Download pdf - Mit tehet a menedzsment megváltozott gazdasági környezetben? - LogLEAN Est

Barcelona • Berlin • Boston • BudapestDüsseldorf • Madrid • Munich • PragueStuttgart • Vienna • Zurich

www.ifua.hu

Vida Gábor

2009. november 27.

© IFUA Horváth & Partners Kft.

Mit tehet a menedzsment a megváltozott gazdasági környezetben?

Válság. Bizonytalanság. Rugalmasság. Alkalmazkodás.

Tartalom

n Mit tesznek a vállalatok?

n Mit tehet a menedzsment?

2

A vállalatok elhúzódó válságra számítanak

n A válaszadó vállalatok 86%-a szerint a válság több, mint egy évig fog tartani. A válaszadók jelentős része saját iparágában inkább hosszabb és elmélyülőbb válságra számít, mint amekkora várakozásai szerint a saját vállalatát érinti.

n 2008-ban a vállalatok alapvetően kedvezőbbnek ítélték meg saját helyzetüket, mint az iparágét. 2009-ben azonban a vállalati és az iparági árbevételekre vonatkozó várakozások már nagyobb együttmozgást mutatnak.

n 2008-ban a vállalatok 50%-a szembesült árbevétele visszaesésével, 54%-a a megrendelések

3

2008-ban a vállalatok 50%-a szembesült árbevétele visszaesésével, 54%-a a megrendelések számának csökkenésével, 45%-a a likviditási mutató, valamint 60%-a a jövedelmezőség romlásával.

n 2009-ben már a vállalatok 67%-a számol be árbevételének csökkenéséről, és 20%-kal többen vélik, hogy a megrendeléseik száma és a likviditási mutatójuk vissza fog esni, továbbá, hogy a jövedelmezőségük romlani fog.

n A négy vállalati mutatószámot együttesen tekintve, a vállalatok 43%-a ítéli saját helyzetét 2009-ben az eddigiekhez képest sokkal rosszabbnak, 46%-a vár hasonló negatív hatásokat és mindösszesen 1%-a számít javulásra.

Az IFUA Horváth & Partners, 2009. január-március időszakában végzett empirikus kutatásának eredménye.

Általános viselkedésformák a válságban

Rövid távon eredményt biztosító intézkedések:

n A likviditás javításának fontosságát a vállalatok döntő többsége felismerte.

n Megfigyelhető, hogy ennek megvalósítása során szinte kizárólag önmagukra és nem stratégiai partnereikre fókuszálnak.

n Szinte minden vállalat hozzálátott a tipikus költségcsökkentési akciókhoz, de ezek jellemzően nem mutatnak tovább a tankönyvszerű megoldásokon.

n A bevételek biztosítása érdekében tett intézkedések azt tükrözik, hogy a vállalatok többsége átmeneti

4

n A bevételek biztosítása érdekében tett intézkedések azt tükrözik, hogy a vállalatok többsége átmeneti válságra rendezkedett be, és kieső árbevételének pótlására indít akciókat (új piacok, új termékek, új szolgáltatások, új csatornák, stb).

Hosszú távon eredményt biztosító intézkedések:

n A rugalmas alkalmazkodás érdekében a vállalatok a kisebb horderejű, régen tervezett intézkedésekmegvalósításához látnak hozzá.

n Az értékesítés ösztönzési intézkedések kapnak nagyobb hangsúlyt szemben a költségoldal csökkentésével.

Az IFUA Horváth & Partners, 2009. január-március időszakában végzett empirikus kutatásának eredménye.

Tartalom

n Mit tesznek a vállalatok?

n Mit tehet a menedzsment?

5

A válsággal foglalkozó irodalmak többsége felhívja a figyelmet a rugalmasságra, jövedelmezőségre, gyorsaságra…

Szcenáriók

Top-downAnalógiák

Rövid táv

Modell szerű összefüggések

Heti-napikontroll

Képessé válni

Alkalmazkodás

Jövedelme-zőség

Gyorsaság Tudatosság

Külső infók

Bizonytalan környezetben kockázatos fókuszálni

Fontos a külső környezet (piac és versenytársak) és az esetleges változások vállalatra gyakorolt (függvényszerű)hatásának ismerete.

