Madrid, 19 de Abril de 2016

José Antonio Álvarez, CEO

Retos y posicionamiento de Santander

Simple Personal Fair

2

Agenda

I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:

Mercados emergentes y mercados maduros

II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento

III. Conclusiones

3

Mercados maduros: Se enfrentan a bajo crecimiento nominal, tipos de

interés bajos y una rentabilidad moderada

Alto nivel de endeudamiento

Bajo crecimiento de la población

Inflación baja

Curva de tipos plana / baja / negativa

Caída del precio del petróleo

Depreciación del euro

Márgenes presionados

Altos requerimientos de capital

Presión en los precios por mayor

competencia

Mejora de la demanda del crédito (pero aún

baja)

La agenda regulatoria esta llegando a su fin

El menor coste de riesgo esta compensando

los menores ingresos por ahora

= Bancos necesitan mejorar

rentabilidad

Macro Sector bancario – atrapado en tipos

de interés negativos?

= Niveles de crecimiento estables

pero inferiores a pre-crisis

Menor

rentabilidad

-

-

-

-

+

+

-

-

-

+

+

+

4

Ajuste cíclico después de 10 años de

crecimiento

Caída del precio de las materias primas

…pero el potencial de crecimiento l/p

permanece intacto

Curvas de tipos más altas y mayor inflación

PIB y apalancamiento convergiendo con

maduros

Depreciación de la moneda

• Depreciación de la moneda

• Deterioro temporal de la calidad del

activo

• Bajos niveles de penetración bancaria

• Altos niveles de capital para financiar el

crecimiento

• Crecimiento de la población y clase

media

• Tipos de interés e inflación alta

= Fuerte crecimiento una vez

concluido el ajuste cíclico

= Fuerte potencial de

crecimiento a medio plazo

-

+

+

+

+

Mercados emergentes: Algunos países están en un proceso de ajuste

cíclico, pero su potencial de crecimiento sigue intacto

-

+

+

+

+

Macro Sector bancario

- -

-

5

LatAM: Ajuste CÍCLICO (NO ESTRUCTURAL)… a punto de completarse

LatAm esta mejor preparada para enfrentarse a ajustes cíclicos

La mayoría del ajuste

se ha realizado vía

moneda

LatAm tiene un menor

apalancamiento vs

otros mercados

La demografía es un

motor de crecimiento a

medio plazo

… mejora la competitividad

y la balanza de cuenta

corriente …que es un

indicador avanzado de la

vuelta al crecimiento

... generalmente en moneda

local

… y poca cantidad de deuda

externa

Clase media en

crecimiento continuo

1

2

3

La mejora del sector externo es normalmente un indicador avanzado de la mejora del PIB

Ej. Brasil

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Balanza comercial % PIB

Crecimiento PIB %

Fuente: IBGE y Bloomberg

6

Bajos niveles de

penetración bancaria ~40% ~95%

Crecimiento de la

población anual

(2015-2020) +2% +0,5%

Clase media

(2009-2030) +73% +0%

Bajo apalancamiento

Deuda / PIB <100% >200%

Crecimiento del PIB

nominal

(2015-2020) >8% +3-4%

En una industria que se enfrenta a presión de márgenes, curva de tipos plana y bajo crecimiento del activo… la presencia a largo plazo en LatAm es una fuerte ventaja competitiva

LatAm

continuará

mejorando el

valor a l/p de

Santander

LatAm Mercados maduros*

Curva de tipos Más elevadas / mayor

pendiente Bajas

Demanda de crédito

(2015-2020)

Crecimiento sostenible:

doble dígito

Crecimiento:

un dígito–bajo

(*) Euro Área y Estados Unidos. Fuente: Eurostat, U.S. Census, Cepal, The Economist Intelligence Unit, FMI y Banco Mundial

7

Agenda

I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:

Mercados emergentes y mercados maduros

II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento

III. Conclusiones

8

Crecimiento del BPA

Nuestro principal objetivo es mejorar la rentabilidad: Nuestro (alto)

RoTE permite el crecimiento del negocio, crecimiento del dividendo y

generación de capital

RoTE

Crecimiento del DPA

Generación de capital + Crecimiento TNAVPS

9

Tres razones por la cuales nuestra rentabilidad y crecimiento estarán por encima de competidores

Un modelo de negocio claro y definido

Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja

exposición a tipos de interés negativos

Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación

con el cliente

1

2

3

10

Modelo de negocio sencillo

Basado en la excelencia comercial y en la vinculación del cliente

Nuestra identidad es operar en mercados grandes y atractivos (10 mercados core)

