)تحويل( الرؤية ترجمة من فريق مع الشركة إدارة مجلس رئيس عمل بعد ، الهندسية البناء شركة لتطوير أشهر لعدة العليا اإلدارة

: والربط اإلتصال

: والتعليم اإلتصال

المتوازن االداء balance score card بطاقة

المتوازن األداء بطاقات منهجيةببطاقات المقصود أدوات ما من أداة هي المتوازن األداء بطاقات المتوازن؟ األداء

اإلستراتيجية الخاصة اإلدارة االستراتيجية ترجمة على األعمال كيانات لمساعدةإلى ورسالتها اإلدارة بالمنشأة لنظام عمل إطار تقدم دقيقة أداء مقاييس

االستراتيجي .والقياس

المتوازن فوائد األداء بطاقات منهجية تطبيق

1

المرجوة النتائج لتحقيق بالتوازي تعمل وجعلها الشركة أقسام مختلف دمجخالل بين من الحواجز وإزالة واحد وقت في ككل الشركة قدرات تحسين

القطاعات األهداف لتحقيق المستويات جميع على األنشطة جميع بين التوازي

للشركة االستراتيجية التحسين لفرص السريعة االستجابة في المرونة وكفاءة فاعلية األساليب بأكثر الشركة وأهداف إستراتيجية إنجاز القائمين جميع تهم التي األداء بطاقات على الجهود تركيز على القدرة

األمور على إدارة لكل المسائلة ومواضع للمسئوليات الواضح التحديد األساسية واألنشطة العمليات وقياس تحليل وحل وقياس الشركة مهام إطار في األساسية النتائج أوجه تحديد

المشكالت

ربحية الغير المؤسسات حتى المنظمات لنجاح ضرورى المالى األداء إن المنهج يعانى ، تتلقاها التى األموال مع حسى بإسلوب تتعامل أن ينبغى

: عيبين من المنظمة إلدارة المالىيحدث بالذى اليخبرنا ولكن للتنظيم حدث بما يخبرنا ، تاريخى أنه O حاليا

. المقبل لألداء جيد مؤشر ليس أنه كمامنخفض أنه O تجاوز أن بالمنظمة للسوق الحالية للقيمة معتاد فهو جدا

الى أصولها هو الشركة قيمة نسبة مقياس ، ألصولها السوقية القيمة ملموسة الغير األصول عن ينتج والفائض السوقية األصول قيمة

. المعتادة المالية بالتقارير القيمة هذه والتقاس: المتوازنة األداء قياس لبطاقة األربعة المظاهر

2

لنظام أداء ومعيار إستراتيجى منهج المتوازنة األداء قياس بطاقة طريقة إن التنفيذ الى وإستراتيجيتها الشركة رؤية ترجمة من التنظيمات وتمكن اإلدارة

مناظير: أربعة من وتعمل ،. المالى المنظور-1. العميل منظور-2. األعمال عملية منظور-3. والنمو التعلم منظور-4: المتوازنة األداء قياس بطاقة فوائد

التى القليلة األساسية البنود حيث من ككل التنظيم على التركيز . األداء إختراق تبدع كى تحتاجها

إعادة ، : الجودة مثل للمؤسسة المختلفة البرامج تكامل يساعد كما . العمالء خدمة مبادرات ، الهندسة

وحدة مثل ، األقل المستويات نحو اإلستراتيجية المقاييس تحديد الخاصة المطالب تحديد للموظفين يمكن كما ، العاملين ، المديرين

. ممتاز إجمالى إداء لتحقيق: المالى المنظور.1

hة الحاجة نورتون و كابلن يتغاضى لم hة المعطيات التقليدي فالبيانات للمالي توفرها. تاكيد المدراء وعلى ، دائما االولوية لها الدقيقة التمولية و الزمنية

المعطيات وتوظيف الكافية المعالجة من الكثير غالبا هناك الحقيقة، فىhة. مع تكون ان العمليات من فاالمل ، المشاة بيانات قواعد من تنفيذ المالي

hزية hة لإلصدارات الحالى التاكيد ان الية. والمهم و مرك وضع إلى تقود المالي لتضمhن حاجة هناك تكون . قد االخرى الثالثة المظاهر الى نسبة متوازن غير

hة معطيات hة إضافي في ، القيمة وفوائد المخاطر تقييم مثل ، hصلة ذات ماليالتصنيف. هذا

العميل منظور.2 العميل وارضاء عناية لتحقيق األهمية من المزيد تبدى الحديثة االدارة فلسفة

hة: إن المؤشرات شركة. وتدعى الى ، العمالء ارضاء يتم لم الرئيسي هذا من المنخفض واالداء-حاجاتهم. لتقي اخرين لموردين فسيتجهون

المالية الصورة تبدو عندما حتى المقبل لالنحدار رئيسي مؤشر المنظورhة hدة. وعند الحالي العمالء. فيما تقارير تحليل يجب ، االرضاء استعراض جي او للعميل خدمة أو كمنتج نؤديها التى العمليات وأنواع العمالء، أنواع يخص

العمالء. من مجمومةاالعمال عملية منظور.3

تصمhيمه يجب العرض العمالء. وهذا متطلبات مع تتواءم والخدمة المنتج الى حميم. اضافة بشكل بالعمليات دراية على الذين هؤالء من بعناية

hة ادارة عمليات وهما: االعمال عمليات من نوعان يوجد ، االستراتيجيالمشاكل من الكثير العمليات هذه واجهت المهمة نحو التوجه عمليات

الفريدة.ة أكثر عمليات . الدعم الدعم عملياتh hالي ، طبيعة في تكراري يتيح وبالت

تطبيقها. يمكن العامة القياس صوة. فطرق وإلى يقيس أن. النموh و التعلم منظور.4

3

hة المؤسسة وسلوك الموظفين تدريب المنظور هذا يتضمhن المرتبطة الثقافي ، المعرفة موظف منظمة المؤسسة. ففي و الفرد من لكل الذاتية بالتنمية السريعى التغير من الحالي المناخ الرئيسي. في المورد هم الناس

باستمرار. تجد التعلم من المعرفة لموظف ضروريا اصبح ، التكنولوجي بنفس و جديدة مهرة عمال توظhف بأن عاجزة غالبا نفسها الحكومية الهيئات ان نورتن و كابلن “اكد الموجودين الموظفين تدريب في اهمال تبدي الوقت

المدربين مثل أشياء يتضمhن أيضا “التدريب من اسمى شىء “التدريب” تمكنهم التى العمال بين االتصال سهولة ومثل ، المنظمة ضمن والمرشدين

أدوات يتضمhن . كما مشكلة حدوث عند المساعدة على الحصول منhة . الداخلية المعلومات شبكة مثل تكنولوجي

شرائح طريقة من ، جذابة صورة داخل مظاهر األربعة هذه دمج جعل لقدhة الباهر النجاح التوازن درجات . لالدارة كمنهجي

