1

MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

- suport de curs -

Conf.univ.dr. Balogh Marton

Asist.univ.dr. Natalia Balogh

2014-2015

2

Introducere

n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune o

viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a

rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de management de

proiect ca un istrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor din cadrul

proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. Apariia unui proiect este asociat cu existena

unei nevoi n cadrul organizaiei sau a societii, putem spune c acesta este un rspuns la o problem

aprut, de aceea, una din caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice

proiect aduce un element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii

tiinifice a proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare. n cazul mai multor

proiecte s-a observat o discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute.

Dac ar fi s definim acest fenomen am spune c: Managementul proiectelor este un proces de

realizare a obiectivelor asumate, pentru realizarea crora sunt folosite resurse necesare1.

Un proiect care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace

alocate, permite introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o

perioad dat. Prin urmare, managementul de proiect a devenit o tematic de baz n mai toate

modulele de pregtire adresate funcionarilor publici.

Aplicabilitatea conceptului de management de proiect este extrem de diversificat n perioada

actual. Domeniile n care pot fi elaborate proiectele sunt foarte variate i se refer att la proiecte

generale, care vizeaz dezvoltarea (a unei organizaii, comuniti sau persoane), ct i la proiecte care

vizeaz schimbul de experien, organizarea de seminarii etc. n general, nainte de orice aciune,

remunerat sau benevol, n cadrul unei societi comerciale, al unei organizaii neguvernamentale, al

administraiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilitile aplicrii managementului de

proiect.

Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o persoan sau echipe de

persoane. Necesitatea elaborrii i gestionrii proiectelor n cadrul administraiilor publice locale s-a

nscut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru i de a atrage noi resurse financiare pentru

rezolvarea unor probleme aprute la nivelul comunitilor locale. Introducerea unei culturi

organizaionale orientat spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene i

obiective precise, cu mijloace exacte alocate.

Recurgerea la managementul proiectelor n administraia public poate prezenta avantaje

considerabile:

depirea funcionrii ierarhice rutiniere a administraiei;

apropierea unitilor/serviciilor, care colaborez de obicei prea puin.

n cadrul implementrii diferitelor programe i proiecte o important surs de adaptare a

administraiilor publice se refer la interaciunea existent ntre forele interne ale organizaiei i mediul

1 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura

Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

3

extern. Abordarea proceselor de implementare nu poate fi static datorit fluctuaiei continue a

factorilor de influen interni i externi.

Funcia public cunoate de mult timp, ca toate organizaiile profesionale, ideea

managementului proiectelor, fapt probat de cteva elemente specifice:

conducerea reorganizrii unui serviciu este vorba de o problem care trebuie rezolvat, de o

serie de misiuni de realizat, de o activitate consumatoare de timp, de deinerea unor cunotine

i a unor mijloace specifice;

punerea n practic a unui plan de dotare cu noi echipamente i birotic;

adaptarea n profunzime a unei proceduri administrative presupune precauie, reflecie i mobilizeaz numeroi actori, traducndu-se prin instruciuni, documente, informare public.

Administraia public din Romnia trebuie sa ia n considerare impactul pe care un mediu in

continu schimbare l poate avea asupra ei. Identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor

organizaionale reprezint nu doar o strategie managerial, ci i o modalitate de supravieuire.

Nimeni nu mai pune astzi la ndoial faptul c una din cheile integrrii cu succes a rii noastre

n Uniunea European este oferit de ctigarea i derularea proiectelor, prin accesarea fondurilor

europene substaniale.

4

I. Clarificri conceptuale

nainte de a vorbi despre elaborarea proiectelor, despre managementul de proiect, este necesar

definirea termenilor de specialitate care vor fi folosii n cadrul materialului de fa. Pentru nceput se

vor defini cei doi termeni care compun expresia de management de proiecte.

Astfel, cuvntul proiect provine din latinescul projectus i conform Dicionarului Explicativ al

Limbii Romne are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele:

plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i

aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.

lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,

justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.

n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile- Centrul pentru

Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale - pentru conceptul de proiect sunt date urmtoarele

nelesuri:

1. Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri,

perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.

2. Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem

oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.

3. Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o

schimbare.

Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca

element comun faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie

atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente,

putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor

obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin

urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program. De cele mai multe ori, caracteristicile

specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor

curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:

Tabel 1 Proiecte vs. activiti curente

Proiecte Activiti curente

Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i

treptate

Sunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfresc niciodat

Unice Au un caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile

Sunt temporare Permanente

Managementul este orientat spre

atingerea unor obiective

Management este orientat spre

ndeplinirea unui rol

5

Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de

stabilitate

Sursa: Brgoanu, 2004

Exist ase aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:

1. Proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput

pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati

2. Proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in

vederea realizarii activitatilor pe proiect.

3. Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de

calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce

nu a existat inainte.

4. Proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele

stabilite.

5. Un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.

6. Proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,

clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte

persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra

rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel

incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.

Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea

obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii/instituii. Proiectele reprezint, de fapt,

modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii, iar managementul

proiectelor ofer un marcant avantaj strategic.

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine

definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic,

specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional

de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i

puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe,

necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Orict de ciudat ar putea prea, dar aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau

organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer

de aciune i orice domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod

peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor de studeni ntr-un centru universitar sau

promovarea imaginii unui lider. Cum ne dm seama dac o aciune este sau nu un proiect?

n general tipologia testrii unui proiect este suficient de simpl, dei la prima vedere poate c

nu pare chiar aa. Cel mai convenabil este de a lua cteva exemple din sfere de activitate diferite i de a

demonstra c aceste aciuni mbrac de fapt tipologia unor proiecte:

Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul activitilor i

beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat, consumnd diferite categorii

de resurse, constituie de fapt un proiect.

6

Pentru cuvntul management care provine de englezescul management, Dicionarul Explicativ

al Limbii Romne reine urmtoarele sensuri:

activitatea i arta de a conduce,

ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor,

tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi.

n literatura de specialitate managementul este definit ca meseria care const n a conduce,

ntr-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitilor

organizaiei de apartenen2. De aici se pot trage cel puin 5 concluzii:

1. Managementul este o meserie: deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu de experiene,

cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie.

2. Aceast meserie const n a conduce. A conduce trebuie perceput ca un termen generic pentru a

desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.

3. Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social,

tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri/oportuniti

specifice.

4. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat

managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.

5. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei.

n lucrarea Managementul proiectului curs de specializare pentru lucrtorii sociali din

mediul rural3 Simona Iovnu definete managementul proiectului ca i procesul de organizare i

supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele

bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general, se poate defini managementul de proiect ca

activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei

concluzii:

1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.

2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.

3. Managementul de proiect se desfoar n timp din momentul n care este nceput activitatea

de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i ine pn n momentul realizrii evalurii

finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului.

2 Hinea, Clin Emilian, Ghiolan, Clin Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000.

3 Simona Iovnu - Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress, Timioara, 2001.

CE ESTE UN PROIECT?

Un grup de activiti interdependente,

ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval

limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine

precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.

