Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына"

Стратегия развития

АО «Фонд национального благосостояния

«Самрук-Қазына»

на 2012-2022 годы

2

2006 г.: образование АО «КХУГА «Самрук» и АО «ФУР «Қазына». Примерами для создания

послужили малазийский холдинг Khazanah* (год основания 1993 г.) и сингапурский холдинг Temasek** (год

основания 1975 г.)

2008 г.: создание АО «Самрук-Қазына» в целях совершенствования управления активами

и создания благоприятных условий для обеспечения экономического роста государства

О Фонде

В 2009-2010 гг. Фонд выступил основным оператором от Правительства РК по стабилизации экономики и

финансовой системы страны.

Фонду было выделено 1 087,5 млрд. тенге, которые были направлены на:

1. Стабилизация финансового сектора – 486 млрд. т. (возврат – 171 млрд. т.) Осуществлена поддержка

БВУ, размещены средства в БВУ для кредитования реального сектора экономики.

2. Развитие жилищного сектора – 290 млрд. т. (возврат – 4,6 млрд. т.) Поддержка малого и среднего

бизнеса – 120 млрд. т. (возврат – 68,9 млрд. т.)

Созданы и поддержаны рабочие места, обеспечена возможность получения кредитов заемщиками-

субъектами МСБ, осуществлена поддержка отраслей.

4. Реализация проектов – 191,5 млрд. т. (возврат – 12 млрд. т.)

Обеспечена реализация инновационных, индустриальных и инфраструктурных проектов.

24,5

25,8

23,5

17,8

2008 2009 2010 2011

Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) Фонда, в %

25,7

22,6 21,1

16

2008 2009 2010 2011

Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НК КазМунайГаз, в %

19,9 22,9

28,9

32,8

2008 2009 2010 2011

Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НК Казахстан Темир Жолы, в %

31,2

34,6

25,5 25,5

2008 2009 2010 2011

Динамика операционной доходности (EBIDTA margin) АО НАК Казатомпром, в %

3

2 050

5 161

6 059 6 204

2008 2009 2010 2011

Долг Фонда, млрд. тенге

108 113

179

149

2008 2009 2010 2011

Казатомпром

В период 2008-2011 годы

существенно возросла

долговая нагрузка на Фонд

1 405

2 122 2 277 2 236

2008 2009 2010 2011

КазМунайГаз

132 172

310 370

2008 2009 2010 2011

Казахстан Темир Жолы

4

5

Принят новый Закон о Фонде со

следующими нововведениями:

- Изменение целей и задач Фонда,

направленных на прибыльность

компаний

- Разграничение полномочий

Правительства как органа

государственной власти и

единственного акционера Фонда

- Определение мер государственной

поддержки при реализации Фондом

низкорентабельных и социально-

значимых проектов

- Закрепление нового механизма

взаимодействия со Счетным комитетом

- Усилена компетенция советов

директоров

Результаты деятельности с начала 2012г.

Проведена работа по повышению

финансовой устойчивости Группы Фонда:

-Реструктуризированы займы из Нацфонда на

сумму 850 млрд. тг. На 329 млрд. тенге

сокращен долг и увеличен капитал Фонда.

-Принято решение о выделении займа КМГ из

Национального Фонда на 4 млрд. долл.

(освоение в 2013-15гг.) Это позволит КМГ

сократить размер внешнего долга и

продолжить участие в проекте Кашаган.

Принято решение о сокращении

численности административно-

управленческого персонала по группе

Фонда: в 2012 году – на 2032 ед., в 2013

году – на 2356 ед. Суммарное сокращение

расходов в 2012 году составит свыше

6,5 млрд.тенге.

6

Миссия - повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством

увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами,

входящими в группу Фонда.

