 -,0192 ,066 004 ,047 1,000 ,070Total 092 2,718 ,004(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedomÖzet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %95,3 II. Eksen ise %

4,7 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir

Şekil 5.6.8: Reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıklabulabilme açısından için uyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

248

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, ve Tekzen yapı marketleri aralarında benzerliğin yani net

bir ilişkinin olduğunu fakat Praktiker yapı marketi ile benzerliğin daha az olduğunu

göstermektedir.

Koçtaş ve Tekzen yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne

alınarak reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıkla bulabilme

açısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri açısından benzerliğin olduğu, sorunun

hemen hemen çözüme kavuşturulduğu ve ihtiyaçlar dikkate alınarak raf yönetimi

uygulandığı söylenebilir.

Praktiker yapı marketlerde birinci eksene uzaklığı göz önüne alınarak reyon

ve raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıkla bulabilmede müşteriler

açısından sorunların olduğu, sorunun çözüme kavuşturulabilmesi için müşterilerle

daha sıkı ilişkiler geliştirilerek, onların teklif ve önerileri dikkate alınarak raf

yönetimi uygulandığı takdirde başarıya ulaşılabileceği söylenebilir.

5.6.2.3. Yapı marketlerde müşterilere sunulan sosyal tesisler ve Yeni

ürünlerin yönetiminin değerlendirilmesi

Şekil 5.6.9: Katılımcıların yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler ve Yeniürünleri takip edebilme açısından cevapların dağılımları

Yapı marketlerde otopark, sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerini yeterli

olduğuna katılmayan müşteriler oranı %20 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil

edildiğinde %33’e yükselmektedir. Müşterilerin %67’si ise, yapı marketlerin sosyal

Sosyal tesis - çevre hizmetleri

Tamamenkatılıyorum

29%

Katılıyorum38%

Katılmıyorum12%

Kararsızım13%

Hiç katılmıyorum8%

Yeni ürünleri takip etme

Tamamenkatı lı yorum

22%

Hiçkatı lmı yorum

13% Katı lmı yorum15%

Kararsı zım19%

Katı lı yorum31%

249

tesis ve sosyal çevre (restorant, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi..)

hizmetlerini yeterli bulmaktadırlar.

Aynı şekilde yapı marketlerde, yeni ürünleri takip etme konusunda güçlük

çekildiğine müşterilerin %28’i katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 47’ye

ulaşmaktadır. Müşterilerin %53’ü ise yapı marketlerde yeni ürünleri takip etme

konusunda güçlük çekmediklerini belirtmektedirler.

Hipotezler:H0: Müşteriler açısından sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin (restorant, kafe,

oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi..) yeterliliği konusunda yapı marketleraynıdır.

HA: Müşteriler açısından sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin (restoran, kafe,oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda yapımarketler farklıdır

H0: Yeni ürünleri takip edebilme yapı marketler için aynıdır.HA: Yeni ürünleri takip edebilme yapı marketler için farklıdır.

Tablo 5.6.10: Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler ve yeni ürünleri takipedebilme açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

7. Soru / Pearson Chi-Square 37,620(a) 10 ,0008. Soru / Pearson Chi-Square 22,724(a) 10 ,012N of Valid Cases 251

a 6 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,28.

Yukarıda tablo 5.6.10’da görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler açısından P7= 0,000

ve yeni ürünleri takip edebilme açısından da P8 =0,012 olarak bulunmuştur.

Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler ve yeni ürünleri takip edebilme

açısından ki - kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte

ve HA hipotezleri kabul edilmektedir. Buna göre sosyal tesis ve sosyal çevre

hizmetlerinin (restoran, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi…) yeterliliği

konusunda müşterilerin yaşadığı sorunların yapı marketler için farklı olduğu kabul

olduğu edilmektedir.

Yine, yeni ürünleri takip edebilme bağlamında yapı marketlerin yeni ürünleri

takip edebilmelerinde farklılıkların olduğu, Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı

marketilerinin aynı olmadığı kabul edilmektedir.

250

Ancak müşteriler açısından sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin

(restoran, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusundaki

sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi

tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.11: Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler açısından uyumlulukanalizi özet değerleri

Summary

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,375 ,141 ,998 ,998 ,053 ,1782 ,018 ,000 ,002 1,000 ,063Total ,141 35,228 ,000(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizin I. ekseni %99,8 II. Ekseni ise %

0,02 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.6.10: Yapı marketlerde sunulan sosyal tesisler açısından uyumlulukanalizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

251

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin aynı eksen üzerinde

konumlanması, ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri

aralarında benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu göstermektedir.

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne

alınarak marketlerde müşteriler açısından sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin

(restoran, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda

belirli bir düzeyde müşteri taleplerinin karşılanmış olduğu bu nedenle de müşteriler

açısından fazla bir sorun oluşturmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene yakın ancak dağılım grafiğinde

olumsuz parametrelere (1, 2, 3.) yakınlığı göz önüne alınarak müşteriler açısından

sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin (restoran, kafe, oyun parkları, eğlence

merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda ve sorunların yaşandığı bu açıdan diğer

yapı marketlerden farklılık arz ettiği söylenebilecektir.

5.6.2.4. Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufu

sağlaması ve bilinçli müşteriye sahip olmanın değerlendirilmesi

Şekil 5.6.11: Katılımcıların, yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zamantasarrufu sağlama ve bilinçli müşteriye sahip olma açısından cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufu sağlamadığını

düşünen müşterilerin oranı %15 olup, bu orana kararsız olanlar da dâhil edildiğinde

%38’ye yükselmektedir. Müşterilerin %62 ise, yapı marketlerden alış- veriş

yapmanın zaman tasarrufu sağladığına inanmaktadırlar.

Alış - verişte zaman tasarrufu

Tamamenkatılıyorum

27%

Katılıyorum45%

Kararsızım13%

Hiçkatılmıyorum

3% Katılmıyorum12%

Bilinçli müşteriye sahip olma

Katı lıyorum37%

Tamamenkatı lıyorum

26%

Hiçkatı lmıyorum

14% Katı lmıyorum14%

Kararsızım9%

252

Aynı şekilde boş zamanlarda “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim”

anlayışıyla yapı marketleri dolaşarak, bazen yeni ürünlerle bazende hiçbir şey

almadan döndükleri konusuna müşterilerin %28’i katılmamakta, bu oran

kararsızlarla birlikte % 37 olmaktadır. Müşterilerin %63 ü ise boş zamanlarında “eve

yarayacak bir eşya bulabilirmiyim” arayış ve anlayışıyla yapı marketleri dolaşarak,

bazen yeni ürünlerle bazende hiçbir şey almadan evlerine döndüklerini

belirtmektedirler.

Hipotezler:Ho: Alış- veriş yapmada zaman tasarrufu sağlama açısından firmalar yapı marketler

aynıdır.HA: Alış- veriş yapmada zaman tasarrufu sağlama açısından firmalar yapı marketler

farklıdır.Ho: Bilinçli müşteriye sahip olma açısından yapı marketler aynıdır.HA: Bilinçli müşteriye sahip olma açısından yapı marketler farklıdır.

Tablo 5.6.12: Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufusağlaması ve satış elemanlarının yeterliliği açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

9. soru / Pearson Chi-Square 22,692(a) 10 ,01210. soru / Pearson Chi-Square 38,913(a) 8 ,000N of Valid Cases 251

a 6 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,85.

Yukarıda tablo 5.6.12’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde, yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufu

sağlaması açısından P9= 0,012 ve bilinçli müşteriye sahip olma konusunda ise, P10 =

0,000 olarak bulunmuştur.

Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufu sağlaması ve bilinçli

müşteriye sahip olma açısından Ki- kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho

hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul edilmektedir. Bu bağlamda yapı

marketlerden alış- veriş yapmada zaman tasarrufu sağlama açısından Koçtaş, Tekzen

ve Praktiker yapı marketlerinin farklılık özellikler taşıdığı sonucuna varılmıştır. Yine

ilgili soru bağlamında yapı marketlerin bilinçli müşteriye sahip olma açısından

ayrıldıkları yani yapı marketlerin müşterilerinin bilinç düzeylerinin de farklı olduğu

anlaşılmaktadır.

253

İlgili sorun için müşterileri açısından yapı marketlerden alış - veriş yapmakla

zaman tasarrufu sağlamanın hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği

uyumluluk testine tabi tutularak aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.13: Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufusağlaması açısından uyumluluk analizi özet değerleri

SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

CorrelationAccountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,270 ,073 ,849 ,849 ,036 ,1152 ,114 013 ,151 1,000 ,065Total 086 1

,218 ,007(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizin I. ekseni %84,9 II. Ekseni ise %

15,1 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.6.12: Yapı marketlerden alış - veriş yapmanın zaman tasarrufusağlaması açısından için uyumluluk analizi grafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

254

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak bu

marketlerden alış - veriş yapmanın müşterilere yeterli düzeyde zaman tasarrufu

sağladığı sonucuna varılmıştır.

Tekzen yapı marketi için; her iki eksene de uzak bulunduğundan bu

marketlerden alış - veriş yapmanın müşterilere zaman tasarrufu sağlamada yetersiz

kaldığı belirtilebilir.

Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de uzak bulunduğundan bu

marketlerden alış - veriş yapmanın müşterilere zaman tasarrufu sağlamada yetersiz

kaldığı ve müşterilerin memnun edilemediği belirtilebilir.

Bilinçli müşteriye sahip olma konusundaki sorunların hangi işletme açısından

daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.14: Bilinçli müşteriye sahip olma açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri

SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

CorrelationAccounted for Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,300 ,090 ,580 ,580 ,061 ,2022 ,255 065 ,420 1,000 ,051Total 155 8,913 ,000(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizin I. ekseni %58 II. Ekseni ise % 42

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmekle birlikte

hemen hemen her iki eksende aynı ağırlığa yakın önemliliktedir.

255

Şekil 5.6.13: Bilinçli müşteriye sahip olma açısından uyumluluk analizigrafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin yani bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci ve ikinci eksenlere uzaklığı dikkate

alınarak müşterilerin boş zamanlarında “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim”

arayışıyla yapı marketleri dolaşmakta, bazen çok arzuladığım yeni ürünlerle bazende

hiçbir şey almadan döndüğüm olmaktadır şeklindeki bilinçli müşteri araştırmasında

en zayıf halkayı oluşturduğu gözlenmektedir. Aynı zamanda Koçtaş yapı marketi

müşterilerinin sadece mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme, değişik bir şeyler görme,

izleme vs.) amaçlı ya da tamamen ne alacağını belirlemiş kararlı müşteriler

tarafından tercih edildiği söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketleri için ise; birinci eksene yakın ve ikinci eksene uzaklığı

dikkate alınarak; boş zamanlarında “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim” arayışıyla

yapı marketleri dolaşmakta, bazen çok arzuladığım yeni ürünlerle bazende hiçbir şey

almadan döndüğüm olmaktadır şeklindeki bilinçli müşteri araştırmasında belirli bir

düzeyi oluşturduğu gözlenmektedir. Aynı zamanda Tekzen yapı marketi

müşterilerinin sadece mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme, değişik bir şeyler görme,

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

256

izleme vs.) amaçlı yada tamamen ne alacağını belirlemiş kararlı müşteriler yanında

henüz ne alacağına karar vermemiş ama satın alma duygusu ve gücü olan müşteri

kitlesi tarafından tercih edildiği söylenebilecektir.

Praktiker yapı marketi için, ikinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak; boş

anlarda “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim” arayışıyla test edilen bilinçli müşteri

araştırmasında en güçlü halkayı oluşturduğu gözlenmektedir. Bu durum Praktiker

yapı marketi müşterilerinin sadece mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme, değişik bir

şeyler görme, izleme vs.) amaçlı yada tamamen ne alacağını belirlemiş kararlı

müşteriler yanında henüz ne alacağına karar vermemiş ama satın alma duygusu ve

gücü olan müşteri kitlesi tarafından en çok tercih edilen yapı marketi olduğu

söylenebilecektir.

5.6.2.5.Yapı marketlere ulaşım sorununun değerlendirilmesi

211

.185656375547

.

Yapı marketlere ulaşım sorunu

Katılıyorum22% Kararsızım

15%

Katılmıyorum

22%

Hiçkatılmıyoru

m22%

Tamamenkatılıyorum

19%

Şekil 5.6.14: Ulaşım sorunu açısından müşterilerin cevapların dağılımları

Yapı marketlere ulaşım sorunu yaşanma bağlamında müşterilerin %41’i

katılmamakta, bu oran kararsızlarla birlikte % 56’ya ulaşmaktadır. Müşterilerin

%44’ü ise; ulaşım sorunu yaşamadıklarını, yapı marketlere kolaylıkla

ulaşabildiklerini belirtmektedirler.

Hipotez:Ho: Müşterilerin ulaşım sorunu yapı marketler açısından aynıdır.HA: Müşterilerin ulaşım sorunu yapı marketler açısından farklıdır.

Tablo 5.6.15: Yapı marketlere ulaşım sorunu açısından Ki - kare test değerleriChi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)11. Soru / Pearson Chi-Square 15,871(a) 10 ,103N of Valid Cases 251

a 3 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,28.

257

Yukarıda tablo 5.6.15’te görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde müşterilerin yapı marketlere ulaşım sorunu yaşamaları

açısından açısından P11= 0,103 olarak bulunmuştur.

Müşterilerin ulaşım sorunu yaşamaları açısından Ki- kare test değerleri

P>0,05 olduğundan Ho hipotezi kabul edilmektedir. Yani yapı marketlerde ulaşım

açısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri konusunda Koçtaş, Tekzen ve Praktiker

yapı marketlerde farklılık olmadığı, müşterilerin %44’ünün yapı marketlerce sunulan

ulaşım hizmetlerinden memnun oldukları dolayısıyla %56’sının da yapı marketlerin

sundukları ulaşım hizmetlerinden memnun olmadıkları sonucuna varılmıştır.

Görüldüğü üzere müşteriler açısından ulaşım problemi çözülmesi gereken bir sorun

olarak değerlendirilmektedir.

5.6.3. MÜŞTERİLERİN SATIŞ ELEMANLARINDAN

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.6.3.1. Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları ve sunulan

hizmet kalitesi açısından cevaplarının dağılımları

Şekil 5.6.15: Müşterilerin, satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyiyapmaları ve sunulan hizmet kalitesi açısından cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde satış elemanları ihtiyaca uygun malı bulmada yardımcı

olmakta ve gerekli yönlendirmeyi yapmakta olduklarına katılmayanların oranı %12

olup, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %24’ye yükselmektedir.

Müşterilerin %76 ise, satış elemanları ihtiyaca uygun malı bulmada yardımcı

olmakta ve gerekli yönlendirmeyi yapmakta olduklarına inanmaktadırlar.

Satış elemanlar ının müşterileriyönlendirmeleri

Tamamenkatılıyorum

37%

Katılıyorum39%

Kararsızım

12%Hiç katı lmıyorum

5%

Katılmıyorum7%

Davranış modellerinden memnuniyet

Tamamen katılıyorum39%

Katılıyorum42%

Kararsızım8%

Hiç katılmıyorum3%

Katılmıyorum8%

258

Aynı şekilde müşterilerin yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalitesinin

(çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve

düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..) yeterli düzeyde olduğuna %11 oranında

katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu durum % 19’a yükselmektedir. Müşterilerin

%81’i ise yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalitesinden (çalışanların davranış

biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik

önlemleri ve bunun gibi..) memnundur.

Hipotezler:Ho: Satış elemanlarının uygun malı bulmada yardımcı olma ve gerekli yönlendirmeyiyapmaları yapı marketlerde aynıdır.HA: Satış elemanlarının uygun malı bulmada yardımcı olma ve gerekliyönlendirmeyi yapmaları yapı marketlerde farklıdır.Ho: Sunulan hizmetlerin kalite (çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamınınferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..)memnuniyeti açısından yapı marketler farklıdır.aynıdır.HA: Sunulan hizmetlerin kalite (çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamınınferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..)memnuniyeti açısından yapı marketler farklıdır.

Tablo 5.6.16: Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları ve sunulanhizmet kalitesi açısından Ki - kare test değerleri

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)12. soru / Pearson Chi-Square 47,886(a) 10 ,00013. soru / Pearson Chi-Square 26,776(a) 10 ,003N of Valid Cases 251

a 7 cells (38,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,57.

Yukarıda tablo 5.6.16’da görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları açısından

P12= 0,000 ve sunulan hizmet kalitesi açısından P13 =0,003 olarak bulunmuştur.

Yapı marketlerde satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları ve

sunulan hizmet kalitesi açısından Ki- kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho

hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul edilmektedir.

Bu bağlamında yapı marketlerde satış elemanlarının uygun malın

bulunmasında yardımcı olmaları ve müşterilere gerekli yönlendirmeyi yapmaları

259

konusunda Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde yaşanan sorunun düzeyi

farklılık arz etmektedir.

Yine, yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalite (çalışanların davranış

biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik

önlemleri ve bunun gibi..) açısından yapı marketlerde yaşanan sorunların farklı

olduğu kabul edilmektedir.

İlgili sorun için satış elemanlarının uygun malın bulunmasında yardımcı

olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusundaki sorunların hangi işletme

açısından daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutularak aşağıdaki

sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.17: Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları açısındanuyumluluk analizi özet değerleri

SummaryDimension

SingularValue nertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accounted for Cumulative

StandardDeviation

Correlation2

1 ,358 ,128 ,713 ,713 ,058 ,0872 ,227 052 ,287 1,000 ,056Total 180 4,799 ,000(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedomÖzet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %71,3 II. Eksen ise %

28,7 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.6.16: Satış elemanlarının gerekli yönlendirmeyi yapmaları açısındanuyumluluk analizi grafiği

260

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda

konumlanmışlardır. İlgili problem için Koçtaş yapı marketi ile Tekzen yapı marketi

aralarında az da olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Praktiker yapı

marketi ile bir benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Satış elemanlarının uygun malı bulmada yardımcı olma ve gerekli

yönlendirmeyi yapmaları konusundaki müşteriler açısından yapı marketlerin aynı

olmadığı, Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeyi

konusunda içsel farklılıklar olduğu sonucuna varılmıştır.

Praktiker yapı marketleri için, birinci eksene yakınlıkları göz önüne alınarak

bu marketlerde satış elemanlarının uygun malın bulunmasında yardımcı olmaları ve

gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusundaki yeterli düzeyde olmasa bile belirli bir

oranda yeterliliklerine işaret etmektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, her iki eksene uzaklığı ile, satış elemanlarının

uygun malın bulunmasında yardımcı olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları

konusunda en fazla sorunun Koçtaş yapı marketlerinde olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, Satış elemanlarının uygun malın bulunmasında

yardımcı olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusunda en az sorunun

Praktiker yapı marketlerinde olduğu söylenebilir.

Tekzen yapı marketleri için, Satış elemanlarının uygun malın bulunmasında

yardımcı olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusunda Tekzen yapı

marketlerinde sorunun orta düzeyde olduğu söylenebilir.

Yine, sunulan hizmetlerin kalite düzeyleri (çalışanların davranış biçimleri,

alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun

gibi..) konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok önem arz ettiği

uyumluluk testine tabi tutularak aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.18: Sunulan hizmet kalitesi açısından uyumluluk analizi özet değerleriSummary

Dimension

SingularValue Inertia Chi Square Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

CorrelationAccountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,285 ,081 ,830 ,830 ,053 -,0062 ,129 ,017 ,170 1,000 ,066Total ,098 24,515 ,002(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

261

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %83 II. Eksen ise % 17

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.6.17: Sunulan hizmet kalitesi açısından uyumluluk analizi grafiği

İşletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması, ilgili problem

için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da olsa benzerliğin

yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir benzerliğin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

sunulan hizmetlerin kalite (çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamının

ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..) düzeyleri

konusundaki sorunların çözümlendiği bu nedenle sorunun müşteriler açısından fazla

bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de belirli mesafede

uzak olmalarından marketlerde sunulan hizmetlerin kalite (çalışanların davranış

biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik

önlemleri ve bunun gibi..) düzeyleri konusunda sorunların yaşandığı, müşteriler

açısında bunun sorun teşkil ettiği söylenilebilir.

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

262

5.6.3.2. Müşteri karşılama, ağırlama, uğurlama ve satış elemanlarının

yeterliliğinin değerlendirilmesi

Şekil 5.6.18: Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama ve satışelemanlarının yeterliliği açısından cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerin müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetlerinden

memnun olmayanların oranı %14 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil

edildiğinde oran %36’ya yükselmektedir. Müşterilerin %64’ü ise, yapı marketlerin

karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetlerinden memnundurlar.

Aynı şekilde yapı marketlerde satış elemanlarına ulaşabilmekte ve onların

reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyle donatıldığına %14 katılmamakta olup, kararsızlarla

birlikte bu durum % 34 gibi bir orana ulaşmaktadır. Müşterilerin %66’sı ise satış

elemanlarına ulaşabilmekte ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyle donatıldığına

inanmaktadırlar.

Hipotezler:Ho: Karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetleri açısından müşterilerin memnuniyetdüzeyleri yapı marketlerde aynıdır.HA: Karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetleri açısından müşterilerin memnuniyetdüzeyleri yapı marketlerde farklıdır.Ho: Satış elemanlarına ulaşabilme ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyledonatılmaları açısından yapı marketler aynıdırHA: Satış elemanlarına ulaşabilme ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyledonatılmaları açısından yapı marketler farklıdır

Tablo 5.6.19: Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama ve satış elemanlarınınyeterliliği açısından Ki - kare test değerleri Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)14. soru / Pearson Chi-Square 50,703(a) 8,00015. soru / Pearson Chi-Square 41,608(a) 8 ,000

N of Valid Cases 251a 2 cells (13,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,96.

Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama

Katılıyorum37%

Tamamenkatılıyorum

31%Kararsızım

18%

Hiç katılmıyorum6%

Katılmıyorum8%

Satış elemanlar ının yeterliliği

Katı lıyorum35%

Tamamenkatı lıyorum

31% Kararsı zım20%

Hiçkatı lmıyorum

4%

Katı lmıyorum10%

263

Yukarıda tablo 5.6.19’da görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama açısından P14=

0,000 ve satış elemanlarına ulaşabilme açısından P15 =0,000 olarak bulunmuştur.

Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama ve satış elemanlarına ulaşabilme

açısından Ki- kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte

ve HA hipotezleri kabul edilmektedir.

Bu bağlamda yapı marketlerde müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama

açısından bağlamında yapı marketlerde karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetleri

açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunların farklı

düzeylerde olduğu sonucuna varılabilir.

Yine, satış elemanlarına ulaşabilme ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgi

ile donatıldıkları konusunda Koçtaş, Tekzen ve Praktiker açısından farklılık olduğu

belirtilebilir.

