الحميد عبد جامعةباديس ابن

و الحقوق كليةالتجارية العلوم

التسيير علوم قسم

: الداء بطاقة استخدام المداخلة موضوعتقييم و وتنفيذ صياغة في المتوازن

المؤسسة تيجية إسترا

. وهيبة : أ . إعداد وهيبة : أ إعداد مقدممقدم

ــــدمـــــة مقـ

في المنظمات مختلف بين لمنافسة ا حدة تزايد ظل فيمطالبة الخيرة هذه أصبحت المختلفة، العمال قطاعات

و أساليب تبني من ب تمكنها فعالة و حديثة إدارية أدواتنافسية ت ل ا ا ي لمزا ا فترة اكتساب لطول بها الحتفاظ و

تقييم و تطبيق و يار اخت في تساعدها و ممكنة،ناها ب ت ت التي الستراتيجيات

مؤخرا ظهرت التي و الدوات هذه أهم الداء من بطاقةلمتوازن من ا سواء واسعا اهتماما الداة هذه شهدت ،

في تطبيقها حقق كما العمال، رجال أو لباحثين ا قبلأداة مجرد من تنتقل جعلها ملفتا، نجاحا الشركات بعض

إلى الدارة أدوات للدارة من متكامل للدارة نظام متكامل نظامالستراتيجية.الستراتيجية.

: البحــث ــة :مشكل البحــث ــة مشكل

في • الستراتيجية الدارة مراحل أهم هي ماالمنظمة؟

هي • ما و المتوازن الداء ببطاقة المقصود مامحاورها؟

و • صياغة على المتوازن الداء بطاقة تساعد كيفالستراتيجيات؟ تقييم و تنفيذ

الداء • بطاقة لتصميم اللزمة الخطوات هي ماالمنظمات؟ في المتوازن

: البحــث :خطــة البحــث خطــة

تقسيم تم الدراسة، جوانب لكل التعرض أجل من: هي مباحث أربعة إلى لبحث ا

• : الستراتيجية الدارة مفهوم الول المبحث• : المتوازن الداء بطاقة تعريف لثاني ا المبحث

• : متكامل نظام المتوازن الداء بطاقة لثالث ا المبحثالستراتيجية تقييم و تنفيذ و لصياغة

• : بطاقة لتصميم المنهجية الخطوات لرابع ا المبحثالمتوازن الداء

: الستراتيجية الدارة مفهوم الول : المبحث الستراتيجية الدارة مفهوم الول المبحثالدارة خللها من تقوم التي ية العمل هي الستراتيجية الدارةخلل من الداء تحسين و الجل طويلة لتوجهات ا بتحديد ا ي العل

المستمر لتقييم وا المناسب نفيذ ت ل وا الدقيق لتصميم ايتم ، المنظمة اهداف تحقيق اجل من الموضوعة تيجية للسترا ( والضعف ( القوة نقاط الداخلية المنظمة امكانات بمراعاة ذلك

( لتهديدات ( وا الفرص الخارجية ئة ي ب ل ا خصائص و

التخطيط الستراتيجي

الدارة الستراتيجية

الرقابة الستراتيجية

متطلبات الموارد

الهيكل التنظيمي

البيئة الخارجية

الثقافة التنظيمية

تخصيص الموارد

البيئة الداخلية

للدارة- 11 عوامل الربع للدارة- نموذج عوامل الربع نموذجتيجية تيجيةالسترا السترا

الدارة. 22 الدارة. مراحل مراحلالستراتيجية:الستراتيجية:

مرحلة الصياغة الستراتيجية.1رسالة المنظمة

الهدفالسياسات

البرامجالموازناتالرجراءات

لتنفيذ الستراتيجي2 ا .مرحلة هيكل تنظيمي ملمئم لتطبيق

.الستراتيجية أنظمة إدارية ملمئمة(نظام ملمئم

للتحفيز)أساليب إدارية كفوءة للتطبيق

التخصيص المتوازن للموارد ثقافة تنظيمية منسجمة مع

. الستراتيجية

مرحلة الرقابة الستراتيجية و تقويم .3:الداء

تحديد مراحل العملوضع معايير القياس و التقويم

قياس الداء الحاليير المحددة سلفا مقارنتها مع المعاي التصحيحية في حالة اتخاذ الرجراءات