والمبادرات ، األهداف ، المقاييس ، االغراضيسجل.: األربعة التوازن درجات شرائح ضمن منظور كلh ان

ق ان يجب الرئيسية : االغراض االغراضhمثال ، تتحق ، hالرابح. النمونحو التقدم لقياس ستستعمل التى المالحظة : مقاييس المقاييس

صافي نموh من قياسه يمكن الرابح النموh فهدف ، الهدف. مثال بلوغ. الربح

معناه % فهذا7 ، مثال ، للقياس المستهتدفة القيم كانت األهداف: ان . الصناعة انهيار في سنويh انحدار

بالهدف. تلتقي لكى تبدأ برامج أو المبادرات: مشاريعاالنعكاسية المضاعفة الحلقات

hة الصناعhة انشطة في كانت ، العيوب” “انعدام و الجودة” “مراقبة ، التقليدي ، ضعيفة بجودة منتجات تسلم من العميل لحماية هامhة. وذلك كلمات

االنتاج. لخط النهائى واالختبار التفتيش على تركزت الشديدة فالجهود ال للخلل الحقيقى السبب - أنh ديمنج اشار - كما المناهج هذه مع والمشكلة

المنتجات الن الكفاءة لعدم اسباب دائما هناك ستظل ولكن ، معرفته يمكن االنتاج خطوات من كل عند يولد الحيود انh أديمنج رفضها. فهم سيتم السيئة

، ذلك أتمام استطعنا اصالحه. إن ثم ومن معرفته يجب االحيود واسباب ،hل طريقة هناك ستكون مطلقا. لكى المنتج جودة وتحسين الخلل لتقليhد ، العملية هذه نؤسhس من جزء ستكون االعمال عمليات كلh أنh ديمنج أك المرتدhة التغذية معطيات فحص . يجب العكسية االرتداد حلقات مع ، النظام

للمشاكل المسببة العمليات هى وما ، الحيود أسباب اليجاد المديرين منhز يستطيعون ذلك الهامhة. بعد hة الفئات احدىh اصالح على إنتباههم تركي الفرعيبالعمليات.

مخرجات حول المرتدhة التغذية تضمhن المتوازنة االداء قياس بطاقة طريقة ، ذلك إلى الجودة. إضافة اجمالى ادارة فى الداخليةh. كما االعمال عملية استراتيجيات لمخرجات المرتدhة التغذية التوازن درجات شرائح توفر

التوازن. درجات شرائح بعملية مضاعفة مرتدhة تغذية يخلق االعمال. مماالعرض نتيجة

4

اسس على بناءا العرض تطوhير ينبغي تقيسه. لذلك ال ما تحسين تستطيع الhة بالخطة األولويات hة العمل دوافع توفر التى ، االستراتيجي ومعايير األساسي لجمع ذلك بعد العمليات صمhمت بمراقبتها المديرين يرغب التى العروض ، العرض ، للحفظ عددي شكل إلى وخفضها العروض لهذه موافقة معلومة

وكذلك المقاسة العمليات مختلف مخرجات يفحصون القرار والتحليل. صناع التغذية يوفرون و للشركة المرشدة النتائج يتعقhبون كما اإلستراتيجيات

المرتدhة. للتعريف: واقعى أساس توفير على القدرة في تتمثل العروض فقيمة وهكذا

ة التغذيةhة المرتدh من التنظيم فى الحاضر الوضع لعرض االستراتيجيالقرار لصناع مناظير عدة خالل

ة تغذيةhة مرتدh التحسينات الرشاد مختلفة عمليات داخل تشخيصي. باستمرار

جاهاتh االوقات. مدى على االداء في االتة التغذيةhتجب التى المقاييس هى ذاتها. ما القياس طرق حول المرتد

؟ تعقhبهاة مداخلh hأ لطرق كمhي القرار. دعم ونظم التنب

بالواقع االدارة عدة - من أكثر بوضوح شركتهم رؤية للمدراء السماح هو القياس من الهدف

hالي زوايا كتاب حكمة. يلخhص اكثر و األجل طويلة القرارات جعل - وبالت: بالحقيقة االدارة من المفهوم هذا1997 فى الصادر لبلدريج المعايير

استنتاجها ينبغي فالمقاييس االداء وتحليل قياس على الحديثة األعمال تعتمد ، العمل اجراء عمليات وكيفية الحرجة والمعلومات الشركة إستراتيجية من

و االداء قياس لتحسين الخاصة والبيانات المعطيات والمخرجات. ان النتائج ، العمليات ، الخدمة اداء و المنتج ، : العميل عديدة أنواع تتضمن تطوير

hة المقارنة ، السوق يستلزم والتمويل. فالتحليل والتكلفة ، المورد ، التنافسيhجاهات لتحديدh المعطيات ترى ال قد - والتى والتأثير واالسباب ، األعراض ، االت

مثل الشركة، أغراض تشكيل تدعم التحليل و المعطيات تحليل. ان بدون الشركة اداء مقارنة مع ، العمليات ،تحسين الشركة اداء مراجعة ، التخطيط

النموذجية. المعايير طريقة لتنفيذ أو المنافسين مع مؤشرات وإستعمال خلق يتضمhن االداء تحسين فى الكبير اإلعتبار

، للمنتجات قياسية مواصفات هى المؤشرات و االداء مقاييس المقاييس. ان االداء. تحسين بتعقhب تقوم التى الشركة وعمليات ، العمليات ، وللخدمات لتحسن يؤدى مما وجه أحسن على تنتقى ان يجب المؤشرات أو اإلجراءات

من الشاملة المجموعة الماليh. ان واالداء التشغيل، ، العميل خدمة ، الشركة اداء متطلبات /أو و العميل مع ترتبط التى المؤشرات أو المقاييس

hل خالل أهدافها. من و الشركة أنشطة كلh على لالستحواذ واضح أساس تمثhم فيمكن ، العمليات تعقhب معطيات تحليل المؤشرات أو المقاييس تقي

hرها األهداف دعم تحسن كى وتغييالمتوازنة االداء قياس بطاقة استعمال على تحذيرية ملحوظة

و األهداف لتحقhق الناس تقيس. ستعمل ما على للحصول تميل انك حيثhد ، تثبيتها. مثال hة المؤشرات توكي hة التقليدي المدى. قصير التفكير تشجhع المالي

5

عرف اآللية. وقد هذه على أدلة توفر لكلينر االساسية المجموعة نظرية و للقياس. غير اخرى متوازنة مجموعات الصدار ودعوا ، هذا كالينر و كابلن مهمhة أشياء تجاهل ويمكنهم ، أهدافهم شرائح لتحقيhق تعمل ستظل الناسالشرائح. بتلك مساحة لها وليسالمتوازنة االداء قياس بطاقة تطور

المتوازنة االداء قياس لبطاقة مصمم تصنيف لورى و كوبلد طوhر ،2002 في وصفوا المنظمة. فقد ضمن إستعمالها المرغوب الطريقة على مؤسhس

