Zarządzanie Talentami Studium Przypadku projektu Talent …forfuture.eu/repository/files/Studium_Przypadku_projektu_Talent... · Stanowiskiem takim może być kierownik projektu

Zarządzanie Talentami

Grzegorz Filipowicz [email protected]

Studium Przypadku projektu Talent Management

Zobaczmy jak projekt „Talent Management” był konstruowany i realizowany w dużej polskiej firmie

działającej w branży finansowej.

Wprowadzenie Branża finansowa – nie tylko w Polsce – charakteryzuje się szeregiem cech, które w szczególny

sposób wpływają na jej podejście do całości zagadnień związanych z Zarządzaniem Zasobami

Ludzkimi. Podstawowe z tych cech to:

Bardzo ostra konkurencja – kilkadziesiąt firm oferujących praktycznie to samo każdej grupie

potencjalnych klientów.

Mało okazji do zbudowania niszy o małej konkurencyjności (to raczej „red” niż „blue” ocean).

Niemal każdy nowy pomysł jest natychmiast powielany przez konkurencję, co oznacza, że

bardzo trudno komukolwiek wyróżnić się w zakresie oferowanych produktów. Pozyskanie

nowych klientów najczęściej oznacza odebranie ich konkurentom.

Porównywalność produktów. Wielość cech związanych z poszczególnymi produktami jest tak

duża, że dla przeciętnego klienta przestają być czytelne jakiekolwiek różnice między na

przykład prowadzeniem konta w jednym czy też innym banku. Klient szukając jakichś

wyróżników, mogących pomóc mu w decyzji, zaczyna zwracać uwagę na zupełnie inne

aspekty – na przykład poziom obsługi, minimalizacja formalności etc.

Bardzo zróżnicowani klienci. Instytucje finansowe mają do czynienia zarówno z klientami

indywidualnymi jak i firmami różnej wielkości i o różnych potrzebach. Z drugiej strony ten

sam klient często chciałby być obsługiwany kompleksowo w jednej instytucji. Oznacza to z

jednej strony potrzebę znaczącej specjalizacji a z drugiej konieczność zagwarantowania

kompleksowej obsługi.

O wyborze klienta decyduje serwis i elastyczność.

Badania realizowane przez większość dużych graczy na rynku finansowym potwierdzają, że główne

oczekiwania klientów można sprowadzić do kilku podstawowych:

Potrzeby finansowe (maksymalizacja zysków, minimalizacja kosztów).

Potrzeba bezpieczeństwa – klient chce mieć pewność, że wiąże się ze stabilną i

przewidywalną instytucją.

Minimum zaangażowania – zarówno klienci indywidualni jak i instytucjonalni chcą w

minimalnym stopniu być angażowani w realizację podstawowych celów zawieranego

kontraktu.

Indywidualne, elastyczne podejście – klienci oczekują, że dla współpracującej z nimi instytucji

finansowej ich potrzeby będą niemal tak samo ważne jak dla nich samych.

mailto:[email protected]



Wydaje się, zatem, że niemal wszystkie instytucje finansowe – a szczególnie banki - walczą o to samo,

ale o tym jak odbiera to klient decyduje przede wszystkim pracownik – i to nie tylko ten bezpośrednio

kontaktujący się z klientem. Jeśli na przykład analityk kredytowy, – który z reguły nie kontaktuje się

bezpośrednio z klientem – poprzez swoje zaniedbanie spowoduje przedłużenie procesu udzielania

kredytu, (co jest częstym doświadczeniem wielu klientów), klient ma pełne prawo zrezygnować ze

współpracy choćby osoba bezpośrednio z nim się kontaktująca była doskonała w zakresie obsługi

klienta. W takich sytuacjach klienci często składają wnioski do kilku banków i ostatecznie wybierają

ten, który okazał się najsprawniejszy. Pozostałe wyłącznie tracą – nie tylko ze względu na brak

przyszłych zysków, lecz także ze względu na poniesione już koszty. Jeden drobny błąd analityka w

takiej sytuacji może kosztować firmę od kilku do kilkudziesięciu tysięcy złotych. Warto, zatem zadbać,

aby w każdym praktycznie miejscu mieć „dobrego” pracownika. Powaga sytuacji rośnie w

dramatyczny sposób w odniesieniu do stanowisk, które w firmie można uznać za „krytyczne”.

