Apostila teorias da administração

Teorias da Administração

Giselle Pavanelli

Adaptada por Carlos Eduardo Munhoz (setembro/2012)

APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administra-ção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô-nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................... 5

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 7

1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................... 111.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial....................................................................................................121.2 A Ênfase nas Tarefas .....................................................................................................................................................131.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional ...................................................................................................................141.4 A Ênfase nas Pessoas ...................................................................................................................................................161.5 A Ênfase no Ambiente ................................................................................................................................................171.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração ......................................................................................................181.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes ..................................................................181.8 A Administração no Brasil .........................................................................................................................................191.9 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................211.10 Atividades Propostas ................................................................................................................................................21

2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR ............ 232.1 Planejamento .................................................................................................................................................................232.2 Organização ....................................................................................................................................................................262.3 Direção ..............................................................................................................................................................................262.4 Controle ............................................................................................................................................................................272.5 O Papel do Administrador .........................................................................................................................................272.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................292.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29

3 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 313.1 Teoria Clássica da Administração............................................................................................................................313.2 Estudo da Burocracia ...................................................................................................................................................333.3 Administração Científica ............................................................................................................................................363.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade .............................................................................................393.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................523.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................52

4 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 534.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental ..................................................................................534.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação .........................................................................................................604.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética .................................................................................................................624.4 Cultura Organizacional ...............................................................................................................................................644.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................664.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................66

5 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................... 675.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas .....................................................................................................................67

5.2 Cibernética ......................................................................................................................................................................735.3 Administração Estratégica ........................................................................................................................................745.4 Administração por Objetivos (APO) ......................................................................................................................765.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................775.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................78

6 TEMAS EMERGENTES ....................................................................................................................... 796.1 Administração Participativa......................................................................................................................................796.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................806.3 Empreendedorismo e Liderança ............................................................................................................................856.4 Benchmarking .................................................................................................................................................................916.5 Empowerment ................................................................................................................................................................926.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................946.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................94

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................... 95

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 97

REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................101

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Caro(a) aluno(a),

As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administração serão estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfo-ques para a melhoria da gestão nas organizações.

As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem recebido crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados compartilhados que orientam a vida nas organizações.

As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-sencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.

Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo-tipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos esses aspec-tos na sua profundidade, para atender aos seguintes objetivos:

�� Objetivos gerais: compreender o objeto da ciência da administração, conceituando e distin-guindo as suas principais abordagens teóricas, diferenciando os processos administrativos e relacionando os conhecimentos adquiridos com a realidade e a prática administrativa.

�� Objetivos específicos: propiciar a você o entendimento da teoria da administração, a fim de permitir a obtenção de habilidades profissionais de gestão e visão sistêmica das organizações, necessárias ao desempenho das funções no mercado de trabalho.

Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administração!

Giselle Pavanelli

APRESENTAÇÃO


Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua época. As teorias atenderam e apresentaram soluções aos proble-mas encontrados e, de certo modo, todas as teo-rias administrativas são aplicáveis às situações de hoje.

Segundo Motta (2001), no início do século XX despontaram as primeiras teorias das orga-nizações. As teorias são conhecimentos organi-zados, produzidos pela experiência e prática nas organizações. Organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades. A organização burocráti-ca, sistema social dominante nas sociedades mo-dernas, é uma estratégia de administração e de dominação, fruto e berço da burocracia.

Weber (1992) argumenta que o entendi-mento das organizações modernas baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do in-teresse das próprias pessoas e não para satisfa-zer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que algumas outras represen-tem a autoridade da lei. A autoridade é a contra-partida da responsabilidade que essas pessoas têm de zelar pelo cumprimento da lei.

De acordo com Morgan (1996), Weber esta-va interessado nas consequências sociais da proli-feração da burocracia e assim preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemão viu que o enfo-que burocrático tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida humana, corroendo o espírito humano e a capacidade de ação espontânea, o que poderia ter graves conse-quências políticas ao minar o potencial de formas mais democráticas de organização.

INTRODUÇÃO

Em contraste com Weber, teóricos profis-sionais em administração da América do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que é agora conhecido como “a Teoria da Administração Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias da Administração ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer soluções universais para todos os problemas e situações vi-vidos nas organizações. Os enfoques da produção em massa e da eficiência, a Escola do Humanismo e o foco comportamental das relações sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Ad-ministrativo, o enfoque Sistêmico e Contingencial são algumas abordagens desenvolvidas e difun-didas pela Administração moderna.

Segundo Bergamini (1996), a compreen-são das organizações enquanto corporações de trabalho é uma arte. De acordo com a autora, a obra de Morgan caracteriza as organizações por metáforas, que podem ser utilizadas para enten-der os processos organizacionais, enfatizando que é necessário lançar mão de várias delas e não de uma única para melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais pa-radoxal que esta possa parecer.

Morgan (1996) interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que permitem vê-las enquanto máquinas, orga-nismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti-cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de domina-ção. O autor busca a integração das metáforas para compreensão da realidade complexa, ambí-gua e repleta de paradoxos da organização.

Para o autor, usando diferentes metáforas para entender o caráter complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de adminis-

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trar e planejar organizações de formas não pen-sadas como possíveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da análise organiza-cional deve ser iniciada a partir da premissa de que organizações podem ser muitas ao mesmo tempo.

Segundo Wheatley (1999), alguns acredi-tam que há riscos em brincar com a ciência e em abstrair suas metáforas porque, depois de um certo grau de distensão, as metáforas perdem sua relação com as rigorosas teorias científicas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na ciência é metáfora, uma descrição hipotética de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente.

As metáforas de Morgan nos ajudam a ir além das teorias das organizações, facilitando a análise crítica e a interpretação das faces organi-zacionais, que não estão restritas a explicações acabadas ou a um conjunto de referenciais defini-dos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar.

De acordo com a obra do autor, a metáfo-ra da máquina ilustra como esse estilo de pensa-mento alicerçou o desenvolvimento da burocra-cia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, ten-dem a administrá-las e planejá-las como máqui-nas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras ve-zes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de outra forma.

Wheatley (1999) afirma que à medida que deixamos para trás o modelo mecanicista das organizações, e a ideia de trabalhadores como engrenagens substituíveis do maquinário de pro-dução, começamos a ver a nós mesmos em di-mensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizações que honrem e façam uso dessa grande dádiva

que é aquilo que, na qualidade de seres humanos, todos nós somos.

A metáfora dos organismos de Morgan cor-robora o pensamento de Wheatley, pois o foco da comparação é sua atenção em compreender e administrar necessidades organizacionais e as re-lações com o ambiente. Essa metáfora pressupõe que diferentes tipos de organizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas uma.

O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de di-ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem, crescem, desen-volvem-se, declinam e morrem, além de possuir a capacidade de se adaptarem a ambientes em mutação. Essa imagem está muito ligada às rela-ções entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia interorganizacional, e a sua perspectiva contribuiu muito para o desen-volvimento da teoria da administração moderna.

A metáfora do cérebro foca a importância do processamento de informações, aprendiza-gem e inteligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das organizações modernas sob essa perspectiva. Duas linhas de interpretação das organizações vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, essas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princípios importantes de auto-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário.

Um conhecido especialista em cultura cor-porativa, Schein (1985), afirma que não se pode construir um conceito comum se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta as-pectos como estabilidade, compartilhamento, padronização, dinâmica e vida em grupo; resul-tando em um padrão de suposições básicas, in-ventadas, descobertas ou desenvolvidas por um



dado grupo, que aprende a lidar com seus pro-blemas de adaptação externa e integração inter-na, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em re-lação àqueles problemas.

Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletirá o que aquele grupo apren-deu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas funções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estra-tégias caso as metas não estejam sendo alcança-das e a integração interna é realizada pela defini-ção de uma linguagem comum, a delimitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e au-toridade, os critérios para a atribuição de recom-pensas e punições e conceitos para gerenciar o não gerenciável (ideologia e religião).

A cultura nas organizações, segundo Motta (2001) é um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpre-tada, lida ou decifrada para que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da opo-sição mais relevante num dado grupo, instituição ou sociedade.

A metáfora da política, discutida por Mor-gan (1996), focaliza diferentes conjuntos de inte-resses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizações são vistas como sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferen-tes tipos de regras assim como fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional.

De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinação especial em caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através de uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga as organizações enquanto “prisões psí-quicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente. A imagem da visão psí-

quica convida a examinar a vida organizacional para ver se, e de que forma caímos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa própria criação. Assim a metáfora da “prisão psíquica” examina a psicodinâmica e a ideologia nas organizações.

Em complemento à metáfora das “prisões psíquicas”, a metáfora das organizações como “instrumentos de dominação” é interpretada por Morgan sob a perspectiva dos aspectos poten-cialmente exploradores das organizações. O au-tor mostra como as organizações frequentemen-te usam os seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingi-rem seus fins e como a essência da organização repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem os seus objetivos so-bre as outras.

Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificação dos indivíduos das sociedades modernas e essa crise é fator-chave na legitimação das organizações atuais e em es-pecial nas grandes empresas como ator social central. A crise de âmbito social é resultante de mudanças decorrentes das fragilidades apresen-tadas pela desagregação da família; o fracasso do Estado como provedor de bens e serviços; a descrença na religião como meio para solucionar os problemas; a ausência de clareza sobre o papel da educação; a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser; a presença feminina no mercado de tra-balho; e a consolidação definitiva do capitalismo como o modo de produção global. Diante desse contexto, que provoca desorientação, dúvida e confusão, gerando um futuro incerto e crise de identidade, a organização apresenta-se como a “tábua de salvação”.

Freitas (2002) afirma que a sedução e o ca-risma são formas de poder, que convidam as pes-soas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que não se presta a provas da realidade cotidiana nem precisa se justificar. Esses elementos estão presentes nas organizações modernas, que têm uma enorme capacidade de criar ou despertar um mundo de ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e fortuitos, mas que levam o indiví-duo a defendê-la com grande fanatismo.

Giselle Pavanelli


A metáfora do “fluxo de transformação”, de acordo com Morgan (1996), requer uma mudan-ça de concepção. Para o autor, o segredo de com-preender a organização a partir dessa perspectiva reside na compreensão lógica de mudança que dá forma à vida social. Três vertentes dessa metá-fora são discutidas pelo autor, uma enfatiza como as organizações são sistemas autoprodutores que se criam nas suas próprias imagens; outra enfatiza como são produzidas enquanto resultado de flu-xos circulantes de feedback positivo e negativo; e a terceira sugere que sejam o produto de uma ló-gica dialética por meio da qual todos os fenôme-nos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudança organizacional, bem como compreender as forças que moldam a na-tureza da organização no âmbito social.

De acordo com Wheathley (1999), o nosso conceito de organização está se afastando das criações mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Começamos a falar sério de estrutu-ras mais fluidas e orgânicas e até de organizações como sistemas inteiros, concebendo-as como or-ganizações capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de autorrenovação e percebendo que as pessoas têm a capacidade de se organizar sozinhas.

As metáforas ou imagens das organizações, apresentadas por Morgan, são corroboradas por outros autores e permitem enxergar as organiza-ções de muitas formas ao mesmo tempo.

Uma organização do tipo máquina, conce-bida a partir de objetivos específicos, pode ser si-multaneamente uma espécie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas não em outros; um sistema de processamento de informações que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas não para ou-tros; um meio cultural caracterizado por valores, crenças e práticas sociais distintos, ou uma prisão psíquica, em que várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam pela dominação das pessoas; um sistema político no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus próprios fins; ou, ainda, a organização pode se apresentar como um sis-tema aberto e complexo onde as mudanças são constantes e sofrem interferência do ambiente

em que estão inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem.

As discussões sobre os modelos e metáfo-ras organizacionais estão intimamente ligadas ao gerenciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por ou-tro lado há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.

Conforme Motta (2001), a gerência contem-porânea é uma atividade permeada por contro-vérsias, e, portanto, não há uma definição muito precisa do que é, de fato, ser um gerente, princi-palmente porque as variáveis do processo deci-sório gerencial estão em constante mutação. Isso faz da gerência uma atividade que requer um aprendizado constante.

Motta (2001) faz uma analogia entre uma organização e um grande monstro desconheci-do que precisa ser dominado, evidenciando que, para que esse monstro seja de fato sobrepujado, é necessário que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gestão nas organiza-ções a aplicação dos princípios de liderança, tema que será aprofundado nas próximas seções.

Os autores parecem concordar que a orga-nização é um organismo complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade pre-judicam o entendimento e a aplicação de ferra-mentas para a condução das situações que envol-vem as organizações. A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional face aos diferen-tes ambientes e sistemas de organização, possi-bilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da Administração.


Neste capítulo falaremos sobre as Teorias da Administração, bem como suas principais de-finições. Serão cobertos os aspectos e sua impor-tância dentro do contexto organizacional. Vamos estudar, ainda, os fatores que foram determinan-tes para passar da Revolução Urbana à Revolução Industrial.

Para finalizar o capítulo, faremos um painel geral da administração no Brasil.

A atividade administrativa é caracterizada por seu traço multicientífico e multidisciplinar. Quase tudo é administração. Qualquer trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contém ele-mentos de administração.

O que dificulta o enquadramento teórico da Administração é o fato de ela transitar livremen-te entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A Administração é praticada não só entre aqueles que possuem formação acadêmica específica, mas também entre administradores que não são formados e contam somente com a prática em diversas organizações.

Encarar a Administração como um corpo de conhecimentos dotado de um objeto (próprio) de estudo, é requisito que a qualifica como ciência. O principal meio de acesso à ciência administrativa é através das Teorias da Administração, que resul-

taram de uma imensa produção de livros sobre a ciência da Administração.

Para o entendimento das Teorias da Admi-nistração, faremos algumas definições de termos que serão utilizados no conteúdo desta apostila e serão posteriormente aprofundados no estudo da disciplina.

Definições

a) Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade;

b) Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade;

c) Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre ob-jetivos e utilização de recursos;

d) Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações;

e) Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle (também conhecidos como Princípios da Admi-nistração);

f) Objetivos: resultados esperados;

g) Funções Administrativas: planeja-mento, organização, execução e con-trole;

h) Teorias da Administração são conhe-cimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações;

i) Escola: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mes-mo enfoque para analisar e tratar a ad-ministração;

AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO1

AtençãoAtenção

De nada adianta ter conhecimento, deter ou do-minar uma técnica se ao mesmo tempo não esti-ver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse conhecimento, ou seja, administrá--lo.

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j) Modelo de Gestão: conjunto de dou-trinas e técnicas, como, por exemplo, modelo japonês de administração;

k) Modelo de Organização: produto da adoção de determinado modelo de

gestão; por exemplo, mecanicista, com-portamental etc.;

l) Técnicas para solução de problemas: metodologia de planejamento, organi-zação, execução, controle.

1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial

As Teorias da Administração correspondem a um compêndio das várias visões da gestão em-presarial que surgiram a partir da Revolução In-dustrial. No final do século XIX a empresa foi insti-tucionalizada, como uma organização.

Há que se entender, portanto, a razão pela qual a teoria administrativa nasce somente no sé-culo XX, embora organizações (e até macro-orga-nizações) tenham existido desde sempre.

A Revolução Industrial, lenta, embora defi-nitivamente, será o evento que propiciará o iní-cio e o desenvolvimento da Administração como ciência, baseada apenas em uma especialização cada vez maior do trabalho humano.

DicionárioDicionário

Compêndio é um resumo ou sumário de doutri-nas relativas a uma determinada ciência. Resume em si (inclusive como símbolo, ícone etc.) uma teoria ou doutrina, um período histórico, certas qualidades etc.

Fonte: adaptado de Dicionário Aulete Digital.

AtençãoAtenção

No final do século XIX, o advento da Revolução Industrial e a invenção de maquinário específico (em diversos estágios) trouxeram às organiza-ções econômicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, de ad-ministrar não mais atividades (numericamente pouco significativas), mas sim a atividade exerci-da pela grande maioria da população: o trabalho humano.

A partir da própria especialização, todas as grandes invenções, num período aproximado de duzentos anos, influenciaram, de forma defi-nitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenções, juntamente ao aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da população, de outro, vão fazer com que cada vez mais se busquem formas alter-nativas de produção para o atendimento de um enorme mercado em ascensão.

Esses fatores definem o modo pelo qual o artesão se converte em operário, sua oficina em fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao proprietário. Surgem as novas indústrias exercen-do um poder atrativo muito grande sobre a popu-lação rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade, provocando, cada vez mais, o au-mento da população urbana.

Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam condições financeiras de adquirirem essas novas máquinas e equipamentos para a instalação de suas próprias fábricas. Esse contin-gente, menos privilegiado, vê como única saída trabalhar para outros proprietários, vendendo, assim, seu conhecimento e sua experiência. Ou-tros, ainda, uniram-se, promovendo associações de pequenas oficinas que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas, que acabaram transformando-se em fábricas.

Por outro lado, o novo componente da pro-dução, as máquinas, provoca outro efeito: decres-ce o custo da produção. Esse decréscimo propor-ciona a vantagem de se reduzirem os preços e, consequentemente, o aumento do mercado con-sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-



to de consumo força as fábricas a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.

É a força do sindicalismo que, gerando leis de proteção ao trabalhador e associada ao pensa-mento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procu-rar, na otimização do uso dos recursos, novos mé-todos e processos de racionalização do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o início do século XX.

É a partir do início desse século que o es-tudo da administração sofreu forte incremento, muito embora a administração tenha sido sem-pre objeto de interesse por parte do homem no decurso de sua história. Por esse motivo, a evolu-ção das Teorias da Administração será considera-da também a partir dessa época.

As abordagens das Teorias de Adminis-tração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à sua ênfase:

a) nas tarefas;

b) na estrutura organizacional;

c) nas pessoas;

d) no ambiente;

e) na tecnologia.

Saiba maisSaiba mais

A revolução na tecnologia empregada na produção trouxe, também, significativas mudanças sociais. Os antigos artesãos passam a fazer parte de uma nova classe social – o proletariado. No entanto, as condições totalmente adversas, existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos, herdei-ros diretos das antigas corporações de ofício.


O sindicalismo foi a primeira escola de aprendiza-gem do proletariado; ensinou-lhe que a solidarie-dade estava no centro do combate organizado. Tornou-se a primeira forma de organização do po-der dos trabalhadores para fazer frente aos abusos no ambiente de trabalho.

1.2 A Ênfase nas Tarefas

Em termos de teoria moderna, a escola de Administração Científica (1903) foi o marco a partir do qual as organizações e a administração ganharam um cunho científico.