7

Managementul proiectelor (project management), n practic cuprinde structurile organizatorice

necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelrile

acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspecte

legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini i competene de

conducere i comunicare, competene sociale etc.). Dac se are n vedere managementul proiectelor ca

structur organizatoric (organizare structural), vorbim despre un concept de management, dac ne

referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod managerial, iar dac vizm n

special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere.

Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din

punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al

managementului resurselor umane, o activitate complex ntr-un mediu dinamic.4

Structurile organizatorice primare din organizaiile tradiionale instituii i organizaii - sunt

sisteme rigide, care n practic nregistreaz eecuri ori de cte ori apare necesitatea rezolvrii unor

probleme noi ntr-o perioada scurt. Aceste structuri organizatorice liniare cu dependene ierarhice sunt

destinate s rezolve probleme de rutin. Pentru a rezolva sarcinile cu caracter de unicitate, deci

sarcinile de proiect, este necesar extinderea structurii organizatorice primare ntr-o organizaie cu

concepte de structur organizatoric secundar, i anume cu managementul proiectelor.

Trebuie menionat c managementul proiectelor, ca unitate organizatoric de sine stttoare sau

integrat n structura organizatoric primar a unei instituiei sau a organizaii este doar una din formele

posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar deseori n organizaii datorit

presiunii pieei sau a necesitilor strategice. Le enumerm doar cu titlu informativ: structura

organizatoric orientat spre produs (managementul produselor), structura organizatoric orientat spre

client (managementul clienilor), structura organizatoric orientat spre domenii strategice

(managementul domeniilor strategice) sau structuri paralele de carier pentru tineri profesioniti n

vederea formrii i promovrii acestora. Aceste structuri funcioneaz n paralel cu structura primar,

funcional, de linie i ndeplinesc un anumit scop. n cazul managementului proiectelor acest scop este

realizarea unei sarcini complexe cu un mare grad de unicitate i inovaie, ntr-o perioad limitat.

Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunotinelor, ndemnrii, instrumentelor i

tehnicilor n cadrul activitilor de proiect cu scopul de a mplini ateptrile prilor implicate. Exist

cteva obiective clar stabilite:

realizarea obiectivelor legate de termene;

realizarea obiectivelor legate de cost;

obinerea unui anumit nivel de performan;

folosirea eficient a resurselor alocate;

obinerea acceptului utilizatorului;

4 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, - Managementul proiectelor - cale spre creterea competitivitii, Ed. ALL BECK,

Bucureti, 2001

Managementul proiectelor este procesul prin care managerul proiectului planific i controleaz etapele i

activitile proiectului i resursele pe care organizaia le

pune la dispoziia proiectului.

8

Toate aceste obiective implic riscuri riscul de a nu ndeplini sarcinile proiectului la termen,

de a depi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi n mod eficient resursele

alocate sau de a nu obine acceptana utilizatorului deci de a pierde bani, imagine, timp etc.

Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este vorba de

procesele de planificare, organizare, conducere i controlling ale resurselor organizaiei. Aceste procese,

care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect trebuie corelate n vederea obinerii de rezultate

optime.

Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,

instrumente, metode i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale

unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat,

respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.

nc de la nceput trebuie realizat o distincie clar ntre managementul de proiect i

managementul prin proiect. n cazul primului termen (management de proiect) considerm c este

vorba de activitatea de coordonare a realizrii unui proiect, n timp ce n cazul celui de-al doilea termen

(management prin proiect), se are n vedere un management organizaional bazat pe proiecte. Astfel, n

cazul organizaiei respective sunt identificate mai multe proiecte/programe o asemeanea structurare a

problemelor ajutnd activitatea de conducere. n materialul de fa ne vom concentra mai ales pe

managementul de proiect.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata,

prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de

catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu

structura organizatorica formala .

Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai

mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala

cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne. Un proiect reprezinta

o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si de sfarsit, precum si un buget

alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in momentul atingerii obiectivului.

Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a

unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate timp, bani, forta

umana, tehnologie, spatiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea

derularii activitatilor, monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii

obiectivelor proiectului.

Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea

obiectivelor si schimbarea prin ac-tiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea

performantelor stabilite. Etapele managementului prin proiecte:

Definirea proiectului;

Desemnarea conducatorului de proiect;

Stabilirea echipei de proiect;

Alegerea variantei organizatorice;

Elaborarea bugetului proiectului;

Precizarea modalitatilor de control;

Realizarea proiectului;

9

Finalizarea proiectului;

Dizolvarea echipei de proiect.

Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:

Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter

strategic si inovational marcat;

Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin

implicarea de specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si

operationale ale firmei, cat si din afara acesteia;

Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al

unor provocari complexe, de amploare;

Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante

in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile,

constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei,

servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant,

administratie publica etc.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu

versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si

eficienta organizationala;

facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai

organizatiei;

crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea

proiectului;

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si

componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si

componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Persoana responsabil cu coordonarea unui proiect se numete manager de proiect i el trebuie

s dispun de urmtoarele caliti:

s fie un bun organizator, planificnd i coordonnd eforturile i resursele n vederea

ndeplinirii obiectivelor;

s fie un bun strateg, capabil s disting obiectivele pe termen scurt i lung, innd cont de

aceste elemente pe toat durata proiectului;

s fie persuasiv, s aib deprinderile i aptitudinile necesare pentru a motiva i a convinge

echipa de proiect de importana obiectivelor urmrite;

fund-raiser, s aib cunotinele i pregtirea necesar pentru a putea atrage i administra

resursele necesare n vederea implementrii proiectului;

10

s fie un activist, n sensul n care cineva este capabil de a-i organiza i susine ideile n aciuni

sociale utile;

s fie vizionar, capabil de inovaie social i de schimbare;

cunosctor al valorilor comunitii, cu o grij special pentru problemele comunitii sau ale

organizaiei n care este implicat;

asistent social, capabil de a-i nelege pe oameni, de a pstra motivaia i ncrederea acestora n

ansele de reuit ale proiectului;

profesor i elev, capabil de a nva din experiena altora sau a unor proiecte similare i de a-i

asista pe alii n procesul de management de proiect.

Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s

ndeplineasc patru cerine:

tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i practicilor;

iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine

rezultatele scontate;

abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;

motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut

toi participanii la proiect s lucreze mpreun la finalizarea proiectului5.

Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a

dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta

trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un

proiect timpul, bugetul si calitatea.

Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului in relatiile cu

componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;

dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea

rolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor prin fisa de post pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai

favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului;

elaborarea bugetului proiectului).

coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu

componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului,

pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.

antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si

organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la

realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).

controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de

realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea

finala; generarea corectiilor).

5 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Nstas, Stelua, Abaza, Bogdan Managementul proiectelor, Editura

Comunicare.ro, Bucureti, 2002.

11

Programul - este un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar

rezulta dac ele ar fi conduse separate, avnd un cadru instituional care sprijin proiecte ce converg

spre un obiectiv general. n concluzie se poate spune c mai multe proiecte formeaz un program.

Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de

anvergur, cu raz lung de aciune. Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n

ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex a unui program pot fi derulate mai

multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor.

Departamentul pentru Integrare European n lucrarea Introducere n managementul

proiectelor subliniaz c un program este o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri

sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susinute

printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program constituie subiectul

unui memorandum de finanare distinct i are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei

Europene ntr-un anumit domeniu.

