اداء المتوازن و تقييم الاداء

بطاقات األداء المتوازن كأداة لتقييم األداء

3-8-2008

اعداد وتقديمروال المعايطه

مستشارة ومدربة في الموارد البشرية

[email protected]

تطور بطاقات األداء المتوازن

ركزت مؤسسة كابالن- نورتون والتي باشرت اعمالها عام • على اكتشاف طرق ومؤشرات جديدة لقياس األداء 1990

عمدت حيث Organizational performanceالمؤسسي هذه المؤسسة إلى ابتكار مؤشرات ومقاييس جديدة تعوض

القصور وتزيل النقص القائم في المؤشرات المحاسبية والمالية كأساس لقياس األداء المؤسسي.

ولدى قيامهم بعقد لقاءات مع مديري األقسام المختلفة في •المؤسسات للتعرف على وجهات نظرهم في أداء مؤسساتهم ،

تبين بأن كل قسم ينظر إلى أداء المؤسسة من زاوية تختلف g عن الزوايا التي تسود في بقية األقسام ، ولدى تجميع كثيراوجهات النظر المختلفة و تصنيفها تبين أنها تنقسم إلى أربع

وجهات نظر أساسية هي:

وجهة نظر الحسابات: وهي تنظر إلى أداء •المؤسسة من خالل المؤشرات المالية وتعتمد على

أرقام اإليرادات والمصروفات؛وجهة نظر اإلنتاج: وتنظر إلى أداء المؤسسة من •

خالل مؤشرات التشغيل وكفاءة العمليات.وجهة نظر التسويق: وتنظر إلى أداء المؤسسة من •

خالل مؤشرات السوق وإدارة العمالء.وجهة نظر التخطيط: وتنظر إلى أداء المؤسسة من •

خالل مؤشرات النمو ومنحنيات التعلم والكفاءات المحورية وبالمقارنة بالمنافسين.

المتوازن تابع - األداء بطاقات المتوازن تابع - تطور األداء بطاقات تطور

وبناءg عليه فقد تبين أن الحل األشمل واألكمل لقياس •أداء المؤسسات ال يكون باالقتصار على

وجهة نظر واحدة وإلغاء وجهات النظر الثالث األخرى ، •بل باالعتماد على وجهات النظر األربع والجمع بينها

والتوفيق بين مؤشراتها في إطار واحد شامل ومتكامل.

ومن هنا انبثق مبدأ بطاقات األداء المتوازن والذي •يقوم على سقوط المؤشر الواحد وتعزيز وتطعيم

المؤشرات المحاسبية بمؤشرات إضافية من مختلف مجاالت وأنشطة المؤسسية األخرى وهي مجاالت

التشغيل والتسويق والتدريب في مؤسساتهم.


تلخصت وظيفة بطاقة األداء المتوازن في أربعة •أهداف هي:

ترجمة أداء المؤسسة إلى أشكاله األربعة المتكاملة •من تمويل وتشغيل وتسويق ونمو.

ضمان توازن وتوافق األبعاد األربعة ألداء المؤسسة •من خالل توازن وتوافق مؤشرات قياس هذا األداء.

نشر مؤشرات قياس األداء من المستويات اإلدارية •العليا وحتى المستويات التنفيذية السفلى.

ضمان توافق األداء الفردي لكل موظف مع األداء •الجماعي والمؤسسي لألقسام والقطاعات.


حقائق عن بطاقات األداء المتوازن

Harvard Businessإختير هذا المبدأ من قبل ” •Review كواحد من أبرز اآلليات اإلدارية المؤثرة خالل “

سنة الماضية.75الـ

Theيعتبر كتاب روبرت كابالن و ديفد نورتن ” •Balanced Scorecard أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن “

Amazon.comطريق

% من أكبر 60م ، 2000”على األقل بنهاية عام •(ـــف شركة في الواليات المتحدة تبنت مفهوم 1000ألـ)

(“BSCجديد في إدارة األداء ) ”شعاع خالصات كتب المدير“ المصدر:•

الشركات 97% منإستراتيجية لديها

80% لديهم

إستراتيجيواضحة ة

لديهم 52%نسبي نجاحتحقيق فياإلستراتيجيا

ت

لديهم 33%في متميز نجاحتنفيذ

اإلستراتيجيات

Business Intelligence /Renaissance world wide survey

كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكنالسبب يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها... ولكن