بارزة أنشطة ثالثة تساند كى المتوازنة االداء قياس بطاقة استعمال كيفية االستراتيجيh والتحكم االدارى التحكم االولين النشاطين تمثل ، باالدارةhدوا فالتخطيhط ، التطبيقات لهذه االداء متطلبات معطيات في للفروق أنh واك

hى. فيما التصميم نوع على سيؤثر المستخدم السنة هذه بعد المتبن للشكل طبقا المتوازنة االداء قياس بطاقة تطور تطور المؤلفين نفس راجع

hة ادارة كوسيلة اإلستراتيجية خرائط إستعمال االيضاحى والذى ، استراتيجيhز المتوازنة االداء قياس بطاقة تطور بتصميم بارزة أجيال الثالثة يمي

: مالحظات ظهرت التوازن بطاقات أن أضيف أن فأحب التوارزن، لبطاقات بالنسبة أما االستراتيجية خططها تطبيق في كثيرة شركات فشل بعد المسار على الشركة تضع بحيث التوازن بطاقات فكرت كابلن طور لذا

إلى الخطة تقسيم طريق عن سيرها من والتأكد الخطة لتطبيق الصحيحالقياس سهلة متوازنة قوالب

من أكثر من المالية الشركات احدى في المتوازن االداء بطاقة مستشار انا ولكن ، الخبرة واكتسبت المجال هذا في الشركات أفضل مع وعملت سنتين لفكرة لتجاهلنا الحال هو كما كمجتمع لدينا الفكرة لهذه متفهم اليوجد

الثمانينات. بداية في التسويقO : فوائدها بعض ومن كبيرة فائدة لها المتوازن االداء بطاقة فعال

قصيرة. مدة في االستراتيجية تحقيقالشركات. أو للمنظمات بالنسبة االولويات تحديد

للجميع. االستراتيجية مشاركةاالدارات. بين االتصال مستوى رفعللمشروع. العليا االدارة دعم هي المشروع نجاح مقومات أهم ومن

أ الهدف مالي. تحديد بعضها أهدافا تحدد المتوازنة األهداف بطاقة ينبني النتائج تقييم ذلك بعد ثم الحالي الوضع تقييم على ينبني المستهدف

ستة أو عام مثل زمنية فترة مرور بعد أي المستقبل في الوضع تقييم على في أو المستقبل في أو الىن صحيحة المحاسبية البيانات تكن لم أشهر. لو

خاطئة. تكون وللنتائج للهدف تقييمنا فإن منهما كل األرباح كانت % فإن5 بـ الحالية األرباح عن تزيد أرباح تحقيق سنستهدف مثال

بطاقة فإن حقيقية غير المستقبلية األرباح كانت أو حقيقية غير الحاليةبالواقع. له عالقة ال شيئا تكون المتوازنة األهداف

6

فائدتها؟ وما المتوازنة األهداف بطاقة ماهي أهداف لتحديد وسيلة هيBalanced ScoreCard المتوازنة األهداف بطاقة األهداف. هذه على واحد جانب اليطغى بحيث مثال( للمؤسسة )سنوية دورية

التي األهداف من األسد نصيب المادية لألهداف يكون األحيان من كثير في المدى على سيئة نتيجة إلى يؤدي قد ما وهو القادمة األعوام أو للعام نضعها

أخرى أشياء لوجود ولكن المادية األهداف أهمية قلة بسبب ذلك البعيد. ليس البعيد. المستوى على كثيرة صعاب المؤسسة واجهت وإال بها العناية يجب إن ولكننا االستثمار على والعائد الربح صافي زيادة نحاول ان المهم فمن�حافظ أن بدون ذلك فعلنا �زنا على ن �م�ي العمالء إرضاء ونحاول به نقوم فيما ت

على المنافسة على قادرين غير بأننا سنفاجأ فإننا أنفسنا تطوير ونحاولالبعيد. المدى

المتوازنة: لألهداف األربع البطاقات وديفيد كابالن روبرت من كل اقترحها المتوازنة بطاقات( األهداف )أو بطاقة

المؤسسات. بطاقات من العديد في استخدامها وانتشر1992 في نورتون منفصلة. بطاقات أربع من األصلية- تتكون صورتها -في المتوازنة األهداف

O تحوي بطاقة كل بين التوازن بطاقات األربع تحقق بحيث واحد لمجال أهدافا واألهداف المادية األهداف بين وكذلك األجل والطويلة القصيرة األهدافاآلتية: المجاالت تغطي األربع البطاقات العمل. هذه بتطوير الخاصة

�حتة مالية أهدافا تحوي البطاقة : هذهFinanacial المالية األهداف - بطاقة1 ب النقدي. التدفق الربحية، المنتجات، تكلفة االستثمار، على العائد مثل

المهم المختلفة. من المالية واألرقام المالية النسب ذلك لقياس ويستخدم فقط ركزنا لو فمثال العمل أداء عن والمعبرة المهمة المالية األرقام اختيار كبيرا يكون قد الربح صافي ألن كافيا ذلك كان لما الربح صافي قيمة على

مهمة المالية األرقام بعض تكون قد قليال. كذلك االستثمار على العائد ولكن مؤشرات نستخدم الع�سرة. لماذا اوقات في النقدي التدفق مثل ما وقت في

مستحقات تعظيم ووظيفتها للربح أساسا تهدف المؤسسات ألن مالية؟ ولكنها قليال األمر يختلف فقد للربح الهادفة غير الشركات المساهمين. أما

على بالمحافظة أنشطتها في استمرارها على تحافظ أن البد النهاية فيكافية. موارد وجود

بإرضاء تتعلق أهدافا تحوي البطاقة : هذهCustomers العمالء - بطاقة2 جديدة، خدمات أو منتجات طريق عن العمالء رغبات تحقيق مثل العمالء

المعرفة زيادة البيع، أسلوب أو الخدمة تحسين العمالء، لشكاوى االستجابة�ساعدنا البطاقة بمنتجاتنا. هذه من كثير في كبير قصور تغطية على ت

مؤسسة تجد ما فقليال األهداف هذه مثل بقياس تقوم ال التي مؤسساتنا في المؤسسات أن حين في تلقيها بعد الخدمة على التعليق منك تطلبO المتقدمة الدول على تتعرف لكي استقصاء تلو استقصاء لك ترسل إداريا

�عجبك. إن لم وما أعجبك وما رغباتك األرقام تعظيم تحاول التي المؤسسة ي�فاجئ قد القريب المدى على المالية العمالء متطلبات بأن أعوام عدة بعد ت

فإن فيها. كذلك مرغوب غير أصبحت قد خدماتهم أو منتجاتهم وأن تغيرت قد

7

بأن مهددة هي وشكاواهم واقتراحاتهم العمالء طلبات تتابع ال التي المؤسسةرغباتهم يحقق لمنافس تدريجيا العمالء هؤالء يذهب

تجعلنا البطاقة : هذهInternal Business Process الداخلية العمليات - بطاقة3 األداء من عال� مستوO على والمحافظة الداخل من المؤسسة تطوير ننسى ال

مثل: جودة أهدافا تشمل قد البطاقة عمليات. هذه من به نقوم فيما Lead time التقدم التصنيع،وقت أثناء الخام المواد في الفواقد نسبة التصنيع،

مع العالقة التصميم، جودة لمنتج، منتج من اإلنتاج تغيير سرعة التصنيع، في المعلومات، تكنولوجيا استخدام اإلدارية، العمل أنظمة تطور الموردين،

المتعلقة األهداف من ذلك وغير … المختلفة، اإلدارات بين التعاون للعديد كبير إهمال هناك تجد قد مؤسساتنا من كثير الداخلية. في بالعمليات

بل األداء مستوى يتحسن ال وبالتالي الداخلية للعمليات األداء مقاييس منينحدر.