ار. لتوافق بين المحقق و المعي عدم ا

: الداء بطاقة مفهوم لثاني ا : المبحث الداء بطاقة مفهوم لثاني ا المبحث))balanced scorecardbalanced scorecardالمتوازنالمتوازن

مفهوم لمتوازن ظهر ا الداء من بطاقة كل يد على )Robert.S. Kaplan et David .P. Norton ( ونوقش

( عام ( في هارفرد رجامعة في مرة .1992لول

هي لمتوازن ا الداء قياس إداري بطاقة على نظام يعتمدنظام الداء تصميم على لتقييم الشركة مساعدة إلى يهدف

و الهداف من مجموعة إلى اتها إستراتيجي و رؤيتها تررجمة. المترابطة تيجية السترا لقياسات ا

الداء لبطاقة الربعة المحاورلمتوازن ا

رجلبه يجب الذي مامحور المالية(قياس الهداف للمساهمين؟

المالية):العامئد على الستثمارحجم رقم العمالتكلفة المنتجاتالربحيةلتدفق النقدي ا

محور النظمــة(قياس فعالية :النظمة الداخلية)

التجديد و البحث و التطوير نظام نظام النتاجلبيع نظام خدمة ما بعد ا

(مجالت النمو و محور التعلمالتعلم للمنظمة):

قدرات الموظف و إعادةتورجيهها

فعالية أنظمة المعلومات التحفيز و تحمل الرجراء

للمسؤولية.

محور الزبامئن(وضع العميل ):بالنسبة للمنظمة

رضا الزبامئنالحصة السوقية دررجة الولء القدرة على الحتفاظ بالزبون

العميل

الرؤيـة

يجب الذي ماعلى به لقيام ا

مستوى النظمة؟

أن يجب كيفطرف من نرى

لزبامئن؟ ا

يتمرن أن يجب ماذا علىالمستخدمون؟

مكونــات مكونــات البطاقــةالبطاقــة

نفسها هي و محار أربع من تتكون لمتوازن ا الداء بطاقةأعمدة أربعة على تشتمل التي و الربع :البطاقات

البطاقة : Objectives الهداف ب الخاصة الهداف فيه تسجلستستخدم : Measures المؤشرات التي المؤشرات فيه تسجل

هدف كل لقياسفي : Target المستهدف للمؤشر المستهدفة لقيمة ا فيه تسجل

( مثل ( سنة الفترة نهايةلمبادرات التي : Initiatives ا الشياء أو ادرات المب فيه تسجل

الهدف لتحقيق بها سنقوم

الداء بطاقة في لتوازن الداء ا بطاقة في لتوازن االمتوازن:المتوازن:

: خلل من لمتوازن ا الداء بطاقة في لتوازن ا ينعكس طويلة الهداف و الرجل قصيرة الهداف بين لتوازن ا

الرجل.. المالية غير و المالية المؤشرات بين لتوازن ا

مؤشرات و السابق الداء قياس مؤشرات بين لتوازن ا. المستقبلي الداء قياس

. الخاررجي الداء و الداخلي الداء بين لتوازن ا

: نظام المتوازن الداء بطاقة لثالث ا المبحثالستراتيجية تقييم و تنفيذ و لصياغة متكامل

أول : بطاقة الداء المتوازن و مرحلة الصياغة الستراتيجية:

ترجمة الرؤية الستراتيجية للمؤسسة إلى أهداف: 1عملية تشكيل بطاقة الداء المتوازن يجب أن تكون

مسبوقة بتوضيح الرؤى الستراتيجية المستقبلية يها التساؤل حول ما الذي بالنسبة للمؤسسة، ثم عل

سيتم تصحيحه لو قامت بوضع هذه الستراتيجية نها و أنظمتها و قدرتها على ائ بالنسبة لمساهميها، زب

هدفا هو عدد 20 إلى 15التجديد ، وغالبا فإن من كافي لترجمة الرؤية الستراتيجية.