Динамика операционной доходности

(EBITDA margin) Динамика рентабельности

вовлеченного капитала и его

стоимости

Проведение внутренних преобразований позволит создать дополнительную стоимость

Для увеличения стоимости необходимо, чтобы доходность на вовлеченные средства превышала

стоимость капитала, а также необходим постоянный рост операционной доходности

Миссия Фонда

7

Видение Фонда к 2022 году – стратегический холдинг,

объединяющий компании, достигшие лучших мировых практик,

являющийся ведущим катализатором развития несырьевых

компаний и основой поддержания устойчивого функционирования

экономики страны

Принципы деятельности

1. Соблюдение интересов государства как единственного акционера Фонда

2. Доходность, эффективность, транспарентность и отчетность деятельности Фонда и его

ДЗО

3. Системность и оперативность в принятии решений и их реализации

4. Социальная ответственность

5. Законность

Ценности Фонда

1. Меритократия: справедливость и объективность в оценке вклада и достижений каждого.

2. Уважение: отношение к другим членам команды с уважением.

3. Честность: честность внутри Фонда и к своим партнерам.

4. Открытость: открытость к контактам и партнерам.

5. Командный дух: сотрудничество для достижения более высоких результатов от

совместной деятельности.

6. Доверие: приверженность культуре взаимопомощи и доверия.

8

9

1. Повышение долгосрочной стоимости компаний

2. Участие в диверсификации и модернизации национальной

экономики

3. Социальная ответственность

Стратегические направления развития

Цель: Максимизация долгосрочной стоимости компаний

10

Повышение

уровня

корпоратив

ного

управления

Конкурентоспособные на мировом рынке компании

высокая операционная эффективность;

производительность и доходность на уровне передовых компаний;

высокий уровень инновационного развития;

высокий уровень корпоративного управления и социальной ответственности.

Реструктур

изация и

вывод

компаний

на IPO

Реализация

единой

инвестицио

нной

политики

Улучшение

системы


эффективн

остью

компаний

Развитие

инноваций

Развитие

человеческ

ого

капитала

Бенчмар

кинг

Задачи

Повышение долгосрочной стоимости

компаний

48,3% 49,0% 56,2% 75,0% 85,0%

0%25%50%75%

100%

2009 2010 2011 2015 2022

11

Фонд ставит задачу постоянного повышения рейтинга

корпоративного управления

Задачи

• Повышение эффективности Совета директоров

• Способствовать изменению корпоративного

законодательства и переход на методы управления

и бизнес-процессы, отвечающие требованиям

передовых практик ведения бизнеса (внедрение

матричной структуры управления, общих центров

обслуживания и др.)

• Системные меры по повышению корпоративного

управления в группе Фонда

• Привлечение успешных профессионалов в топ-

менеджмент для достижения быстрых результатов

Текущие вызовы

• Формальный подход работы Советов

директоров

• Практика управления,

регламентированная не совершенным

Законодательством

• Низкий уровень осознания культуры

корпоративного управления

• Дефицит квалифицированных

управленцев

Повышение корпоративного управления

СД Фонда

СД Компаний

Выстраивание системы Корпоративного управления

«Правительство – Фонд – Компании» с ключевой ролью СД

Корпоративное управление:

совет директоров как ключевой элемент

Текущая ситуация:

• Из 11 членов действующего состава СД, 3 независимых директора, 7 представителей государства и председатель Правления

• Отсутствие коммерческой направленности (Мировая практика предусматривает сбалансированный состав СД гос. компаний, нацеленный на повышение стоимости)

Принимаемые меры:

• Новым Законом О Фонде предусмотрено наличие не менее 2/5 (40%) независимых директоров в составе СД

• Формирование состава СД с учетом требования Закона и повышение долгосрочной стоимости Компаний

Существующие проблемы:

• Формальный характер работы СД и ограниченность полномочий

отсутствие реальных обсуждений и заочные заседания

отсутствие полномочий по ряду стратегических вопросов ДЗО Компаний

• Недостаток профессиональных директоров с успешным бизнес-опытом

Принимаемые меры:

