Aplicação da Metodologia BPM
Case SOCOR
Jacqueline Furtado Portella
Gestora Hospitalar
Especialista em Gestão em Saúde
Gestora de Processos de Negócio
Junho/2013
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Hospital SOCORPromovendo Saúde
Há 45 anos, o Hospital SOCOR foifundado com a finalidade de criar umcentro de referência em cardiologia. Apartir de 1991, com a ampliação do seupartir de 1991, com a ampliação do seuespaço físico abrigou novasespecialidades, atingindo o status deHospital Geral:
�400 médicos�105 leitos�05 salas de cirurgia�18 leitos de CTI�Pronto Atendimento
www.socor.com.br
Diretoria do Hospital
Auditório do Hospital Socor - 2010
Infraestrutura
PRONTO ATENDIMENTO AMBULATÓRIO
CTI CENTRO CIRÚRGICO
HEMODINÂMICA
TRANSPLANTE DE MEDULA ÓSSEA
Business Process Management - BPM
Fonte: CBOK – ABPMP – Versão 2.0
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
Análise de Cenário
Como melhorar o EBITDA??????
Análise de Cenário
BPM
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
Etapas do Projeto MMP
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantaçãoPreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
� Definição da Equipe do Projeto
� Planejamento
� Formalização do Projeto
� Sensibilização
� Treinamento da equipe envolvida
Treinamento
O projeto treinou 48 pessoas na metodologia BPM!!!
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
� Entrevistas por função e por atividade
� Levantamento das oportunidades de melhoria
Entrevistas
41 pessoas entrevistaram 241profissionais, gerando 1.364fluxos da situação atual!!!
Foram feitas rodadas dedúvidas para dar maiorsegurança às pessoas.
Oportunidades de Melhoria
Fonte: Qualidade, mai/13
Ações de Gestão da Mudança
Ações de Gestão da Mudança
Filme exibido na etapa
SENSIBILIZAÇÃO do projeto MMP
1ª entrega – Fluxos desenhados (AsIs + OM’s)
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
�Elaboração de Metodologia Padrão
�Redesenho da Atividade (Transformação
da Tarefa em Atividade e da Atividade em
Subprocesso)
�Redesenho do Processo (Transformação
do Subprocesso em Processo)
�Quebra de Paradigma: Entendimento
da visão por processos
�Palestra Pavani
�Construção da Árvore de Processos
�Definição dos Donos de Processos
�Reconstrução da Cadeia SOCOR
Lições Aprendidas
�Desnivelamento das entrevistas (ora detalhado demais, orasuperficial demais);
�Entrevistas por função e não por atividade;
�Inexistência do objeto ao final do redesenho.
Fator Crítico de Sucesso
Sem a determinação do objeto, as pessoas não conseguiram andar...
Alice: Qual caminho devo seguir?
"Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve.“O irônico sorriso do gato. Mario Sergio Cortella
Alice: Qual caminho devo seguir?
Mestre gato: Para onde você quer ir?
Alice: Não sei.
Mestre gato: Então, qualquer caminhoserve.
Preparação para o Redesenho (TO BE)
Fluxos Desenhados
Fonte: Strategic Adviser – Business Process Manager, Out/12
66% de redução
65% de redução
POP’S Revisados
Fonte: Strategic Adviser – Document Manager, Out/12
74% de redução
Árvore de Processos
Cadeia de Valor – Antes do Redesenho
Cadeia de Valor Definida
Cadeia de Valor
� Gerir Pessoas
� Gerir Resultado Econômico – Financeiro
� Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar
� Administrar TI
� Suprir
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Assiste
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Ge
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cnic
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Mé
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a /
Ad
min
istr
ativ
a)
Gerir Serviços de Hotelaria Hospitalar � Processar Artigos� Gerir Qualidade� Controlar Infecção Relacionada a Assistência à Saúde
Suprir � Faturar Produção� Gerir Perspectiva do Cliente� Humanizar a Assistência
Captar Clientes
Admitir Clientes
Diagnosticare Definir
Tratamento
Realizar Tratamento
Efetuar Alta e Recuperação
Re
sultad
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ssisten
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ance
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Assiste
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Finan
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GÓ
CIO
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Ad
min
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ativ
a)
Humanizar a Assistência
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
Projeto MMPProjeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
Etapas do Projeto MMP
PreparaçãoPreparaçãoProcessos Processos
Atuais (AS IS)Atuais (AS IS)Oportunidade Oportunidade de Melhoriade Melhoria
RedesenhoRedesenho ImplantaçãoImplantação
�Execução dos Planos de Ação
� Realização de Workshop de Indicadores com gestores
de processos
�Definição de Indicadores alinhados a cada processo de
negócio
�Análise Crítica dos Indicadores
Definição dos Indicadores
1.000
Cenário - Indicadores
75% de
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
250
111
2011 2012 2013
75% de redução
56% de redução
Revisão dos Indicadores Propostos
No Cenário de 2013, 73% são indicadores que possuem alguma meta (melhoria ou manutenção) e 27% são itens informacionais:
Indicador Quantidade %
Indicadores 2013 por Tipo
Indicador Quantidade %
Controle 81 73%
Informacional 30 27%
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
Análise Crítica dos Indicadores
Evolução dos Indicadores de Gestão
2011 2012 2013
Número de Indicadores Controlados
2011 2012 2013
1.000 250 111
Fonte: Strategic Adviser – Performance Manager, Jan/13
Acompanhamento dos Indicadores
Estratégico18
16%
Forma de Acompanhar
Reunião de ResultadosDiretoria x Gestores
IndicadoresSOCOR
111
100%
Estratégico16%
Outcome26*
23%
Driver/Informacional
67*
60%
Diretoria x Gestores
Reunião de ResultadosGestores x Líderes x
Administração
Relatório Resumo (Enviado pela Qualidade)
* Sujeito à alteração
Papéis e Responsabilidades
Realizar Prospecção de
Colaborador A
Administração SOCOR
HospitalResponsável pelo gerenciamento dos
resultados dos processos e promoção de seu aperfeiçoamento contínuo
(simplificação, ganhos de escala,
São responsáveis pela implementação de melhores práticas e pelas metas
estabelecidas para os processos.