بسبب الفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك اإلستراتيجيات

اإلستراتيجيات

شركات 10من 9في فشلت

تحقيق اإلستراتيجيات

من 5% فقطيفهمون الموظفين

إستراتيجيات الشركة

الشركات 60% منموازناتها التربط

المالية باإلستراتيجيات

من 25% فقطترتبط التنفيذينالمالية حوافزهم

تحقيق بمدىاإلسترتيجيات

التنفيذيين 85% منأو ساعة يقضون ) في ) شهريا أقل

مناقشة اإلستراتيجيات

الرؤية عائق

التشغيلي العائق

التطوير البشري عائق العائق

BSC Collaborative

كثيرا من النظم اإلدارية التي طورت في الماضي

كانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...بعكس

الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة

اإلستراتيجياتتابع -

تطور مفهوم بطاقات األداء المتوازن

) الجيل األول(

عندما بدأ المفهوم في االنتشار في أواخر

التسعينيات الميالدية لم يتجاوز كونه مجموعة

من المؤشرات اإلستراتيجية الموزعة

األربعة.”بتوازن“ بين األبعاد

) الجيل الثاني(

مع بdدايات التطdبيق العملي للمبdدأ بdدأت تظهdر

تحسdينات كثdيرة في المبdدأ، وتطdورت عمليdة

بنdddاء األهdddداف والمؤشdddرات بحيث أصdddبحت

تعكس اإلسdتراتجيات باإلضdافة إلى أن عمليdة

الترابddط بين األهddداف أصddبحت أكddثر وضddوحا

وأهمية.

تطور مفهوم بطاقات األداء تابع -المتوازن

) الجيل الثالث(

ظهر ما يسمى بالخريطة اإلستراتيجية والتي جعلت من

رتكاز لمفهوم بطاقات األداء المتوازن، أاإلستراتيجيات نقطة ال

فال يمكن تطبيق بطاقات األداء المتوازن دون وجود

المنظمة.إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة

_________________________________________________و قد أسمياها كابالن ونورتن Strategy Mapالخريطة اإلستراتيجية •

خريطة ألنها تحدد المواقع وطرق السير والروابط والجسور الموجودة بين النقاط واألطراف المختلفة عليها.

فالخريطة اإلستراتيجية هي نموذج افتراضي متكامل لألنشطة الرباعية •التي تقوم بها المؤسسات، ولألطراف الرباعية التي تؤثر في طريقة

عملها.

بطاقات تابع - مفهوم تطورالمتوازن األداء

بطاقات تابع - مفهوم تطورالمتوازن األداء

األداء المتوازن أداة لقياس تعد بطاقاتومراقبة األداء على مستوى المنظمة و zوحدات العمل و األفراد مع تحقق نوعا

من التوازن بين األعمال الطويلة األمد و القصيرة األمد، وتربط ما بين رؤية

الوحدة ورسالتها وأهدافها االستراتيجية واألداء الوظيفي بشكل عام

بطاقات األداء المتوازن

وتعرف بطاقة األداء المتوازن بأنها بطاقة تجمع كافة العناصر التي تساعد

المنظمة على تحقيق أهدافها االستراتيجية المنبثقة من رؤية المنظمة

ورسالتها عبر أداء متوازن.

بطاقات األداء المتوازنتابع -

آلية لتطبيق اإلستراتيجيات ومتابعة وهي على الخطط المرسومة والنابعة zاألداء بناء

بدورها من إستراتيجيات المنظمة.

بطاقات األداء المتوازن تابع -

ميزات استخدام بطاقات األداء المتوازن

بطاقات األداء المتوازن تساعد المنظمة على •ترجمة األهداف االستراتيجية العليا إلى شيء

يستطيع الموظفون فهمه و التصرف من خالله في عملياتهم ومبادراتهم اليومية.

إن مفهوم بطاقات األداء المتوازن عندما يتم •تطبيقه بشكل فعال يساعد المنظمة في عدة

نواحي:• g يزيد التركيز على االستراتيجية واألهداف بدال

من التركيز على المهام.فهم أوضح لحاجات العمالء.•

تحسين مستوى األداء المؤسسي عن طريق •قياس األمور التي تهم المنظمة.

تساعد المسؤولين على اتخاذ قرارات افضل •مبنية على مؤشرات أداء مرافقة.

تساعد المسؤولين على استخدام الموارد و •الوقت بشكل فعال.

