[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 2 van 30
We zijn alle medewerkers van [naam klant] die betrokken waren bij het tot
stand brengen van deze cultuurscan erkentelijk voor hun bijdragen.
Resultaten [naam opdrachtgever] | 3
Inhoudsopgave
Cultuurscan Concurrerende Waarden .................................................................................................... 5
Introductie: .......................................................................................................................................... 5
Visie op organisatiecultuur .................................................................................................................. 5
Cultuurstijlen: ...................................................................................................................................... 5
Achtergronden cultuurscan: .................................................................................................................... 6
6 thema’s: ............................................................................................................................................ 7
1. Dominante kenmerken:........................................................................................................... 7
2. Verbindende elementen: ........................................................................................................ 7
3. Focus Management: ................................................................................................................ 8
4. Rol leidinggevenden naar medewerkers: ................................................................................ 8
5. Strategische prioriteiten: ......................................................................................................... 8
6. Bepalende succesfactoren: ..................................................................................................... 8
De vier waardegebieden: .................................................................................................................... 9
1. Directief/procesgerichtheid, ................................................................................................... 9
2. Interactief/mensgerichtheid, ................................................................................................ 10
3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid ........................................................................................... 11
4. Vasthoudend/ doelgerichtheid ............................................................................................. 12
Twee dimensies: ................................................................................................................................ 12
1. Perceptie ............................................................................................................................... 12
2. Preferentie ............................................................................................................................. 12
De derde dimensie: ....................................................................................................................... 13
Één startpunt: .................................................................................................................................... 13
Verslag van de online Cultuurscan: ....................................................................................................... 14
Persoonlijke gegevens: ...................................................................................................................... 14
Respondenten per locatie: ............................................................................................................ 14
Respondenten per functiegroep: .................................................................................................. 15
Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden: ............................................................................ 15
Geslacht: ........................................................................................................................................ 15
Centraal / decentraal ..................................................................................................................... 15
Vergelijkingen: ................................................................................................................................... 15
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 4 van 30
Functiegroepen: ................................................................................................................................ 16
Samenvattend: .................................................................................................................................. 16
Overzicht centraal / decentraal - leidinggevenden ....................................................................... 17
Overzicht centraal / decentraal - medewerkers............................................................................ 17
Dominante kenmerken [naam klant]: ................................................................................................... 18
Dominante kenmerken heel [naam klant]: ....................................................................................... 19
Focus management [naam klant]: ......................................................................................................... 20
Focus Management heel [naam klant]: ............................................................................................. 21
Rol leidinggevenden richting medewerkers: ......................................................................................... 22
Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]: ........................................................... 23
Strategische prioriteiten: ....................................................................................................................... 24
Strategische prioriteiten heel [naam klant]: ..................................................................................... 25
Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]: ............................................................................. 26
Bepalend voor het succes heel [naam klant]: ................................................................................... 27
Verbindende factoren: .......................................................................................................................... 28
Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]: ....................................................... 29
Rangorde waardegebieden: .................................................................................................................. 30
Afsluitend: ............................................................................................................................................. 30
___________________
Bijlagen:
1 = respons op open vragen per locatie (incl. hoofdkantoor)
2 = respons op open vragen per thema (zie fig, 2, pag. 6)
3 = online scan voorbeelden van de vragen
4= overzicht per functiegroep
5 = overzicht per locatie (incl. hoofdkantoor)
(bijlagen zijn niet bijgevoegd aan dit voorbeeldverslag)
Resultaten [naam opdrachtgever] | 5
Competing Values Cultuurscan
Introductie:
Waardevolle ontmoetingen in de vorm van een samengesteld programma van diepte-interviews met een representatief aantal medewerkers en leidinggevenden alsmede een online enquête stelden ons in staat om een betrouwbaar beeld te schetsen van de cultuurkenmerken van de [naam klant] . We hechten er aan om alle medewerkers van [naam klant] die een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand brengen van deze cultuurscan te bedanken voor hun inzet.
Onze visie op organisatiecultuur
Reputatieschade, ontevreden klanten, te veel incidenten, te veel conflicten, muren tussen locaties, de strategie werkt niet. Allemaal onderwerpen waarbij de kern van het probleem moet worden gezocht in de cultuur van de organisatie: er is geen samenhang tussen denken, voelen, praten,
beloven en handelen van de mensen binnen die organisatie. Hoe laat je de organisatiecultuur voor je werken en niet tegen je werken? Of anders gezegd wat moet de benodigde gewenste cultuur zijn die positief bijdraagt aan reputatie, tevreden klanten en gasten , kwaliteit, samenwerking en het realiseren van je strategie? De Competing Values Cultuurscan maakt de organisatiecultuur concreet door deze te meten bij alle medewerkers op specifieke cultuurfactoren. De actuele cultuur èn de gewenste cultuur wordt concreet. Dat vormt de basis voor een door medewerkers gedragen aanpak om de benodigde en gewenste cultuur te bewerkstelligen op factoren als uitstraling, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, strategieën en datgene wat bindt binnen een organisatie.