São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos.
Dono do processo
Gerir OPS
Agendar Consultas e Exames
Realizar Prospecção de Convênio
Colaborador B
Colaborador C
Gestor do Processo Líder Atores
Captar Clientes
(simplificação, ganhos de escala, produtividade).
São responsáveis pelo cumprimento das metas dos subprocessos.
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
Processo de Escolha do Software de GH
Projeto MMPProcessos bem definidos e
orquestrados
Premissa para a escolha do ERP que mais se adequa a realidade do Hospital SOCOR
Parceiro
↑ Aderência
↓ Custo
Critérios de Escolha
Cronograma
2012 2013
Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul
Reunião de apresentação do
Projeto
Análise Aderência Análise Aderência
Treinamento Carga Dados
Acompanhamento Carga Dados
Parametrizações
Treinamentos Processos
Piloto Go Live
Operação Assistida
Fases de Implantação do Software
LevantamentoAnálise daAderência
Montagem daInfraestrutura
Carga deDados
Treinamento Parametrização Customização
PilotoOperaçãoAssistida
Oportunidade de Melhorias
Tempo do projeto : 4,5 meses
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
Projeto Melhorando o EBITDA*
DREDRE(=) Receita Operacional Bruta - ROB(-) Impostos s/ Vendas(=) Receita Operacional Líquida - ROL(-) Custo do Serviço Prestado – CSP(=) Lucro Bruto(-) Despesas Gerais e Administrativas(-) Despesas com Vendas(-) Despesas com Vendas(-) Participações dos Empregados(=) EBITDA(-) Depreciação(-) Amortização(=) EBIT(+) Receitas Financeiras(-) Despesas Financeiras(=) Lucro antes do IR(-) Imposto de Renda(=) Lucro Líquido do Exercício
* EBITDA – Earns Berofe Interests, Taxes, Depreciation and Amortizacion
Fases de Implantação do Orçamento
Mapa de Trabalho Mapa de Trabalho -- OrçamentoOrçamento
20132013 20142014 20152015
Fase IIIFase III-- Excelência Excelência
Fase I Fase I ––Criar Cultura do Criar Cultura do
ControleControle
Fase II Fase II -- Criar Criar Cultura de MetasCultura de Metas
Fase IIIFase III-- Excelência Excelência em Orçamentoem Orçamento
Orçamento de Despesas
Orçamento de Receita e Despesa
Tempo
Mat
uri
dad
e
Estrutura do Orçamento
Contas
Custos e Despesas
Orçamento no nível de
Custos e Despesas
Por grupo de contas (Pacotes) Orçamento no nível de centro de custo
Por grupo de contas (Pacotes) com donos de contas
• MAIOR envolvimento dos colaboradores.
• Conhecimento detalhado das despesas mais importantes.
• Ônus da despesa com o responsável pelo Centro de Custo das
maiores contas.
VantagensVantagens
Criação de um sistema em Excel para automatização de planilhas e geração de informações
Treinamento e Elaboração de Planos de Ação do Orçamento
Agenda
I) O contexto do Hospital Socor
II) O Projeto MMP
III) Implantação de SistemaIII) Implantação de Sistema
IV) Orçamento
V) Modelo de Gestão Socor
Contexto do Hospital SOCOR – Fases BPM
Análise de Processos
Planejamento e EstratégiaDesenho e
Modelagem
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento de Processos
MODELO DE GESTÃOMODELO DE GESTÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGOPLANEJAMENTO ESTRATÉTIGO
DIRETRIZES
Melhorar Manter
PROJETOSPROJETOS
3 a
no
s3
an
os
1 a
no
1 a
no
Inovar
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AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA
PADRÕESPADRÕES
RESULTADOSRESULTADOS
1 a
no
1 a
no
1 d
ia1
dia
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AS
PES
SSO
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PES
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MMPMMP
ORÇAMENTOORÇAMENTO
AUMENTO DA RECEITAAUMENTO DA RECEITA
IMP SISTEMAIMP SISTEMA
Como manter o Modelo de gestão VIVO
PROBLEMAS CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
PROBLEMAS CRÔNICOS
(Seis meses)
META
NÃO
NÃO(FOCO)
PLANO
Teste do Plano
AÇÃO CORRETIVA
(Diária)
ANOMALIAS
OK?
Verificação
RESULTADOS
NÃO
PADRÕES
SIM
Teste do Plano
TAREFAS CRÍTICAS
Execução
T.O, Sup., T.T, Aud.
(FOCO)
QCE
Treinamento – Método PDCA / SDCA
Capacitação de 66 pessoas:
Gestores e Líderes de Gestores e Líderes de Processos!
Resultados
Considerações
A implantação da metodologia da gestão por processostrouxe os seguintes benefícios:
� Segurança e qualidade na assistência.
� Melhoria dos resultados financeiros.
� Mudança cultural na organização (visão porárea para visão por processo).
Questões!
Jacqueline Portella
[email protected]@mmeister.com.br
(31) 9797-6841
(31) 8468-4992
(31) 3330-3050