تساعد المسؤولين و الموظفين على تحديد •g بيوم. األولويات في أعمالهم يوما

المتوازن تابع - األداء بطاقات استخدام المتوازن تابع - ميزات األداء بطاقات استخدام ميزات

بطاقات األداء المتوازنتابع - األبعاد األربعة

الرؤية و اإلستراتيجي

ة

الرؤية و اإلستراتيجي

ة

المالية األبعادالمؤشرات الرئيسية

باألداء المرتبطة المالى العام

للمؤسسة

المالية األبعادالمؤشرات الرئيسية

باألداء المرتبطة المالى العام

للمؤسسة

الداخليةالعمليات

المؤشرات الرئيسية المرتبطة باإلجراءات

للمؤسسةالداخلية

الداخليةالعمليات

المؤشرات الرئيسية المرتبطة باإلجراءات

للمؤسسةالداخلية

التعلم و النموالمؤشرات الرئيسية

بنمو المرتبطة وتطور المؤسسة

وموظفيها

التعلم و النموالمؤشرات الرئيسية

بنمو المرتبطة وتطور المؤسسة

وموظفيها

العمالء

المؤشرات الرئيسية بانطباع المرتبطة

العمالء عن المؤسسة وطريقة

تعاملهم معها

العمالء

المؤشرات الرئيسية بانطباع المرتبطة

العمالء عن المؤسسة وطريقة

تعاملهم معها

Internal الداخلية العمليات محور

, العمليات ماهي عمالئنا رضا لتحقيقافضل تقديم يجب التي الداخلية

فيها؟ األداء مسنويات

Customer العمالء محور

, ماهي المستثمرين تطلعات لتحقيقعلينا ينبغي التي المالية النتائج

تحقيقها؟

Financial المالي المحور

من االستراتيجية اهدافنا لتحقيقعلينا يجب الذين العمالء هم

ارضائهم؟ الى العمل

Innovation & Learning والتطور االبداع محور

مدى ماهو االستراتيجية لتحقيقايجاده المطلوب والتحفيز التطور

موظفينا؟ في

The Strategy

The Strategyستراتيجيةالا

ستراتيجيةال ا

المحاور األربعة

وازنdات األداء المتdدأ بطاقdد مبdيعتم d:الموازنة ما بينd على

يرdة وغdرات الماليdالمالية المؤشدافddddddداف األهddddدة واألهddddالبعي

القصيرةاتdة البيانdات الوصفية الكميdوالبياندافdddية األهdddداف و الشخصdddاأله

المؤسسية


التوازن

وم تكمنddذا المفهddة لهddة المطلقddفي القيم جعdل اdلمdوظفdين من قمdة اdلهdرم dإلى أسdفله

:d عن طريقd وافقdبشكل مت dيعملون

ارتباطهdddddا آليdddddة وضddddddع األهddddddداف و 1.باإلستراتيجيات

جعdddل اإلسdddتراتيجية هي المحdddرك الوحيdddد 2.للجميdع عن طرdيdق ربdط اdألهdدdاف الشخصdية

باإلستراتيجية إعتماد مبدأ السبب والنتيجة 3.


ات األداءddبيق بطاقddة لتطddة المنظمddتهيئ dخيصdddق تشdddيdك عن طرdddذلdوازن. وdddالمتالdثقافdة التنdظيميdة السdاdئدة في المنظمdة

و تdحديد المزايا اdلجوهرية dللمنظمة. .وضع رؤية المنظمة ورسالتهامن التوجهات zاستخالص عددا

االستراتيجية انطالقاz من رسالة المنظمة.

هdل توجdتراتيجية لكdداف االسdصياغة األهثddddة أهddddدdاف dدل ثالddddجي بمعdراتيdتddddاس

صdياغة اسdتراتيجdية كحdد أدنىd ، ويستحسdنربعdة 3d -5مdن dاور األdحdلمdل من اdداف لكdهdأ

dهdddدف لكdddلd بdطاقdddة15d-20d dبإdجمdddالdي متوازنة.


االعدادخطوات

تراتيجية علىdddداف االسdddقاط األهdddاس األبعdاد األربعdة لبطاقdة األداء المتوازن.

عdاملة جميdتراتيجية شdة االسdع الخريطdوض األهdداف اdالسdتراتيdجية موزعdة علىd األبعdاد األربعة بdشكل يوضح dعالقdة السبdب واألثر.