Yapı marketlerde müşterilerin karşılanma, ağırlanma ve uğurlanma açısından

memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok

önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuştur aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.20: Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama açısından uyumlulukanalizi özet değerleri

SummaryDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

CorrelationAccountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,410 ,168 ,831 ,831 ,050 ,2352 ,185 ,034 ,169 1,000 ,063Total ,202 50,703 ,000(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %83,1 II. Eksen ise %

16,9 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

264

Şekil 5.6.19: Müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama açısından uyumlulukanalizi grafiği

İşletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması, ilgili problem

için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da olsa benzerliğin

yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir benzerliğin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

müşterilerin karşılama, ağırlama ve uğurlama açısından memnuniyet düzeyleri

konusundaki sorunların belirli bir düzeyde çözümlendiği bu nedenle konunun

müşteriler açısından düşük seviyede sorun teşkil ettiği söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de belirli mesafede

uzak olmalarından marketlerde müşterilerin karşılama, ağırlama ve uğurlama

açısından memnuniyet düzeyleri konusunda sorunların yaşandığı, müşteriler açısında

bu konunun yüksek düzeyde sorun teşkil ettiği söylenilebilir.

Yine yapı marketlerde satış elemanlarına ulaşabilme ve onların reyonlarıyla

ilgili yeterli bilgi ile donatılıp donatılmadığının hangi işletme açısından daha çok

önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutularak aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

265

Tablo 5.6.21: Satış elemanlarının yeterliliği konusu açısından uyumlulukanalizi özet değerleri

Summary

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %67,2 II. Eksen ise %

32,8 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Ancak II. Eksende dikkate değer biçimdedir.

Şekil 5.6.20: Satış elemanlarının yeterliliği açısından uyumluluk analizigrafiği

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da

olsa benzerliğin yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir

benzerliğin olmadığını göstermektedir.

Proportion of InertiaConfidence SingularValue

CorrelationDimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig.

Accountedfor

Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,334 ,111 ,672 ,672 ,041 ,0622 ,233 ,054 ,328 1,000 ,062

Total ,166 41,608 ,000(a) 1,000 1,000

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

266

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmesi ve elemanların reyonlarıyla ilgili yeterli

bilgi ile donatılarak müşterilere gerekli bilgileri aktarmada sorun yaşamadıkları

sonucuna varılmıştır.

Tekzen yapı marketi için, her iki eksene de uzak bulunduğundan marketlerde

müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmesi ve elemanların reyonlarıyla ilgili yeterli

bilgi ile donatılmış olsalar bile, gerekli bilgileri müşterilere aktarmada sorun orta

düzeyde yaşadıkları sonucuna varılmıştır.

Praktiker yapı marketleri için ise; birinci eksene uzak, ancak II. eksene

yakınlığı göz önüne alınarak müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmesi ve

elemanların reyonlarıyla ilgili bilgi ile donatılarak, gerekli bilgileri yeterli düzeyde

müşterilere aktarmada düşük düzeyde de olsa sorun yaşadıkları söylenebilir.

5.6.4. MÜŞTERİLERİN SATIŞ SONRASI HİZMET

MEMNUNİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

5.6.4.1. Ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve satış sonrası hizmetlerin

değerlendirilmesi

Şekil 5.6.21: Satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve satış sonrasıhizmetler açısından cevapların dağılımları

Yapı marketlerden satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve

örneklerinin yeterli düzeyde verildiğine müşteriler %15 oranda katılmamakta, bu

Ürün uygulama bilgileri

Tamamenkatılıyorum

27%

Katılıyorum36%

Kararsızım22%

Katılmıyorum

11%

Hiçkatılmıyoru

m4%

Satış sonras ı hizmetler

Katı lıyorum33%

Karars ı zım30%

Katı lmıyorum10%

Hiçkatı lmıyorum

6%

Tamamenkatı lıyorum

21%

267

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %37’ye yükselmektedir. Müşterilerin

%63 ü ise, satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin yeterli

düzeyde verildiğine inanmaktadırlar.

Aynı şekilde yapı marketlerde ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis

vb…) hizmetlerinden müşterilerin %16’sı memnun olmamakta, bu oran kararsızlarla

birlikte % 46 olmaktadır. Müşterilerin %54 ü ise ürünlerin satış sonrası (nakliye,

montaj, servis vb…) hizmetlerinden memnundurlar.

Hipotezler:Ho: Satılan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin yeterli düzeydeverilmesi yapı marketler için aynıdır.HA: Satılan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin yeterli düzeydeverilmesi yapı marketler için farklıdır.Ho: Sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…) hizmetleriaçısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri yapı marketlerde aynıdır.HA: Sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…) hizmetleriaçısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri yapı marketlerde aynıdır.

Tablo 5.6.22: Ürün uygulama bilgileri ve satış sonrası hizmetler açısından Ki -kare test değerleri

Chi-Square TestsValue df Asymp. Sig. (2-sided)

16. soru / Pearson Chi-Square 54,048(a) 10 ,00017. soru / Pearson Chi-Square 54,928(a) 10 ,000N of Valid Cases 251

a 2 cells (13,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,96.

Yukarıda tablo 5.6.22’de görüldüğü üzere Pearson Chi-Kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde ürün uygulama bilgileri açısından P16= 0,000 ve satış sonrası

hizmetler açısından P17 =0,000 olarak bulunmuştur.

Ürün uygulama bilgileri ve satış sonrası hizmetler açısından Ki- kare test

değerleri P<0,05 olduğundan Ho hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul

edilmektedir.

Bu bağlamda satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin

yeterli düzeyde verilmesinin yapı market müşterileri açısından farklı algılandığı, bu

nedenle Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde yaşanan sorunun düzeyi

konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

268

Yine, sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…)

hizmetlerinin müşteri memnuniyetleri açısından yapı marketlerde yaşanan sorunların

farklı olduğu kabul edilmektedir.

Satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin yeterli düzeyde

verildiğine yapı market müşterileri açısından sorunların hangi işletme açısından daha

çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutularak aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.23: Ürün uygulama bilgileri açısından uyumluluk analizi özetdeğerleri

Summary

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %70,5 II. Eksen ise % 29,5

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

II.eksende açıklama değeri taşımaktadır.

Şekil 5.6.22: Ürün uygulama bilgileri açısından uyumluluk analizi grafiği

Dimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

CorrelationAccountedfor Cumulative

StandardDeviation 2

1 ,385 ,148 ,705 ,705 ,058 ,1302 ,249 ,062 ,295 1,000 ,061Total ,210 52,587 ,000(a) 1,000 1,000

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

269

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Koçtaş, Tekzen ile Praktiker yapı marketleri aralarında benzerliğin

yani net bir ilişkinin olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, her iki eksene uzaklığı dikkate alınarak, bu

problemden orta düzeyde etkilendiği belirtilebilir. Ancak konumlandığı noktadaki 5

(tamamen katılıyorum) skoru ile çakışması Koçtaş yapı marketi açısından müşterilere

sundukları ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin, yeterli düzeyde

verildiğini belirtilebilir.

Tekzen yapı marketi için, birinci eksene en yakınlığı dikkate alınarak, bu

problemden en az düzeyde etkilendiği belirtilebilir. Ancak konumlandığı noktadaki

(2 ve 3) katılmıyorum ve kararsızım skorları ile örgülenmesi Tekzen yapı marketi

açısından müşterilere sundukları ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin

var olduğu, ancak bunun müşterilerce yeterli düzeyde görülmediği şeklinde

yorumlanabilir.

Müşterilerin, sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…)

memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların hangi işletme açısından daha çok

önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.24: Satış sonrası sunulan hizmetler açısından uyumluluk analiziözet değerleri

SummaryDimension

SingularValue

Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation Correlation

21 ,376 ,141 ,657 ,657 ,058 ,0352 ,272 ,074 ,343 1,000 ,064Total ,215 53,391 ,000(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedomÖzet tablosunda görüldüğü üzere analizimizi I. eksen %65,7 II. Eksen ise %

34,3 oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir

270

Şekil 5.6.23: Satış sonrası sunulan hizmetler açısından uyumluluk analizigrafiği

İşletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması, ilgili problem

için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında az da olsa benzerliğin

yani net bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile bir benzerliğin

olmadığını göstermektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

müşterilerin sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…)

memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların tamamen çözümlendiği bu nedenle

konunun müşteriler açısından bir sorun teşkil etmediği söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de belirli mesafede

uzak olmalarından marketlerde sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj,

servis vb…) verilen hizmetler açısından memnuniyet düzeyleri konusunda sorunların

yaşandığı, müşteriler açısından bu konunun sorun teşkil ettiği söylenilebilir.

5.6.4.2. Ürün iade ve değiştirme açısından yapı marketlerin

değerlendirilmesi

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

271

Ürünleri iade ya da yenisiyle değiştirme

Katılıyorum37%

Tamamenkatılıyorum

26% Hiç katılmıyorum6%

Katılmıyorum12%

Kararsızım19%

Şekil 5.6.24: Katılımcıların kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme yada yenisiyle değiştirme işlemleri açısından cevaplarının dağılımları

Yapı marketlerde hatalı olan yada beğenmediği bir ürünü kolaylıkla ve

zaman kaybetmeden iade etmek ya da yenisiyle değiştirebilme sürecinden memnun

olmayan müşteriler oranı %18 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde

%37’ye yükselmektedir. Müşterilerin %63 ise, hatalı olan ya da beğenmediği bir

ürünü kolaylıkla ve zaman kaybetmeden iade edebildiğini ya da yenisiyle

değiştirilebildiğini belirtmekte, yapı marketlerde bu konuda uygulanan süreçten

memnuniyetlerini arz etmektedirler.

Hipotez:Ho: Hatalı bulduğu veya beğenmediği ürünü iade etme ya da yenisiyle değiştirmeaçısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri yapı marketlerde aynıdır.HA: Hatalı bulduğu veya beğenmediği ürünü iade etme ya da yenisiyle değiştirmeaçısından müşterilerin memnuniyet düzeyleri yapı marketlerde farklıdır.

Tablo 5.6.25: Kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme ya da yenisiyledeğiştirme işlemleri açısından Ki- kare test değerleri

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)18. soru / Pearson Chi-Square 27,544(a) 10 ,002N of Valid Cases 251

a 5 cells (27,8%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,57.

Yukarıda tablo 5.6.25’te görüldüğü üzere Pearson Ki-kare testi 0,05

anlamlılık seviyesinde Kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme ya da

yenisiyle değiştirme işlemleri açısından P18= 0,002 olarak bulunmuştur.

Bu nedenle kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme ya da yenisiyle

değiştirme işlemleri açısından ki-kare test değerleri P<0,05 olduğundan Ho

hipotezleri reddedilmekte ve HA hipotezleri kabul edilmektedir.

272

Bu bağlamda yapı marketlerde hatalı bulduğu veya beğenmediği ürünü iade

etme ya da yenisiyle değiştirmede uygulanan süreçler açısından müşterilerin

memnuniyetleri Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketler için farklı olduğu, ürün

iade ve değiştirme süreçlerinde yaşanan sorunun düzeyi konusunda işletmeler arası

farklılıklar olduğu sonucuna varılmıştır.

Müşterilerin kusurlu gördüğü veya beğenmediği ürünü iade etme ya da

yenisiyle değiştirmeleri konusundaki memnuniyetsizliğin hangi işletme açısından

daha çok önem arz ettiği uyumluluk testine tabi tutulmuş ve aşağıdaki sonuçlara

ulaşılmıştır.

Tablo 5.6.26: Kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme ya da yenisiyledeğiştirme işlemleri açısından uyumluluk analizi özet değerleri Summary

Dimension

SingularValue Inertia

ChiSquare Sig. Proportion of Inertia

Confidence SingularValue

Accountedfor Cumulative

StandardDeviation

Correlation2

1 ,293 ,086 ,801 ,801 ,047 -,0832 ,146 ,021 ,199 1,000 ,061Total ,107 26,622 ,001(a) 1,000 1,000

a 8 degrees of freedom

Özet tablosunda görüldüğü üzere analizi I. eksen %80,1 II. Eksen ise % 19,9

oranında açıklamaktadır. Bu bağlamda I. Eksen daha çok önem arz etmektedir.

Şekil 5.6.25: Kusurlu yada beğenilmeyen ürünleri iade etme ya da yenisiyledeğiştirme işlemleri açısından uyumluluk analizi grafiği

1= Koçtaş yapı marketi2= Tekzen yapı marketi3= Praktiker yapı marketi

273

Bu bağlamda işletmelerin skor değerlerinin farklı noktalarda konumlanması,

ilgili problem için Tekzen yapı marketi ile Praktiker yapı marketi aralarında biraz

benzerliğin yani bir ilişkinin olduğunu fakat Koçtaş yapı marketi ile benzerliğin daha

az olduğunu göstermektedir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı göz önüne alınarak

müşterilerin kusurlu gördüğü veya beğenmediği ürünü iade etme ya da yenisiyle

değiştirme işlemleri konusunda müşterilerin en memnun olduğu yani yaşanan

sorunun açısından en düşük seviyenin Koçtaş yapı marketinde yaşandığı

söylenilebilir.

Tekzen yapı marketleri için ise; her iki eksene de belirli bir mesafede

olduğundan müşterilerin kusurlu gördüğü veya beğenmediği ürünü iade etme ya da

yenisiyle değiştirme işlemleri konusunda orta düzeyde sorunların yaşandığı, ancak

bunların çözümsüz sorunlar olmayıp süreçlerdeki iyileştirmelerle düzeltilebileceği

söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için ise; birinci eksene uzak fakat ikinci eksene

yakınlığı dikkate alınarak müşterilerin kusurlu gördüğü veya beğenmediği ürünü iade

etme ya da yenisiyle değiştirme işlemleri konusunda en fazla sorunun olduğu

söylenebilir. Ancak Praktiker yapı marketleri yöneticileriyle yapılan mülakatlarda bu

konuda çok iyi bir düzey yakaladıklarını ayrıca daha etkin çözümler bulmak için

çalışmaların yürütüldüğünü söylemektedirler.

274

5.7. TARTIŞMA VE BULGULAR

En küçük işletme kabul edilen atölyelerden en büyük endüstri kuruluşlarına

kadar tüm işletmelerde, planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetimi

ihtiva eden yönetim fonksiyonları ayrılmaz bir bütün olarak ele alınmakta ve birbirini

tamamlamaktadır. İşletmelerin başarısı bu fonksiyonlara odaklanan bir yönetim

sistemi kurulmasına bağlıdır.

Yapı market zincirlerinde de verimlilik ve başarı, öncelikle iyi bir örgütleme

ile mümkündür. Bu bağlamda işletmelerin amaçlarına ulaşabilmeleri için öncelikle

işlerin organizasyonu, bu işlerde istihdam edilecek kişilerin organizasyonu ve buların

bütünleştirileceği yapının ve ilişkilerin organizasyonu etkin kılmaları gerekmektedir.

Organizasyonların etkinliğinde uygun nitelikteki işgörenlerin uygun görevlere

atanması, her türlü işlerin niteliklerine uygun, görevlerin gerektirdiği yetki ve

sorumlulukların belirlenmesi, kimlerin, kimlerle ve hangi kanallar aracılığı ile

haberleşeceklerinin belirtilmesi, mekân bakımdan kimlerin nerede, ne zaman ve nasıl

çalışacaklarının tespit edilmesi önemli rol oynamaktadır.

Yöneticiler, emirlerine verilen maddi ve beşeri kaynakları etkin

kullanabildikleri takdirde örgütlerini amaçlarına ulaştırabilecek ve onu geleceğe

taşıyabileceklerdir. Bunun için de çalışanlarının kabiliyet ve yeteneklerini çok iyi

analiz etmeleri, çalışanlarını tüm yönleriyle tanımaları ve onların entelektüel

birikimlerini işletme performasına dönüştürmeyi amaçlayan bir yönetim anlayışı ile

hareket ederek işler ve kişilerin organizasyonlarında bu bilgilerini etkinlikle

değerlendirebilmeleri ve her alanda sinerji oluşturmaları gerekmektedir.

Bir işletmenin başarısında finansal kaynakların yeterliliği ve fiziki imkânlar

kadar önemli bir diğer faktör de yöneticilerin sahip oldukları yeteneklerdir. Üstün

nitelikli yöneticiler; objektif, doğru zamanda doğru kararlar alan, astlarının

ihtiyaçlarını görebilen, sorumluluk almaya hazır ve en önemlisi de gerektiğinde yetki

göçerimini en yüksek düzeyde gerçekleştirebilen, öz güveni yüksek bireyler

oldukları kabul edilmektedir.

275

5.7.1. YÖNETİCİ PARADİGMASIYLA YÖNETİM VE ORGANİZASYON

SORUNLARINA İLİŞKİN BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

Yapılan anket uygulamasında yapı marketlerde işletme yönetimi ve

organizasyonu, insan kaynakları yönetimi ve müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin

yaşanabilecek problemlerin tespitine yönelik yöneticilere beş grupta 21 soru

yöneltilmiştir. Bunların insan kaynakları yönetimi açısından problem olarak

algılanabilecek alanlara ilişkin dağılımı alt başlıklar halinde aşağıdaki şekildedir.

· Yapı marketlerinde merkez ile şubeler arası koordinasyon ve iletişim

sorunlarının değerlendirilmesi

YÖNETİM VE ORGANİZASYON SORUNLARI

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.1: Yapı market zincirlerinin yönetim ve organizasyon sorunlarınıngörünümü

Yapı market zincirlerinin; merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve

iletişim sorunlarının varlığına %62 oranında yöneticiler katılmamakta, bu orana

kararsız olanlar da dahil edildiğinde %73 gibi yüksek bir oranla merkez ve şubeler

arasında koordinasyon ve iletişim sorunları yaşanmadığını belirtmektedirler.

Yöneticilerin %27’si merkez ile şubeler arasında koordinasyon ve iletişim

sorunlarının varlığını benimsemektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında yapı marketlerde merkez ile şubeler arasında

koordinasyon ve iletişim sorunları işletme yönetimi ve organizasyonu açısından

meydana getirebileceği problemler ilgili işletmeler açısından değişmemekte, aynı

düzeyde seyretmektedir (Şekil 5.7.1).

Yine yapı marketlerde, çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler

nedeniyle düzenli olarak tüm merkez / şube yöneticileri ile periyodik toplantıların

276

yapıldığına kararsızlarla birlikte yöneticilerin %20’si katılmamakta, %80 gibi çok

yüksek bir orandaki yönetici ise merkez / şube yöneticileri ile periyodik toplantıların

yapıldığını belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler

nedeniyle düzenli olarak tüm merkez ve şube yöneticileri ile periyodik toplantıların

yapılmasının işletme yönetimi ve organizasyonu açısından meydana getirebileceği

problemler ilgili işletmeler açısından değişmemekte, aynı düzeyde seyretmektedir.

· Yapı marketlerinde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu

sorunlarının değerlendirilmesi

Yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluşumu

sorunlarının olduğuna yöneticiler %58 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde bürokrasi oluşumu sorununun olmadığına %74 gibi

yüksek bir katılım görülmektedir. Yöneticilerin %26’sı ise, böyle bir problemin

varlığını benimsemektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde aşırı kademeleşme nedeniyle

bürokrasi oluşumu sorunlarının yaşanmadığı yani işletme yönetimi ve organizasyonu

açısından bu tip örgütlerde departmanlaşma yapısının bir problem teşkil etmediği ve

firmalar arasında bir farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.

Yine yapı marketlerde, departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici

iletişim ve koordinasyon sorunları bulunduğuna yöneticilerin %68’i katılmamakta,

kararsızlarla birlikte bu oran % 77 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Sorunun

varlığını kabul eden yöneticilerin oranı ise %23’tür.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde departmanlar arası satış

bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyon sorunlarının işletmeler açısından

farklı düzeylerde olduğu kabul edilmektedir.

Koçtaş yapı marketi için, departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici

iletişim ve koordinasyon sorunlarından düşük düzeyde de olsa etkilenmekte olduğu

söylenebilir.

277

Praktiker yapı marketi için; departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici

iletişim ve koordinasyon sorunlarından orta düzeyde etkilendiği dolayısıyla örgütsel

iletişimde eksiklerinin olduğu söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketi için ise; departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici

iletişim ve koordinasyon sorunlarının en fazla yaşandığı yapı marketi olduğu

söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinde ürün çeşidinin

fazlalığına bağlı olarak aşırı departmanlaşmaya gidilmesinin böyle bir sorunun

kaynağını oluşturabileceği düşünülebilecektir. Tekzen yapı marketi zincirlerinin

ulusal kaynaklı bir şirket olması göz önüne alınarak örgüt kurgusunun

yetersizliğinden ve kurumsallaşmanın henüz tamamlanmamış olduğundan

bahsedilebilir.

· Yapı marketlerinde yönetim ve organizasyon sorunlarının

değerlendirilmesi

Yapı marketlerde çözülmesi gereken bir çok yönetim ve organizasyon

sorunlarının olduğuna yöneticiler %60 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %74 gibi yüksek bir katılım görülmektedir.

Yöneticilerin %26’sı ise, yönetim ve organizasyon sorunlarının varlığını

benimsemektedirler. Analiz sonuçları bağlamında, çözülmesi gereken yönetim ve

organizasyon sorunlarının yapı marketler için farklı olduğu kabul edilmektedir (Şekil

5.7.1).

Koçtaş yapı marketi için, çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon

sorunlarının orta düzeyde varlığından söz edilebilir. Praktiker yapı marketinde, azda

olsa çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunlarının orta düşük düzeyde

varlığından söz etmek mümkün görünmektedir. Tekzen yapı marketi için ise;

çözülmesi gereken yönetim ve organizasyon sorunlarının en fazla yaşandığı ve bu tip

sorunlardan en fazla etkilenen işletme olduğu söylenebilecektir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketi zincirlerinde

çalışanlara sunulan hizmetlerin; işgörenlerin yaşam tarzları, hayata bakış açıları ve

hayattan beklenti düzeylerini karşılamada yetersiz kaldığı, işletme çalışanlarıyla

278

alenen olmasa bile zımnen sorunları olduğu veya ilgili firmaya özel değişik çatışma

kaynaklarının bu sorunu oluşturabileceği söylenebilecektir.

· Yapı marketlerinde Müşteri taleplerine uygun mamül bulundurma

sorunlarının değerlendirilmesi

Yapı market zincirlerinin; “müşteri taleplerine uygun mamül” bulmada sorun

yaşandığına yöneticilerin %72’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 79

gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır.

TEDARİK SORUNLARI

00,5

11,5

22,5

33,5

6 7 8

PTK

Şekil 5.7.2: Yapı market zincirlerinin tedarik sorunlarının görünümü

Analiz sonuçları bağlamında yaşanan sorunlar açısından işletmeler arası bir

farklılığın olmadığı yaşanan sıkıntılarının ortak ve aynı olduğu tesbit edilmiştir

(Şekil 5.7.2).

Yapı marketler olarak, yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulmada

sorunlarının olduğuna yöneticiler %63 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %70 gibi yüksek bir katılım görülmektedir.

Yöneticilerin %30’u ise, yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulunmasında

sorunlarının varlığını benimsemektedirler. Analiz sonuçları bağlamında yaşanan

sorunlar açısından firmalar arası bir farklılığın olmadığı yaşanan sıkıntılarının ortak

ve aynı olduğu tesbit edilmiştir (Şekil 5.7.2).

· Yapı marketlerinde, tedarik sorunlarının (kalite, fiyat, miktar, zaman, iskonto

vb. gibi.) değerlendirilmesi

Yapı marketlerinde, tedarikçi firmalarla mamül alım şartları (kalite, fiyat,

miktar, zaman, iskonto ve bunun gibi) konusunda sorun olup olmadığı sorusuna

yöneticilerin %57’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 73 gibi çok

279

yüksek bir orana ulaşmaktadır. Sorunun varlığını kabul eden yöneticiler ise, %27’de

kalmaktadırlar.