Az üzleti modellt úgy kell kialakítani, hogy a vállalat rugalmasan tudjon a

változásokhoz alkalmazkodni.

Gyorsan, top-down kell döntéseket hozni, gyakori kontrollt kell alkalmazni.

6

Belső hálózatokhasználata

Üzemmódváltás

Rugalmasság

Ésszerűsítés

Függetlenség

Kereslet-vezérelt ellátási lánc

zőség

Stratégiai előnyök növelése

Belső – Külső kommunikáció

FejlesztésekÜzletszerzés

Bizonytalan környezetben kockázatos fókuszálni a tevékenységet. Sok szcenárióra kell felkészülni…

Folyamatosan kell mind befelé, mind kifelé kommunikálni. A bizonytalanság rémhíreket szülhet.

A rémhíreket azonnal el kell oszlatni!

Mindig a legjövedelmezőbb ügyfeleket, a legjövedelmezőbb termékeket kell szem előtt

tartani.

Az „állásidőket” fejlesztésekre kell fordítani.

Fel kell ismerni az üzletszerzési lehetőségeket és rugalmasan ki kell használni őket! Fókusz a

stratégiai előnyök kiaknázásán, növelésén!

Válság. Bizonytalanság. Rugalmasság. Alkalmazkodás.

A vállalatoknak alkalmazkodniuk kell az új kihívásokhoz, a bizonytalan üzleti környezethez.

Ehhez világos, jól szimulálható üzleti modellre van szükség, mely azonnali és egyértelmű választ ad bármely jelentős külső tényező változásának a belső vállalati működésre és eredményességére gyakorolt hatását illetően.

7

Így tud a vállalat GYORSAN DÖNTENI, VÁLTOZTATNI, ALKALMAZKODNI

gyakorolt hatását illetően.

A modell segítségével a vállalatvezetés szcenáriók mentén tudja végiggondolni a következő időszakot és meghatározni a különböző szcenáriókhoz tartozó működési szabályokat.

Emellett szükséges a külső és a belső tényezők alakulásának folyamatos (heti, napi gyakorisággal történő) nyomonkövetése.

Az üzleti modell felülvizsgálatát 5+1 lépésben javasolom elvégezni

Üzleti modell leképezéseElőkészítés

n Célkijelölésn A terjedelem

meghatározásan Elvárt

Fő külső tényezők azonosításaLehetőségek azonosítása

Forgatókönyvek kidolgozása, értékelése

n Magas szintű üzleti/folyamat-modell leképezése, főbb jellemzőkkel, mint:l input, output

n 2-5 legfőbb az üzleti modellre hatást gyakorló külső tényező azonosítása, melyek esetében

változások várhatóak; a változás becslése

n Külső tényezők várható értékeinek átfuttatása az üzleti modellen

n Beavatkozási pontok

n A core kompetenciák megsértése nélkül, de a paradigmák meg-kérdőjelezésével a változtatható területek

n Az opciók megvalósít-hatóságának vizsgálata

n Forgatókönyvek vázának kialakítása:

Fő tényezők hatás-elemzése

8

n Elvárt eredmények tisztázása

n Perem-feltételek meghatározása

n Részletes projektterv elkészítése

input, outputl költség, ráfordításl árbevétel, eredményl átfutási idől főbb mennyiség, minőség

jellemzőkn „Core” kompetenciák

azonosításan Az üzleti modell

számszerűsíthető és nem számszerűsíthető össze-függéseinek meghatározása

n Beavatkozási pontok azonosítása: a külső tényezők mely értékei mellett van szükség beavatkozásra

n Érzékenység-vizsgálattal az eredményre legna-gyobb hatással bíró belső tényezők azonosítása

változtatható területek azonosítása

n Opciós tábla: az egyes területeken milyen opciók közül választhatunk

n Az egyes opciók üzleti modellre gyakorolt belső és külső hatásainak szám-szerűsítése, elemzése

vázának kialakítása: milyen esetekben mit teszünk

n A forgatókönyvek hatásainak elemzése

n Early warning system: mit kell mérni, figyelni ahhoz, hogy időben látható legyen, ha cselekedni kell

