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Intervento di Francesco Gatto - CUOA Finance - al convegno AITI "Treasure Finance Forum Day"
Citation preview
Il ruolo del CFO e la crescita professionale e manageriale per una
nuova finanza in azienda
Francesco Gatto - CUOA Finance
Gardaland, 23 settembre 2011
Coinvolgimento di AITI Nordest come partner nel Club Finance del CUOA, il network professionale per il confronto tra imprese, banche e professionisti
Coinvolgimento di esponenti AITI, compresi i vertici del Consiglio Nazionale, in qualità di testimoni o docenti in seminari, convegni e giornate formative nei percorsi Master CUOA
Utilizzo della sede del CUOA per lo svolgimento del Corso Base di tesoreria AITI in versione formula campus, attraverso 3 giorni full time, con i partecipanti alloggiati nel college Valmarana Morosini
Applicazione di agevolazioni economiche, riservate ai soci AITI, per la frequenza dei corsi CUOA
Coinvolgimento di AITI Nordest come partner nel Club Finance del CUOA, il network professionale per il confronto tra imprese, banche e professionisti
Coinvolgimento di esponenti AITI, compresi i vertici del Consiglio Nazionale, in qualità di testimoni o docenti in seminari, convegni e giornate formative nei percorsi Master CUOA
Utilizzo della sede del CUOA per lo svolgimento del Corso Base di tesoreria AITI in versione formula campus, attraverso 3 giorni full time, con i partecipanti alloggiati nel college Valmarana Morosini
Applicazione di agevolazioni economiche, riservate ai soci AITI, per la frequenza dei corsi CUOA
La partnership CUOA - AITILa partnership CUOA - AITI
Da oltre 3 anni AITI è partner di riferimento di CUOA FINANCE.
La ridefinizione delle scelte strategiche e dei modelli di business delle aziende non possono prescindere da un ruolo “attivo” dell’Area Finanza.
CONTESTO AZIENDALE E RUOLO DEL CFOCONTESTO AZIENDALE E RUOLO DEL CFO
Quale ruolo per l’Area Finanza?
da funzione tecnico -contabile
da funzione tecnico -contabile
a funzione fondamentale per il supporto al business dell’impresa e alle scelte strategiche di investimento, anche attraverso il corretto monitoraggio e presidio dei rischi aziendali.
a funzione fondamentale per il supporto al business dell’impresa e alle scelte strategiche di investimento, anche attraverso il corretto monitoraggio e presidio dei rischi aziendali.
Una Funzione che nell’organizzazione interna diventa sempre più cruciale e che interagisce sempre più con il Top Management aziendale e gli Organi di amministrazione.
UN MODELLO DI CFOUN MODELLO DI CFO
Quale ruolo per il CFO?
Visione sempre più globale e orizzontale sui diversi contenuti tecnico-specialistici
Visione sempre più globale e orizzontale sui diversi contenuti tecnico-specialistici
Capacità di sviluppare una visione trasversale e interdisciplinare nella gestione finanziaria d’impresa
Capacità di sviluppare una visione trasversale e interdisciplinare nella gestione finanziaria d’impresa
Sviluppo di capacità di tipo managerialeSviluppo di capacità di tipo manageriale
Capacità di gestire al meglio il rapporto con i collaboratori e con i vertici aziendali
Capacità di gestire al meglio il rapporto con i collaboratori e con i vertici aziendali
Visione trasversale e interdisciplinare nella gestione finanziaria
d’impresa
Visione trasversale e interdisciplinare nella gestione finanziaria
d’impresa
L’informativa economico-finanziaria
(bilancio, report previsionali, ecc…)
L’informativa economico-finanziaria
(bilancio, report previsionali, ecc…)
Il Controllo di gestione
e il budget
Il Controllo di gestione