Stanowiska krytyczne (critical jobs) to takie, które w danym okresie czasu decydują o realizacji

kluczowych czynników sukcesu. Stanowiskiem takim może być kierownik projektu wprowadzania na

rynek nowego produktu / usługi. Jeśli osoba (lub osoby) takie nie wywiążą się ze swojego zadania w

należyty sposób i proces wdrażania nowego produktu na rynek przedłuży się o kilka miesięcy może to

oznaczać milionowe straty. Oczywiście także wiele stanowisk menedżerskich niemal z definicji należy

uznać za stanowiska krytyczne. Badania przeprowadzone przez autora w innej instytucji finansowej

wskazywały na istotną statystycznie korelację między kompetencjami menedżerskimi dyrektorów

oddziałów a uzyskiwanymi przez te oddziały wynikami – wyrażanymi jako poziom realizacji celów.

Oznacza to w skrócie, że bardziej kompetentni dyrektorzy oddziałów kierowali placówkami, które

wypracowywały większe zyski – różnice często wielomilionowej wartości. Dokładna analiza danych

wykazała również istotną współzależność pomiędzy poziomem rozwoju kompetencji dyrektorów a

kompetencjami podległych pracowników. Okazuje się, że bardziej kompetentni dyrektorzy budowali

lepsze (bardziej kompetentne) zespoły, co jeszcze bardziej wpływało na poziom uzyskiwanych

wyników. Wskazuje to na to, że osoby o wysokim potencjale – szczególnie na kluczowych,

krytycznych stanowiskach modelują pożądane zachowania i postawy wśród współpracowników.

Kształtują one w pewien sposób kulturę odpowiedniej pracy i dążenia do ciągłego rozwoju. W świetle

tych danych można uznać, że kwestią zasadniczej wagi jest, aby na kluczowych stanowiskach mieć

pracowników o możliwie największym poziomie rozwoju kompetencji.

Dopasowanie programu Talent Management do potrzeb Organizacji

Przyjmując założenie, że osoby o wysokim potencjale są wyjątkowo cenne – także w aspekcie

finansowym – odpowiednie programy rozwojowe powinny być przygotowane i realizowane z

wyjątkową pieczołowitością. Kwestia bezpośrednich kosztów finansowych często jest sprawą

drugoplanową. Ważniejsze jest, aby program taki spełniał cały szereg warunków, które determinują

jego sukces.

Na początek warto podkreślić kilka zasadniczych kwestii.

Po pierwsze dla przyjęto, że rozwój nie musi oznaczać awansu pionowego – równie cenna może byś

ścieżka ekspercka. Wysoki potencjał jest także określany poprzez potrzeby wynikające z

charakterystyki pracy na kluczowych stanowiskach. Analityk rynków finansowych jest niewątpliwie

kluczową pozycją dla wielu firm sektora bankowo – finansowego, jednak nie musi mieć praktycznie

żadnych predyspozycji menedżerskich. W naszym przykładzie skoncentrujemy się na ścieżce

menedżerskiej jednak należy pamiętać, że ścieżka ekspercka bywa równie ważna.

Po drugie uznano, że działania rozwojowe, – jeśli mają mieć charakter kompleksowy - należy zaczynać

praktycznie od początku funkcjonowania pracowników w ramach danej organizacji. Może to przyjąć –




tak jak w omawianej instytucji – postać programu dla absolwentów, szczególnie dla tych, którzy już w

procesie selekcji wykazali się interesującym dla nas potencjałem. Program taki może jednocześnie

pełnić funkcję pogłębionej diagnozy potencjału.

W omawianej organizacji wyróżniono trzy poziomy programów rozwojowych dla menedżerów.

1. Program Rozwoju Menedżerskiego 0 (PRM0) – przeznaczony dla osób początkujących na ścieżce

menedżerskiej. Jest to program dedykowany dla osób:

O wysokim potencjale menedżerskim, określonym w procesie selekcji oraz oceny

pracowniczej.

Zajmujących już stanowiska kierownicze, ale bez większego doświadczenia w pełnieniu tej

funkcji.

Wskazanych do awansu na funkcje kierownicze (na liście sukcesorów), jednak

nieposiadających doświadczeń w tym zakresie.

2. Program Rozwoju Menedżerskiego 1 (PRM1) – przeznaczony dla osób aspirujących do objęcia

bardziej odpowiedzialnych funkcji. Jest to program dedykowany dla osób:

wysokim potencjale menedżerskim, pełniących już funkcje kierownicze i dobrze ocenianych

przez swoich przełożonych.

Wykazujących potencjał do awansu na wyższe funkcje menedżerskie. Potencjał ten określany

jest z wykorzystaniem zaawansowanych metod audytu kompetencyjnego – głównie testy

kompetencyjne oraz Development Center.