Terület 3

Beavatkozási területek

Terület 1

Terület 1

Lehetőségek

Opció Opció Opció Opció

Opció … … Opció



Terület 4 OpcióOpció Opció

Terület 5

input Output

Ráfordítások:…Eredmény: …Átfutás: …

Működési audit

Vezetői céltérkép elkészítése

Új üzleti modell kidolgozása

Üzleti modell felső vezetői

elfogadása

Eltéréselemzés,

akciótervezés

Akcióterv elfogadása

Folyamatok újraszervezése

Új folyamatok elfogadása

Implementáció

10 11 12Március Április Május Június

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

11

22

33

Szakaszok

A piaci igények, a megrendelési jellemzők változása, sok esetben ismeretlen módon változtatja meg a logisztikai szolgáltatások eredményességét

Mitől vagyunk eredményesek?

Pl. Ha ugyanazokra a címekre, de mindenhova egyre kevesebbet kell szállítani, akkor várhatóan csak nagyon kis mértékben csökkenek a logisztikai ráfordítások.

Sok esetben a logisztikai költségek nem mozognak együtt a logisztikai árbevételekkel.

Mire érzékenyek a költségeink?

Pl. Mennyivel kerül kevesebbe, ha egy nappal később kell odaérni a mai gyakorlatunk szerint? Tudjuk úgy szervezni a munkát, hogy

Jellemzően nem tudjuk pontosan, hogy a szolgáltatási szintek változása, hogyan befolyásolja a költségeket.

9

még kevesebbe kerüljön?hogyan befolyásolja a költségeket.

Hogyan fognak változni a

költségeink?

Pl. Mennyivel olcsóbb, ha csak kétnaponta szállítunk? Mennyivel drágább ha kevesebb mennyiségeket szállítunk?

Jellemzően nem tudjuk, hogy a megváltozott piaci körülmények, hogyan befolyásolják a költségeinket.

Hogyan változtak a vevőink?

Pl. Sok esetben hajlandóak újragondolni a szolgáltatási szinteket, ha azok jelentős költségmegtakarítást jelentenek.

A (külső vagy belső) vevők szeretnék újratárgyalni a megállapodásokat, olcsóbb szolgáltatást szeretnének.
















10
















Terület 3


Terület 1

Terület 1

Lehetőségek






Terület 5

input Output


Működési audit




elfogadása

Eltéréselemzés,

akciótervezés




Implementáció


13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

11

22

33

Szakaszok

Mire érzékenyek a költségeim?

Megváltozott megrendelések

n Kevesebb mennyiségek

n Sokszor bontott gyűjtők

n Gyakrabban (alacsonyabb finanszírozási igények)

n Esetleg több helyre (hiszen ő is szeretne

Okozott hatások

n Csökkenő bevétel

n Alacsonyabb eszközkihasználás

n Hosszabb utak

n Változatlan fixköltségek

11

n Esetleg több helyre (hiszen ő is szeretne újabb vevőket)

„Sokszor nem tudjuk ügyfélszokásaink változása mit fog okozni, bár érezzük rosszabb lesz.”

Mitől függnek a logisztikai költségeim?

A vevőkiszolgálás költség okozói

Rendelés felvétel (idő)

Adminisztráció (db)

Kiszedés (db)

Raktározás (méret,db)

Ren

delés –

kiszállításiciklu

sok szám

a

Kiszo

lgált vev

ők szám

a

Példa

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

Több mint 2100

szállítási cím

fedezete negatív

mFtSzállítási címek kumulált fedezete

12

Kiszállítás (méret, db)

kiszállítási

k száma

Áprilisi színes lap kiszállított mennyiségek

0200 000

400 000600 000800 000

1 000 0001 200 000

1 400 0001 600 0001 800 000

2 000 000Sze Cs PSzo V H KSze Cs PSzo V H KSze Cs PSzo V H KSze Cs PSzo V H KSze Cs

Járatoptimalizáció

-

500

1

1001

2001

3001

4001

5001

6001

7001

8001

9001

1000

1

1100

1

1200

1

Rendelési mennyiségek naponta
















13
















Terület 3


Terület 1

Terület 1

Lehetőségek






Terület 5

input Output


Működési audit




elfogadása

Eltéréselemzés,

akciótervezés




Implementáció


13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

11

22

33

Szakaszok

Ismerjük ügyfeleink valós igényeit?