Con fuertes posiciones locales que nos permiten hacer economías

de escala

Equilibrio entre mercados maduros y emergentes

Filiales independientes jurídicamente y autónomas en capital y

liquidez

… pero integradas operativamente

Es un pre-requisito para todas nuestras unidades

… con una fuerte cultura en riesgos y sólidas posiciones en

capital

Innovación, sinergias intra-grupo, mejores practicas Un centro corporativo que añade valor

Enfocado en banca comercial

Fuertes economías de escala

Diversificación geográfica

Modelo de filiales

Balance sólido

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Un modelo de negocio claro y definido 1

11

Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos

2

% BAI (2015)

11%

3%

11%

1%

20%

12%

4%

19%

8%

6% 4% 1%

42% 58%

Mercados maduros:

Generación de

capital

Mercados emergentes:

Generación de

crecimiento

Equilibrio entre mercados con alto potencial de crecimiento y mercados

generadores de capital

12

Menos de un cuarto de nuestra cartera esta afectada por un entorno

de tipos de interés negativos

2 Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos

20%

3%

10%

6%

20%

10%

27%

3%

30%

Tipo de interés

negativos

Negocio con alta

rentabilidad en un

entorno de tipos bajos

16%

24%

Tipos de interés bajos pero con

expectativas de movimiento al

alza

Tipos de interés y curvas

positivas

(LatAm 27%, Polonia 3%)

30%

% RWAs

SCUSA

13

México

Chile

UK

España

Argentina

Brasil

Portugal

US

Polonia

SCF

+19%

+11%

+5%

-3%

+52%

+9%

-1%

+7%

+11%

+6%

Grupo +6,4%

Emergentes ofrecen una demanda del crédito sostenible

2015

+13%

1

(1) +26% incluyendo Banif (2) +21% incluyendo PSA

Nuestros mercados emergentes generan una alta rentabilidad

Margen de intermediación

Comisiones

Margen Neto

BAI

Total préstamos

+9%

+10%

+9%

+9%

+13%

RoTE 14%

Crecimiento sostenible y rentable 2

Un negocio bien diversificado que ofrece crecimiento y baja exposición a tipos de interés negativos

2

2015 vs 2014 (euros constantes) Santander: LatAm + Polonia

14

La banca se enfrenta a 2 desafíos que requieren una evolución del sector

Problema de

rentabilidad 1

Un entorno macro de bajo crecimiento

Un entorno regulatorio más estricto

Necesidad de inversión tecnológica: digitalización

Nuevos competidores

Necesidad de

rediseñar la

relación con

el cliente

2 Un cliente más exigente

… mejor servicio a menor coste

… se convierte en el centro del modelo comercial

3 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

15

Condición necesaria de éxito

Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio

al cliente

Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en

capital

A. INGRESOS

B. COSTES

C. CAPITAL

Crecimiento de INGRESOS:

Transformación comercial

3 Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores

requisitos de capital y un cliente más exigente…

Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares

Problema de

rentabilidad 1 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

16

Más clientes

vinculados Banca digital

Satisfacción del

cliente

Foco en segmentos

de alta rentabilidad

Ganancia de cuota de mercado Mayores comisiones

+ + +

A Foco en crecimiento de INGRESOS

Crecer en ingresos… requiere una transformación comercial que

estamos llevando a cabo con éxito

&

Problema de

rentabilidad 1

17

Mayor

crecimiento

de ingresos

2014 2015 2016e

11,6 12,7 13,8

1,0 1,1

1,2 12,6 13,8

+10%

Empresa

B. particulares

121

100

54

14

Banca particulares

comercial

Clientes vinculados

Clientes activos

Total clientes

(Dic’15)

Tenemos un gran potencial para convertir nuestros

clientes a vinculados

Objetivo 2015

15,0

Estamos cumpliendo con los objetivos propuestos

Ganar más clientes y más vinculados

Cliente vinculado banca particular es 4x

más rentable y una empresa 5x

A Foco en crecimiento de INGRESOS Problema de

rentabilidad 1

18

Objetivo 2015

Clientes digitales

2014 2015 2016e

14 17

20

+19%

2014 2015 2016e

28% 31% 35%

Es clave para adaptarnos a la nueva relación con

nuestros clientes y mejorar la eficiencia Hemos incrementado los clientes digitales en

2,5 millones

>

2

+

1

1

La digitalización es una gran oportunidad para vincular clientes: 2X1

Oportunidad de incrementar la relación

/ vinculación con los clientes

Oportunidad de reducir costes y

mejorar la eficiencia de los procesos

Clientes digitales son valiosos / rentables

A

= Más ingresos

Ej. Optimización de la red de

sucursales

5x más rentables que la media

Digitalización requiere un alto nivel de

inversión a medio plazo!