Institutul European din Romnia n lucrarea Managementului ciclului de proiect definete

programul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.

n mod frecvent proiectele sunt mprite n componente -subproiecte- pentru a putea fi mai uor

administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o

entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era

planificat s participe la proiect.

Un alt termen des folosit n acest domeniu este fundraising, un echivalent al su n limba

romn ar fi atragere de fonduri, nelegndu-se prin aceasta activitatea de strngere de fonduri

necesar pentru a implementa un proiect. n perioada actual activitile de fundraising au luat o

deosebit amploare i chiar se poate spune c este una dintre cele mai importante activiti desfurate

de un manager de proiect.

Cererea de finanare este formularul care trebuie completat pentru a obine o finanare

nerambursabil. Nu exist un document standard de acest fel acesta difer n funcie de fiecare

finanator n parte. De obicei, cererea de finanare este unul dintre documentele din pachetul informativ

ce se acord celor care sunt interesai de finanri.

Finanator/-ul persoana sau organizaia care acord finanare proiectului elaborat de ctre o

organizaie sau o comunitate.

Contribuie local reprezint aportul persoanei/organizaiei sau al comunitii care

elaboreaz i gestioneaz proiectul. Aceast contribuie poate fi n bani i atunci spunem c este o

contribuie local/proprie financiar sau poate consta din folosina bunurilor i aportul n munc al

solicitantului proiectului i atunci vorbim de contribuie n natur.

1. 1. Principiile fundamentale ale managementului proiectelor

Extinderea i renumele pe care le cunoate managementul proiectelor au ncurajat eforturile de a

determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis i de a o

standardiza n vederea performanei. Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori

proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de

12

altele unele se desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c

nceputul lor depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit,

trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe

surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse grade de

implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei,

cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o

activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat

superficial. Astfel c, preocuparea de a concepe o serie de principii fundamentale, care s fie agreate

de ctre ntreaga comunitate a specialitilor n managementul proiectelor pornete de la o serie de

premise:

persoanele implicate n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate

n mod explicit;

persoanele implicate n activitile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele;

toi membrii echipei au un bagaj minim de cunotine i de expertiz n managementul proiectelor,

precum i cunotine legate de domeniul propriu-zis al proiectului;

exist o motivaie puternic a membrilor echipei cu privire la ncheierea cu succes a proiectului;

toi membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanatorul i care sunt obiectivele acestuia, ct i

cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale managementului

proiectelor (Wideman, 1999).

Principiul angajamentului

Acest prim principiu subliniaz faptul c, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de

finanare) i instituia/organizaia care i propune s deruleze un proiect trebuie s existe un tip de

angajament echitabil nainte de nceperea oricrei activiti. Acest angajament nseamn c ambele

pri implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza proiectul, cunosc, cel puin

n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume

responsabilitile, riscurile i un eventual eec.

Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are n vedere faptul c normele pe baza crora proiectul este considerat un succes,

att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final, trebuie s fie definite de la bun nceput, nainte

de declanarea oricrei activiti. Astfel, criteriile de succes convenite pot s constituie baza procesului

de luare a deciziei i a evalurii finale. n acest sens, exist dou tipuri de criterii de succes, cele

referitoare la derularea proiectului, care au n vedere respectarea limitelor de timp, a bugetului,

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii) i o percepie creat n

jurul proiectului i cele referitoare la produsul final, care au n vedere calitatea, standardele tehnice,

relevana proiectului, eficiena sa, domeniul de aciune, precum i percepia creat n jurul

produsului/rezultatului final.

13

Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Cel de-al treilea principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre aria de cuprindere a

proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente

sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul,

spre exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu se poate solicita o sum

foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei

de cuprindere a proiectului antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul i resursele

necesare proiectului.

Principiul strategiei

n accepiunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe

care l avem n vedere managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n

termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd trebuie fcut.

Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i

eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest principiu stabilete cum

trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin

care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest principiu nu l exclude

pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de

luare a deciziilor i de comunicare a acestora n cadrul unui proiect, att finanatorul, ct i promotorul

proiectului s comunice prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de

execuie n mod eronat, devin contradictorii, afectnd substanial bunul mers al proiectului.

Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru

membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea

acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de

proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect

trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca

proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i apreciat la nivelul organizaiei.

Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea proiectelor,

indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor presupune

aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse organizaionale

nsemnate.

14

II. Managementul proiectelor

2.1. Evoluia domeniului

Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de timp

i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple

de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate

remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor i Marele Zid Chinezesc. Exist chiar unii autori care

consider ca Arta Rzboiului a lui Sun Tzu reprezint un adevrat ghid pentru managementul

proiectelor, o astfel de remarc se bazeaz pe recomandri i consideraii de genul: inteligena nu se

asociaz niciodat cu ntrzierile, n timpul rzboiului esenial este victoria, iar nu campanile de

durat. n termeni de proiecte, acestea s-ar traduce astfel: evitai proiectele care se prelungesc n mod

nedefinit, mprii proiectele n subproiecte i stabilii puncte de rscruce pentru realizarea proiectului,

permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale i artai-i sponsorului c se fac progrese.

Abordarea pus n practic n majoritatea domeniilor i disciplinelor din lumea businessului a

aprut pe parcursul secolului XX, ndeosebi n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi Mondial.

ncepnd cu anii 1960, companiile i alte organizaii au nceput s ntrevad beneficiile organizrii

muncii n jurul proiectelor i s neleag nevoia critic de a comunica i de a integra munca n cadrul

multiplelor departamente i profesii, aplicnd instrumentele i tehnicile managementului de proiecte n

realizarea proiectelor complexe. Perioada menionat poate s fie apreciat ca un agent catalizator n

evoluia managementului de proiecte, datorat necesitii emergente a perioadei de a organiza

cantitile vaste de resurse i personal, n scopul atingerii obiectivelor critice predefinite. Aceast

realitate a impus o abordare comprehensiv, ce exceda urmarea proceselor intuitive (vezi

Iniiativa/Micarea Adaptiv a lui Churchill). Mediul de afaceri a nceput s adopte practicile din

managementul proiectelor pe msur ce beneficiile organizrii pe baza proiectelor au nceput s fie

evidente.

Managementul Proiectelor n trecut

Sub anumite forme, managementul proiectelor a existat pe parcursul sutelor de ani. n esen,

orice aciune uman care solicit organizarea eficient conform unui plan i atingerea unor obiective

specifice poate s fie generic definit proiect (vezi marile proiecte din trecut).

De exemplu, Marea Piramid din Giza (anul 2550 .Hr.) sau Marele Zid Chinezesc (anii 221-

206 .Hr.) sunt proiecte, a cror realizare a fost posibil o dat cu dezvoltarea unor instrumente simple

cum sunt roata, prghia sau dalta, n jurul anului 3000 .Hr. Pasul evoluiei a fost meninut n zona

Mediteranei i n vecintatea acesteia, n Orientul Mijlociu i n cel Apropiat i datorit folosirii

animalelor ca mijloace de transportare a materialelor. Acest fapt a dus la nfptuirea unor proiecte

grandioase asemenea Colosseumului Roman, n anul 80 D.Hr.