Door deze factoren te analyseren en in kaart te brengen is het mogelijk om heel doelgericht een cultuurverandering versneld op gang te brengen in de richting die aan de hand van gedegen onderzoek is vastgelegd. De cultuurscan van [naam onderzoeker] en de inhoud van dit document werden ondermeer geïnspireerd op de organisatie cultuurinzichten van Cameron & Quinn (USA).
Cultuurstijlen:
De meeste organisaties ontwikkelen een dominante culturele stijl. Er zijn echter nauwelijks organisaties met maar één enkel cultuurtype. Meestal is er een mix van organisatieculturen waarvan er één dominant is. Vergeleken met de andere 3 cultuurtypen is deze dan meer aanwezig en ‘zichtbaar’. In de staande organisatie en in het huidige tijdsgewricht wordt respondenten gevraagd naar het beeld dat zij hebben van de cultuur, hoe ze die ‘zien’.
Met andere woorden; [naam onderzoeker]’s cultuurscan inventariseert de cultuurkenmerken van
de huidige organisatie op basis van de perceptie van respondenten.
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 6 van 30
Vervolgens wordt respondenten gevraagd om aan te geven hoe ze die cultuur wensen. Wat de voorkeuren zijn. Welke cultuurstijl ze het meest waarderen. Met andere woorden; [naam onderzoeker]’s cultuurscan inventariseert de gewenste cultuurkenmerken; de preferentie.
Achtergronden cultuurscan:
[naam onderzoeker] hanteert een logische en volgtijdige aanpak die in het onderstaande
schema wordt weergegeven:
Figuur 1; van 6 thema's naar 1 startpunt
Het schema beschrijft de elementaire onderdelen van de cultuurscan; van 6 thema’s, via 4
waardegebieden en 2 dimensies naar 1 startpunt, maar kan eveneens worden gezien als de
stappen die we met onze opdrachtgevers nemen, niet alleen om tot de gewenste cultuur te
komen maar ook om het onderlinge –collectieve- begrip van beeldvorming en ambities te
versterken. Meer begrip voor elkaar, meer energie met elkaar.
Resultaten [naam opdrachtgever] | 7
In de hier volgende toelichting wordt dit schema nader toegelicht.
6 thema’s:
De zes thema’s zijn logisch geordend in het model hieronder,
Links de thema’s die een
direct verband vertonen
met het leiderschap van
de organisatie,
Rechts de thema’s die
bepalend zijn voor de
positionering van de
organisatie en haar
interactie met de diverse
stakeholders.
Boven en onder (in het
bruin, dominante
kenmerken en ver-
bindende elementen)
thema’s die veelal
subjectief worden
ervaren.
1. Dominante kenmerken:
Dit zijn de bepalende kenmerken van de organisatie. Wat de organisatie uitstraalt. Denk aan de
manier waarop leiding wordt gegeven, top-down/hiërarchisch of coachend en ontdekkend. Denk ook
aan de manier waarop beslissingen worden genomen; snel en resoluut door mensen die weten wat
ze mogen en daar vertrouwen in hebben of traag en over allerlei schijven omdat er onvoldoende
(zelf-)vertrouwen en ondernemend vermogen (ondernemersmandaat?) is. De dominante kenmerken
van een organisatie worden al snel zichtbaar, zelfs voor incidentele bezoekers.
Een hoge respons op de online enquête geeft in de regel een opmerkelijk betrouwbaar en valide
(non-discriminatoir tussen de concurrerende waarden) beeld van de dominante kenmerken.
2. Verbindende elementen:
Bedoeld wordt de elementen die de collectiviteit en het onderlinge vermogen tot samen werken en
samenwerken vormen. Het bindmiddel kan bijvoorbeeld bestaan uit een gezamenlijke / gedeelde
visie om een bepaald doel te bereiken maar ook (bijvoorbeeld) door onderlinge loyaliteit en
collegialiteit.
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 8 van 30
Verbindende elementen zijn vaak de harde kern van de organisatiecultuur; niet eenvoudig aan te
passen. Meestal is beter om extra bindingen aan te brengen en daarmee de organisatie nog verder
te versterken.