Analiz sonuçları bağlamında; yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar

bulmalarında yapı marketlerin sorunlarının aynı olduğu aralarında bir farklılığın

yaşanmadığı aynı zamanda tedarikçi firmalarla mamül alım şartları (kalite, fiyat,

miktar, zaman ve iskonto ve bunun gibi) açısından da sorunlarının aynı olduğu

aralarında farklılığın bulunmadığı, istedikleri zamanda istedikleri şartlarda

istediklerini bulabildiklerini ve günün gereklerine uygun mamül ve yarı mamülleri

bulmada herhangi bir problem yaşamadıkları yöneticilerin %73 oranında

katılmalarıyla tespit edilmiştir.

· Yapı marketlerinde modası geçmiş ve stok devir hızı düşük ürünlerbulundurma sorunlarının değerlendirilmesi

SATIŞ İŞLEMLERİNE YÖNELİK SORUNLAR

0

2

4

6

8

9 10 11 12

PTK

Şekil 5.7.3: Yapı market zincirlerinin Satış ile ilgili işlemlere ait sorunlarınıngörünümü

Yapı market zincirlerinin; ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler

bulundurma sorunlarının olduğuna yöneticiler %41 oranında katılmamakta, bu orana

kararsız olanlar da dahil edildiğinde %52 gibi bir oranda katılım görülmektedir.

Yöneticilerin %48’i ise, ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünler bulundurma

sorunlarının varlığını benimsemektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş

ürünler bulundurmanın ve bu tip ürünlere katlanmanın yapı marketler için farklı

düzeylerde sorun oluşturduğu ortaya koymaktadır(Şekil 5.7.3).

280

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için ise; ürün çeşitliliği nedeniyle modası

geçmiş ürünlere katlanma sorununun orta düzeyde yaşandığı bir yapı marketi olduğu

söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için, ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere

katlanma sorununun en az yaşanıyor olduğu ve bu tip sorunlardan en az etkilenen

yapı marketi olduğu söylenebilecektir.

Bu bağlamda özellikle yapı marketlerinin hitap ettiği müşteri kitlesinin diğer

perakende marketlere göre daha çok moda ürünler takip etmelerinden ve sürekli

değişim ve yenilik kovalayan müşteriler olmasından kaynaklanabileceği

söylenebilecektir. Bu bağlamda Praktiker yapı marketlerinin hem yerli hemde

yabancı markalı ürünlerle müşterilerine hitap etmeye çalışması ürün çeşitliliği

nedeniyle modası geçmiş ürünlere katlanma sorununun kaynağını oluşturmakta, bu

nedenle işletmenin de ürün setinde lojistik yönetiminde daha dikkatli olması

gerektiği yorumları getirilebilecektir.

Aynı şekilde yapı marketlerde, satış bütünlüğü nedeniyle stok devir hızı

düşük ürünler bulundurma problemlerinin yaşandığına yöneticilerin %27’si

katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 43 gibi bir orana ulaşmaktadır.

Sorunun varlığını kabul eden yöneticiler ise çoğunlukta olup, bunların oranı %57’ye

ulaşmaktadır.

Analiz sonuçları bağlamında, stok devir hızı düşük ürünler bulundurma

açısından problemin farklı olmadığı şeklinde yorumlanabilir. Bunun anlamı stok

devir hızı düşük olan ürünlerde kâr marjları eğiliminin diğer ürünlere göre daha

yüksek tutulmasına bağlanabilir(Şekil 5.7.3).

· Ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini ve reyon, raf yönetimi ile show- roommaliyetlerine etkisinin değerlendirilmesi

Yapı marketlerde ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini artırıp artırmadığı

problemi açısından yöneticiler %25 oranında ürün çeşitliliğini maliyetleri artıran bir

unsur olarak görmemekte, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %36’ya

yükselmektedir. Ancak yöneticilerin %64 gibi çok yüksek bir oranı da, ürün

çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini artırmakta olduğu düşüncesinde birleşmektedirler.

281

Analiz sonuçları bağlamında, ürün çeşitliliğinin kaynak maliyetlerini

etkilemesinde firmalar arasında sorunun düzeyi konusunda fark olmadığı yani

yöneticilerin %64’üne göre maliyetleri artış yönünde etkilediği söylenebilecektir.

Yine yapı marketlerde, ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show- room

maliyetlerini artırdığına yöneticilerin %32’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu

oran % 41’e yükselmektedir. Ancak yöneticilerin %59 gibi çok yüksek bir oranı da,

ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show- room maliyetlerini artırmakta olduğu

düşüncesinde birleşmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, ürün çeşitliliğinin reyon, raf yönetimi ve show-

room maliyetlerini artıran bir unsur olması sorunu açısından da firmalar arasında

sorunun düzeyi konusunda farklılık olmadığı yani yöneticilerin %41’ine göre reyon,

raf ve show- room yönetiminin maliyetleri artış yönünde etkilediği söylenebilecektir.

· Rakip firmalara yönelik politikalar ve fiyat / tutundurma politikaları

geliştirme sorunları

Yapı marketlerde rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek

bu alanlara yönelik politikalar geliştirdiklerine yöneticilerin %10’u katılmamakta, bu

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %22 gibi çok düşük bir katılım

görülmektedir. Yöneticilerin %78’i ise, değişik alanlara ait politikalar geliştirirken

rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını dikkate aldıklarını belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarını

tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede farklı oldukları kabul

edilmektedir. Koçtaş yapı marketi için, “rakip firmalara göre üstünlük ve

zayıflıklarını tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede” rakipleri en

fazla izleyerek ürünlere yönelik fiyat ve diğer politikaların belirlemeye çalışan bir

yapı marketi olduğu ifade edilebilecektir. Tekzen yapı marketi “rakip firmalara göre

üstünlük ve zayıflıklarını tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede”

diğer firmalara en az bağımlı olan, işletme politikalarını belirlemede diğer yapı

marketleri en az izleyen ve bu tip sorunlardan en az etkilenen işletme olduğu

söylenebilecektir.

282

Praktiker yapı marketi için ise; “rakip firmalara göre üstünlük ve

zayıflıklarını tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede en fazla

rakiplerini izleyen, politikalarını rakiplere göre şekillendiren ve bu tip sorunlardan en

fazla etkilenen yapı market olduğu söylenebilir.

Bu bağlamda Koçtaş ve Praktiker yapı marketlerinde rakip firmalara göre

üstünlük ve zayıflıkları tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede

rakiplerin etkin bir şekilde izlenmesi; ulusal ve uluslar arası piyasalarda gıda ve diğer

sektörlerde yıllardır sürdürülen perakendecilik faaliyetlerinin bir kültür oluşturmuş

olmasına, fiyat ve diğer konularda öncü firma olma isteği şeklinde yorumlanabilir.

Ya da hem yerli hemde yabancı markalı ürün gamına sahip olmanın ve özellikle

kendi marka ürünlerini (özel markalı) oluşturma gayretlerinin semerelerini alıyor

olmalarına bağlanabilir. Tekzen yapı marketi için ise, ürün gamında sadece ulusal

ürünlerin yer alması ve hitap edilen müşterilerin eğitim ve gelir düzeylerine uygun

mamüller sunma gayretlerinden kaynaklanan bir durum olduğu söylenebilir.

REKABETE YÖNELİK SORUNLAR

02468

10

13 14 15

PTK

Şekil 5.7.4: Yapı market zincirlerinin rekabete yönelik sorunlarınıngörünümü

Yapı marketlerinde, rakip firmaların ürün setlerinin spesifikasyonlarını

izleyerek, fiyat ve tutundurma politikalarını takip etmek, gerektiğinde ürün ve fiyat

farklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlamaya çalışıldığı konusuna

yöneticilerin %16’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 30’a

ulaşmaktadır. Fiyat ve tutundurma politikalarını belirlemede; rakip işletmelerin fiyat

ve tutundurma politikalarını takip ederek, gerektiğinde ürün ve fiyat

283

farklılaştırmasına giderek rekabet üstünlüğünü sağlamaya çalışıldığı yöneticilerin,

%70’i gibi çok yüksek bir oranı tarafından ifade edilmektedir.

Analiz sonuçları bağlamında, firmalar arası farklılık bulunmamakta, ürünlere

yönelik stratejik kararların alınmasında aynı politikalarla yani %70 oranla rakip

işletmeler değerlendirilerek kararlar verilmektedir.

· Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde hizmet

sunma sorunlarının değerlendirilmesi

Yapı marketlerde Global düzeyde iş yapan ulusal müşterilere global düzeyde

hizmet sunmada sorun yaşamakta olduklarına yöneticiler %49 oranında

katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %54’e yükselmektedir.

Sorunun varlığını kabul eden yöneticilerin oranı ise %46’dır.

Analiz sonuçları bağlamında, firmalar arasında bir farklılık bulunmamakta,

yöneticilerin %54’ü talepler doğrultusunda ve talep edilen yerde müşterilerine

istedikleri ürünleri ulaştırabildiklerini belirtmektedirler.

· Ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla

personel bulundurma ve çalışanların insiyatif kullanabilme sorunlarının

değerlendirilmesi

İNSAN KAYNAKLARINA YÖNELİK SORUNLAR

0

2

4

6

8

10

16 17 18 19 20 21

PTK

Şekil 5.7.5: Yapı market zincirlerinin insan kaynaklarına yöneliksorunlarının görünümü

Yapı market zincirlerinin; ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve

çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının olmadığına inan yöneticiler %10

284

oranındadır. Bu orana kararsızlar da dahil edildiğinde ürün çeşitliliği nedeniyle

mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının olmadığına

inanların oranı %19’a ulaşmaktadır. Ancak yöneticilerin %81 gibi yüksek ve ezici bir

çoğunluğunun, “mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma

probleminin” varlığını benimsedikleri görülmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve

çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının yapı marketler açısından farklı

düzeylerde olduğu kabul edilmektedir (Şekil 5.7.5).

Koçtaş yapı marketi için, ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve

çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının en fazla yaşandığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için, ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve

çeşitlilikte fazla personel bulundurma konusunda sorunun en az yaşadığı işletme

olmaktadır.

Praktiker yapı marketi için ise; ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik

ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunlarının en fazla etkilenmekte olduğu

söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde yapı marketlerde ürün çeşitliliği nedeniyle

mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma problemi, ürün gamında

yer alan ürünlerin spesifikasyonları, müşterilerin işletmeyi ziyaret sıklığı, talep

yapısı, ürünlerle ilgili verilen ek hizmetler vs. gibi nedenlerden kaynaklanabilecektir.

Aynı şekilde yapı market çalışanlarının, yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif

kullanabildiklerine yöneticilerin %32’si katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran

% 36’ya ulaşmaktadır. Yöneticilerin %64’ü ise çalışanlarının, yaptıkları işlerle ilgili

inisiyatif kullanmada sorun yaşamadıklarını belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, çalışanların, yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif

kullanmada yaşadıkları sorunun düzeyi konusunda farklılık olmadığı, yöneticilerin

beyanına göre %64 oranında çalışanların, gerektiğinde işleriyle ilgili kararları

serbestçe alabildikleri, bu konuda herhangi bir kısıtlarının olmadığı sonucuna

varılmıştır(Şekil 5.7.5).

285

· Çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirme programları düzenleme ve dış

piyasa ücret düzeylerinin işletme maliyetlerine etkilerinin değerlendirilmesi

Yapı marketler olarak yeterli eğitim ve donanıma sahip personelin tedarik

edilememesi nedenle çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı eğitim ve

geliştirme programları düzenlenmek gerektiği konusuna yöneticiler %28 oranında

katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde oran %33’e

ulaşmaktadır. Yöneticilerin %67’sı ise, yeterli eğitim ve donanıma sahip personeli

tedarik edememe nedeniyle çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını artırıcı

eğitim ve geliştirici programları düzenlenmek durumunda olduklarını

belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, yeterli eğitim ve donanıma sahip personeli

tedarik edemedikleri, bu nedenle çalışanlarının bilgi, beceri ve performanslarını

artırıcı eğitim ve geliştirme programları düzenlenmek konusunda yapı marketler arası

bir farklılığın olmadığı, %67 oranla çalışanların eğitilmesi gerektiği

vurgulanmaktadır. İstedikleri zamanda istedikleri niteliklerde ve günün gereklerine

uygun yetişmiş elemanları bulabilmede, yaygınlaşan Meslek Yüksekokullarının iş

piyasalarının istedikleri niteliklere sahip kalifiye ara eleman yetiştirmede yetersiz

oldukları, eğitim kalitesini artırmaları gerektiği şeklinde yorumlanabilir.

Aynı şekilde yapı marketler için, “dış piyasada ücretlerin yüksekliği meslek

elemanlarının işletmeye maliyetlerini yükselten bir sorun olduğuna yöneticilerin

%56’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 75 gibi çok yüksek bir orana

ulaşmaktadır. Sorunun varlığını kabul eden yöneticiler ise, %25’te kalmaktadırlar.

Analiz sonuçları bağlamında, “dış piyasadaki ücretlerin yüksekliğinin yapı

marketlerde çalışan meslek elemanlarının işletmeye maliyetini yükselten” bir sorun

oluşturduğu, ancak bu sorunun yapı marketler a.ısından farklılık arz ettiği

anlaşılmaktadır.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz önüne

alınarak dış çevre ücret düzeylerindeki değişim ve gelişmelerden etkilenmediği veya

pek az düzeyde etkilendiği, belki bu piyasada ücretlerin oluşumunu etkilediği

söylenebilir.

286

Tekzen yapı marketinin her iki eksene uzaklığı ve skor değerleri göz önüne

alınarak dış çevre ücret düzeylerindeki değişim ve gelişmelerden orta düzeyde

etkilenen yapı marketi olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketi için ise; her iki eksene de belirli bir mesafede

konumlandığından ve skor değerleri göz önüne alınarak dış çevre ücret

düzeylerindeki değişim ve gelişmelerden en çok etkilendiği, bu tip bir sorunların

yüksek düzeyde yaşandığı söylenebilecektir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinin tamamen yerli

ürünlerle ve daha çok orta gelir düzeyine hitap edecek düşük fiyatlı ürünleri

sunmaları nedeniyle piyasada yüksek ücret düzeyi oluşumu ve ücret düzeylerindeki

değişmelerden orta düzeyde etkilendikleri söylenebilir.

Koçtaş yapı marketi için ise hem yerli hem de yabancı markalı ve daha çok

belirli bir gelir seviyesi üzerindeki müşterilere yönelik ürünler pazarladıkları ve

dolayısıyla piyasa ücret değişme ve gelişmelerinden en az etkilendikleri belirtilebilir.

Praktiker yapı marketinin de tamamen yabancı sermaye ile yabancı ve ulusal

kaynaklı markaları pazarlayan bir firma olması nedeniyle ücret politikalarını

şekillendirmede piyasalardaki ücret değişimlerinden en fazla etkilendikleri şeklinde

de yorumlanabilecektir.

· Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutma ve farklı disiplinlerdeki

çalışanları yönetme sorunlarının değerlendirilmesi

Yapı marketlerde mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutmakta

zorluk yaşadıklarına yöneticiler %44 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %56 gibi yüksek bir katılım görülmektedir.

Yöneticilerin %44’sı ise, mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutmakta

zorluk yaşadıklarına böyle bir problemin varlığına katılmaktadırlar.

Analiz sonuçları bağlamında, mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede

tutmakta yaşanan sorunların yapı marketler için farklı düzeylerde olduğu kabul

edilmektedir.

Koçtaş yapı marketi için, birinci eksene en yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilme sorunlarının

287

olmadığı, çalışanların işletmeyi benimsedikleri bir yapı marketi olduğu

söylenebilecektir.

Tezken yapı marketi ise, ikinci eksene yakın olmakla birlikte bu eksenin

ilişkiyi açıklamada yetersiz düzeyde olması ve skor değerleri nedeniyle mesleki

yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilme konusunda en fazla sıkıntının

yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilecektir.

Praktiker yapı marketi için ise; birinci eksene yakınlığı ve skor değerleri göz

önüne alınarak mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmede tutabilme sorunlarını

orta düzeyde yaşayan bir işletme olduğu, bu durumdan orta düzeyde etkilendiği

şeklinde yorumlanabilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tezken ve Praktiker yapı marketlerinde

istihdam edilen işgörenlerin yönetim politikalarını benimsemedikleri, işi öğrenerek

mesleki yetkinliğe ulaştıktan sonra daha iyi şartlarda iş sunan işletmeleri tercih

ettikleri veya edecekleri, aksi halde işi bırakmayı yeğleyecekleri şeklinde

yorumlanabilir.

Aynı şekilde yapı marketlerde, farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte

zorluk yaşadıklarına yöneticilerin %46’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran

% 58 gibi yüksek bir orana ulaşmaktadır. Ancak farklı disiplinlerdeki çalışanları

yönetmekte zorluk yaşadıklarını kabul eden yöneticiler de %42 oranına sahiptir.

Analiz sonuçları bağlamında, farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte

yaşanan sorunların yapı marketler için aynı düzeylerde olduğu söylenebilecektir. Bu

bağlamda işletme yönetimi açısından farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte

yöneticiler, %56 oranında zorlandıklarını belirtmektedirler.

5.7.2. ÇALIŞANLAR PARADİGMASIYLA YÖNETİM VE

ORGANİZASYON SORUNLARINA İLİŞKİN BULGULARININ

DEĞERLENDİRİLMESİ

Yapılan anket uygulamasında yapı marketlerde insan kaynakları yönetimine

ilişkin yaşanabilecek problemlerin tespitine ilişkin işgörenlere altı grupta 16 soru

288

yöneltilmiştir. Bunların insan kaynakları yönetimi açısından problem olarak

algılanabilecek alanlara ilişkin dağılımı aşağıdaki şekildedir.

· Çalışanların iş memnuniyetine ilişkin yönetim ve organizasyonel

sorunları ve yönetimi

Yapı marketlerde yaptığı işin mesleki bilgi ve deneyimine uygun olduğuna

çalışanlar %26 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde

%36’ya yükselmektedir. Çalışanların %64’ü ise, yaptıkları işin mesleki bilgi ve

deneyimlerine uygun olduğunu belirtmektedirler. Yapı marketlerde Çalışanların,

mesleki bilgi ve deneyimine uygun istihdam açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker

yapı marketlerinde yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık olmadığı sonucuna

varılmıştır.

Yine yapı marketlerinde, yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile

donatıldığına inanmayan çalışan oranı %86 olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 96

gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile

tam donatıldığına inanan çalışan oranı ise %4’tür.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde çalışanların yaptığı işe uygun

yetki ve sorumluluk ile donatılması konusunda çalışanlar açısından yaşanan

sorunların yapı marketler için farklı olduğu kabul edilmektedir.

Çalışanların iş memnuniyetine ilişkinsorunlar

02468

10

1 2 3

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.6: Çalışanların iş memnuniyetine ilişkin sorunlarının dağılımı

Koçtaş yapı marketi için, çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk

ile donatıldığı bu nedenle çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve

sorumluluk ile donatılmada çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı

289

marketi olduğu söylenebilir. Bu bağlamda Tekzen yapı market zincirlerinde örgüt

yapısının yetersizliğinden ve kurumsallaşmanın henüz tamamlanmamış olduğundan

bahsedilebilir.

Praktiker yapı market için, çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk

ile donatıldığı fakat bunun yeterli olmadığı, bu nedenle çalışanlar açısından orta

düzeyde bir sorunun varlığından bahsedilebilir.

Yapı marketlerde çalışanlarının yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin

sınırlarıyla belirlendiğine ve çalışanların bunu bildiğine %86 oranında

katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %96’ya yükselmektedir

ki, bu durum yapı marketlerde ciddi boyutlarda bir yetki karmaşası ve sorumluluk

alanı çatışması yaşandığını göstermektedir.

Analiz sonuçları bağlamında yapı marketlerde çalışanların yetki ve

sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıyla belirlenmediği ve belirlenmişse bile

çalışanların bu konudaki bilgi düzeyleri açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerde farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı marketi için, çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk

ile donatıldığı bu nedenle çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı veya çok

düşük düzeyde olduğu söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için ise; çalışanların yaptığı işe uygun

yetki ve sorumluluk ile donatılmada sorunların en fazla yaşandığı yapı marketleri

oldukları ve bu nedenle de örgütlerinde kuralların çok katı işletildiği otokratik bir

yönetim anlayışı uyguladıkları, katılımcı bir yönetim anlayışıyla bu sorunun

üstesinden gelebilecekleri söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde

elemanlara yönetimin ihtiyatla yaklaştığını yani yeterli düzeyde kurum içi güvenin

oluşmadığı bu nedenle de işgörenlere işleriyle alakalı alanlarda yeterli yetki ve

sorumluluğun dağıtılamadığı söylenebilir. Ayrıca Praktiker ve Tekzen yapı market

zincirlerinde örgütleme açısından bazı yetersizliklerin olabileceği de göz ardı

edilmemelidir.

290

· Çalışanların ücret politikalarından memnuniyetlerinin yönetimi

Yapı marketlerde, uygulanan ücret politikalarından memnun

olduklarına çalışanların %85’i katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 96 gibi

çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Bu durum yakın bir gelecekte yapı marketlerin

çok ciddi boyutlarda personel devir hızı yüksekliği ve bundan kaynaklanan iş kazası

oranlarında artma, verimlilik kaybı ve müşteri memnuniyetsizliği yaşayabileceklerini

göstermektedir.

012345

4

Çalışanların ücret politikalarındanmemnuniyetleri Koçtaş

TekzenPraktiker

Şekil 5.7.7: Çalışanların ücret politikalarından memnuniyeti sorunlarınındağılımı

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde çalışanların uygulanan ücret

politikalarından memnuniyet düzeyleri konusunda yaşanan sorunların yapı marketler

için farklı olmadığı kabul edilmektedir. Bu durum çalışanların yaptıkları için

gerektirdiği yetki ve sorumluluğun ağırlığına orantılı olarak ücretlendirilmedikleri

veya yaşadıkları şehrin ortalama hayat standardı açısından gerektirdiği geliri elde

edemedikleri yada farklı sektörlerde çalışan tanıdıklarının çalışma koşulları ve ücret

düzeyleriyle kendi ücret düzeylerini kıyasladıklarında bir emek sömürüsü

yaşadıkları algısında olduklarını göstermektedir.

· Çalışanların yöneticilerinden memnuniyetlerinin yönetimi

Yapı marketlerde yöneticilerin tutum ve davranışlarının çalışanların

öz güvenlerini artırıcı yönde olduğuna çalışanlar %85 oranında katılmamakta, bu

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %96 gibi çok yüksek bir orana

ulaşmaktadır.

291

Çalışanların yöneticilerinden memnuniyetdüzeyleri

02468

10

5 6 7 8 9

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.8: Çalışanların yöneticilerinden memnuniyet düzeyleriningörünümü

Yani yapı marketlerde, çalışanlarının öz güvenlerini artırıcılık açısından

yöneticilerin tutum ve davranışlarında Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde

yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Analiz sonuçları bağlamında Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için,

çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından yöneticilerin tutum ve davranışları

konusunda çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir. Tekzen yapı

marketi için ise; çalışanların öz güvenlerini artırıcılık açısından yöneticilerin tutum

ve davranışları konusunda çalışanlar açısından sorunun en fazla yaşandığı yapı

marketi olduğu söylenebilir.