A escola de Administração Científica tinha enfoque principal na organização racional do trabalho e seu principal representante foi o en-genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor


A Administração Científica estava fundamentada em dois itens: motivação e organização. A motivação estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a organização porque precisava do dinheiro. As-sim, estabeleceram-se os planos de incentivos salariais e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo Economicus: concepção da natureza humana segun-do a qual o homem, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação possíveis, bem como suas consequências, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos.


Escola de administração: é a consolidação da con-cepção técnica e de conhecimentos inerentes a um assunto administrativo, decorrente da influên-cia de uma ou mais teorias da administração.

concentrou seus estudos na racionalização do trabalho do operário, procurando descobrir qual o melhor método para torná-lo mais eficiente.

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Na organização, a preocupação estava na divisão do trabalho operário, de forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produção e sua coordenação. Na Administração Científica, o estudo dos tempos e dos movimen-tos era muito empregado no desenvolvimento do método racional.

Em síntese, os estudos de Taylor eram in-completos, uma vez que não abarcavam a TO-TALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se fundamentalmente com a racionalização do trabalho do operário.

1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional

A abordagem centrada na estrutura orga-nizacional representa um avanço no estudo das organizações, pois propicia uma elevada amplia-ção do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui relacionadas:

a) Teoria Anatomista e Fisiologista;

b) Teoria Burocrática;

c) Teoria Estruturalista;

d) Teoria Neoclássica.

Teoria Anatomista e Fisiologista

A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) tinha como enfoque principal a maior eficiência, conseguida através da forma e disposição dos ór-gãos que compunham a estrutura organizacional, assim como as relações e funções no contexto global. O principal representante dessa teoria foi o engenheiro francês Henri Fayol.

Coube a Fayol a elaboração dos famosos princípios gerais da administração: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-plina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao geral, re-muneração do pessoal, centralização, cadeia es-calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe.

Em síntese, é uma abordagem essencial-mente normativa: o administrador se conduz através do processo administrativo utilizando-se dos princípios gerais para obter a eficiência admi-nistrativa.

Teoria Burocrática

A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o sociólogo alemão Max Weber. O termo ‘burocra-cia’, em um sentido técnico, significa a existência de certas características da organização formal

Filme: Tempos ModernosDireção: Charles ChaplinSinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de ope-rários em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas não têm mãe e o pai delas está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas, enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.

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voltadas exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. A burocracia, portanto, não tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes caracterís-ticas:

�� formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que são apli-cáveis a todos os casos individuais, sem exceção;

�� divisão do trabalho: cada participan-te tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência, com deveres oficiais e atribuições estri-tamente especificadas e delimitadas;

�� princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem de-finida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar a sua obediência. Cada função mais bai-xa está sob o controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de con-trole: cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia;

�� impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos;

�� a burocracia enfatiza os cargos: a bu-rocracia enfatiza os cargos e não as pes-soas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação;

�� competência técnica: a seleção e es-colha dos participantes têm como base a competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para pro-

moções. A burocracia se baseia eminen-temente no mérito. O sistema também prevê carreiras e as promoções que são feitas de acordo com a antiguidade ou o mérito funcional, dependendo sem-pre do julgamento superior;

�� separação entre propriedade e admi-nistração: os recursos utilizados pela organização burocrática para a execu-ção das tarefas não são de propriedade dos burocratas. A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o bu-rocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção, mas um profissional espe-cializado na sua administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da direção do seu negócio e a democrati-zação do capital através das sociedades anônimas;

�� profissionalização do funcionário: os funcionários da burocracia são pro-fissionais, pois são especialistas face à divisão do trabalho, são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da or-ganização, são nomeados pelo supe-rior imediato, seus mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção da organização.

Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-vida a partir das limitações e rigidez do modelo burocrático. Tem proposta de compatibilizar as contribuições clássicas e humanistas na teoria da administração. Representa um avanço em termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações são analisadas de forma mais ampla, contemplan-do-se aspectos formais e não formais.

Giselle Pavanelli


Nessa teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo considerado uma variável a mais no estudo das organizações. Os objetivos organizacionais adquiriram significati-vo relevo e o conflito passou a ser considerado como sinal de vitalidade. É o período da Adminis-tração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da administração do conflito. Além disso, a teoria es-truturalista representa um período de transição e mudança no estudo das organizações.

Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci-da como escola do processo administrativo. Re-presenta uma retomada da teoria anatomista e

É a abordagem que enfatiza as pessoas den-tro das organizações, relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relações humanas e do comporta-mento organizacional.

Teoria Humanística ou das Relações Humanas

A Teoria Humanística (1932) se desenvolveu em oposição às teorias centradas nas tarefas e na estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos relativos à organização formal, auto-ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência, princípios gerais da administração, foram substi-


A palavra staff, em administração, define o conjun-to de pessoas que compõem o quadro de pessoal de uma empresa, firma, instituição etc. Exemplo: um staff experiente pode melhorar as contas de uma empresa. Também pode significar um gru-po que assiste a um dirigente, a um político etc. Exemplo: o staff do ministro pouco o ajudava.

Fonte: Dicionário Aulete Digital.

fisiologista da administração – Fayol. O enfoque principal reside na prática da administração, reto-mando os princípios daquela teoria, porém com ênfase nos objetivos e resultados.

Destacam-se itens como: descrição de car-gos, equivalência entre autoridade e responsabi-lidade e princípios de linha e staff. Linha de co-mando refere-se aos órgãos de linha que seguem rigidamente o princípio escalar da autoridade de comando, enquanto os de staff fornecem à linha serviços, conselhos, recomendações que estes úl-timos não têm condições de prover a si mesmos.

1.4 A Ênfase nas Pessoas

tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial.

Na teoria humanística prevalecem os con-ceitos de organização informal, motivação, ne-cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo, comunicação e liderança. Autores: Maslow, Herz-berg e Lewin, Blake e Mouton.

A teoria humanística, contudo, ensejou uma visão inadequada das relações humanas, uma concepção ingênua do operário e uma aná-lise simplista das relações entre empresário e tra-balhador.

Apesar de todos os problemas, a teoria re-presentou uma saudável renovação e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-


O conflito aqui é avaliado como fonte de novas ideias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferen-tes pontos de vista, interesses e valores.



tração. Também explicaremos com mais detalhes essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.

Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (1957) é a reto-mada da teoria das relações humanas em novas bases. O trabalho é mais fundamentado em pes-quisa e há uma tentativa de síntese da teoria an-terior. A teoria comportamental surge também em oposição às teorias com ênfase na estrutura

e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria burocrática.

A teoria comportamental é uma teoria que foca o processo decisório. A tomada de decisão é o ponto fundamental, sendo considerada mais im-portante do que a execução. Há um esforço nessa teoria para compatibilizar os objetivos individuais e os da organização. O equilíbrio da organização está intimamente relacionado com a proporção da satisfação do indivíduo na organização.

1.5 A Ênfase no Ambiente

O estudo da variável ambiente tornou-se possível graças à influência da Teoria de Sistemas (1970) na teoria da administração. A organização é entendida como um sistema aberto, isto é, que se caracteriza:

a) por fazer parte de um sistema maior;

b) pela interdependência dos subsiste-mas;

c) pela existência de fronteiras definidas com capacidade de modificação de si mesmas;

d) por ser constituída de subsistemas menores;

e) por ser mais dirigida ao provável e não ao determinado.

A grande vantagem do estudo das organi-zações como sistemas abertos é a possibilidade de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es-trutura e dos comportamentos organizacionais.

É extremamente importante estudar as va-riáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora dos limites da organização e que afetam com maior ou menor intensidade, ao invés de se es-tudar apenas as variáveis endógenas, ou seja, in-traorganizacionais.

O papel da tecnologia na determinação da estrutura e do comportamento organizacional tem sido objeto de estudos na teoria organiza-cional. Esses estudos são recentes e têm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra.

O desenvolvimento desses estudos leva à criação da Teoria da Contingência (1972). De acordo com essa teoria, três variáveis são impor-tantes: tamanho da organização, tecnologia e na-tureza do ambiente.

Na Teoria Contingencial não há tratamen-to único para a organização – existe um íntimo relacionamento entre o trabalho, organização e o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e os diferentes es-tilos de liderança.

Giselle Pavanelli


1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes

Procurou-se fornecer uma visão global a respeito do desenvolvimento da teoria adminis-trativa. Esse desenvolvimento é recente, do início do século XX. Assim, em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teo-rias.

Convém que se enfatize que todas as teo-rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece supor-te para a resolução de problemas específicos. A grande mudança reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um número eleva-do de variáveis a serem consideradas.

A integração entre as variáveis é o grande desafio para as Teorias da Administração e para os administradores, em qualquer nível hierár-quico. Deles se exige uma maior capacitação, a fim de corresponderem aos crescentes desafios impostos pela complexidade das organizações modernas.

Com base no exposto até agora, cabe inda-gar a respeito do futuro da teoria da administra-ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema-mente complexa. Parece razoável esperar que a teoria da administração sofra mudanças e trans-formações de difícil previsão.

Acredita-se que as incertezas acentuar-se--ão, exigindo constantes revisões e, acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizações sofrerão inúmeros impactos, en-frentando períodos prolongados de turbulência, que exigirão a máxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores.

Kast e Rosenzweig (1992) assinalam que as empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles:

a) as empresas viverão num ambiente tur-bulento, que delas exigirá alterações e ajustamentos contínuos;

b) as empresas continuarão a diferenciar suas atividades, criando maiores pro-blemas de integração e coordenação;

c) maior destaque será dado à sugestão e à persuasão, e não à coerção basea-da no exercício da autoridade, como meio de coordenação do trabalho de seus membros, e de coordenação das funções e competências no interior da empresa;

d) as metas das empresas se ampliarão. Dar-se-á maior ênfase à satisfação de uma série conjunta de objetivos do que à maximização de qualquer um deles isoladamente.

Parece evidente que a principal forma para se vencer esses desafios residirá no fato de se con-tar com administradores, em qualquer nível, ca-pazes e bem preparados.

1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração

AtençãoAtenção

As Teorias da Administração estudam a interlocu-ção entre as principais variáveis já vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo que cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais. Qualquer alteração em uma delas pode provocar alterações nas outras.



Chegou a hora de sabermos como a admi-nistração se iniciou no Brasil, quais foram as prin-cipais necessidades sentidas pelos brasileiros que se tornaram determinantes para dar um salto no conhecimento sobre essa ciência.

Segundo Barros Neto (1998), os primei-ros cursos na área de Administração surgiram nos EUA, com a criação da Wharton School, em 1881, mas no Brasil somente na década de 1950 iniciou-se de fato o ensino de administração. Nessa época, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administração. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferença é muito grande: enquanto lá existem 240.000 Master Business Administration (MBAs), aqui temos no máximo 5.000 mestres em Administração.

Essa diferença ocorreu no Brasil porque apenas a partir da década de 1940 é que come-çou a se fazer sentir a demanda por mão de obra qualificada na área de Administração, principal-mente devido à aceleração do processo de in-dustrialização nacional. O governo brasileiro já vinha demonstrando significativo interesse pelas questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos econômicos e administrativos, que até então era realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de Economia nos cursos de Direito.

Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, propôs ao Presidente Vargas a criação dos cursos universitários de Ciências Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando sua proposição na crescente complexidade dos negócios, tanto públicos quanto privados. O mer-cado de educação superior, até então constituído basicamente por cursos de Direito, Medicina e En-genharia, começava a segmentar-se.

Em 1946, a Universidade de São Paulo (USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou a Faculdade de Economia e Administração (FEA/USP), em consonância com o momento históri-co do acelerado processo de desenvolvimento econômico do país. Não obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o curso de Ciên-cias Contábeis e Ciências Econômicas até 1963, quando então finalmente iniciaram-se os cursos de graduação em Administração Pública e de Em-presas. O Instituto de Administração, criado em 1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração pública.

Em 1972, o Instituto de Administração foi reestruturado, com o objetivo de prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizar pesqui-sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na área.

Em 1952, foi criada pela Fundação Getulio Vargas (FGV), com apoio da Organização das Na-ções Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-tração Pública (EBAP), com a finalidade de formar especialistas nas modernas técnicas administrati-vas de então.

Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada a Escola de Administração de Empresas de São Paulo pela Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV) e instituído o curso intensivo de Administradores, com o objetivo de transmitir técnicas avançadas de gestão a dirigentes empresariais. O governo norte-americano também apoiou a iniciativa, ao


MBA, cuja sigla em português significa Mestre em Administração de Negócios, é a denominação que se dá no Brasil a um curso de formação de execu-tivos na área de Administração, estudando maté-rias de finanças, contabilidade, recursos humanos, marketing, entre outras. Nos EUA, o MBA tem um grau de mestrado, mas no Brasil não é reconheci-do dessa forma. Aqui ele é enquadrado como uma especialização (pós-graduação latu sensu).

1.8 A Administração no Brasil

Giselle Pavanelli


manter na nova Escola de Administração uma missão da Michigan State University, além de re-ceber os docentes da EAESP para cursos de pós--graduação nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria-do o primeiro curso superior em Administração de Empresas no Brasil.

Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co-meçou a oferecer cursos de pós-graduação em Administração de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e, em 1966, mediante convênio com o Governo Es-tadual, instituiu o curso de graduação em Admi-nistração Pública.

Em 1974, houve o desmembramento do curso de pós-graduação nos cursos de especiali-zação (lato sensu) e de mestrado (stricto sensu) em Administração de Empresas. Este último visando à formação de professores para outras instituições de ensino. O crescimento da demanda por pro-fessores especializados em Administração levou a FGV, em 1976, a criar os cursos de mestrado em Administração Pública e Governo e o doutorado em Administração de Empresas, e, algum tempo depois, em 1989, teve início os cursos de mestra-do e doutorado em Economia de Empresas. Final-mente em 1993, houve a criação do MBA, curso de mestrado profissional lato sensu.

A FEA/USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o desenvolvimento dos demais cursos de Administração de Empresas no Brasil e ocupam hoje posição dominante no campo das Instituições de Ensino Superior de Administração. Essas instituições realmente ofereceram grande contribuição à gestão nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formação técnica, capaz de agir com co-nhecimento especia-lizado, permitindo ao país prosseguir com as transformações tão necessárias à moder-nização do sistema econômico.

O cenário econômico-social, com a expan-são dos cursos de Administração, exigia a regu-lamentação da profissão de Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 9 de setembro de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte, o Conselho Federal de Educação fixou o primei-ro currículo mínimo no curso de Administração, através do Parecer nº 307/1966, aprovado em 8 de julho de 1966. Desde então ficaram institucionali-zadas no Brasil a profissão e a formação de Técni-co em Administração. Fazia-se necessário, então, regulamentar a profissão, o que ocorreu através da Lei nº 4.769/1965, já mencionada, que criou oficialmente a profissão de Técnico em Adminis-tração, denominação que permaneceu até 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, al-terou o nome da profissão para Administrador.

Com essa regulamentação, criaram-se os Conselhos Regionais e o Conselho Federal de Ad-

ministração para fiscalizar o desempenho da profissão e expedir carteiras profissionais. A partir de então, só poderiam exercer a profissão aqueles re-gistrados no Conselho Regio-nal de Administração (CRA), tornando o exercício da pro-fissão privativo àqueles que possuem o título de bacharel em Administração.

AtençãoAtenção

Ainda segundo Barros Neto (1998), após a Re-volução de 1964, os cursos de Administração começaram a se expandir através de faculdades particulares, em decorrência da aceleração do desenvolvimento econômico e do consequente aumento da demanda por profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unida-des produtivas do país: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade exigia profissionais com treinamento, ferramen-tas e habilidades específicas para executar dife-rentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espaço para atuação daqueles que já tinham formação específica na área de Administração de Empresas.


Atualmente, o administrador, além de permanente-mente atualizado com as mais modernas técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, deve estar preparado também para atuar em todas as formas organizacionais, desde associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos, não governamentais, culturais etc., além das tradicionais grandes empresas comerciais e indus-triais.



Caro(a) aluno(a), neste capítulo verificamos que o movimento da Revolução Urbana à Revolução Industrial foi determinante para criar o que conhecemos hoje sobre as organizações.

Também estudamos as teorias da administração de uma forma abrangente, percorrendo a ênfase nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estágio atual da teoria e no futuro das teorias da administração com os temas abrangentes.

Ao final do capítulo, abordamos a evolução da administração no Brasil, apresentando o contexto nacional que implicou necessidades relevantes, conduzindo à criação dos cursos superiores de Adminis-tração e à regulamentação da profissão de Administrador.

Vamos identificar, neste momento, seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.

1.9 Resumo do Capítulo

1.10 Atividades Propostas

1. Em Administração há termos muito importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad-ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração, escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos esses termos.

2. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à sua ênfase. Quais são essas ênfases?

3. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível?

4. Qual é o papel do Administrador nos dias atuais?


Caro(a) aluno(a), veremos neste capítulo os princípios da administração e como estes se refletem no dia a dia das organizações, além de abordar a utilidade do estudo das Teorias da Ad-ministração para o administrador.

Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade.

Ainda conforme Maximiano (2004), pode-mos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos – essas são palavras-chave. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também cha-mados de processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões re-sumem os Princípios da Administração.

Acredita-se que, a partir do conhecimen-to das Teorias da Administração, haja condições para a análise dos Princípios da Administração. Convém destacar, inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se conso-lidando através de todas as teorias já vistas, com o decorrer do tempo.

Frederick Taylor, já na escola de Administra-ção Científica, utilizava quatro princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), con-trole e execução. Como visto anteriormente, esses princípios eram considerados em relação à tarefa.

Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de ad-ministração.

Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração:

a) Planejamento;

b) Organização;

c) Direção;

d) Controle.

OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR2


Esses princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um desses itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Admi-nistração.

2.1 Planejamento

Segundo Chiavenato (1997), o planejamen-to é a função administrativa que determina ante-cipadamente o que se deve fazer e quais objeti-vos devem ser alcançados, e visa dar condições

racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.

Giselle Pavanelli


O planejamento, segundo Chiavenato (1997), apresenta as seguintes características:

�� é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;

�� é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o as-pecto de temporalidade e futuro: o pla-nejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las;

�� preocupa-se com a racionalidade da to-mada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo deci-sório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qual-quer tomada de decisão;

�� visa a relacionar, entre várias alternati-vas disponíveis, um determinado cur-so de ação, em função de suas conse-quências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma dura-ção variável – desde curto a longo prazo – e pode ter uma amplitude igualmente variável – abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho;

�� é sistêmico, pois deve considerar a em-presa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem

como as relações e compromissos in-ternos e externos;

�� é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser sufi-ciente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pres-supõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa;

�� é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações;

�� é uma técnica cíclica. À medida que é executado, passa a ser realizado. Con-forme vai sendo executado e realiza-do, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamen-tos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas;

�� é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as de-mais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa;

�� é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização dos objetivos de-sejados e de maneira eficaz;

�� é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberada-mente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previa-mente definida e escolhida e devida-mente programada.

