Copyright 2011 IDC. Reproduction is forbidden unless authorized. All rights reserved.
Специальное исследование IDC
26 октября 2011 года
Российский рынок BPM
2© 2011 IDC
Мировые темпы роста 2010-2015
Мировой рынок ИТ ~ 7% CAGR
Мировой рынок ПО ~ 6% CAGR
Мировой рынок BPM ~ 11% CAGR
Рынок BPM в регионе APAC ~ 21% CAGR
3© 2011 IDC
Уровень процессной зрелости российских компаний
Проникновение
Эф
фект
ивность
Компания 1
Компания 2
Компания 3
Компания 4
4© 2011 IDC
Исследование IDC
• Опрос 132 компаний
• Участники
• крупные 500-1,000 сотрудников - 19%
• очень крупные организации 1,000+ сотрудников - 81%
• Регионы
• Москва 9%
• Остальные регионы 91%
• Отрасли
• Финансы
• Нефтегазовая
• Энергетика и ЖКХ
• Производство ТНП
• Торговля
• Транспорт и логистика
• Телеком
• Госсектор
5© 2011 IDC
Алгоритм расчета
Коэффициент проникновения
Коэффициент проникновения решений оценивался на основе 10 факторов, таких как
o стадия описания БП в компании
o уровень описания БП
o наличие подразделения, отвечающего за оптимизацию БП
o наличие владельцев БП
o наличие полного цикла управления структурой БП
o существование регулярной процедуры оптимизации БП
o самостоятельная оценка респондентом уровня зрелости БП в организации.
Коэффициент эффективности
Коэффициент эффективности рассчитывался на основе ответов респондентов на вопрос «Оцените эффект от внедрения
процессного управления по 5-бальной шкале.» Значение эффективности для каждой компании является средним
арифметическим этих ответов для каждого из четырех вопросов:
o Эффект в целом
o Сокращение издержек
o Улучшение качества
o Сокращение времени
Индекс зрелости
Индекс зрелости рассчитывался как произведение коэффициента проникновения и коэффициента эффективности.
7© 2011 IDC
На какой стадии находится описание бизнес-процессов в компании
Все процессы описаны
23%
Описаны ключевые процессы
60%
Описаны единичные процессы
9%
Описание процессов
планируется в
ближайшее время
8%
o Большинство компаний осознают необходимость описания бизнес-процессов. Почти в каждой четвертой
компании описаны все процессы и в 60% компаний описаны ключевые процессы.
o Отрасли, где чаще всего описаны все бизнес-процессы, включают в себя нефтегазовую (44%), производство
ТНП (41%) и торговлю (25%). Наиболее отсталыми отраслями, где доля компаний, только планирующих
описание БП, превышает среднее значение в 8%, являются транспорт и логистика (19%), госсектор (19%) и
энергетика и ЖКХ (12%).
8© 2011 IDC
До какого уровня ведется описание бизнес-процессов в компании
До уровня определени
я зон ответственн
ости топ-менеджеров
6%
До уровня взаимодейс
твия подразделе
ний47%
До уровня взаимодейс
твия исполнител
ей47%
База: n=132
o Почти в половине компаний бизнес-процессы описаны максимально глубоко, до уровня исполнителей.
o Среди отраслей, наиболее глубоко бизнес-процессы описаны в банках и страховых компаниях и
нефтегазовых компаниях, (76% и 69%, соответственно, до уровня исполнителей).
o Наименее глубоко БП описаны в торговых компаниях и операторах связи (13% до уровня топ-
менеджеров в обоих секторах).
9© 2011 IDC
Есть ли в компании подразделение, отвечающее за описание и оптимизацию бизнес-процессов
Да, специально
е подразделе
ние (процессный
офис) существует
39%
Подразделение
планируется создать
5%
Подразделение недавно расформиро
вано1%
Нет, такого подразделе
ния нет55%
База: n=132
o Доля компаний, в которых такие подразделения существуют или их
планируется создать, примерно одинакова в большинстве отраслей,
кроме производства ТНП и торговли, где их доля значительно выше
среднего (59% и 63%, соответственно), и транспорт и логистика, где
их доля, наоборот, очень низка, всего 25%.
10© 2011 IDC
Назначены ли в компании владельцы процессов
Да33%
Нет8%
Владельцами процессов «по долгу службы» являются
функциональные
руководители59%
База: n=132
o Довольно большое число компаний имеет выделенных владельцев процессов.