• Усиление полномочий СД по следующим вопросам управления ДЗО Компаний:

управление активами , назначение членов СД

назначение руководителей, утверждение уставов

• Адресный подбор профессионалов из числа успешных казахстанских и мировых бизнес-лидеров Компаний

• Контроль Фонда за деятельностью СД 12

Предлагаемые принципы взаимодействия с

Правительством :

Взаимоотношения между Правительством РК

и Фондом будут регулироваться Соглашением

о взаимодействии с Правительством

Четкий мандат по достижению Фондом цели

по увеличению стоимости компаний

Осуществление деятельности Фондом на

основе Стратегии развития

Исключение вмешательства в

операционную деятельность Фонда и

Компаний, взаимодействие с Фондом и

Компаниями только через СД Фонда

Реализация низкорентабельных проектов с

одновременным поиском путей доведения

их до уровня рентабельности

В отношении дочерних Компаний Фонда

выведение из составов СД гос. служащих

Соответствует лучшей мировой практике

Существующие проблемы

Отсутствие у Фонда четкого мандата

на увеличение стоимости Компаний

Отсутствие Стратегии развития Фонда

Неструктурированное вмешательство

госорганов в операционную

деятельность Фонда и Компаний

Реализация Фондом

низкорентабельных проектов

В отношении дочерних Компаний

Фонда двойственность целей членов

СД – гос. служащих (представлять

интересы гос. органов или Компаний)

Корпоративное управление:

взаимодействие с Правительством

13

Внутренний бенчмаркинг:

Ежегодный мониторинг КПД

внутри компании

Цель

• Мониторинг постоянного повышения

эффективности в организации

Внешний бенчмаркинг:

Сравнение КПД с компаниями-

аналогами мирового и

регионального уровня

• Сравнительный анализ эффективности

компании и зарубежных показателей

• Выявление областей для дальнейших

инвестиций

• Обмен передовой практикой среди компаний

14

Проведение сравнительного анализа

15

Финансовые

КПД

• темпы роста

• прибыльность

• эффективность

использования

капитала

• риски

КПД

«здоровья»

организации

• продуманная

кадровая политика

• репутация/имидж

• сбалансированный

портфель проектов

Операционные

КПД

• производительность

• экономическая

эффективность

КПД качества

предоставляемы

х услуг

• качество

производимых

товаров/услуг

• удовлетворенность

заказчиков

• Охрана окружающей

среды

• Безопасность

Стратегически

е КПД

• Состояние дел

по основным

инициативам

На примере

АО «Казахтелеком»

• Чистый доход

• ROIC

• EBITDA margin

• Отношение ОАР

к валовой

прибыли

• Текучесть кадров

среди менеджмента

• Степень

удовлетворенности

персонала

• Количество

несчастных случаев

на 1000 работников

• Производительность

труда

• Доля доходов от VAS

в доходах от

основной

деятельности

• Количество

абонентов

фиксированного ШПД

• Отток абонентов

мобильной связи

• Коэффициент

доступности услуг

Дата-центра

• Среднее время,

уходящее на ремонт

неисправностей

• Среднее время,

уходящее на первичное

подключение

• Рост рыночной

капитализации

• Рейтинг

корпоративного


• Плотность

абонентов

фиксированного

ШПД на 100

жителей

КПД по критическим аспектам управления

Инвестиционная деятельность компаний Фонда должна:

способствовать росту долгосрочной стоимости компаний

соблюдать четкую финансовую дисциплину, базирующуюся на рыночных

принципах

базироваться на двух основных критериях: доходность и стратегическая

значимость для развития страны.

Соблюдение принципа по увеличению стоимости:

Главная задача по увеличению стоимости компаний выполняется путем

реализации проектов с доходностю превышающей стоимость капитала

Фонд не отказывается от реализации низкорентабельных проектов –

каждый проект структурируется для повышения стоимости компании

Применяются различные механизмы государственно-частного партнерства,

а также бюджетное финансирование, предоставление государственных

гарантий, субсидирование, аренда, концессия и т.д.