تتعلق البطاقة :هذهInnovation and Learning واإلبداع التعلم - بطاقة4 تكنولوجيا ابتكار أو وتعلم جديدة منتجات تطوير على المؤسسة بقدرة

مثل أهدافا البطاقة هذه تشمل حديثة. فقد إدارية سياسات وتطبيق متقدمة المنتجات من عدد تقديم جديدة، تكنولوجيا تعلم جديد، إداري أسلوب تطبيق

لدى الحافز العاملين، من والمنفذة المقدمة االقتراحات عدد الجديدة، ألن نستمر أن اليمكننا واإلبتكار التعلم والتطوير. بدون لالبتكار العالمين

استخدام فإن المنافسة. لذلك خارج سنخرج وبالتالي يتطورون المنافسين مقارنة االبتكارية وقدرتنا تطورنا مراقبة على يساعدنا البطاقة هذه

باآلخرين.األربع: األهداف بطاقة بين العالقة يدعم والتطوير فالتعلم البعض بعضها تدعم األربع البطاقات أن الحظ

تؤثر بدورها الداخلية والعمليات العمالء رضاء على ويؤثر الداخلية العمليات  المالية. المؤشرات على يؤثر هذا وكل العمالء رضاء على

البطاقة: مكوناتأعمدة: أربعة على تشتمل األربع البطاقات من بطاقة كل

8

بالبطاقة الخاصة األهداف فيه : تسجلObjectives األهداف كل لقياس ستسخدم التي المؤشرات فيه : تسجلMeasures المؤشرات

هدف الفترة نهاية في للمؤشر المستهدفة القيمة فيه : تسجلTarget المستهدف

مثال( )سنة بها سنقوم التي األشياء أو المبادرات فيه : تسجلInitiatives المبادرات

الهدف لتحقيق فيكون الخدمة مستوى عن العمالء رضاء زيادة الهدف يكون قد فمثال

الخدمة عن العمالء رضاء )مثال( يقيس سنوي ربع استقصاء نتيجة هو المؤشر على العاملين تدريب أو العاملين مظهر تحسين مثل مبادرة هناك تكون وقد

تكون أن يشترط ال األداء مؤشرات أن ذلك. الحظ غير او العمالء مع التعاملوصفية. أو نوعية تكون قد بل كمية

حدود في بطاقة كل في المؤشرات عدد يكون أن المناسب من يكون قد هذه ان هدفا. الحظ عشرين من أقل المجموع يكون بحيث أهداف الخمسة

تحقيقها. في االشتراك الجميع سيحاول والتي العليا المؤسسة أهداف هي ومؤشرات األهداف إلى للوصول المجهود بذل ينبغي فإنه لذلك باإلضافة

عملها. وطبيعة المؤسسة الستراتيجية المناسبة األداءالمؤسسة: باستراتيجية المتوازنة األهداف بطاقة عالقة

كل في وضعها يتم التي األهداف فإن المتوازنة األهداف بطاقة استخدام عند أن تحاول التي المؤسسة. فالمؤسسة استراتيجية من نابعة تكون بطاقة وكفاءة المنتج تكلقة بمؤشرات ستهتم التكلفة تقليل طريق عن تنافس تحاول التي المؤسسة الخام. أما المواد تكلفة وتقليل الفواقد وقلة التصنيع

�اقة تكون أن على تركيزها فسيكون الجديدة الخدمات أو بالمنتجات سب داخل إبداع جو خلق على والقدرة بسرعة منتجات تقديم على القدرة

بقياس ستهتم عالميا للتوسع تخطط التي المؤسسة فإن المؤسسة. كذلك االحتياجات تلبية على والقدرة جديدة أسواق إلى الدخول على القدرة وسيلة المتوازنة األهداف بطاقة تصبح الطريقة بلد. بهذه كل بعمالء الخاصة تحتوي ال المتوازنة األهداف بطاقة أن المؤسسة. الحظ استراتيجية لتحقيق

وأهداف المالية األهداف بين ما تربط هي وإنما فقط مالية أهداف على األهداف ربط على تساعد أنها القول يمكن وتحسينه. وبالتالي العمل تطويرالمدى بعيدة المؤسسة باستراتيجية المدى قصيرة

فعال؟ مفيدة هي هل

9

األهداف بطاقات استخدام بدون متوازنة أهدافا سنضع أننا لوقلنا ماذا�غفل قد ولكننا باألهداف قائمة بوضع نقوم قد نعم المتوازنة؟ بعض عن ن

إلى األهداف البعيد. تقسيم المدى على المؤثرة وخاصة الرئيسية الجوانب التوازن على المحافظة على يساعدنا المذكورة المجاالت في بطاقات أربع لتطوير وأهداف واالبتكار التعلم لعملية أهداف لوضع مضطرين سنكون ألننا

األسلوب. لهذا حقيقية فائدة وهكذا. هذه العملياتالتطبيق: في مشاكل لتطوير وسيلة هي وال المشكالت لكل الحل ليست المتوازنة األداء بطاقة

وبالتالي األداء مؤشرات تحدد فهي مساعدة وسيلة ولكنها المؤسسات كل في العادة هي أنفسنا. كما وتطوير االستراتيجية تحقيق على تساعدنا

�سويق يقوم من فإن إداري نظام كل أساس أنه على تصويره يحاول النظام بت بطاقة مع أحيانا يحدث منه. هذا جزء هي األخرى السياسات كل وأن تطوير

فقط متوازنة أهداف لتحديد وسيلة هي البطاقات المتوازنة. هذه األهدافتفشل. فإنها للتطوير اإلدارية السياسات تطبيق يصاحبها لم إن فإنه وبالتالي

�ع قد �مت من العشرات بوضع نقوم حتى المتوازنة االهداف بعملية نست وضع قيمة ضياع إلى يؤدي ألنه تجنبه ينبغي أمر األداء. هذا مؤشرات تكون حتى وقليلة واضحة تكون أن ينبغي األداء أداء. مؤشرات مؤشرات

العاملين إن جدا؟ طويلة المؤشرات قائمة كانت لو للعاملين. ماذا هدفا هذه كل تحقيق بأن ويشعرون المختلفة األهداف بين التركيز يفقدون�نسى ال هدفا يجعلها عددها وقلة األهداف مستحيال. وضوح أمرا االهداف ي حالة في الصعبة االمور من هو األداء مؤشرات والمديرين. اختيار للعاملين