3. Focus Management:
Wat staat hoog op de agenda van management en leidinggevenden? Wat heeft hun aandacht? Op
welke gebieden worden zij geprikkeld (en waarschijnlijk aangesproken)? Welke onderwerpen
bespreken ze met medewerkers? Is de focus intern gericht, op interne processen, de eigen
werkpraktijk en dagelijkse gang van zaken? Is de focus extern gericht, op de markt, doelstellingen in
bepaalde markten en ontwikkelingen van concurrerende organisaties?
De focus van het management wordt beïnvloed door het wel dan niet bereiken van afgesproken
resultaten en daarop aangesproken worden door “het leiderschap” in de organisatie.
4. Rol leidinggevenden naar medewerkers:
Hoe stellen leidinggevenden zich op; directief en hiërarchisch met mogelijk effect dat medewerkers
passief zijn en hun volgende opdracht afwachten? Coachend en als mentor waardoor misschien een
consumerend gedrag ontstaat? Outputgericht waarbij harde afspraken over resultaten worden
gemaakt zonder dat de weg daar naar toe wordt besproken? Controlerend en misschien een beetje
wantrouwend?
De rol van leidinggevenden naar medewerkers is bepalend voor de kwaliteit van de HRM
organisatie en heeft een directe invloed op de cultuur van de organisatie.
NB: Zowel het thema “rol van Leidinggevenden naar Medewerkers” als “focus Management”
worden direct beïnvloed door het leiderschap van de organisatie. Tijdens een programma
worden deze twee thema’s dan ook vaak in samenhang ontwikkeld en in balans gebracht.
5. Strategische prioriteiten:
Strategische prioriteiten, wel dan niet adequaat gecommuniceerd in de organisatie, hebben een
invloed op de cultuur. Indien prioriteiten helder, begrijpelijk en betrouwbaar worden
gecommuniceerd zullen ze beïnvloeden maar ook als ze niet worden gecommuniceerd zullen ze
(vaak onjuist) worden besproken en zullen ze op die manier een invloed hebben. denk aan de invloed
van een strategie op medewerkers en leidinggevenden als de strategie is gericht op werving en
acquisitie in plaats van op autonome groei. Dit kan invloed hebben op het investeringsklimaat, het
welbevinden en de zelfverzekerdheid van medewerkers en de cultuur van de organisatie.
Groeien of behouden? Eerst goed dan groot? Het zijn allemaal uitingen van de strategie (juist of
niet) die een invloed hebben.
6. Bepalende succesfactoren:
Iedereen heeft bepalende succesfactoren en weet wat voor hem of haar werkt. Ieder team heeft
collectieve ervaringen die van invloed waren op het wel of niet bereiken van een succes. Het
Resultaten [naam opdrachtgever] | 9
leiderschap van organisaties communiceert met regelmaat. Luid en duidelijk wat de unieke
kenmerken van de organisatie (zouden moeten) zijn.
Het is van belang om die drie dimensies, persoonlijk, team en organisatie te onderscheiden. Zonder
dit onderscheid en een duidelijke communicatie en verankering kan de cultuur van een organisatie
kan een ongewenste ontwikkeling meemaken.
De vier waardegebieden:
De stellingen in de cultuurscan kunnen een
gewicht worden gegeven (per thema precies
100, per stelling tussen 0 en 100). Waarden
worden verdeeld over stellingen die
gerelateerd kunnen worden over vier
waardegebieden;
1. Directief/procesgerichtheid,
2. Interactief/mensgerichtheid,
3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid en
4. Vasthoudend/ doelgerichtheid
Deze vier waardegebieden worden
aangemerkt als zijnde gerangschikt in een
interne oriëntatie (proces- en mensgericht)
en een externe oriëntatie (doel en
marktgericht en kunnen in organisatorisch
opzicht worden aangemerkt als kenmerkend
flexibel (mens- en marktgericht) of kenmerkend stabiel (proces en doelgericht). Deze 4
waardegebieden zijn niet te duiden als ‘goed of slecht’. In feite zijn de gebieden alle vier wel
aan te merken als positief of wenselijk, daarom concurreren ze ook met elkaar.
Nadere beschrijving:
1. Directief/procesgerichtheid,
Sterk Valkuil
Een duidelijke line of command Weinig eigen initiatief en durf
Procedures bepalen wat de mensen doen.
Afwachtende houding, “waar is de instructie?”
Focus op instandhouding en stabiliteit Saai? Voorstelbaar voor de gasten? Weinig innovatief?