Inginerii Renaterii sau Pseudo-Managerii de Proiecte

Precursorii inginerilor, ai artitilor practicieni i ai meteugarilor au activat prin ncercri i

eecuri, cu toate acestea, superficialitatea lor combinat cu imaginaia, a produs numeroase mainrii

uimitoare. nsui cuvntul inginer ntruchipeaz admiraie. Cuvntul inginer i are originile n

15

secolul al XI-lea i provine de la latinestul ingeniator, nsemnnd ingenios, sau fcut cu

ingeniozitate. Cuvntul inginer, folosit pentru a desemna constructorii de fortificaii inedite i

autorii de invenii, a fost strns legat de noiunea de ingeniozitate, care a fost ncadrat astfel din

vechiul sens al cuvntului engine (n romn desemnnd motor). Maestrul Leonardo da Vinci a

purtat titlul oficial de Inginer General, Ingegnere Generale. Manuscrisele sale relev faptul ca muli

dintre inginerii Renaterii ncepuser s se ntrebe cum funcioneaz anumite lucruri i de ce. Primii

ingineri au fost cei care s-au ocupat de sistemele de irigaii, arhitecii, precum i inginerii militari.

Deseori, aceeai persoan putea s fie expert n toate cele trei domenii, fapt confirmat mii de ani dup,

n timpul Renaterii, cnd Leonardo, Michelangelo i Durer erau nu doar nite ingineri multilateral

dezvoltai, dar i nite artiti de excepie. Specializarea propriu-zis n cadrul profesiei de inginer s-a

dezvoltat doar pe parcursul ultimelor dou sau trei secole.

Aadar, primii manageri de proiecte au fost tehnicienii sau inginerii cu diferite abiliti

dezvoltate, care puteau sa controleze orice situaie. n afar de construcii, preponderent cele din

domeniul ingineriei civile, o multitudine de alte proiecte au contribuit la marea dezvoltare tehnologic

i la descoperirile tiinifice. De asemenea, lungile cltorii pe mare i pe uscat, sau expediiile

efectuate n cele mai ndeprtate coluri ale lumii pot fi considerate tipuri de proiecte.

Secolul al XVI-lea i Epoca Modern a Ingineriei

Aceast perioad a marcat nceputul ingineriei moderne, odat cu formarea societilor

profesionale, editarea tratatelor despre subiectele inginereti, apariia colilor de ingineri i

specializarea general n cadrul profesiei. n acest mod, inginerii au nceput s profite de pe seama

extraodinarelor descoperiri stiinifice ale timpului.

Revoluia tiinific

Prima etap a ingineriei moderne se datoreaz n cea mai mare parte Revoluiei tiinifice. Cele

dou tiine ale lui Galileo Galilei, care caut explicaii sistematice i abordeaz din punct de vedere

tiinific problemele practice, reprezint punctul de reper, conform opiniei multor ingineri, n nceputul

analizei structurale, a reprezentrii matematice, precum i n designul structurile arhitectonice.

Prima Revoluie Industrial

Sfritul secolului al XVIII-lea i secolul al XIX-lea se caracterizeaz prin schimbri radicale

ale rilor din Vest, determinate de revoluia industrial i apariia pricipiilor managementului tiinific

n lumea afacerilor, care a reprezentat piatra de temelie a managementului de proiecte. Transformrile

monumentale induse de prima revoluie industrial i de repercusiunile acesteia, au solicitat un nou

mod de gndire, precum i aplicarea unor soluii pe nite nivele extinse. De pild, nou-instituita lume a

producerii n mas solicita un sistem care s asigure cantiti imense de materie prim, resurse, for de

munc, echipament i organizare. Se simea nevoia unor sisteme sofisticate de transportare, depozitare,

manufacturare, asamblare i distribuire. n ordinea logic, fora de munc extins la ordinul miilor de

oameni trebuia s fie asigurat cu locuine, servicii sociale, de educaie i de sntate. Toate acestea au

contribuit la formarea i nfiinarea unor instituii i organizaii noi. Totodat, acest factor a contribuit

la aplicarea unei abordri mai disciplinate mediului de afaceri i managementului, care se baza pe

principii tiinifice i pe cercetare tiinific.

16

Sistemul fabricilor a fost un sistem de manufacturare aprut ca rezultat al Revoluiei Industriale

n secolele XVII i XIX. Bunurile erau fcute de muncitorii adunai ntr-o fabric i nu de ctre

meteugari, n atelierele lor amenajate acas. Principiul de baz al sistemului a constat n divizarea

ntregului proces n activiti mai mici i crearea unor compartimente n cadrul crora sarcinile vor fi

aceleai, se vor repeta. Primele fabrici produceau scripei pentru corbii, hornuri, arme de foc

(muschete), precum i diferite materiale textile.

Revoluia industrial a fcut necesar existena unei sistem avansat de transport i distribuie. n

secolul al XVII-lea acest lucru s-a realizat prin reelele de canale, iar n secolul al XIX-lea prin cile

feroviare. Odat cu extinderea la nivel global a comerului s-au dezvoltat i cile maritime de transport.

Acea perioad s-a caracterizat prin susinerea financiar a celor mai de amploare proiecte, precum au

fost cile ferate transcontinentale din SUA (1869), Canada (1870), Rusia (1917), dar i superlinerul i

navele de mare tonaj, aprute n secolul XX.

Primii ani: sfritul secolului XIX (a doua Revolutie Industrial)

Pentru a vedea cum managementul proiectulor a luat natere din pricipiile de management,

trebuie s efectum o incursiune n trecut, n perioada caracteristic mijlocului secolului XIX,

frmntat de complexitile crescnde ale sectorului privat din ntreaga lume. Proiectele

guvernamentale de mare amploare au reprezentat un imbold pentru luarea unor decizii importante, care,

ulterior, au devenit decizii de management.

Sfritul secolului al XIX-lea a adus n prim plan a doua Revoluie Industrial, produsul creia a

constat n dezvoltarea numeroaselor tehnologii noi. Aceasta a fost dominat de apariia electricitii i a

substanelor chimice, n perioada 1890-1930, i a avut ca rezultat inventarea telefonului, aparatelor

electrice, motorului cu ardere intern, mijloacelelor de transport aeriene, terestre i maritime. Totodat,

aceast perioad a culminat prin producerea n mas a bunurilor de consum i a mecanizrii procesului

de producie, fenomene ce au servit satisfacerii nevoilor unei populaii n cretere. n SUA, primul mare

proiect a fost construcia cii ferate transcontinentale, nceput n 1870. La un moment dat, liderii din

sectorul de afaceri s-au pomenit n faa sarcinii descurajatoare care consta n organizarea muncii

manuale a mii de muncitori i n manufacturarea i asamblarea unei cantiti inimaginabile de materie

prim.