اختيار فإن تطبيقها. وبالتالي عدم حالة وفي المتوازنة األهداف بطاقة تطبيقالمشاكل. من الكثير إلى يؤدي واضحة غير أو معبرة غير مؤشرات

وغيرها المالية األهداف بين التوازن إلى تهدف المتوازنة األهداف بطاقة تجد أن الممكن من المدى. ولكن بعيدة وتلك المدى قصيرة األهداف وبين

�طبق مؤسسات �وازن ال النهاية في ولكنها المتوازنة األهداف بطاقة ت بين ت باالستراتيجية وعالقتها األهداف شرح اليتم قد ينبغي. كذلك كما األهدافواالستراتيجية. األهداف حول التفاف يحدث ال بالتالي األداء مؤشرات لربط وسيلة هي المتوازنة األهداف بطاقة أخيرا،

فإن واضحة استراتيجية هناك يكن لم فإن المؤسسة. ولذلك باستراتيجيةعملها. تؤدي لن المتوازنة األهداف بطاقة استخدام

بالموضوع: صلة ذات مواقعتقديمي( )عرض والتطبيق النظرية بين المتوازن األداء بطاقة

The balanced scorecard (from quick MBA site)Basic Concepts (The Balanced Scorecard Institute)

Balanced Scorecard (Wikipedia)Why Balanced

10

http://blog.amin.org/adnan/2008/04/04/%D8%A8%D8%B7%D8%A7%D9%82%D8%A9-

%D8%A7%D9%84%D8%A3%D8%AF%D8%A7%D8%A1-

%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%AA%D9%88%D8%A7%D8%B2%D9%86/

هي وسيلة لتحديدBalanced ScoreCardماهي بطاقة األهداف المتوازنة وما فائدتها؟ بطاقة األهداف المتوازنة

أهداف دورية )سنوية مثال( للمؤسسة بحيث اليطغى جانب واحد على هذه األهداف. في كثير من األحيان يكون

لألهداف المادية نصيب األسد من األهداف التي نضعها للعام أو األعوام القادمة وهو ما قد يؤدي إلى نتيجة سيئة

على المدى البعيد. ليس ذلك بسبب قلة أهمية األهداف المادية ولكن لوجود أشياء أخرى يجب العناية بها وإال

واجهت المؤسسة صعاب كثيرة على المستوى البعيد. فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح والعائد على

�زنا فيما نقوم به ونحاول إرضاء العمالء ونحاول تطوير �م�ي �حافظ على ت االستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن ن

أنفسنا فإننا سنفاجأ بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد. البطاقات األربع لألهداف المتوازنة: بطاقة

وانتشر استخدامها في1992)أو بطاقات( األهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابالن وديفيد نورتون في

العديد من المؤسسات. بطاقات األهداف المتوازنة -في صورتها األصلية- تتكون من أربع بطاقات منفصلة. كل

O لمجال واحد بحيث تحقق األربع بطاقات التوازن بين األهداف القصيرة والطويلة األجل وكذلك بطاقة تحوي أهدافا

- بطاقة1بين األهداف المادية واألهداف الخاصة بتطوير العمل. هذه البطاقات األربع تغطي المجاالت اآلتية:

�حتة مثل العائد على االستثمار، تكلفة المنتجات،Finanacialاألهداف المالية : هذه البطاقة تحوي أهدافا مالية ب

الربحية، التدفق النقدي. ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية واألرقام المالية المختلفة. من المهم اختيار األرقام

المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثال لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا ألن صافي

الربح قد يكون كبيرا ولكن العائد على االستثمار قليال. كذلك قد تكون بعض األرقام المالية مهمة في وقت ما مثل

التدفق النقدي في اوقات الع�سرة. لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ ألن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها

تعظيم مستحقات المساهمين. أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف األمر قليال ولكنها في النهاية البد أن

: هذهCustomers- بطاقة العمالء 2تحافظ على استمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية.

البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء العمالء مثل تحقيق رغبات العمالء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة،

�ساعدنا على االستجابة لشكاوى العمالء، تحسين الخدمة أو أسلوب البيع، زيادة المعرفة بمنتجاتنا. هذه البطاقة ت

تغطية قصور كبير في كثير من مؤسساتنا التي ال تقوم بقياس مثل هذه األهداف فقليال ما تجد مؤسسة تطلب منك

O ترسل لك استقصاء تلو استقصاء التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في الدول المتقدمة إداريا

�عجبك. إن المؤسسة التي تحاول تعظيم األرقام المالية على المدى لكي تتعرف على رغباتك وما أعجبك وما لم ي

�فاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العمالء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير القريب قد ت

مرغوب فيها. كذلك فإن المؤسسة التي ال تتابع طلبات العمالء واقتراحاتهم وشكاواهم هي مهددة بأن يذهب هؤالء

: هذه البطاقةInternal Business Process- بطاقة العمليات الداخلية 3العمالء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم

تجعلنا ال ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على مستوO عال� من األداء فيما نقوم به من عمليات. هذه

Lead timeالبطاقة قد تشمل أهدافا مثل: جودة التصنيع، نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع،وقت التقدم

في التصنيع، سرعة تغيير اإلنتاج من منتج لمنتج، جودة التصميم، العالقة مع الموردين، تطور أنظمة العمل اإلدارية،

استخدام تكنولوجيا المعلومات، التعاون بين اإلدارات المختلفة، … وغير ذلك من األهداف المتعلقة بالعمليات

11

الداخلية. في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس األداء للعمليات الداخلية وبالتالي ال

:هذه البطاقة تتعلق بقدرةInnovation and Learning- بطاقة التعلم واإلبداع 4يتحسن مستوى األداء بل ينحدر.

المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة. فقد تشمل

هذه البطاقة أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد، تعلم تكنولوجيا جديدة، تقديم عدد من المنتجات الجديدة، عدد

االقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين، الحافز لدى العالمين لالبتكار والتطوير. بدون التعلم واإلبتكار اليمكننا

أن نستمر ألن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة. لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا

على مراقبة تطورنا وقدرتنا االبتكارية مقارنة باآلخرين. العالقة بين بطاقة األهداف األربع: الحظ أن البطاقات األربع

تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العمالء والعمليات الداخلية بدورها

تؤثر على رضاء العمالء وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية. مكونات البطاقة: كل بطاقة من البطاقات األربع

:Measures: تسجل فيه األهداف الخاصة بالبطاقة المؤشرات Objectivesتشتمل على أربعة أعمدة: األهداف

: تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشرTargetتسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل هدف المستهدف

: تسجل فيه المبادرات أو األشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدفInitiativesفي نهاية الفترة )سنة مثال( المبادرات