Наибольшее их число находится в торговле и нефтегазовой отрасли.
o Все же большая часть компаний предпочитает делегировать ответственность за
управление процессами функциональным руководителям.
11© 2011 IDC
Организован ли в компании полный цикл управления структурой бизнес-процессов: моделирование - внедрение - контроль - анализ
Затрудняюсь ответить
4%
Компания управляет
всеми ключевыми процессами
41%
Компания управляет
несколькими пилотными процессами
18%
Нет, мы не применяем
цикл управления структурой
бизнес-процессов
37%
База: n=128
o Доля компаний, использующих полный цикл управления ключевыми
бизнес-процессами, довольно велика, 41%. Больше всего таких
компаний в телекоммуникациях (60%) и торговле (53%). И, наоборот,
компаний, где такой цикл не организован, больше всего в банковском
секторе и страховании (59%).
12© 2011 IDC
Как часто в компании происходят изменения бизнес-процессов
Оперативно, по мере
необходимости83%
Регулярно – раз в месяц
4%
Регулярно – раз в полгода
1%
Примерно раз в год6%
Никогда2%
Раз в несколько лет1%
Раз в квартал1%
По необходимости
2%
База: n=131
o Подавляющее число компаний не имеют четкого графика изменения
бизнес-процессов, меняя их по мере необходимости. Исключение
составляют операторы связи, регулярно меняющие бизнес-процессы
раз в год и даже раз в месяц (20% и 20% компаний).
13© 2011 IDC
Существует ли регулярная процедура оптимизации бизнес-процессов, если «да», то как часто
Регулярной процедуры
нет, оптимизация
бизнес-процессов происходит только при внедрении новых ИТ-
решений или новых
подходов к управлению
75%
Не существует2%
По необходимост
и5%
Примерно раз в год8%
Регулярно –раз в полгода
6%
Раз в квартал и чаще
4%
o Так же как и в случае с изменением бизнес-процессов, большинство
компаний (три четверти) не имеют регулярной процедуры их
оптимизации. Заметных исключений по отраслям не наблюдается.
14© 2011 IDC
Уровень зрелости процессного управления
0% 20% 40%
Нулевой уровень, вопрос внедрения процессного
управления не рассматривается.
Процессное управление отсутствует, но есть понимание
необходимости внедрения процессного подхода.
Процессное управление применяется для отдельных,
ключевых бизнес- процессов. Но бизнес-процессы строго не
регламентированы и не контролируются.
Ключевые бизнес-процессы регламентированы, выполняются в соответствии с регламентами и
в целом обеспечивают достижение заданных целей.
Для большинства ключевых бизнес-процессов установлен детальный и контролируемый
регламент. Процессы выполняются в рамках регламента, при этом …
Ведется постоянный мониторинг и совершенствование большинства
бизнес-процессов в целях соответствия потребностям
клиента и адаптации к изменениям внешней и среды.
База: n= 132
o При том, что 45% всех компаний
заявили, что у них
регламентированы ключевые
процессы и в целом достигаются
заданные цели, а энергетике и
ЖКХ этот показатель достигает
65%, именно энергетические
компании продемонстрировали
самые низкие показатели
эффективности. И наоборот,
только 33% операторов связи
заявляют о выполнении всех
ключевых процессов в
соответствии с регламентами,
при этом эта отрасль
продемонстрировала одни из
самых высоких показателей
эффективности.
16© 2011 IDC
Внедрение процессного управления. Воспринимаемые эффекты
0% 20% 40% 60%
Сокращение времени
Улучшение качества
Сокращение издержек
Нет эффекта
База: n= 121
o Более половины (52%)
респондентов отметили
сокращение времени и еще почти
половина (48%) - улучшение
качества, как основные
результаты внедрения
процессного управления. При
этом сокращение времени
значительно чаще других
отмечали транспортные компании,
а улучшение качества –
государственные организации.
o Сокращение издержек чаще всего
было зафиксировано торговыми и
транспортными компаниями, а
также производителями ТНП.
o Отсутствие эффекта в два раза
чаще других отмечали энергетики
и связисты.
17© 2011 IDC
Оценка эффекта внедрения процессного управления по 5-балльной шкале
2 3 4
В целом
Сокращение издержек
Улучшение качества
Сокращение времени
База: n= 109
o Интересно сравнение ответов на
предыдущий вопрос с оценкой
эффекта по 5-балльной шкале.