Pont akkor kell ott lenni?1.

Csak akkor lehet elindulni?2.

Olyan gyakran kell szállítani?3.

Lehet, hogy már nem is ez számít??

14

Olyan gyakran kell szállítani?3.

…?4.

Ügyfelünk azt szeretné legyünk olcsóbbak!!

Ügyfelünk úgy változtat megrendelésein, hogy az nekünk csak többe kerül.+

Logisztikai szolgáltatások esetében igazán jelentős megtakarítási lehetőségek az ügyfelekkel közösen tudunk feltárni

SLA szint 0 1

2

3

15

1 2 3

Költségmegtakarítási potenciál

0Változatlan szolgáltatási szint Változatlan szolgáltatási szint

mellett a veszteség-források feltárásaPl.: alacsony kihasználtságú járatok összevonása, rakodási / várakozási idők csökkentése, FTL / LTL arány változtatás, járatoptimalizálás

Szolgáltatási szint változtatása (a valós üzleti igényekhez igazítva), mely a szerződéses ügyfelünket érinti, de azok ügyfeleit nem.Pl.: szállítási kapacitás teljes feltöltése; szállítási / indulási időablak bővítése, open book

Szolgáltatási szint változtatása (a valós üzleti igényekhez igazítva), mely a szerződéses ügyfelünket és azok ügyfeleit is érinti.Pl.: szállítási / érkezési időablak kibővítése, egyéb veszteségforrások feltárása

1-2% 2-5% 10-20%5-10%

Változatlan szolgáltatási szintek mellett egy hatékony vállalat nem tud jelentős megtakarítást elérni

Egy jól működő, hatékony vállalat

esetében jellemzően néhány százalékos megtakarítás érhető elő a szolgáltatási

színvonalak

n Veszteségforrások feltárása, pl:l Nem értékteremtő

tevékenységek megszüntetésel Járat-optimalizálás (felesleges

utak megszüntetése)

n Eszközök rendelkezésre

Előtte

Utána

Idő

Értékteremtő VeszteségMegtakarítás

Termelési eredmények Jelenlegi OEE

1

16

színvonalak változatlanul tartása

mellett.

(Természetesen egy hatékonyatlan, rosszul szervezett logisztikai szolgáltató esetében

nagyon jelentős megtakarítások

érhetők el.)

n Eszközök rendelkezésre állásának vizsgálata (OEE):l rendelkezésre állás,

teljesítmény, minőség

n Munkahely kialakításának optimalizálása:l Raktárak újragondolásal Irodai környezet átalakítása

Termelési eredmények Jelenlegi OEE

V L Q %

Nagyobb lehetőség, ha a szolgáltatási szinteket is módosítjuk (még akkor is, ha az ügyfelünk által nyújtott szolgáltatások színvonalát változatlanul hagyjuk)

Nem változik.Saját működési modellünk összefüg-géseinek és ügyfeleink valódi üzleti igényeinek megismerése, megértése.

Szolgáltatási szint átgondolása:

Logisztikai szolgáltató


ügyfeleVégső ügyfél

2

17


n Kiszállítás gyakorisága: naponta egyszer – többször;

n Időablakok újragondolása: csak 5:00 -6:30 között lehet?

n Járatok összevonása;

n Reagálási idők: rendkívüli rendelést mikor kell kiszállítani;

n Minimális rendelési tételnagyság

Úgy tudjuk ügyfelünkkel eredményesen újraegyeztetni szolgáltatásunk színvonalát, ha tisztában vagyunk a szolgáltatási színvonal változásának hatásaival.