Aynı şekilde yapı marketlerde, yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam

olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına inanmayan çalışan oranı %84

olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 96 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır.

Yöneticilerin işiyle ilgili güvenlerinin tam olduğu personellerle çalışma isteğinde

olduklarına inanan çalışan oranı ise %4’tür.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde yöneticilerin işle ilgili

güvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışan

inanmadıkları, çalışanlar açısından yaşanan sorunların yapı marketlere göre farklılık

arz ettiği kabul edilmektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu

işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışanların kesinlikle inandıklarını, bu

nedenle bir sorun olmadığı söylenebilir.

292

Tekzen yapı marketi için ise; yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu

işgörenlerle çalışma isteğinde olduklarına çalışanların inandıklarını, ancak düşükte

olsa sorunlar yaşandığını, belirtmek mümkün ve Tekzen yapı marketi için çalışanlar

açısından güvensizlik sorunun düşük düzeyde yaşandığı yapı marketi olduğu

söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, skor değerlerinin dağılımı göz önüne alınarak

yöneticilerin işle ilgili güvenlerinin tam olduğu işgörenlerle çalışma isteğinde

olduklarına çalışanların inanmadıklarını, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla

sorun yaşayan işletme olduğu söylenebilir.

Kariyer politikaları açısından: Yapı marketlerde uygulanan kariyer

politikalarının adil olduğuna çalışanların %83’ü katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %95’e yükselmektedir. Analiz sonuçları bağlamında,

yapı marketlerde, uygulanan kariyer politikalarının adil olduğuna çalışanların inanma

düzeyleri açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun

düzeyi konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı marketleri için, çalışanların uygulanan kariyer politikalarının adil

olduğuna kesinlikle inandıklarını bu nedenle de çalışanlar açısından bir sorunun

olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların uygulanan kariyer politikalarının

adil olduğuna inanmada sorunlar yaşandığı, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla

sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Bu Praktiker yapı marketleri için, çalışanların uygulanan kariyer

politikalarının adil olduğuna belirli bir düzeyde inandıklarını bu nedenle de çalışanlar

açısından az da olsa bir sorun olduğu söylenebilir.

Yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili inisiyatif (kendiliğinden

yapabilme, karar verme) kullanabildiklerine çalışanlar %25 oranında katılmamakta,

bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %42’ye yükselmektedir. Çalışanların

%58’i ise, yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili inisiyatif (kendiliğinden

yapabilme, karar verme) kullanabildiklerini belirtmektedirler.

293

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili

inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilmeleri açısından Koçtaş,

Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık

olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı Marketleri için çalışanların işleriyle ilgili belirli bir düzeyde

inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabildiklerine ancak bunu

yeterli ve beklenen düzeyde olmadığına, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla

sorunun yaşandığı işletme olduğu hükmüne varılabilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların işleriyle ilgili inisiyatif

(kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabilmelerine rağmen sorunlar

yaşandığı, yeterli ve beklenen düzeyde inisiyatif kullanamadıkları, bu nedenle

çalışanlar açısından düşük düzeyde sorunun yaşandığı söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, çalışanların işleriyle ilgili belirli bir düzeyde

inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme) kullanabildiklerine ancak bunu

yeterli ve beklenen düzeyde olmadığına, bu nedenle çalışanlar açısından orta

düzeyde bir sorun olduğu söylenebilir.

Aynı şekilde yapı marketlerin çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve

performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliğine

inanmayan çalışan oranı %24 olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 39’a

ulaşmaktadır. Yapı marketlerin çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliğine inanan çalışan

oranı ise %61’dir.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde çalışanlarına yönelik bilgi,

beceri ve performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının

yeterliliği konusunda çalışanlar açısından yaşanan sorunların yapı marketler için

farklı olduğu kabul edilmektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterli bulunduğu, bu

durumun çalışanlar açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir.

294

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterli düzeyde olmadığı,

sorunlar yaşandığı bu nedenle de çalışanlar açısından en fazla sorunun Tezken yapı

marketinde yaşandığı söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve

performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarının yeterliliği

konusunda çalışanların endişeleri bulunduğu bu durumun çalışanlar açısından orta

düzeyde bir sorun olarak algılandığı söylenebilir.

· Çalışanların işletmedeki çalışma ortamından memnuniyet sorunları

Yapı marketlerde, kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme ve

sorunlarını benimsedikleri konusuna çalışanların %81’i katılmamakta, kararsızlarla

birlikte bu oran % 95 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. Yapı marketlerde

kendilerini işletmenin bir parçası kabul ederek işletmenin sorunlarını kendi sorunları

gibi benimseyen çalışan oranı ise %5’tir.

Çalışanların çalışma ortamından memnuniyetdüzeyleri

0

2

4

6

8

10

10 11

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.9: Çalışanların çalışma ortamından memnuniyeti sorunlarınındağılımı

Analiz sonuçları bağlamında, Koçtaş yapı marketleri için, kendilerini

işletmenin bir parçası kabul etme ve işletmenin sorunlarını kendi sorunları bilip

çözüm üretme duygu ve bağlılığı açısından çalışanların işletme ile belirli bir düzeyde

çatışma yaşamakta olduğu, bu nedenle de çalışanları işletmeye bağlayacak politikalar

üretmede yönetime görevler düştüğü söylenebilir.

Tezken ve Praktiker yapı marketleri için ise; kendilerini işletmenin bir parçası

kabul etme ve sorunlarını benimseme konusunda çalışanların yönetime

inanmadıkları, bu bağlamda işletme misyonu ile kendi misyonlarını birleştirmedikleri

295

beyan edilebilir. Uygulanacak duyarlılık eğitimi ve geliştirme programları ile

çalışanların işletmeye bağlılığını artıracak sosyal politikalar uygulanarak işletme -

çalışan bütünleşmesi gerçekleştirilebilir. Bu bağlamda Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerinin ilgili sorun açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı marketleri

olduğu söylenebilir.

Yapı marketlerde tüm çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile

çalıştıklarına çalışanlar %83 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da

dahil edildiğinde %96’ya yükselmektedir. Çalışanların %4’ü ise, yapı marketlerde

tüm çalışanların “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarını belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde çalışanların “Ülkem, firmam

ve ben” anlayışı ile çalışmaları açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerinde yaşanan sorunların farklı olduğu, örgüt normları ile işletme norm ve

maçlarının bütünleştirilemediği anlaşılmaktadır.

Koçtaş yapı marketleri için, çalışanların “ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile

çalıştıkları yani firma misyonu ile çalışanların misyonlarının bütünleştirilebildiği bu

nedenle de işleyiş açısından bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların “ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile

çalışmalarında sorunlar yaşandığı bu nedenle çalışanlarla işletme misyonu açısından

en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, çalışanların “ülkem, firmam ve ben” anlayışı

ile çalışmalarında belirli bir yol kat edildiğine, yani istenilen düzeyde olmasa bile

belirli bir oranda firma misyonu ile çalışanların misyonlarının bütünleştirildiğine bu

nedenle de işleyiş açısından sorunların aza indirgendiği söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinde özellikle orta kalitede

ve düşük fiyatlı ürünlerle orta gelir seviyesindeki müşteri kitlesine hitap etme önemli

olabilir. Yönetimden kaynaklanan problemlerin de olması muhtemeldir. Yani

yönetim kademesinin uygulamakta olduğu işletme içi politikalar çalışanlarla örgütü

bütünleştirmede yetersiz kalmış, bu nedenle çalışanların amaçları ile işletme

amaçlarının örtüşmesi henüz sağlanamamıştır denilebilir.

296

· Çalışanların işletmedeki çalışma araçlarından memnuniyet sorunları

Yapı marketlerde, İşletmede kullanılan stok kontrol sistemlerinin

çalışanların, sorumluluk alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip etmelerini

kolaylaştırdığına inanmayan çalışan oranı %81 olup, kararsızlarla birlikte bu oran %

95 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır. İşletmede kullanılan stok kontrol

sistemlerinin çalışanların, sorumluluk alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip

etmelerini kolaylaştırdığına inanan çalışan oranı ise %5’tir.

Çalışanların çalışma araçlarındanmemnuniyet düzeyleri

0

5

10

15

20

12 13

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.10: Çalışanların çalışma araçlarından memnuniyeti sorunlarınındağılımı

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde kullanılan stok kontrol

sistemlerinin çalışanların, sorumluluk alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip

etmelerini kolaylaştırma açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde

yaşanan sorunların farklı olmadığı sonucuna varılmıştır.

Yapı marketlerde, Çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım

alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinin olduğuna

inanmayan çalışan oranı %10 olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 22 gibi düşük bir

oranda kalmaktadır. Çalışanların yetki alanlarındaki malların kullanım alanları ve

örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinin olduğuna inanan çalışan

oranı ise %78’dir.

Analiz sonuçları bağlamında, çalışanların yetki alanlarındaki malların

kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisi yapı

marketler için farklı kabul edilmektedir.

297

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, çalışanların yetki alanlarındaki

malların kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara

etkisinin çalışanlar açısından düşük düzeyde bir sorun oluşturduğu söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların yetki alanlarındaki malların

kullanım alanları ve örneklerinin görsel araçlarla sunulmasının satışlara etkisinde

sorunlar yaşandığı bu nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı

marketi olduğu söylenebilir. Tekzen yapı marketi bu açıdan görsel araçların

kullanımını daha da artırarak çalışanlarının verimliliğine ve onların işletmeye

bağlılıklarının artmasına olumlu katkıda bulunabilir.

· Çalışanların sorumluluk kalitesi sorunları

Yapı marketlerde çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük

olan malların varlığından rahatsızlık duydukları ve demoralize olduklarına çalışanlar

%79 oranında katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %94’e

yükselmektedir. Çalışanların %6’sı ise, yapı marketlerde “sorumluluk alanlarındaki

stok devir hızı düşük olan malların varlığından rahatsızlık duyduğunu ve demoralize

olduğunu belirtmektedirler.

Çalışanların sorumluluk kalitesi

0

2

4

6

8

10

14 15

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.11: Çalışanların sorumluluk kalitesi sorunlarının dağılımıAnaliz sonuçları bağlamında, çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir

hızı düşük olan malların varlığından rahatsızlık duymaları ve demoralize olmaları

konusunda yapı marketler açısından farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı marketi için, sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük olan

malların varlığından çalışanların rahatsız ve demoralize olmadıkları, bu nedenle

mevcut durumun çalışanlar açısından bir sorun oluşturmadığı söylenebilir.

298

Praktiker yapı marketi için, çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir

hızı düşük olan malların varlığından rahatsız ve demoralize olma durumunun az da

olsa yaşandığı, bu nedenle mevcut durumun çalışanlar açısından değerlendirilmesi

gerektiği söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir

hızı düşük olan malların varlığından rahatsız ve demoralize olma durumunun sorun

olarak algılandığı bu nedenle çalışanlar açısından bu sorunun en fazla yaşandığı yapı

marketi olduğu söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde yapı marketlerinde ürün çeşidinin

fazlalığına bağlı olarak aşırı stoklamaya gidilmesinin böyle bir sorunun kaynağını

oluşturabileceği bunun da çalışanların üzerinde rahatsız ve demoralize edici olma

özelliğine dikkat edilmesi gerektiği söylenebilir. Aynı zamanda işletmelerin kariyer

planlarında terfi açısında satış cirolarının dikkate alındığı bir ortamda tabiidir ki,

fazla alıcısı olmayan bu nedenle aşırı stoklamaya neden olan malların bulunduğu

reyonların satış elemanları demoralize olabileceklerdir.

Ancak olay farklı bir pencereden değerlendirildiğinde Tekzen ve Praktiker

yapı marketleri çalışanlarının örgütü benimsedikleri, onu sahiplenerek işletmenin

sorunlarını kendi sorunları olarak algılıyor oldukları şeklinde yorumlanabilir ki, bu

da olumlu bir durumdur ve örgüt – çalışan misyon bütünleşmesinin sağlandığının

göstergesi olarak değerlendirilebilir.

Aynı şekilde yapı marketlerde, sorumluluk alanlarındaki malların ağır

ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin

bulunmasının çalışma etkinliğini artırdığına inanmayan çalışan oranı %75 olup,

kararsızlarla birlikte bu oran % 92 gibi çok yüksek bir orana ulaşmaktadır.

Sorumluluk alanlarındaki malların ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf

yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğini

artırdığına inanan çalışan oranı ise %8’dir.

Analiz sonuçları bağlamında, çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların

ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve

gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğini artırdığına inanma konusunda yapı

marketlerin farklı olduğu kabul edilmektedir.

299

Koçtaş yapı Marketi için, çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların ağır

ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin

bulunmasının çalışma etkinliğini artırdığına inanma düzeyinin yüksek olduğuna ve

bu konuda Koçtaş yapı marketinin fazla olmasa da sorunların varlığı kabul

edilmektedir.

Praktiker yapı Marketi için, çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların

ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve

gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliğini artırdığına inanma düzeyinin yüksek

olduğuna ve bu konuda Praktiker yapı marketinin orta düzeyde sorun yaşayan

işletme olduğu belirtilebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların sorumluluk alanlarındaki malların

ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve raf yönetimini kolaylaştırıcı araç ve

gereçlerin bulunmasının çalışma etkinliği üzerinde en fazla olumsuz etkilenen yapı

marketi olduğu söylenebilecektir.

· Çalışanların sektör memnuniyeti sorunları

Yapı marketlerde Çalışanların işletmedeki verimlilikleri üzerinde; dış

çevrenin “müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.” etkisinin olduğuna

inanma düzeyleri konusuna çalışanlar %15 oranında katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %26’ya yükselmektedir. Çalışanların %74’ü ise, yapı

marketlerde verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin “müşteriler, sektör temsilcileri, iş

sahipleri, aile vs.” etkisinin olduğunu belirtmektedirler.

Koçtaş

Tekzen

Praktiker

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

16

Çalışanların sektör memnuniyetleri

Şekil 5.7.12: Çalışanların sektör memnuniyeti sorunlarının dağılımı

300

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde çalışanların işletmedeki

verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin “müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile

vs.” etkisi açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan

sorunların düzeyleri konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, çalışanların verimlilikleri üzerinde;

dış çevrenin “müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.” etkisinin çalışanlar

açısından sorun teşkil etmediği söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; çalışanların verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin

“müşteriler, sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.” etkisi konusundaki sorunlar

yaşandığı, bu nedenle çalışanlar açısından en fazla sorunun yaşandığı yapı marketi

olduğu söylenebilir.

Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tekzen yapı marketinde çalışanların çevre

işletmelerde uygulanan sosyal politikalardan “ücret düzeyi, tatil, ikramiye, sosyal

etkinlik vb. gibi…” olumsuz etkilendiği buna, bağlı olarak böyle bir sorunun

oluşmasına neden olduğu düşünülebilecektir.

5.7.3 MÜŞTERİ PARADİGMASIYLA YÖNETİM VE ORGANİZASYON

SORUNLARINA İLİŞKİN BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ

Yapılan anket uygulamasında yapı marketlerde müşteri ilişkileri yönetimine

ilişkin yaşanabilecek problemlerin tespitine ilişkin, müşterilere dört grupta 18 soru

yöneltilmiştir. Bunların yapı marketlerde müşteri ilişkileri yönetimi açısından

problem olarak algılanabilecek alanlara ilişkin dağılımı aşağıdaki şekildedir.

· Müşterilerin ürün memnuniyeti sorunları

Yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından

memnuniyetleri konusuna müşterilerin %10’u katılmamakta, bu orana kararsız

olanlar da dahil edildiğinde %22’e yükselmektedir. Müşterilerin %78’i ise, yapı

marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından memnun olduklarını

belirtmektedirler.

301

Ürün memnuniyeti sorunları

0

2

4

6

8

10

1 2

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.13: Müşterilerin ürün memnuniyetine ilişkin sorunlarının firmalaragöre dağılımı

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve

performanslarından müşterilerin memnuniyet düzeyleri konusunda Koçtaş, Tekzen

ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeyinde farklılık olduğu sonucuna

varılmıştır.

Koçtaş ve Tekzen yapı marketlerinde sunulan ürünlerin kalite ve

performanslarından müşterilerin memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar karşılandığı

ama yinede bu konuda bazı tatminsizliklerin varlığından söz edilebilir. Praktiker

yapı marketinin ilgili problemden en yüksek düzeyde etkilendiği ve müşteri

memnuniyetine yönelik faaliyetlere yoğunlaşmaları gerektiği söylenebilecektir.

Bu konuda problem üzerinde son birkaç yılda her sektörde yaşanan ucuz ve

kalitesiz Çin ürünleri krizinin etkisi olduğu veya fiyatların uygunluğundan ve en

meşhur markaların bile fason üretime yönelmiş olmalarından dolayı müşteriler

üzerinde psikolojik olarak böyle bir kanının oluşabileceği de söylenebilir.

Yapı marketlerde, sunulan ürünlerin fiyatlarından ve ürünlerle ilgili

kampanyaların (iskonto, taksitlendirme, bonus verme vs..) yeterliliği açısından

memnuniyet olgusuna müşterilerin %26’sı katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu

oran % 52 gibi yüksek bir orana ulaşmaktadır. Fiyatlar ve ürünlerle ilgili

kampanyaları yeterli bulan ve uygulamalardan memnun olan müşterilerin oranı ise

%48’dir.

Analiz sonuçları bağlamında, ürün fiyatları ve kampanyaları açısından

müşteri memnuniyeti boyutuyla yapı marketlerde yaşanan sorunların farklı olduğu

kabul edilmektedir.

302

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için, skor değerleri göz önüne

alınarak bu marketlerde sunulan ürünlerin fiyatları ve kampanyalarından müşterilerin

memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar karşılandığı ama yinede bu konuda bazı

yetersizliklerin varlığından söz edilebilir. Fakat yaşanan sorunun boyutları

konusunda işletme içi farklılıklar olduğu sonucuna varılabilir. Bu problemden en

fazla şikayet Koçtaş yapı marketleri için söz konusu olup, Praktiker yapı marketleri

için orta düzeyde şikayet söz konusudur. En düşük düzeyde şikayet ise, Tekzen yapı

marketleri içindir. Tezken açısında şikâyetlerin düşük olması tamamen yerli ürün ve

markaları pazarlamalarına ve değişen piyasa şartlarına göre hızlı ve değişken

kampanyalar düzenleyebilmelerine bağlanabilecek bir durumdur.

· Ürün sunum yeri memnuniyeti sorunları

Yapı marketlerde ürünlerin reyon ve rafları sürekli değiştirildiğinden

aradığını bulamama konusuna müşteriler %42 oranında katılmamakta, bu orana

kararsız olanlar da dahil edildiğinde %58’e yükselmektedir.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde Reyon ve raflar sürekli

değiştirildiğinden müşterilerin aradıklarını bulmakta zorlanmaları açısından Koçtaş,

Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık

olduğu sonucuna varılmıştır. Koçtaş yapı marketleri için, reyon ve raflar sürekli

değiştirildiğinden aradıklarını bulamama sorununun en fazla yaşandığı yapı marketi

olduğu söylenebilir. Praktiker yapı marketleri için, reyon ve raflar sürekli

değiştirildiğinden aradıklarını bulamama sorununun olmadığı varsa bile en az

düzeyde yaşandığı söylenebilir. Tekzen yapı marketi için, müşterilerin reyon ve

raflar sürekli değiştirildiğinden aradıklarını bulamama sorunu belirli bir düzeyde

yaşandığını bununla ilgili gerekli tedbirleri almaları gerektiği söylenebilir.

303

Ürün sunum yeri memnuniyeti sorunları

0

2

4

6

8

10

3 4 5 6 7 8 9 10 11

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.14: Müşterilerin ürün sunum yeri memnuniyetine ilişkin

sorunlarının firmalara göre dağılımı

Aynı şekilde yapı marketlerde, müşteriler farklı markalı benzer ürünlerin

aynı veya yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri kıyaslamada güçlük

çektikleri konusuna müşteriler %40 oranla katılmamakta olup, kararsızlarla birlikte

bu oran % 59’a ulaşmaktadır. Müşterilerin farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya

yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri kıyaslamada güçlük çektikleri

konusuna katılma oranı ise %41’dir.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde farklı markalı benzer

ürünlerin aynı veya yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri (kalite, albeni,

fiyat vs. gibi) kıyaslama açısından yapı marketlerde yaşanan sorunların farklı olduğu

kabul edilmektedir.

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için, farklı markalı benzer

ürünlerin aynı veya yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri (kalite, albeni,

fiyat vs. gibi) kıyaslayamama açısından müşterilerin memnuniyetinin belirli bir

düzeye kadar karşılandığı ama yinede bu konuda bazı aksaklıkların varlığından söz

edilebilir.

Sonuç olarak bu problemden en fazla şikayet Praktiker yapı marketleri için

edilmekte, orta düzeyde şikayet Tekzen yapı marketleri için edilmekte, düşük

düzeyde şikayette Koçtaş yapı marketleri için edilmektedir.

Yaşanan sorunun boyutları konusunda işletme içi farklılıklar olduğu,

özellikle bazı marketlerde bazı markalara ait ürünlerin satılmaması nedeniyle her

304

markanın fiyatını ve kalitesini kıyaslayamayan müşterilerde böyle bir kanının

varlığının oluşabileceği de söylenebilir.

“İhtiyaç duyduğu her türlü ürünü bulabildiği yada arzu edilen ürün taleplerini

dikkate alarak yapı marketlerin o ürünü hemen tedarik ettiklerine müşteriler %19

oranda katılmamakta, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %35’e

yükselmektedir. Müşterilerin %65 i ise, “İhtiyaç duyduğu her türlü ürünü

bulabildiği yada arzu ettiği ürün taleplerini dikkate alarak yapı marketlerin hemen

ilgili ürünü tedarik ettiklerini belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, İhtiyaç duyulan her türlü ürünü bulabilme yada

arzu edilen ürün taleplerini dikkate alarak tedarik etme konusunda farklılık olmadığı,

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde yaşanan sorunun düzeylerinin aynı

olduğu sonucuna varılmıştır.

Aynı şekilde yapı marketlerde, müşterilerin reyon ve raf yönetimini

beğenme ve aradığı ürünü kolaylıkla bulabilmede güçlük çekmedikleri konusuna

müşteriler %13 oranında katılmamakta olup, kararsızlarla birlikte bu oran % 34 gibi

bir orana ulaşmaktadır. Müşterilerin reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı

ürünü kolaylıkla bulmada güçlük çekmedikleri konusuna katılma oranı ise %66’dır.

Analiz sonuçları bağlamında, Koçtaş ve Tekzen yapı marketleri için, reyon ve

raf yönetimini beğenme ve aradığı ürünleri kolaylıkla bulabilme açısından

müşterilerin memnuniyet düzeyleri açısından benzerliğin olduğu, sorunun hemen

hemen çözüme kavuşturulduğu ve ihtiyaçlar dikkate alınarak raf yönetimi

uygulandığı söylenebilir.