ةdداف المرحليdياغة األهdص Targets لdلك.هدف استراتيجي

ن األداءdرات حسdد مؤشdتحدي KPIs dتيجيdاdترdسdاd دفdهd لdكdل

مرdافقة و مdؤشdرات الحdقdة( . )مؤشرات

بطاقات األداء المتوازن خطوات االعدادتابع -

االستراتيجيةاالستراتيجيةStrategyStrategy

المبادراالمبادراتتActionActionss

عناصر بطاقة االداء المتوازن

المبادرات

النتائجالفعلية

المعاييرالمسؤوليةاالهداف

االستراتيجية

المالية

العمالء

االبداع والتطوي

رالموظف(

)ين

المحاورالمحاور

العمليات

الداخلية

النتائجالمستهدفة

هو أداة إدارية تستخدم لتقدير تقييم األداء: جهود وسلوك الموظف الوظيفي ) كمي

دور تقييمونوعي ( خالل مدة سابقة محددة لالموظف في تحقيق المنظمة ألهدافها خالل

فترة التقييم .

هو تحقيق الهدف األساسي لتقييم األداءالتوازن بين حاجات المنظمة وحاجات

الموظفين وصوالz لتحقيق أهداف المنظمة .التي انبثقت عن الرؤية والرسالة الخاصة بها

تقييم األداءتقييم األداء

كتابة الرؤية

تومـاس سـتيوارت نسـتطيع كتابـة الرؤيـة باسـتخدام نمـوذج Thomas Stewart )األسئلة األربعة(:

ة1. ون منظـم ريعة أن نـك ة ، ـس ة ،عالمـي دة ، متفوـق )رئيسـية ، قاـئالنمو(

)االبداعيـــة، ذات المنتجـــات والخـــدمات ( و) المنتجـــات توفر2.المتنوعة، ذات الجودة العالية( السعر المناسب، المتخصصة،

الوفـاء أجـل )خدمـة السـوق العـالمي، رفـع قيمـة أسـهمنا، من3.بالتزاماتنا تجاه مساهمينا(

الحلول المالية( حلول العمل، في مجال )المعلومات،4.

مواصفات الرؤية

أن تبدأ بمبادرة قيادية•أن تكون شمولية•أن تصاغ بلغة إيجابية•أن تكون واضحة •أن تكون طموحة•أن تكون مختصرة يسهل حفظها•أن تعكس تفرد المنظمة• أن تكون مكتوبة •أن تكون معلنة•

الرسالة

“ تحديد نوع الخدمة التي تقدمها المنظمة• ?Whatنفعل؟ ماذا

Who“ ? تحديد الجمهور المستهدف •لمن نفعل؟

“ ?تحديد المسارات الرئيسية لتقديم الخدمة •Howف نفعل؟ كي

ة تحديد األسباب الرئيسية لوجود المنظم•? “ Whyنفعل؟ لماذا

التوجهات االستراتيجية

األطر العامة لما تسعى المنظمة لتحقيقه من خالل األطر العامة لما تسعى المنظمة لتحقيقه من خالل خطتها االستراتيجية و تركز على النتائج المرجوة:خطتها االستراتيجية و تركز على النتائج المرجوة:

أمثلة على التوجهات االستراتيجية :أمثلة على التوجهات االستراتيجية :

إيجاد قنوات استثمارية جديدة إيجاد قنوات استثمارية جديدة •تنمية قدرات الموظفين و تطوير خبراتهمتنمية قدرات الموظفين و تطوير خبراتهم•تقديم خدمات متطورة ومتنوعةتقديم خدمات متطورة ومتنوعة•زيادة درجة الوالء المؤسسىزيادة درجة الوالء المؤسسى•زيادة الغالية المؤسسيةزيادة الغالية المؤسسية•

األهداف الذكية

دف وم الـه د مفـه دف: ينظـر لتحدـي الـهـعادة أـنه بـيان بالنتيـجة المتوقـعة ـضمن دد، ا و في زمن مـح ق عليـه ايير متـف مـعو يـعبر عن الـهدف الجـيد بمجموـعة من

اختصارا بحروف المواصفات تتمثلS.M.A.R.T

SMARTS

وذج يمكن دف بواـسطة نـم ة الـه ق من نوعـي التحـقSMARTSت سمار

SpecificMeasurable AchievableRealisticTime poundStretch

أمثلة:

% 5زيادة عائد اإلنتاج بنسبة 1.

%20خفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة ت2.

% من عددهم الحالي10تدريب مدراء المبيعات بنسبة 3.