AtençãoAtenção

A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa.



O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:

O planejamento estratégico, em linhas ge-rais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É ge-nérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade.

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerên-cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio-nado para médio prazo e considera cada unidade da empresa.


1. Atingir o máximo de: “Até que ponto será pos-sível maximizar lucratividade?” (Arnaldo Maga-lhães de Giacomo).

2. Elevar ao mais alto nível ou grau.

Fonte: Michaelis digital.

Filme: A Fuga das GalinhasDireção: Peter Lord e Nick ParkGênero: AnimaçãoSinopse: A Sra. Tweedy (Miranda Richardson/Nádia Carvalho) é a dona de um galinheiro no interior da Inglaterra, onde a maior parte das aves vive uma vida curta e monótona, limitada a produzir ovos e terminar na panela. Mas quando Rocky (Mel Gibson/Dário de Castro), um galo vindo dos Estados Unidos, surge voando por cima da cerca da Granja, as coisas começam a mudar. Rocky se apaixona por Ginger (Julia Sawalha/Miriam Ficher), que sonha com uma vida melhor e já há algum tempo deseja fugir da granja. Juntos os dois arquitetam um plano para conseguir liberdade. No entanto, Rocky e Ginger logo se veem correndo contra o tempo quando a Sra. Tweedy decide que é hora de transformar o rebanho inteiro em tortas de galinha.


O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação. O planejamento operacional está vol-tado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-secamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao plane-jamento estratégico.

Giselle Pavanelli


2.3 Direção

Chiavenato (1997) define a organização como uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, defi-ne a estrutura de órgãos que deverão administrá--los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autorida-de e de responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atin-gir os seus objetivos.

AtençãoAtenção

A Direção é, inegavelmente, uma das comple-xas funções da administração. Isso se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente rela-cionada às pessoas.

Como ocorre com a função planejamento, a função organização também pode ser analisada em função dos diferentes níveis (institucional, in-termediário e operacional) da empresa.

2.2 Organização

AtençãoAtenção

Como já foi enfatizado, a função administrati-va organizacional depende do planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter--relação entre todas essas funções. A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus re-cursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura.

Do ponto de vista didático, a função admi-nistrativa de direção vem após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer, como fazer e para quem fazer; a organização estabelece a estrutura, os meios para a execução; a direção se preocupa com a execução das operações propriamente di-tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.

A execução de qualquer ação envolve sem-pre pessoas e grupos. Toda a implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, e normalmente são os recursos mais complexos existentes nas empre-sas.

A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavena-to (1997) assegura que é “a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.”

A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos ineren-tes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação.

Assim sendo, para dirigir pessoas são ne-cessários profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de li-derança e da motivação. Como nas funções pla-nejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional.



2.5 O Papel do Administrador

O termo ‘controle’ tem muitos significados e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-cipalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função adminis-trativa, como o planejamento, a organização e a direção.

Os autores Koontz e O’Donnell (1981) es-pecificam que controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá--los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao super-visor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.

O controle também está intimamente rela-cionado com o planejamento, a direção e a orga-nização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional.

Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreen-de três fases:

a) coleta de dados sobre o desempenho;

b) comparação dos dados com um pa-drão;

c) ação corretiva.

Certamente, cada uma dessas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

2.4 Controle


Controle: é a metodologia administrativa que, me-diante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desem-penho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para assegurar que os resulta-dos estabelecidos pelo planejamento sejam alcan-çados.

De forma crítica, podemos considerar as se-guintes razões para que o administrador se apro-funde nos conhecimentos das teorias administra-tivas:

a) As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do papel do administrador. Tornar-se--á mais fácil, acredita-se, entender a sua importância e complexidade e como o profissional de administração está inserido nesse processo, quais os de-safios e as responsabilidades com que

se defronta e as perspectivas para a sua atuação futura;

b) Esclarecer que a tarefa do administra-dor deverá envolver cinco áreas: tare-fas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma dessas áreas terá peso diferente, fazen-do com que o administrador concentre--se mais em umas do que em outras;

c) Enfatizar que o administrador deve pos-suir conhecimentos nessas áreas espe-

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cíficas, a fim de desempenhar adequa-damente sua missão;

d) Mostrar que o trabalho do administra-dor é complexo, dele exigindo constan-te aperfeiçoamento;

e) Que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução de problemas e respostas para todas as dúvidas;

f ) Que o trabalho do administrador é ex-tremamente importante, rico, desafia-dor e que oferece condições para pleno desenvolvimento de todo o seu poten-cial humano;

g) Que não se pode viver sem administrar, e que não se pode colher frutos inespe-rados na luz da ciência administrativa.

�� Chester Barnard (1938) – Funções do Executivo – senso de propósito moral / organização informal / comunicação / processo decisório / aceitação da au-toridade.

�� Herbert Simon (1960) – Processo Deci-sório – situação problema / alternativas para resolução / decisão / homem eco-nômico / maximização dos ganhos.

�� Henry Mintzberg (1973) – Papéis do Gerente – decisão – empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador. Interpessoal – líder. Co-municação – disseminador, porta-voz, monitor.

�� Rosemary Stewart (1982) – Processo decisório – esfera da decisão / esfera do desempenho / esfera das restrições.

�� Fred Luthans (1988) – Desempenho dos gerentes – funções gerenciais / co-municação / relações humanas / rela-cionamento.

�� Andrew Grove (1983) – Alta Performan-ce – produção / trabalho em equipe / competência individual.

�� Edwards Deming (1990) – Satisfação do cliente.

�� Peter Druker (1991) – Capacidade de decidir.

�� Mary Parker Follett (1997) – Clima Or-ganizacional / relações humanas.

�� Igor Ansoff – planejar e executar estra-tégias.

�� Alfred Sloan – tomada de decisão com-partilhada.

�� Robert L. Katz – habilidade técnica, hu-mana e conceitual.


Repare que esses autores viveram em épocas diferen-tes, mas trouxeram igualmente grande aprofunda-mento as Teorias Organizacionais.

AtençãoAtenção

Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administração e estudiosos especialistas no assunto definiram os papéis do Administrador sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista com esses autores e o entendimento deles sobre o papel do Administrador nas Organizações:


Papel administrativo é a forma como as pessoas de-vem trabalhar e se relacionar entre si, bem como pe-rante os públicos externos – clientes, fornecedores, governo etc. –, tendo como base os valores e os prin-cípios éticos e morais da organização.

�� Henry Fayol (1916) – Processo Admi-nistrativo

�� Divisão do trabalho / Autoridade e res-ponsabilidade / Disciplina / Unidade de comando / Unidade de direção / Preva-lência dos interesses gerais / Remune-ração / Centralização / Hierarquia em linha / Ordem / equidade / Estabilidade dos funcionários / Iniciativa / Espírito de equipe.




Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, estudamos os princípios da administração: planejamento, organização, direção e controle.

Foi possível compreender o papel da administração nas organizações, bem como os seus reflexos no dia a dia da gestão.

Ao longo dos estudos deste capítulo, também percebemos como o administrador exerce um papel fundamental dentro das empresas modernas. No exercício desse papel, alinhamos a importância dos diversos modelos de Teorias da Administração para o administrador.

Vamos agora avaliar seu aprendizado.


1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administra-ção. Quais são eles?

2. Como podemos definir ‘organização’?

3. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabeleci-da por diversas razões. Comente quais são essas razões.


Caro(a) aluno(a), neste capítulo você perce-berá que quando os administradores pensam nas organizações como máquinas, tendem a adminis-trá-las e planejá-las como máquinas feitas de par-tes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Segundo Morgan (1996), a metáfora da máquina ilustra como esse estilo de pensamen-to alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se

eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos.

A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES3


Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organiza-ção que é frequentemente muito difícil organizá-la de outra forma.

3.1 Teoria Clássica da Administração

O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração (1911), o que chama-mos de Escola do Processo Administrativo, foi Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a de-finir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

A Teoria Clássica da Administração enfatiza a estrutura das organizações. Fez a ligação entre a estratégia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gestão e de culti-var qualidades de liderança. Ele defendia que os mesmos princípios podiam ser aplicados em em-presas de dimensões diferentes e de todo o tipo – industriais, comerciais, governamentais, políticas ou mesmo religiosas.

O engenheiro definiu a empresa como uma organização que começa por um plano estratégi-co ou uma definição de objetivos, evolui para uma estrutura para colocar o plano em prática, atua de forma controlada entre o líder e a força de traba-lho, harmoniza o trabalho dos departamentos através da coordenação sujeita a avaliações sobre a sua eficácia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-sempenho da força de trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do ne-gócio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. A ênfase está: nas funções administrativas (estrutura), na eficiência administrativa e nos elementos ou princípios de administração.

Giselle Pavanelli


Conforme Fayol (2000), à medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a pro-porção das outras funções da empresa. Para Fayol, o termo organização pode ter dois significados: a função de organizar e a de ser uma entidade so-cial, formal ou informal.

Henri Fayol defendia princípios de Adminis-tração baseado em sua experiência na alta admi-nistração. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados da seguinte forma:

�� Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hie-rarquia até os operários da fábrica, fa-vorecendo, assim, a eficiência da produ-ção aumentando a produtividade;

�� Autoridade e responsabilidade: auto-ridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obede-cidas. Responsabilidade é a contraparti-da da autoridade;

�� Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um che-fe, evitando contraordens;

�� Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;

�� Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organiza-ção;

�� Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses indivi-duais;

�� Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização;

�� Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas;

�� Hierarquia: defesa incondicional da es-trutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;

�� Ordem: deve ser mantida em toda or-ganização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;

�� Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealda-de e a devoção de cada funcionário à empresa;

�� Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências ne-gativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários;

�� Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;

�� Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus pro-pósitos.

Funções da Gerência Administrativa

�� Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma son-

AtençãoAtenção

Segundo Fayol (2000, p. 83), as empresas têm seis funções básicas:

1. Funções técnicas, relacionadas com a produ-ção de bens ou de serviços da empresa;

2. Funções comerciais, relacionadas com com-pra, venda e permutação;

3. Funções financeiras, relacionadas com pro-cura e gerência de capitais;

4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pes-soas;

5. Funções contábeis, relacionadas com inven-tários, registros, balanços, custos e estatísti-cas;

6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco fun-ções.



dagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacio-nalização das outras funções.

�� Comandar: faz com que os subordi-nados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja ex-plícita, assim como o grau de participa-ção e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

�� Organizar: é a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alo-cando-os da melhor forma, segundo o planejamento estabelecido.

�� Controlar: controlar é estabelecer pa-drões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O contro-le das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabeleci-das e ditadas.

�� Coordenar: a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coor-

denação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traça-das.

Críticas à Teoria Clássica

�� Obsessão pelo comando: tendo como ótica a visão da empresa a partir da ge-rência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

�� A empresa como sistema fechado: a partir do momento que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

�� Manipulação dos trabalhadores: bem como a Administração Científica, foi ta-chada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Outros autores que contribuíram com a Teoria Clássica foram L. Gullick e Lyndall Urwick – Inglaterra.

3.2 Estudo da Burocracia

O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro-fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel-berg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu-rocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de

Capitalismo”, São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-tro da Administração ao redor dos anos 1940, em função principalmente dos seguintes aspectos:

�� a fragilidade e a parcialidade tanto da Teoria Clássica, quanto da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem pos-

Giselle Pavanelli


sibilitarem uma abordagem global, in-tegrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incom-pletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura, quanto dos participantes da organiza-ção;

�� tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de carac-terizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos seus membros participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as for-mas de organização humana e princi-palmente às empresas;

�� o crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a “indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de ho-mens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os en-genheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria Clássica quanto a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa;

�� o ressurgimento da Sociologia da Bu-rocracia, a partir da descoberta dos tra-balhos de Max Weber, o seu criador. Se-gundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de cer-ta maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfi-ram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração;

�� Weber notou a proliferação de organiza-ções de grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) quanto no educacio-nal (a Universidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, con-centrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando re-gras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência.

Weber (1992) identifica três fatores princi-pais que favorecem o desenvolvimento da mo-derna burocracia:

�� o desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas racionaliza as transações econômi-cas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centrali-zação da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

�� o crescimento quantitativo e qualitati-vo das tarefas administrativas do Esta-do Moderno: apenas um tipo burocrá-tico de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas;


Extremista é aquele que busca soluções ou me-didas radicais para resolver os problemas sociais, políticos ou religiosos. Em se tratando de teorias de administração, tem relação com os extremos representados pelas Teorias Clássica e das Rela-ções Humanas.



�� a superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de ad-ministração que serviu como uma força autônoma interna para impor sua pre-valência. A razão decisiva da superiori-dade da organização burocrática sem-pre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização.

O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao

aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cres-ceram em demasia, as grandes empresas passa-ram a produzir em massa, sufocando as peque-nas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

A seguir, temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e também as disfunções a partir do estudo:

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos padronizados

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da administração

9. Profissionalização

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência a mudanças

4. Despersonalização do relacionamento

5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades com clientes

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos

2. Caráter Formal das Comunicações

3. Caráter Racional e Divisão do Trabalho

4. Impessoalidade nas Relações

5. Hierarquia da Autoridade

6. Rotinas e Procedimentos Padronizados

7. Competência Técnica e Meritocracia

8. Especialização da Administração

9. Profissionalização dos Participantes

Giselle Pavanelli


As causas das disfunções da burocracia re-sidem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização infor-mal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilida-de humana (diferenças individuais entre as pes-

soas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conse-quências imprevistas da burocracia.

3.3 Administração Científica

Frederick Taylor foi o criador, e participante mais destacado, do movimento da Administra-ção Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia, tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Se-gundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão porque os estudos prejudicaram sua visão.

Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde começou a observar o que achava má administração. Em 1878, retomou os estudos, dessa vez em engenharia; obteve o título de mestre em 1883. Começou a desenvol-ver, também, os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos.

Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas empresas até hoje. Por exemplo:

�� a administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades para com o trabalhador;

�� não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;

�� muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;

�� as decisões dos administradores basea-vam-se na intuição e no palpite;

�� não havia integração entre os departa-mentos da empresa;

�� os trabalhadores eram colocados em ta-refas para as quais não tinham aptidão;

�� os gerentes pareciam ignorar que a ex-celência no desempenho significava

recompensas, tanto para eles próprios quanto para a mão de obra;

�� havia conflitos entre capatazes e operá-rios a respeito da quantidade da produ-ção.

Taylor procurou resolver esses e outros pro-blemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas, desenvolvendo, através de suas observações e experiências, seu sistema de ad-ministração de tarefas ou também como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administração Científica.

A Administração Científica é um sistema que economiza trabalho, produzindo mais em menos tempo.

A primeira fase da Escola da Administra-ção Científica se caracterizou por problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo--padrão e administração das tarefas. Os trabalha-dores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se empe-nhavam no trabalho, a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse, surgiu a possibilidade de os empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse o espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a produção e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a selecionar trabalhadores,



dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis; com isso permitia que a administração controlasse a produção, dis-pondo do trabalho padronizado, que era essen-cial para a eficiência.

A segunda fase da Administração Científica concentrou a aplicação de escoro da tarefa para a administração e a definição de princípios de administração do trabalho. Essa fase ficou conhe-cida como shop management (administração de operadores fabris). O homem precisa de motiva-ções para fazer um bom trabalho; tanto o homem de primeira classe quanto o homem de classe média tornam-se ineficientes, se lhes faltar incen-tivo. O shop management defendia os seguintes princípios:

�� uma boa administração deve pagar sa-lários altos e ter baixos custos de produ-ção;

�� a administração deveria aplicar méto-dos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas;

�� os empregados deveriam ser seleciona-dos, e treinados, de uma maneira qua-lificada, e para que as tarefas fossem compatíveis.

Segundo seu precursor, deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e favo-rável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidade. Taylor também tratou de ou-tros aspectos, como padronização de ferramen-tas e equipamentos, sequência e programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo

para economizar tempo, obtendo o aumento da produção e dos lucros na empresa.

Na terceira e última fase da Administração Científica, Taylor enfocou os seguintes pontos:

�� consolidação dos princípios;

�� proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa;

�� distinção entre técnicas e princípios.

Nessa fase Taylor sintetiza os objetivos da Administração Científica: desenvolver uma ciên-cia para substituir o velho método empírico; sele-cionar o trabalhador, treiná-lo e instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o traba-lho seja feito de acordo com a ciência desenvolvi-da. No passado, no trabalho, quase toda a respon-sabilidade caía na mão de obra, nessa nova fase a administração tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamen-te. Taylor também acreditava no incentivo do tra-balhador individual que significa ganho material, e estímulo pessoal. Nessa última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento. As técnicas desse princípio eram:

�� estudos de tempos e movimentos;

�� padronização de ferramentas e instru-mentos;

�� padronização de movimentos;

�� conveniência de uma área de planeja-mento;

�� cartões de instruções;

�� sistema de pagamento de acordo com o desempenho;

�� cálculo de custos.

A Administração Científica foi tida como uma revolução mental e uma maneira das pes-soas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade é gerada através da efi-ciência, não da escravização do trabalhador e sim da inteligência de como se trabalha.


Escoro: do verbo ‘escorar’, significa pôr escoras, apoiar, amparar.

Fonte: Aulete Digital.

Giselle Pavanelli


Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Muns-terberg. As críticas ao movimento da Administra-ção Científica foram largamente difundidas pelas comunidades acadêmicas, como, por exemplo:

�� com o mecanismo, não houve preocu-pação com o elemento humano;

�� com a superespecialização do operário e o fracionamento das tarefas, a execu-ção tornou-se totalmente padronizada;

�� com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado indivi-dualmente, esquecendo-se que ele é um ser social.

Segundo especialistas, provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente-mente do estágio de desenvolvimento da indús-tria e do contexto ideológico. O taylorismo jun-tou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bicicletas, armas, peças etc. já tinham sua produção em massa desde a Revolução Indus-trial; ou seja, a produção em massa de determina-dos produtos já existia. Um exemplo disso eram os venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em ar-mazém.

Henry Ford criou inúmeros avanços, deixan-do sua marca na Teoria e Prática da Administração. Exalou os dois princípios da produção em massa a níveis altíssimos. A figura de Ford está mais asso-ciada à linha de montagem móvel. Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sis-tema ou produto final. Para a padronização, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou também, simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. O produto era dividido em partes e sua fabricação

dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa fixa dentro de um processo predefinido. Isso cau-sa a especialização do trabalhador.