Eforturile de la nceputul secolului XX

Secolul XX a cunoscut mari schimbri n cadrul celor dou revoluii industriale care au indus

necesitatea unei abordri structurate n afaceri i n management, datorit modificrilor aduse

obiectivelor urmrite. La nceputul secolului, Frederick Taylor (1856-1915) a nceput studiile sale

amnunite asupra muncii. El a aplicat gndirea critic asupra muncii i a demostrat c munca poate fi

analizat i mbuntit prin concentrarea asupra prilor sale elementare. El a pus n practic aceast

raiune asupra sarcinilor gsite n fabricile de oel, precum ridicarea i mutarea materialele i a

uneltelor, transportarea nisipului cu lopata, etc. Anterior momentului discutat, unica modalitate de a

mbunti productivitatea se caracteriza prin prelungirea i mpovrarea orelor de munc. nscripia de

pe mormntul lui Taylor din Philadelphia atest locul acestuia n istorie, ca fiind printele

managementului tiinific.

17

Partenerul lui Taylor, Henry Gantt (1861-1919) a studiat minuios ordinea operaiunilor n

procesul muncii. Cercetrile acestuia s-au concentrat asupra construciei navelor maritime n timpul

celui de al doilea Rzboi Mondial. Diagramele sale, intitulate Gantt, completate cu activiti i marcate

cu jaloane de timp (milestone), evideniaz succesiunea i durata tuturor sarcinilor din cadrul unui

proces. Diagramele Gantt s-au dovedit a fi un instrument analitic att de util pentru manageri, nct

acestea au rmas aproape neschimbate pe parcursul ultimilor o sut de ani. Doar la nceputul secolului

XX, acestui model i-au fost adugate liniile de legtur, astfel ilustrndu-se relaiile de dependen ntre

sarcini i activiti.

Taylor i Gantt au contribuit la dezvoltarea managementului i la transformarea acestuia ntr-o

funcie distinct. n deceniile ce au urmat, dup al doilea Rzboi Mondial, abordrile de marketing,

psihologia industrial, i abordarea relaiilor umane, au reprezentat pri integrate ale managementului

general.

Primul Rzboi Mondial

Primul Rzboi Mondial a antrenat continentele cu resurse importante i armate imense ntr-un

conflict global, care s-a dovedit a fi un prelungit conflict de impas internaional. Acesta a scos la iveal

industrializarea rzboiului, manisfestat prin investiii masive n producerea n mas, transportarea n

mas i mobilizarea unor armate enorme. n ajunul anului 1918, Forele Expediionale Britanice

beneficiau de cel mai dezvoltat proces de aprovizionare logistic nregistrat pn n momentul

respectiv. Acest fapt a contribuit la accelerarea dezvoltrii ce ine de planificare i furnizare/ofert.

Perioada Interbelic i Managementul Afacerilor

ntre cele dou Rzboaie Mondiale, noi domenii de studiu au fost adugate managementului din

sectorul privat, cum ar fi: relaiile umane (dintre angajat i angajator), o evoluie a marketingului (i a

importanei acestuia), precum i coala industrial a relaiilor umane, aprut ca replic la problemele

practice cauzate de principiile tiinifice ale lui Taylor i repetitivitatea sarcinilor de munc.

Inginerii de proiect au dezvoltat sau au adaptat tehnici de coordonare care au permis

managerilor s dein controlul asupra evoluiei unui proiect, ns nu au ncercat s dicteze experilor

specializai cum s i fac munca. Profesorul Erwin Schell a clarificat aceast filosofie, spunndu-le n

1930 studenilor si c n majoritatea departamentelor, munca inginerilor nu este pe deplin rutinizat

c s poat permite controlul asupra procesului. Politica satisfctoare pare s constea n angajarea unei

persoane competente i responsabilizarea acesteia pentru obinerea rezultatelor prevzute conform

planului, totodat, lsnd la discreia angajatului mijloacele de aciune necesare.

Al Doilea Rzboi Mondial

Rzboiul a reflectat manifestarea celei de-a doua Revoluii Industriale prin mecanizarea luptelor

i aplicarea Blitzkrieg-ului6. Acesta a depins de minriile militare avansate care puteau transporta

rapid armate i resurse imense, att prin aer, ct i pe uscat. Fora de munc, fiind redus pe timpul

rzboiului, a impus necesitatea unor noi structuri organizaionale. Conflictul a dus la apariia unor

6 Rzboiul care ilumineaz, Tactic militar folosit de nemi n cel de al doilea Rzboi Mondial care a constat n atacuri-

fulger, caracterizate prin vitez i suprinderea inamicului, fiind susinute de forele aeriene i infanterie.

18

proiecte chiar pe cmpul de lupt. De exemplu, sistemul adaptiv creat pentru Battle of Britain7 (1940),

calculatorul Collossus din Betcheley Park (1943), Invazia din Normandia (1944), Proiectul Manhattan

(1945). Ultimul dintre acestea a fost o dovad clar a managementului modern de proiecte, manifestnd

pricipii de organizare i planificare; n cadrul acestuia au fost separai managerul de proiect (General

Groves) de liderul technic (Robert Oppenheimer).

Eforturile caracteristice mijlocului secolului XX

Dup ncheierea celui de al doilea Rzboi Mondial, caracterul complex al proiectelor, dar i

reducerea forei de munc a impus crearea unor noi structuri organizaionale. Diagramele complexe

denumite PERT i metoda CPM au fost introduse i au oferit managerilor un control sporit asupra

proiectelor complexe, preponderent inginereti, precum sistemele militare de armament, caracterizate

printr-o varietate larg de sarcini i interaciuni dintre acestea n diferite momente ale timpului.

Foarte curnd aceste tehnici s-au rspndit asupra tuturor tipurilor de industrii, pe msur ce

managerii au apreciat capacitatea noilor tehnici i instrumente de management de a determina creterea

profiturilor, ntr-o lume competitiv i n permanent schimbare. La nceputul anilor 1960 teoriile

stiinifice generale despre sisteme au nceput s fie aplicate interaciunilor n afaceri. Richard Johnson,

Fremont Kast, i James Rosenyweig, analizeaz n cartea lor The Theory and Management of Systems

asemnarile dintre mediul de afaceri modern/business i organismul uman. Ei argumenteaz c i

acesta din urm posed un schelet, un sistem muscular, un aparat circulator, un sistem nervos etc.

Anii 1950-1960

Dezvoltarea CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic) i PERT (Program

Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului sau pe scurt

Metoda PERT) au oferit managerilor de proiect nite prghii de control asupra proiectelor complexe i

avansate din punct de vedere ingineresc. PERT a aprut la sfrsitul anilor 1950, cnd amiralul Raborn

din cadrul fortelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din

cadrul programului Polaris sa fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorita unei amenintari

iminente existente ntre Statele Unite ale Americii si Rusia. Managementul de proiect traditional nu a

fost suficient pentru a garanta siguranta natiunii si problema a fost rezolvata cu ajutorul acestei

tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerinta obligatorie pentru toate proiectele

fortelor navale ale Statelor Unite ale Americii. Dupa acest eveniment nu s-a mai ntmplat nimic

semnificativ n urmatorii 45 de ani. Sistemul PERT a fost dezvoltat n SUA de ctre armat,

concomitent cu CPM, ns n comparaie cu CMP, sistemul PERT putea s fie mai scurt sau s ntrzie

cu 6 pn la 12 luni (aceasta n pofida faptului c termenul critical path8 a fost inventat de echipa

PERT). Mai trziu metoda Precedence (PDM) (precedentei) a fost publicat de Dr. John Fondahl n

1961 ca o alternativ ne-computerizat a CPM. n mod cert, evoluia managementului modern de

proiecte a fost o consecin direct a necesitii de utilizare eficient a informaiilor i datelor furnizate

de cei care planificau n timp un proiect, n ncercarea de a controla i de a gestiona drumul critic.