3. Program Rozwoju Menedżerskiego 2 (PRM2) – dla kandydatów na najwyższe stanowiska

menedżerskie. Jest to program dedykowany dla osób:

O szczególnie wysokim potencjale menedżerskim, potwierdzonym zarówno uzyskiwanymi

wynikami biznesowymi jak i poprzez Development Center.

Pełniących funkcje kierownicze na wyższych poziomach, jednocześnie posiadających

potencjał do awansu na najwyższy poziom menedżerski.

Myślenie kompetencyjne w odniesieniu do programów rozwojowych dla osób o wysokim potencjale

pozwala budować różnorodne profile dla poszczególnych programów. Nie ulega, bowiem

wątpliwości, że jeden program dla wszystkich, nastawiony na rozwój identycznego zakresu

kompetencji, byłby ewidentnym błędem. W myśleniu o doborze kompetencji można wykorzystać

znany powszechnie model Katza. Przekształcona nieco wersja tego modelu została wykorzystana w

omawianej instytucji finansowej do wskazania, jakie kompetencje należy rozwijać u uczestników

poszczególnych programów. Nowy model określono jako piramidę rozwoju menedżerskiego w firmie.




Ryc. Piramida rozwoju kompetencji menedżerskich

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy

Model taki zakłada, że efektywny rozwój zawodowy wymaga stopniowego przyswajania kompetencji

z różnego poziomu. Na początkowych etapach kariery zawodowej kluczowe znaczenie – oprócz dość

oczywistych kompetencji specjalistycznych, bezpośrednio związanych z wykonywaną pracą – mają

dwa rodzaje kompetencji:

Intrapersonalne (często nazywane także osobistymi) - odpowiedzialne za gotowość do

dalszego intencjonalnego rozwoju zawodowego.

Interpersonalne (często nazywane społecznymi) – odpowiedzialne za jakość kontaktów z

innymi ludźmi (współpracownicy, klienci, przełożeni).

Dopiero odpowiedni rozwój tych kompetencji pozwala na przygotowywanie się do pełnienia ról

menedżerskich. Trudno, bowiem wyobrazić sobie, że osoba niekomunikatywna, (czyli taka, która nie

przyswoiła kompetencji „komunikatywność, co najmniej na poziomie „dobry”) lub słabo

zorganizowana (czyli taka, która nie rozwinęła w sobie kompetencji „organizowanie” do poziomu

„dobry”), mogła efektywnie planować i rozdzielać zadania swoim podwładnym. Częsty kłopot kadry

menedżerskiej - na przykład z delegowaniem - nie wynika tyle z trudności z technicznym

przyswojeniem sobie zasad delegowania, lecz z braków w zakresie bardziej podstawowych

umiejętności i postaw.

Następne poziomy rozwoju zawodowego – o ile wiąże się on z awansem poziomym - związane są z

przyswajaniem kompetencji menedżerskich, takich jak kierowanie innymi, delegowanie, zarządzanie

projektami, coaching, zarządzanie przez cele czy też przywództwo. Kompetencje te w formie

STRATEGIA Kompetencje strategiczne / koncepcyjne

LUDZIE Kompetencje społeczne / interpersonalne

JA SAM

Kompetencje osobiste

PRM 2

PRM 1

PRM 0




szkoleniowej najlepiej jest jednak rozwijać u osób, które mogą je wykorzystać w praktyce, – czyli

takich, które w jakiejkolwiek formie przyjmują już role menedżerskie.

Dopiero następne etapy kariery związane są z koniecznością rozwoju kompetencji koncepcyjnych i

strategicznych. Są one istotne szczególnie dla osób przygotowujących się do pełnienia ról dyrektorów

– często odpowiedzialnych za rozwój podległych jednostek. Dyrektorzy powinni, zatem rozwijać w

sobie takie kompetencje jak:

Myślenie strategiczne.

Zarządzanie zmianami.

Budowanie sprawnej organizacji.

Oznacza to, że wszystkie działania zaplanowane w ramach projektów PRM powinny być nastawione

na rozwój dokładnie określonych kompetencji. Podejście takie pozwala także na dość precyzyjne

określenie podstawowych miar sukcesu dla danego projektu. Jeśli bowiem jesteśmy w stanie zbadać

kompetencje uczestników bezpośrednio przed projektem (bądź na samym jego początku) oraz

bezpośrednio po jego zakończeniu to dokładnie widzimy zakres zmian kompetencyjnych u

uczestników. Tak tez postąpiono w firmie X, – co będzie przedstawione w dalszej części opracowania.