A Linha de Montagem de Henry Ford foi um marco para a Administração Científica. No come-ço, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada tra-balhador estava sempre na mesma área de mon-tagem e tinha a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e levá-las para sua área de tra-balho. Isso tomava um tempo enorme, e o traba-lhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, indo de um carro a outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocida-des diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os encontravam pela frente.

Em 1910, Ford desenvolveu uma planta de-dicada à montagem final das peças, que continha plantas distintas de cada uma delas e que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os trabalhadores fi-cam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanização, foi aplicado à fabricação de moto-res, radiadores e componentes elétricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem móvel, meca-nizada, na montagem do chassi. Com a imobili-dade do trabalhador, o tempo do ciclo de monta-gem diminuiu.

Henry Ford inovou também em outros as-pectos. Duplicou o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. Quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padrão de organização nas empresas industriais americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro



industrial. Os princípios da Administração Cientí-fica e da Linha de Montagem Móvel tiveram gran-de aceitação; esta foi responsável pela expansão da atividade industrial em todo o mundo.

Alfred Sloan entrou na história com o pro-pósito de consertar algumas falhas na administra-ção deixadas por seus antecessores, como Ford, que não se preocupou com a estrutura organiza-cional necessária para a administração das fábri-cas, atividades de engenharia e marketing; e Tay-lor, que não organizou a empresa como um todo. Então, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporação.

Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeças da qual seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, funda-dor e presidente da General Motors (GM).

A United Motors era formada por várias em-presas que forneciam componentes para a Gene-ral Motors. Já a GM foi criada no início do século XX por meio da compra de uma empresa após a ou-tra, formando assim uma constelação de negócios independentes. Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, além da presi-dência da United, a vice-presidência da GM.

Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentralizadas e as trans-

formou em centros de lucro. Cada um produzia um componente, como baterias, caixas de dire-ção, carburadores etc. Esses centros eram admi-nistrados pelo quartel-general, que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios detalha-dos sobre vendas, participação no mercado, es-toques, lucros e perdas e orçamentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas que difi-cultaram a expansão da produção em massa. Sur-giram especialistas em administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nível executivo.

A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de produtos foram im-plantadas por volta de 1925, mas somente divul-gadas na década de 1960, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias. A estrutura orga-nizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios da Administração Científica de Tay-lor formam os pilares do modelo da organização de negócios de grande porte.

Nos anos 1950, os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indústria e cria-ram o conceito de Kaizen (que significa aprimo-ramento contínuo), uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de grande inte-resse na virada do milênio.

3.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade

Do início do século até aproximadamente a metade dos anos 1970, o mundo das organiza-ções foi dominado pelos conceitos e técnicas dis-seminados com a expansão das empresas ame-ricanas e europeias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vo-cabulário de administração.

A partir dos anos 1970, porém, começaram a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japão. Desde então, as ideias vindas do Japão também começaram a fazer parte do vocabulário e do currículo do estudo de administração.

Giselle Pavanelli


Ideias Ocidentais Ideias Orientais

Linha de montagem móvel Verticalização Estruturas divisionadas e hierárquicasControle de qualidadeAdministração de estoquesProdutos de alto custo e alto preço

Grupos de trabalho autogerenciadosJust in timeProdução enxutaCírculos de qualidadeProdutos de alta qualidade e baixo preçoAprimoramento contínuo

O modelo japonês de administração com-põe-se de três elementos:

�� Técnicas Administrativas: soluções como a organização enxuta e os círcu-los de controle de qualidade, criadas para tornar mais eficientes os processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o Sistema Toyota de Produção, que sofre forte influência da escola de qualidade criada no Japão pelos consultores americanos;

�� Cultura Organizacional: compreende hábitos mutáveis, como emprego vitalí-cio, lealdade à empresa empregadora e dedicação integral ao trabalho;

�� Cultura Nacional: são os valores e tradi-ções mais permanentes que os hábitos da cultura organizacional. Aprimoram--se ao longo de séculos e terminam por integrar e influenciar a maneira como os japoneses praticam a administração.

A Escola Japonesa da Qualidade

Quando as forças de ocupação desembar-caram no Japão, viram-se imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefô-nico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável de comunicação. O problema não era devido a guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instável e baixa. Conhecen-do esses defeitos, as forças americanas ordena-ram às indústrias de telecomunicações do Japão

que começassem a usar o controle de qualidade e tomassem providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi aí o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em maio de 1945.

Em 1946, foi criada a JUSE – Union of Japane-se Scientists and Engineers – uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade no Japão. Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards De-ming para visitar o Japão. Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a proje-ção de sua imagem não ia muito além dos círculos técnicos. Deming foi ao Japão ministrar o mesmo curso padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua plateia, a princípio, era formada por técnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administração das empresas japonesas não se empenhasse no esforço de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mes-mo que havia acontecido na América: o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada a fazer para que os defeitos não ocor-ressem, ou, então, em pouco tempo o interesse pelo controle estatístico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administração.

Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administração, o que conseguiu graças ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforço, então, para a sen-sibilização dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japão, que haviam sido reunidas pela JUSE. A essas pessoas, Deming dis-se que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o cami-nho para a prosperidade, através do aumento da



produtividade, da redução de custos, da conquis-ta de mercados e da expansão do emprego. Era também responsabilidade da alta administração, que começava na identificação das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos di-versos estágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mes-mo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representação de um sistema. Introduziu nesse sistema a ideia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Des-se modo, a corrente de clientes começa nos for-necedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.

Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, viriam a tornarem-se ali-cerces do moderno enfoque da qualidade. Foram nessa ocasião apresentadas por Deming aos ja-poneses as seguintes ideias:

�� predominância do cliente;

�� importância da mentalidade preventi-va;

�� necessidade do envolvimento da alta administração.

Os japoneses ouviram, prestaram aten-ção e puseram em prática. Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a influência de Deming e o respeito que inspirou, não apenas pelo seu papel educativo, mas tam-bém pelo seu comportamento elegante, que em 1951 os japoneses criaram em sua homenagem os Prêmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE desempenha o papel de Comitê de Premiação e

são concedidos as empresas privadas e públicas que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle da qualidade e aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade.

Os japoneses comportaram-se como es-tudantes aplicados dos professores americanos. Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE, foi ao Japão e lá ministrou uma série de cursos e seminários de controle da qualidade destinado à alta e média gerência. Nessa época, a JUSE conse-guiu ampliar os horizontes dos gerentes partici-pantes, mostrando que o controle da qualidade não se aplicava apenas à manufatura e à inspe-ção, mas também a todas as áreas funcionais e a todas as operações da organização.

O TQC Japonês

Os japoneses foram além das técnicas e criaram uma filosofia de administração da quali-dade, à qual por coincidências também deram o nome de Controle da Qualidade Total. No entan-to, de acordo com o professor Ishikawa, a aborda-gem japonesa e a de Feigenbaum são distintas, embora tenham a mesma denominação.

O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum. De acordo com Feigenbaum, o contro-le da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manuten-ção e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as divisões, in-clusive, marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição. Temendo que a qualidade, que é um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada área cuja única especialização fosse a qualidade do produto e cuja única tarefa fosse o con-trole da qualidade. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse dirigido essencialmente por espe-cialistas em controle de qualidade.


Variabilidade: qualidade de variável, ou seja, aquilo que varia, é volúvel ou inconstante.

Giselle Pavanelli


A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum, pois desde 1949 tem insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do con-trole de qualidade – nunca foi um domínio exclu-sivo dos especialistas em controle da qualidade. Isso se manifesta em todas as nossas atividades. O termo ‘controle da qualidade total’ tem sido o mais frequentemente usado. No entanto, quando esse termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade.

A expressão que se consagrou no Japão como Controle da Qualidade Total combina a de-finição de Feigenbaum e a de Ishikawa: a quali-dade é responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.

Sistema Toyota de Produção

A escola da qualidade criou raízes fortes no Japão e influenciou profundamente a filosofia de administração das empresas. Uma das empresas que mais aproveitou os princípios dessa escola foi a Toyota. Porém, sua contribuição foi muito além da simples incorporação e disseminação da filo-sofia e das técnicas da qualidade. A maior parte das modernas técnicas japonesas de administra-ção de empresas nasceu com o chamado sistema Toyota de produção, criado nos anos 1950 por Eiji Toyoda (da família proprietária da Toyota) e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois princípios mais importantes do sistema são: eli-minação de desperdícios e fabricação com qua-lidade.

O princípio da eliminação do desperdício, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de eco-nomia de recursos. O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmen-te sem defeitos. Esses dois princípios possibilita-riam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preço, levando a Toyota, de empresa in-significante, à posição de terceira montadora do mundo, atrás de General Motors e Ford.

Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota depende do compro-metimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a administração participativa, que promove o envolvimento dos funcionários no processo de-cisório, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota.

Elementos básicos do Sistema Toyota:

�� Produtividade;

�� Qualidade;

�� Participação.

Diz a história que o sistema Toyota nasceu quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos anos 1950, concluíram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais espaço e tempo. Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios. O sistema Ford desperdiçava recursos humanos por causa da especialização excessiva, com muitas pessoas para cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produção, compras, controle da qua-lidade, manutenção e limpeza. A filosofia do mo-delo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental, consistia em manter controle sobre recursos abundantes, de todos os tipos. Os recur-sos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho com segurança e enfrentar as emergências. Essa era a filosofia do just in case. Até os anos 1980, as empresas oci-dentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O negócio era ser grande.

O que para os ocidentais era precaução e abundância de recursos, para os japoneses era desperdício, especialmente depois da segunda guerra, quando os países enfrentavam dramática escassez de recursos.

A Toyota precisaria adaptar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econômico. Dessa observação nasceu o elemento básico do sistema Toyota de produção: eliminação de des-perdícios. Em uma fábrica, eliminar desperdícios, significa reduzir ao mínimo a atividade que não



agrega valor ao produto. Segundo os manuais da Toyota, os desperdícios classificam-se em sete ti-pos principais:

�� Tempo perdido em conserto ou refugo;

�� Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário;

�� Operações desnecessárias no processo de manufatura;

�� Transporte;

�� Estoque;

�� Movimento humano;

�� Espera.

Após eliminados ou reduzidos ao mínimo indispensável os desperdícios, o que resta é ati-vidade ou esforço para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor significa realizar operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaboração do produto. Um produto fabricado ou serviço prestado sem desperdícios tem o máximo de valor agregado para o cliente. Assim, a elimi-nação de desperdícios diminui os custos de pro-dução, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

�� Ineficiências inevitáveis: • Espera; • Transporte; • Deslocamentos; • Perdas inevitáveis.

�� Desperdícios: • Fabricação de quantidade maior

que o necessário; • Refugos; • Tempo perdido em consertar erros; • Estoque.

�� Atividades que agregam valor ao produto ou serviço: realização de ope-rações e atividades de transformação estritamente ligadas ao produto ou ser-viço.

O sistema Toyota aplica três ideias princi-pais para eliminar desperdícios:

�� Racionalização da força de trabalho; �� Just in time; �� Produção flexível.

Racionalização da Força de Trabalho

Para racionalizar a utilização da mão de obra, a Toyota agrupou os operários em equipes, com um líder em vez de um supervisor. As equi-pes receberam um conjunto de tarefas de mon-tagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramen-tas e controle de qualidade. A ideia da racionaliza-ção da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular, autogestão, trabalho em equipe.

Just in Time

O método just in time procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sin-cronizado com a programação do processo pro-dutivo, minimizando a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota e outras empresas que adotaram o just in time a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de supri-mentos.

Na linha de produção, o just in time funciona como supermercado. O operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que de-seja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. Assim, o cartão, chamado KANBAN, é o sinalizador da movimentação de suprimentos.

Giselle Pavanelli


Produção Flexível

O sistema de produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças constantes nas má-quinas da linha de produção. A produção flexível do sistema Toyota contrasta com a filosofia oci-dental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas (ou máquina de finalidade única, aquela que tem uma única fun-ção). Na indústria automobilística da era anterior ao sistema Toyota, essas máquinas eram especial-mente as prensas que faziam apenas um tipo de peça, como o capô de uma única marca de carro. Ohno treinou seus operários para que eles pró-prios (e não especialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que faziam à lataria dos veículos. Já no final da década de 1950, a Toyota havia conseguido fazer a mu-dança dos moldes das prensas em três minutos, enquanto que no resto do mundo o processo to-mava um dia inteiro. Isso ficou conhecido como produção flexível.

Fabricação com Qualidade

O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de desperdícios, é a fabrica-ção com qualidade. A fabricação com qualidade

tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quan-to menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo.

�� Fazer certo da primeira vez: a Toyota, assim como praticamente toda a in-dústria japonesa, foi influenciada pelos professores americanos que trabalha-ram no Japão nos anos 1950. Uma das ideias mais marcantes de Deming era “fazer certo da primeira vez”.

A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Consequen-temente, o controle da qualidade feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo tornam-se redun-dantes. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado. Apesar da Toyota utilizar esse princípio desde os anos 1950, ape-nas 40 anos mais tarde é que a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspe-tores e tornar os operários responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho.

�� Corrigir os erros em suas causas: ou-tra providência da Toyota foi dar aos tra-balhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem

Filme: Mauá: o Imperador e o ReiDireção: Sergio ResendeSinopse: O filme mostra a infância, o enriquecimento e a falência de Irineu Evangelista de Sousa (1813-1889), o em-preendedor gaúcho mais conhecido como barão de Mauá, considerado o primeiro grande empresário brasileiro, responsável por uma série de iniciativas modernizadoras para a economia nacional, ao longo do século XlX. Mauá, um vanguardista em sua época, arrojado em sua luta pela industrialização do Brasil, tanto era recebido com tapete vermelho quanto chutado pela porta dos fundos por D. Pedro II.A combinação das suas ideias, com o agravamento da instabilidade política da região platina, tornou-o alvo das intri-gas dos conservadores. As suas instalações passaram a ser alvo de sabotagens criminosas e os seus negócios foram abalados pela legislação que reduziu as taxas de importação sobre as importações de máquinas, ferramentas e ferra-gens (tarifa Silva Ferraz, 1860). Com a falência do Banco Mauá (1875), pediu moratória por três anos, sendo obrigado a vender a maioria de suas empresas a capitalistas estrangeiros e ainda os seus bens pessoais para liquidar as dívidas.




resolver. Em segundo lugar, os traba-lhadores deveriam analisar sistematica-mente cada erro, perguntando sucessi-vamente “por quê?” até chegar à causa fundamental. Essa metodologia foi cha-mada de “5 whys”, os cinco porquês. Em consequência, os problemas caíram dramaticamente, a ponto de a propor-ção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100 por cento, ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados.

Evolução e Disseminação do Sistema Toyota

O sistema Toyota, com suas técnicas básicas de eficiência e qualidade, ficou conhecido como sistema de produção enxuta. O objetivo da pro-dução enxuta é fazer produtos de alta qualidade e baixo preço. Com o tempo, a ideia de produção enxuta alcançou as diferentes áreas da empresa: finanças, custos, recursos humanos, vendas, de-senvolvimento de produtos e manufatura. O sis-tema Toyota deixou de ser simplesmente sistema de produção e tornou-se o sistema de administra-ção que tem por objetivo fazer a empresa enxuta.

Da Toyota, o sistema passou para outras em-presas japonesas. Destas, para as empresas oci-dentais. À medida que se disseminava e ampliava, o sistema que originalmente pertencera a Toyota ficava conhecido como modelo ou sistema japo-nês de administração, englobando os conceitos e as técnicas da administração da qualidade.

Círculos da Qualidade

Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da ad-ministração da qualidade. Uma destas, que des-pertou grande interesse em outros países, é a me-todologia de trabalho dos círculos de qualidade.

A ideia dos círculos da qualidade, ou círcu-los de controle da qualidade, CCQ, foi desenvol-vida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneira-

mente pela Toyota. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúne regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qua-lidade e a eficiência dos produtos. Essa ideia dis-seminou-se rapidamente. No começo dos anos 1970, começaram no Brasil as primeiras experiên-cias com a implantação de círculos da qualidade. Johnson&Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Ar-tex, Hering e Fundição Tupy foram algumas em-presas que introduziram a técnica em nosso país. O formato original foi adaptado e modificado conforme a ideia se disseminou. Por exemplo, al-gumas empresas formaram círculos com pessoas de diferentes áreas de trabalho.

Há diferentes tipos de problema de quali-dade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos, condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações dos clientes. Ao mesmo tempo, os círculos da qualida-de atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que frequentemente são cau-sadores de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são entendidos também como técnica de administração partici-pativa.

O objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objeti-vos explícitos e implícitos, como, por exemplo:

�� envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas res-ponsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização;

�� melhorar a comunicação dentro do pró-prio grupo de trabalho que fica prejudi-cado no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem;

Giselle Pavanelli


�� estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontro-le e prevenção de falhas.

No Brasil, em alguns casos, os círculos pas-saram a discutir problemas relacionados às polí-ticas de administração de pessoal – carreiras, sa-lários e benefícios. Com o tempo, trabalhadores e empresas aprenderam a separar as coisas, deixan-do essas questões para serem resolvidas por meio de outros mecanismos (comissões de fábrica e sindicatos) e reservando os círculos estritamente para os problemas de qualidade e eficiência. Em outros países, os resultados dos círculos são reco-mendados com prêmios, que dependem do valor das economias ou ganhos proporcionados pelas soluções propostas. No Brasil, poucas empresas adotaram essa mesma política.

Os círculos funcionam de acordo com uma sequência de procedimentos, que começam com a identificação do problema e terminam com a apresentação à empresa de um relatório com a solução e as diretrizes para sua implantação. Para o estudo de um problema específico, os círcu-los de qualidade usam duas técnicas principais: o princípio de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama Ishikawa).

Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfi-co cuja finalidade é organizar o raciocínio e a dis-cussão sobre as causas de um problema prioritá-rio de qualidade. Também chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos círculos da qualidade, para estudar aqueles problemas iden-tificados como prioritários pela análise de Pare-to. Em geral, os problemas estudados por meio da espinha de peixe são enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: “por que ocorre esse problema?” Por exemplo: por que ocorrem golpes com os usuários de cartão nos caixas automáticos?

Para desenhar o diagrama, traça-se uma li-nha principal, na extremidade direita da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traçam-se linhas inclinadas.

Para identificar as causas, as pessoas encar-regadas de estudar o problema participam de uma ou mais sessões de brainstorming, ou con-sultam outras pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrência. Cada uma das causas iden-tificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais saiu a designação 4M: mão de obra, método, materiais e máquinas. Ou-tros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa, como é o caso do exemplo a seguir:


O Princípio de Pareto foi criado no século XIX por um economista italiano chamado Alfredo Pareto, que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número demasiado reduzido de pessoas. Após concluir que esse princípio era válido em muitas áreas da vida quotidiana, estabeleceu o designado método de análise de Pareto, também conhecido como dos 20-80% e que significa que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsá-vel pela maioria dos problemas (geralmente 80%).