Praktiker yapı marketlerde reyon ve raf yönetimini beğenme ve aradığı

ürünleri kolaylıkla bulabilmede müşteriler açısından sorunların olduğu, sorunun

çözüme kavuşturulabilmesi için müşterilerle daha sıkı ilişkiler geliştirilerek, onların

teklif ve önerileri dikkate alınarak raf yönetimi uygulandığı takdirde başarıya

ulaşılabileceği söylenebilir.

Diğer yandan yapı marketlerde, yeni ürünleri takip etme konusunda güçlük

çekildiğine müşterilerin %28’i katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu oran % 47’ye

ulaşmaktadır. Müşterilerin %53’ü ise yapı marketlerde yeni ürünleri takip etme

konusunda güçlük çektiklerini belirtmektedirler. Analiz sonuçları bağlamında, yapı

305

marketlerin yeni ürünleri takip edebilmelerinde farklılıkların olduğu ve bazı

problemler yaşadıkları kabul edilmektedir.

Yapı marketlerden alış- veriş yapmanın zaman tasarrufu sağlamadığını

düşünen müşterilerin oranı %15 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde

%38’ye yükselmektedir. Müşterilerin %62 ise, yapı marketlerden alış-veriş

yapmanın zaman tasarrufu sağladığını inanmaktadırlar.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerden alış- veriş yapmakla zaman

tasarrufu sağlamada Koçtaş, Tekzen ve Praktiker açısından farklılık olduğu

sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı marketlerinden alış - veriş yapan müşterilerin yeterli düzeyde

zaman tasarrufu sağladığı sonucuna varılmıştır.

Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinden alış - veriş yapan müşterilerin

zaman tasarrufu sağlamada yetersiz kaldığı ve müşterilerin memnun edilemediği

belirtilebilir. Bu bağlamda, ilgili firmaların ürünlerle ilgili, raf yönetimi, sergileme ve

reyon tasnifi gibi konuları tekrar değerlendirerek, müşteri bağımlılığı sağlamada

önemli etkisi olan zaman tasarrufu sağlayacak bir dizayn belirlemeye çalışmaları,

hedeflerine ulaşmaları ve başarılarının sürekliliği açısından önemli görülmektedir.

Boş zamanlarda “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim” arayışıyla yapı

marketleri dolaşarak, bazen yeni ürünlerle bazende hiçbir şey almadan döndükleri

hususuna müşterilerin %28’i katılmamakta, bu oran kararsızlarla birlikte % 37

olmaktadır. Müşterilerin %63 ü ise boş zamanlarında “eve yarayacak bir eşya

bulabilirmiyim” arayışıyla yapı marketleri dolaşarak, bazen yeni ürünlerle bazende

hiçbir şey almadan evlerine döndüklerini belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerin bilinçli müşteriye sahip olma

açısından yapı marketlerin de farklı olduğu ilgili firmaları tercih eden müşterilerinin

bilinç düzeylerinin aynı olmadığı anlaşılmaktadır.

Koçtaş yapı marketleri için, müşterilerin boş zamanlarında “eve yarayacak bir

eşya bulabilir miyim” arayışıyla yapı marketleri dolaşmakta, bazen çok arzuladığım

yeni ürünlerle bazen de hiçbir şey almadan döndüğüm olmaktadır şeklindeki bilinçli

müşteri araştırmasında en zayıf halkayı oluşturduğu gözlenmektedir. Aynı zamanda

306

Koçtaş yapı marketi müşterilerinin sadece mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme,

değişik bir ürünler görme, izleme vs.) amaçlı ya da tamamen ne alacağını belirlemiş

kararlı müşteriler tarafından tercih edildiği söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketleri için ise; boş zamanlarında “eve yarayacak bir eşya

bulabilir miyim” arayışıyla yapı marketleri dolaşmakta, bazen çok arzuladığım yeni

ürünlerle bazende hiçbir şey almadan döndüğüm olmaktadır şeklindeki bilinçli

müşteri araştırmasında belirli bir düzeyi oluşturduğu gözlenmektedir. Aynı zamanda

Tekzen yapı marketi müşterilerinin sadece mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme,

değişik bir ürünler görme, izleme vs.) amaçlı yada tamamen ne alacağını belirlemiş

kararlı müşteriler yanında henüz ne alacağına karar vermemiş ama satın alma

duygusu ve gücü olan müşteri kitlesi tarafından tercih edildiği söylenebilecektir.

Praktiker yapı marketi için, boş vakitlerde “eve yarayacak bir eşya

bulabilirmiyim” arayışıyla test edilen bilinçli müşteri araştırmasında en güçlü halkayı

oluşturduğu gözlenmektedir. Bu durum Praktiker yapı marketi müşterilerinin sadece

mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme, değişik bir ürünler görme, izleme vs.) amaçlı

yada tamamen ne alacağını belirlemiş kararlı müşteriler yanında henüz ne alacağına

karar vermemiş ama satın alma duygusu ve gücü olan müşteri kitlesi tarafından en

çok tercih edilen yapı marketi olduğu söylenebilecektir.

Yapı marketlerde otopark, sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin yeterli

olduğuna katılmayan müşteriler oranı %20 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil

edildiğinde %33’e yükselmektedir. Müşterilerin %67’si ise, yapı marketlerin sosyal

tesis ve sosyal çevre (restorant, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi..)

hizmetlerini yeterli bulmaktadırlar.

Analiz sonuçları bağlamında, sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin

(restoran, kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda

müşterilerin yaşadığı sorunların yapı marketler için farklı olduğu kabul olduğu

edilmektedir.

Koçtaş ve Praktiker yapı marketleri için, marketlerde müşteriler açısından

sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin (restoran, kafe, oyun parkları, eğlence

merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda belirli bir düzeyde müşteri taleplerinin

307

karşılanmış olduğu bu nedenle de müşteriler açısından fazla bir sorun oluşturmadığı

söylenebilir.

Tekzen yapı marketi için ise; birinci eksene yakın ancak dağılım grafiğinde

olumsuz parametrelere (1, 2, 3.) yakınlığı göz önüne alınarak müşteriler açısından

sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin (restoran, kafe, oyun parkları, eğlence

merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda ve sorunların yaşandığı bu açıdan diğer

yapı marketlerden farklılık arz ettiği söylenebilir.

Ulaşımın sorun olduğu konusuna müşterilerin %44’ü katılmamakta, bu oran

kararsızlarla birlikte % 59 olmaktadır. Müşterilerin %41’i ise; ulaşım sorunu

yaşadıklarını belirtmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde ulaşım açısından müşterilerin

memnuniyet düzeyleri konusunda Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde

farklılık olmadığı, müşterilerin %41’inin sunulan ulaşım hizmetlerinden memnun

oldukları dolayısıyla %59 oranla da yapı marketlerin sundukları ulaşım

hizmetlerinden memnun olmadıkları sonucuna varılmıştır.

· Müşterilerin; satış elemanlarından memnuniyetleri sorunu

Aynı şekilde yapı marketlerde satış elemanlarına ulaşabilmekte ve onların

reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyle donatıldığına müşterilerin %14’ü katılmamakta,

kararsızlarla birlikte bu oran % 34’e ulaşmaktadır. Müşterilerin %66’sı ise satış

elemanlarına ulaşabilmekte ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyle donatıldığına

inanmaktadırlar.

Müşterilerin, satış elemanlarından memnuniyetdüzeyleri

0

2

4

6

8

10

12

12 13 14 15

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.15: Müşterilerin satış elemanlarından memnuniyetlerine ilişkinsorunlarının firmalara göre dağılımı

308

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde müşterilerin satış elemanlarına

ulaşabilmeleri ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgi ile donatılmaları konusunda

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker açısından farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı marketleri için, müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmeleri ve

elemanların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgi ile donatılarak müşterilere gerekli bilgileri

aktarmalarında sorun yaşamadıkları söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketi için, müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmeleri ve

elemanların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgi ile donatılmış olsalar bile, gerekli bilgileri

müşterilere aktarmada yüksek düzeyde olmasa da sorun yaşadıkları sonucuna

varılmıştır.

Praktiker yapı marketleri için ise müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmesi

ve elemanların reyonlarıyla ilgili bilgi ile donatılarak, gerekli bilgileri yeterli

düzeyde müşterilere aktarmada düşük düzeyde de olsa sorun yaşadıkları söylenebilir.

Yapı marketlerde satış elemanları ihtiyaca uygun malı bulma ve gerekli

yönlendirmeyi yapmada yetersiz olduklarına inanan müşterilerin oranı %12 olup, bu

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %24’ye yükselmektedir. Müşterilerin

%76’sı ise, satış elemanlarının ihtiyaca uygun malı bulmada yardımcı olmakta ve

gerekli yönlendirmeyi yapmakta olduklarına inanmaktadırlar.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde satış elemanlarının uygun

malın bulunması ve müşterilere gerekli yönlendirmeleri yapmaları konusunda

Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde yaşanan sorunun düzeyi farklılık arz

etmektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, satış elemanlarının uygun malın bulunmasında

yardımcı olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusunda en fazla sorunun

Koçtaş yapı marketlerinde olduğu söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için, satış elemanlarının uygun malın bulunmasında

yardımcı olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusunda yeterli düzeyde

olmasa bile belirli bir oranda yeterliliklerine işaret etmektedir. Bu nedenle ilgili

sorunun en az olduğu söylenebilir.

309

Tekzen yapı marketleri için, satış elemanlarının uygun malın bulunmasında

yardımcı olmaları ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları konusunda sorunun orta

düzeyde olduğu söylenebilir.

Yine müşterilerin yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalitesinin

(çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve

düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..) yeterli düzeyde olduğuna %11 oranında

katılmamakta, kararsızlarla birlikte bu durum % 19’a yükselmektedir. Müşterilerin

%81’i ise yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalitesinden (çalışanların davranış

biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik

önlemleri ve bunun gibi..) memnundurlar.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalite

(çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve

düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..) açısından yapı marketlerde yaşanan

sorunların farklı olduğu kabul edilmektedir.

Koçtaş yapı marketlerinde, sunulan hizmetlerin kalite (çalışanların davranış

biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik

önlemleri ve bunun gibi..) düzeyleri konusundaki sorunların çözümlendiği bu

nedenle sorunun müşteriler açısından fazla bir sorun olmadığı söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için ise; sunulan hizmetlerin kalite

(çalışanların davranış biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve

düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..) düzeyleri konusunda sorunların

yaşandığı, müşteriler açısında bunun sorun teşkil ettiği söylenilebilir.

Yapı marketlerin müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetlerinden

memnun olmayanların oranı %14 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil

edildiğinde oran %36’ya yükselmektedir. Müşterilerin %64’ü ise, yapı marketlerin

karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetlerinden memnundurlar.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde karşılama, ağırlama ve

uğurlama hizmetleri açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerde

yaşanan sorunların farklı düzeylerde olduğu sonucuna varılmıştır.

310

Koçtaş yapı marketleri için, müşterilerin karşılama, ağırlama ve uğurlama

açısından memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların belirli bir düzeyde

çözümlendiği bu nedenle konunun müşteriler açısından düşük seviyede sorun teşkil

ettiği söylenebilir.

Tekzen ve Praktiker yapı marketleri için ise; marketlerde müşterilerin

karşılama, ağırlama ve uğurlama açısından memnuniyet düzeyleri konusunda

sorunların yaşandığı, müşteriler açısında bu konunun yüksek düzeyde sorun teşkil

ettiği söylenebilecektir.

· Müşterilerin; satış sonrası hizmet memnuniyeti sorunları

Yapı marketlerden satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve

örneklerinin yeterli düzeyde verildiğine müşteriler %15 oranda katılmamakta, bu

orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde %37’ye yükselmektedir. Müşterilerin

%63 ü ise, satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin yeterli

düzeyde verildiğine inanmaktadırlar.

satış sonrası hizmet memnuniyeti

0

2

4

6

8

10

16 17 18

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 5.7.16: Müşterilerin satış sonrası hizmetlere yönelik memnuniyet

sorunlarının firmalara göre dağılımı

Analiz sonuçları bağlamında, satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri

ve örneklerinin yeterli düzeyde verilmesinin yapı market müşterileri açısından farklı

algılandığı, bu nedenle Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde yaşanan

sorunun düzeyi konusunda farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

311

Koçtaş yapı marketinin ilgili problemden orta düzeyde etkilendiği

belirtilebilir. Ancak konumlandığı noktadaki 5 (tamamen katılıyorum) skoru ile

çakışması Koçtaş yapı marketi açısından müşterilere sundukları ürünlerle ilgili

uygulama bilgileri ve örneklerinin, yeterli düzeyde verildiğini göstermektedir. Ayrıca

müşterilerin satın almak istedikleri ürünler hakkında önceden bilgili oldukları da

söylenebilecektir.

Tekzen yapı marketi için, bu problemden en az düzeyde etkilendiği

belirtilebilir. Ancak konumlandığı noktadaki (2 ve 3) katılmıyorum ve kararsızım

skorları ile örgülenmesi Tekzen yapı marketi açısından müşterilere sundukları

ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin var olduğu, ancak bunun

müşterilerce yeterli düzeyde görülmediği şeklinde yorumlanabilir.

Praktiker yapı marketleri için, problemden en fazla etkilenen firma olduğu

söylenebilir. Bu marketlerden satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve

örneklerinin belirli bir düzeyde verildiğine; müşterilerin belirli bir bölümü

katılıyorken (skor 4) diğer bir bölüm böyle bir bilginin verildiğine kesinlikle

katılmamaktadırlar (skor - 1). Bu bağlamda Praktiker yapı marketlerde yaşanan

sorunun düzeyi konusunda içsel farklılıklar olduğu yani müşterisine veya çalışana

göre değişik uygulama örneklerinin sergilendiği, bir standardın oluşturulamadığı

belirtilebilir.

Yine yapı marketlerde ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…)

hizmetlerinden müşterilerin %16’sı memnun olmamakta, bu oran kararsızlarla

birlikte % 46 olmaktadır. Müşterilerin %54 ü ise ürünlerin satış sonrası (nakliye,

montaj, servis vb…) hizmetlerinden memnundurlar.

Analiz sonuçları bağlamında, sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj,

servis vb…) hizmetlerinin müşteri memnuniyetleri açısından yapı marketlerde

yaşanan sorunların farklı olduğu kabul edilmektedir.

Koçtaş yapı marketleri için, müşterilerin sunulan ürünlerin satış sonrası

(nakliye, montaj, servis vb…) memnuniyet düzeyleri konusundaki sorunların

tamamen çözümlendiği bu nedenle konunun müşteriler açısından bir sorun teşkil

etmediği söylenebilir.

312

Tekzen ve Praktiker yapı marketi için ise; sunulan ürünlerin satış sonrası

(nakliye, montaj, servis vb…) verilen hizmetler açısından memnuniyet düzeyleri

konusunda sorunların yaşandığı, müşteriler açısından bu konunun sorun teşkil ettiği

söylenilebilir.

Yapı marketlerde hatalı olan yada beğenmediği bir ürünü kolaylıkla ve

zaman kaybetmeden iade etme ya da yenisiyle değiştirebilme sürecinden memnun

olmayan müşteriler oranı %18 olup, bu orana kararsız olanlar da dahil edildiğinde

%37’ye yükselmektedir. Müşterilerin %63 ise, hatalı olan ya da beğenmediği bir

ürünü kolaylıkla ve zaman kaybetmeden iade edebildiğini ya da yenisiyle

değiştirilebildiğini belirtmekte, yapı marketlerde bu konuda uygulanan süreçten

memnuniyetlerini arz etmektedirler.

Analiz sonuçları bağlamında, yapı marketlerde hatalı bulduğu veya

beğenmediği ürünü iade etme ya da yenisiyle değiştirmede uygulanan süreçler

açısından müşterilerin memnuniyetleri Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketler

için farklı olduğu, ürün iade ve değiştirme süreçlerinde yaşanan sorunun düzeyi

konusunda işletmeler arası farklılıklar olduğu sonucuna varılmıştır.

Koçtaş yapı marketi için, müşterilerin kusurlu gördüğü veya beğenmediği

ürünü iade etme ya da yenisiyle değiştirme işlemleri konusunda müşterilerin en

memnun olduğu yani yaşanan sorunun açısından en düşük seviyenin Koçtaş yapı

marketinde yaşandığı söylenilebilir.

Tekzen yapı marketleri için ise; müşterilerin kusurlu gördüğü veya

beğenmediği ürünü iade etme ya da yenisiyle değiştirme işlemleri konusunda orta

düzeyde sorunların yaşandığı, ancak bunların çözümsüz sorunlar olmayıp

süreçlerdeki iyileştirmelerle düzeltilebileceği söylenebilir.

Praktiker yapı marketleri için ise; müşterilerin kusurlu gördüğü veya

beğenmediği ürünü iade etme ya da yenisiyle değiştirme işlemleri konusunda en

fazla sorunun yaşandığı söylenebilir. Ancak Praktiker yöneticileriyle yapılan

mülakatlarda bu konuda çok iyi bir düzey yakaladıklarını ayrıca daha etkin çözümler

bulmak için çalışmaların yürütüldüğü söylemektedirler.

313

6. SONUÇ VE ÖNERİLER

Türkiye’de ağırlıklı olarak yerli oyuncuların yer aldığı yapı ve yapı market

sektöründe yardımcı oyuncu rolünde sayılabilecek durumdaki yabancıların baş

aktörlüğe yönelik eğilimlerinin artması ile uluslar arası rekabet kazanacak bir piyasa

zemini oluşmaya başlamıştır. Türkiye’nin ekonomisinin canlanması ile birlikte diğer

yabancı oyuncularda bu oyuna kuşkusuz dahil olacaklardır.

Yapı sektörü, gerek sanayi boyutuyla, gerekse de pazarlama ve ticaret

boyutuyla Türkiye’nin en geniş sektörlerinden birisini oluşturmakta, dolaylı olarak

400 sektör ve alt sektörü etkilemektedir. Sektörün GSMH içindeki doğrudan payı

yüzde 5 ve dolaylı payı yüzde 30’dur. İnşaat malzemesi ihracatı ile dış müteahhitlik

hizmetleri birlikte değerlendirildiğinde, inşaat sektörünün Türkiye’nin toplam

ihracatı içerisindeki payı yüzde 20 kadardır. Bu niteliği ile sektör, turizmden sonra

ödemeler dengesine büyük katkıyı sağlama potansiyeline sahiptir.

Sağladığı geniş istihdam olanakları ve GSMH’ya katkısıyla yapı sektörü

Türkiye’deki ana sektörlerden biridir. Türkiye’de toplam inşaat yatırımları içerisinde

kamu yatırımlarının ağırlıklı bir yer tutması, inşaat sektörünün geleceğini de

kamunun yatırım bütçesine çok büyük ölçüde bağımlı kılmaktadır. Son dönemlerde

ulaştırma ve konut sektörlerindeki yatırımların Toplu Konut idaresi (/TOKİ)’nin

gerçekleştirdiği hızlı ve etkin yapılaşmayla biraz olsun canlanması yapı sektöründe

artış gerçekleştirmiştir.

Konut sektöründeki gelişme ve değişmeler yapı marketler için potansiyelin

çok yüksek olduğunun göstergesi olup, yapı marketi zincirlerinin nüfusu 100 bini

yakalayan her yerleşim alanında faaliyetlerini sürdürebileceğinin ve başarı

gösterebileceğinin bir kanıtıdır.

Günümüz şartlarında bir yapı marketin başarılı olabilmesi için “müşterisini

tanıyan yapı market” olması gerekmektedir. Bu bağlamda Nilüfer Gürelli’nin

makalesinde belirttiği “Dünyanın En İyi Marketi” hikayesinde geçen bazı ayrıntılar

yapı marketlerine uygulanabilir nitelikler verilmektedir. Hikaye sally’nin marketini

oraya ilk defa giden bir müşterisi anlatıyor. “Bu marketin otoparkı çiçeklerle

süslenmiş, kibar bir otopark görevlisi, markete kadar kırmızı halı bulunuyor. Satış

314

görevlisi ise görevinin alışverişi müşterisi için olabildiğince kolaylaştırmak ve

ödeyeceği paraya karşılık en iyi alışverişi yapmasını sağlamak olduğunu biliyor ve

müşteriye eğer arzu ederse kendi başına alışveriş edebileceğini söylüyor. Müşterinin

listesindeki ürünler bilgisayara girilerek, bir liste haline getiriliyor ve bu listede aynı

zamanda indirimde olan mallar, alternatif ürünlerde bulunabiliyor. Kod numarası

çıkarken kasa tarafından okunmakta ve sık alınan ürünler indirime girdiğinde müşteri

uyarılmaktadır” şeklinde anlatılıyor.

Yapı market yöneticileri böyle bir uygulamayı yapacakları anketlerle müşteri

taleplerini değerlendirdikten sonra karar verebileceklerdir. Ticaret ne şekilde

yapılırsa yapılsın amacı kâr etmektir. Kâr etmenin olmazsa olmazlarından bir tanesi

de sistem kurmak ve kişilere dayalı bir işletme yerine sisteme dayalı bir işletme

mantığı geliştirmektir. Mağazacılık sisteminde önemli olan noktalar; kuruluş yeri

seçimi, bina, reyon ve bölümler, depo, personel temini, personelin eğitimi, ücret,

kariyer planlaması, yerinden (ademi merkeziyetçi) yönetim, iyi bir oto kontrol ve

denetim mekanizmasının oluşturulması, yönetici ve müdürlere sorumluluklarıyla

paralel doğrultuda yetki ve inisiyatif kullanma hakkı verilmesi, hizmet içi eğitim ve

market içi bilgi akışının etkinlikle sağlanması vb. gibi sayılabilir.

Yapı marketlerin öncelikli ana tema başlıklarından bir tanesi de hedef

kitlesidir. Markette erkek müşterinin yanında bayan müşterilere de hitap edebilmek

amacıyla ürün portföyünün değiştirilip, geliştirilmesi, yüksek ve ürküten raflar

değiştirilerek mağaza atmosferinin rahatlatılması ve markalı ürünlerin satışı için özel

bir düzenlemede gerekmektedir. Böylece bir müşteri ağı oluşturmak sektörü iyi

tanımak adına önemli olacaktır.

Ürün karmasına karar verilmesi yöneticinin önemli sorumluluklarındandır.

Sektörde bu konuda birikim ve deneyime sahip firmalar yeni faaliyete geçenlere fark

yaratacaklardır. Ürün portföyünde hangi ürünler olacak ya da hangileri çıkartılacak

gibi kritik noktalarda temel ve esnek ürünler belirlenmesinde müşterilerin ürünleri

talep etme sıklıkları dikkate alınmalıdır.

Yapı marketler, satış arttırıcı reklam, kişisel satış, halkla ilişkiler ve duyurum,

örnek ürün dağıtımı, fiyat indirimleri, satış noktası teşhirleri, ürün sergileme, mağaza

içi gösteriler, insertler, vb.gibi tutundurma çabaları ile rekabet avantajı

315

sağlayabileceklerdir. Satış görevlileri ise, bütün bu görselliğin dışında marketin dışa

açılan yüzü olmasından dolayı ayrı bir öneme sahiptir.