Przy PRM1 – zgodnie z przyjętym modelem - do profilu dołączono następne kompetencje:

coaching,

przywództwo,

wywieranie wpływu.

Przygotowywanie do projektu

Jak już wspomniano na początku opracowania programy skierowane do osób o wysokim potencjale

narażone są na różnorodne rodzaje ryzyka. Jedno z nich dotyczy odpowiedzi na pytanie: co możemy

zaoferować uczestnikom programu.

W firmie X za kluczowe uznano to, aby istniała realna szansa na wykorzystanie potencjału

uczestników – inaczej to byłoby budowanie drogi do potencjalnej frustracji i kłopotów. Znane są,

bowiem przypadki, gdy firmy budowały dość kosztowne i rozbudowane programy dla „High

Potentials” a potem nie były w stanie zaoferować realnych zmian rozwojowych dla uczestników.

Większość z nich dość szybko wpadała we frustracje i albo obniżał się ich poziom efektywności albo

dość szybko odchodzili do konkurencji.

W omawianym przypadku zdecydowano się, aby w programach tego typu uczestniczyło niecałe 1%

wszystkich pracowników, co pozwalało sądzić, że wszyscy będą szanse być odpowiednio

„zagospodarowani”. Narzucenie takiego limitu oznaczało także wprowadzenia dość ostrej selekcji

kandydatów. Opracowano, zatem kryteria selekcji.

Do podstawowych kryteriów selekcji – dotyczących wszystkich kandydatów do programów

rozwojowych należały:

Wyniki Okresowej Oceny Pracowników.

Aktywność pracownika w realizacji prac projektowych oraz innych pracach zespołowych

(działania pracownika wykraczające poza zakres zadań).

Kwalifikacje pracownika (wykształcenie, doświadczenie zawodowe – staż w bankowości).

Szeroka wiedza fachowa z danego obszaru.

Dodatkowe założenia selekcyjne dotyczyły wyłącznie kandydatów na wyższe projekty rozwojowe

PRM1 oraz PRM2:




Selekcja była uzupełniana poprzez sesje Assessment Center (AC).

Do AC wchodziły wyłącznie osoby spełniające kryteria podstawowe (wyniki SOP i wskazania

ze strony przełożonych).

Wszyscy uczestnicy AC byli weryfikowani w zakresie tych samych kompetencji, dzięki czemu

można było ich porównywać.

Ostateczna decyzja dotycząca zakwalifikowania danej osoby do programu rozwojowego

podejmowana była przez komisję, w skład, której wchodzili członkowie zarządu oraz dyrektorzy

głównych jednostek organizacyjnych. W odniesieniu do PRM1 i PRM2 do projektów kwalifikowano

ok. 50% osób uczestniczących w sesjach AC.

Wydaje się, że tak „ostra” selekcja oprócz swej podstawowej funkcji doboru najlepszych osób do

programów rozwojowych dodatkowo zwiększała atrakcyjność całego projektu. Działa tu dobrze

znana reguła niedostępności – im trudniej coś osiągnąć, tym większe zadowolenie z faktu osiągnięcia

oraz większe pożądanie u wszystkich zainteresowanych. Samo uczestnictwo w projekcie pełniło,

zatem funkcję nobilitującą.

Warto jeszcze dodać, że AC jednocześnie dało możliwość zweryfikowania potrzeb szkoleniowych, –

jeśli w jakimś zakresie kompetencyjnym zidentyfikowano duże braki, można jeszcze było

modyfikować program rozwojowy.

Przebieg programu rozwojowego na przykładzie PRM0

Program PRM0 jest programem nastawiony na przygotowanie uczestników do funkcji

menedżerskich. Zgodnie z przyjętym modelem rozwoju założono, że zasadniczy zakres oddziaływań

dotyczyć będzie pracy na postawach, przekonaniach i podstawowych umiejętnościach

menedżerskich.

Dbając o kompleksowość przedsięwzięcia uznano, że program ten powinien składać się z szeregu

wzajemnie powiązanych, lecz różnorodnych działań – na pewno nie mogą to być same szkolenia.

Chodziło także o to, aby uczestnicy „żyli” tym przedsięwzięciem, aby sami wykazali odpowiednią dozę

inicjatywy i zaangażowania. Dlatego do zasadniczego programu szkoleń włączono:

Pisanie projektów badawczo – wdrożeniowych, łączących aspekt praktyki zawodowej z

treściami poznawanymi w trakcie programu.

Zajęcia na uczelni – okazja do pogłębienia specjalistycznej wiedzy z zakresu finansów, rynków

finansowych, strategii oraz marketingu. Uczestnicy projektu aktywnie brali udział w

określeniu tematyki zajęć oraz preferowanych wykładowców.