e il budget
Valutazione e ottimizzazione delle scelte di finanziamento(analisi finanziarie, giuridiche
e fiscali)
Valutazione e ottimizzazione delle scelte di finanziamento(analisi finanziarie, giuridiche
e fiscali)
La gestione delle operazioni di finanza straordinaria per la crescita per linee interne o esterne (aspetti
finanziari, contrattuali, legali, fiscali)
La gestione delle operazioni di finanza straordinaria per la crescita per linee interne o esterne (aspetti
finanziari, contrattuali, legali, fiscali)
La tesoreria e il rapporto con le
banche
La tesoreria e il rapporto con le
banche
La valutazione degli aspetti tecnologici per la scelta dei tools di
gestione
La valutazione degli aspetti tecnologici per la scelta dei tools di
gestione
Gli adempimenti legali, societari e
governance
Gli adempimenti legali, societari e
governance
La gestione dei rischi e il riskmanagement
La gestione dei rischi e il riskmanagement
UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-AREE DI ATTIVITA’UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-AREE DI ATTIVITA’
UN MODELLO DI CFO: LE MACRO-COMPETENZEUN MODELLO DI CFO: LE MACRO-COMPETENZE
Competenze tecnico-specialistiche a 360 gradi sui temi:
AccountingControllo di gestioneFinanza
Il livello di verticalizzazione dipenderà dalla tipologia d’impresa e dallo specifico modello organizzativo adottato
Competenze tecnico-specialistiche a 360 gradi sui temi:
AccountingControllo di gestioneFinanza
Il livello di verticalizzazione dipenderà dalla tipologia d’impresa e dallo specifico modello organizzativo adottato
Conoscenza del business dell’impresa e dei fondamenti della strategiaConoscenza del business dell’impresa e dei fondamenti della strategia
Competenze “legal”:Giuridichesocietarie fiscali
Competenze “legal”:Giuridichesocietarie fiscali
Competenze di tipo manageriale:
LeadershipComunicazioneNegoziazioneGestione collaboratoriecc…
Competenze di tipo manageriale:
LeadershipComunicazioneNegoziazioneGestione collaboratoriecc…
Le principali competenze del CFOLe principali competenze del CFO
LA SURVEY “IL RUOLO DEL CFO”LA SURVEY “IL RUOLO DEL CFO”
Survey: Il ruolo del CFO
Classe di fat t urato delle Aziende
27,3%
6,8%
34,1%
9,1%
6,8%
15,9%
0 – 5.000.000,00 euro
5 - 10.000.000,00 euro
10 - 50.000.000,00 euro
50 - 100.000.000,00 euro
100 - 250.000.000,00 euro
oltre 250.000.000,00 euro
Classe di fat t urato delle Aziende
27,3%
6,8%
34,1%
9,1%
6,8%
15,9%
0 – 5.000.000,00 euro
5 - 10.000.000,00 euro
10 - 50.000.000,00 euro
50 - 100.000.000,00 euro
100 - 250.000.000,00 euro
oltre 250.000.000,00 euro
70 questionari raccolti presso manager area amministrazione, finanza e controllo
Aziende del Nordest
Composizione del campione in base al fatturato
70 questionari raccolti presso manager area amministrazione, finanza e controllo
Aziende del Nordest
Composizione del campione in base al fatturato
Il campione oggetto di rilevazione
La survey è stata realizzata nei mesi di agosto-settembre 2011 dal Club Finance della Fondazione CUOA.E’ compilabile on-line accedendo al sito del Club: http://www.clubfinance.it
Neg l i ultimi c inque a nni, l ' importanza e la consap evo le zza de l ruo lo d e l CFO a ll ' inte rno d e ll' impresa è :
42%
37%
21%
0%
cresciuta sensibilmente
cresciuta leggermente
rimasta sostanzialmenteinvariata
diminuita
Neg l i ultimi c inque a nni, l ' importanza e la consap evo le zza de l ruo lo d e l CFO a ll ' inte rno d e ll' impresa è :
42%
37%
21%
0%
cresciuta sensibilmente
cresciuta leggermente
rimasta sostanzialmenteinvariata
diminuita
