34 www.ezisk.sk

ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

INICIALIZÁCIA PROJEKTUAko si ustelieš, tak budeš spať. Staré dobré príslovie platí aj pri projekto-vom manažmente. Nasledujúce kroky je potrebné zrealizovať ešte pred schválením a následným začatím potenciálneho projektu. Hovoríme o predprojek-tovej fáze alebo o fáze inicializácie projektu.1. Sumarizácia nových nápadov,

zlepšení, potenciálnych projektov2. Vyhodnotenie nápadov a ich

biznis význam / dosah na firem-né ciele

3. Pochopiť hranice a súvislosti pro-jektu – pochopiť, čo klient chce a prečo to chce

4. Úvodné plánovanie potenciálne-ho projektu

Vo fáze inicializácie projektu je veľmi dôležité sa zorientovať v danej situácii a problematike. „Ak neviem, kam idem, len veľmi ťažko sa tam dostanem... ešte náročnejšie budem vedieť povedať, kedy sa tam do-stanem... a len veľmi ťažko budem vedieť, či už som tam, alebo nie?“

KDE SA INŠPIROVAŤ? Inovácia a nové nápady môžu prichádzať tak z interného, ako aj z externého prostredia. Tvorivé pro-stredie dáva možnosť zamestnancom prichádzať s inováciami a zlepše-niami v ich každodennej práci. Malé návrhy na zlepšenie procesov môžu vyústiť do veľkých projektov s vyso-kou pridanou hodnotou pre firmu. Ak vnímame potreby trhu, naši zákazníci nám často sami povedia, čo im chýba a čo od nás potrebujú. Je potrebné sa naladiť na inováciu a vnímať ju pozitívne.

NIE KAŽDÝ POTENCIÁLNY NÁPAD MÔŽE BYŤ ZREALIZOVANÝProjektový manažment nie je cieľ, je to len nástroj na dosahovanie cieľov. Každý potenciálny projekt je potrebné vidieť v biznis súvislos-tiach. Kritériá pre výber projektov na realizáciu sú viaceré. V koneč-nom dôsledku väčšinou rozhodu-je prínos projektu na realizáciu firemných cieľov a stratégie. Známa je myšlienka Donalda Trumpa:

„Buď jednotka, resp. dvojka na trhu alebo odíď z daného biznisu...“ Niečo podobné platí aj pre projekty. Ak potenciálny projekt neprispeje v požadovanej miere k realizácii firemných cieľov, nie je pre firmu perspektívne doň investovať čas, zdroje, financie a energiu.

ZÁKLADNÉ KRITÉRIÁ KLASIFIKÁCIE PROJEKTOV

AKO SPRÁVNE ZAČAŤ PROJEKT Každý z nás je v istom zmysle manažérom. Manažuje sa domácnosť, tím, firma, implementácia nového softvéru či výstavba diaľnice. Úroveň náročnosti riadenia zodpovedá veľkosti projektu, počtu zainteresovaných strán, komplexnosti a do­sahu, rozpočtu a celkovým projektovým podmienkam.

Kritérium Úroveň

riziko vysoké, stredné, nízke

trvanie< 3 mesiace, 3 – 6 mesiacov, 12 +

komplexnosť vysoká, stredná, nízka

používané technológiebežné, už otestované, high-end, inovatívne, neznáme

počet ovplyvnených, začlenených oddelení

1, 2 – 5, viac

náklady< 100 000 eur, 100 000 až 300 000 eur, viac ako 300 000 eur

náročnosť – skúsenostinový, neznámy projekt, štandardný projekt, čiastočné skúsenosti

hodnota projektu pre biznis (business value) – strategický význam

vysoká, stredná, nízka

35www.ezisk.sk

ZISK MANAŽMENTAKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

Projekty sú realizované v realite, nie na pustom ostrove. Práve preto je dôležité vidieť ich vo vzájomných súvislostiach.

Pri dohadovaní sa o biznis hodno-te projektu je potrebné vychádzať z reálnych odhadov a predpovedí. Na tento účel sa používajú viaceré metódy: ■ finančné analýzy■ štúdia realizovateľnosti

(Feasibility study)■ analýza prínosov a nákladov

(Cost / benefit analysis)■ návratnosť investícií

(Return of investment – ROI)■ analýza finančnej rovnováhy /

mŕtveho bodu (Break-even analysis)

KDE ZAČAŤ? Vo väčšine prípadov nám odpoveď pomôže nájsť protiotázka: „Kam sa chcem dostať? Čo má byť výsledkom mojej aktivity? Čo má priniesť projekt klientovi? “ Ak ide o projekt, len veľmi ťažko si dokážem predstaviť, aký bude presný výstup projektu. Z podstaty projektu ide o niečo nové, unikátne, náročné a komplexné. Na začiatku je potrebné sa veľa pýtať. Klásť správne otázky správnym ľuďom. Skúsený manažér, zadávateľ projektu, nebude

očakávať, že sa v potenciálnom pro-jekte zorientujete z hodiny na hodinu bez získania detailných informácií a súvislostí. Preto bude od vás očaká-vať otázky typu:■ Prečo chceme realizovať tento

projekt?■ Kto je náš zákazník? Kto bude

používať výstupy projektu?■ Čo od nás očakáva zákazník?■ Kto môže ovplyvňovať realizá-

ciu nášho potenciálneho pro-jektu?