Ha a teljes ellátási láncban közösen gondoljuk végig a szolgáltatási szinteket, jelentős költséget tudunk megtakarítani

Saját működési modellünk összefüg-géseinek és ügyfeleink valódi üzleti igényeinek megismerése, megértése.




ügyfeleVégső ügyfél

Ügyféligények felmérése, amely nem jár nem kívánt ügyfél-lemorzsolódással

Szolgáltatási szintek újragondolása

3

18


n Kiszállítás gyakorisága: naponta egyszer – többször;

n Időablakok újragondolása: csak 5:00 - 6:30 között lehet?

n Járatok összevonása;

n Reagálási idők: rendkívüli rendelést mikor kell kiszállítani;

n Minimális rendelési tételnagyság

A teljes ellátási lánc mentén történő optimalizálás segítségével a reális elvárásokhoz lehet a legkisebb költségszintet megtalálni. Kérdés, hogy a megtakarítást hogyan osztják fel a szereplők.

Szolgáltatási szintek újragondolása

n kiszállítási gyakoriság

n időablakok

n járatok száma

n reagálási idők

n rendelési tételnagyság
















19
















Terület 3


Terület 1

Terület 1

Lehetőségek






Terület 5

input Output


Működési audit




elfogadása

Eltéréselemzés,

akciótervezés




Implementáció


13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

11

22

33

Szakaszok

2009okt.szept.

2010aug. jún.máj.ápr.márc.febr.jan.dec.nov.júl.

Árushelyek első körös kizárása

Feladat

Budapest járatátszervezésÚj vidéki járatrend bevezetéseGerinc és vidéki terítő járatok újraszerződéseNapilap vállalkozói szerződések újratárgyalásaSzállítási standardizálás, pályáztatás előkészítéseVégleges áruskör, dokkolók és vidéki járatokÁrushelyek második körös kizárásaJáratmodellezés (vidék)Járat szimuláció előkészítése, adatgyűjtés

A megvalósítás számos akcióból szisztematikus megvalósítását jelenti

Árushelyek első körös kizárása scorecardalapján

Járat szimulációelőkészítése:- adatok összegyűjtése- empirikus vizsgálat

Járat szimuláció (vidék):- járatok átszervezése- dokkolók helyett átadópontok- megyehatárok nélkül

Árushelyek második körös kizárása szállítási költség alapján

Szombaton nincs színes lap

Új járatok alapján a standardizálás és a pályáztatás előkészítése

Gerinc és terítőjáratok újraszerződése

Napilap vállalkozói szerződések újratárgyalása

Területi képviselet újragondolása

Ügyfélszolgálat felülvizsgálata

Kiadói tárgyalások előkészítése

Kiadókkal orig kötegek és fordítások módosítása

Teljesítménybérezési rendszer: koncepció alkotás, bérstruktúra

Teljesítménybérezési rendszer: bevezetés, kommunikáció, vizualizáció

SAP fejlesztési igények felmérése

SAP fejlesztések

Dokkolók átszervezése

ÁH felülvizsgálat, újabbak kizárása

Járatoptimalizáció

Újrapályáztatás, ha szükséges

Szétválasztás felülvizsgálata

Kézből osztás és NL stratégia újragondolása

Végleges áruskör, dokkolók és járatok meghatározása

2011 után2009-2010

Teljesítménybérezési koncepció tesztelése

Lapszabályozás módosítása: orig kötegekre kerekítés

Folyamati kontrollpontok és kulcsmutatók azonosítása

Kiinduló helyzet rögzítése

Mérési módszerek azonosítása

Folyamatos teljesítménymérés és visszacsatolás

Meg

valósítás

Járatátszervezés Budapest

Teljesítmény-bérezés felülvizsgálata

20

okt.szept.aug.júl. dec.nov.