صفة+فعل إسم+

؟األهدافكيف تتم صياغة

نتيجة +


الماليةالماليةماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

الماليةالماليةماليا؟ ننجح ماليا؟ كيف ننجح كيف

العمالءالعمالءالعمالء نخدم العمالء كيف نخدم كيف

النجاح النجاح لتحقيق لتحقيقالمالي؟المالي؟

العمالءالعمالءالعمالء نخدم العمالء كيف نخدم كيف

النجاح النجاح لتحقيق لتحقيقالمالي؟المالي؟

اإلجراءات اإلجراءات الداخليةالداخلية

نعمل أن يجب نعمل ماذا أن يجب ماذاالعمالء لخدمة العمالء داخليا لخدمة داخلياطرقةوبأقل طرقةوبأقل بأفضل بأفضل

ثمن؟ثمن؟

اإلجراءات اإلجراءات الداخليةالداخلية

نعمل أن يجب نعمل ماذا أن يجب ماذاالعمالء لخدمة العمالء داخليا لخدمة داخلياطرقةوبأقل طرقةوبأقل بأفضل بأفضل

والنمو ثمن؟ثمن؟ والنمو التعلم التعلملتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالبنية/ البنية/ الموظفين الموظفينلتطوير لتطوير التحتية التحتية

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

والنمو والنمو التعلم التعلملتطوير نحتاج لتطوير ماذا نحتاج ماذاالبنية/ البنية/ الموظفين الموظفينلتطوير لتطوير التحتية التحتية

الداخلية الداخلية اإلجراءات اإلجراءات

الخططالخططالسنويةالسنوية

المؤشالمؤشراترات

األهدااألهدافف

المبادرالمبادراتات

ألخططألخططاإلستراتيجياإلستراتيجي

ةة

الرؤيةالرؤيةوو

الرسالالرسالةة

على العائداالستثمار

على العائداالستثمار

رضاالمشتركين

رضاالمشتركين

توفرالخدمةتوفرالخدمة

جودةالصيانةجودةالصيانة إجراءات فعالة

إجراءات فعالة

الموظفين الموظفين مهارات مهارات جديدة جديدة تقنيات تقنيات

Example Measures

مثال مؤشرات قياس االداء

مؤشر القياس المحور

الربحية لكل سهم• الماليةمتوسط االيرادات لكل قناة توزيع•

نسبة التكاليف التشغيلية الى االيرادات•

نسبة العمالء المتكررين• العميل

معدل رضا العمالء / متوسط الوقت اللزم لالستجابة •الى شكاوي )طلبات العامالءء(

عدد العمليات التيي تتم بصور آلية• العمليات نسبة الخطاء في العمليات•الداخلية

االيرادات لكل موظف•

معدل رضا الموظفين / • التطور عدد المنتجات الجديدة في العام/ معدل اقتراحات •والتعليم

التطوير لكل موظف

الخارطة االستراتيجية

بطاقات األداء تعتبر من أهم إنجازات المتوازن

إستراتيجي توجهجية واحدة لكل يخارطة إسترات1.

األبعاد اإلستراتيجية األربعة برالخرائط عتبنى 2.للعمل

العمودي واألفقي فهم الترابطتساعد في 3.ألهداف والمقاييسل

بعضب بعضها األبعاد واألهدافربطتساعد في 4.

الخارطة االستراتيجيةتابع -

c

Enable Mission Readiness

Fin

anci

alC

ust

om

er/S

take

ho

lder

Inte

rnal

/Pro

cess

L

earn

ing

&

Gro

wth

Increase access I8

Continuously Improve Operations and ProcessesDevelop the capability for fast, accurate analysis,

forecasting, modeling and planning I15

Recruit, train and retain a quality medical

force L6

Vision: The Integrated and Responsive System of Choice For Quality Health Services in Service of the Army at Home and Abroad