Реализация единой инвестиционной

политики

16

17

Необходимо сосредоточить усилия компаний на их основной

деятельности («core business») и ключевых компетенциях («core

competence») для повышения их операционной и финансовой

эффективности.

В кратко и среднесрочной перспективе компании Фонда реализуют

большую часть непрофильных активов, которые отвлекают их ресурсы

(человеческие и финансовые) от профильной операционной

деятельности. К 2015 году будут утверждены соответствующие планы.

Фонд сосредоточит усилия на оптимизации структуры активов с акцентом

на обеспечение однородности видов деятельности компаний.

Реструктуризация активов

18

19

Тарифы не

учитывают многие

затраты СЕМ и

доминантов

Нерегламентирован

ная сложная

система тарифного

регулирования

В перечень

регулируемых услуг

необоснованно

включены

конкурентные

услуги

Несоответствующая

международным

стандартам система

тарифообразования

Главные проблемы

Доля доходов от

регулируемых услуг

Компаний Фонда

субъектов естественных

монополий и доминанты

16

35%

Система регулирования деятельности

субъектов монополии (СЕМ) или

занимающих доминирующее положение

(доминантов)

20

Предлагается переход к концепции «мотивации и

стимулирования» на основе международных стандартов

До 2015 года в рамках программы «Народное IPO» планируется осуществить

вывод на фондовый рынок компаний: АО «KEGOC», АО «КазТрансОйл», АО

«Самрук-Энерго», АО «КазТрансГаз», АО «Казахстан Темир Жолы», АО «Эйр

Астана», АО «Казтемиртранс», АО «Казмортрансфлот».

После 2015 года Фонд планирует осуществить вывод всех компаний на

фондовые рынки, включая международные, с сохранением контрольного

пакета акций. Вопросы вывода добывающих активов будет рассмотрен после

2015 года.

В целях защиты интересов непрофессиональных розничных инвесторов, участие

добывающих компаний в Программе «Народное IPO» будет осуществляться

только за счет размещения акций среди накопительных пенсионных фондов,

либо ограничившись размещением среди розничных инвесторов

исключительно привилегированных акций.

Цели вывода компаний на международные рынки:

Повышение эффективности и уровня корпоративного управления

привлечение дополнительного капитала для развития страны;

привлечение крупных, опытных институциональных инвесторов;

получение объективной оценки стоимости компании

Вывод компаний на IPO

21

• Участие в диверсификации и модернизации – ключевое направление

Стратегии

• Ведется работа по реализации проектов в электроэнергетике (в том числе

альтернативная энергетика, энегоэффективность), химии и нефтехимии,

ГМК, а также по инновационным и нетрадиционным направлениям

102 проекта диверсификации

и модернизации стоимостью

$41 млрд.

Количество рабочих мест в

период строительства = 25

тыс.

период эксплуатации = 7 тыс.

Диверсификация и модернизация экономики

Инвестиционные проекты

Нефтегазовый. 9018.

22%

Электроэнергетика.

6458,5. 16%

Транспортная

инфраструктура. 7208.

17%

Химия и нефтехимия. 15 706. 38%

ГМК. 765,2. 2%

Телеком. 1180. 3%

Казсодержание. 741,7.

2%

Распределение проектов по секторам

22

• Увеличение минерально-сырьевой базы и объемов добычи углеводородов к 2020 г. до

31,8 млн. тонн

• Снижение дефицита на внутреннем рынке нефтепродуктов, достижение производства

ЕВРО -4,5

• Выпуск продуктов нефтехимии с высокой добавленной стоимостью

• Обеспечение населения и предприятий доступом к природному газу, газификация

центральных и южных регионов страны

• На текущий момент реализуется 7 проектов стоимостью свыше $9 млрд.