Cliente Equipamento/sistema Golpes com cartão

Desconhece operação do sistema Localização inadequada Por que ocorrem?

Cede o cartão Dificuldade para interromper a transação Por que ocorrem?

Sistema deficiente de cancelamento do cartão Orientação deficiente do usuário Por que ocorrem?

Falta de trava nas portas Por que ocorrem?

Legislação frágil Por que ocorrem?

Segurança Agência

Outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa.

Cultura Nacional: certos elementos do sis-tema Toyota e modelo japonês de administração são fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japão. Combate ao desper-dício e trabalho de grupos são dois desses ele-mentos.

O hábito de combater o desperdício é exem-plo de traço cultural muito antigo. País pequeno, com poucos recursos naturais, o Japão estimulou em seu povo o espírito de economia e eficiência, a combatividade e a capacidade de cooperação para sobreviver em um ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez de recursos tornou-se dra-mática, provocando dificuldades que só se ame-nizaram como resultado de um longo período de trabalho duro e metódico. É natural que os japo-neses tenham adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a utilização de recursos na administração de suas empresas.

Os japoneses aliaram outro ingrediente im-portante do modelo de administração: o trabalho em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema feudal que vigorou no Japão até a era Meiji, no final do século XIX, tiveram forte influência sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senho-res feudais tinham ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer parte de um des-ses círculos para manter a identidade e o amor próprio. O guerreiro que por qualquer motivo não estivesse associado a um senhor ou samurai tornava-se uma pessoa insegura e sem perspecti-

vas, o equivalente a um desempregado de nossos dias. A cultura de arroz, que requer a colaboração, a vida familiar e a própria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a sensibilidade em relação à presença alheia, são outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer um sentido de interdependência individual. Um desdobramento importante dessa tradição é o espírito da lealdade ao grupo, que se reflete em uma ética de responsabilidade social: o indivíduo acostuma-se a pensar antes nos outros que em si próprio.

Outro reflexo desse traço cultural é o pro-cesso decisório, que se baseia mais no consenso que na autoridade gerencial. As conclusões mos-tram que o consenso é o valor cultivado pelos ja-poneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe.

A cultura nacional japonesa, como aconte-ce em qualquer outro país, influencia fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organi-zações e a maneira como elas são administradas.

O Modelo Japonês no Ocidente

Até meados dos anos de 1970, pouco se ouvia falar do sistema japonês no Ocidente, sen-do conhecidos apenas os círculos de controle de qualidade. O modelo americano dominava a prá-tica e o ensino da administração em todo o mun-do. A única novidade estranha a esse monopólio era o sistema Volvo de trabalho em grupo na li-nha de montagem. Desconhecia-se nessa época, que os japoneses já aplicavam o mesmo princípio

Giselle Pavanelli


desde o início dos anos de 1950. Quando os pro-dutos japoneses adquiriram a reputação de alta qualidade e baixo preço, e começaram a dominar os mercados em todo o mundo, nasceu o inte-resse em conhecer seus métodos de administra-ção. Esse interesse intensificou-se nos anos 1980, quando empresas como Toyota, Honda e Nissan se instalaram nos EUA e na Europa, impressionan-do as empresas locais com a superioridade de seus métodos de produção eficiente e sua manei-ra participativa e igualitária de tratar funcionários. Os americanos observaram com surpresa a estra-tégia de envolver os funcionários no processo de-cisório, a técnica do just in time e a abolição das distinções hierárquicas. Em 1986, uma publicação mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionários compartilhando o mesmo escritório, o que contrariava radicalmente a antiga prática de isolar os executivos e atribuir-lhes símbolos de importância, para diferenciá-los dos demais fun-cionários.

Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade de seus componentes: eficiência, qualidade e parti-cipação dos funcionários nas decisões. A receita era simples, e na verdade, era ocidental. Com o tempo, os ocidentais aprenderam a colocá-la em prática. Nos anos de 1990, o modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente japonês, tor-nando-se o padrão das empresas que pretendiam alcançar e manter a capacidade de competir em escala global.

As empresas ocidentais imitaram as japo-nesas pela evidência de superioridade dos méto-dos de produção e de administração. No modelo de organização que emergiu do sistema Toyota, os trabalhadores são poucos especializados e agrupam-se em equipes autogerenciadas e mul-tifuncionais, que incluem os especialistas que antes eram segregados no topo. Os numerosos escalões hierárquicos da empresa ocidental re-duzem-se a três ou cinco, mesmo nas de maior porte. Funções especializadas que se revestiam de grande importância no modelo convencional e estavam próximas da cúpula, distribuem-se nos grupos operacionais.

Uma empresa fabricante de autopeças exemplifica a utilização desse modelo de orga-nização. Desde meados dos anos de 1980 desen-volveu e implantou um modelo de organização enxuta, formada por células especializadas em produtos. Cada célula tem diversos trabalhadores e conta com todas as máquinas necessárias para a fabricação do produto. As células são autossufi-cientes e formam a base de uma estrutura organi-zacional especializada. Elas agrupam-se em mó-dulos e os módulos, em divisões, que são áreas de negócios especializadas em clientes. As divisões, assim como as células, são autossuficientes, in-corporando as funções de marketing e tecnolo-gia. Em vez de uma hierarquia complexa, apenas cinco níveis, para abranger 2.500 funcionários.

Sistema de Gestão da Qualidade

A International Standards Organization, mais conhecida como ISO é o organismo que es-tabelece os padrões internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma série de normas, conhecidas como ISO 9000, que deram início a um sistema de gestão da qualidade.

A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na verdade apenas esta-belece as orientações básicas para a correta sele-ção e uso das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-relações entre os principais conceitos da qualidade e fornecer diretrizes para seleção e uso de normas que ser-vem para gestão da qualidade interna (ISO 9004) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003).

A ISO 9001 define os sistemas de qualida-de e modelos para garantia da qualidade exter-na, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios, que po-dem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a mais com-pleta da série, abrangendo um total de 20 itens. Essa norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre



duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO 9000-3 como guia para apli-cação).

A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produção e instalação, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo forne-cedor durante a produção e instalação. Abrange um total de 18 itens. Essa norma especifica requi-sitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor para controlar os processos que de-terminam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e detecção de não conformidades e à implementa-ção de meios para prevenir sua reincidência.

A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais, para ser usada quando a conformidade com requisi-tos especificados tiver que ser garantida pelo for-necedor somente em inspeção e ensaios finais. Abrange um total de 12 itens. Essa norma especi-fica requisitos de sistemas de qualidade para uso em que um contrato requer a demonstração da capacidade do fornecedor em detectar e contro-lar qualquer produto não conforme durante a ins-peção e ensaios finais.

A ISO 9004 descreve um conjunto básico de elementos, através do qual se podem desenvol-ver e implementar sistemas de gestão de qualida-de, sendo um guia para aplicação das diretrizes e das normas anteriores. A seleção dos elementos apropriados vai depender de vários fatores, tais como mercado atendido, natureza do produto, processo e necessidades do consumidor.

A ISO 14000 tem como objetivo geral for-necer assistência para as organizações na implan-tação ou no aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Ela é consistente com a meta de “Desenvolvimento Sustentável” e é com-patível com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais.

Um SGA oferece ordem e consistência para os esforços organizacionais no atendimento às

preocupações ambientais através de alocação de recursos, definição de responsabilidades, avalia-ções correntes das práticas, procedimentos e pro-cessos.

A SA 8000 prova que o Sistema de Respon-sabilidade Social foi avaliado em relação às nor-mas de melhores práticas e foi aprovado. Essa norma nasceu a partir da Responsabilidade Social Internacional (Social Accountability International, SAI). Trata-se de uma organização sem fins lucra-tivos dedicada ao desenvolvimento, implementa-ção e supervisão de normas de responsabilidade social comprováveis e voluntárias. O sistema SA 8000 foi moldado a partir das normas para Sis-temas de Gestão de Qualidade e Ambiente ISO 9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e testada em campo por outra entidade sem fins lucrativos, o Conselho de Prioridades Econômicas (Council on Economic Priorities, CEP), auxiliado por um conselho consultivo internacional, incluindo representantes de multinacionais proeminentes, de organizações de direitos humanos, de profis-sionais de certificação, do meio acadêmico e dos trabalhadores.

A norma se fundamenta em um número de normas de direitos humanos preexistentes, incluindo a Declaração Universal dos Direitos do Homem e a Convenção sobre os Direitos das Crianças, ambas da ONU. A SA 8000 fornece padrões transparentes, mensuráveis e verificáveis para certificar o desempenho de empresas em nove áreas essenciais:

�� Trabalho infantil. Proíbe trabalho in-fantil (menores de 15 anos na maior parte dos casos.). As empresas certifica-das devem também alocar fundos para a educação de crianças que possam perder seus empregos como resultado dessa norma;

�� Trabalho forçado. Os trabalhadores não podem ser coibidos a deixar os seus documentos de identidade ou pa-gar “depósitos” como condição para ob-terem o emprego;

Giselle Pavanelli


�� Saúde e Segurança. As empresas de-vem obedecer a padrões básicos de ambiente de trabalho saudável e se-guro, incluindo fornecer água potável, banheiros, equipamentos de segurança adequados e treinamento necessário;

�� Liberdade de associação. Protege os direitos dos trabalhadores de unir-se e formar associações para negociar cole-tivamente, sem temer represálias;

�� Discriminação. Não pode existir qual-quer discriminação a partir de raça, cas-ta, origem, religião, deficiência, sexo, orientação sexual, sindicalização ou fi-liação política;

�� Práticas disciplinares. Proíbe castigo corporal, coerção física ou mental ou ainda abuso verbal dos trabalhadores;

�� Jornada de trabalho. Estabelece o má-ximo de 48 horas de trabalho por se-mana, pelo menos um dia de folga por semana, o máximo de 12 horas extra por semana com remuneração diferen-ciada;

�� Salários. Devem atender os mínimos padrões legais e fornecer renda sufi-ciente para as necessidades básicas, so-brando pelo menos um pouco;

�� Gestão. Define procedimentos para a implementação efetiva pela adminis-tração, revisão da conformidade à SA 8000, desde a determinação de pessoas responsáveis até a manutenção de re-gistros, solução de problemas e a ado-ção de ações corretivas.

Entre as ferramentas mais conhecidas da Escola da Qualidade está o Kaizen, a palavra sig-nifica melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, in-clusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no traba-lho, na sociedade ou em casa – merece ser cons-tantemente melhorado.

A essência das práticas mais “exclusivamen-te japonesas” de administração – sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os círcu-los de QC (Controle de Qualidade) ou as relações com a mão de obra – pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem aconte-cido na indústria japonesa. Kaizen é um concei-to de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recente-mente atingiram tal fama mundial. O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve pas-sar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva:

�� Orientação para o consumidor;

�� TQC (Controle Total da Qualidade);

�� Robótica;

�� Círculos de CQ;

�� Sistema de sugestões;

�� Automação;

�� Disciplina no local de trabalho;

�� MPT (Manutenção Produtiva Total);

�� Kanban;

�� Melhoramento da qualidade;

�� Just in time;

�� Zero defeitos;

�� Atividades em grupos pequenos;

�� Relações cooperativas entre adminis-tração e mão de obra;

�� Melhoramento da produtividade;

�� Desenvolvimento de novos produtos.

Uma vez identificados, os problemas de-vem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de re-solução de problemas. O melhoramento atinge



novas alturas com cada problema que é resol-vido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Contro-le Estatístico da Qualidade), círculos de CQ e TQC frequentemente aparecem em conjunto com o Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependen-do da complexidade e do nível do Kaizen:

�� Kaizen orientado para a administração;

�� Kaizen orientado para o grupo;

�� Kaizen orientado para a pessoa.

Kaizen: Orientado para a Administração

O primeiro pilar do Kaizen é o orientado para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se con-centra nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral.

Kaizen é tarefa de todos. O gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administra-ção, exigem experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profis-sional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes, às vezes. Eles são claramente uma tarefa da admi-nistração e com frequência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

Kaizen: Orientado para o Grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como en-foque permanente, é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou admi-nistração voluntária) e por outras atividades em

grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfo-que permanente exige o ciclo PDCA total e tam-bém que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem--nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.

No enfoque permanente, os membros pas-sam pelos processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA (Plan = planejar; Do = fazer, Control = controlar, Act = agir) possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confi-nadas aos problemas que surgem nas suas pró-prias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos do-minam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo é um enfoque tem-porário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam frequentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pes-soa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequa-damente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.


Adhocracia ou Adocracia (ad hoc = aqui agora): sis-tema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidades e profissões diversas e complementares.

Fonte: Michaelis Digital.

Kaizen – Orientado para a Pessoa

Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o

Giselle Pavanelli


princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para conveniên-cia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como resultado das su-gestões dos operários.

O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da manei-ra como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mu-dar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.

Quando Taiichi Ohno, o executivo que ini-ciou o Kanban e o “Just in Time” na Toyota, tor-nou-se conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu que as operárias estavam operando sentadas as máqui-nas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou caracterís-ticas especiais para cada máquina de costura, de

forma que ela parasse automaticamente assim que a operação fosse completada.

Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isso sig-nificou que o comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado das máquinas e passassem de uma máqui-na para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máqui-nas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são pos-síveis porque a administração foi bem-sucedida na mudança do comportamento dos operários. Kaizen orientado para pessoa é frequentemente visto como incentivador do moral e a adminis-tração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a recepti-vidade da administração são essenciais se os ope-rários devem se tornar “operários pensantes”, ao se procurar maneiras melhores de realizar o seu serviço.



Caro(a) aluno(a), ao longo deste capítulo você estudou a mecanização nas organizações: a teoria clássica, as funções da gerência administrativa, as críticas à teoria clássica. Vimos também aspectos do estudo da burocracia, o modelo japonês e administração da qualidade.

Vamos, agora, identificar seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.

1. Comente como a mecanização pode prejudicar o desenvolvimento das organizações atuais.

2. As críticas ao movimento da Administração Científica foram largamente difundidas pelas co-munidades acadêmicas. Quais foram essas críticas?


Comentaremos neste capítulo sobre os or-ganismos nas organizações.

A metáfora dos organismos de Morgan (1996) compreende a Administração como um mecanismo para administrar necessidades orga-nizacionais e as relações com o ambiente. Essa metáfora pressupõe que diferentes tipos de or-ganizações pertencem a diferentes espécies, das quais a burocrática é apenas uma.

O autor afirma que diferentes espécies são mais talhadas para lidar com as demandas de di-ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relações entre as organizações e os seus ambientes. A metáfora analisa as organizações como organismos que nascem, crescem, desen-volvem-se, declinam e morrem, além da capaci-dade de se adaptarem a ambientes em mutação. Essa imagem está muito ligada às relações entre as espécies e os padrões de evolução encontra-dos na ecologia interorganizacional, e sua pers-pectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administração moderna.

OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES4


A metáfora pode ser definida como uma trans-ferência de significado que tem como base uma analogia: dois conceitos são relacionados por apresentarem algum ponto em comum. Aqui, o termo ‘metáfora’ é usado para fazer analogia entre as organizações e diversos conceitos, tais como o corpo humano, uma máquina etc.

4.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthor-

AtençãoAtenção

A origem da Teoria das Relações Humanas consiste nos seguintes princípios:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano;

• Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia;• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o

humanismo na administração;• As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton

Mayo.

ne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colabora-dores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

Giselle Pavanelli


Os estudos em Hawthorne de Elton Geor-ge Mayo (1880-1949) foram a base para a Teoria das Relações Humanas. A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equi-pamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe propor-cionava um clima constantemente sadio de rela-ções industriais.

Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnósti-co preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na compe-tência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram reali-zadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, dis-trito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam a detectar de que modo fatores ambien-tais – como a iluminação do ambiente de traba-lho – influenciavam a produtividade dos trabalha-dores. Essas experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conse-lho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da ilu-minação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produ-ção alcançados. Essa experiência, que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtivida-de dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustrada, os pes-quisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental e esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou.

Os pesquisadores verificaram que os resul-tados da experiência eram prejudicados por va-riáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, o que é estra-nho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

�� Sala de provas de montagem de Relés;

�� Programa de Entrevista;

�� Sala de observações da montagem de terminais.

A primeira experiência, que contou com a participação da equipe de Harvard, teve início em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Monta-gem de Relés. Sua finalidade era realizar um estu-do da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de in-tervalos de descanso no período de trabalho. Fo-ram selecionadas para a experiência seis moças – cinco montadoras e uma fornecedora de material – que trabalhavam no departamento de monta-gem dos relés de telefone, já que nesse departa-mento haviam sido constatadas ligeiras modifica-ções nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o tra-balho era realizado de forma contínua.

A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.



Período DuraçãoSemanas Condições experimentais

1 2Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem, e estabelecida a sua capacidade produtiva: 2.400 unidades por moça por semana.

2 5Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se a produção.

3 8Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção.

4 5Marca o início da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção.

5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção.

6 4 Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo.

7 11 Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção.

8 7 Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até às 16h30. Houve um acentuado aumento de produção.

9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária.

10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante.

11 9 Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir.

12 12Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.

As conclusões dessa primeira fase das expe-riências de Hawtorne foram:

�� as moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda, o que lhes per-mitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade;

�� havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, au-mentando a satisfação no trabalho;

�� não havia temor ao supervisor;

�� houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam

amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equi-pe.

�� o grupo desenvolve liderança e objeti-vos comuns.

A segunda fase das experiências consistiu em entrevistas. Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcio-nários a adotar posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa

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fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte científica.

Nessa fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sen-tiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os pro-blemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do início do programa foi senti-do imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conheci-mento dos interesses dos operários foi o respon-sável pelas sensíveis mudanças no modo de su-pervisão.

As entrevistas inicialmente tinham dura-ção de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, per-cebeu-se que, além de muito curtas, as entrevis-tas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos; a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

O resultado das entrevistas foi a constata-ção de que a maioria dos funcionários agia e pen-sava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomo-davam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de traba-lho. Um exemplo foi relatado por um dos funcio-nários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa pos-sibilitou que os funcionários mostrassem à dire-ção quais são suas angústias mais frequentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

Através dessa organização informal, os ope-rários mantinham-se unidos por meio de uma certa lealdade entre si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividi-da entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável des-contentamento.

Para estudar esse fenômeno, os pesquisa-dores desenvolveram a outra fase da experiência – a sala de observações de Montagem de Termi-nais. Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.

Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava a analisar a organização in-formal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário-mí-nimo horário, para o caso de interrupções na pro-dução. Os salários somente poderiam ser eleva-dos se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo ex-perimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, redu-ziam seu ritmo de trabalho.