Aandacht voor stabiliteit en resultaten De lange termijn uit het oog verliezen
Mens-gericht
Markt-gericht
Proces-gericht
Doel-gericht
EXTERNEORIENTATIE
INTERNEORIENTATIE
FLEX
IBE
LS
TAB
IEL
DIRECTIEF VASTHOUDEND
ZELFINITIERENDINTERACTIEF
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 10 van 30
Management is vooral bewakend en controlerend
Niet inspirerend en communicerend?
Heldere kaders, goed geregeld Bureaucratie, regeltjes, stroperigheid
Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangen
Type leider: Procesmanager, coördinator organisator
Aanspreken op ondernemerschap en lef.
Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren, lage kosten
Effectiviteit (de goede dingen doen) is ook werken aan groei en concurreren met externe partijen
Managementtheorie: Planning en control cyclus (PDCA efficiënt en kosten)
Empowerment en entrepreneurship
Strategie om kwaliteit te verhogen: Reactief, gericht op effectbestrijding. Meten is weten.
Kwaliteit is mens (houding, gedrag, kennis en routine)
Human resource ontwikkeling: Beoordelingscyclus obv doelstellingen uit en incidenten in het verleden.
Delerende organisatie
2. Interactief/mensgerichtheid,
Sterk Valkuil
Een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar delen.
Door veel samen te doen en te ‘dragen’ is er minder onderlinge competitiedrang
Het (zelf-)vertrouwen is hoog. “Mij kan niets gebeuren”
Men is loyaal aan elkaar en aan onderlinge afspraken.
Afspraken op horizontaal niveau, binnen het team kunnen zwaarder wegen dan afspraken op vertikaal niveau.
Eerlijkheid, openheid en betrokkenheid zijn dominante kenmerken.
Vasthouden aan elkaar. Weinig bewegingsbereidheid, samenklitten
Besluiten worden samen genomen. Besluitvorming traag en misschien met veel concessies
Samen met collega’s het belang van de klant (gast) dienen.
Samen zicht op kwaliteit en ‘world class’ verliezen.
We doen samen ons best Collectieve normvervaging
Coachend leiderschap / mentor Te veel begrip tonen, bescherming bieden
Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangen
Type leider: Coach, stimulator, mentor,
Meer op output en resultaat sturen. Onderscheid maken op basis van individuele talenten. Aanspreken op toegevoegde waarde, daar afspraken over maken
Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human
“Create a common enemy* outside” in plaats van een vriendengroep ‘inside’
Resultaten [naam opdrachtgever] | 11
resources * = een doel buiten de interne beinvloedingssfeer
Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid
Management by objectives
Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen,
Binnen de groep (buiten de eigen locatie) van elkaar leren. Kennis en mensen uitwisselen. Best practices (van buitenaf) adopteren
Human resource ontwikkeling: open communicatie
Eerlijke en objectieve feedback, zakelijk en opbouwend.
3. Zelfinitiërend /marktgerichtheid
Sterk Valkuil
Een ondernemende omgeving, bewust van haar waardepropositie
Ondernemend op eigen initiatief Met het geld van …..?
Kansrijke nieuwe ideeën en vernieuwende projecten
Focus op kernbusiness kan vervagen. Hoeveel projecten worden daadwerkelijk een succes?
De organisatie empowered talent Talent en luidruchtigheid?
De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers.
Een goed bedrijf draaien en laten groeien hoeft niet per definitie risicovol te zijn.
Luisteren naar de markt staat centraal, klanten/gasten denken mee.
De eigen identiteit en het eigen vakmanschap
Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangen
Type leider: Vernieuwer, smaakmaker, ondernemer, enthousiasmeerder, marketeer, relatiebeheerder
Steady state gezond maken/houden. Consolideer posities.
Effectiviteitscriteria: Nieuwe klanten en markten duurzaam binnen halen. Autonome groei.
Bestaande klanten en markten binnenhouden.
Managementtheorie: Strategische allianties, ketenvorming, co-creatief ondernemen
Management by walking around
Strategie om kwaliteit te verhogen: nieuwe oplossingen voor en met (nieuwe) markten en klanten bedenken, aanbieden en uitbouwen.
Wat goed is is goed.
Human resource ontwikkeling: Ondernemerschap en luisterend vermogen bevorderen. Medewerkers aanspreken op relaties met klanten en nieuwe ideeën
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 12 van 30
4. Vasthoudend/ doelgerichtheid
Sterk Valkuil Een resultaatgerichte en doelbewuste organisatie
Doen we wel de goede dingen?
Afmakers, geen half werk “get it done” Medewerkers zijn competitief en doelgericht. Versterken we elkaar?
Een gedeelde en begrepen richting en visie
Trots! Reputatie en succes zijn belangrijk!