Align resources with changing mission and population I9

Support the development and implementation of health and fitness

standards I 14

Project and Sustain a Healthy and Medically Protected Force

Manage and Promote the Health of the Soldier Family and the Military Family

Deploy a trained and equipped medical force that

supports Army transformation C3

Deploy a Trained and Equipped Medical Force

Provide improved access to high

quality health care at the lowest

possible cost C5

Provide a force that is healthy, fit and protected from injury and disease

C1

Identify and implement best practices L5

Version: 1 DEC

Do predictive modeling of health

readiness and threats I5

Improve quality of care I10

Develop and provide state of the art risk

countermeasures I 1

Accurately predict and secure levels of funding required F1

Operate within budget F3

Achieving Fiscal Accountability

Maximize total (MCSC+ Direct) system efficiency F7

Design, man, train, equip, and sustain

fully capable medical systems I6

Demonstrate true “ROI” for

shareholders I4

Leverage information management and

information technology L4

Leverage capabilities of the

institutional AMEDD to support

operational medicine I7

Leverage AMEDD science to engage the DoD/Army in shaping policy I2

Reduce the Army’s medically related costs F5

Improve marketing of the Army Healthcare

System I16

Align incentives to

support prevention L2

Optimize facility and installation

infrastructure L7

Improve beneficiary relationship

management I11

Improve monitoring and

reporting on medical threats and the force’s

health fitness L1

Improve at managed care contract

negotiation and management I13

Streamline Access to Care

Mis

sio

n C

ust

om

er /

Sta

keh

old

erF

inan

cial

Predict and Secure Levels of Funding

Required Operate Within Budget

Achieve Fiscal Responsibility

Healthy Soldiers Protected From Disease and Injury

Fin

anci

al

Lower Army’s Medically Related Costs

Project and Sustain A Healthy and Medically Protected Force DoD/Army/Soldiers

Trained Medics Flexible Medical Forces

Reduce Cost of Ownership of the Deployable Force

Deploy a Trained and Equipped Medical Force That Supports Army Transformation DoD/Army

Smaller Footprint

Fin

anci

al

Quality, Compassionate

Care

Passion for Eliminating

Wasted Time

Maximize Total (MCSC+ Direct)

System Efficiency

Manage the Care of the Soldier and the Military Family Beneficiary/DoD/Army

Healthy Patients and Families Are

#1

Fin

anci

al

Eliminate the Hassle Factor

Lea

rnin

g

& G

row

th

Enable Mission Readiness

Recruit & Retain a Quality

AMEDD Force

Leverage Information Management and Information

Technology Train the Medical ForceDevelop Leaders

Focus on Our Customers

Leverage Science and Technology

Inte

rnal

/ P

roce

ss

Develop, Fast Accurate Analysis,

Forecasting, Modeling and Planning

Maintain a Reliable Facility and Installation Infrastructure

Integrate Direct and Network Care

Market the Army Healthcare System

Inte

rnal

Provide State of the Art Health Risk Assessments and Countermeasures

Products to Market to Support Army

Transformation

Monitor Medical Threats and the

Fitness of the Force

Return Soldiers to Duty

Expedient, Compassionate

Disposition of Medically Unfit Soldiers

Safe Patient Care

Implement Clinical and Business Best

Practices

Align Resources With Population Requirements

Leverage Capabilities of

Institutional AMEDD

الرؤية

الرسالة

االستراتيجية األهداف

الفردية األهداف

الدوائر أهداف

استخدام بطاقات األداء المتوازن

في التقييم الفردي

عملية عملية حالة حالة

40

تقييم دورة إدارة األداء

على مستوى ف اهدأتحديد الدافراأل

األداء نصف مراجعة السنوي

منحنى التوزيع الطبيعي و المكافآت

ف االستراتيجيةاهدأتحديد ال على مستوى المنظمة

على ف اهداألتحديد مستوى الدوائر

السنوي ألداءاتقييم

اءألد

اط

طيخ

ت

منتصف مراجعة السنة

التقييم السنوي

التغذية االسترجا

عية المستمر

ة

Key Result Areas

األعمال نتائجالرئيسية

Competenciesالجدارات الوظيفية

Baseline responsibilitie

s

األعمال اليومية

األداء بطاقات المتوازن

الفردي لألداء

األداء بطاقات المتوازن

الفردي لألداء

األداء تقييم التطور الوظيفي

معايير األداء الفردي

توزيع األوزان ما بين العمليات الرئيسية و األعمال اليومية

المستوى الوظيفي

العمليات نتائجالرئيسية

اليومية األعمال نتئج

الدوائر مدراء 100% 0%

األقسام رؤساء 70% 30%

الموظفون 40% 60%

درجات التقييم

التقييم درجات

درجات التقييم

الدرجة مدى التعريف

1بشكل التوقعات من أفلواضح

2بشكل التوفعات من أقلبسيط

3 التوقعات حسب

4بشكل التوقعات يتجاوزوائح

إن الحوافز و الزيادات التي يستحقها الموظف هي حصيلة •خليط من انجازات المنظمة و الدائرة والموظف .