(Нефтегазовый сектор)


22%


6458,5. 16% Транспортна

я инфраструкт

ура. 7208. 17%


ГМК. 765,2. 2%


Казсодержание. 741,7.

2%


Строительство комплекса глубокой переработки нефти

Строительство комплекса по производству ароматических углеводородов на Атырауском НПЗ

Реконструкция и модернизация Шымкентского НПЗ

Модернизация и реконструкция Павлодарского НХЗ

Строительство газопровода «Бейнеу-Бозой-Шымкент»

Газификация северных регионов

Реконструкция газопроводов г. Алматы и Алматинской области

23


(Телекоммуникации)

• Крупные инвестиционные проекты АО «Казахтелеком», общей стоимостью более $1 млрд.,

направленны на внедрение передовых технологий и развитие новых сегментов на рынке.

• Реализация проектов обеспечит инфраструктуру для хранения объемных массивов данных

и высокоскоростного транзита информации как для населения Казахстана, так и для

прилегающих регионов (Китай, Россия).

• Развитие рынка розничных услуг – 4,6 млн. абонентов сотовой связи, телефонизация 6,9

тыс. сельских населенных пунктов, порядка 0,5 млн. абонентов IPTV, охват FTTH – более 26

тыс. домов

Нефтегазовый. 9018. 22%


6458,5. 16%


инфраструктура. 7208. 17%


ГМК. 765,2. 2%


Казсодержание. 741,7. 2%


Строительство сетей FTTH АО «Казахтелеком»

Строительство сетей WLL/CDMA в сельских населенных пунктах РК

Строительство сети LTE/GSM

Внедрение IPTV в РК

Строительство Интернет дата-центров

24

• Развитие инфраструктурных проектов для повышения предпринимательской активности

• Предусмотрено 18 проектов на сумму около $7 млрд. направленных на модернизацию, строительство новых мощностей и увеличение транзитного потенциала

• Реализация проектов приведет в 2020 году к достижению следующих показателей: – Строительство 1 641 км. новых ж.д. линий и дорог,

– Создание свыше 10 тыс. рабочих мест на период строительства ж/д

– Сборка до 990 локомотивов за 2012-2020 гг.

– Производство 1320 пассажирских и 26200 грузовых вагонов за 2012-2020 гг.


(Транспортная инфраструктура)


Строительство железнодорожной линии Жетыген-Коргас

Строительство железнодорожной линии Узень-государственная граница с Туркменистаном

Строительство железнодорожной линии Бейнеу-Жезказган

Строительство железнодорожной линии Аркалык-Шубаркуль

Создание индустриально-логистического ХАБа СЭЗ «Хоргос-Восточные ворота»

Создание мультимодального логистического оператора

Завершение реконструкции и запуск производства вагонного литья на АО «Востокмашзавод», г.Усть-Каменогорск


22%

Электроэнергетика. 6458,5.

16%


инфраструктура. 7208.

17%

Химия и нефтехимия. 15 706.

38%

ГМК. 765,2. 2%


Казсодержание.

741,7. 2%

25

• В рамках развития электроэнергетической инфраструктуры ведутся работы по развитию

новых мощностей, как на традиционных, так и на альтернативных источниках энергии, а

также реализации проектов повышения энергоэфективности.

• Предусмотрена реализация 22 проектов на сумму свыше $6 млрд. направленных на

модернизацию и строительство новых электрогенерирующих мощностей.

• Реализация данных проектов позволит достичь следующих показателей: – Увеличение установленной мощности электростанций к 2017 г. 4,8 ГВт

– Объем производства э/э к 2020 г. 35 млрд. кВт (+160% к 2011 г.)

– Выработка т/э к 2020 г. 9,8 млн. Гкал (+26% к 2011 г.)

– В 2020 г. добыча угля – 43,7 млн. тонн (+8% к 2011 г.)


