Zmiany innowacyjne w organizacjach · wdrożenia nowego wytworu lub modyfikacja, zmiana w przyjętym sposobie postępowania, ... na co dzień (np. Kinect) dr Adam Salomon, Katedra

Organizacja i Zarządzanie

Zmiany innowacyjne w organizacjach

(wykład 05)

© dr Adam SALOMON, KTiL AM w Gdyni

2

Plan wykładu 05OiZ

1. Istota zmiany

2. Zmiany innowacyjne

3. Innowacyjne zarządzanie organizacją

4. Model cyklu realizacji zmiany innowacyjnej

5. Bariery innowacyjności

dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki

AM w Gdyni

OiZ

3

Istota zmiany

• zmiana – efekt celowego i świadomego działania;

• najczęstsza przyczyna zmiany – otoczenie „burzliwe pole”;

• obszar zmiany – korekta, modyfikacja stosunków na linii: człowiek-technika-zasoby w wymiarze przestrzennym, czasowym lub jakościowym;

• istota zmiany – przejście organizacji ze stanu dotychczasowego do innego, jednoznacznie odmiennego.


AM w Gdyni

OiZ

4

Rodzaje zmian

• wg źródła zmian (przyczyna):

1. zmiana samoistna;

2. zmiana wymuszona.

• wg rozmiaru zmian (koszt procesu):

1. zmiana zachowawcza;

2. zmiana rozwojowa.

• wg ocenionego efektu zmiany (skutek):

1. zmiana pozytywna;

2. zmiana negatywna.


AM w Gdyni

OiZ

5

Krzywa zmiany w organizacji


AM w Gdyni

OiZ

6

Zmiana spowodowana motywatorem negatywnym lub

pozytywnym


AM w Gdyni

OiZ

7

Etapy przeprowadzania zmian w organizacji


AM w Gdyni

OiZ

8

Przestrzenny model zmian


AM w Gdyni

OiZ

9

Zmiany innowacyjne

• ZMIANY INNOWACYJNE = Zmiany rozwojowe (podnoszące stopień zorganizowania i sprawność funkcjonowania) o pozytywnym charakterze (realne wyniki użyteczne są dodatnie), dokonywane samoistnie (jako działania dostosowawcze wyprzedzające) lub jako działania wymuszone przez dynamikę zmian otoczenia.


AM w Gdyni

OiZ

10

Istota innowacji

• etymologia: wprowadzenie nowości, fazy wdrożenia postępu naukowo-technicznego;

• ujęcie rzeczowe: wprowadzony nowy wytwór (towar, przedmiot, schemat organizacyjny);

• ujęcie czynnościowe: czynność wprowadzenia, wdrożenia nowego wytworu lub modyfikacja, zmiana w przyjętym sposobie postępowania, istniejącym układzie elementów (schemat, struktura organizacyjna, proces technologiczny).


AM w Gdyni

OiZ

11

Rodzaje innowacji

• innowacje w sferze życia społecznego, gospodarczego, politycznego i kulturowego;

• innowacje (tzw. menedżerskie) w sferze zarządzania organizacjami podnoszące efektywność funkcjonowania:

w krótkim okresie = innowacje taktyczne;

w długim horyzoncie czasowym = innowacje

strategiczne.


AM w Gdyni

OiZ

12

Innowacje menedżerskie

• INNOWACJE MENEDŻERSKIE = Reakcja organizacji na istniejące lub przewidywane potrzeby społeczne, polegająca na wprowadzaniu zmian technicznych, strukturalnych i organizacyjnych wpływających korzystnie na ekonomikę, rozwój i wizerunek organizacji w jej otoczeniu.

• Formy innowacji menedżerskich:

1. doskonalenie i dalszy rozwój już wytwarzanych wyrobów i procesów produkcyjnych (technologia);

2. doskonalenie organizacji pracy, produkcji i zarządzania oraz kierowania ludźmi;

3. wprowadzanie nowych technologii high-tech i nowych produktów wytwarzanych w ich oparciu;

4. doskonalenie form dystrybucji i zbytu (marketing).


AM w Gdyni

OiZ

13

Obszary innowacyjności w organizacji


AM w Gdyni

OiZ

14

Źródła innowacji

• nowe pomysły są bezwartościowe zanim nie zostaną sformułowane, sformalizowane, ocenione, oszacowane i dostosowane do realizacji;

• musi istnieć w organizacji dostęp do źródeł innowacji, informacji, pomysłów i sposób ich przetwarzania (SIM);

• źródła innowacji: zdarzenia, wiedza, informacje generujące idee, pomysły, projekty będące przyczyną poszukiwania, wynajdywania nowych wytworów i podejmowania zmian organizacyjnych;

• typy źródeł innowacji: 1. zewnętrzne (instytucje naukowo-techniczne,

konferencje itp.); 2. wewnętrzne (kreatywność kadry menedżerskiej).