1 – Importanza e consapevolezza del ruolo del CFO1 – Importanza e consapevolezza del ruolo del CFO
Survey: Il ruolo del CFO
2 – Gli ambiti di attività del CFO2 – Gli ambiti di attività del CFO
Survey: Il ruolo del CFO
Attua lme nte , in b a se a lle sue es pe rie nze il CFO s i o ccup a a b itua lmente d i :
75,7%
56,8% 59,5%
81,1%
43,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
amministrazionee bilancio
tesoreria controllo digestione
pianificazionefinanziaria e
rapporti con lebanche
finanzastraordinaria
Attua lme nte , in b a se a lle sue es pe rie nze il CFO s i o ccup a a b itua lmente d i :
75,7%
56,8% 59,5%
81,1%
43,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
amministrazionee bilancio
tesoreria controllo digestione
pianificazionefinanziaria e
rapporti con lebanche
finanzastraordinaria
3 – Ambiti di attività del CFO e valore aggiunto creato3 – Ambiti di attività del CFO e valore aggiunto creato
Survey: Il ruolo del CFO
Quale dei seguenti è l’ambito in cui il CFO è in grado di creare un maggior valore aggiunto?
43,2%40,5%
64,9%
48,6%
64,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Gestione dei rapportibancari e accesso al
credito
Attivazione di un sistemadi reporting direzionale
Pianificazione dei flussifinanziari e ottimizzazione
delle scelte difinanziamento
Sostenibilità finanziariadei programmi di
investimento
Supportoall’imprenditore/direzione
generale nelle sceltestrategiche di sviluppo per
linee esterne o interne
Quale dei seguenti è l’ambito in cui il CFO è in grado di creare un maggior valore aggiunto?
43,2%40,5%
64,9%
48,6%
64,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
Gestione dei rapportibancari e accesso al
credito
Attivazione di un sistemadi reporting direzionale
Pianificazione dei flussifinanziari e ottimizzazione
delle scelte difinanziamento
Sostenibilità finanziariadei programmi di
investimento
Supportoall’imprenditore/direzione
generale nelle sceltestrategiche di sviluppo per
linee esterne o interne
4 – Evoluzione del ruolo del CFO4 – Evoluzione del ruolo del CFO
Survey: Il ruolo del CFO
Come potrà evolvere il ruolo del CFO?
94,6%
5,4%Sviluppare una visioneorizzontale, trasversale einterdisciplinare rispetto allediverse aree dell’areaamministrazione, controllo efinanza
Concentrarsi in modospecifico e verticale solo sualcuni contenuti dell’areaamministrazione, controllo efinanza
Come potrà evolvere il ruolo del CFO?
94,6%
5,4%Sviluppare una visioneorizzontale, trasversale einterdisciplinare rispetto allediverse aree dell’areaamministrazione, controllo efinanza
Concentrarsi in modospecifico e verticale solo sualcuni contenuti dell’areaamministrazione, controllo efinanza
5 – Difficoltà per l’affermazione del ruolo del CFO5 – Difficoltà per l’affermazione del ruolo del CFO
Survey: Il ruolo del CFO
Quali sono attualmente le maggiori difficoltà per l’ulteriore affermazione del ruolo?
45,7%
20,0%
34,3%
Difficoltà di dialogo conl’imprenditore / direzionegenerale
Competenze tecniche nonaggiornate o adeguaterispetto alle esigenze attuali
Difficoltà di dialogo con iresponsabili delle altrefunzioni aziendali
Quali sono attualmente le maggiori difficoltà per l’ulteriore affermazione del ruolo?
45,7%
20,0%
34,3%
Difficoltà di dialogo conl’imprenditore / direzionegenerale
Competenze tecniche nonaggiornate o adeguaterispetto alle esigenze attuali
Difficoltà di dialogo con iresponsabili delle altrefunzioni aziendali
6 – Aree tematiche nel ruolo del CFO6 – Aree tematiche nel ruolo del CFO
Survey: Il ruolo del CFO
Quali sono secondo lei le aree tematiche che un CFO dovrebbe governare?