Objetivo de

30 M de

clientes en

2018

Foco en crecimiento de INGRESOS

% de clientes digitales

Problema de

rentabilidad 1

19

Estamos ganando cuota en la mayoría de nuestros mercados

México

Chile

UK

España

Argentina

Brasil

Portugal

US

Polonia

+36

-8

+30

+94

-2

+54

=

+43

Posiciones

fuertes

#1

#1

#3

#3

#3

#1

#5

-

#3

Crecimiento de cuota de mercado

de préstamos, pbs (2015 vs 2014)

Nuestra transformación comercial nos permite ganar cuota de mercado

rentable: clave para mejorar la rentabilidad

Foco en segmentos de alto crecimiento y rentabilidad

Financiación al

consumo

A

1

(1) +338 bps incluyendo Banif (2) Cuota estimada de Pymes ( £250k-£50m) (fuente BoEStats)

2

+27

Altas rentas / banca

privada

Pymes y empresas

Network banking

Foco en crecimiento de INGRESOS Problema de

rentabilidad 1

20

3

Condición necesaria de éxito

Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio

al cliente

Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en

capital

A. INGRESOS

B. COSTES

C. CAPITAL

Crecimiento de INGRESOS:

Transformación comercial

Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores

requisitos de capital y un cliente más exigente…

Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares

Problema de

rentabilidad 1 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

21

Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio

La banca necesita reducir el coste de hacer negocio B

INGRESOS COSTES PROVISIONES

Vinculados a los

ciclos económicos

La optimización de

costes ha llegado

para quedarse

Es necesario lograr la

excelencia en la

ejecución

Problema de

rentabilidad 1

22

México

Chile

UK

España

Argentina

Brasil

Portugal

USA

Polonia

SCF

<37%

<42%

<50%

c.50%

50%

37%

<45%

c.37%

<40%

c.42%

Grupo <45%

... todo ello

bajo la

excelencia

operativa

Hemos puesto en marcha medidas para la excelencia operativa

Ambiciosos objetivos de ratios de eficiencia

(2018e)

B

98 01 09 15 Mediapeers

69% 59%

42% 47,6%

62,0%

-14,4 pp

(1) Peers: BBVA, BNP, Citigroup, Deutsche, HSBC, Intesa, Itaú, JPMorgan, Lloyds, Société Générale, UBS, UniCredit, BoA, Wells Fargo, Barclays, Standard Chartered y ING Group

Ser uno de los bancos más eficiente no es suficiente

Hemos fijado reglas

Planes de control de costes en todos los países

• Crecimiento de costes por debajo / alrededor de

inflación

• Mandíbulas positivas

• Inversiones en IT, infraestructura y regulación deben

ser financiadas con los ahorros generados por el

negocio

Tenemos áreas claras para mejorar la eficiencia:

• IT&Ops / factorías

• Centros corporativos

• Red de distribución

Top 3

1

2

3

4

5

1

Foco en ser el operador más eficiente con el mejor servicio Problema de

rentabilidad 1

23

3

Condición necesaria de éxito

Ser el operador más eficiente ofreciendo el mejor servicio

al cliente

Optimización del CAPITAL: Modelo menos intensivo en

capital

A. INGRESOS

B. COSTES

C. CAPITAL

Crecimiento de INGRESOS:

Transformación comercial

Bajo el escenario de menor crecimiento, bajos tipo de interés, mayores

requisitos de capital y un cliente más exigente…

Santander ha diseñado una estrategia enfocada en 3 pilares

Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Problema de

rentabilidad 1

24

>20%

RoTE pre-crisis = doble CoE1

11% CoE = ~ 9-10%

PRIORIDAD antes de la crisis:

GENERAR NEGOCIO (volúmenes)

Hoy la PRIORIDAD:

ASIGNACIÓN EFICIENTE DEL CAPITAL

RoTE actual ≤ CoE

La prioridad de la industria y del mercado ha cambiado

RoTE pre-crisis RoTE actual

CoE = ~ 9-10%

Optimización del CAPITAL: un modelo menos intensivo en capital

C Problema de

rentabilidad 1

(1) CoE = Cost of Equity = Coste del Capital

25

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0%

2015 RoRWAs 2015 vs 2018(e) RoRWAs

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5% 4.0%

Mayores COE

requieren mayores

RoRWAs

El capital es más escaso, se necesita utilizarlo más eficientemente:

objetivo mejorar RoRWAs

RoRWAs

Co

ste

del c

ap

ita

l

Optimización del CAPITAL: un modelo menos intensivo en capital

C

1,3% +3

RoRWAs

2015

2015 vs 2014

(bps)