Projektmenedzsment

Feladat

Árushelyek második körös kizárása: a modell által azonosított árushelyek nyereségességi és scorecard alapján való vizsgálata

A felmerülőmódosítások, további igények átvezetése a modellen

Modellezési és szimulációs feladatok elvégzése, eredmények értelmezése,feldolgozása, validálása

Járatmodellezés (vidék)

Empirikus vizsgálatok a projektcsapat által: kiszolgálási idők felmérése

Adatgyűjtés kivitelezése, inputok feltöltése, validálása

Járatmodellező szoftver megismerése

Szimulációs esetek azonosítása, ajánlatkérés, szerződés

Járat szimuláció előkészítése, adatgyűjtés

Első körös árushely kizárások eredményei

Szállítási standardizálás, pályáztatás előkészítése

Napilap vállalkozói szerződések újratárgyalása

Keretfeltételek véglegesítése, adatgyűjtés tartalmának és módjának rögzítése

Gerinc és vidéki terítő járatok újraszerződése

Végleges áruskör, dokkolók és járatok meghatározása

Megtakarítások meghatározása az eredmények alapján

Eredmények bemutatása, javaslatok elfogadása

SAP fejlesztési igények felérése

Forgatókönyv megvalósíthatóságának vizsgálata, igények azonosítása

Várható költségek és ütemterv meghatározása

SAP fejlesztések részletes specifikálása

Folyamatos teljesítménymérés és visszacsatolásEgyszerűbb remittenda jegyzék bevezetéseSzúrópróbaszerű járatellenőrzés bevezetéseRemittenda automatizálás előkészítése

Kiadói tárgyalások lebonyolításaÜgyfélszolgálat felülvizsgálata

SAP fejlesztések megvalósítása

Területi képviselet felülvizsgálataTeljesítménybérezési koncepció kialakításaTeljesítménybérezési koncepció teszteléseTeljesítménybérezési rendszer bevezetéseKontrollpontok és kulcsmutatók azonosítása

Remittenda automatizálás bevezetéseProjektmenedzsmentMegtakarítások nyomon követése

SAP fejlesztések specifikálásaSAP fejlesztési igények felérése

Kiadói tárgyalások előkészítése

Új Budapesti járatrend bevezetéseBudapesti szerződések újratárgyalásaBudapest járatátszervezés

Mérési módszerek kidolgozása és jelen rögzítése

Egyszerűbb remittenda jegyzék formátum kialakítása, technikai feltételek megteremtése, papír forrás keresés (újrahasznosított)

Szúrópróba szerű járatellenőrzés:- véletlen generátor előállítása- munkaszervezés

Remi automatizálás előkészítése:- beszerzés- implementáció

Köszönöm a figyelmüket!

1998-ban végzett a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen.

2008-ban végzett a BCE MBA szakán.

CMC és ITIL minősítés.

A Process Management & Organization kompetencia-központ vezetője.

1998 óta számos cégnél végzett tanácsadói

21

1998 óta számos cégnél végzett tanácsadói munkát az alábbi témákban: - Business Process Reengineering; - ERP rendszer bevezetése; - kiszervezés és shared services; - üzleti modellezés; - szervezetalakítás; - hatékonyságjavítás; - folyamatcontrolling.

Rendszeres tréner és előadó különféle szakmai rendezvényeken.

Vida Gáborprincipális

IFUA Horváth & Partners Kft.1119 BudapestFehérvári út 79.

Telefon: (1) 382 88 40Fax: (1) 382 88 89

E-mail: [email protected]

Horváth & Partners – The Performance Architects

Alkalmazottak 100 fő felett Magyarországon

Ügyfelek Nagy- és középméretű vállalatok az ipari, pénzügyi, szolgáltatási és kereskedelmi szektorokban, valamint közigazgatási szervezetek

Tevékenységikör

Vezetési tanácsadás világszerte Irodák Barcelona, Berlin, Bécs, Budapest, Bukarest, Dubai, Düsseldorf, Frank-furt, München, Stuttgart, Zürich

További partnerirodák Ausztráliában, Ázsiában, Európában és Észak-Amerikában a „Highland Worldwide” tanácsadói hálózaton keresztül

22

keresztül

Horváth & Partners – The Performance ArchitectsStrategy. Process. Control.

Stratégiaés innováció

Folyamatmenedzsment és szervezetalakítás

Controlling és vezetői számvitel

Koncepció

23

Koncepció

Megvalósítás

Beillesztés az irányítási rendszerbe