51,4% 51,4%
64,9%
27,0%
62,2%
89,2%
29,7%
37,8%
54,1%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
strategiad’impresa
amministrazionee bilancio
tesoreria erapporti con le
banche
contabilitàanalitica
controllodirezionale e
strategico
pianificazionefinanziaria e
scelte difinanziamento
fiscalitàd’impresa
finanzastraordinaria
riskmanagement
Quali sono secondo lei le aree tematiche che un CFO dovrebbe governare?
51,4% 51,4%
64,9%
27,0%
62,2%
89,2%
29,7%
37,8%
54,1%
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20,0%
30,0%
40,0%
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60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
strategiad’impresa
amministrazionee bilancio
tesoreria erapporti con le
banche
contabilitàanalitica
controllodirezionale e
strategico
pianificazionefinanziaria e
scelte difinanziamento
fiscalitàd’impresa
finanzastraordinaria
riskmanagement
7 – Aree tematiche su cui investire7 – Aree tematiche su cui investire
Survey: Il ruolo del CFO
Quali sono, secondo lei, le aree tematiche su cui un CFO dovrebbe invest ire maggiormente per colmare le proprie lacune professionali e affermare il proprio ruolo?
62,2%
5,4%
16,2%13,5%
56,8%54,1%
24,3%
37,8%
43,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
strategiad’impresa
amministraz. ebilancio
tesoreria erapporti con le
banche
contabilitàanalitica
controllodirezionale e
strategico
pianificazionefinanz. escelte di
finanziamento
fiscalitàd’impresa
finanzastraordinaria
riskmanagement
Quali sono, secondo lei, le aree tematiche su cui un CFO dovrebbe invest ire maggiormente per colmare le proprie lacune professionali e affermare il proprio ruolo?
62,2%
5,4%
16,2%13,5%
56,8%54,1%
24,3%
37,8%
43,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
strategiad’impresa
amministraz. ebilancio
tesoreria erapporti con le
banche
contabilitàanalitica
controllodirezionale e
strategico
pianificazionefinanz. escelte di
finanziamento
fiscalitàd’impresa
finanzastraordinaria
riskmanagement
8 – Profilo atteso e competenze8 – Profilo atteso e competenze
Survey: Il ruolo del CFO
R is p e tto a l suo p ro fi lo a tte so d i CFO (i l p ro fi lo a c ui d o vre b b e te nd e re in b a s e a ll ' e vo luzio ne d e l ruo lo ) ri tie ne che :
8,1%
56,9%
32,3%
2,7%
le competenze siano già adeguate
le competenze siano buone ma necessiterebbero di seminari specifici di aggiornamento
le competenze siano appena sufficienti e necessiterebbero probabilmente di un percorsoqualificato di formazione
le competenze siano inadeguate e necessitano assolutamente di un percorso qualificato diformazione
R is p e tto a l suo p ro fi lo a tte so d i CFO (i l p ro fi lo a c ui d o vre b b e te nd e re in b a s e a ll ' e vo luzio ne d e l ruo lo ) ri tie ne che :
8,1%
56,9%
32,3%
2,7%
le competenze siano già adeguate
le competenze siano buone ma necessiterebbero di seminari specifici di aggiornamento
le competenze siano appena sufficienti e necessiterebbero probabilmente di un percorsoqualificato di formazione
le competenze siano inadeguate e necessitano assolutamente di un percorso qualificato diformazione
Principali conclusioniPrincipali conclusioni
Survey: Il ruolo del CFO
Consapevolezza diffusa dell’importanza del ruolo del CFO in azienda (79% delle risposte)
Forte enfasi, nell’ambito dei compiti di un CFO, sulle attività di programmazione e pianificazione finanziaria e di ottimizzazione delle scelte di finanziamento (64% delle risposte), attività ritenute cruciali e dove il CFO può creare valore all’impresa.