Müşteriler, yapı marketleri en çok uğradıklar noktalarda bulmak istiyorlar. Bu

bağlamda yapı marketlerin kuruluş noktaları olarak alışveriş merkezlerini daha çok

tercih edilmelidir. Bir yapı market yöneticisi kuruluş noktası olarak listesinin ilk

sırasına alışveriş merkezlerini almalıdır. Gıda perakendeciliği yapan marketlerle

yapılan anlaşmalar çerçevesinde tüketicinin gıda ve yapı marketleri yan yana bulması

ve işinin kolaylaştırılması sağlanabilmelidir. Yapı marketlerin bu anlamda partnerini

doğru seçmesi ona rekabet avantajı sağlayacaktır.

Oyunu kuralına göre oynamak gerekmektedir. Yapı marketlerin sahip olduğu

oyuncuları, personel, tedarikçi, müşteri ve yönetim ise, özellikle yönetimin elindeki

senaryo oyunun geleceğini ve akışını belirleyecektir. Mağaza atmosferi de sahne ise,

atmosferin planlanması görevi de yönetime düşmektedir.

Günümüz mağazacılık sektöründe tüketici merkezli bir anlayış hakim ve tek

duraklı alışveriş tercih edilmektedir. Bu nedenle bir yapı marketinde tek çatı altında

zeminden çatıya her şey olmalı ve her ürün; teşhir sanatına uygun sunulmalıdır.

Örgütlerin tepe yönetiminde bulunanlar, stratejik bilgi aracılığı ile daha

ziyade dış çevreye yönelik uzun dönem planlama faaliyetlerinde bulunmaktadırlar.

Örgütsel uygulamalar ya da çevresel etkenlerden kaynaklanan çeşitli durumların

veya sorunların nedenlerine yönelik olan stratejik planlama eylemleri, ne ya da

nerede sorularındansa, neden sorusuna yanıt sağlayabilecek türden bilgiye ihtiyaç

duymaktadır. Özellikle üst yönetim kademesinin “stratejik bilgi” ihtiyaçlarının

giderilmesine yönelik hizmet vermekte olan “Yönetim Bilgi Sistemleri”, şirket

sahipleri ve tepe yöneticilerin “nakit” olan vakitlerinin etkin kullanılmasında anahtar

rol oynayacak bir yönetim aracı olarak değerlendirilmelidir.

Çok farklı ve fazla sayıda bilgi bombardımanına maruz kalan yöneticilerin,

özellikle dışsal bilgi kaynaklarından gelen çeşitli biçim ve miktarlardaki bilgiyi, bir

süzgeçten geçirdikten sonra örgütsel performansı artıracak kararlarda

kullanılabileceklerdir. Bu bağlamda yöneticilerle yapılan anket uygulamasıyla yapı

marketlerde yönetim ve organizasyon sorunlarına ilişkin yaşanan problemlerin

dağılımı şekil 6.1’de verilmiştir.

316

ü Anket uygulamasını cevaplandıran yapı market yöneticilerinin yaş ortalama

değerleri 18-25 yaş arası %12, 26-35 yaş arası %46, 36-45 yaş arası %35, 46 ve üstü

yaş %7’dir. Genç bir sektör olan yapı marketlerde, faaliyet yapısının gerekliliğinden

olsa gerek yönetim kademesinde görev alan yöneticiler de orta yaş kuşağında yer

almaktadırlar.

ü Yöneticilerin eğitim düzeyleri de oldukça iyi düzeydedir. %63 gibi çok

yüksek bir oranda üniversite mezunu, %7’si masterlı, %2’si doktoralı ve geriye kalan

sadece %28 gibi bir oranda orta öğretim mezunudur.

ü Yapı marketlerde, yöneticilerin sorumlukları altındaki personel sayısına göre

dağılımlarında 3 ve daha az personele yöneticilik yapmakta olanların oranı %66 gibi

çok yüksek olması yetkilendirmenin en alt kademeye kadar dağıtılarak basık yapılı

bir örgüt çatısı oluşturulduğu ve katılımcı bir yönetim modeli uygulandığını

göstermektedir.

PROBLEMLER AÇISINDAN GENEL DURUM

0

2

4

6

8

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21SORULAR

PRAKTİKER

TEKZEN

KOÇTAŞ

Şekil 6.1 : Yöneticiler açısından sorunlarının görünümü

ü Yapı market zincirlerinin yönetim ve organizasyon sorunları açısından

özellikle; şubeleşme ile bir takım koordinasyon ve iletişim sorunlarının oluşması,

merkez / şube yöneticileri ile periyodik toplantılar yapılması ve aşırı kademeleşme

nedeniyle bürokrasi oluşumu sorunları açısından bir farklılığın olmadığı yaşanan

sorunların düzeyinin aynı olduğu tespit edilmiştir. Ancak departmanlar arası satış

bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyon sorunlarının oluşması ve diğer

yönetim ve organizasyon sorunları açısından durumlarının farklı olduğu tespit

edilmiştir. Bu bağlamda en iyi kurumsal yapının Koçtaş yapı market zincirlerinde

317

sağlandığı söylenebilecektir. Bu durum Koç grubunun perakende sektöründeki

tecrübelerinden de etkilenmektedir.

ü Praktiker ve Tekzen yapı marketlerinde ürün çeşidinin fazlalığına bağlı olarak

aşırı departmanlaşmaya gidilmesi, koordinasyon ve örgütsel iletişim sorununun

kaynağını oluşturabilecektir. Diğer yandan ilgili yapı marketi zincirlerinde

çalışanlara sunulan hizmetlerin; işgörenlerin yaşam tarzları, hayata bakış açıları ve

hayattan beklenti düzeylerini karşılamada yetersiz kaldığı, işletme çalışanlarıyla

alenen olmasa bile zımnen sorunları olduğu veya ilgili firmaya özel değişik çatışma

kaynaklarının bu sorunu oluşturabileceği söylenebilecektir. Yine ilgili işletmelerde

örgütleme yetersizliğinden ve kurumsallaşmanın henüz tamamlanmamış olduğundan

bahsedilebilir. Bu firmaların örgüt yapılarını daha yalın hale getirmeleri ve stratejik

iş birimleri arası iletişimi daha etkinleştirecek yöntem geliştirmeleri önerilmektedir.

ü Yapı market zincirlerinin tedarik sorunları açısından müşteri taleplerine

uygun mamul bulmada zorlanma sorunları, yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar

bulmakta zorlanma sorunu ve tedarikçi firmalarla mamul alım şartları (kalite, miktar,

zaman, fiyat ve iskonto) konusunda yaşanan sorunlar açısından bir farklılığın

olmadığı yaşanan sıkıntılarının ortak ve aynı olduğu tespit edilmiştir. Yapı market

zincirlerinin istedikleri zamanda, istedikleri kalitede ve istedikleri şartlarda,

istedikleri miktar ve nitelikte ürünü bulabildikleri ve günün gereklerine uygun

mamül ve yarı mamulleri bulmada herhangi bir problem yaşamadıkları tespit

edilmiştir. Bu tespitte sektörün henüz yeni olması yeterli düzeyde ülke geneline

yaygınlaşamayıp sadece metropol şehirlerde konuşlanmalarının etkili olduğu

söylenebilecektir. Bu nedenle müşteri konseptini oluşturma, bilinçlendirme ve

geliştirme çabalarına ağırlık vermeleri önerilebilecektir.

ü Yapı market zincirlerinin satış işlemlerine yönelik sorunlar açısından modası

geçmiş ürünlere katlanmak zorunda kalma konusunda farklı düzeylerde sorunla

karşılattıkları bu bağlamda özellikle hitap ettiği müşteri kitlesinin diğer perakende

marketlere göre daha çok moda ürünler takip etmelerinden ve sürekli değişim ve

yenilik kovalayan müşteriler olmasından kaynaklanabileceği söylenebilecektir. Bu

bağlamda Praktiker yapı marketlerinin hem yerli hemde yabancı markalı ürünlerle

müşterilerine hitap etmeye çalışması ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş

318

ürünlere katlanma sorununun kaynağını oluşturmaktadır. Bu nedenle ilgili işletmenin

ürün setinde ve lojistik yönetiminde daha dikkatli olması gerekmektedir.

ü Stok devir hızı düşük ürünleri de bulundurmak zorunda kalma, stokların

yönetiminde zorlanma, reyon ve raf yönetimi ve de Show-roomların maliyetli

olması sorunları açısından firmalar arası farklılığın olmadığı görülmüştür. Bu

nedenle ilgili kalemlerin maliyete yol açması kaçınılmaz görünmektedir. Bunun için

gelişmiş stok yönetimi programları ve ürün takip programları vs. uzun dönemli

değerlendirilmesi gereken bir konu görünümündedir.

ü Yapı market zincirlerinin rekabete yönelik sorunlar açısından Rakip

firmaların ürün setlerinin spesifikasyonları izlenerek, fiyat ve tutundurma politikaları

takip edilmesi konusunda firmalar açısından farklılık bulunmamakta her bir işletme

açısından sorun aynı düzeyde algılanmaktadır. Üstünlük ve zayıflıklarını tespit

ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirme sorunları ve gerektiğinde ürün ve

fiyat farklılaştırılmasına giderek rekabet üstünlüğü sağlama ve global düzeyde iş

yapan müşterilere global düzeyde hizmet sunmakta zorlanma açısından (siparişleri

İstanbul’da inceleyip Antalya’da satın alma gibi..) firmalar asında farklılığın varlığı

tesbit edilmiştir.

ü Koçtaş ve Praktiker yapı marketlerinde rakip firmalara göre üstünlük ve

zayıflıkları tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar geliştirmede rakiplerin etkin

bir şekilde izlenmesi; ulusal ve uluslar arası piyasalarda gıda ve diğer sektörlerde

yıllardır sürdürülen perakendecilik faaliyetlerinin bir kültür oluşturmuş olması, fiyat

ve diğer konularda öncü firma olma isteği şeklinde yorumlanabilir. Ya da hem yerli

hemde yabancı markalı ürün gamına sahip olmanın ve özellikle kendi marka

ürünlerini (özel marka) oluşturma gayretlerinin meyvelerini alıyor olmalarına

bağlanabilir.

ü Tekzen yapı marketi için ise, ürün gamında sadece ulusal ürünlerin yer alması

ve hitap edilen müşterilerin eğitim ve gelir düzeylerine uygun mamüller sunma

gayretlerinden kaynaklanan bir durum olduğu söylenebilir.

ü Yapı market zincirlerinde rakip sayısının çok az olması rekabette doğrudan

takibi kolaylaştıran bir unsur görünümündedir. Yani firmalar kolayca birbirini takip

edebilmektedirler. Örneğin ucuz Çin mallarının iç piyasayı istilası nedeniyle

319

Tekzen’in başlattığı ne alırsan 1 YTL, 2 YTL reyonu, diğer firmalar Koçtaş ve

Praktiker yapı marketleri tarafından hemen uygulamaya konulmuştur.

ü Yapı market zincirlerinin insan kaynaklarına yönelik sorunlar açısından

mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurma sorunları firmalar

açısından aynı düzeyde olduğu tesbit edilmiştir. Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili

inisiyatif kullanabilmeleriyle ilgili sorunlar, beceri ve performanslarını artırmaya

yönelik eğitim ve geliştirme programları düzenlemek zorunda kalmalarıyla ilgili

sorunlar, dış piyasada ücretlerin yüksekliğinin meslek elemanlarının işletmeye

maliyetlerini yükseltmeleriyle ilgili sorunlar, farklı disiplinlerdeki çalışanları

yönetmekte zorlanmayla ilgili sorunlar firmalar açısından farklı düzeylerde

gelişmekte olduğu, yapı marketlerde ürün çeşitliliği nedeniyle mesleki yeterlilik ve

çeşitlilikte fazla personel bulundurma problemi, ürün gamında yer alan ürünlerin

spesifikasyonları, müşterilerin işletmeyi ziyaret sıklığı, talep yapısı, ürünlerle ilgili

verilen ek hizmetler vs. gibi nedenlerden kaynaklanabilecektir.

ü Yine, Tekzen yapı marketinin tamamen yerli ürünlerle ve daha çok orta gelir

düzeyine hitap edecek makul fiyatlı ürünleri sunmaları nedeniyle piyasada yüksek

ücret düzeyi oluşumu ve ücret düzeylerindeki değişmelerden orta düzeyde

etkilendikleri söylenebilir.

ü Koçtaş yapı marketi için ise hem yerli hem de yabancı markalı ve daha çok

belirli bir gelir seviyesi üzerindeki müşterilere yönelik ürünler pazarladıkları ve

dolayısıyla piyasa ücret değişme ve gelişmelerinden en az düzeyde etkilendikleri

belirtilebilir.

ü Aynı şekilde Praktiker yapı marketinin de tamamen yabancı sermaye ile

yabancı ve ulusal kaynaklı markaları pazarlayan bir firma olması nedeniyle ücret

politikalarını şekillendirmede diğer ülkelerdeki şubelerindeki çalışanların ücretlerinin

yüksekliği nedeniyle piyasalardaki ücret değişimlerinden en fazla etkilendikleri

şeklinde de yorumlanabilecektir.

ü Bu olayın sebepleri irdelendiğinde Tezken ve Praktiker yapı marketlerinde

istihdam edilen işgörenlerin ilgili işletmelerin yönetim politikalarını

benimsemedikleri, işi öğrenerek mesleki yetkinliğe ulaştıktan sonra daha iyi şartlarda

iş ve imkan sunan işletmeleri tercih ettikleri veya edecekleri, aksi halde işi

bırakmayı yeğleyecekleri şeklinde yorumlanabilir.

320

· İşgörenlerle yapılan anket uygulamasıyla yapı marketlerde insan kaynakları

yönetimine ilişkin yaşanan problemlerin dağılımı şekil 6.2’de verilmiştir.

ü Genç bir sektör olan yapı marketlerde, faaliyet yapısının gerekliliğinden olsa

gerek 35 yaş altı çalışanların oranı %86 gibi çok yüksek bir rakam teşkil etmekte,

işgörenlerin tamamının orta yaş kuşağında yer aldığı görülmektedir.

ü Katılımcı çalışanların cinsiyete göre dağılımı %66 erkek, kalan %34 ise

bayandır. Çalışanların eğitim düzeyleri incelendiğinde ankete cevap verenlerin

%38’inin orta öğretim kurumları mezunu, %48’i üniversite mezunu, %11’i yüksek

lisans mezunu ve %3’te doktorasını tamamlamış görülmektedir. Bu durum yapı

marketlerde çalışan işgörenlerin eğitim düzeyinin gerçekten iyi bir konumda

olduğunu %62 gibi yüksek bir oranın üniversite mezunu olup, yapı market

sektörünün kültür düzeyi gayet yüksek bir sektör olduğu anlaşılmaktadır.

Çalışanlar açısından sorunların genel dağılımı

02468

10121416

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 6.2.: Çalışanlar açısından sorunların genel dağılımı

ü Yapı marketlerinde çalışanlara yaptığı işin mesleki bilgi ve deneyimine

uygun istihdam edilmeleri açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde

yaşanan sorunun düzeyi konusunda farklılık olmadığı sonucuna varılmıştır.

Çalışanların %64’ü, yaptıkları işin mesleki bilgi ve deneyimlerine uygun olduğunu

belirtmektedirler.

ü Yapı marketlerinde çalışanların yaptığı işe uygun yetki ve sorumluluk ile

donatılması, yetki ve sorumluluk alanlarının, kesin sınırlarıyla belirlenmesi

açısından Koçtaş, Tekzen ve Praktiker yapı marketlerinde sonun düzeyinin farklı

olduğu sonucuna varılmıştır. Tekzen yapı marketi için, sorunun en fazla yaşandığı,

Praktiker yapı marketi için ise; sorunun orta düzeyde bir varlığından bahsedilebilir.

321

Bu bağlamda ilgili marketlerin örgütlerinde kuralların çok katı olmasa da otokratik

bir yönetim anlayışı uyguladıkları, katılımcı bir yönetim anlayışıyla bu sorunun

üstesinden gelebilecekleri söylenebilir. Bu bağlamda Tekzen ve Praktiker yapı

marketlerinde elemanlara yönetimin ihtiyatla yaklaştığını yani yeterli düzeyde kurum

içi güvenin oluşmadığı bu nedenle de işgörenlere işleriyle alakalı alanlarda yeterli

yetki ve sorumluluğun dağıtılamadığı söylenebilir. Ayrıca Praktiker ve Tekzen yapı

market zincirlerinde örgütleme açısından bazı yetersizliklerin olabileceği de göz ardı

edilmemelidir.

ü Yapı marketlerinde, uygulanan ücret politikalarından memnun olmayan

çalışanların oranı % 96’dır. Uygulanan ücret politikalarından memnuniyet düzeyleri

konusunda yaşanan sorunların yapı marketler için farklı olmadığı kabul edilmektedir.

Bu durum çalışanların yaptıkları işin gerektirdiği yetki ve sorumluluğun ağırlığına

orantılı olarak ücretlendirilmedikleri veya yaşadıkları şehrin ortalama hayat

standardı açısından gerektirdiği geliri elde edemedikleri yada farklı sektörlerde

çalışan tanıdıklarının çalışma koşulları ve ücret düzeyleriyle kendi ücret düzeylerini

kıyasladıklarında bir emek sömürüsü yaşadıkları algısında olduklarını

göstermektedir. Yakın bir gelecekte yapı marketlerin çok ciddi boyutlarda personel

devir hızı yüksekliği ve bundan kaynaklanan iş kazası oranlarında artma, verimlilik

kaybı ve müşteri memnuniyetsizliği yaşayabileceklerini göstermektedir.

ü Yapı marketlerinde uygulanan kariyer politikalarının adil olduğuna

çalışanların inanma düzeyleri açısından yapı marketlerinde çalışanların uygulanan

kariyer politikalarının adil olduğuna kesinlikle inanmaları açısından yüksek düzeyde

olmasa da bir sorun olduğu söylenebilir. Kurum içi iletişim etkinleştirilerek ve

kariyer planları tüm personelin görebileceği yerlere poster vs. gibi araçlarla

duyurularak, terfi konusunda standatların net olduğuna hak eden her çalışanın bu

hakkı kullanabileceğine ikna edilmelidirler.

ü Yapı marketlerde çalışanların işleriyle ilgili inisiyatif (kendiliğinden

yapabilme, karar verme) kullanmada yöneticilerce böyle bir sorunun olmadığı

belirtilmekle birlikte çalışanlar açısından sorunların yaşandığı tesbit edilmiştir. Bu

nedenle çalışanların öz güvenlerini destekleyici davranışlarla desteklenmeleri

gerekmektedir. Bu bağlamda çalışanlarına yönelik bilgi, beceri ve performans

artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme programlarından etkin olarak yararlanılabilir.

322

ü Yapı marketlerde, çalışanların kendilerini işletmenin bir parçası kabul etme

ve işletmenin sorunlarını kendi sorunlarını kendi sorunları bilip çözüm üretme duygu

ve bağlılığı açısından işletme ile belirli bir düzeyde çatışma yaşamakta olduğu, bu

nedenle de çalışanları işletmeye bağlayacak politikalar üretmede yönetime görevler

düştüğü söylenebilir. Uygulanacak duyarlılık eğitimi ve geliştirme programları ile

çalışanların işletmeye bağlılığını artıracak sosyal politikalar uygulanarak işletme -

çalışan bütünleşmesi gerçekleştirilebilir.

ü Yapı marketlerde, kullanılan stok kontrol sistemlerinin çalışanların,

sorumluluk alanlarındaki malları etkili bir şekilde takip etmelerini kolaylaştırması

açısından yaşanan sorunların düzeyinde firmalar arası fark olmadığı sonucuna

varılmıştır. Teknolojik yatırımların cirolar üzerinde olumlu etki oluşturacak yönde

yeniden yapılandırılması ve güncel teknolojik ürünlerin takip edilerek eğitimli

personel ile kullanılması durumunda beklenen hedeflere ulaşılabilecektir.

ü Yapı marketlerde çalışanların sorumluluk alanlarındaki stok devir hızı düşük

olan malların varlığından rahatsızlık duymaları ve demoralize olmaları açısından

firmalar arası farklılık olduğu sonucuna varılmıştır. Ürün çeşidinin fazlalığına bağlı

olarak aşırı stoklamaya gidilmesinin böyle bir sorunun kaynağını oluşturabileceği

bunun da çalışanların üzerindeki olumsuz etkileme özelliğine dikkat edilmesi

gerektiği söylenebilir. Aynı zamanda işletmelerin kariyer planlarında terfi açısında

satış cirolarının dikkate alındığı bir ortamda tabiidir ki, fazla alıcısı olmayan bu

nedenle stok devir hızı düşük olan malların bulunduğu reyonların satış elemanları

demoralize olabileceklerdir. Ancak olay farklı bir pencereden değerlendirildiğinde

çalışanların örgütü benimsedikleri, onu sahiplenerek işletmenin sorunlarını kendi

sorunları olarak algılıyor oldukları şeklinde yorumlanabilir ki, bu da olumlu bir

durumdur ve örgüt – çalışan misyon bütünleşmesinin sağlandığının göstergesi olarak

değerlendirilebilir.

ü Çalışanların işletmedeki verimlilikleri üzerinde; dış çevrenin “müşteriler,

sektör temsilcileri, iş sahipleri, aile vs.” etkisinin firmalar açısından farklılık olduğu

sonucuna varılmıştır. Çalışanların çevre işletmelerde uygulanan sosyal politikalardan

“ücret düzeyi, tatil, ücretli izin, doğum yardımı, evlenme yardımı, ikramiye, sosyal

etkinlik vb. gibi…” olumsuz etkilendikleri buna, bağlı olarak böyle bir sorunun

oluşmasına neden olduğu düşünülebilecektir.

323

· Müşterilere yapılan anket uygulamasında müşteri memnuniyetine ilişkin

yaşanan problemlerin dağılımı şekil 6.3’te verilmiştir.

ü Genç bir sektör olan yapı marketlerde, müşterilerin tamamı orta yaş

kuşağında yer almaktadır. Bunun durum genç kuşağın yenilik ve değişime açık

olmasıyla yorumlanabilir.

ü Yapı marketleri ziyaret edenlerin %70 gibi büyük çoğunluğunun evli kişiler

oldukları anlaşılmaktadır. Tabandan çatıya ev geliştirme ve hobby ürünleri

pazarlayan bu işletmeler için müşteri portföyünde çoğunlukla ailelerin yer aldığı, bu

nedenle aile merkezli reklâm ve tutundurma araçları geliştirmeleri ve bunları etkin

kullanmaları gerektiği söylenebilecektir.

ü Yapı market müşterilerinin eğitim düzeyleri incelendiğinde ankete cevap

verenlerin %59’unun orta öğretim kurumları mezunu olmaları, müşteri portföyünde,

eğitim düzeyinden ziyade coğrafi konum itibariyle müşterilerin ikamet noktalarına

yakınlık, müşterilerin yaptıkları işlerin niteliği ve kişilik özelliklerinin daha çok

önem arz ettiği gözlenmiştir.

ü Müşteri yapısının dağılımına bakıldığında yapı market müşterileri %78 gibi

yüksek bir oranla, bir iş ve meslek sahibi olanlardan oluşmaktadır. Oluşturulacak

stratejiler açısından bu önemli bir bulgudur. Meslek odaları ve sivil toplum

kuruluşlarına yönelik tutundurma politikaları üretilmeli, ilgili alanın potansiyelinden

etkin yararlanılmalıdır.