■ Kto sú kľúčoví stakeholdri?

Vo fáze inicializácie projektu je pýtanie sa správnych otázok znakom zrelosti. Spýtaním sa správnych otázok deklarujem znalosť v tom, čo plánujem robiť. Dokladujem záujem a snahu pochopiť cieľ a požadova-né výstupy projektu. Čím viac ľudí vtiahnem do procesu pochopenia zmyslu potenciálneho projektu, tým lepšie dokážem pochopiť projektové prostredie. Správnym vnímaním oča-kávaní projektu sa viem lepšie zorien-tovať v tom, ako má vypadať výsledok projektu. Správnym pochopením

očakávaní a výstupov mám jasnejšiu predstavu o tom, akých špecialistov potrebujem mať vo svojom tíme.

HRANICE PROJEKTU – CIEĽOM JE NALADIŤ SA NA JEDNU MYŠLIENKOVÚ ÚROVEŇ SPOLU SO ZADÁVATEĽOM PROJEKTUNa úvodnom stretnutí s majiteľom firmy sme si spoločne odsúhlasovali očakávania projektu. Prechádzali sme si hrubo definované očakáva-né výsledky projektu a konkrétne úspory, ktoré mal projekt priniesť. Tak ako som prebral projekt od ob-chodníka, prezentoval som klientovi plánovanú úsporu niekoľko tisíc eur na ročnej báze. Plánovaná úspo-ra vychádzala z lepšieho využitia materiálových zdrojov, rýchlejšieho a efektívnejšieho zaradenia liniek vo výrobe, efektívnejšieho využitia ľudského potenciálu, čo znamenalo zvýšenie výkonových noriem. V tom sa klient zastavil a jasne zdôraznil, že v jeho firme sa normy tento rok zvyšovať nebudú. Na moje prekvape-nie dodal, že radšej dosiahneme na projekte len polovičné úspory. Toto jeho stanovisko zásadne zmenilo môj prístup k realizácii projektu. Keďže klient očakával zvýšenie lojality a sa-mostatnosti svojich zamestnancov, zmenila sa aj koncepcia realizácie projektu. To spôsobilo aj personálne zmeny v mojom tíme. Na realizáciu projektu som potreboval špecialistov s iným zameraním, ako som pôvod-ne plánoval.

Už pri inicializácii projektu je dôležité zís-kať rovnaký pohľad na aktuálnu situáciu. Rovnaký pohľad na hrubé línie požado-vaných výstupov projektu je podmienkou jeho úspešnej realizácie. ■ Čo od nás očakáva náš zákazník? ■ Aké má náš zákazník potreby?■ Prečo má také potreby?

NIE VŽDY PLATÍ, ŽE TO, ČO ZÁKAZNÍK CHCE, V SKUTOČNOSTI AJ POTREBUJEPráve preto je dôležité zorientovať sa

– biznis význam a hranice projektu

NEBOJTE SA NEÚSPECHUPeter Andrišin, DOZEN s. r. o.20 % úspešne realizovaných projektov pokryje straty z neúspešných 80 %. Neúspe-chu sa netreba báť, na neúspešných projektoch sa učíme. Projekt začnime vždy, keď nie sme presvedčení, že je nezmyselný (pozor na tých ľudí, ktorí nevedia, že projekt nezmyselný je a úspešne ho zrealizujú).