Fortissima convinzione che l’evoluzione del ruolo del CFO richiederà una visione trasversale e interdisciplinare (95% delle risposte) nell’approccio alla gestione finanziaria (il CFO come manager nell’area finanza e non come mero operatore tecnico specialistico)
Convinzione diffusa che l’affermazione del ruolo sconta difficoltà soprattutto di tipo relazionale e negoziale all’interno dell’azienda (80% delle risposte) con la figura dell’imprenditore o i responsabili delle altre funzioni aziendali piuttosto che di tipo tecnico, legate a carenze di competenze specialistiche
Principali conclusioniPrincipali conclusioni
Survey: Il ruolo del CFO
Forte convinzione in merito alla necessità di dover investire, per la qualificazione del ruolo, sui temi attinenti alla strategia d’impresa (62% delle risposte) e al controllo direzionale e strategico (58% delle risposte). Il dato è del tutto coerente con il modello di un CFO con un profilo specialistico e al tempo stesso manageriale, in grado di supportare le scelte strategiche e di business dell’impresa.
Modesta importanza alle attività più tradizionali, quali “amministrazione e bilancio” (5% delle risposte) e “contabilità analitica” (13% delle risposte), ai fini di un investimento professionale per la qualificazione del ruolo
Interesse crescente nei confronti dei temi del risk management (43% delle risposte), come area su cui investire per il futuro
Chiara consapevolezza della necessità dell’investimento in formazione (solo per l’8% delle risposte le competenze sono già adeguate)
La formazione per lo sviluppo professionale dell’Area FinanzaLa formazione per lo sviluppo professionale dell’Area Finanza
CUOA FINANCE ha lanciato nel 2011 un progetto innovativo per supportare in modo qualificato le esigenze di sviluppo professionale nell’area amministrazione, finanza e controllo delle aziende
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL
EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & ACCOUNTING
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL
EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & ACCOUNTING
Il Progetto è finalizzato a conseguire il Diploma di Executive Master in Finance attraverso la frequenza a scelta di alcuni specifici percorsi di specializzazione nelle aree amministrazione, finanza e controllo.
Il sistema proposto, attraverso la combinazione di diversi percorsi opportunamente coordinati e integrati, potranno consentire agli allievi di:
acquisire una visione globale dell’area finance all’interno dell’azienda (attraverso la frequenza obbligatoria del percorso “Il CFO”)
sviluppare una competenza specialistica a scelta in un segmento di attività (attraverso la frequenza a scelta di 1 nell’ambito di 3 percorsi di possibile specializzazione)
potenziare le proprie capacità comportamentali e manageriali (attraverso la frequenza obbligatoria di un percorso manageriale).
A seconda del percorso specialistico prescelto, è possibile conseguire 3 diverse denominazioni di Executive Master in Finance
Il Progetto è finalizzato a conseguire il Diploma di Executive Master in Finance attraverso la frequenza a scelta di alcuni specifici percorsi di specializzazione nelle aree amministrazione, finanza e controllo.
Il sistema proposto, attraverso la combinazione di diversi percorsi opportunamente coordinati e integrati, potranno consentire agli allievi di:
acquisire una visione globale dell’area finance all’interno dell’azienda (attraverso la frequenza obbligatoria del percorso “Il CFO”)
sviluppare una competenza specialistica a scelta in un segmento di attività (attraverso la frequenza a scelta di 1 nell’ambito di 3 percorsi di possibile specializzazione)
potenziare le proprie capacità comportamentali e manageriali (attraverso la frequenza obbligatoria di un percorso manageriale).