Например, несмотря на то, что
сокращение времени достигалось
компаниями чаще, эффект
улучшения качества они ощущали
сильнее.
o То же касается и отдельных
отраслей. Например,
транспортные компании намного
чаще других отмечали
сокращение времени, но оценка
этого сокращения оказалась ниже
среднего значения. Такое же
наблюдение можно сделать и в
случае сокращения издержек
торговыми компаниями.
19© 2011 IDC
A
B
C
D E
F
G
H
35%
40%
45%
50%
55%
50% 60% 70%
Эф
фект
ивно
сть
Проникновение
A Торговля B Телекоммуникации
C Госсектор D Банки и страховые компании
E Нефтегаз F Производство ТНП
G Энергетика и ЖКХ H Транспорт и логистика
Уровень процессной зрелости российских компаний
62.9%
47.6%
20© 2011 IDC
Основные выводы
o Компании с более высоким коэффициентом проникновения как правило демонстрируют и более
высокий уровень эффективности.
o Основными причинами низкого уровня процессной зрелости являются:
Отсутствие подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес-процессов
Отсутствие полного цикла управления структурой бизнес-процессов
o Существует прямая зависимость уровня процессной зрелости компаний от поддержки внедрения
процессного управления высшим руководством компании. В компаниях, где руководство активно
поддерживает внедрение, уровень в среднем в полтора раза выше, чем в компаниях, где
руководство не уделяет должного внимания этой проблеме.
Проникновение Эффективность Зрелость
Руководство поддерживает
65.8% 52.9% 34.8%
Руководство поддерживает частично либо не поддерживает
56.9% 36.7% 20.9%
Среднее 54.0% 47.6% 25.7%
21© 2011 IDC
Основные выводы
0% 20% 40%
Нет средств для финансирования
Сопротивление персонала
Некому организовать внедрение
Нет потребности со стороны бизнеса
Отсутствие интереса у руководства
Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях)
Низкая квалификация персонала
Бюрократия
Нехватка времени
Нехватка персонала
Отсутствие положительных примеров
Неправильный выбор системы
Нет сложностей
База: n= 132
o Довольно часто компании не
получают положительно эффекта
от внедрения решений, либо этот
эффект слабее ожидаемого, что
может свидетельствовать о
недостаточной проработке
проектов или о недостаточном
опыте исполнителей. Примерно в
половине случаев основными
препятствиями являются не
финансовые трудности или
отсутствие необходимости в таких
решениях, а проблемы, которые
как раз мог бы решить внешний
поставщик: сложность решений,
трудоемкость, нехватка
специалистов, и т.д.
22© 2011 IDC
Препятствия внедрению процессного управления
0% 20% 40%
Нет средств для финансирования
Сопротивление персонала
Некому организовать внедрение
Нет потребности со стороны бизнеса
Отсутствие интереса у руководства
Отсутствие конкуренции (компания уверена в своих позициях)
Низкая квалификация персонала
Бюрократия
Нехватка времени
Нехватка персонала
Отсутствие положительных примеров
Неправильный выбор системы
Нет сложностей
База: n= 132
23© 2011 IDC
Средства, используемые для контроля правильности бизнес-процессов
Аудит (внутренний
контроль)68%
Информационные системы
32%
База: n= 134 (число ответов)
o Две трети компаний использую внутренний аудит для контроля
правильности бизнес-процессов.
o Значительных отклонений от среднего значения в разных отраслях
зафиксировано не было.
24© 2011 IDC
A
B
C
D E
F
G
H
35%
40%
45%
50%
55%
50% 60% 70%
Эф
фект
ивно
сть
Проникновение
A Торговля B Телекоммуникации
C Госсектор D Банки и страховые компании
E Нефтегаз F Производство ТНП
G Энергетика и ЖКХ H Транспорт и логистика
Уровень процессной зрелости российских компаний
62.9%
47.6%
25© 2011 IDC
"Not everything that can be counted counts, and not
everything that counts can be counted.”
26© 2011 IDC
Спасибо за внимание
127422, Москва
ул. Тимирязевская, д. 1
+7 495 661 61 66
+7 916 137 20 29
Тимур Фарукшин
Директор по консалтингу
IDC Russia/CIS
www.idc.com/russia