فمثال قد يكون الهدف زيادة رضاء العمالء عن مستوى الخدمة فيكون المؤشر هو نتيجة استقصاء ربع سنوي )مثال(

يقيس رضاء العمالء عن الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على

التعامل مع العمالء او غير ذلك. الحظ أن مؤشرات األداء ال يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية. قد

يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود الخمسة أهداف بحيث يكون المجموع أقل

من عشرين هدفا. الحظ ان هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي سيحاول الجميع االشتراك في تحقيقها. باإلضافة

لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى األهداف ومؤشرات األداء المناسبة الستراتيجية المؤسسة وطبيعة

عملها. عالقة بطاقة األهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة: عند استخدام بطاقة األهداف المتوازنة فإن األهداف

التي يتم وضعها في كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية المؤسسة. فالمؤسسة التي تحاول أن تنافس عن طريق

تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام. أما المؤسسة

�اقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات التي تحاول أن تكون سب

بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المؤسسة. كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم

بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية االحتياجات الخاصة بعمالء كل بلد. بهذه الطريقة

تصبح بطاقة األهداف المتوازنة وسيلة لتحقيق استراتيجية المؤسسة. الحظ أن بطاقة األهداف المتوازنة ال تحتوي

على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين األهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه. وبالتالي يمكن

القول أنها تساعد على ربط األهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى هل هي مفيدة فعال؟ ماذا

لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات األهداف المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة باألهداف

�غفل عن بعض الجوانب الرئيسية وخاصة المؤثرة على المدى البعيد. تقسيم األهداف إلى أربع بطاقات ولكننا قد ن

في المجاالت المذكورة يساعدنا على المحافظة على التوازن ألننا سنكون مضطرين لوضع أهداف لعملية التعلم

واالبتكار وأهداف لتطوير العمليات وهكذا. هذه فائدة حقيقية لهذا األسلوب. مشاكل في التطبيق: بطاقة األداء

المتوازنة ليست الحل لكل المشكالت وال هي وسيلة لتطوير المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد

مؤشرات األداء وبالتالي تساعدنا على تحقيق االستراتيجية وتطوير أنفسنا. كما هي العادة في كل نظام إداري فإن

�سويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس كل تطوير وأن كل السياسات األخرى هي جزء منه. هذا من يقوم بت

يحدث أحيانا مع بطاقة األهداف المتوازنة. هذه البطاقات هي وسيلة لتحديد أهداف متوازنة فقط وبالتالي فإنه إن

�ع بعملية االهداف المتوازنة حتى نقوم بوضع �مت لم يصاحبها تطبيق السياسات اإلدارية للتطوير فإنها تفشل. قد نست

العشرات من مؤشرات األداء. هذا أمر ينبغي تجنبه ألنه يؤدي إلى ضياع قيمة وضع مؤشرات أداء. مؤشرات األداء

ينبغي أن تكون واضحة وقليلة حتى تكون هدفا للعاملين. ماذا لو كانت قائمة المؤشرات طويلة جدا؟ إن العاملين

يفقدون التركيز بين األهداف المختلفة ويشعرون بأن تحقيق كل هذه االهداف أمرا مستحيال. وضوح األهداف وقلة

12

�نسى للعاملين والمديرين. اختيار مؤشرات األداء هو من االمور الصعبة في حالة تطبيق عددها يجعلها هدفا ال ي

بطاقة األهداف المتوازنة وفي حالة عدم تطبيقها. وبالتالي فإن اختيار مؤشرات غير معبرة أو غير واضحة يؤدي إلى

الكثير من المشاكل. بطاقة األهداف المتوازنة تهدف إلى التوازن بين األهداف المالية وغيرها وبين األهداف قصيرة

�طبق بطاقة األهداف المتوازنة ولكنها في النهاية ال المدى وتلك بعيدة المدى. ولكن من الممكن أن تجد مؤسسات ت

�وازن بين األهداف كما ينبغي. كذلك قد اليتم شرح األهداف وعالقتها باالستراتيجية بالتالي ال يحدث التفاف حول ت

األهداف واالستراتيجية. أخيرا، بطاقة األهداف المتوازنة هي وسيلة لربط مؤشرات األداء باستراتيجية المؤسسة.

ولذلك فإن لم يكن هناك استراتيجية واضحة فإن استخدام بطاقة األهداف المتوازنة لن تؤدي عملها.

بطاقة االداء المتوازن نظرة عن قرب

BSC بطاقة األداء المتوازن:المتوازن لألداء أوال: القياس

لماذا نقيس األداء ؟- 1-1.أداء المنظمة الغاية من قياس األداء هو تحسين .ودراستها الوقوف على أدلة تظهر حاالت التحسين والتقدم وتوثيقها .المؤسسي ضرورة إلحداث التغيير من خالل معرفة نقاط القوة والضعف في الكيان

الهامة لبناء مزايا تنافسية بعيدة المدى وقد تم ابتكار قياس األداء المتوازن نتيجة الصدام بين الحاجة• .بالقوائم المالية وبين عنصر التكلفة التاريخية الموجودة

.قياس األداء ال بد أن يساعد على تقرير• الصحيح ؟ هل نحن نعمل• كيف يتم تخطيط األعمال؟•

والعمليات هذا في جانب المدخالت:-على األسئلة التالية أما في جانب المخرجات والنتائج ، فإن القياس يساعدنا في اإلجابة

هل نحن نعمل الشئ الصحيح؟ توضع لإلجابة عن لماذا ؟ ما هى االستراتيجية التي

B.S.C تعريف بطاقة األداء المتوازن- 1-2THE BALANCED SCORECAD

وتتصل باالستراتيجية ، كما تعتبر أداة هى نظام إداري يترجم الرؤية والرسالة إلى أداة فعالة ترتبط.المنجزة فعالة لمتابعة األداء في مقابل األهداف

بطاقة األداء على تطبيق حيث ترتبط األهداف االستراتيجية بقياسات العملية األدائية ، كما تساعد.كافة األهداف االستراتيجية الخطط وضبط ومراقبة النمو المؤسسي بطريقة سهلة تجمع فيها

المعلومات التاريخية والخبرات التشغيلية والتي بطاقة األداء ذات نظرة مستقبلية لإلمام معتمدة على.المستقبل من خاللها تخطط من والى

يعكس توازن بين عد من العناصر الهامة المشتركة في عبارة بطاقة األداء يقصد بها أن التقييم يجب أن وسيلة لتسجيل النتائج التي تحققت بل مؤشرات لتوقع نتائج معينة األداء المؤسسي والبطاقة ليست

.في المستقبل وتحديد أن البطاقة تمثل خطة عمل وتساهم في التوازن التخطيطي على المستوى القصير والطويل أي

.االتجاه االستراتيجي:أهداف البطاقة- 1-3

بين الرقابة التشغيلية على المدى القصير مع توازن الرؤية االستراتيجية على تهدف البطاقة إلى الربط :الطويل المدى

.مراقبة العمليات اليومية وأثرها على التطورات المستقبلية التركيز على محاور التوازن الرباعي لألداء المؤسسي.