De beste kwaliteit voor de beste prijs
Externe concurrentie is vijand Con-collegiaal samenwerken
Interne collega is concurrent Management by fear
Just do it Weinig prioriteiten stellen, alles tegelijkertijd
Om dit cultuurbeeld te versterken Om dit cultuurbeeld te vervangen
Type leider: De ‘echte’ leider. Ijzervreter. Daar ga je voor door het vuur
De klant is koning, niet de baas
Effectiviteitscriteria: Doelen bereiken, concurrenten verslaan
Kwaliteit behouden. Integriteit, geloof in collegialiteit en gezamenlijkheid
Managementtheorie: Management by objectives
Marketmaker
Strategie om kwaliteit te verhogen: benchmarking. Vergelijkingen maken.
Wat goed is is goed. bouwen aan eigen kunnen en (zelf-)vertrouwen
Human resource ontwikkeling: Bonuscultuur, variabele beloningen.
Twee dimensies:
De cultuurscan geeft een beeld van de percepties
en preferenties van de respondenten in twee
dimensies;
1. Perceptie
De huidige situatie (perceptie van de
cultuur nu)
2. Preferentie
De gewenste situatie (preferentie,
gewenste cultuur)
Door deze twee dimensies met elkaar te
vergelijken kan worden beoordeelt of en zo ja in
welke mate en op welke gebieden respondenten Figuur 2; perceptie en preferentie
PREFERENTIE(WENS)
PERCEPTIE(NU)
Resultaten [naam opdrachtgever] | 13
een verandering wenselijk vinden.
De derde dimensie:
1. … De benodigde cultuur.
De informatie om te komen tot het beeld van de ‘benodigde cultuur’ wordt verkregen
tijdens workshops met een representatieve vertegenwoordiging van management en
medewerkers van [naam klant]. Deze workshops worden georganiseerd met het verslag van
deze cultuurscan als referentiemateriaal en leidraad.
Één startpunt:
Dit verslag van de cultuurscan is geen eindpunt maar een
startpunt. Het vormt een solide basis om inzicht te verkrijgen
in de cultuurkenmerken van [naam klant] en eveneens in de
mate van consensus over het cultuurbeeld. De respons die
door ons werd verkregen kan niet noodzakelijkerwijze worden
aangemerkt als “goed” of “slecht”. Indien er weining verschil
zit tussen de perceptie van de huidige situatie en de
geprefereerde situatie (als deze bijna identiek is)betekend dat
niet per definitie dat er wenig veranderingsbereidheid is. Het
kan ook betekenen dat er geen noodzaak tot veranderen
wordt gezien.
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 14 van 30
Verslag van de online Cultuurscan:
Dit verslag is gebaseerd op de respons van 251 respondenten. De online scan is verzonden
naar 287 medewerkers van [naam klant]. Sprake is dus van een hoge responsiviteit; 87,5%.
Hierbij dient te worden aangemerkt dat een deel van de respondenten niet de gehele online
scan hebben afgerond.
In het licht van de hoge respons 251 gaan we er van uit dat de cultuurscan een betrouwbare
beeld geeft (in de praktijk) van de percepties en preferenties van de respondenten.
Persoonlijke gegevens:
Respondenten per locatie:
Figuur 3; respondenten per locatie
Resultaten [naam opdrachtgever] | 15
Respondenten per functiegroep:
Figuur 4; respondenten per functiegroep
Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden:
69 van de 251 respondenten (27,5% ) is leidinggevend.
Geslacht:
84 van de respondenten zijn man (33,5%), 167 is Vrouw (66,5%)
Centraal / decentraal
21 respondenten (8,4%) geeft aan werkzaam te zijn in het Centraal kantoor.
Vergelijkingen:
a. Op basis van de respons die door middel van de cultuurscan werd verkregen kunnen Er worden drie soorten vergelijkingen gedaan;
i. Tussen perceptie en preferentie ii. Tussen functies
iii. Tussen locaties b. Verder kunnen afgeleidde vergelijkingen worden gemaakt;
i. Input leidinggevenden versus die van medewerkers (medewerkers in verschillende functiegroepen)
ii. Input verkregen in verschillende combinaties van locaties (bijvoorbeeld
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 16 van 30
iii. Leidinggevende centraal versus leidinggevenden in totaal (het isoleren van de respons van leidinggevenden centraal is niet mogelijk zonder leidinggevenden
In de volgende pagina’s wordt per vraag/stelling (zie figuur 2) een weergave gegeven
van de verschillen tussen de huidige situatie (perceptie) en de gewenste situatie
(preferentie) deze vergelijking wordt iedere keer gedaan op functioneel gebied.