Indywidualne konsultacje rozwojowe – możliwość kontaktu zarówno z kadrą naukową

współpracującej uczelni jak i konsultantami firmy doradczo – szkoleniowej.

Dostęp do poszerzonych materiałów na dedykowanej stronie internetowej.

Za spójność wszystkich tych działań odpowiadał zespół projektowy złożony z przedstawicieli firmy X

oraz firmy doradczo - szkoleniowej, która przyjęła na siebie odpowiedzialność za wszelkie kwestie

merytoryczne – w tym także te wynikające ze współpracy z uczelnią.

Dzięki takiemu podejściu można było przyjąć dość ambitne cele dotyczące zakresu rozwoju

uczestników. Od początku oczywiste dla wszystkich było, że cele te będą wyrażone przede wszystkim

w kategoriach pożądanych kompetencji. Uznano, zatem, że zakres rozwoju powinien obejmować:

Kompetencje osobiste menedżera (lepsze poznanie siebie, swoich mocnych i słabych stron,

atutów, które można wykorzystywać dla zwiększenia skuteczności zarządzania ludźmi jak i




uświadomienie sobie potencjalnych czynników „hamujących” efektywność, ograniczających

pełne wykorzystanie własnego potencjału).

Rozumienie innych jako podstawa efektywnej współpracy (uruchomienie bardziej

zindywidualizowanego podejścia do współpracowników i klientów).

Kluczowe umiejętności przygotowujące do zarządzania innymi (wzmocnienie umiejętności

menedżerskich potrzebnych w zarządzaniu ludźmi).

Dlatego też za priorytet rozwojowy w odniesieniu do kompetencji dla uczestników PRM0 uznano

siedem kompetencji. Dla każdej z nich wyznaczono także poziom pożądany, – czyli taki, jaki byłby

optymalny do pełnienia funkcji menedżerskich. Zastawienie takie można przedstawić zarówno w

postaci graficznej (patrz: Rysunek 1. Profil kompetencji programu PRM0) jak i prostej tabeli.

Ryc. Profil kompetencji programu PRM0

Źródło: opracowanie własne

Warto w tym momencie zauważyć, że poziom pożądany nie musi oznaczać poziomu, który na pewno

zostanie osiągnięty przez wszystkich uczestników programu bezpośrednio w jego wyniku. Byłoby to

założenie mało realne, gdyż rozwój wielu kompetencji jest z reguły procesem długotrwałym i

uwarunkowanym wieloma czynnikami. Ważne jest, aby program spowodował istotną (także w

rozumieniu statystycznym, – co można określać prostym t-Stutenta) zmianę w zakresie poziomu

rozwoju wskazanych kompetencji.

Przyjęcie powyższych założeń pozwoliło przygotować i zrealizować program rozwojowy, którego

skrócony opis można przedstawić w kilku punktach.

1. Powołanie Rady Programowej

Celem powołania Rady Programowej było stworzenie instytucji, która sprawuje merytoryczny nadzór

nad projektem i jakością zajęć. Do rady zaproszono członków zarządu firmy X, profesorów

współpracującej uczelni oraz wybranych konsultantów firmy doradczej. Jednak najważniejsze dla

uczestników było to, że członkowie Rady Programowej dokonują oceny projektów

przygotowywanych przez uczestników. Ocena ta była komunikowana na końcowej konferencji i

wiązała się z przydzieleniem nagród dla realizatorów najlepszych prac. Istotne było jednak, to, aby

1

2

3

4

5Orientacja na wyniki

Współdziałanie

Orientacja na klienta

Zarządzanieprocesem

Zarządzanie sobą

Otwartość nazmiany

Przywództwo




uczestnicy od początku mieli świadomość, kto jest w Radzie Programowej, gdyż jest to dodatkowy

czynnik motywujący do wykazania się..

2. Konferencja Inauguracyjna

Jednodniowe spotkanie dla wszystkich uczestników (około 75 osób) realizowane na terenie

współpracującej uczelni. W programie konferencji oprócz oficjalnego otwarcia – z udziałem

przedstawicieli zarządu firmy X – oraz omówienia kwestii organizacyjnych, kluczowym elementem był

cykl wykładów. Celem wykładów inauguracyjnych było pokazanie uczestnikom wyzwań i obecnej

sytuacji sektora bankowego i rynków finansowych, szczególnie w aspekcie zarządzania takimi

organizacjami.