A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase foi a existência dos chamados grupos informais, for-mados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um gru-po informal refletia-se na produção controlada.



Os operários relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada em um dia defici-tário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses ope-rários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.

O grupo desenvolveu métodos para asse-gurar suas atitudes, considerando, por exemplo, delator o membro que prejudicasse algum com-panheiro, e, também, pressionando os mais rápi-dos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização infor-mal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Entre as Conclusões da Experiência em Hawthorne, tem-se o delineamento dos princí-pios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Destaca-mos a seguir as principais conclusões:

�� Nível de Produção é Resultante da Integração Social: não da capacida-de física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposi-ção de produzir;

�� Comportamento Social dos Empre-gados: apoiam-se totalmente no gru-po. Os trabalhadores não reagem isola-damente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que defi-ne a quota de produção, ou que pune o indivíduo que sai das normas grupais;

�� Grupos Informais: os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pes-quisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser vi-sualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais

informais. Esses grupos informais de-finem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou san-ções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expec-tativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal;

�� As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm uma constan-te interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influencia no compor-tamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas re-lações humanas que permite ao admi-nistrador melhores resultados de seus subordinados;

�� A Importância do Conteúdo do Car-go: a maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendi-da pela Teoria Clássica não cria necessa-riamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários troca-vam de posição para variar a monoto-nia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produ-ção, mas elevavam o moral do grupo;

�� Ênfase nos Aspectos Emocionais: os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamen-to humano, passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase

Giselle Pavanelli


de impulsionador da Teoria das Relações Huma-nas, com a divulgação do livro de Chester Bar-nard e, posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa.

Embora as raízes dessa nova abordagem possam ser localizadas muito mais adiante, é a partir da década de 1950 que se desenvolve, ini-cialmente nos Estados Unidos, uma nova concep-

ção de Administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.

A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamen-to na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas orga-nizacionais. A abordagem comportamental origi-nou-se das ciências comportamentais, em parti-cular da psicologia organizacional.


Mutáveis: que pode mudar; que muda facilmente. Características do que é inconstante, instável, va-riante, variável, versátil e volúvel.

Fonte: Aulete Digital.

Filme: Amor Sem EscalaDireção: Jason ReitmanSinopse: Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pessoas. Por estar acostumado com o desespero e a angústia alheios, ele mesmo se tornou uma pessoa fria. Além disso, Ryan adora seu trabalho. Ele sempre usa um terno e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos do país. Até que seu chefe contrata a arrogante Natalie Keener (Anna Kendrick), que desenvolveu um sistema de videoconferência onde as pessoas poderão ser demitidas sem que seja necessário deixar o escritório. Esse sistema, caso seja implementado, põe em risco o emprego de Ryan. Ele passa então a tentar convencê-la do erro que é sua implementação, viajando com Anna para mostrar a realidade de seu trabalho.


As ciências comportamentais têm brindado a teoria administrativa com uma multiplicidade de conclusões acerca da natureza e característi-cas do ser humano, a saber:

�� o ser humano é um animal social do-tado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem as necessi-dades gregárias, isto é, o sujeito tende a desenvolver relacionamentos coope-rativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais;

�� o ser humano é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem capaci-dade de organizar suas percepções de forma integrada, o que lhe permite uma organização perceptiva e cognitiva co-mum a todos os seres humanos;

�� o ser humano tem capacidade de arti-cular linguagem com raciocínio abstra-to, em outros termos, tem capacidade de comunicação;

�� o ser humano é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em dire-ção a padrões mais elevados e eficazes;

�� o ser humano tem seu comportamento orientado para objetivos, muito com-plexos e mutáveis. Daí a importância de compreender os objetivos humanos básicos na sociedade a fim de entender claramente o seu comportamento;



�� o ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar, quanto competir com os outros. Coopera quando seus obje-tivos individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo e compete quando seus obje-tivos são disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.

A Teoria Comportamental procurou de-monstrar a variedade de estilos de Administração à disposição do Administrador. Segundo Barros Neto (1998), Douglas McGregor, em 1960, definiu dois tipos ou estilos de administrar X e Y, e carac-terizou o primeiro como tradicional, que acredi-tava que os funcionários precisam de supervisão constante, não gostam de trabalhar, são pregui-çosos, são motivados apenas por interesses pró-prios, enfim, uma visão de homem econômico. O estilo Y, por sua vez, seria aquele mais moderno, com uma visão positiva de seus funcionários, que são pessoas capazes, dispostas a colaborar, res-ponsáveis, altruístas, em outras palavras, natural-mente dispostas a fazer um bom trabalho, desde que haja condições para isso.

No final da década de 1970, William G. Ou-chi, em seu livro, Teoria Z: Como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japonês, estendeu um pouco a teoria de MacGregor adaptando-a ao modelo japonês de administrar: decisão consen-sual e em grupo, emprego vitalício, participação do empregado na definição de melhorias do pró-prio trabalho, qualidade de vida. Trata-se, portan-to, não de uma nova teoria, mas de um conjunto de técnicas administrativas influenciadas pela fi-losofia e pelos costumes japoneses.

É com a abordagem comportamental que a preocupação se desloca da estrutura para os pro-cessos e dinâmicas organizacionais, isto é, com o comportamento organizacional. Ainda predomi-na a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um con-texto organizacional.

Embora a ênfase permaneça nas pessoas, a Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova dire-ção e um novo enfoque dentro da teoria adminis-trativa: a incorporação das ciências do compor-tamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas.

A Teoria Comportamental da Administração tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Mas-low, Frederick Herzberg e David Mcclelland.

As Teorias das Relações Humanas e Com-portamentais foram alvo de muitas críticas. Entre os pontos críticos, alvo dos estudiosos, estão:

�� A negação do conflito empresa-fun-cionário: o movimento humanístico nega a existência das diferenças entre os interesses da empresa e os interesses dos funcionários. Isso reflete a superfi-cialidade na abordagem ao tema;

�� Restrição de variáveis e da amostra: a restrição de poucas variáveis e limi-tando-se apenas à análise de fábricas, resultou em uma impossibilidade de generalização de resultados;

�� Concepção utópica: tinha uma visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não são di-retamente proporcionais (funcionários infelizes podem produzir bastante); Ên-fase excessiva nos grupos informais: existiu uma supervalorização no fator “Integração Grupal” com relação à pro-


Posições prescritivas são aquelas que contêm ins-truções ou regras a serem seguidas, evidenciam características típicas de comandos comporta-mentais.

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dutividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de influenciar na produtividade;

�� Espionagem disfarçada: o estímulo à participação dos funcionários nas deci-sões acabou sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela empresa com o intuito de espionar ideias e insatisfa-ções dos funcionários;

�� Ausência de novos critérios de ges-tão: não forneceu critérios de gestão, não esclarecendo o que pode ou não ser feito para a obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresenta uma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário.

4.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação

Conforme Maximiano (2004), Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as ne-cessidades humanas estão organizadas e dispos-tas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais pri-mitivas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as necessidades de autorrealização), cada uma delas com os seguin-tes significados:

�� Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessi-dades humanas, mas de vital importân-cia. Nesse nível estão as necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, de sexo etc. As necessidades fisiológi-cas estão relacionadas com a sobre-vivência do indivíduo e com a preser-vação da espécie. São necessidades instintivas, que já nascem com o indi-víduo. São as mais básicas de todas as necessidades humanas: quando algu-ma dessas necessidades não está satis-feita, ela domina fortemente a direção do comportamento. Uma pessoa com o estômago vazio não tem outra preo-cupação maior do que se alimentar. Po-rém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser

uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a satisfação das necessidades fisiológicas, e o comportamento do indivíduo tem a finalidade de encontrar alívio da pres-são que essas necessidades produzem sobre o organismo;

�� Necessidades de segurança: consti-tuem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de se-gurança ou de estabilidade a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comporta-mento, quando as necessidades fisio-lógicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu orga-nismo se orienta fortemente para a pro-cura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento hu-mano, uma vez que todo empregado está sempre em uma relação de depen-dência com a empresa, na qual ações administrativas arbitrárias podem pro-vocar incerteza ou insegurança no em-pregado, quanto à sua permanência no emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa im-previsível, podem tornar-se poderosos



ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa;

�� Necessidades sociais: surgem no com-portamento, quando as necessidades inferiores (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de par-ticipação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satis-feitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e até hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa so-ciedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão;

�� Necessidades de autoestima: são as necessidades relacionadas com a ma-neira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de apro-vação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, de confian-ça perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação dessas neces-sidades conduz a sentimentos de au-toconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependên-cia e desamparo que, por sua vez, po-dem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias;

�� Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Enfim, essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecen-do às diferenças individuais entre as pessoas.

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:

�� Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequa-damente atendido é que o nível imedia-tamente mais elevado surge no com-portamento. Em outros termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver.

�� Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de neces-sidades. Algumas pessoas – graças às circunstâncias de vida – chegam a se preocupar fortemente com necessi-dades de autorrealização; outras esta-cionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam ocupa-das exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamen-te. São os chamados “excluídos”.

�� Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as ne-cessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o com-portamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais importante ou mais básica mono-poliza o indivíduo automaticamente a organizar a mobilização das diversas fa-culdades do organismo para atendê-la.

�� Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no organismo, domi-

Giselle Pavanelli


nando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está inti-mamente relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras ne-cessidades. Seu efeito sobre o organis-mo é sempre global e conjunto e nunca isolado.

�� Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas ne-cessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

�� Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergên-cia no comportamento humano.

As pesquisas não chegaram a confirmar cientificamente a teoria de Maslow e algumas de-las até mesmo a invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow é suficientemente bem estruturada para poder oferecer um esquema orientador e útil para a ação do dirigente empresarial.

Outra teoria que se baseia na ideia das ne-cessidades foi proposta por David McClelland. Ele identificou e estudou três necessidades específi-cas, que se encaixam nas propostas de Maslow, ou a elas acrescentam-se. Essas necessidades

específicas são as seguintes: necessidade de rea-lização, necessidade de poder e necessidade de associação ou filiação.

A teoria de Frederick Herzberg explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho inte-ragem para produzir motivação. Segundo Herz-berg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais:

�� Fatores relacionados ao próprio traba-lho, chamados fatores motivacionais ou intrínsecos;

�� Fatores relacionados com as condições de trabalho, chamados fatores extrín-secos ou higiênicos.

As teorias de Maslow, McClelland e Herz-berg apresentam pontos de concordância que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o comportamento humano nas organizações.


Intrínseco: que é próprio e essencial, que existe por si mesmo, fora de qualquer convenção.

Extrínseco: que não pertence à essência, que é ex-terno há uma coisa ou pessoa.

4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética

As Teorias das Relações Humanas e Com-portamentais permitiram o desenvolvimento de conceitos que utilizamos no cotidiano das orga-nizações contemporâneas. Entre estes estão a Qualidade de Vida no Trabalho e a Ética nas Or-ganizações.

A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como uma forma de pensamento envol-vendo pessoas, trabalho e organizações, em que se destacam dois aspectos importantes: a preo-

cupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos tra-balhadores nas decisões e problemas do trabalho.

Toda empresa é um conjunto sociocultural muito complexo e que tem na organização do trabalho um papel preponderante para a saúde de seus trabalhadores.

Sem qualidade de vida, as pessoas traba-lham desmotivadas e o resultado disso é visível nos níveis de produtividade, nas perdas registra-



das, nos trabalhos que precisam ser refeitos, na desmotivação dos funcionários.

Para que possa existir qualidade de vida dentro de uma organização é preciso estimular a cooperação e a criatividade, mudando a política do sucesso a qualquer preço que premia o indivi-dualismo e a competição destrutiva.

Segundo a psicóloga Ana Cristina Limongi--França (2001, p. 45), coordenadora do Núcleo de Pesquisa em Gestão de Qualidade de Vida no Tra-balho (USP),

qualidade de vida pode representar o resgate da valorização e da humanização da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de uma boa gestão de pessoas. Esses fatores críti-cos são a política de qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a lideran-ça, a cultura organizacional e a rede de competências dos especialistas internos e externos à empresa, que são capazes de oferecer produtos e serviços que geram o bem-estar.

Limongi-França (2001) acredita que essa preocupação com a qualidade de vida não é pas-sageira, pois há uma crescente pressão da socie-dade por melhores condições de vida, incluindo--se o trabalho.

Existem empresas que pensando nisso e verificando que existe um retorno financeiro em suas ações, promovem atitudes de melhoria na qualidade de vida dos seus funcionários. Estão investindo em espaços mais agradáveis, esti-mulando a prática de exercícios físicos entre os colaboradores e até realizando campanhas de combate ao alcoolismo e ao fumo. O importante nisso tudo é que haja um programa abrangente, que englobe essas atitudes, não permitindo que fiquem isoladas, sendo ações superficiais e des-comprometidas, apenas por “estar na moda falar de qualidade de vida”. E diferente do que as em-presas pensam, investir em qualidade de vida não é caro. O importante é não confundir ações prá-ticas com consumismo, sofisticação e “imagem social” para vender seu produto. A questão está focada nos funcionários. A melhoria na qualida-

de da produção e na prestação de serviço é uma consequência natural.

�� Pequenos investimentos financeiros em saúde e segurança, benefícios, co-municação interna, além de gestão e certificação da qualidade têm contri-buído para um acréscimo positivo na qualidade de vida dos funcionários.

�� A qualidade de vida pode estar dentro de nós. A empresa pode contribuir mui-to, mas nada acontecerá se o próprio funcionário não buscar atitudes que influenciem sua própria qualidade de vida.

Outro conceito derivado da Teoria Compor-tamental é a Ética empresarial, em sua essência, a determinação às pessoas que integram uma organização, de agir sempre em conformidade com os valores da honestidade, verdade e justiça, em todas as atividades nas quais representem es-sas entidades jurídicas: nas compras, nas vendas, nos empréstimos, nas relações com empregados, com a concorrência, com o governo e com a co-munidade, e em quaisquer outras.


Consumismo é o ato de comprar produtos e/ou serviços sem necessidade e consciência. O consu-mista diferencia-se em grande escala do consumi-dor, pois este compra produtos e serviços necessá-rios para sua vida, enquanto aquele compra muito além daquilo de que precisa.

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Schein (1985) afirma que não se pode cons-truir um conceito comum (cultura organizacional) se não houver concordância em como defini-lo, como medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real das organizações. Para ele, cultura apresenta aspectos como: estabilidade, compar-tilhamento, padronização, dinâmica e vida em grupo resultando em um padrão de suposições básicas, inventadas, descobertas ou desenvolvi-das por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integra-ção interna, que foram suficientemente bem tra-balhadas para serem consideradas válidas e assim deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

A cultura de um dado grupo refletirá o que ele aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua história. A adaptação externa é realizada com a definição da missão da empresa e suas fun-ções, o estabelecimento das metas, os critérios para a mensuração dos resultados e os ajustes nas estratégias, caso as metas não estejam sen-do alcançadas e a integração interna é realizada pela definição de uma linguagem comum, a deli-mitação das “fronteiras” do grupo e os critérios de inclusão, os critérios para a atribuição de status, poder e autoridade, os critérios para a atribuição de recompensas e punições e conceitos para ge-renciar o não gerenciável (ideologia e religião).

A partir dessa definição, Schein (1985) diz que a cultura se manifesta e pode ser estudada em diferentes níveis e propõe 3 níveis para a cul-tura organizacional: os artefatos (a estrutura orga-nizacional visível e os processos que são difíceis de decifrar); os valores (estratégias, objetivos, filo-sofias) e as suposições básicas (são inconscientes, crenças dadas como certas, hábitos adquiridos por percepção, pensamentos e sentimentos).

Em relação à empresa em análise podemos observar que há uma grande ênfase em gerenciar a cultura organizacional que foi definida e comu-nicada aos demais níveis da empresa pelo funda-dor e “aperfeiçoada” pelo aprendizado.

O gerenciamento se dá nos três níveis:

�� no primeiro, estão os artefatos, ou seja, a estrutura organizacional que identifi-ca os líderes, os empresários e os cola-boradores e suas relações; a definição dos programas de ação e os critérios operacionais - a Odebrecht catalogou 60 temas, como, por exemplo, o desem-penho, o domínio do negócio, a educa-ção pelo trabalho, o fornecimento de apoio, parceria e partilha, superação de erros, imagem da organização, saúde, segurança, qualidade de vida e meio ambiente;

�� o segundo nível trata dos valores e con-cepções filosóficas da empresa;

�� e no terceiro e último nível estão os propósitos empresariais, os conceitos essenciais e as suposições básicas, algu-mas das quais relacionadas à origem do fundador, de descendência germâni-ca e de religião protestante como, por exemplo, a humildade e o trabalho ár-duo.


Ideologia: no senso comum, significa ideal e con-tém um conjunto de ideias, pensamentos ou de vi-sões de mundo de um indivíduo ou de um grupo, orientado para suas ações sociais. Diversos autores utilizam o termo sob uma concepção crítica, con-siderando que ideologia pode ser considerada um instrumento de dominação que age por meio de convencimento.

4.4 Cultura Organizacional



A empresa tem aplicado essa cultura or-ganizacional em outros países nos quais atua, inclusive, em países que possuem uma cultura humana (teia de significados) muito diferente da brasileira, o que enfatiza o gerenciamento e con-trole da “cultura da empresa”.

À medida que a empresa “cria” uma cultura imposta, sem a participação dos indivíduos que a compõem e supõe que está sendo gerenciada e utilizada para fins predefinidos, tem um entendi-mento muito limitado e particularizado do que é cultura, apresentando uma visão simplista diante da complexidade e da abrangência do conceito de cultura humana.

Cultura é o todo complexo que inclui conhe-cimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto membro de uma socieda-de (TYLOR, 1871). Cultura organizacional é o con-junto de pressupostos básicos (basic assumption) que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-veu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem consi-derados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN, 1985).

A Cultura Organizacional também é critica-da quando, na tentativa de minimizar o conflito de interesses, o lucro e o desenvolvimento huma-no, a produtividade e a cooperação, a homoge-neidade do pensamento e a criatividade, supõem criar novos símbolos e mesmo a figura do mito, como se esses elementos fossem decorrentes da vontade dos dirigentes da empresa e pudessem ser manipulados segundo os objetivos unilaterais da organização.

Segundo Aktouf (1994), uma gama confusa de conceitos, considerados fundamentais na Cul-tura Organizacional, se entrelaça e mesmo colide desordenadamente, como, por exemplo, lideran-ça, valores, símbolos, mitos, lendas, sagas, anedo-tas, crenças, estruturas, hábitos, linguagens, ritos, cerimônias, regras sociais, normas, credos, filoso-fias de gestão, saber compartilhado, maneiras de ser ou de vestir, determinantes inconscientes etc.