Functiegroepen:
De voor dit onderdeel en in dit verslag gehanteerde functiegroepen zijn:
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal 4 17
Decentraal 65 165
Totaal 69 182 (=251)
Samenvattend:
Samenvattend lijkt op het eerste gezicht sprake te zijn van een tevreden organisatie waarbinnen
medewerkers weinig noodzaak zien om te veranderen. Maar schijn bedriegt; als de 100 meter
hardlopen door Usain Bolt wordt gelopen en ook door mijn grootmoeder dan is het gemiddelde ook
1 minuut, 30.
Figuur 5; totaaloverzicht [blauwe lijn= perceptie (nu) rode lijn is preferentie (wens)
[naam klant] als geheel en in relatie tot alle thema’s lijkt een iets meer directief en procesgerichte organisatie te ambiëren. De verdeling intern/extern en flexibel/stabiel wordt nauwelijks beïnvloed.
Resultaten [naam opdrachtgever] | 17
Overzicht centraal / decentraal - leidinggevenden
Leidinggevende centraal, alle thema’s Leidinggevenden decentraal, alle thema’s
Ook leidinggevenden centraal lijken het eens over het totaal. Als we echter een slag dieper gaan en de wensen / ambities van leidinggevenden centraal per thema bezien, dan constateren we dar er zeer opmerkelijke verschillen in zitten. Op cultureel niveau misschien zelfs tegenstrijdige ontwikkelingswensen?
Ook hier, binnen de groep ‘alle leidinggevenden’ hetzelfde beeld, er lijkt weinig noodzaak tot veranderen (huidige perceptie t.o.v. toekomstige preferentie te bestaan.
Wat hier overigens opvalt is dat er in de ‘ruit’ wel verschillen zijn tussen leidinggevenden centraal en decentraal. Decentraal bestaat er een voorkeur voor een ontwikkeling naar een (nog meer) procesgerichte cultuur. Centraal lijkt juist een sterke balans tussen doelgericht en mensgericht te ambiëren, ten kosten van directief/procesgericht.
Overzicht centraal / decentraal - medewerkers
Medewerkers centraal, alle thema’s Medewerkers decentraal, alle thema’s
Van medewerkers centraal lijkt het een stuk minder mensgericht en meer procesgericht te mogen.
Medewerkers centraal hebben, als alle thema’s bij elkaar worden beoordeelt, niet een grote behoefte aan verandering. Is dat niet willen of niet nodig vinden?
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 18 van 30
Dominante kenmerken [naam klant]:
DOMINANTE KENMERKEN
DOMINANTE
KENMERKEN
FOCUS MANAGEMENT
ROL LEIDING-GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS
STRATEGISCHE PRIORITEITEN
BEPALENDE SUCCES-
FACTOREN
Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Decentraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Opvalt dat op decentraal niveau er sprake lijkt te zijn van een hoge mate van eensgezindheid;
leidinggevenden en medewerkers hebben niet alleen een opmerkelijk vergelijkbare perceptie van de
huidige werkpraktijk, er lijkt ook betrekkelijk weinig behoefte te bestaan om de ordening met
betrekking tot dominante waardegebieden anders te laten zijn (preferentie) dan momenteel het
geval is. Dat ligt anders bij medewerkers en leidinggevenden in het Centraal kantoor waar niet alleen
Resultaten [naam opdrachtgever] | 19
een forse verandering wordt gewenst maar waar die verandering ook nog eens niet in dezelfde
richting lijkt te gaan. Is sprake van voldoende consensus en afstemming in het Centraal kantoor?
Dominante kenmerken heel [naam klant]:
Toelichting grafiek:
blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
We hebben een efficiënte en
voorspelbare organisatie
We zijn flexibel waardoor we ons
snel aanpassen aan de wensen van
de gasten en de markt
We werken enthousiast en goed
met elkaar samen
We zijn doelmatig, resultaatgericht
en we weten wat we willen
bereiken
Groen = directief / procesgericht
Blauw = zelfinitiërend / marktgericht
Oranje = interactief / mensgericht
Rood = vasthoudend / doelgericht
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 20 van 30
Focus management [naam klant]:
DOMINANTE KENMERKEN
VERBINDENDE
FACTOREN
FOCUS
MANAGEMENT
ROL LEIDING-
GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS
STRATEGISCHE
PRIORITEITEN
BEPALENDE
SUCCES-FACTOREN
Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Marktgericht
E xterne O mgeving
Doelgericht
S tabiele organisatie
P rocesgericht
Interne omgeving
Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Decentraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Toelichting:
Resultaten [naam opdrachtgever] | 21
Medewerkers centraal en management decentraal, lijken letterlijk en figuurlijk op één lijn te zitten
waar het betreft de gewenste ontwikkeling. Management centraal ambiëren een focus van het
management die meer ten faveure van de medewerkers is; gericht op interactief werken met de
medewerkers.