Taka forma rozpoczęcia programu poprzez konferencję inauguracyjną nie tylko podnosi rangę

przedsięwzięcia, lecz także daje szansę na wzajemne zapoznanie się uczestników.

3. Szkolenia

Był to niewątpliwie jeden z kluczowych elementów całego programu. Zajęcia odbywały się w podziale

na 5 grup 15 - 16 osobowych i miały charakter interaktywnych spotkań warsztatowych. Każda grupa

otrzyma własny harmonogram i opiekuna merytorycznego.

Tematyka szkoleń obejmowała:

I sesja - rozwój osobisty i zawodowy.

II sesja - trening umiejętności menedżerskich.

III sesja - zarządzanie projektami + konsultacje do projektów.

IV sesja - zarządzanie zmianą + konsultacje do projektów.

Przykładowy program sesji szkoleniowej

Trening Umiejętności Menedżerskich

Budowanie Autorytetu Kierownika

Korzyści i zagrożenia „władzy” menedżera

Źródła i złodzieje autorytetu

Komunikacja z podwładnymi

Instruowanie podwładnych

Wydawanie poleceń

Reagowanie na błędy

Co motywuje/demotywuje do pracy w firmie

Mapa motywacji – własna i zespołu

Motywujący styl zarządzania Kwestionariusz

Delegowanie zadań

Motywujący styl zarządzania

Rozmowa motywująca

Trudne sytuacje w zarządzaniu

Rozmowa korygująca

Rozmowa dyscyplinująca

W sposób oczywisty szkolenia musiały być realizowane na możliwie najwyższym poziomie, co

sprawdzano między innymi poprzez ankiety ewaluacyjne ( pierwszy poziom oceny efektywności

szkoleń według modelu D. Kirkparicka). Bardziej jednak istotne jest to, że zdecydowano się na

dwukrotne, obiektywne zbadanie kompetencji uczestników (pierwszy poziom oceny efektywności

szkoleń). Po raz pierwszy na samym początku pierwszej sesji oraz po raz drugi na samo zakończenie




sesji czwartej – był to także moment, gdzie zakończyły się seminaria na uczelni oraz konsultacje

indywidualne. Oczywiście większość modeli teoretycznych wskazuje, że retest powinien odbyć się

raczej po pewnym czasie od zakończenia projektu, jednak ryzyko, że zakres zebranych danych uległby

znacznemu uszczupleniu (po prostu trudno by było zbadać część uczestników), zdecydowano się na

takie właśnie postępowanie. W badaniu wykorzystano autorskie narzędzie – testy kompetencyjne.

Dokładny opis tego narzędzia wykracza poza ramy tego opracowania jednak warto w tym miejscu

zaznaczyć, że posiada ono wszelkie charakterystyki pozwalające uznać go za rzetelne.

Zakres zmian w odniesieniu do poszczególnych kompetencji można przedstawić w postaci

zestawienia tabelarycznego.

Tabel 4: Badanie kompetencji uczestników projektu PRM0

KOMPETENCJA

Poziom

pożądany Pretest Retest Zmiany

Orientacja na wyniki 4 3,5 3,7 0,2

Współdziałanie 4 3,2 4 0,8

Otwartość na zmiany 4 3,5 3,7 0,2

Zarządzanie sobą 4 3,2 4 0,8

Zarządzanie procesem 4 3 3,7 0,7

Orientacja na klienta 4 3,5 3,8 0,3

Przywództwo 3 2,7 3,2 0,5

Źródło: opracowanie własne

Jak widać, już z tego prostego zestawienia można wyciągnąć kilka ciekawych wniosków.

A. Początkowy poziom rozwoju kompetencji był dość wysoki, co z jednej strony potwierdza

trafność wyboru uczestników, lecz z drugiej stawia przed programem wysokie

wymagania.

B. W odniesieniu do wszystkich kompetencji widoczna jest zmiana jednak poziom tych

zmian jest zróżnicowany. W przypadku czterech kompetencji zmiana jest istotna

statystycznie, co uprawdopodabnia wniosek, że program efektywnie wpłynął na rozwój

tych właśnie kompetencji. Jest to podstawowa przesłanka pozwalająca uznać całe

przedsięwzięcie za udane.

4. Seminaria na uczelni

Współpraca z uczelnią pozwoliła na wprowadzenie elementów rzetelnej wiedzy akademickiej, – co

niestety dość rzadko jest wykorzystywane w podobnych projektach.

Celem zajęć seminaryjnych było:

Rozwój zawodowy poprze możliwość poznania czynników wpływających na funkcjonowanie

firm sektora finansowego.

Rozwój wiedzy merytorycznej z zakresu finansów.