A seconda del percorso specialistico prescelto, è possibile conseguire 3 diverse denominazioni di Executive Master in Finance
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: gli obiettiviEXECUTIVE MASTER IN FINANCE: gli obiettivi
IL CFO: strumenti, competenze, rischi200 ore – 50 crediti
IL CFO: strumenti, competenze, rischi200 ore – 50 crediti
IL CONTROLLER80 ore – 20 crediti
IL CONTROLLER80 ore – 20 crediti
INTERNATIONAL ACCOUNTING80 ore – 20 crediti
INTERNATIONAL ACCOUNTING80 ore – 20 crediti
MODULI PER LO SVILUPPO ABILITA’ MANAGERIALI60 ore – 20 crediti
MODULI PER LO SVILUPPO ABILITA’ MANAGERIALI60 ore – 20 crediti
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL
100 crediti
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE & CONTROL
100 crediti
EXECUTIVEMASTER IN FINANCE &
ACCOUNTING100 crediti
EXECUTIVEMASTER IN FINANCE &
ACCOUNTING100 crediti
ACQUISITION FINANCING80 ore – 20 crediti
ACQUISITION FINANCING80 ore – 20 crediti
EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE
100 crediti
EXECUTIVE MASTER IN CORPORATE FINANCE
100 crediti
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: la mappaEXECUTIVE MASTER IN FINANCE: la mappa
Business planCoaching
Business planCoaching
Project Work (valutazione individuale finale)10 creditiProject Work (valutazione individuale finale)10 crediti
Outdoor training (team building e orienteering)
Outdoor training (team building e orienteering)
AmmissioneAmmissioneColloquio orientativoColloquio orientativo
Valutazione finaleValutazione finale
Project work individuale da presentare alla fine del Master e da concordare con lo staff del Master
Project work individuale da presentare alla fine del Master e da concordare con lo staff del Master
MetodologiedistintiveMetodologiedistintive
Business Plan (lavoro in gruppi)CoachingOutdoor training (team building e orienteering)
Business Plan (lavoro in gruppi)CoachingOutdoor training (team building e orienteering)
Diploma finaleDiploma finale
Conseguimento Diploma CUOA previo giudizio di idoneità della prova di valutazione finale
Conseguimento Diploma CUOA previo giudizio di idoneità della prova di valutazione finale
AdesioneAdesionePossibilità di costruirsi autonomamente il proprio percorso, senza un vincolo obbligatorio di ordine di scelta
Possibilità di costruirsi autonomamente il proprio percorso, senza un vincolo obbligatorio di ordine di scelta
DurataDurata350 ore complessive, comprensive dell’attività didattica in aulae dell’impegno stimato nel project work finale
350 ore complessive, comprensive dell’attività didattica in aulae dell’impegno stimato nel project work finale
E’necessario completare la frequenza in un arco di 3 anni a partire dalla data di avvio del primo corso frequentato
E’necessario completare la frequenza in un arco di 3 anni a partire dalla data di avvio del primo corso frequentato
FrequenzaFrequenza
EXECUTIVE MASTER IN FINANCE: le metodologieEXECUTIVE MASTER IN FINANCE: le metodologie
Le responsabilità del CFO e
l’informativa economico-finanziaria
Le responsabilità del CFO e
l’informativa economico-finanziaria
Gli strumenti operativi:
le attività di pianificazione e
controllo nel ruolo del CFO
Gli strumenti operativi:
le attività di pianificazione e
controllo nel ruolo del CFO
Valutazionee ottimizzazionedelle scelte di finanziamento
e di gestione dei rischi finanziari
Valutazionee ottimizzazionedelle scelte di finanziamento
e di gestione dei rischi finanziari
La crescita per linee interne ed esterne e le operazioni di
finanza straordinaria
La crescita per linee interne ed esterne e le operazioni di
finanza straordinaria
Coaching individualeCoaching individuale
EXECUTIVE MASTER IN FINANCESchema didattico del percorso “Il CFO: strumenti, competenze, rischi”
EXECUTIVE MASTER IN FINANCESchema didattico del percorso “Il CFO: strumenti, competenze, rischi”
Business planBusiness plan
Francesco GattoCUOA Finance0444 – [email protected]