Müşteriler açısından sorunların toplu görünümü

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Praktiker

Tekzen

Koçtaş

Şekil 6.3 : Müşteriler açısından sorunların firmalara göre toplu dağılımı

324

ü Yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından

memnuniyetleri konusunda firmalar arası farklılık olduğu sonucuna varılmıştır. Yapı

marketlerinde sunulan ürünlerin kalite ve performanslarından müşterilerin

memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar karşılandığı ancak bu konuda bazı

tatminsizliklerin varlığından söz edilebilir. Problem üzerinde son yıllarda değişik

sektörde yaşanan ucuz ve kalitesiz Çin ürünleri krizinin etkisinin olduğu veya

fiyatların uygunluğundan ve en meşhur markaların bile fason üretime yönelmiş

olmalarından dolayı müşteriler üzerinde psikolojik olarak böyle bir kanının oluşmuş

olabileceği de söylenebilir.

ü Yapı marketlerde, sunulan ürünlerin fiyatlarından ve ürünlerle ilgili

kampanyaların (iskonto, taksitlendirme, bonus verme vs..) yeterliliği açısından

firmalar arası farklılıklar olduğu sonucuna varılmıştır.

ü Sunulan ürünlerin fiyatları ve kampanyalarından müşterilerin

memnuniyetinin belirli bir düzeye kadar karşılandığı ancak bu konuda bazı

yetersizliklerin varlığından söz edilebilir. Farklı kategorilerde değişik markalı ürünler

bulundurularak ve değişen piyasa şartlarına göre hızlı ve etkin kampanyalar

düzenleyerek sorun çözümlenebilecektir.

ü Ürün reyon ve raflarının sürekli değiştirilmesi nedeniyle aradığını bulamama

konusuna firmalar arası farklılık olduğu sonucuna varılmıştır. Firma yöneticilerinin

konuyla ilgili gerekli tedbirleri almaları gerektiği söylenebilir.

ü Yine yapı marketlerde, farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın

reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünleri kalite, albeni, fiyat vs. gibi yönlerden

kıyaslamada müşterilerin güçlük çekmeleri konusunda firmalar arası farklılık olduğu

tespit edilmiştir. İlgili konu açısından müşterilerin memnuniyetinin belirli bir düzeye

kadar karşılandığı görülmekle birlikte her yapı markette bazı markalara ait ürünlerin

bulunmaması nedeniyle her markanın fiyatını ve kalitesini kıyaslayamayan

müşterilerde böyle bir kanının oluşabileceği de söylenebilir. Bu bağlamda ürün

çeşitlendirme ve gerekirse konsinye yeni ürünler tespit edilerek reyonlar daha da

zenginleştirilebilir. Esasen müşterilerin %65’i, ihtiyaç duyduğu her türlü ürünü

bulabildiği ya da arzu edilen ürün taleplerini dikkate alarak yapı marketlerin o ürünü

hemen tedarik ettiklerini belirtmişlerdir. Reyon ve raf yönetiminde sorunların

çözüme kavuşturulabilmesi için müşterilerle daha sıkı ilişkiler geliştirilerek, onların

325

teklif ve önerilerini de dikkate alınarak raf yönetimi uygulandığı takdirde başarıya

ulaşılabileceği söylenebilir.

ü Müşterilerin yapı marketlerden alış- veriş yapmalarının zaman tasarrufu

sağlamasında firmalar arası farklılık olduğu sonucuna varılmıştır. Bu bağlamda, ilgili

firmaların ürünlerle ilgili, raf yönetimi, sergileme ve reyon tasnifi gibi konuları tekrar

değerlendirerek, müşteri bağımlılığı sağlamada önemli etkisi olan zaman tasarrufu

sağlayacak bir reorganizasyon çalışmaları, hedeflerine ulaşmaları ve başarılarının

sürekliliği açısından önemli görülmektedir.

ü Yapı market müşterilerinin bilinç düzeylerinin aynı olmadığı anlaşılmaktadır.

Müşterilerin belirli bir kısmının sadece mağazayı ziyaret (hoş vakit geçirme, değişik

bir ürünler görme, izleme vs.) amaçlı ya da tamamen ne alacağını belirlemiş kararlı

müşteriler olduğu söylenebilecektir. Tamamen ne alacağını belirlemiş kararlı

müşteriler yanında henüz ne alacağına karar vermemiş ama satın alma duygusu ve

gücü olan müşteri kitlesi tarafından en çok tercih edilen yapı marketinin Praktiker

olduğu söylenebilecektir. Mağazacılıkta kazançların büyük bir bölümünün anlık alış

verişlerle şekillenmesi nedeniyle konu önem arz etmektedir.

ü Yapı marketlerde otopark, sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin

yeterliliği konusunda firmalar arası farklılık olduğu sonucuna varılmıştır. Müşteriler

açısından sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerinin (restoran, kafe, oyun parkları,

eğlence merkezleri vb. gibi…) yeterliliği konusunda belirli bir düzeyde taleplerin

karşılanmış olduğu tek duraklı alış veriş alışkanlığını gelişmesi nedeniyle bazı yapı

marketlerinin yeterli çevre tesislerine sahip olmalarını problem teşkil ettiği

söylenebilir. Bu bağlamda yerel yönetimlerle irtibat kurularak mastır planlarında

büyük alış veriş merkezleri için yer ayırmaları konusunda ikna edilmelidirler.

ü Müşterilerin satış elemanlarına ulaşabilmeleri, onların reyonlarıyla ilgili

yeterli bilgiyle donatılmaları uygun malı bulma ve gerekli yönlendirmeyi yapmaları

konusunda yetersizlik açısından firmalar arası farklılık olduğu sonucuna varılmıştır.

Eğitim ve geliştirme programları daha etkinleştirilerek soruna çözüm getirilebilir.

ü Müşterilerin yapı marketlerinde sunulan hizmetlerin kalitesinin (çalışanların

davranış biçimleri, alış-veriş ortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik

önlemleri ve bunun gibi..) yeterliliği karşılama, ağırlama ve uğurlama

hizmetlerinden memnuniyet düzeyi konusunda firmalar arası farklılık olduğu

326

sonucuna varılmıştır. İşletme norm değerlerinin tüm çalışanlara benimsetilmesi ve

örgüt kültürünün yaygınlaştırılmasıyla sorunun üstesinden gelinebilecektir.

ü Yapı marketlerden satın alınan ürünlerle ilgili uygulama bilgilerinin yeterli

düzeyde verilmesi ve ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…)

hizmetlerinden memnuniyet açısından firmalar arası farklılık olduğu sonucuna

varılmıştır. Sorunun çözümü açısından ürünün niteliğine göre ücretsiz taşıma ve

montaj gibi servisler etkinleştirilerek sorun çözüme kavuşturulabilir.

ü Müşterilerin yapı marketlerden satın aldıkları hatalı olan yada beğenmediği

bir ürünü kolaylıkla ve zaman kaybetmeden iade etme ya da yenisiyle değiştirebilme

sürecinden memnuniyetleri açısından firmalar arası farklılık olduğu sonucuna

varılmıştır. Ancak bunların çözümsüz sorunlar olmayıp süreçlerdeki iyileştirmelerle

düzeltilebileceği söylenebilecektir. Yapı market yöneticileriyle yapılan mülakatlarda

bu konuda çok iyi bir düzey yakaladıklarını ayrıca daha etkin çözümler bulmak için

çalışmalar yürüttüklerini belirtmektedirler.

ü Müşteri memnuniyeti açısından çok sayıda yasal düzenlemeler yapılmasına

rağmen uygulama alanında başarı sağlandığı söylenemez. Tarihsel gelişim

incelendiğinde müşterilere sunulan hizmetlerin son derece yetersiz olduğu

görülmektedir. Bu nedenle, çeşitli sorunların ortaya konulduğu bu araştırmada

yorumlar dikkate alınarak oto park, tiyatro ve sinemalar gibi dinlenme ve sosyal

aktivite merkezlerinin, ulaşım araçlarının, çocuk bahçelerinin, çocuk bakım

odalarının v.b., sosyal hizmet alanlarının geliştirilmesi, düzenlenmesi ve yeni

oluşturulacak yapı marketler için inşa edilecek bina ve sunum yerlerinin uygun bir

şekilde imar edilmesinin gerekliliği, yapı marketlerin başarılarını olumlu yönde

etkileyeceği düşünülmektedir.

ü Müşteri odaklı bir kültür oluşturularak, üretilen ürünlerin yada sunulan

hizmetlerin, üretim ve servis sonrası yürütülen aktivitelerin, tanıtım amacıyla verilen

reklamların, kullanılan üretim teknolojilerinin, çalışma koşullarının, çalışanlara

sunulan kariyer yollarının, toplum değerlerine verilen önemin, müşteri istek ve

ihtiyaçları perspektifinden ele alınması önem arz etmektedir. Yapı marketlerinde

müşteriye sunulan mal veya hizmetlerin konulu marketçilik bağlamında müşteri

beklentisinden fazlasını içermesine, müşterinin memnun edilmesine

odaklanılmalıdır.

327

ü Mağazalarda çalışan elemanların üstün nitelikli olması, gereken eğitim

programlarını almış olmaları ve en iyi şekilde motive edilmiş olmaları kaliteli bir

hizmet vermek için gerekli şartlardır ancak yeterli değildir. Nitelikli bir marketçilik

hizmetinin verilebilmesi için işletmenin tüm bölümlerinin etkin ve koordineli

çalışması, birimler ve işlevler arası etkin ve esnek bir organizasyon oluşturulması

gerekmektedir. Bu sebeple, iş süreçlerinin işleyiş tarzı büyük önem arz etmektedir.

Ayrıca etkin ve verimli bir şekilde işleyen iş süreci; en iyi şekilde mal ve hizmet

sunumunun sağlanmasına yardımcı olarak müşteri tatminini de beraberinde

getirecektir. Özellikle işletmelerin mal ve hizmetleri arasında farklılaşmanın

olmadığı veya çok az olduğu durumlarda akıcı bir hizmet faaliyetinin rekabet

avantajı sağlayacağı açıktır. Bu bağlamda yapı market zincirlerinin en kısa zamanda

belirli büyüklükteki tüm yerleşim bölgelerine yaygınlaştırılması, yerleşim

bölgelerden sağladığı uygun fiyatlı ve kaliteli mal tedarikini tüm yurt sathına yayarak

etkin bir stok yönetimi organizasyonu sağlamaları, bağımlı ve sadık müşteriler

kazanarak başarı ve etkinliklerini sürdürmeleri açısından önem arz etmektedir.

Yapı market zincirlerine uygulanan anketler göstermektedir ki,

perakendeciliğin parlayan yıldızı olan yapı marketlerde, birçok sorunlar mevcuttur.

Bu sorunların daha kapsamlı olarak değerlendirilerek politikalar üretilebilmesi için

sorunların daha derinlemesine irdelenmesi ve etkin çözümler üretilmesi

gerekmektedir.

328

YARARLANILAN KAYNAKLAR

Kitaplar:

AKAT, Ömer, Uluslararası Pazarlama (Karması ve Yönetimi), Ekin Kitap evi,

Geliştirilmiş 4. Baskı, Bursa, 2003.

AKGÜL, Aziz, Çelik, Osman, İstatistiksel Analiz Teknikleri, SPSS’te İşletme

Yönetimi Uygulamaları, Emek ofset Ltd. Şti, Ankara, 2003.

AKYÜZ, Kadri Cemil, Tarık GEDİK, İlker AKYÜZ, İmalat Sanayinde Yer Alan

İşletmelerin İç Pazar Ve İhracata Yönelik Pazarlama Sorunları, K.T.Ü

Orman Fakültesi Orman Endüstri Müh. Bölümü Trabzon.

ALTINTAŞ, Murat Hakan, Tüketici Davranışları, Alfa Yayınları, İstanbul, Kasım

2000.

AŞICI, Ömer Pazarlama, Ege Basım ve Ambalaj Sanayi, İzmir, 1984.

AŞICI, Ömer, Tek, Ömer Baybars, Fiziksel dağıtım yönetimi, Bilgehan Basımevi,

Bornova- İzmir, 1985.

BARLI, Önder, Davranış Bilimleri, ABP Yayınevi, Ankara, 2007.

BLYTHE, Jim, Pazarlama İlkeleri, (Türkçesi: Prof.Dr. Yavuz Odabaşı), Bilim

Teknik Yayınevi-Prentice Hall, İstanbul, 2001.

CANAN ARIKBAY, Perakendecilikte Gelişmeler ve Yeni Yaklaşımlar, Milli

Prodüktivite Merkezi Yayınları No: 5721, Ankara, 1996.

ÇABUK, Serap, Profesyonel Satış Yönetimi, 2. Baskı, Nobel Kitapevi, İzmir,

2005.

DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, beta basım yayım A.Ş.

İstanbul, 1998.

DİNLER, Zeynel, Bölgesel İktisat, Ekin Kitap Evi Yayınları, Yenileştirilmiş. 5.

Basım, Bursa, 1998.

EFİL, İsmail, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi’’,

Alfa yayınları, İstanbul, 1999

ERDOĞAN, İlhan, İşletmelerde Davranış, Dönence Basım Yayın Hizmetleri,

İstanbul, 1997.

ERDOĞAN, Taşkın, Müşteri ilişkileri Eğitimi, 2. Basım, 2000.

329

EREN, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta basım yayım A.Ş. 6.

Baskı, İstanbul:Eylül- 2002.

EROL, Eren, Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 1993.

EYÜP, AKTEPE, İşletmecilik Bilgileri, Gazi kitapevi, Ankara, Eylül- 2004.

GREENACRE M, Hastie T. The geometric interpretation of

correspondence analysis. J Am Stat Assoc 1987.

GREN, William, The Retail Store (Design and Construction) Van Nostrand

Reinhold Company Inc., New York, 1986.

CEMALCILAR, İlhan Pazarlama (Kavramlar, Kararlar), Beta Basım Yayım

Dağıtım A. Ş., İstanbul, 1999.

ERDOĞAN, İlhan, İşletme Yönetiminde Örgütsel Davranış, Avcıol Basım Yayım

Dağıtım A.Ş., (İşletme Fak. Yay.No: 266), İstanbul, 1996.

HILL, MO. Correspondence analysis: A neglected multivariate method. Appl

Stat 1974.

İLTER, E., OK, K., Ormancılık ve Orman Endüstrisinde Pazarlama İlkeleri ve

Yönetimi (Örnek Olaylarla), Form Ofset Matbaacılık, Ankara. 2004.

İLTER, E., Orman Ürünleri Pazarlaması, Çağ Matbaası, Ankara,1985.

MUCUK, İsmet, Pazarlama İlkeleri (ve Örnek Olaylar), Türkmen Kitapevi,

İstanbul. 2000.

KARAFAKIOĞLU, Mehmet, Uluslararası Pazarlama Yönetimi, Beta Basım

Yayım Dağıtım A.Ş., 3. Baskı, İstanbul, Ağustos- 2000.

KAYNAK, Tuğray Organizasyonel Davranış, İ.Ü.İşletme Fak. Yay. No:223,

İstanbul, Ocak 1990.

KIRIM, Arman, “Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim” , Sistem Yayıncılık,

İstanbul: Temmuz 2005.

KOBU, Bülent Üretim Yönetimi, Avcıol Basım yayın, İstanbul, 1996.

KOCABAŞ, Füsun, Elden, Müge ve Çelebi, Serra İnci, Marketing, P.R., Media Cat

Yayınları, Ankara., 2000.

KOÇEL, Tamer İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım A.Ş., 6. Baskı, İstanbul,

1998.

KOPARAL, Celil, Departmanlı Mağazaların Organizasyon Yapıları ve Gima T.

A. Ş.’ deki İnceleme. ”, T. C Anadolu Üniversitesi Yay., Eskişehir, 1986.

330

KOTLER; Philip, ARMSTRONG G., Principles of Marketing, Tenth Edition,

Prentice-Hall, Inc, 2004.

KOVANCI, Ahmet, “Toplam Kalite Yönetimi Fakat Nasıl?”, Sistem yayıncılık,

İstanbul:2001.

KOZLU, Cem Uluslar Arası Pazarlama (İlkeler Ve Uygulamalar), Türkiye İş

bankası Kültür yayınları, Ekonomi Dizisi:138, 8. Baskı, İstanbul.2001.

KURTULUŞ, S., Gençlerin Hazır Giyimde Markalı Mağazaları Değerlemelerine

İlişkin Bir Pilot Araştırma, Pazarlama Dünyası, Yıl: 15, Sayı: 90, Kasım-

Aralık 2001.

LEVY, Michael, Weitz, Barton, Retailing Management, Irwin, Boston,1992..

LUSCH, Robert, DUNNE, Patrick, GABLE, Myron, GEBHARI, Randalı, Retailing

South-Western Publishing Co., Cincinnati, 1992.

JAMBU, M. Exploratory and multivariate data analysis. San Diego: Academic

Press; 1991.

McCARTHY, J. E., Basic Marketing: A Managerial Approach, 5 th. ed.,

Homewood ILL Richard D Irwin İnc. 1985,

OLUÇ, Mehmet, Pazarlama İlkeleri ve Türkiye’de Uygulamaları, İ. Ü. Yayın No:

1523, İstanbul. 1990.

MÜFTÜOĞLU, Tamer, İşletme İktisadı, Turhan Kitabevi, Ankara, 1989.

ODABAŞI, Y., Gülfidan, B., Tüketici Davranışı, MediaCat Kitapları, İkinci Basım,

2003.

ÖZDAMAR K.Paket Programlar İle Istatistiksel Veri Analizi, Eskişehir: Kaan

Kitabevi; 2004.

ÖZDEMİR, Şuayıp Müşteri Odaklı Mağaza Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım,

İstanbul: 2006.

ÖZTAŞ, Ahmet, Yapı Sektöründe Yönetim Sorunlarına ISO 9000 Kalite

Yönetim Sistem Yaklaşımı, Gaziantep Üniversitesi, İnşaat Mühendisliği

Bölümü, Gaziantep

PANAGIOTAKOS DB, Pitsavos C. Interpretation of

epidemiological data using multiple correspondence analysis and log-

linear models. JDS 2004.

331

PELTON, L. E., STRUTTON, D.; LUMPKİN J. R., Marketing Channels A

Relationship Management Approach, Irwin, 1997.

KOTLER, PHİLİP Cary ARMSTRONG, Marketing: An Introduction, Prentice Hall

International, Inc., Upper Sadelle River, New Jersey, 1997.

SABUNCUOĞLU, Zeyyat, Tokol, Tuncer, Genel İşletme, Alfa Aktüel Basım Yayın

Dağıtım Ltd., 1. Baskı, Bursa, 2008.

STANTON, S. W., Fundamentals of Marketig, International Student Edition.

1994.

STILL, R. R., CUNDIFF, E. W., Essentials of Marketing, New Jersey: Prentice-

Hall Inc. 1986.

ŞİMŞEK, M.Şerif - Akgemci, Tahir, Çelik, Adnan Davranış Bilimlerine Giriş Ve

Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınevi, 2. Baskı, Ankara, 2001.

ŞOGUR, Macide, İşletme Sistemi Olarak Franchising, Der Yayınları, İstanbul,

1993.

TAVMERGEN, İge Pırnar, Doğrudan Pazarlama Yönetimi, Seçkin Yayınevi, 1.

Baskı, Ankara, Nisan -2002.

TEK, Ö. Baybars, “Perakende Pazarlama Yöntemi”, Üçel Yayımcılık

Dağıtımcılık, İzmir, 1984.

TEK, Ö. Baybars, Perakende İlkeleri, Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye

Uygulamaları, Cem Ofset Batbağacılık, Geliştirilmiş 7. Baskı, İzmir, Şubat

1997.

TOSUN, Kemal, Yönetim ve İşletme Politikası, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın NO:

232, İstanbul, 1990.

ÜLGEN, Hayri, – Mirze, S.Kadri, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür

Yayıncılık Dağıtım Pazarlama San. ve Tic. Ltd. İstanbul, Şubat 2004.

VARİNLİ, İnci “Marketlerde Pazarlama Yönetimi” Detay Yayıncılık, Ankara-

2005.

Makaleler :

ACNilsen-Zet, Teoride ve Pratikte Kategori Yönetimi, Satış Noktası, sayı:13,

Yıl:2, Eylül 1997.

332

ACNielsen.Zet. Perakendecilikte Temel Başarı Faktörleri, Satış Noktası Dergisi

Şubat 1999, Yıl 3, Sayı 30

ALTAŞ, Yasin, Arz Zinciri Yönetimi, Tekofaks, Erişim: http. //www.

bilgiyonetimi. org/cm/pages/

Areni, Charles S. ve Kim, David, “The Influence of In-Store Lighting on Consumers'

Examination of Merchandise In a WineStore”, International Journal of

Research in Marketing, Volume: 11, 1994.

AYDIN, Kenan “Perakende Satın Alma ve Satın Almacının Önemi”, Perakende

Org. Yazarı. ( Roger Cox and Paul Brittain, Retail Management Pitman

Publishing, 1991. (Erişim: http://www. kobifinans. com.

tr/article/articleprint/61101/-1/17/)

BENSON B.Shapiro – Jhon J.Sviokla, Seeking Customers, Harvard Business

Review, Boston, 1993.

BIGLEY, N. A., Making Franchisees Your Partner in Technology, Franchising

World, Volume: 35, Issue: 5, Jul. /Aug. 2003.

CHEN, Shih-Fen, S., Monroe, Kent B., Lou, Yung-Chien, The Effects of Framing

Price Promotion Messages on Consumers’ Perceptions and Purchase

Intentions”, Journal of Retailing, Vol.74, No.3., 1998.

ÇEVİKUS, M. Barlas “Fiyatlandırma” Retail News, Eylül-2002, sayı 38. (Pricing-

J. R. Evans, B. Berman Tactics of Pricing- T. Nagle, R. K. Holden)

DEPREM, Mehmet, Capital, Yıl 8 Sayı 5, Mayıs 2000.

ERMİŞ, Özlem, Herkes Kazanıyor, Power, Mart 1997.

FIELD, A., “Your Ticket To a New Career? Franchising Can Put Your Skills to

Work in Your Own Business”, Business Week, Issue: 3832, 12 May, 2003.

FİLİZ, Atilla, “Lojistik ve Stok Yönetimi”, ATİ Mühendislik Eğitim Yön.

Danışmanlık, Erişim: http. //www. bilgiyonetimi. org/cm/pages/

GİLBERT, D.C. Jackaria, N. The Efficacy of Sales Promotions in UK

Supermarkets: A Consumer View, International Journal of

Retail&Distribution Management, Vol.30, No.6., 2002.

GÖKALP, Ziya, Tedarik Zinciri Yönetimi, Network Güvenlik Danışmanı Servus

A..Ş.,Erişim: http. //www. bilgiyonetimi. org/cm/pages/

GREENACRE MJ. Correspondence analysis of multivariate categorical

333

data by weighted least-squares. Biometrika 1988.

GÜNDÜZ,Tolga, CRM telefonda başlar, IPera İletişim Teknolojileri Genel

Müdürü, www.btdunyasi.net/bilişim 2 Eylül 2004.

GÜRELLİ, Nilüfer, Dünyanın En İyi Marketi, Ekonomist, http//www.Reyon.net

KAPLAN, Ahmet, Perakende Sektöründe Yönetici Profilleri 1-2, Reyon Dergisi,

(Genel Yayın Yönetmeni)

KARPUZOĞLU, Ebru, www. rotaline.com

KOPARAL, Celil Büyük Mağaza Yönetiminin Başarı Faktörleri, Eskişehir

Anadolu Üniversitesi İ. İ. B. F Dergisi, Cilt:9, Sayı:1-2, 1991.