Acest lucru a fost vital pentru sistemul de arme nucleare care evolua, precum i pentru

competiia pentru ntietatea din domeniul spaiului cosmic care a nceput n 1957. Proiectul de

7 Luftschlacht um England

8 Drumul Critic

19

cucerire a spaiului cosmic a fost unul dintre cele mai dificile i complexe proiecte puse vreodat n

aplicare de oameni.

n acest perioad au avut loc numeroase progrese tehnologice semnificative, cum ar fi, de

pild, primul copiator automatizat al companiei Xerox din 1959. ntre anii 1956-1958 au fost create

instrumentele de management CPM i PERT. Cu toate acestea, perioada a fost caracterizat de o

dezvoltare ultrarapid n industria calculatoarele. Exemple de proiecte realizate n perioada respectiv:

(a) proiectul Polaris Missile iniiat n 1956 care avea misiunea de livrare a proiectilelor de pe navele

submarine, fiind cunoscut de asemenea ca proiectul Fleet Ballistic Missile al Flotei Maritime a SUA.

Proiectul a lansat cu succes primul proiectil n 1961; (b) proiectul Apollo iniiat n 1960 care i

propunea s trimit omul pe Lun; (c) proiectul E.I. du Pont de Nemours Company din 1958 care i

propunea s construiasc nite uzine chimice n SUA.

Anii 1970-1980

Trecerea de la imensele centre de calcul i date, la minicalculatoare n 1970 au fcut posibil

achiziionarea calculatoarelor de companiile medii. n 1975, Bill Gates i Paul Allen au fondat

Microsoft. n plus, evoluia calculatoarelor a facilitat apariia unor companii de sofware project

management, cum ar fi Artemis (1977), Oracle (1977), Scitor Corporation (1979). n anii 1970 s-au

dezvoltat alte instrumente de managementul proiectelor cum ar fi Material Requirements Planning

(MRP). Unele proiecte ale SUA n domeniul aprrii au introdus nite instrumente importante n cadrul

managementului de proiecte, cum ar fi valoarea acumulat, i WBS (Work Breakdown Structures)

mprirea pe pachete de lucru. De asemenea, n aceast perioad apare un interes individual sporit fa

de managementul de proiecte. Industria construciilor ncepe s foloseasc tot mai des instrumentele i

metodele moderne ale managementului de proiecte.

Companiile bazate pe proiecte utilizeaz n permanen managementul de proiecte. Institutul de

Management de Proiect (PMI, Project Management Institute) i Institutul de Management de Proiect

Internet (IPMA) sunt nfiinate ca s se focuseze pe tehnicile de proiect. Managementul de proiecte

ncepe s ncorporeze timpul, costurile i calitatea (TCQ-Time, Cost, Quality), i stabilete o relaie

ntre acestea n raport cu valoarea estimat a fi obinut din outputul de proiect. De asemenea, se pune

accent pe importana factorilor externi.

Anii 1980-1994

Aceast perioad a fost marcat de dezvoltarea revoluionar a sectorului informaional, odat

cu apariia calculatoarelor personale (PC) i a facilitilor de comunicare asociate acestora. Aceasta

evoluie permitea accesarea calculatoarele ce permiteau implementarea sarcinilor multiple, cu un grad

sporit de eficien n ceea ce privete managementul i controlul proiectelor complexe. n aceast

perioad, au aprut programe software de project management accesibile, care au permis punerea n

aplicare fr dificulti a instrumentelor de managementul proiectelor. Exemplele de proiecte puse n

aplicare n acest perioad vorbesc despre avantajele aplicrii tehnologiilor i a instrumentelor de

project management: (a) proiectul Canalului Anglo-Francez, n anii 1989-1991, a fost un proiect

internaional care a implicat dou guverne, instituii finanatoare numeroase, companii de contrucii etc.

Aspecte precum limba utilizat, standardele metrice i alte probleme de comunicare trebuiau sa fie

atent coordonate; (b) eecul proiectului Space Shuttle Challenger (Naveta Spaial Challenger),

20

implementat ntre anii 1983-1986, a adus n atenie managementul riscurilor i a calitii; (c) Olimpida

de Iarna XV Calgary din 1988, n cadrul creia managementulu de proiecte a fost aplicat cu succes n

cazul unui eveniment.

Disciplina se dezvolt i se extinde asupra managementului riscurilor, Managementului Calitii

Totale (TQM, Total Quality Management), dezvoltarea de parteneriate i definirea proiectelor de

succes. Este publicat PMBOK (The Project Management Book of Knowledge), iar sectorul privat

ncepe s adopte abordarea cu privire la managementul prin proiecte.

Disciplina atrage mai mult atenia asupra benefiiciilor aduse de proiecte i nu doar obinerii de

output-uri (n cazul sectorului privat), se standardizeaz metodologiile de proiect i se introduce

certificarea n domeniul managementului de proiecte. De asemenea, perioada se caracterizeaz prin

accentul pus pe managementul proiectelor corporatiste. Se impune necesitatea gestionrii reelelor de

proiecte, dar i necesitatea mbuntirii managementului de proiecte din organizaii prin intermediul

unui model de maturitate.

Perioada 1995-prezent

Aceast perioad este dominat de dezvoltarea Internetului, care a schimbat n mod dramatic

practicile din mediul de afaceri, de la mijlocul anii 1990. Internetul a oferit modaliti rapide,

interactive i individualizate de accesare, cutare i achiziionare a produselor i serviciilor, disponibile

online. Acest lucru a fcut ca firmele s fie mai productive, mai eficiente, i mai orientate ctre clieni.

n plus, multe dintre programele de sofware din domeniul managementului de proiecte includ funcia

comunicrii pe Internet. Acest lucru permite uploadarea automat de date pentru ca orice participant la

proiect s se poat informa asupra (a) stadiului de implementare a sarcinilor ce i-au fost atribuite; (b)

stadiului general de implementare a proiectului; (c) oricror ntrzieri sau progrese efectuate n cadrul

proiectului; (d) statutului su, ceea ce nseamn c membrii pot s participe att n cadrul proiectului,

ct i n cadrul activitilor individuale, n afara proiectului. Un exemplu de proiect caracteristic acestei

perioade este Year 2000 (Y2K). Proiectul Y2K, cunoscut ca virusul mileniului, adresa problema

referitoare la schimbarea calendaristic: exista temerea conform creia cele mai multe dintre

calculatoare nu vor funciona n momentul trecerii ntr-un alt mileniu, odat cu 1 Ianuarie 2000, la orele

24.00. Aceast problem a avut un caracter global, i soluionarea ei de ctre o singur companie, luat

separat, nu ar fi eliminat problema definitiv, iar blocajul la nivel internaional ar fi afectat oricum

activitatea acesteia. n acest sens multe dintre companii au nfiinat un project office care a fost

responsabil de controlul i comunicarea cu stakeholderii n ceea ce privete Y2K. n plus, utilizarea

permanent a Internetului a dus la ntemeiera unui project office virtual. Scopul acestui project

office virtual a constat n (a) garantarea unei treceri nentrerupte spre un alt mileniu; (b) monitorizarea

eforturilor Y2K; (c) coordonare; (d) dezvoltarea unui plan de managementul riscului; (e) comunicarea

ctre diferii stakeholderi a eforturilor depuse n cadrul Y2K. Aadar, dezvoltarea unui project office

virtual a reprezentat un punct de pornire pentru toate activitile de proiect, sporind importana

practicilor de managementul riscurilor pentru numeroase organizaii.

n prezent este vizibil maturizarea domeniului n ciuda faptului c ntrebarea dac se poate

vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturitatea este atestat

de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri de dezbatere ntre practicieni,

21

conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de

specializare.