يتم وضع األوزان حسب اهمية الدور الوظيفي في المنظمة .•

توزيع مستويات التقييم

مدراء الدوائر

رؤساء األقسام

الموظفون

المنظمة 30% 20% 10%

الدائرة 70% 30% 20%

الموظف - 50% 70%

المجموع 100% 100% 100%

تسلسل تقييم األداء

: يتسلسل تقييم األداء عبر عدة مستويات

أداء المنظمة: عن طريق بطاقة األداء المتوازن .الخاصة بالمنظمة

أداء الدائرة / عن طريق بطاقة األداء المتوازن الخاصة .بالدائرة

األداء الفردي : عن طريق بطاقة األداء المنوازن . الخاصة باألفراد

النتيجة النهائية للتقييم

آلية الحصول على النتيجة النهائية لتقييم الموظف

القياس مستوى

بالمنظمة الخاصة االمتوازن األداء بطاقة

بالدائرة الخاصة النتوزن األداء بطاقة

باألفراد الخاصة المتواز األداء بطاقة

درجة التقييم

3.0

2.0

4.0

الوزن

10%

20%

70%

X

X

X

X

النتيجة

0.30

0.40

2.80

=

=

=

=

المجموع3.50

منحنى التوزيع الطبيعي

الموظفين أداء تقييم درجات ارتفعت المنظمة أداء ارتفع كلما g صحيحا العكس

درجة تقييم اداء المنظمةاالداء الفردي

1 2 3 4

1 20% 40% 30% 10%

2 15% 35% 35% 15%

3 10% 35% 35% 20%

4 5% 30% 40% 25%

األبعاداألهداف الرئيسية

الوزن

القياس آليةوسيلة القيا س

مسؤولية القياس

وحدة القياس

الحد المطلو

ب لتحقيق الهدف

النتائج الفعلية

بعد االجراءات الداخلية

بيئة بناءعمل تدعم

وتحفز االداء

المتميز

5%

اداء خطة اعدادوالدوائر للوحدة

والموظفين باستخدام

االداء بطاقات المتوازن

التقرير

الشهر ي

رئيس الهيئة /

ادارة دائرة المخاطر

التاري خ

1/3/2008

5%عملية اتمام

االداء مراجعةالسنوي نصف

التقرير

الشهر ي

رئيس الهيئة /

ادارة دائرة المخاطر

التاري خ

15/7/2008

بعد االجراءات

الداخلية

تطويرو تدريب

الموارد البشرية بكفاءة

15%

نتيجة التقل انمن% 80تقييم

التدريبية البرامجعن %(x) المنفذة

تقرير التدري ب

دائرة مديرالموارد البشرية

نسبة80%

العمالء بعدرضا زيادة

العمالء الداخليين

10%

االداء مقارنةمع له المخطط

الفعلي االداءرضا ) نتيجة

العمالء (الداخليين

استبانرضا ةالعمالء الداخلي

ين


نسبة%

80%

التطور بعدوالنمو

تطوير الموظفي

ن10%

الموظفين نسبةعلى حصلوا الذين

العدد من تدريبللموظفين الكلي

تقرير التدري ب

دائرة الموارد البشرية

%100 نسبة

األهداف نتائجالرئيسية

األهداف نتائجالرئيسية

األعمال اليومية الروتينية

الروتينية / اليومية المهمة الوزنآلية القياس

مسؤولية القياس

الحد المطلوب لتحقي

ق الهدف

النتائج الفعل

ية

الالزمة االجراءات تنفيذعلى الحصول لطلبات

االسكان قروض15%

بوقت اإلجراءمحدد

وجودة عالية


تقييم شخص ي

السنوية الموازنة إعدادعلى والحصول للتدريب

من األصولية الموافقاتالصالحية صاحبة الجهات

10%





التدريبية االحتياجات تحديدوإعداد zسنويا للموظفين

z شهريا التدريبية الخطة15%





التدريبية الدورات تنظيمبموظفي الخاصة الداخلية

االستثمارية الوحدةاإلجتماعي للضمان

15%





التحاق عملية تنظيمالبرامج في الموظفين

وخارج داخل التدريبيةعلى الحصول و المملكة

األصولية الموافقات

15%





تعليمات واجراءات تحديثو البشرية الموارد

االسكان قروض تعليمات15%





بعض األسباب التي قد تؤدي إلى عدم نجاح

بطاقات األداء المتوازن في المنظمة

عدم وجود الدعم الكافي من االدارة •عدم التعريف األمثل لالهداف االستراتيجية•عدم تحديد المسؤوليات بوضوح•عدم االختيار االمثل لمؤشرات القياس•عدم االدارة الفعالة لنظام البطاقة•عدم استخدام التقنية•عدم إدارة التغيير بشكل فعال•