A miscelânea de conceitos mencionados pelos representantes da Cultura Organizacional evidentemente é emprestada dos estudos sobre a cultura humana, no entanto, seus papéis não são discutidos em profundidade e, quando o são, apresentam um descolamento da compreensão e aplicação sob o espectro da cultura antropológi-ca, o que segundo Aktouf (1994), demonstra ig-norância do que são os grupos humanos e o que é cultura.

O autor questiona a própria existência da Cultura Organizacional, quando na tentativa de convergir à cultura da empresa, seus dirigentes fabricam e impõem valores e identidades alheias a participação da maior parte dos membros da or-ganização, levando a alienação do indivíduo, que assume uma identidade artificial para integrar-se à empresa.

Entre as consequências de tratar a cultura sob a perspectiva e pressupostos da Cultura Or-ganizacional, abusando de conceitos discutidos e aplicados indevidamente, estão: a limitação da criatividade em um ambiente em que o pensa-mento é artificialmente homogêneo, o custo do estresse em conciliar os interesses individuais e organizacionais sob padrões de comportamento desejados é grande, além da idealização da em-presa, que não pode sequer garantir o emprego, ainda que o indivíduo devote-lhe toda sua leal-dade.

Giselle Pavanelli




Filme: O AviadorDireção: Martin ScorseseSinpose: Howard Hughes (Leonardo DiCaprio) ficou milionário já aos 18 anos, devido à herança que seu pai, um in-ventor texano, deixou para ele. Pouco depois ele se mudou para Los Angeles, onde passou a investir na indústria do cinema. Hughes ajudou a carreira de vários astros, como Jean Harlow (Gwen Stefani), e ainda trabalhou em filmes de grande sucesso, como “Hell’s Angels”, que dirigiu. Paralelamente, Hughes se dedicou a uma de suas maiores paixões, a aviação, e se envolveu com as atrizes Katharine Hepburn (Cate Blanchett) e Ava Gardner (Kate Beckinsale).


Caro(a) aluno(a), concluímos neste capítulo o estudo das teorias das relações humanas e compor-tamental. Percorremos os aspectos da hierarquia das necessidades e motivação, qualidade de vida no trabalho e ética e, por fim, a cultura organizacional.

Neste momento, vamos avaliar seu nível de aprendizagem.

1. A origem da Teoria das Relações Humanas consiste em alguns princípios. Comente quais são eles.

2. A Teoria das Relações Humanas foi alvo de muitas críticas. Cite quais foram essas críticas e seus fundamentos.


Neste capítulo percorreremos a metáfora do cérebro, que foca a importância do proces-samento de informações, aprendizagem e inte-ligência nas organizações, permitindo ao leitor uma forma de compreensão e avaliação das orga-nizações modernas sob essa perspectiva.

Duas linhas de interpretação das organiza-ções vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informações, e outra do tipo holograma.

O aparecimento da Teoria Geral dos Sis-temas forneceu uma base para a unificação dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no início da década de 1920, criando em 1954 a Societyfor General Systems Research.

Bertalanffy introduziu esse nome para des-crever as características principais das organiza-ções como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra Mundial. A Teoria Geral dos Sistemas, se-gundo o próprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis ca-racterísticos dos sistemas em geral, independen-temente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos mo-delos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias generaliza-das.

OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES5

AtençãoAtenção

Essas imagens, especialmente a do holograma, ressaltam princípios importantes de auto-orga-nização para a concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário.

5.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas

Assim, como princípios gerais que na ver-dade são ideias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automação e da cibernética, Bertalanffy propõe uma nova teoria científica, a Teoria Geral dos Sistemas, que tem leis semelhan-tes às que governam sistemas biológicos. Nessa formulação teórica, o autor incorpora os concei-tos fundamentais dos postulados anteriores do sistema biológico e das matemáticas correlatas.


Cibernética: é uma tentativa de compreender a co-municação e o controle de máquinas, seres vivos e grupos sociais através de analogias com as má-quinas eletrônicas. Para alguns autores, do ponto de vista da transmissão da informação, a distinção entre máquinas e seres vivos, humanos ou não, é mera questão de semântica.

Giselle Pavanelli


Um sistema se define como um complexo de elementos em interação de natureza ordena-da e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas é interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fe-nômenos investigados nos diversos ramos tradi-cionais da pesquisa científica. Ela não se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qual-quer sistema constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens ma-temáticas, em linguagem escrita ou ainda com-putadorizada.

A aplicação do pensamento sistêmico, se-gundo Kast e Rosenzweig, tem uma particular importância para as ciências sociais, além de apresentar um estreito relacionamento entre a teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhe-cimento humano. A Teoria de Sistemas possibili-tou, por exemplo, a unificação de diversas áreas do conhecimento, pois sistema é um conjunto de elementos em interação e intercâmbio com o meio ambiente (environment). Ou ainda, confor-me define Littlejohn, um sistema pode ser defini-do como um conjunto de objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para formar um todo único.

Além disso, para entendermos a Teoria de Sistemas e sua difusão, devemos levar em conta duas características obrigatórias aos sistemas so-ciais:

�� Funcionalismo: embora essa palavra apresente várias conotações, funda-mentalmente, o termo dá ênfase a sis-temas de relacionamento e à unificação das partes e dos subsistemas em um todo funcional. O funcionalismo procu-ra ver nos sistemas suas partes compo-nentes, realçando que cada elemento tem uma função a desempenhar no sistema mais amplo. Isso significa que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um siste-ma mais amplo;

�� Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo; é a

concepção de que todos os sistemas se compõem de subsistemas e seus ele-mentos estão inter-relacionados. Isso significa que o todo não é uma simples soma das partes, e que o próprio siste-ma só pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais.

Assim, o conceito de organização como um sistema complexo de variáveis torna-se cada vez mais importante na sua análise e compreensão. Os Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas são os que serão apresentados na sequência.

Tipos de Sistemas

Fechado e aberto. Uma distinção impor-tante para a teoria da organização é a classifica-ção das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, ten-dendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte. Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada suficientemente independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo, pois as atenções estavam concentradas apenas nas operações internas da organização, adotando--se, para isso, enfoques racionalistas. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. E, como diz Bertalanffy, a or-ganização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em cons-trução e destruição de componentes materiais, em contraste com os sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio de matéria com o meio. Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro elementos básicos:



�� Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos;

�� Atributos: são qualidades ou proprie-dades do sistema e de seus objetos;

�� Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações internas com seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma re-lação entre objetos implica em um efei-to mútuo ou interdependência;

�� Meio ambiente: os sistemas não exis-tem no vácuo; são afetados pelo seu meio circundante.

Entropia

Os sistemas fechados devem, de acordo com o segundo princípio da termodinâmica, eventualmente alcançar um estado de equilíbrio em que o sistema permanece constante no tem-po e os processos param. O estado de equilíbrio eventualmente alcançado nos sistemas fechados é determinado pelas condições iniciais. Isso sig-nifica que a característica principal do sistema fechado é a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. A entro-pia, um conceito emprestado da termodinâmica, diz respeito à tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caó-tico ou aleatório, em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. As-sim, a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo, caminhando para a desordem e consequente de-clínio.

Equifinalidade

Os sistemas abertos, por sua vez, podem, uma vez pressupostas algumas condições, alcan-çar um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e o sistema como um todo não cheguem a um repouso estático. Ou seja, se em

um sistema aberto é alcançado um estado cons-tante independentemente do tempo, esse estado é independente das condições iniciais e depende apenas das condições atuais do sistema. Essa pro-priedade é denominada de equifinalidade. Desse modo, a equifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes.

Mecanismo de Feedback

Os sistemas abertos são regulados, procu-ram atingir metas e, portanto, são intencionais, possuindo uma finalidade objetiva. Desse modo, a organização, mesmo sem estímulos externos, não é um sistema passivo, mas um sistema intrin-secamente ativo. Uma organização naturalmente se mantém em desequilíbrio, chamado de estado constante de um sistema aberto, e; é capaz de li-berar potenciais ou tensões existentes em respos-ta a estímulos libertadores.

Um estímulo, isto é, uma alteração nas con-dições externas não causa um processo em um sistema autonomamente ativo. Os mecanismos de feedback correspondem a respostas a uma perturbação externa. Partindo das saídas do sis-tema, o feedback remete às suas entradas, de for-ma a controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado desejado ou orientá-lo para uma meta específica.


Os mecanismos de feedback podem ter graus de com-plexidade diferenciada. A regulação do feedback dá-se por causalidade linear e unidirecional, enquanto a re-gulação do sistema aberto dá-se por meio de intera-ção multivariável. As regulações do primeiro tipo são baseadas em arranjos ou estruturas preestabelecidas, e as do segundo tipo, em interação dinâmica. Os ar-ranjos ou estruturas de feedback são sistemas fecha-dos com relação à energia e à matéria, embora sejam abertos com relação à informação.

Giselle Pavanelli


Geralmente, os circuitos de feedback são su-perpostos a regulações primárias, como mecanis-mos secundários de regulação, e se desenvolvem a partir delas. Basicamente, o feedback pode ser classificado como positivo ou negativo, depen-dendo do modo com o qual o sistema o respon-de. O feedback ocorre quando há um desvio em relação a um padrão e o sistema ajusta-se redu-zindo ou neutralizando esse desvio. Esse tipo de feedback é o mecanismo mais importante para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode também responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se dá o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo é im-portante no desenvolvimento do sistema.

O processo denominado “relação circular de causa e efeito” é um exemplo de feedback positi-vo, ou seja, o feedback aumenta ou acelera des-vios do sistema, podendo criar descontinuidade e culminar na destruição desse sistema. Isso sig-nifica que muitas vezes a circularidade pode le-var o sistema à descontinuidade. As relações cir-culares de causa e efeito precisam ser rompidas antes que rompam o sistema. Daí se introduz o feedback negativo.

Homeostase

O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso para realizar certos movimentos re-presentam o princípio da homeostase, que foca-liza exclusivamente uma tendência para o equilí-brio. Em geral, o conceito de homeostase não é aplicável a atividades espontâneas, a processos cuja meta é a criação de tensões e não a redução, aos processos de crescimento, desenvolvimento e criação, e às leis dinâmicas, isto é, não baseadas em mecanismos fixos, mas inerentes a um siste-ma que funciona como um todo. Umas das tarefas primárias dos muitos subsistemas interatuantes é a manutenção do equilíbrio no sistema. A ho-meostase é, essencialmente, um conceito sincrô-nico, isto é, referente à manutenção da constância durante um certo lapso de tempo.

Diferenciação

Inversamente ao conceito sincrônico, exis-tem conceitos desenvolvimentistas ou diacrôni-cos, que são regras empíricas que estabelecem que os sistemas vivos tendem a uma crescente di-ferenciação e organização. Como existe um meio ambiente circundante em constante mudança, o sistema deve ser adaptável e capaz de ele próprio efetuar mudanças e reordenar-se na base de pres-sões ambientais. Assim, padrões difusos e globais são substituídos por funções mais especializadas.

Um tipo de crescimento diferenciado nos sistemas é o que Bertalanffy (2001) qualificou como mecanização progressiva. Segundo suas palavras, “o princípio da mecanização progressiva exprime a transição da inteireza indiferenciada para função mais alta, possibilitada pela especiali-zação e divisão do trabalho, importa também, em perda de potencialidade nos componentes e de regulabilidade no todo.” A mecanização frequen-temente conduz ao estabelecimento de partes principais ou centros do sistema, isto é, compo-nentes que dominaram o seu comportamento e podem exercer uma causalidade desencadeado-ra. Por meio desse processo, uma pequena alte-ração em uma parte principal pode, por meca-nismos de ampliação, causar grandes mudanças no sistema total. Por esse motivo, deve ser esta-belecida uma ordem hierárquica das partes ou processos.

Hierarquias

Todo sistema compõe-se de sistemas de or-dem inferior que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse modo, há uma hierarquia entre os componentes do sistema. A noção de hierarquia não está apenas relacionada com os níveis de subsistemas, fundamentando-se na necessidade de um abarcamento mais amplo ou de um conjunto de subsistemas que compo-nha um sistema mais amplo, visando à coordena-ção das atividades e processos.



Fronteiras

Qualquer sistema possui fronteira, sejam elas espaciais ou dinâmicas. As fronteiras espaciais existem apenas em uma observação simplista. Assim, todas as fronteiras são, em última análise, dinâmicas. As fronteiras estabelecem uma sepa-ração entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domínio em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa que toda organização possui fronteira, isto é, uma determinação de seu campo de ação. Desse modo, uma organização só pode ser eficaz, a medida que conhece suas fron-teiras, seu limite organizacional. Pensar em fron-teiras leva-nos a pensar em diversos aspectos da análise sistêmica: o grau da abertura do sistema, sua maior ou menor receptividade das organiza-ções quanto a insumos e informações e suas pos-sibilidades de crescimento e desenvolvimento.

Inputs e Outputs

Como os sistemas lidam com as desconti-nuidades? Uma das formas foi dada por pesquisa-dores da cibernética, que formularam o chamado princípio da “caixa preta”. Suponhamos que em um sistema organizacional, seus membros sabem coletar informações ou insumos entram e saem, mas ignoram ou não têm condições de levan-tar dados sobre o que ocorre dentro do sistema. É o fenômeno denominado em matemática de “transformação”, algo que transforma um deter-minado tipo de entrada (input) em um determi-nado tipo de saída (output). Como a organização não tem condições de momento para saber o que está ocorrendo na “caixa preta”, ela procura intro-duzir o input certo e obter o output desejado. Da-qui percebe a importância do controle, tanto em sistemas, quanto em atividades.

Churchman (1971) é um autor que focaliza o aspecto da praticidade da teoria sistêmica no campo administrativo, formulando considerações básicas como o objetivo central do sistema, o seu ambiente, os recursos e os componentes dos sis-temas e suas respectivas medidas de rendimen-

to. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são:

�� Sistemas: conjunto estruturado visan-do a um fim, no qual existem relações complexas e não triviais entre os ele-mentos constitutivos, de modo que o todo seja mais do que a soma das par-tes. Exemplo: sistema econômico;

�� Sistema Operacional: conjunto de atividades estruturadas, visando a um objetivo estabelecido, especialmente à produção de bens e serviços econômi-cos ou socialmente valiosos. Exemplos: empresa, hospital, escola;

�� Sistema Administrativo: conjunto de recursos estruturados, constituídos de pessoas, equipamentos, materiais e procedimentos, destinados a processar uma tarefa administrativa específica. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais, controle de desempenho;

�� Sistema de informação: subsistema do sistema administrativo, destinado a processar o fluxo de informação. Exem-plos: sistema contábil, sistema de con-trole de qualidade.

Alguns elementos dos sistemas são:

�� diretrizes, objetivos, planos, projetos, metas;

�� entrada (input), saída (output), proces-samento, meio externo, variáveis en-dógenas, interface, ambiente externo, variáveis exógenas;

�� laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores);

�� sensor, medidor, controle, correção, retroação, homeostase, regulador, ser-vomecanismo, cibernética de segunda ordem;

�� ruído, entropia, antissistema, redun-dância.

Giselle Pavanelli


Alguns dos princípios da dinâmica do siste-ma são:

�� Todas as partes de um sistema são re-lacionadas. Assim, uma alteração em uma das partes do sistema causa neces-sariamente uma mudança em todas as demais. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema;

�� Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variá-veis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas, os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contraintuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo;

�� Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema, menores serão as oscila-ções produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.

Outro esquema conceitual provém de al-guns dos membros do instituto Tavistok de Lon-dres, que sublinham a relação meio ambiente--grupos de trabalho, mostrando relações entre a parte formal da organização (dimensão técnica) e os aspectos grupais (dimensão social). Desse modo, as organizações de trabalho podem ser definidas como sistemas sociotécnicos estrutura-dos, e os subsistemas psicossocial e técnico de-vem ser encarados como parte da organização.

Na abordagem sistêmica das organiza-ções, estas são vistas como sistemas sociotécni-cos estruturados. Essa abordagem apresenta vá-rios aspectos de interesse. As organizações são

analisadas como sistemas abertos, relacionados com outros sistemas, com os quais trocam infor-mações. São sistemas dinâmicos, em constante adaptação e mudança, buscando o equilíbrio, a homeostase. Como sistemas que são, estão su-jeitos a receber insumos (inputs), analisá-los e liberá-los como resultados (produtos/serviços, outputs). Em função desses produtos, o sistema é então retroalimentado (por feedback) segundo suas necessidades. Estabelece-se, então, um ciclo. A compreensão dos processos administrativos foi auxiliada pelo enfoque sistêmico, na medida em que este demonstra um aspecto de organização ainda não abordado. Ele oferece uma visão mo-derna e abrangente, mostrando a parte formal da organização (técnico) e também aspectos gru-pais (social). Fornece, assim, meios de analisar as organizações com seu atual estágio de desenvol-vimento e complexidade.

Para os autores Kast e Rosenzweig (1992), o enfoque sistêmico apresenta algumas limitações, que derivam de alguns aspectos em si presentes. A principal é que, por derivar muito das ciências exatas, a abordagem trata a organização de forma a criar um modelo. Mas as organizações são ainda mais complexas do que os sistemas físicos ou bio-lógicos. A visão da empresa como sistema parece, às vezes, muito mecanizada, como se esta fosse uma máquina física. Destacados esses aspectos, o enfoque sistêmico ainda oferece grande utilidade nos estudos sobre a organização.

Na Abordagem Sistêmica há uma forte ten-dência em se enfatizar as funções (ou conjunto de atividades) exercidas pelos indivíduos nos subsistemas. Essa tendência faz surgir uma teoria da organização de sistemas de papéis. Os autores Maynts, Luhmann, Gross, McEachner, e Getzels, por exemplo, apresentam esquemas conceituais nos quais a Retroalimentação na organização é entendida como um sistema de papéis, mediante o qual as pessoas mantêm-se inter-relacionadas. Em outros termos, se nas outras abordagens a ên-fase estava na questão do papel dos indivíduos, este é o ponto focal. O conjunto dos comporta-mentos esperados de uma determinada posição social no sistema social (que se transforma em


Servomecanismo: mecanismo concebido para cumprir sozinho certo programa de ação, execu-tando seu próprio trabalho a partir de ordens que lhe são dadas.



comportamento esperado na organização) rela-ciona-se com outros indivíduos nos seus respec-tivos papéis. É o chamado conjunto de papéis or-ganizacionais – cada indivíduo com o seu papel.

O modelo de sistema de papéis baseia-se na noção do papel social como sendo fundamen-tal. É a ideia de que, existindo papéis, existem também funções na organização que alteram ou reforçam o comportamento desses papéis, con-forme a expectativa de valores percebida, ou seja, o comportamento potencial, no qual cada papel funciona como um sistema. Quando a expectati-

va coincide com o esperado, será obtido o com-portamento desejado.