Merytoryczne wsparcie/ inspiracja dla projektów badawczo – wdrożeniowych.

W przygotowaniu seminariów istotny był fakt, że wybór tematyki zajęć dostosowany został do

indywidualnych potrzeb uczestników. Najpierw w wyniku konsultacji opracowano szeroki zbiór

możliwych tematów a następnie każdy z uczestników zapisywał się na cztery seminaria. W ten sposób

każdy uczestniczył dokładnie w tym, co go najbardziej interesowało.




Przykłady tematów seminaryjnych:

Związki bankowo-ubezpieczeniowe.

Bancassurance jako forma działalności instytucji finansowej.

Wykorzystanie metod dochodowych w wycenie udziałów i akcji przedsiębiorstw.

EVA oraz SVA w ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstw.

Kryteria oceny atrakcyjności różnych źródeł kapitału długoterminowego dla przedsiębiorstw.

Zachowania nabywców, czyli jak myślą klienci i dlaczego kupują.

Już na zakończenie projektu wielu uczestników wskazywało, że seminaria były jednym z najbardziej

inspirujących do rozwoju elementów programu.

5. Strona internetowa dedykowana do programu

Pomysł na stronę internetową wynikał z wcześniejszych doświadczeń i powstałych stąd chęci

zapewnienia uczestnikom możliwie szerokiego dostępu do informacji i materiałów związanych z

programem. Dostęp do strony możliwy był tylko dla uczestników i opiekunów programu.

Zawartość strony:

Materiały z sesji szkoleniowych i seminariów na uczelni.

Materiały dodatkowe do pracy własnej.

Publikacje/ streszczenia artykułów z zakresu zarządzania, finansów i bankowości.

Lista przydatnych lektur wspierających rozwój.

Lista uczestników i dane teleadresowe.

Kontakty do osób zaangażowanych w projekt.

Ilość wejść na stronę wskazywała, że szybko stała się ona podstawowym medium pozyskiwania

informacji związanych nie tylko z programem, lecz także generalnie z rozwojem zawodowym.

6. Możliwość indywidualnych/ grupowych konsultacji

Przygotowując program założono, że uczestnicy poza sesjami szkoleniowymi i seminariami na uczelni

mogą mieć bardziej indywidualne potrzeby. Dlatego też w trakcie całego projektu zapewniono

możliwość kontaktu z:

Wykładowcami z uczelni.

Konsultantami z firmy doradczej.

Konsultacje te dotyczyły głównie projektów przygotowywanych przez uczestników i jako takie w pełni

spełniły swą funkcję.

7. Prace projektowe

Prace projektowe o charakterze badawczo wdrożeniowym miały na celu przede wszystkim

połączenie nowych treści zdobywanych przez uczestników w trakcie projektu z praktyką zawodową.

Uznano, zatem, że potencjalna tematyka projektów może być dość szeroka. Mogła obejmować

zarówno zagadnienia związane z działalnością operacyjną instytucji finansowych, marketingiem,

organizacją pracy aż po zarządzanie ludźmi (oczywiście najlepiej w sektorze finansowym). Dla

uczestników cel został określony jako przygotowanie ich do samodzielnej analizy sytuacji w sektorze

finansowym i wyciągania na tej podstawie użytecznych dla firmy wniosków. Dlatego też założono, że

projekty powinny mieć charakter przede wszystkim badawczo – analityczny. Aspekt wdrożeniowy

uznano za drugoplanowy, co jednak nie przekreślało możliwości wykorzystania opracowań (w całości




bądź pewnej części) w doskonaleniu praktyki wewnątrz organizacji. Wyraźnie podkreślono, że

wskazane jest, aby autorzy odwoływali się do teorii i narzędzi badawczych pozwalających na

weryfikację poprawności stawianych tez oraz proponowanych rozwiązań problemów. Prace te były

przygotowane w zespołach od 2 do 4 osób i prezentowane na konferencji zamykającej program przed

Radą Programową.

Proces przygotowywania i realizacji projektów można przedstawić w kilku punktach:

Na inauguracji i pierwszych zajęciach – przedstawienie koncepcji i prośba o zastanowienie

się.

Na drugich zajęciach szkoleniowych– podział na zespoły (2-3 osoby) i określenie zakresu

tematycznego – poświęcony temu został oddzielny moduł na szkoleniu.

Na trzecich zajęciach – przygotowanie do realizacji (dekompozycja projektu, szablon opisu,

etc.).

Prezentacja kryteriów oceny.

Konsultacje indywidualne z pracownikami uczelni – weryfikacja własnych pomysłów.