AM w Gdyni

OiZ

15

Źródła innowacyjności w organizacji i jej otoczeniu


AM w Gdyni

OiZ

16

Efekty innowacji

1. główne źródło pokonywania barier funkcjonowania organizacji w otoczeniu „burzliwe pole”;

2. kluczowy czynnik rozwoju organizacji i gospodarki;

3. nadanie zasobom nowych możliwości tworzenia bogactwa organizacji, kreacja otoczenia i generowanie zachowań nabywczych.


AM w Gdyni

OiZ

17

Efe

kty

inn

ow

acji są

mo

żliwe

d

o za

ob

serw

ow

an

ia n

a co

d

zień

(np

. Kin

ect)


AM w Gdyni

OiZ

18

Cele i zadania innowacji


AM w Gdyni

OiZ

19

Imperatyw innowacji

• ogromne zapotrzebowanie społeczne na innowacje technologiczne (oszczędzanie energii, komunikacja, ochrona zdrowia);

• „pływanie z prądem” prowadzi do kryzysu i w efekcie do upadku organizacji;

• konieczność kreowania systemowej polityki zmian w organizacji systematic policy of abandoning i budowy potencjału innowacyjnego (B+R, laboratoria, prototypy, testy, komercjalizacja).


AM w Gdyni

OiZ

20

Zarządzanie innowacyjne

• ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE = zinstytucjonalizowany i sformalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych idei, pomysłów i rozwiązań organizacyjnych zapewniających organizacji stałą (permanentną, immanentną) zdolność działań innowacyjnych ułatwiających elastyczne reagowanie na zmiany w otoczeniu oraz realizację obranej strategii.


AM w Gdyni

OiZ

21

Efekty zarządzania innowacyjnego

• wykształcenie „dynamizmu innowacyjnego” w organizacji – cykle realizacji zmian.

• uzyskanie przewagi w domenie działania poprzez: 1. wprowadzanie nowych wyrobów (nowa jakość);

2. stosowanie nowych metod produkcji;

3. otwarcie nowych rynków;

4. zdobywanie nowych źródeł surowców;

5. wprowadzenie nowych gałęzi przemysłu i nowej organizacji produkcji.

• zmiana własności ( państwowa ↠ prywatna).


AM w Gdyni

OiZ

22

Realizacja zmian innowacyjnych

• zakres wiedzy menedżerskiej:

1. znajomość zasad funkcjonowania organizacji w otoczeniu;

2. umiejętność kreatywnego myślenia wg kryterium funkcji celu organizacji jako całości - myślenie strategiczne;

3. umiejętność osiągania synergii celów w działaniach kierowniczych;

4. znajomość procesu generowania oraz implementacji zmian: • model cyklu realizacji zmiany;

• bariery implementacji innowacji.


AM w Gdyni

OiZ

23

Model cyklu realizacji zmiany


AM w Gdyni

OiZ

24

Rozpoznanie problemu • konkretyzacja potrzeby zmiany:

synteza działań:

1. ustalenie faktycznego stanu organizacji i warunków zewnętrznych;

2. nabycie przeświadczenia o potrzebie, konieczności zmiany.

symptom określający zakończenie etapu:

1. potrzeba pobudza do sformułowania imperatywu zmiany i wyzwala dążenie do jego realizacji.

• konkretyzacja celu i zakresu zmiany:

synteza działań:

1. prace diagnostyczne;

2. zidentyfikowanie problemu;

3. diagnoza stanu organizacji w oparciu o opinie ekspertów.


1. wyraźny, sformalizowany obraz, program osiągnięcia zmiany, urzeczywistnienie - zaspokojenie potrzeby.


AM w Gdyni

OiZ

25

Prace diagnostyczno-projektowe

1. wybór metody przeprowadzenia zmiany (kompleksowa, odcinkowa);

2. wybór strategii projektowania zmiany (diagnostyczna, prognostyczna);

3. preparacja prac projektowych;

4. projektowanie wariantów rozwiązań zmiany (optimum):

synteza działań:

1. określenie celów i priorytetów;

2. sporządzenie projektów (plan, wykonawcy budżet, koszty, terminy);

3. akceptacja projektu optymalnego.


1. organizacja posiada sformalizowany plan realizacji zmiany (innowacji).