( David Nortinاألسلوب العلمي الذي اتبعه )

بتطبيق بطاقات األداء المتوازن

( بتطبيق بطاقات األداء المتوازن David Nortinعندما قام )•(Balanced Scorecard في المؤسسة التي يترأسها أدرك بان قيام )

g المنظمة بتطبيق نظام تقييمي مثل بطاقات األداء المتوازن يعتبر تغيراg يؤدي إلى ظهور الخوف واالرتياب الذي يتولد لدى الموظفين عند جذرياإحداث التغيير الى السطح وبناءg عليه فانه من المهم التأكد من أن كل

شخص في المنظمة على مختلف المستويات الوظيفية ابتداءg من المدراء التنفيذيين إلى أبسط الموظفين يعي حقيقة هذا التغيير وذلك عبر أسلوب

نظامي متناسق على مستوى المنظمة.

بدايةg قام " ديفيد نورتن" وخمسة من المدراء التنفيذيين في أعلى الهرم •الوظيفي بالتدرب على بطاقات االداء المتوازن والتأكد من مواءمتها لطبيعة

العمل في المؤسسة ، وبأنها تستحق بذل الجهود لتفعيلها قبل المباشرة g g من أن يظهر رئيس المنظمة وكأنه قادم من جبل بعيد حامال بتطبيقها ، وبدال

g واجب التطبيق لجميع الموظفين ، قام السيد g رسميا g أو بالغا معه مرسوما"نورتن" بتدريب اإلثني عشر مديرا التاليين في الهرم الوظيفي على

بطاقات األداء المتوازن والحصول على تغذية راجعة منهم بهذا الخصوص .

و الحقا تم تدريب بقية المدراء والمسؤولين حتى وصل عدد الذين تم •تدريبهم وأصبحوا معنيين باألمر ثمانين شخصا في المؤسسة وبعد ذلك تم

ارسال هؤالء الثمانين مسؤوال إلى مراكز عملهم للتحدث الى موظفيهم وإشراكهم بالمفهوم عن طريق مناقشتهم بما تم التدرب عليهم وسؤالهم

g g حتميا عن رأيهم و تقييمهم بحيث يشعر الموظفين بان الموضوع ليس أمراوبأنهم شاركوا في صنع التغيير وأنهم جزء ال يتجزأ من المؤسسة كعامل

هام في نجاح عملية تطبيق بطاقات االداء المتوازن .

وبعد ذلك قامت اإلدارة العليا للمؤسسة باستئجار شركة تدريب لتطوير •خرائط تعليمية بصرية للموظفين لتعميق مفهوم بطاقات األداء المتوازن

المعروفة وإرسال المدراء Monopolyلديهم وتم تطوير لعبة شبيهة بلعبة ليلعبوا اللعبة مع موظفيهم حيث قاموا بوضع لوح كبير وتصميم بطاقات

االداء المتوازن لكل فرد على شكل قطع صغيرة يقوم الموظفون والمدراء بلصقها على اللوح المعدني لمساعدة الموظفين على تعميق المفهوم لديهم

عمليا .

وأكد السيد " نورتن " بأن هذا االتجاه هو أكثر الوسائل فعالية •لتطبيق بطاقات األداء المتوازن حيث يتم غرز مفهوم بطاقات

األداء المتوازن في عقول الموظفين مما سيحفزهم لدعم تطبيق هذا المفهوم على مستوى المنظمة ابتداء من قاع

المنظمة الى أعلى الهرم الوظيفي و بالتالي تصبح االستراتيجية وظيفة كل شخص من المنظمة .

إن التغيير عملية مؤلمة وهذا مثبت علميا ،والتغيير يلقى •المقاومة اذا لم يكن مفهوما أو مبررا فإذا نشأت المقاومة

الداخلية للتغيير لن ينجح الموظف بالتطبيق حتى لو أراد ذلك .

قد تكون النظريات رائعة ولكن أركانها تتداعى بسرعة اذا لم •تفلح قيادة المنظمة في ادارة عملية التغيير بشكل سليم

وتحلت بالصبر و لم تتعجل قطف ثمار التغيير.

شكراشكرا

تحياتي مع

المعايطة روال

البشرية الموارد في ومستشارة مدربة

00962 79 [email protected]

تحياتي مع

المعايطة روال

البشرية الموارد في ومستشارة مدربة

6113911 79 [email protected]