(Энергетическая инфраструктура)


Строительство Мойнакской ГЭС

Строительство Балхашской ТЭС

Расширение и реконструкция ЭГРЭС-1, 2

Развитие ГЭС, в том числе малых ГЭС

Реконструкция и расширение Алматинских ТЭЦ-1, 2

Развитие ГТЭС в дефицитных регионах

Строительство солнечных и ветрянных станций

Производство фотоэлектрических модулей

Производство тепловых насосных установок


22%


16% Транспортн

ая инфраструктура. 7208.

17%


38%

ГМК. 765,2. 2%



741,7. 2%

26

• ТОО «Объединенная химическая компания» (ОХК) реализует 11 проектов химической отрасли, общей стоимостью около $14 млрд.

• Реализация стратегических проектов позволит производить и перерабатывать:

• 800 тыс. полипропилена

• 500 тыс. полиэтилена

• 3 млн. тонн стабильного конденсата с месторождения Карачаганак

• сжиженный углеводородный газа (СУГ) в объеме 850 тыс. тонн

• К 2013-2014 годам в Южном Казахстане будет реализовано 5 проектов в химическом парке ориентированных на производство каустической соды, треххлористого фосфора, глифосата, агроткани, спанбонда, волокон Рафия и других конечных продуктов

• Дополнительно в Химических парках в Западном Казахстане будет налажено производство полимерной продукции (полимерная пленка БОПП, полипропиленовые и полиэтиленовые мешки)


(Химия и нефтехимия)


Газохимический комплекс (1, 2 фазы)

Фосфорные удобрения

Строительство аммиачно-карбамидного комплекса

Полимерная продукция

Производство цианида натрия

Производство бутадиена и синтетических каучуков

Организация в Казахстане производства нанопорошков оксида железа


22%


16% Транспортн

ая инфраструктура. 7208.

17%


38%

ГМК. 765,2. 2%



741,7. 2%

27

Финансовые институты

В краткосрочном периоде: продолжение работы по второй реструктуризации АО «БТА Банк»

реализация мероприятий по объединению АО «Альянс Банк» и АО

«Темiрбанк»

В среднесрочном периоде: поддержка и восстановление экономической активности крупных

промышленных и инфраструктурных предприятий в приоритетных

секторах экономики, а также в секторе малого и среднего бизнеса и

активное финансирование стратегических проектов компаний,

входящих в группу Фонда,

финансирование инвестиционных проектов, реализуемых в рамках

ГПФИИР.

В долгосрочном периоде: расширение спектра используемых инструментов в целях комплексной

реализации инвестиционных проектов,

усиление функций по подготовке и структурированию проектов,

дальнейшее развитие проектного финансирования и государственно-

частного партнерства 28

29 29

30 30

31

№ Показатель 2011 2015 г. 2022 г.

Стратегическое направление 1: Повышение долгосрочной стоимости компаний

1 Рост чистого дохода, 2010 г.=100% 120% 140% 250%

2 EBITDA margin (без БВУ) 17,8% 19,9% 27%

3 Рейтинг корпоративного управления 56,2 75 85

4 Рейтинг инновационного развития 24,85 100 100

5 Степень вовлеченности персонала 60% 68%

6 Ежегодная текучесть кадров Не более 14%

Стратегическое направление 2: Участие в модернизации и диверсификации экономики

7

Степень достижения обозначенных целевых

показателей компаний Фонда в рамках

стратегических документов страны

-

Достижение

показателей в

рамках ГПФИИР

Достижение

показателей, в

рамках Страт.

Плана 2020

8 Коэффициент рентабельности собственного

капитала (ROE) (без БВУ) 12,8% Не ниже 13% Не ниже 14%

9 Доля местного содержания в закупках товаров 34% 60% Не менее 66%

10 Доля местного содержания в работах, услугах 62% 90% Не менее 93%

Стратегическое направление 3: Социальная ответственность

11 Количество несчастных случаев на

производстве нд 0 0

Ожидаемые результаты

Economy & Finance

Презентация по стратегии АО "Самрук-Қазына"