Medewerkers decentraal vinden het prima om meer mensgericht te werken maar vinden een focus
op markt en gast ook van belang er lijkt een gezonde basis te zijn om deze ontwikkeling in te zetten.
Focus Management heel [naam klant]:
Toelichting grafiek:
blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Aansturen, beheren en
optimaliseren van onze
werkzaamheden
Afstemmen en goed regelen van de
samenwerking met gasten, klanten
en leveranciers
Zorgen dat iedereen het beste uit
zichzelf haalt
Bewaken van output en resultaat
Groen = directief / procesgericht
Blauw = zelfinitiërend / marktgericht
Oranje = interactief / mensgericht
Rood = vasthoudend / doelgericht
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 22 van 30
Rol leidinggevenden richting medewerkers:
DOMINANTE KENMERKEN
VERBINDENDE
FACTOREN
FOCUS
MANAGEMENT
ROL LEIDING-
GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS
STRATEGISCHE
PRIORITEITEN
BEPALENDE
SUCCES-FACTOREN
Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Decentraal
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Toelichting:
management decentraal verwacht een opmerkelijke ‘beweging’ van mensgericht (intern / flexibel)
naar doelgericht (extern / stabiel). Dit wordt niet geconfirmeerd met de respons van management
decentraal die juist meer mensgericht willen gaan werken. Hier is werk aan de winkel.
Er lijkt hier ook frictie te ontstaan met de perceptie/preferentie t.a.v. het thema “ focus van het
management” die juist een shift naar rechtsboven laat zien; richting meer interactief/mensgericht.
Resultaten [naam opdrachtgever] | 23
Anderzijds, een nadere bestudering van de formulering van de stellingen:
Thema’s Rol leidinggevenden Focus management
Mensgericht / interactief
(stelling)
Doelgericht / vasthoudend
(stelling)
Bij het thema “rol leidinggevenden naar medewerkers” spreken managers centraal de wens uit dat
leidinggevenden-management in het algemeen leidiggevenden(veel) meer vasthoudend en
doelgericht worden, er wordt aanmerkelijk meer waarde toegekend aan de stelling “zorgen dat
iedereen begrijpt wat het doel is en waar we naartoe gaan”
Bij het thema “focus management” spreken managers centraal juist de wens uit dat management-
leidinggevenden veel meer interactief en mensgericht worden, er wordt aanmerkelijk meer waarde
toegekend aan de stelling “zorgen dat iedereen het beste uit zichzelf haalt”.
Dit is een goed voorbeeld van de manier waarop waarden met elkaar kunnen concurreren en zelfs in
deze analyse tot verwarring kunnen leiden.
Belangrijk is dat management centraal en decentraal rondom de twee thema’s; rol leidinggevenden
en focus managementheldere kaders en verwachtingen naar elkaar uitspreken.
Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]:
Toelichting grafiek:
blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Zorgen voor de juiste bezetting,
kwalitatief en kwantitatief
Zorgen dat we een flexibele
innovatieve organisatie blijven
Zorgen voor een goede
samenwerking van teams en een
goed werkklimaat
Zorgen dat iedereen begrijpt wat
het doel is en waar we naartoe
gaan
Groen = directief / procesgericht
Blauw = zelfinitiërend / marktgericht
Oranje = interactief / mensgericht
Rood = vasthoudend / doelgericht
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 24 van 30
Strategische prioriteiten: DOMINANTE KENMERKEN
VERBINDENDE
FACTOREN
FOCUS
MANAGEMENT
ROL LEIDING-
GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS
STRATEGISCHE
PRIORITEITEN
BEPALENDE
SUCCES-FACTOREN
Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Decentraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Toelichting:
Ook hier valt op dat het management centraal een duidelijk ander ambitieniveau lijkt te hebben dan
de rest van de organisatie. Waar management decentraal meer interactief/mensgericht wil worden
Resultaten [naam opdrachtgever] | 25
geeft de respons van management centraal aan dat een fors dominantere focus op de markt wordt
gewenst.