Universitile (mai ales cele americane), dar i celelalte au rspuns prompt noilor realiti i

tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere,

module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar

doctorate.

2.2. Organizaia centrat pe proiecte

Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde

mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aa-

numita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul

c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea

proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau numrul de angajai. Competena

profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care

angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i

viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii formeaz alte combinaii

pentru a rezolva o nou problem.

De aceea, afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o

exagerare, flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permind o

permanent regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale, proiectele reprezentnd

modalitatea prin care organizaiile publice/private se adapteaz contextelor n schimbare (Mowshowitz,

2000).

Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe

diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe

departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate

pe proiecte i anume:

unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate;

derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;

extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei

proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;

derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism;

proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin

urmare, mai eficient;

profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete.

Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se

pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte

exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de

specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de

domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i

22

diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s

accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

n Romnia, necesitatea formrii de specialiti n managementul proiectelor a aprut nu de mult,

fiind determinat de doi factori. Pe de o parte, ptrunderea programelor Uniunii Europene, Bncii

Mondiale i a altor organisme internaionale care sprijin integrarea rii noastre n structurile

internaionale, pe de alt parte, dezvoltarea companiilor multinaionale, care promoveaz organizarea

flexibil, prin intermediul proiectelor. Necesitatea de a avea specialiti n managementul proiectelor nu

este de nimeni contestat, dimpotriv, este de multe ori prezentat, la nivel oficial, drept o prioritate

naional. n aceeai msur, nimeni nu mai pune la ndoial faptul c una dintre cheile integrrii cu

succes n UE este oferit de modul n care ara noastr reuete s acceseze fondurile europene, prin

ctigarea i derularea cu succes a proiectelor.

Prin urmare activitatea de elaborare de proiecte caracteristic a organizaiilor neguvernamentale

a devenit o practic obinuit i pentru reprezentanii celorlalte dou sectoare: cel public i cel de

afaceri. n momentul de fa tot mai des se vorbete i n aceste medii de existena unor departamente

specializate pentru elaborarea de proiecte. Managementul proiectelor i propune s rspund

exigenelor previziunilor i prevenirilor, ca urmare, n cadrul oricrui proiect vor trebui s se ia

urmtoarele msuri:

previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple,

preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor,

inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i elaborarea unui plan pentru

acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.

De fapt o parte important a activitii de management, n special n ceea ce privete aspectele

legate de conducerea schimbrii, ine de gestionarea proiectelor. i n acest domeniu au aprut unele

nouti:

metodologie a managementului proiectelor mai riguroas i mai formalizat ca n trecut;

grupurile de lucru pe proiecte vor fi constituite din persoane selecionate pe baza competenelor

proprii i nu a poziiei ierarhice;

constituirea grupurilor de lucru inter-servicii pe proiecte pentru a rezolva probleme care nu pot

fi rezolvate dect printr-o colaborare ntre uniti separate i, uneori, aflate ntr-o relaie

conflictual.

Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare,

flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare

i reorganizare a resurselor umane i informaionale.

2.3. Tipuri de proiecte

Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i munca de

proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. Pe de

alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie faptul ca proiectele, prin

definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un moment n timp cnd proiectul

nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu mai exist (dup proiect). Acetia

sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect.

23

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna

dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor

cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002):

1. Dup amploarea lor:

organizaionale;

locale (localitate, jude, grup de judee);

naionale;

regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv);

internaionale.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:

proiecte industriale;

proiecte sociale;

proiecte comerciale;

proiecte culturale;

proiecte de protecie a mediului;

proiecte tiinifice (de cercetare);

proiecte educaionale;

proiecte de management.

3. Dup mrimea lor:

proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit

angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;

proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt permise

att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea lor se

realizeaz prin raportri periodice;

proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit numai

angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i programe

specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;

O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs

(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic sau

intelectual). Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):

1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcii). Astfel de

proiecte prezint urmtoarele caracteristici:

activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;

sursele de variaie sunt reduse;

resursele sunt previzibile;

costurile implicate sunt relativ mari;

2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).

Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:

se bazeaz pe un model anterior;

24

modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;

resursele sunt previzibile;

costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a multiplica

noul produs;

3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi produse,

proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:

nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;

eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;

resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;

costurile variaz;

4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i dezvoltare).

Aceste proiecte:

presupun munc de creaie i inovaie;

eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil;

presupun munc de explorare;

nu se bazeaz pe ceva existent;

resursele utilizate sunt imprevizibile;

costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari;

S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenia n primul rnd faptul c,

de la proiectele de tip unu i pn la cele de tip patru riscurile cunosc o cretere considerabil, dar la fel

crete i numrul posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai

performante. De altfel, ncadrarea proiectului ntr-una din aceste categorii uureaz munca de

planificare i cea de execuie. Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de

caracteristicile dominante ale proiectului:

o planificare adecvat a activitilor;

o alocare a resurselor ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip patru analiza i

managementul riscului comport o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de

revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani i umane alocate n aceast

direcie difer);

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de

numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.

Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):

proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt dintre cele

cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de

organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital i un management riguros

al activitilor, resurselor i al calitii.

25

proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate, produsul finit

fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de proiecte se desfoar ntr-

una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activitii de management direct la faa

locului i crearea unui mediu propice de lucru.

proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i coordonarea

activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n principiu de produsele

industriale sau de construcii.

proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de obicei,

dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management de proiect

aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de management.

O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe (Mocanu&Schuster,

2004):

proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric,

retehnologizarea unei bnci),

proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,

elaborarea unui nou software),

proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea

managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea segmentului de pia).

O ultim clasificare a proiectelor pe care o oferim ia n considerare o serie de aspecte ale proiectelor

cum ar fi gradul de complexitate, sursa de finanare, durata finanrii, obiectul proiectului i domeniul

economic sau utilizatorul final. Avem astfel urmtoarele tipuri de proiecte (McCollum&Bnacu, 2005):

dup gradul de complexitate: proiecte complexe integrate sau independente i proiecte simple;

dup sursa de finanare: proiecte finanate din fonduri publice, proiecte finanate din fonduri

private, proiecte finanate din fonduri mixte;

dup durata finanrii: proiecte pe termen lung, mediu i scurt;

dup obiectul proiectului: proiecte de construcii, proiecte de produs, proiecte informatice, proiecte

de dezvoltare a resursei umane, etc;

dup domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru nvmnt, proiecte pentru sntate,

proiecte pentru agricultur, proiecte pentru administraia public, proiecte pentru protecia

mediului, etc.

n literatura de specialitate exist o multitudine de abordri cu privire la tipologia proiectelor,

unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului, altele au n vedere

tipul de produs care rezult n urma muncii de proiect i gradul de complexitate, n vreme ce o serie de

proiecte in cont de domeniul n care se deruleaz, de durata finanrii i de sursa de provenien a

banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul n care sunt ncadrate, depind de o multitudine de factori

(durata definirii proiectului i costurile aferente, volumul informaiilor i gradul lor de detaliere, timpul

necesar pentru documentare, gradul de implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect)

care, pn la urm, conduc la reuita unui proiect.