.ربط القياسات بالهداف الستراتيجية للمؤسسة:2تأتي أهمية بطاقة الداء المتوازن ليس من كونها تجمع بين مؤشرات مختلفة، و إنما من كونها تثبت لتوجهات الستراتيجية الساسية عددا محدودا من ايتم تقسيمها إلى أهداف إستراتيجية ملحقة بنظام

للقياس. خاص

النتيجة(العلقات السببية) : علقات السبب و العمليات الستراتيجية تمثل علقات سبب ونتيجة، ولذا يجب أن يحقق القياس كثير من

والتأكد من صحتها، ويجب أن تتضمن العلقة الجوانب العلقة بينهما حتى يمكن إدارتهاالنتيجة الربعة المتوازن، و يتم وصف علقات السبب و المكونة لبطاقة قياس الداء

من خلل الخرائط الستراتيجية

: محددات الداءهي و الداء محددات و ج، تائ لن ا تقيس مؤشرات المتوازن: الداء ة بطاق تضم ن أ ب يج

التي تسمح للمؤسسة بوضع تحسينات قصيرة الجل قريبة من المهام اليومية.

المالية نتائج ل ا : المحاور غير المالية ليست هدفا بحد ذاتها إنما هي وسيلة الحتكام إلى تائج المالية. لن ا لتحقيق مكاسب مالية، لذا يجب الحتكام إلى

الداء قياس نموذج في بية السب العلقات دور( تيجية( السترا الخريطة لمتوازن ا

على العائد معدلالمال رأس

العملء ولء

السليم الوقتللتسليم

جودة العمليات

توقيت دورة

العمليات

العاملين مهارات لنمو التعلم وا

يات الداخلية العمل

العمــــلء

المالى الجانب

تنفيذ :بطاقة الداء المتوازن و مرحلة ا ني ثاتيجية السترا

.أهمية وضع موازنة إستراتيجية 1(تحويل الهداف إلى نشاطات):

إلى المتوازن الداء بطاقـة تصـل أجل ن م ت وضع إذا ا فعاليته ة قمالعملية، النشاطات نفيـذ ت و توجيـه الهداف تثبيت المسيرين حيث على ا وبعدها زمني ا و كمي المحددة سلفا

الموازنات السنوية. يتم إعداد

مراعاة وجود توافق بين:.2:القياسات لتوافق بين النشطة و ا

أنواع بين يوازي أن المسير يجب على لتحقيق تهدف لتـي ا السـتراتيجية النشطـة التي الدوات و معينـة إسـتراتيجية أهداف يصح فل النشاطات، هذه ر أث لقياس تستخدم كفاءة أنشطـة علـى الشركـة تركـز أـن مثل بينما تنصب أدواتها الستراتيجية على التشغيل

.قياس درجة ولء العملءلتوافق بين النشطة الستراتيجية ذاتها ا التوافق بين النشطة الستراتيجية و بين

المؤشرات التي تقيسها.

تقييم المتوازن و مرحلة ثا :بطاقة الداء ل ثالتعلم الستراتيجي)الستراتيجية (ا

نظاما ليوم ا أصبحت المتوازن الداء بطاقة أن من بالرغموظيفتها يلغي لن و لم هذا إن إل الستراتيجية للدارة كامل

في لمتمثلة ا الستراتجي الساسية الداء المنظمة، قياس فيالمراد الهداف عن نوعيا أو ا كمي لتعبير ا خلل من ذلك و

. ابعتها مت و قياسهاصياغة الهداف

الستراتيجية

ترجمة الهداف الستراتيجية إلى

نشاطات

وضع مؤشرات تقيس أداء هذه النشاطات

أداء النشطة تقييم (إما التطوير و إما معالجة النحرافات) التغذية

العكسية(التعلم و الخبرة)