36 www.ezisk.sk

ZISK MANAŽMENT AKO VIESŤ A RIADIŤ VO FIRME

v aktuálnej situácii a vnímať budúci potenciálny projekt v biznis súvis-lostiach. Pre kvalitný a dlhodobý vzťah s klientom je dôležitá skutočná podpora. To si často vyžaduje aj tzv. edukáciu klienta a vysvetlenie mu iného pohľadu na jeho očakávania. Ak klient pochopí, že mu chceme skutočne pomôcť a nebojíme sa mu rozumne argumentovať, jeho dôvera v projektový tím bude na oveľa vyššej úrovni. Nasledujúci obrázok znázorňuje, ako sú rozsah, náročnosť a výstupy projektu vnímané z rôz-nych pohľadov:

Vyjasnenie si očakávaní a potenciál-nych výstupov projektu všetkých zúčastnených strán je dôležité už vo fáze inicializácie projektu. Top manažment môže vnímať potenciál-ny projekt ako malú vec, ktorá sa zrealizuje veľmi rýchlo. Iné vnímanie má projektový manažér s projekto-vým tímom. Zákazník vidí situáciu a dôležitosť projektu úplne ináč. Pre budúce riešenie problémov a poten ciálnych výziev na projekte je dôležité mať rovnaké chápanie a oča-

kávania od projektu. Ideálny stav je znázornený nasledujúcim obrázkom.

PODPORA OD ZADÁVATEĽA PROJEKTU Keď prezentoval kolega prvé úspory generálnemu manažérovi ruského holdingu, nevedel, aká bude jeho reakcia. Na stretnutie po 3 týžd-ňoch projektu išiel s tým, že úroveň nadčasov klesla o niekoľko desatín percenta, čo v realite znamenalo roč-nú úsporu nie väčšiu ako 1 000 eur. Reakcia generálneho manažéra bola pre môjho kolegu šokujúca. Jeho po-tešenie bolo nečakané. Keď povedal, že toto je jedna z najlepších správ, akú počul vo firme za posledných pár mesiacov, nevedel kolega, či si z neho robí srandu, alebo to myslí vážne. Následne generálny manažér dodal: „V tejto fáze projektu je pre mňa dôležitý trend, nie absolútna hodnota úspory. Je to skvelá správa.“ Ak zadávateľovi projektu skutočne záleží na výsledku projektu, vždy si nájde čas na zodpovedanie otázok. Ak si zadávateľ nevie nájsť čas na zodpovedanie otázok, je jednoznač-né, že má svoje priority niekde inde.

Toto je dôležitý signál pre projek-tového manažéra. Pozor, lepšie to už nebude!!! Svoju pozíciu si musí projektový manažér vybudovať už vo fáze inicializácie projektu. Práve v tomto čase je sila projektového ma-nažéra najvyššia. Zadávateľ projektu / klient vás potrebuje a chce niečo od vás. Projekt sa ešte len tvorí a plánujú sa jeho hrubé črty. Hneď ako bude projekt schválený a projekt začne, vaša sila bude len klesať. Prečo je to tak? Zadávateľ projektu priebežne platí za realizáciu projektu a vyža-duje konkrétne výsledky. Situácia sa otočí až v momente, keď zadávateľ / zákazník pocíti v praxi prvé výsled-ky projektu. Tu hrá dôležitú úlohu projektový marketing. Správne pre-zentovanie výsledkov je základom udržania kooperatívnej atmosféry a dobrej spolupráce medzi zadáva-teľom a realizátorom projektu. Na toto je potrebné myslieť už vo fáze inicializácie projektu.

SILA INICIALIZAČNÉHO PROJEKTOVÉHO TÍMUHodnotu dobrej inicializácie projek-tu ocení projektový manažér najmä v ťažkých časoch počas samotnej realizácie projektu a pri odovzdávaní výstupov projektu. Všetko začína prvým krokom. Najčastejšie nedoro-zumenia pri odovzdávaní výstupov projektu majú zárodok pri iniciovaní potenciálneho projektu. Práve preto by sa nemala podceňovať počiatočná investícia práve do tejto fázy. Mnoho zamestnancov sa nedokáže realizovať vo firme nie preto, že by nemali na to dostatočnú kapacitu a skúsenosti, ale chýba im systém a priestor, ako sa realizovať. Chýba im mapa, ako sa posunúť na ďalšie miesto v ich kariére.

Ak firma ponúkne odborníkom z línie aktívnu participáciu na inicia lizácii nových projektov, zís-kavajú obe strany. Projekty priná-šajú viac výsledkov, ak sú chápané a aplikované v celkovom kontexte života firmy a nielen v útržkoch.

Ing. Peter Minárik, COMM-PASS, Executive partner

zmena je život - život je inšpirácia

tréningy a poradenstvo | www.commpass.sk

com_115x65.indd 3 7/18/12 12:50:24 PM

PROJEKT?

PROJEKT?

PROJEKT?

PROJEKT?

ZÁKAZNÍKPROJEKTOVÝ TÍM

PROJEKTOVÝ MANAŽÉR

TOP MANAŽMENT

SPOZNOR – VLASTNÍK PROJEKTU

ZÁKAZNÍK

PROJEKTOVÝ TÍM

PROJEKTOVÝ MANAŽÉR

TOPMANAŽMENT

http://www.ezisk.sk