26

Orice proiect depinde de trei factori:9

a) Timp - necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului,

b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare,

c) Obiectivele proiectului,

Timp

Bani Obiective

Aceti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determin

schimbarea celorlali doi. Dei n general sunt la fel de importani, de obicei numai unul dintre ei este

predominant n cadrul unui proiect. De altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la un proiect

la altul, ceea ce determin problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaie privitoare la aceti

termeni trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului, n plus, orice tip de proiect

impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv n funcie de tipologia

proiectului. Tipul de proiect corect identificat determin i alegerea/desemnarea managerului de

proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct mai apropiate de

trsturile specifice.

2.4. Rolul managerului de proiect

Profesia de manager de proiect este una relativ nou, chiar i la nivel mondial. Exist

dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun

de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit

manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ

recente, dar destul de substaniale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale,

a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea

ce denot o anumit efervescen a domeniului. Primele preocupri sistematice de a concepe i

consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul

1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare.

Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz:

managementul resurselor umane;

managementul costului;

managementul timpului;

9 Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain, 2001.

27

managementul comunicrii;

managementul ariei de cuprindere a proiectului;

managementul calitii.

Este adevrat c, astzi, managementul proiectelor include i o pregnant not legat de mod.

Titlul de manager de proiect este n vog, sun bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu

admiraie, dar utilizarea obositoare, excesiv a termenilor de proiect, managementul proiectelor,

activitatea prin proiecte, managementul prin proiecte, manager de proiect poate conduce la

erodarea prestigiului, a statutului activitilor i profesiei respective. Un articol recent (2002) al celebrei

reviste Fortune arta, pe baza unui studiu, c profesia de manager de proiect reprezint, n acest

moment, opiunea profesional cea mai atractiv.

La suprafa, rolul unui manager de proiect pare a fi uor de descris. De fapt din punct de

vedere teoretic probabil este, dar provocarea privind nelegerea rolului i responsabilitilor const din

faptul c acestea difer de la o organizaie la alta. Munca de manager de proiect presupune definirea

obiectivelor, scopului, riscurilor, a bugetului etc, include, de asemenea, definirea sau adoptarea

procedurilor specifice managementului proiectelor care vor fi utilizate. Odat proiectul nceput,

managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu succes munca, care presupune:

Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect;

Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect;

Identificarea, gestionarea i contracararea riscurilor de proiect;

Asigurarea calitii soluiei;

Urmrirea ndeaproape a scopului proiectului;

Definirea, coordonarea i monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza evoluia

proiectului i pentru a asigura c rezultatele obinute sunt calitative;

Gestionarea planului de lucru pentru a asigura mprirea i ncadrarea muncii ntr-un interval

de timp i un buget stabilite anterior;

Un manager de proiect trebuie s aib abiliti excelente de gestiune a resurselor umane, acestea

incluznd:

Aptitudini de management general pentru a stabili procesele i asigurarea urmrii lor de ctre

oamenii din echip.

Aptitudini de lider pentru a determina echipa s urmeze direcia stabilit. Leadership-ul

nseamn comunicarea unei idei, determinarea echipei s o accepte i s se straduiasc pentru

realizarea acesteia.

Stabilirea unor ateptri rezonabile, provocatoare i clare fa de membrii echipei, i acordarea

responsabilitii pentru ndeplinirea acestora..

Capacitatea de a acorda feedback-uri echipei n ceea ce privete calitatea performanelor.

Competene "clasice"

1. Managementul termenelor (mult lume numete asta, cu un zmbet, "arta de a mpiedica ct mai

mult decalarea termenelor"). Este o competen care mbin capacitatea de previziune cu spiritul

practic i abilitile interpersonale.

28

2. Competenele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la

un numr nsemnat de colaboratori, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie

atunci mai mult dect un administrator, ci i un adevrat lider.

3. O competen obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil

pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme.

4. Expertiza n domeniul de referin al proiectului. Aceast competen nu trebuie ns s fie

dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competenele enumerate mai sus, dublate de

noiuni de baz n domeniul de referin al proiectului pot fi suficiente.

Competene noi

Printre acestea se afl: stpnirea de instrumente informatice ale managementului de proiect;

urmeaz abilitile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu,

proiectele din domeniul turismului anunate recent n Romnia); managementul riscului i al calitii.

Caliti

Rezistena la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oamenii,

capacitate de control i corecie a planului de execuie, educaie solid n cunoaterea mecanismelor

financiar - contabile, diplomaie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate.

Abiliti

Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora i intercala

informaii care vin din domenii de activitate principial diferite i, nu n ultimul rnd, de a menine

cursul proiectului permanent ctre obiectivul final.

Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea

noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele

proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s

realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori buget timp calitate domeniu, adic s s

fac tot posibilul astfel nct:

proiectul s se ncheie la termenul stabilit;

proiectul s respecte bugetul angajat;

echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat;

produsul final s fie livrat la parametrii tehnici i la standardele de calitate stabilite iniial.

2.5. Aptitudini interpersonale ale managerilor de proiect

Relaiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaii - presupun un numr de

aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, orice om

apeleaz la astfel de aptitudini, ori de cte ori are de-a face cu ali oameni: cnd dorete s-i influeneze

s fac un lucru care l intereseaz, cnd negociaz ceva cu ei, cnd ncearc s depaeasc un conflict

izbucnit ntre el i alii.

Comunicarea

Este foarte clar c aceasta este principala calitate necesar unui manager de proiect eficient.

Date fiind varietatea intereselor implicate n proiecte i mediul n rapid schimbare al acestora,

posibilitatea apariiei erorilor de comunicare crete. O sensibilitate deosebit i o capacitate de a realiza

29

procesul de comunicare n toate aspectele lui faciliteaz transmiterea la timp a informaiilor n

interiorul proiectului, influennd prin aceasta tot ceea ce se face n proiect. Aceasta implic o atenie

sporit acordat aspectelor structurate ale fluxului informaional i, n acelai timp, crearea unor

legturi de comunicare adecvate ntre persoane i instituii care trebuie s tie cum evolueaz lucrurile.

Comunicarea are n vedere i ascultatul, activitate de o importan critic, capacitatea de a

discerne semnalele slabe emise de evenimentele i persoanele cu relevan pentru schimbare.

Negocierea

Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau ale

unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n

cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obine toate datele i informaiile necesare

realizrii proiectului, managerul trebuie s se bazeze pe oamenii asupra crora nu are o autoritate

direct - i care, la rndul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece

ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri. Cnd particip la negociere, fiecare parte are o anumit

pozii