: لتصميم المنهجية الخطوات الرابع المبحثالمتوازن الداء بطاقة

تيجية .1 الرؤية السترا تحديد تها للمؤسسة و صياغة رسال

الحرجة .3 النجاح تحديد عوامل الخريطة الستراتيجية و إعداد

تيجيات و تحديد .2 وضع الستراتيجية الهداف السترا

ار القياسات.4 ي اخت

العمل.5 إعداد خطط

تقييم بطاقة الداء .6 متابعة و المتوازن

لها (الشركة)تحديد وحدة العمال التي ستصمم المعنية البطاقة

.ية المعن الرسالة الستراتيجية للشركة الرؤية و صياغة

.العامة للشركة استخراج الستراتيجيات صياغة مجموعة من الهداف الستراتيجية مقابل كل

المحاور الربعة انطلقا من الستراتيجيات محور من العامة للشركة.

النجاح ضمن كل ثيرا على أ ت العوامل المنظمة أكثر تحدد المحاور الربعة الربعة. محور من

العوامل.رسم الخريطة الستراتيجية بالعتماد على هذه

النجاح الذي يقيس بدقة عامل المناسب المؤشر يار اختالمراد تقييمه.

القيام بها سعيا لنجاز بيان النشطة و العمال الواجب الهداف

المعدة في جميع المستويات الدارية المقاييس و خلل متابعة اللزوم. لها حين تعدي

ــــــة ـ ـ ـ الخاتمـائـــج ت ن ل ا أول

الستراتيجية للدارة نظام هي المتوازن الداء بطاقةالهداف بإشراك للمسيرين تسمح و إدارية محاور أربع تدمجو القصير، الجل ذات قياسات مع الجل طويلة الستراتيجية

: من تمكن•. الستراتيجية و الرؤية حول اتفاق خلق

•. المؤسسة إستراتيجية ترجمة•. المنظمة في العاملين بين لتنسيق ا و التصال تحقيق

•. لتنظيمي ا لتعلم ا و الفعل رد للعمل كامل إطارا للمسيرين توفر المتوازن الداء بطاقة

إلى و ية عمل خطط إلى المؤسسة إستراتيجية ترجمة على. الداء قياس مؤشرات من متكاملة بين مجموعة لتوازن ا تحقق المتوازن الداء لبطاقة الربعة المحاور

المرغوبة ائج ت ن ل ا وبين الجل، وقصيرة الجل طويلة الهدافوالمقاييس للموضوعية المقاييس بين تائج، ن ل ا هذه ومحددات

لذاتية. ا لتركيز ا من التحول في المتوازن الداء بطاقة ساهمت

: مثل أخرى، بجوانب الهتمام إلى لمالية ا المؤشرات على. المؤسسة في النمو ناميكية دي و النظمة و لزبائن و ا للمعلومات ثريا مصدرا المتوازن الداء بطاقة تشكل

. الدارية المعلومات نظم تغذية في تساهم

لتوصيات : ا ا ي ن ا ث

أدوات تتبنى و لتنظيمي ا لتغيير ا تدعم تنظيمية ثقافة غرس. المتوازن الداء بطاقة مثل فعالة و حديثة إدارة

قياس وتطبيق تصميم لبرنامج ا ي العل الدارة ودعم مساندةو لبرامج، ا تلك نجاح ضروريات أهم من المتوازن الداء

في المختلفة الدارية المستويات في العاملين كل إشراك. الداة هذه تصميم

العاملين جميع بتوعية تقوم أن العامة الدارة على يجبالداء بطاقة على تيجية السترا الدارة نظام اعتماد بأهمية

و منها الهدف و مفهومها شرح خلل من ذلك و المتوازن،. إعدادها في المشاركة و لها تفعي بالشكل كيفية البطاقة لتصميم الساسية الخطوات كل تباع إ

من لتمكن ا عدم حالة في و عشوائي، بشكل ليس و المطلوبالدارة للستشارات شركات إلى اللجوء يمكن يا داخل تصميمها

. المجال هذا في للخبراء و

كلمـــة آخـــرما " معرفة في ليست للقياسات بنظام المرتبطة الهمية

معرفة في إنما و يفعله هو أن يمكن "ما» Patrick Iribarne «

و الستماع حسن لكم أشكرالمتابعة