:الرئيسية لبطاقة األداء المتوازن ثانيا: المكونات :تتكون بطاقة األداء المتوازن من أربعة أوجه هى

.األسهم الجانب المالي: حيث تبين أنه كي تنجح المنظمة ماليا كيف تبدو لحملة- 2.للعمالء جانب العمالء : حيث تبين انه كي تنجح المنظمة كيف يجب أن تبدو- 3.التعلم والنمو جانب التعلم والنمو : حيث كيف تحافظ المنظمة وتكتسب القدرة على- 4O بأن جانب العمليات الداخلية: حيث تبين اي العمليات الداخلية التي- 5 يجب التركيز على أجادتها علما

:-التالية لكل جانب من هذه الجوانب يجب أن تحدد العناصراألهداف القياسات المقابالت المبادرات

العمالء طريق استخدام القياس المتوازن لألداء تكشف المنظمات كيفية إيجاد وتحقيق قيمة وعن

13

.األداء المستقبلي الحاليين والمستقبليين ، وكيف تحسن المنظمات القدرات الداخلية لتحسين .القيمة ويتم ذلك عن طريق األنشطة الحرجة في سلسلة إيجاد وتحقيق

:الجانب الماليالمساهمين كيف يجب ان يظهر امام

الغيابات القياسات االهداف المبادراتأساسية في قياس األداء مصطلحات

MEASUREMENTS : قياسات METRICS :مفهوم قياس INDICATORS : مؤشرات

مثال : قصة عميلالشراء القياس : عدد مرات .المصفوفة : نسبة اختالف القياس عن السنة أربع ستة أشهر مرة يعتبر عميل بطئ الشراء15وضعنا هدف أي عميل تكون مشترياته نسبتها أقل من :المؤشر

.من البحث عن األسباب والبدنوعان من معايير القياس- 2-1

OUTCOME MEASURES أ(- قياس النتائج.قياسات تقليدية للعمل واألداء العائد على األصول ... الخ العائد على االستثمار ، .دائما ما تكون مالية .تاريخية دائما ما تكون

DRIVER MEASURES ب(- القياسات القائدةo تشير إلى موقع وموضع مشكالت العمل والتنبؤ تهدف إلى تقديم مؤشرات.o غالبا ما تكون غير مالية.o مثال : رضاء العمالء

:ولذلك تساعد بطاقة األداء المتوازن على التالي التحديد الواضح لخطة العمل..هل نعمل الشئ الصحيح .صحيحة وهل نعمله بطريقة .وآلية للمالحظات والمتابعة والتحكم

.القائد إلى القرارات االستراتيجية القيادية البد من تحول البياناتنظام قياس األداء المؤسسي ثالثا: مراحل تأسيس

:فيها تحديد الصناعة وتطوراتها ودور المنظمة- 1-1SITUATIANEL ANALYSIS يطلق عليه تحليل الموقف

نصيب المنظمة من الحصة السوقية في الصناعية والفرص المتاحة لها في ويتم في هذه الخطوة تحديد:-الجانب الشكلي والوصفي لبيئة العمل لإلجابة على األسئلة التالية المستقبل وتحديد

اليوم ؟ أين نحن .كيف نرى األجواء العامة في البناء المؤسسي التنظيمي ؟ ما هو التوصيف للبناء دراسة وتحليل الموقف يمكن موقف المنظمة على المستوى العام اإلجمالي للصناعة ككل من خالل

.بناء رؤية استراتيجيةأكبر منافس لنا ؟ أين موقعنا التنافسي بجانب SWOT AMALYASAS والتهديدات ما هى مواقع القـــــــــــــــــــوة والضعف والفــــــرص .يمكن أن تؤثر على الموقف التنافسي ما هو تأثير التكولوجيا أو المنهجية الحديثة التي .واإلقليمية العالمية التي يمكن أن تؤثر على الشركة ما هى التشريعات والقوانين المحلية ؟ المتوقعة االقتصادية واالجتماعية التي يمكن أن تؤثر على عملنا ما هى مجل التغيرات

تحديد الرؤية االستراتيجية- 1-2:مستقبلية لها حيث اإلجابة على السؤال التالي تقوم المنظمة بوضع رؤية ما هى الرؤية للمنظمة ؟ أين نتجه ؟ إلى

.واآلن علينا أن نفكر ونحدد كيف نصل إلى هناك :وضع االستراتيجية ثم يتم

واألثر( تعبر بتسلسل بشكل جملة .. ماذا ... واالستراتيجية هى عدد من األسئلة االفتراضية عن )السببلو ؟

.الجودة والخدمة سوف تتحسن وتتطور ..إذا رفعنا مهارات العاملين .الوقت المناسب سوف يتحسن لو تحسن مستوى الخدمة والجودة فالتوصيل في .يتحسن إذا تحسن التوصيل إلى الوقت المناسب فوالء العميل .لو تحسن والء العميل فالعائد على األصول االستثمارية سوف يتحسن واالستراتيجية تشتق فقط من الرؤية المؤسسية الواضحة.O من االستراتيجية تظهر – كيف تقدم منتجاتنا وخدماتنا بطريقة تجعل العميل ينجذب إلينا بدال

14

.اآلخرين المنافسين.نحتاج دائما أن نغير ونطور في استراتيجيتنا

:العالقة بين السبب والنتيجة في األداء المؤسسي مرتبط بأربعة مراحل فرعية هى والحرص على عمل تحضير رسالة المنظمة..تحضير رؤية المنظمة .المنظمة تعريف وتحديد استراتيجية .تعريف وتحديد الغايات واألهداف

.المبادرات االستراتيجية وضع األهداف وترتيب- 1-3 :أن عملية وضع األهداف تمكن المنظمة من .كمية المخرجات طويلة األجل المطلوب تحقيقها تحديد .المخرجات تحديد ميكانيكية تحقيق .المالية تحقيق وتوفير مظاهر قصيرة األجل للمقايسات المالية وغير .المرتدة تحسين استراتيجية التعلم والحصول على المعلومات

يتم توظيفه إلحداث تغيير تنظيمي ، ولذلك يجب أن ويظهر أفضل تأثير للقياس المتوازن لألداء عندما للقياس المتوازن في جوانبها األربعة ، ومن خالل العالقات السببية يضع المديرون التنفيذون األهداف

� خفض التكلفة يمكن في البطاقة تصبح اإلمكانيات المطلوبة تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي فمثال.أفضل إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى السوق أو إمكانيات عاملين ترجمته

تنفيذ االستراتيجية ويمكن من التعلم على مستوى المديرين التنفيذيين مراقبة وتعديل أي تصور في .وتصحيح أي خطأ في ذلك

التعلم والحصول على المعلومات المرتدة تحسين عملية- 3-4 أن هناك حاجة إلى تطوير عملية التعلم ألجل النمو ويحتاج يتم تحسين عملية التعلم إذا اظهر التحليل