Estamos mejorando

nuestros RoRWAs

Reglas

- Crec. RWAs: medio / bajo dígito

- Crec. activos > Crec. RWAs

- Crec. crédito > Crec. RWAs

- Crec. Bº > Crec. RWAs

-

Problema de

rentabilidad 1

26

La banca se enfrenta a 2 desafíos que requieren una evolución del sector

Problema de

rentabilidad 1

Un entorno macro de bajo crecimiento

Un entorno regulatorio más estricto

Necesidad de inversión tecnológica: digitalización

Nuevos competidores

Necesidad de

rediseñar la

relación con

el cliente

2 Un cliente más exigente

… mejor servicio a menor coste

… se convierte en el centro del modelo comercial

3 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

27

Oferta amplia y de valor añadido

Un cliente, una propuesta

Asesoramiento personalizado

Mayor conocimiento del cliente

Interacciones con mayor valor al

para el cliente

Transparencia

Seguridad

Mayor comunicación

Cercanía y accesibilidad

Reforzar comportamientos

Sensibilidad social

Ofrecer una experiencia

excelente y coherente

Atención, servicio 24x7

Excelencia operativa

Confianza

en su banco

Mejor servicio

menor coste

Propuestas

adaptadas

Acceso

multicanal

Banca móvil / internet

Nuevas oficinas / especializadas

Gestor digital / Oficina virtual

Cajeros self-service

Contact center

Anywhere anytime

“No hay éxito financiero sin éxito comercial que implica foco en la satisfacción del

cliente”

Rediseñar la relación con el cliente es primordial para la

supervivencia del negocio

“El cliente ha cambiado durante la crisis… el cliente actual tiene un perfil,

comportamiento y necesidades diferentes”

¿Qué quieren

nuestros

clientes?

3 Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente

Necesidad de

rediseñar la relación

con el cliente 2

28

Imagen

Tenemos que ofrecer al cliente el mejor:

Servicio Producto/Precio

… de la transformación de la experiencia

del cliente

… de la continua mejora en canales

y productos

La satisfacción del cliente es uno de nuestros

pilares estratégicos para generar ingresos

(1) Media ponderada por clientes particulares activos a Octubre 2015 (Satisfacción Neta SAN País - Satisfacción Neta Peer Group País

5 países en el top 3 (2015)

+7,6%

Mejora en satisfacción del

cliente1 +4 p.p.

Crecimiento de los ingresos de

clientes (2015)

Nuestro objetivo 2018: Top 3 en satisfacción de clientes en todas las geografías*

3

… y la mayor eficacia y eficiencia a través

Un cliente satisfecho transacciona más, es más leal, más rentable

y recomienda nuestros servicios a potenciales clientes

Una estrategia centrada en mejorar la rentabilidad y relación con el cliente Necesidad de

rediseñar la relación

con el cliente 2

* Salvo en Estados Unidos, nos estamos acercando a la competencia.

29

Agenda

I. ¿A qué mundo macro-financiero nos enfrentamos? Dos entornos diferentes:

Mercados emergentes y mercados maduros

II. Santander: rentabilidad superior y crecimiento

III. Conclusiones

30

Crecimiento BPA

RoTE

Crecimiento DPA

Generación de capital

+

Crecimiento TNAVPS

+7,6% Ingresos clientes

+12,9% Bº atribuido ordinario

Crecimiento crédito +6,4%

Dividendo efectivo/

acción

Cash dividend pay-out

+79%

38%

+40 bps FL CET1

TNAV/Share +3%

2015

En 2015 realizamos avances significativos en nuestro plan

estratégico cumpliendo nuestros compromisos

31

2015 fue un punto de inflexión: foco en métricas de accionistas

TNAV/acción1

€

Dividendo en

efectivo / acción

€

5,13 4,26 3,89 4,01 4,12

2011 2012 2013 2014 2015

0,23

0,11 0,08 0,09 0,16

+3%

+79%

(1) Valor contable tangible por acción = (Capital + reservas + beneficio retenido + ajustes por valoración - fondo de comercio - activos intangibles) / número de acciones sin autocartera. Cálculo en términos homogéneos.

32

Un modelo de negocio claro y definido con una estrategia

adaptada al nuevo entorno

… posiciona a Santander para generar …

… un RoTE mayor que competidores permitiendo:

… continuar con el crecimiento del negocio

… ofrecer crecimiento del dividendo por acción

… crecimiento del TNAVPS (más rápido que competidores)

… y al mismo tiempo acumular capital

Nuestra misión es contribuir al progreso de

las personas y de las empresas.

Nuestra cultura se basa en la creencia de

que todo lo que hacemos debe ser

Gracias