AM w Gdyni

OiZ

26

Wprowadzenie wybranego projektu (uzyskanie gotowości do realizacji celu)

• preparacja realizacji wybranego projektu zmiany:

synteza działań: • przygotowanie zmiany (organizacyjne, kadrowe,

finansowe, prawne, techniczne);

• zapoznanie pracowników z projektem zmiany - pokonanie oporu wobec zmian;

• opracowanie harmonogramu implementacji.

symptom określający zakończenie etapu: • zapoznani z projektem zmiany i harmonogramem

pracownicy są przygotowani do realizacji zadań.


AM w Gdyni

OiZ

27

Wprowadzenie wybranego projektu (realizacja wybranego wariantu projektu

zmian)

• wykonanie harmonogramu:

synteza działań: • zlecenie realizacji projektu;

• uruchomienie systemu motywacyjnego;

• koordynacja prac – realizacja zleceń.

symptom określający zakończenie etapu: • działanie pracowników związane z realizacją zleceń

powoduje przejście organizacji do nowego stanu – realizacja funkcji celu zmiany innowacyjnej.


AM w Gdyni

OiZ

28

Wprowadzenie wybranego projektu (kontrola i ocena wyników zmiany )

• porównanie uzyskanego wyniku:

synteza działań: • zebranie informacji o skutkach zmiany;

• ocena efektywności (T/N);

• (T) utrwalenie i eksploatacja wprowadzonej zmiany;

• (N) ewentualne modyfikacje (lub zaprzestanie realizacji).

symptom określający zakończenie etapu: • organizacja porównując wynik osiągnięty z

wynikiem zamierzonym potwierdza celowość zmian innowacyjnych lub świadomie rezygnuje z dalszego działania.


AM w Gdyni

OiZ

29

Kultura organizacji jako warunek powodzenia zmian

• KULTURA ORGANIZACJI = zespół typowych (charakterystycznych) dla niej wartości, norm i symboli rozwijanych przez dłuższy okres, stanowiący podstawę do ukształtowania się określonej hierarchii tych norm i wartości w organizacji;

• rola kultury organizacyjnej w procesach innowacyjnych: wspomagająca („otwarty” system wyznawanych wartości,

zachowania kadry kierowniczej nastawione na promocję nowości, inicjatywy, synergia celów, duża wiedza ogólna pracowników – elastyczność);

przeszkadzająca (zbyt duże przywiązanie do „tradycji”, konserwatyzm kadry kierowniczej, małe umiejętności pracowników i kierowników – brak elastyczności).


AM w Gdyni

OiZ

30

Elementy kultury organizacji


AM w Gdyni

OiZ

31

Bariery innowacyjności (= Źródła przeszkód w procesie innowacyjności)

1. brak środków finansowych – bariery ekonomiczne;

2. skostnienie struktur, stereotypy myślenia, niedostosowania prawne – bariery biurokratyczne;

3. przeszkadzająca kultura organizacyjna – bariery społeczne;

4. obawy pracowników przed zmianami, „opór wobec zmian”, brak wiedzy – bariery psychologiczne;

5. społeczne + psychologiczne = psychospołeczne.


AM w Gdyni

OiZ

32

Stosunek do innowacji

• Stosunek do innowacji (postawa) zależy od subiektywnego widzenia przez człowieka (pracownika) swojej własnej sytuacji w kontekście posiadanej wiedzy, pozycji, doświadczenia i wyobraźni, a także stopnia zgodności wcześniejszych oczekiwań z osiągnięciami oraz poziomem synergii celów własnych i ogólnoorganizacyjnych.

• determinanty postaw wobec innowacji:

1. stopień dostrzegania problemu i umiejętność oceny jego ważności dla organizacji;

2. gotowość do wprowadzenia zmian w celu rozwiązania problemu.


AM w Gdyni

OiZ

33

Macierz postaw wobec implementacji zmian

Stopień dostrzegania problemu

„gotowi do drogi” „błoga ignorancja”

„zmartwieni oczekujący”

„przestraszone króliki”

„zamknięte umysły”

wysoki niski

Gotowość do zmian w celu rozwiązania

problemu

wysoka

niska

dr Adam Salomon, Katedra Transportu i

Logistyki AM w Gdyni

OiZ

34

Postawy a strategie działań menedżerskich (1)

• „gotowi do drogi” – akceptacja zmian, świadomość wyrzeczeń – zbudowanie programu działania i jego szybka implementacja (kreowanie nowej rzeczywistości);

• „błoga ignorancja” – pozorna otwartość na zmiany, przekonanie że zmiany nie są konieczne – uświadomienie problemów i konieczności zmian, pobudzenie do działania, przejście do postawy „gotowi do drogi” (naświetlenie problemu).