KURU, Necmettin Model Mağazacılık Sistemi, Şaypa Mağazaları Genel Müdürü,

Reyon. net.

Market Markası Tuttu, Akşam Gazetesi. Erişim: http://www. kobifinans. com.

tr/article/articleprint/ 57711/-1/17

MORRİS, John, Yazar:http://www. marjinal.com.tr/

OREL Fatma Demirci, Mağazacılıkta Işığın Gizemi, Ç.Ü. İİBF. Dergisi

ÖÇER, Abdullah, Müşteri Memnuniyeti Pazarlama Dünyası Sayı:2001-2

PAMECHA, A., Leading The Change, Franchising World, Volume: 35, Issue: 5,

Jul. /Aug. 2003.

PETERS, Tom, “Thriving on Chaos” Handbook for a Managerial Revolution,,

RELATIONS INDUSTRIELLES, VOL. 44, NO 1.New York: 1989.

PORGES, Shelly, K. Habit-forming Way of Keeping Your customers American

Banker, January 21, Vol. 162 Issue 13

SAİT, Rıfat “Türkiye’de Perakende (Retail Markets) Sektörü”, Dünya Gazetesi.

(Osram Ampul A. Ş. Ege-Akdeniz Bölgesi Perakende Müşteriler

Sorumlusu)

SMİTH, Michael, Indrajit, F. Sinha, The Impact of Price and Extra Product

Promotions on Store Preference, International Journal of

Retail&Distribution Management, Vol.28, No.2., 2000.

STANTON, W. J., Etzel, M. J., And Walker, B. J., Fundamentals of Marketing,

10.th Ed. New York: McGraw-Hill. İnc. 1994.

334

SUBRAHMANYAN ve Saroja Robert SHOEMAKER, Developing Optimal

Pricing and Inventory Policies for Retailers Who Face Uncertain

Demand, Journal of Retailing, Vol. 72, 1996.

ŞAHİN, Murat, CRM, RN Sayı:47, Eylül-2003.

TAŞKIN, Erdoğan, Geleceğin Stratejisi:ECR, Retail News, Mayıs, 2004-Sayı:52

TAŞKIN, Tamer, Ege Bölgesi Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı http://www.

kobifinans. com. tr/sektor/ 011702/12786

TIĞLI, Mehmet, PİRTİNİ, Serdar Satış Özendirmede Etkili Bir Araç Olarak

Insert, http://www.ampd.org /sektorel_bilgiler/INSERT

TREACY, Michael – Viersema, Fred, Disipline of market Leaders, addison-

wesley, Reading, mass, 1995.

TSE İzmir Bölge Müdürlüğü, Sorularla Kalite. TSE resmi Sayfası. http://www.

izmir. tse. org. tr/sorukal. htm. İzmir

TUNCER, Şebnem Akın, Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü http//.www.Reyon Net

VİBHAS, Kumar, V., Madan, ve Srinivasan, Srini S., Price Discounts or Coupon

Promotions: Does it Matter?”, Journal of Business Research., 2002.

VON Eye A. Configural frequency analysis of longitudinal multivariate

responses. In: von Eye A (eds). Statistical methods in longitudinal

research: Time series and categorical longitudinal data, volume II. San

Diego, CA: Academic Press; 1990.

WAYNE, Thomas, An Investigation of the Influence of Sales Promotion Activity

on Consumer Gambling Behavior, Cyber-Journal of Sport Marketing,

2003.

WEITZ, Barton, The Impad of Staffing Policies on Retail Buyer Job Attitudes

and Behaviors, Journal of Retailing, Vol.72 Issue, 1992.

YARDIMCI, Bülent, Ne Alırsan 1 Milyon Mağazaları Çin Malları ile Dolup

Taşıyor, Milliyet Business, 11.01.2004. Reyon.net.

Diğer Kaynaklar:

KARA, M., Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler; İç Pazar ve İhracatta

Karşılaştıkları Pazarlama Sorunları ve Çözüm Önerileri Trabzon

335

Sanayinde Örnek Uygulama, KTÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü YL. Tezi,

Trabzon, 1998.

Perakendeciler Çin’e Kotaya Karşı, Zaman Gazetesi, Erişim:http://www.

kobifinans.com.tr /article/ articleprint/57711/-1/17/

Praktiker, Kobi’lere Dünyanın Kapılarını Açtı, KobiFianas Dergisi 3.sayı,

Erişim:http:// www.kobifinans.com.tr/article/articleprint/64123/-1/17/

“Promena”, Retail News, sayı:38., Eylül 2002.

2004 yılı sanayi sayımı sonucları./ www.die.gov.tr.

SAYAR, Sevgi, Yapı Market Sektörü Son 2 Yılda 4 Kat Büyüdü” Referans

Gazetesi, 22. 05. 2005.

TS EN ISO 9001 Kalite Sistemleri Kitapçığı, “Tasarım, Geliştirme, Üretim, Tesis

ve Serviste Kalite Güvence Modeli”, 2001

YAVUZ, ATASOY, Perakendecilik - Perakendeci Kuruluşların Özellikleri,

(Fiskobirlik Müfettişi)

http://www. bizimmarketdergisi.com/?sid=47&hid=135

http://www.ampd.org/hakkimizda/cenap_nuhrat. Aspx

http://www.bauhaus.com.tr/index.php?id=845

http://www.doganyapi.com.tr/v2/index.php

http://www.geocities.com/serdeninsaat/

http://www.koctas.com.tr/kurumsal/koctas_vizyon.asp

http://www.lowes.com/lowes/lkn?action=topicSelect&topic=aboutLowes

http://www.praktiker.com.tr/praktiker-international/html/tr_TR/60334/index.html

http://www.tekzen.com.tr/v4/kurumsal.asp

http://www.tempotr.com.tr/tr/index.htm

http://www.yapinetmarket.com/

http://www.yilmazlaryapi.com.tr/Default.asp?L=TR&mid=32

http://www6.homedepot.com/annualreport/index.html.

336

EKLER

EK 1: YÖNETİM ANKETİ1. Yaşınız: a) 18-25 b) 26-35 c) 36-45 d) 46 ve üstü2. Eğitim durumunuz:a) İlk / Orta / Lise b) Üniversite c) Yüksek Lisans d) Doktora3.Çalıştığınız yerdeki göreviniz:a) Yönetici b) İş sahibi-Yönetici c) Diğer (Belirtiniz) .......................................4. Size bağlı olarak çalışan personel sayısı:a) 3 ve daha az b) 4-10 c) 10-50 d) 50 ve daha fazla5. Mevcut işyerinizdeki çalışma süreniz:a) 5 yıldan az b) 5-10 yıl c) 10-20 yıl d) 20 yıldan fazla6) Müşteri profilinizde sırasıyla hangi gruplar yer almaktadır ilk üçü numaralandırınız : Müteahhitler Perakende müşteriler İmalatçılar Mimarlar Oteller ve tatil köyleri

Diğer

1-H

içK

atılm

ıyor

um2-

Kat

ılmıy

orum

3- K

arar

sızı

m

4- K

atılı

yoru

m

5-Ta

mam

enK

atılı

yoru

m

SORULAR

Olumsuz ßàOlumlu

1. Yapı marketlerde şubeleşme bir takım koordinasyon ve iletişim sorunları oluşturabilmektedir. 1 2 3 4 52. Çalışma yaşamındaki değişme ve gelişmeler nedeniyle düzenli olarak tüm merkez / şube

yöneticileri ile periyodik toplantılar yapılmaktadır.1 2 3 4 5

3. Bir yönetici olarak işletmemizde aşırı kademeleşme nedeniyle bürokrasi oluştuğunu vebunların azaltılması gerektiğini düşünüyorum.

1 2 3 4 5

4. İşletmemizde, departmanlar arası satış bütünlüğünü engelleyici iletişim ve koordinasyonsorunları yaşanabilmektedir.

1 2 3 4 5

5. Dürüst ve rasyonel bir yönetici olarak, işletmemizin çözülmesi gereken bir çok yönetim veorganizasyon sorunu olduğunu söyleyebilirim.

1 2 3 4 5

6. Tedarikçilerden “Müşteri taleplerine uygun mamül” bulmada zorlanmaktayız. 1 2 3 4 57. Yenilikleri takip eden tedarikçi firmalar bulmakta zorlanmaktayız. 1 2 3 4 58. Tedarikçi firmalarla mamul alım şartları (kalite, miktar, zaman, fiyat ve iskonto) konusunda

sorunlar yaşamaktayız.1 2 3 4 5

9. Ürün çeşitliliği nedeniyle modası geçmiş ürünlere katlanmak zorunda kalıyoruz. 1 2 3 4 510. Satış bütünlüğü nedeniyle stok devir hızı düşük ürünleri de bulundurmak zorunda kalmaktayız. 1 2 3 4 511. Ürün çeşitliliği nedeniyle artan stoklar kaynak maliyetlerimizi artırmaktadır. 1 2 3 4 512. Ürün çeşitliliği reyon ve raf yönetimi ve de Show-room maliyetlerimizi artırmaktadır. 1 2 3 4 513. Rakip firmalara göre üstünlük ve zayıflıklarımız tespit ederek bu alanlara yönelik politikalar

geliştirmekteyiz1 2 3 4 5

14. Rakip firmaların ürün setlerinin spesifikasyonları izlenerek, fiyat ve tutundurma politikalarıtakip edilmekte, gerektiğinde ürün ve fiyat farklılaştırılmasına giderek rekabet üstünlüğüsağlamaktayız.

1 2 3 4 5

15. Global düzeyde iş yapan müşterilere global düzeyde (şubelerimiz) aracılığı ile hizmet sunmaktazorlanıyoruz.(Siparişleri İstanbul’da inceleyip Antalya’da satın alma gibi..)

1 2 3 4 5

16. Ürün çeşitliliği nedeniyle Mesleki yeterlilik ve çeşitlilikte fazla personel bulundurmak zorundakalıyoruz.

1 2 3 4 5

17. Çalışanlar, yaptıkları işlerle ilgili inisiyatif kullanabilmektedirler. 1 2 3 4 518. Yeterli eğitim ve donanıma sahip personel tedarikinde zorluk çekmekteyiz. Bu nedenle değişik

aralıklarda çalışanlarımızın bilgi, beceri ve performanslarını artırmaya yönelik eğitim vegeliştirme programları düzenlemek zorunda kalmaktayız.

1 2 3 4 5

19. Dış piyasada ücretlerin yüksekliği meslek elemanlarının işletmemize maliyetleriniyükseltmektedir.

1 2 3 4 5

20. Mesleki yetkinliğe sahip personeli işletmemizde tutmakta zorlanıyoruz. 1 2 3 4 521. Farklı disiplinlerdeki çalışanları yönetmekte zorlanıyoruz 2 3 4

337

EK 2: ÇALIŞAN ANKETİ

1. Yaşınız : a) 18-25 b) 26-35 c) 36-45 d) 46 ve üstü2. Cinsiyetiniz : a) Bay b) Bayan3. Medeni Durumunuz : a) Evli b) Bekar c) Dul4. Eğitim durumunuz:a) İlk / Orta / Lise b) Üniversite c) Yüksek Lisans d) Doktora5. Mevcut işyerinizdeki çalışma süreniz :a) 2 yıldan az b) 2-4 yıl arası c) 4-6 yıl arası d) 6 -8 yıl arası

e) 8 yıldan fazla

1- H

iç K

atılm

ıyor

um

2- K

atılm

ıyor

um

3- K

arar

sızı

m

4- K

atılı

yoru

m

5-Ta

mam

enK

atılı

yoru

m

SORULAR

OlumsuzßàOlumlu1. Yaptığım iş mesleki bilgi ve deneyimime uygundur. 1 2 3 4 52. Yaptığım işe uygun yetki ve sorumluluk ile donatıldığıma inanmaktayım 1 2 3 4 53. İşletmedeki işimle alakalı Yetki ve sorumluluk alanımı kesin sınırlarıyla bilmekteyim. 1 2 3 4 54. Başlangıçtan bu güne işletmemizin uyguladığı ücret politikasından memnunum. 1 2 3 4 55. Yöneticilerin tutum ve davranışlarını öz güveni artırıcı bulmaktayım. 1 2 3 4 56. Yöneticilerin işiyle ilgili güvenlerinin tam olduğu personellerle çalıştıklarına

inanmaktayım.1 2 3 4 5

7. İşletmemizin kariyer politikasının adil olduğuna inanmaktayım. 1 2 3 4 58. 15. Yaptığım işlerle ilgili inisiyatif (kendiliğinden yapabilme, karar verme)

kullanabilmekteyim.1 2 3 4 5

9. 16. İşletmemizin bilgi, beceri ve performans artırmaya yönelik eğitim ve geliştirmeprogramlarının yeterliliğine inanmakta ve istekle katılmaktayım

1 2 3 4 5

10. Kendimi işletmenin bir parçası olarak kabul ediyor ve sorunlarını hissederekyaşamaktayım.

1 2 3 4 5

11. İşletmemiz tüm çalışanlarının “Ülkem, firmam ve ben” anlayışı ile çalıştıklarınainanmaktayım.

1 2 3 4 5

12. Stok kontrol sistemlerinin sorumluluk alanımdaki stok devir hızı en yüksek ve endüşük (raf ömrü en uzun) olan malları etkili bir şekilde takip etmemi kolaylaştırdığınainanıyorum.

1 2 3 4 5

13. 14. Standımdaki malların kullanım yerleri ve örneklerinin görsel araçlarlasunulmasının satışlara etkisi olduğuna inanmaktayım.

1 2 3 4 5

14. Sorumluluk alanımda Stok devir hızı düşük olan malların olmasından rahatsızlıkduyuyor ve demoralize oluyorum.

1 2 3 4 5

15. Sorumluluk alanımda yer alan malların ağır ve hantal olması nedeniyle reyon ve rafyönetimini kolaylaştırıcı araç ve gereçlerin bulunmasının etkinliği artırdığınainanmaktayım.

1 2 3 4 5

16. İşletmedeki verimliliğim üzerinde dış çevrenin (müşteriler, sektör temsilcileri, işsahipleri, ailem vs.) etkisi olduğuna inanmaktayım.

1 2 3 4 5

338

EK 3: MÜŞTERİ ANKETİ

1. Yaşınız : a) 18-25 b) 26-35 c) 36-45 d) 46 -55 e) 55 ve üstü2. Cinsiyetiniz : a) Bay b) Bayan3. Medeni Durumunuz : a) Evli b) Bekar c) Dul4. Eğitim durumunuz : a) İlk / Orta / Lise b) Üniversite c) Yüksek Lisans d) Doktora5.Mesleğiniz :a) işçi b) Memur c) Serbest d) Öğrenci e)Tüccar / Sanayici f)Ev hanımı g)Diğer6. Yapı marketleri ziyaret sıklığınız :a) Her gün b)Haftada Bir c) iki haftada bir d) Ayda bir e) Arada bir

1- H

iç K

atılm

ıyor

um

2- K

atılm

ıyor

um

3- K

arar

sızı

m

4- K

atılı

yoru

m

5-Ta

mam

enK

atılı

yoru

m

SORULAR

OlumsuzßàOlumlu1. Yapı marketlerde sunulan ürünlerin kalite ve performansından memnunum 1 2 3 4 5

2. Yapı marketlerde sunulan ürünlerin fiyatlarından memnunum ve ürünlerle ilgili kampanyalarıyeterli buluyorum (indirim, taksitlendirme vs..)

1 2 3 4 5

3. Yapı marketlerde ürün reyon ve raflar sürekli değiştirildiğinden aradığımı bulmaktazorlanıyorum.

1 2 3 4 5

4. Farklı markalı benzer ürünlerin aynı veya yakın reyonlarda yer almaması nedeniyle ürünlerikıyaslamada zorlanıyorum.

1 2 3 4 5

5. İhtiyaç duyduğum her türlü ürünü bulabiliyorum ya da firma, arzu ettiğim ürün taleplerimidikkate alarak hemen tedarik ediyor.

1 2 3 4 5

6. Yapı marketlerde reyon ve raf yönetimini beğeniyor ve aradığım ürünü kolaylıklabulabiliyorum.

1 2 3 4 5

7. Yapı marketlerde otopark, sosyal tesis ve sosyal çevre hizmetlerini yeterli buluyorum.(restoran,kafe, oyun parkları, eğlence merkezleri vb. gibi..)

1 2 3 4 5

8. Yapı marketlerde yeni ürünleri takip edebiliyorum. 1 2 3 4 5

9. Yapı marketlerden alış- veriş yapmakla zaman tasarrufu sağladığımı düşünüyorum. 1 2 3 4 5

10. Bir müşteri olarak boş zamanlarımda “eve yarayacak bir eşya bulabilirmiyim” arayışıyla yapımarketleri dolaşmakta, bazen çok arzuladığım yeni ürünlerle bazende hiçbir şey almadandöndüğüm olmaktadır.

1 2 3 4 5

11. Yapı marketlere ulaşım sorunu yaşamaktayım. 1 2 3 4 5

12. Yapı marketlerde satış elemanlarına ulaşabiliyorum ve onların reyonlarıyla ilgili yeterli bilgiyledonatıldığına inanıyorum.

1 2 3 4 5

13. Yapı marketlerde satış elemanları ihtiyacıma uygun malı bulmamda yardımcı olmakta ve gerekliyönlendirmeyi yapmaktadırlar

1 2 3 4 5

14. Yapı marketlerde sunulan hizmetlerin kalitesinden (çalışanların davranış biçimleri, alış-verişortamının ferahlığı, temizliği, tertip ve düzeni, güvenlik önlemleri ve bunun gibi..) memnunum

1 2 3 4 5

15. Bir müşteri olarak Yapı marketlerin müşteri karşılama, ağırlama ve uğurlama hizmetlerindenmemnunum.

1 2 3 4 5

16. Yapı marketlerde satın aldığım ürünlerle ilgili uygulama bilgileri ve örneklerinin yeterli düzeydeverildiğine inanıyorum.

1 2 3 4 5

17. Yapı marketlerde sunulan ürünlerin satış sonrası (nakliye, montaj, servis vb…) hizmetlerindenmemnunum.

1 2 3 4 5

18. Yapı marketlerde hatalı olan yada beğenmediğim ürünü kolaylıkla ve zaman kaybetmeden iadeedebiliyor veya yenisiyle değiştirebiliyorum bu nedenle garanti şartlarından memnunum.

1 2 3 4 5

339

EK 4: ANALİZDE KULLANILAN KISALTMALAR

YÖNETİM ANKETİ

YOS : Yönetim ve organizasyonel sorunlar

TDR : Tedarikçilere yönelik sorunlar

İKYS : İnsan Kaynaklarına yönelik sorunlar

SYS : Satış yönetimi sorunları

RKBT : Rekabete dayalı sorunlar

ÇALIŞANLAR ANKETİ

ÇİM : Çalışanların iş memnuniyeti sorunları

ÇÜM : Çalışanların ücret politikalarından memnuniyeti sorunları

ÇYM : Çalışanların yöneticilerinden memnuniyeti

ÇOM : Çalışanların çalışma ortamından memnuniyeti

ÇAM : Çalışanların çalışma araçlarından memnuniyeti

ÇSK : Çalışanların sorumluluk kalitesi

ÇSM : Çalışanların sektör memnuniyeti

MÜŞTERİ ANKETİ

ÜMMS : Ürün müşteri memnuniyeti sorunları

ÜSYMS : Ürün sunum yeri memnuniyeti sorunları

SSHMS : Satış sonrası hizmet memnuniyeti sorunları

ÜSEM : Ürün sunum elemanından memnuniyet

340

EK 5: YAPI MARKET REHPERİ

Keskin Yapı ve İnşaat Malzemeleri San. Tic. A. Ş. , Bursa - http://www. keskin.

com.tr

Totaline Yedek Parça Marketi - http://www.totaline.com.tr

İkmal Teknik A. Ş. , Ankara - http://www.ikmal.com.tr

Tekzen Yapı Hobby ve Bahçe Market - http://www. tekzen.com.tr

Özen Yapı Malzemeleri ve Makineleri Taahhüt Tic. Ltd. Şti, Antalya

/http://www.ozen.com.tr

Bauhaus, İstanbul Yapı marketler zinciri / http://www.bauhaus.com.tr

Doğanay Yapı Market, Adana / http://www.doganayas.com.tr

As-El Yapı Endüstri Market A. Ş. , İzmir / http://www. as-el.com.tr

Koçtaş yapı Marketleri Tic. A. Ş. , Üsküdar, İstanbul / http://www. koctas.com. tr

Yapınet, Manisa / http://www.yapinetmarket.com

Kaanlar Yapı Malzemeleri, Gaziosmanpaşa, İstanbul /http://www.kaanlaryapi.

com.tr

Serden İnşaat San. ve Tic. Ltd. Şti. , Ankara / http://www. geocities.

com/serdeninsaat

Köksal Yapı Market, Samsun / http://www.koksalyapimarket.com

Endüstriyel Ekipmanlar Süpermarketi

Katı malzeme ile uğraşan endüstriler için malzemeler http://www. yunel-birlik.

com. tr/

Akarcan Yapımarket /http://www.akarcan.50megs.com

Tusa Danışmanlık ve Dış Tic. Ltd. Şti. , Ankara / http://www. tusa. com. tr

Boya.Net/http://www.boya.net

SMS (TORK) Sanayi Malzemeleri Uretim ve Satısı Ltd. Sti. http://www.sms-

tork.com.tr

Kırmızı Taş Yapı Market - http://www.kirmizitas.com.tr/yapimarket

341

ÖZGEÇMİŞİM

Mehmet METE

Süleyman Demirel ÜniversitesiSütçüler Prof.Dr. Hasan Gürbüz M.Y.O.

İş Tel: 0-246-351 29 00 / 127Fax : 0-246 351 29 01Gsm : 0 535 377 80 45E-mail : mmete@sdu.edu.tr

mmete@yahoo.com

KİMLİK BİLGİLERİ

Baba Adı : Osman

Anne Adı : Teslime

Doğum Yeri/ Tarihi : Ceyhan / 1968.

Medeni Hali : Evli, 2 çocuk babası (Ahmet Mesut 12 yaşında, Ufuk Cihan 6 yaşında)

Yabancı Dili : İngilizce

EĞİTİMİ:

- İlköğrenimini 1978 Yılında Ceyhan İlçesi Sarımazı Kasabası İlköğretim okulunda tamamladı.

- Orta ve lise tahsilini Adana ili Ceyhan İlçesinde tamamladı.

AKADEMİK DERECELERİ

Lisans : Karadeniz Teknik Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi,İktisat Bölümü 1993.

Yüksek Lisans : Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletmeAnabilim Dalı, 1998-2000.

Doktora : Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletmeAnabilim Dalı, 2003- 2008.Alanları

GÖREVLERİ

Devlet Memurluğu : 1987- 89 İdil / Mardin

Özel Sektör : 1994 – 1998 Tarihleri arası

Öğretim Elemanı (Okutman) : 1998 - Süleyman Demirel Üniversitesi, Sütçüler MYO.

İkametgah Adresi

Batıkent mah. 7064 Ada sevgi Sitesi G: Blok No: 2 ISPARTA TGAH AD