Zakończenie prac i przygotowanie prezentacji według dostarczonego szablonu.

Oficjalna prezentacja projektów podczas konferencji kończącej - przed Radą Programową.

Za szczególnie istotne uznano kryteria oceny prac. Ostatecznie zdecydowano się na cztery kryteria,

które zakomunikowano realizatorom:

A. Zgodność tematyki i zakresu rozważań z praktyką działalności instytucji finansowej.

B. Użyteczność – możliwość wykorzystania wniosków z prac w usprawnieniu konkretnych

procesów lub rozwiązania problemów, występujących w obszarze działania instytucji

bankowej.

C. Innowacyjność – zastosowanie nowoczesnych narzędzi analizy problemów oraz

propozycje rozwiązań wykraczających poza szablonowe rozwiązania.

D. Sposób przygotowania i przeprowadzenia prezentacji – logiczny układ pracy,

przejrzystość prowadzonego wywodu, spójne połączenie pomiędzy część analityczną i

wnioskami.

8. Konferencja na zakończenie

Ostatnia sesja – podobnie jak pierwsza – miała charakter ogólnego spotkania wszystkich uczestników

i opiekunów, dlatego tez nazwano ją konferencją. Program spotkania przewidywał:

Podsumowanie doświadczeń i wrażeń z realizacji projektu.

Prezentację prac projektowych przed radą Programową. Prezentacje te miały charakter

otwarty, co oznaczało, że każdy chętny – w tym także pracownicy firmy X nie biorący udziału

w projekcie – mogli uczestniczyć w prezentacjach.

Wykład dotyczący etyki biznesowej i wartości przyjętych przez organizację.

Przedstawienie ocen prac projektowych przez Radę Programową oraz wręczenie nagród dla

najlepszych zespołów.

Konferencja ta była także okazją do pogłębienia relacji między uczestnikami projektu, co jak

wcześniejsza praktyka wykazała ma olbrzymie znaczenie dla dalszej pracy.

Podsumowując można uznać, że tak kompleksowe podejście do programu rozwojowego dla osób o

wysokim potencjale jak to zostało przedstawione na przykładzie programu PRM0 może być




rzeczywistą odpowiedzią na potrzeby rozwojowe organizacji. Wysiłek organizacyjny i finansowy był

rzeczywiście istotny jednak odpowiednio wcześnie uznano, że firmy nie stać na realizację

przedsięwzięć nie gwarantujących realizacji założonych celów.

Wnioski dotyczące budowa programów rozwoju kompetencji

Na zakończenie można pokusić się o pewne podsumowanie wniosków wypływających z realizacji

omówionych programów rozwojowych.

Na co zwrócić uwagę:

Szczególnie istotna jest selekcja uczestników z uwzględnieniem możliwości i potrzeb

organizacji – tak, aby istniała szansa na wykorzystanie potencjału ludzi.

Ważny jest przemyślany, kompleksowy program łączący elementy wiedzy biznesowej z

kompetencjami osobistymi, społecznymi i menedżerskimi.

Warto pamiętać o praktycznych odniesieniach – na przykład poprzez projekty badawczo

wdrożeniowe.

Od samego początku należy dbać o renomę projektu – zaangażowanie kluczowych osób z

organizacji, współpraca z uczelnią etc.

Niewątpliwie także wskazane są różnorodne formy wsparcia uczestników – konsultacje

indywidualne, dostęp do materiałów edukacyjnych i informacji etc.

Jak praktyka pokazuje także w tym przypadku potrzebna jest dyscyplina czasowa.

Korzyści, które wynikają z dobrze przygotowanego i zrealizowanego projektu rozwojowego:

Budowanie kadry rezerwowej dla stanowisk kierowniczych oraz zapewnienie sukcesji na te

stanowiska.

Odnalezienie wewnątrz struktur organizacji Pracowników o wysokim potencjale, w których

inwestycja przyniesie wymierne efekty.

Zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w aktywny rozwój pracowników.

Integracja osób o wysokim potencjale, nawiązanie kontaktów pozwalających na bardziej

efektywną współpracę – networking wewnątrz firmy.

Zwiększenie lojalności pracowników o wysokim potencjale (niska fluktuacja).

Wypracowanie konkretnych rozwiązań dla Banku w ramach przygotowywanych przez

uczestników prac projektowych.

Opracowanie:

Grzegorz Filipowicz


Documents

Zarządzanie Talentami Studium Przypadku projektu Talent …forfuture.eu/repository/files/Studium_Przypadku_projektu_Talent... · Stanowiskiem takim może być kierownik projektu