Strategische prioriteiten heel [naam klant]:
Toelichting grafiek:
blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Streven naar stabiliteit en controle
Groei realiseren, zelfstandig of met
andere organisaties
Het op peil houden van onze
vakbekwaamheid als
horecaprofessionals
Centraal staat dat we onze doelen
bereiken
Groen = directief / procesgericht
Blauw = zelfinitiërend / marktgericht
Oranje = interactief / mensgericht
Rood = vasthoudend / doelgericht
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 26 van 30
Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]:
DOMINANTE KENMERKEN
VERBINDENDE
FACTOREN
FOCUS
MANAGEMENT
ROL LEIDING-
GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS
STRATEGISCHE
PRIORITEITEN
BEPALENDE
SUCCES-FACTOREN
Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Decentraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Ook hier is de respons van centraal management opmerkelijk. Een beweging van
interactief/mensgericht naar een stabiele focus op processen en resultaten wordt gewenst.
Resultaten [naam opdrachtgever] | 27
De overige respondenten lijken de noodzaak hiertoe niet in te zien.
Bepalend voor het succes heel [naam klant]:
Toelichting grafiek:
blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Goede inzichten en betrouwbare
informatie over onze prestaties
Goede relaties onderhouden met
klanten, gasten en partners in onze
netwerken
Het enthousiasme en de loyaliteit
van de medewerkers
Resultaten bereiken en financiële
doelen realiseren
Groen = directief / procesgericht
Blauw = zelfinitiërend / marktgericht
Oranje = interactief / mensgericht
Rood = vasthoudend / doelgericht
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 28 van 30
Verbindende factoren:
DOMINANTE KENMERKEN
VERBINDENDE
FACTOREN
FOCUS
MANAGEMENT
ROL LEIDING-
GEVENDEN NAAR MEDEWERKERS
STRATEGISCHE
PRIORITEITEN
BEPALENDE
SUCCES-FACTOREN
Toelichting: blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
Leidinggevenden Medewerkers
Centraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Decentraal 0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
0
10
20
30
F lexibele organisatie
Z elf-initierend / Marktgericht
E xterne O mgeving
Vasthoudend / Doelgericht
S tabiele organisatie
Directief / P rocesgericht
Interne omgeving
Interactief / Mensgericht
Toelichting: wederom is het management centraal het meest gemotiveerd respectievelijk het meest
van mening dat een verandering van mensgericht naar proces- en resultaatgericht nodig is.
Resultaten [naam opdrachtgever] | 29
Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]:
Toelichting grafiek:
blauwe lijn is huidige situatie (perceptie) rode lijn is wens (preferentie)
We zorgen samen voor een goed
geregelde organisatie en efficiënte
processen.
We zijn innovatief en staan open
voor nieuwe ontwikkelingen.
We zijn betrokken en springen voor
elkaar in de bres
We werken vanuit één
gezamenlijke visie en doelstelling
Groen = directief / procesgericht
Blauw = zelfinitiërend / marktgericht
Oranje = interactief / mensgericht
Rood = vasthoudend / doelgericht
[Logo onderzoeksbureau]
Pagina 30 van 30
Rangorde waardegebieden:
In de uitwerking van onderstaande vraag (“Wat is voor jou de belangrijkste factor die bepalend is
voor het succes van [naam klant] ?”) wordt geen uitwerking gegeven op grond van perceptie en
preferentie maar wordt de mening van de diverse functiegroepen gevraagd. Wat is voor jou de belangrijkste factor die bepalend is voor het succes van Regardz?
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
Een doelmatige,
resultaatgerichte organisatie
waar iedereen weet wat we
willen bereiken.
Een efficiënte en voorspelbare
organisatie.
Een flexibele organisatie die
zich snel kan aanpassen aan
de wensen van klanten,
gasten en de markt.
Een organisatie waar
medewerkers enthousiast en
goed met elkaar kunnen
samenwerken.
leidinggevenden
medewerkers
leidinggevende centraal
medewerkers centraal
Afsluitend:
[naam klant] lijkt een organisatie van 2 tempo’s te zijn. het tempo van het centrale management en het tempo van de decentrale locaties. De dynamiek van de [naam klant]-organisatie, met haar diverse vestigingslocaties, kenmerkende vestigingseigenschappen en –functies roept de vergelijking met een vloot op. Onder het gezag van een vlootcommando zullen de diverse kapiteins een eigen koers varen. Maar wel een koers die naar dezelfde bestemming gaat en waarbij de aankomst- en vertrektijden duidelijke bakens voeren voor het leiderschap. In deze vorming is een eenduidige en onderling begrepen cultuur nodig om scherp aan de wind te blijven varen en niet stuurloos rond te dobberen. Dit document; dit verslag van de cultuurscan is een beginpunt. Niet een eindpunt. De hoge respons op de online enquête en de beantwoording van de open vragen geven duidelijke indicaties dat de organisatie klaar is voor de vorming van een hecht geheel.