هذا الشأن وتفيد عملية الحصول على المعلومات المرتدة في تحديد الوضع إلى االبتكار واإلبداع في.تحسين وتطوير الذي يحتاج إلى

O : الخريطة االستراتيجية STRA TAGY MAPPING سادسا الحرج الذي يتم معالجته ، بعد تحديد الرسالة ن والقيم واألهداف االستراتيجية ، يتم تحديد الشئ

.واإلطار العام للمشروع:الرسالة من عبارة عن المنظمة يجب أن تشرح ما يلي الرسالة: تتكون

لماذا نحن ننتشر ؟ هى النتائج التي سوف نرغب للحصول عليها؟ ما ؟ لماذا تكون هذه النتائج ذات قيمة .ما هى الخدمات والمنتجات التي ترغب عرضها

:تحديد االستراتيجية في كل المنظمة في أجزائها األربعة العالقة بين األنشطة وما هو الشئ أو النشاط الحرج BSC تحدد

:-وفي كل مستوى من المستويات داخل التنظيم وذلك من خالل.قدرة التعلم والنمو فحص .تطوير كفاءة العمليات الداخلية العمالء تطوير قيم .تعظيم النجاحات المالية

.واألثر ربط األهداف بعالقة السببلألفراد في األعمال اليومية بطاقة األداء المتوازن تربط بين الرؤية واالستراتيجية

الرسالة القيم

الرؤية االستراتيجية

بطاقة االداء والتوازن االستراتيجية المختارة

الجودة الشاملة التسلسل الفكري لبطاقة قياس األداء المتوازن: رابعا

BLANCED SCORE CARD LOGIC1/6انظر الشكل رقم

الرسالةالعمالءCUSTOMERS الرؤية القيم

الغايات واألهداف العامةاالستراتيجي المنظور

FOCUSAREASPERSPECTIVES

االستراتيجية موقع التركيز الخريطة

15

االهداف التفصليةالقياسات

التفصيلية المستهدف من االهدافالمهمات /المطلوب/المبادرات

:بطاقة األداء المتوازن خامسا : خطوات بناء(BSC )وبناء بطاقة األداء المتوازن حدد كابالن ونورفون اربع خطوات رئيسية لمنهجية التطبيق

:وهى عمل النحو التالي.األولى : تحديد بناء هيكل بطاقة قياس األداء الخطوة

أعمق لألداء المؤسسي القائم حتى تكون البطاقة انعكاس حيث أن المطلوب في هذه الخطوة فهم :خالل على االستراتيجية ويكون ذلك من

الشركة والصعوبات تحديد وحدة األعمال التي سوف تبني عليها البطاقة ومستويات البطاقة في .المحتملة

واألهداف وباإلطار العام للشركة والربط بين وحدات تحديد وحدة األعمال وعالقتها بالنواحي المالية .األعمال األخرى

:الثانية : تحديد األهداف االستراتيجية الخطوة على المدخالت من جلسات فريق العمل من اإلدارة العليا حيث أن تصميم بطاقة قياس األداء بناء

.والفرق األخرى :من خالل ويكون ذلك

التي تساعد اإلدارة على ترجمة الحصول على االستراتيجية التنظيمية من خالل المعلومات واألهداف. 1.األفراد المعنيين بذلك االستراتيجية ، واألهداف في أشكال تنفيذية مع تعليم

المنظور الرباعي أخذا في االعتبار استراتيجية الحصول على االستجابة وقائمة تربط بين األهداف في. 2.وعالقة السبب بالتأثير وحدة األعمال والربط بين األهداف

وكل منها مسئولة عن منظور من األربعة ، تقوم اإلدارة العليا بتقسيم الفريق إلى أربعة مجموعات. 3 ثالثة إلى أربعة في استراتيجية األهداف لكل منظوره واالحتياجات من المخرجات تكون محددة من

.متوقعة للمقاييس المحتملة لكل هدف وتشمل التفاصيل في عبارات وقائمة :االستراتيجية الخطوة الثالثة : تحديد المقاييس

.وتقدم االستراتيجيات تطوير عمل البطاقة التي تحقق عالقات ربط واتصاالت وتتابع إنجازات :وذلك من خالل

التي تتصل باألهداف ، وتحديد مصدر المعلومات لكل مقياس تصميم المقاييس أو المقاييس األفضل. 1 المقاييس الداخلية في كل منظور وبين المناظير األخرى في البطاقة ، وتصميم عالقات الربط بين

النهائية التي يجب أن توضع مع وصف األهداف والمقاييس لكل منظور ووضع نموذج وتحديد المخرجات.لكل المقاييس الداخلية والخارجية والربط بينهما جغرافي

فيها الرؤية التنظيمية واالستراتيجية واألهداف والمقاييس ببطاقة عمل ورشة عمل للمنفذين يؤخذ. 2.واالتصاالت وأعمال األفراد في وحدة األعمال األداء المتوازن

والتطبيق بشكل كامل الخطوة الرابعة : وضع خطة العمل.واألقسام المطلوب التحديد الواضح للخطة لكافة فرق العمل واإلدارات

:ويتم ذلك من خالل ما يلي خطة اإلنجاز ألجل بطاقة األداء المتوازن والتي تشمل اإلطار وضع اإلطار ألهداف الفريق وتطوير. 1

.البيانات ونظم المعلومات وعملية االتصال بالبطاقة من التنظيم للربط بين قاعدة اإلدارة العليا للموافقة على الرؤية واألهداف والمقاييس ، وسالمة األهداف التشغيلية مقابالت فريق. 2

توافق عليها خالل وبرنامج اإلنجاز واالتصاالت مع األفراد وتكامل البطاقة مع فلسفة اإلدارة والتي سوف.الوقت ونظم المعلومات التي يدعم هذا البرنامج

تتكامل بطاقة األداء مع نظام إدارة المنظمة طالما يكون ذلك ممكنا مع التأكيد على يجب أن. 3.الفلسفة السائدة ونظام األفضل للمعلومات المستخدم

أن نبني على اإلحساس السائد كطريق لتأكيد التركيز التنظيمي في إطار أن بطاقة األداء المتوازن يجب ، واستراتيجيتها بحيث يصبح األفراد مهمين بالتوجه نحو استخدام بطاقة األداء المتوازن رؤية المنظمة

.بأول وتكون البطاقة في كل المستويات في البناء التنظيمي ، ونتابع نتائج األفراد أوال:النظام في تطبيق بطاقة األداء المتوازن- 5-1

.يعتمد بالدرجة األولى على اإلدارة العليا التطبيق الرئيسي لبطاقة األداء المتوازن البسيطة أو تهبط إلى أسفل في المقاييس يمكن أن تكون في األعلى

.الفرعية في مستويات مناسبة المنظمة بحيث توضع المقاييس المحلي أو على مستوى األقسام لجميع بطاقة الغداء المتوازن يمكن أن تستخدم على المستوى

.الموظفين مع بعضهم البعض

16