AM w Gdyni

OiZ

35

• „zmartwieni czekający” i „przestraszone króliki” – świadomość konieczności zmian, dobre wywiązywanie się z obowiązków i oczekiwanie na poprawę (czekający), zmiana tematem tabu (króliki) – uświadomienie, że problem sam się nie rozwiąże, pobudzenie do działania, przejście do postawy „gotowi do drogi” (rozmrożenie bezczynności);

• „zamknięte umysły” – brak akceptacji zmian, silny opór wobec zmian - uświadamianie, przekonywanie, motywowanie, często działanie dwuetapowe: przejście do postaw „błoga ignorancja” lub „zmartwieni czekający” później do „gotowi do drogi” (naświetlenie problemu / rozmrożenie bezczynności).


AM w Gdyni

Postawy a strategie działań menedżerskich (2)

OiZ

36

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji (1)

• niedoinformowanie – niezrozumienie potrzeby zmiany i jej sensu wskutek braku rzetelnej i autorytatywnej informacji.

• negatywne oczekiwania:

1. brak sukcesów w realizacji poprzednich zmian – błędy;

2. przekonanie, że zmiana może obniżyć prestiż stanowiska;

3. przekonanie, że zmiana zwiększy skalę trudności pracy;

4. przekonanie, że zmiana zwiększy ilość pracy;

5. obawa, że poparcie zmiany spowoduje „narażenie” się jej oponentom;

6. obawa, że zmiana może oznaczać konieczność przyznania się do błędów,


AM w Gdyni

OiZ

37

• konserwatyzm postaw i kultury organizacyjnej:

1. przywiązanie do „tradycji”;

2. mała wiedza specjalistyczna i kierownicza.

• małe zaufanie do kierownictwa istnienie silnej organizacji nieformalnej.

• zły, nieczytelny i niezrozumiały program implementacji zmiany:

1. wypaczenie „idei” zmiany;

2. niekorzystne skutki już przy wprowadzaniu zmian, ogólny bałagan, konflikty kompetencyjne;

3. brak kontroli i „planu B” - rezerwowego wariantu.


AM w Gdyni

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji (2)

OiZ

38

Macierz implementacji zmian

Zmiana - innowacja

SUKCES RULETKA

KŁOPOT NIEPOWODZENIE

odpowiednia nieodpowiednia

dobra

zła

Realizacja

dr Adam Salomon, Katedra Transportu i

Logistyki AM w Gdyni

OiZ

39

Zasady przeciwdziałania postawom typu „zamknięte umysły”

1. przekazywanie treści zmian oraz informacji o ich konsekwencjach w sposób prosty i zrozumiały;

2. doprowadzenie do pełnego zrozumienia potrzeby zmian przez pracowników;

3. systematyczne powtarzanie informacji o zmianach;

4. zapewnienie współudziału pracowników w formułowaniu zmian;

5. zastępowanie przypuszczeń faktami (przeciwdziałanie rozpowszechnianiu plotek);

6. podnoszenie kwalifikacji pracowników i ogólnego poziomu „inteligencji” przedsiębiorstwa.


AM w Gdyni

OiZ

40

Taktyka implementacji zmian

• interwencji = koncepcja „lidera zmian”, menedżer uświadamia pracownikom konieczność zmian, przekonuje, przedstawia plan działań;

• partycypacji = wykorzystanie zasad human relations, menedżer deleguje uprawnienia do wprowadzania zmian do podległych jednostek, powołuje grupy robocze;

• perswazji = wykorzystanie out-sourcingu, menedżer deleguje uprawnienia do zewnętrznych konsultantów, ocenia skuteczność proponowanych rozwiązań;

• edyktów = daleko posunięty autokratyzm menedżera, pełnia władzy w zakresie tworzenia zmian (dyrektywy) i ich implementacji za pomocą dekretów, memorandów i oficjalnych wystąpień.


AM w Gdyni

OiZ

41

Pytania do wykładu 05OiZ

1.Jak rozumiesz istotę zmiany w organizacji i jakie są ich rodzaje?

2.Na czym polega zmiana innowacyjna?

3.Wyjaśnij co składa się na zarządzanie innowacyjne w organizacji i jakie mogą być jego pozytywne rezultaty.

4. Wymień elementy modelu cyklu realizacji zmiany oraz krótko je scharakteryzuj (synteza działań, symptom zakończenia).

5. Wymień bariery innowacyjności i sposoby ich przezwyciężania .


AM w Gdyni

OiZ

OiZ dr Adam Salomon, Katedra Transportu i Logistyki AM w Gdyni

42

Dziękuję za uwagę. Zapraszam na kolejne zajęcia.

Documents

Zmiany innowacyjne w organizacjach · wdrożenia nowego wytworu lub modyfikacja, zmiana w przyjętym sposobie postępowania, ... na co dzień (np. Kinect) dr Adam Salomon, Katedra