Nessa abordagem, as variáveis organiza-cionais são as que intervêm na relação social, tais como a personalidade dos indivíduos e a relação interpessoal. São variáveis que se referem à po-sição, de caráter flexível ou rígido, o que é uma extração do papel independentemente do papel social no qual o indivíduo está inserido. Esse in-divíduo é o chamado Homem Organizacional, so-bre o qual a predisposição a atuar encaminhe-se rumo às metas organizacionais.

5.2 Cibernética

O matemático Norbert Wiener (1894-1963) foi quem formulou o conceito daquilo que seria a principal ferramenta da visão holística das ciên-cias: a cibernética. Seu propósito é a busca das propriedades globais de um sistema, resultantes do fato de se tratarem de um conjunto estrutura-do que ultrapassa a simples soma de suas partes (sinergia).

Um sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de processar entradas, produ-zindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de seu próprio desempenho como informação autorreguladora, ajustando a si mes-mo como parte do processo em andamento. Essa capacidade, ou habilidade, foi chamada por Wie-ner de feedback e cedo seu uso foi disseminado em várias áreas de atividade.

Uma ideia que intrigava Wiener era as se-melhanças na maneira como funciona tanto um animal quanto uma máquina autorregulável. Am-bos, vistos como um sistema, precisam de entra-das, processam essas entradas, transformando-as em saídas como produtos. Nesse processo autor-regulam suas partes quando uma disfunção co-meça a surgir. Essa capacidade de perceber uma disfunção e eliminá-la, para a cibernética, é a in-formação.

Como esse modelo de funcionamento se aplica também para organizações sociais, a di-fusão do uso do computador na empresa leva à ocorrência de um fenômeno já contemplado pela cibernética: em que instâncias o homem, depois (ou antes) de controlar o computador é por ele controlado?

Em princípio, a missão do computador se-ria poupar o homem de elevados volumes de tra-balho. Mas, isso não é simples assim. O homem sempre interagiu com a natureza percebendo as suas infinitas gradações e sutilezas. Porém, o computador nega ao homem essas séries contí-nuas. O homem cria máquinas para que estas lhe permitam alcançar diversos objetivos, mas o cus-to disso é que ele, na sua inteireza, vê-se obrigado a adaptar-se a elas.

É na Administração que a informática en-contra o seu principal meio de difusão e, mais que isso, o meio de operar esse processo de interação “do homem para a máquina”, mas não da “máqui-na para o homem”. Esse fenômeno não teria im-portância maior se o computador não tivesse se tornado uma entidade meio divinizada depois de seu uso ter sido difundido em nível massivo. Em outros tempos, a mercadoria, a máquina e o au-tomóvel tornaram-se fetiches. Agora é a vez do computador.

Giselle Pavanelli


Verifica-se nas teorias administrativas, des-de as propostas apresentadas por Taylor, uma evolução para modelos mais elaborados, para uma busca de conceitos que contemplem a orga-nização em toda a sua complexidade. A teoria dos sistemas, trazendo em seu interior a cibernética, representa um passo decisivo nesse sentido. A ca-minhada não parou por aí. A partir dos primeiros anos da década de 1950 começaram a surgir es-tudos que resultaram na teoria da contingência, que é uma espécie de estado da arte atual da Ad-ministração.

Segundo Andrade e Amboni (2007), a Teoria Contingencial revela a influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comporta-

mento do ambiente externo em relação à tecno-logia, visando o melhor caminho para se atingir algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo. Para o autor, cada tipo de organização, segundo o am-biente e tecnologia disponível, irá configurar-se mais mecanicista, organicista ou sistêmica.

A Teoria Contingencial pretende contem-plar todas as bandeiras que surgiram desde o tay-lorismo e dar uma conformação ao estilo admi-nistrativo em função de cada realidade específica.

A abordagem contingencial enfatiza o am-biente e a adequação da empresa a ele. Este é um imperativo básico. A empresa precisa fazer isso todos os dias porque o ambiente muda todos os dias. Adaptar-se ao ambiente, entre outras graves implicações, exige mudanças na estrutura da em-presa, que demandam mexer com gente. E isso é complicado. É possível que para se tornar mais ágil seja necessário dar mais responsabilidade e autoridade aos escalões inferiores, isso, por sua vez, pode acarretar perda de poder e insegurança aos gerentes e demais pessoas que exercem car-gos mais altos dentro da empresa.


O fetiche da mercadoria, postulado por Marx, opõe-se à ideia de “valor de uso”, uma vez que este se refere estritamente à utilidade do produto. O fetiche relaciona-se à fantasia (simbolismo) que paira sobre o objeto, projetando nele uma relação social definida, estabelecida entre os homens.

5.3 Administração Estratégica

Segundo Cavalcanti (2003), a ideia do Pla-nejamento Estratégico surgiu há 40 anos, no auge da expansão e diversificação dos negócios, na década de 1960. A autora menciona que recen-temente o Planejamento Estratégico não estava entre as prioridades mais altas dos executivos, no entanto, na passagem do milênio essa situação mudou e a estratégia está no topo das preocupa-ções.

A autora traça a evolução do Pensamento Estratégico, partindo da década de 1960 e iní-cio de 1970, quando o formalismo e rigidez dos modelos eram as características marcantes. O trabalho de H. Mintzberg, com o modelo básico de Análise SWOT (Strenghts = forças, Weaknesses = fraquezas, Opportunities = oportunidades, Th-

reats = ameaças), define o pensamento estratégi-co preponderante da década.

O Planejamento Estratégico nos anos 1980 respondeu à rigidez das décadas anteriores com o celebre trabalho de Michael Porter, quando, se-gundo a autora, as empresas passaram a enfren-tar uma concorrência crescente e, portanto, a ne-cessidade de testar vantagem competitiva.

Segundo o autor Antonio Vico Mañas (em Gestão Estratégica de Negócios, 2003), o posicio-namento estratégico conforme um dos maiores precursores do pensamento estratégico atual, Michel Porter, tem uma essência básica que é a escolha das atividades que sejam diferentes das dos concorrentes. Isso garante o que se chama de diferencial de competitividade, a vantagem com-petitiva.



Michael Porter (1989) afirma que muitas empresas perderam de vista a vantagem com-petitiva em sua luta por crescimento e busca de diversificação e que o fracasso das estratégias de muitas empresas deve-se à incapacidade de tra-duzir uma estratégia competitiva geral em etapas de ação específicas, necessárias para se obter a vantagem competitiva.

Para Porter, há cinco forças que dirigem a concorrência na indústria:

�� a ameaça de entrada de novas empre-sas nesse mesmo mercado;

�� a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;

�� a pressão dos produtos substitutivos;

�� poder de negociação dos compradores;

�� poder de negociação dos fornecedores.

Segundo o autor há três abordagens gené-ricas, potencialmente bem-sucedidas que são: a liderança no custo total, a diferenciação e o foco. Vantagem Competitiva trata do modo como uma empresa coloca de fato em prática as estratégias genéricas (PORTER, 1989).

A perspectiva dos autores Prahalad e Ha-mel, citados por Mañas (2003), defende que uma organização tem que criar a perspectiva de com-petências essenciais. Os trabalhos apresentam ta-refas de administração de competências, que são:

�� identificar competências essenciais existentes;

�� definir uma agenda de aquisição de competências;

�� desenvolver as competências;

�� distribuir as competências;

�� proteger e defender a liderança das competências.

Os princípios do pensamento estratégico atual estão significativamente fundamentados por esses autores e são amplamente difundidos

e debatidos pelos acadêmicos e executivos, cujo interesse é a estratégia.

Ainda segundo o autor, o pensamento es-tratégico no futuro estará voltado para a seguinte pauta:

�� transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;

�� repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas empresas estru-turadas por processos;

�� reinventar os sistemas de gestão de re-cursos humanos desde os treinamentos até os esquemas de reconhecimento dos esforços;

�� fazer com que o aprendizado seja parte do dia a dia dos negócios da empresa;

�� moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.

O autor Belmiro João (2003), participante da mesma obra, ainda propõe outras estratégias voltadas para o futuro, estratégias cujo foco são as conversações e conexões com funcionários, consumidores, não consumidores e parceiros. En-tre as estratégias emergentes citadas pelo autor estão:

�� atrair novos mercados;

�� construir novas organizações;

�� criar novos métodos de planejamento;

�� assumir riscos.

Uma outra visão de estratégia para o novo contexto competitivo, segundo Moacir de Miran-da Oliveira Jr. (2003), é de que o conhecimento constitui o principal ativo estratégico das em-presas. Segundo o autor, a administração do co-nhecimento torna-se um processo crítico, pois fatores como tipos de conhecimento na empresa, transferência do conhecimento, criação de novos conhecimentos e a relação da aprendizagem or-ganizacional com o conhecimento exigem da es-

Giselle Pavanelli


tratégia empresarial uma forma de administração orientada para um desempenho superior.

O pensamento estratégico voltado para o futuro também deve sofrer os impactos das for-ças globais de mudança. Segundo os autores mencionados, esse pensamento é considerado a partir de questões como a transformação das re-lações entre empresa e colaboradores, a criação de novos mercados, a reinvenção de sistemas de gestão, a criação de novos métodos de planeja-mento e a administração do conhecimento orga-nizacional.

As forças globais de mudança são explora-das pelos autores Hodges e Grayson (2003) que enfatizam a necessidade de uma nova postura estratégica frente à revolução na tecnologia, nos mercados, na demografia, no desenvolvimento das sociedades e seus valores. Segundo esses au-tores, tais forças têm um impacto significativo na formulação das estratégias empresariais, pois te-mas emergentes, decorrentes dessas mudanças, como a ecologia e o meio ambiente, a saúde e o bem-estar, a diversidade, os direitos humanos e a organização das comunidades, são fatores que impõem questões difíceis de prever, difíceis de ignorar e muito difíceis de gerir quando dão erra-

do. Portanto, representam riscos e oportunidades para a estratégia empresarial.

Ainda segundo Prahalad e Hart (1999), ou-tras questões impactam diretamente na formu-lação de estratégias para o futuro. Os autores afirmam que há quatro bilhões de pessoas nas camadas mais pobres da população mundial (na base da pirâmide), com necessidades humanas básicas a serem supridas, quando a sociedade já pressiona as grandes corporações para o desen-volvimento de tecnologias, políticas ambientais e produtos sustentáveis. Esse quadro forçará gran-des corporações a repensarem suas estratégias de mercado, de escala e modos de produção. Essa questão será aprofundada pelo trabalho quando tratarmos das estratégias que buscam o desen-volvimento sustentável.

A Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui um mo-delo bastante difundido e plenamente identifica-do como o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter f. Drucker publicou um livro que caracterizava pela primeira vez a APO, tornando--se, por isso, o criador da Administração por Ob-jetivos.

5.4 Administração por Objetivos (APO)

A APO é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrati-vo, fundamental no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e onde pretende chegar. Inicialmente estabelecem-se os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos em longo prazo (quinquenais ou decenais) e os objetivos de cada gerente ou departamento, baseados nos objetivos anuais da empresa.

A administração por objetivos é um proces-so pelo qual gerente, supervisor e subordinado de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada

um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminarão qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.

A maior parte dos sistemas da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: tanto o executivo quanto o seu supervisor participa-rão do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Essa participação varia conforme o sis-tema adotado, na maioria dos casos o supervisor faz o trabalho preliminar, enquanto em outros os consultores externos fazem quase tudo.



Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições da gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalida-des, porém a ideia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente, em determinado cargo, deve alcançar; frequentemente a APO de-fine objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.

Sempre existe uma forma de correlacionar os objetivos de vários órgãos ou gerentes envolvi-dos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com os de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objeti-vos dos níveis superiores e inferiores.

A partir dos objetivos departamentais tra-çados, o executivo e o seu superior elaborarão os planos táticos adequados para alcançá-los da me-lhor maneira; assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Como a APO enfatiza a quanti-ficação, a mensuração e o controle, torna-se ne-cessário mensurar os resultados atingidos e com-pará-los com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. Praticamente todos os siste-mas da APO possuem alguma forma de avalia-ção e de revisão regular do progresso efetuado, através dos objetivos já alcançados e daqueles a serem alcançados, permitindo que algumas pro-vidências e novos objetivos sejam tomados.

Na APO, há um ciclo que envolve as seguin-tes etapas:

�� Fixação dos objetivos Globais da em-presa;

�� Elaboração do Planejamento Estratégi-co;

�� Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano;

�� Elaboração do plano tático do departa-mento;

�� Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais;

�� Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos de-partamentais;

�� Revisão nos Planos ou nos objetivos de-partamentais;

�� Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departa-mentais.

A maior parte dos sistemas da APO envol-ve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse processo frequentemente usado é muito mais controle por objetivos do que administração por objetivos.


Caro(a) aluno(a), finalizamos aqui o aprendizado sobre a teoria contingencial e dos sistemas, os tipos de sistemas: entropia, equifinalidade, mecanismos de feedback, homeostase, diferenciação, hierar-quias, fronteiras e inputs e outputs. Cobrimos também a cibernética, administração estratégica e adminis-tração por objetivos.

Giselle Pavanelli


1. Qual a finalidade da Teoria Geral de Sistemas?

2. A Administração por Objetivos (APO) tem um ciclo que envolve algumas etapas. Cite quais são essas etapas.



A administração atual traz alguns temas ex-tremamente importantes, inerantes as empresas contemporâneas; esses temas serão cobertos ao longo deste nosso último capítulo.

A administração participativa existe desde a antiguidade e foi inventada pelos antigos gregos, com o nome de democracia. No início do século XX, os primeiros especialistas da administração defendiam a participação dos funcionários no processo decisório e no controle de seu próprio trabalho. Nos anos 1960, essas ideias evoluíram e avançaram bastante. No começo da década de 1980, os japoneses contribuíram muito para di-vulgar técnicas da participação aplicada à direção de empresas. Nos anos seguintes, essas técnicas disseminaram-se em outras empresas de outros países.

O trabalho de grupo é uma das ferramentas mais importantes da administração participativa. Para praticar a administração participativa, nor-malmente utiliza-se alguma forma de trabalho de grupo:

�� equipes autogerenciadas;

�� círculos de qualidade;

�� assembleias e reuniões;

�� grupos de trabalho;

�� equipes kaizen;

�� comissões, conselhos deliberativos e órgãos colegiados de forma geral;

TEMAS EMERGENTES6

6.1 Administração Participativa

�� reuniões do gerente com sua equipe.

Inversamente, sempre que se organiza um grupo para realizar alguma tarefa, é recomendá-vel dirigi-lo de forma participativa. Não há receitas para a aplicação da Administração Participativa, esta é muito mais filosofia ou política de trabalho do que técnica. Cada dirigente e empresa podem criar seus próprios métodos de administração participativa.

No sistema hierárquico, o chefe é dono do grupo. No sistema participativo, o chefe assume o papel de orientador, treinador, animador, planeja-dor e organizador de atividades, junto com a sua equipe. Ele passa a ser mais coordenador de equi-pe (como maestro ou técnico esportivo) do que simples capataz de tarefas. Porém, a autoridade do cargo está presente em qualquer sistema de administração.

Mesmo nos sistemas mais participativos, como conjuntos musicais, condomínios, clubes, cooperativas e associações, a figura dos gerentes sempre é necessária. Administração participativa não significa acabar com os gerentes.

Administrar participativamente não signi-fica deixar de administrar. Ao contrário, uma vez que aumenta o envolvimento do chefe com seus

Giselle Pavanelli


auxiliares e se amplia seu papel de coordenador de equipe, o aprimoramento de sua competência técnica continua a ser importante.

As pessoas, provavelmente a maioria, gos-tam de tomar decisões por conta própria, assumir responsabilidades e exercitar a iniciativa. Em sua maioria, portanto, as pessoas preferem chefes e ambientes de trabalho participativos.

Administrar participativamente não signi-fica abandonar as funções de chefia e liderança. Disciplina, ordens, instruções e orientações con-tinuam ser necessárias em qualquer regime de administração. A administração não exclui o uso da autoridade.

A responsabilidade final sempre é indivi-dualizada. No regime participativo, todos com-partilham a responsabilidade, mas no final o líder é sempre quem presta contas.

Há problemas que exigem decisões unilate-rais. Por exemplo: o parque público deve ser fre-quentado pelos motoqueiros? No fim das contas, a prefeitura deverá decidir sozinha, correndo o risco da impopularidade inerente a um problema desse tipo. Ou seja, a administração participativa não funciona bem naqueles casos em que não se consegue decidir qual grupo deve participar.

A administração participativa também não resolve problemas cuja solução depende muito mais da competência técnica de um único indiví-duo que de uma multidão de pessoas interessa-das, porém despreparadas.

Mesmo o chefe mais participativo deve es-tar preparado para dizer não e explicar ao grupo que há limites. “Ainda não descobri a fórmula do sucesso, mas já sei qual é a do fracasso: tentar agradar a todos”, disse o presidente Kennedy.


Ela (a administração participativa) é um dos principais ingredientes nas “receitas de excelência” das empresas de classe mundial. Adotar a administração participati-va é uma mudança da postura que exige a aquisição de novas habilidades e atitudes, e não simplesmente mudança de procedimentos. A experiência demons-tra que é possível implantar rapidamente procedi-mentos participativos. Por exemplo, é possível implan-tar processos de planejamento participativo, círculos de qualidade, grupos de kaizen, conselhos de repre-sentantes eleitos de funcionários, ou câmaras setoriais, de um dia para outro. Porém, normalmente é preciso tempo para o aprendizado.

6.2 Aprendizagem Organizacional

O tema Aprendizagem Organizacional con-siste na organização capaz de lidar com os pro-blemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que to-dos falam e todos ouvem. Imagine uma organi-zação capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto uma coletividade, enquanto um todo.

O autor Kuethe (1974) define aprendizagem como um subproduto dos esforços de uma pes-soa para alcançar uma meta desejada ou de sua participação em uma atividade desejada. Normal-mente, a meta visada pela pessoa não é aprender, mas chegar ao estado de quem adquiriu certas habilidades ou alcançou certos objetivos.

O artigo de Amorim (2004) Aprendizagem e conhecimento no mundo do trabalho apresenta o aprender como a capacidade de executar no-vas condutas ou, ainda, de explicar a realidade de outra maneira, a partir de novas coerências e conexões, sendo que aprender é um processo individual controlado por quem aprende. Ao que



ensina, cabe propiciar condições adequadas à aprendizagem.

Segundo Fleury e Fleury (1995), a aprendi-zagem é um processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptí-vel de comportamento.

O processo de aprendizagem é definido através de algumas características básicas, citadas pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):

�� processo dinâmico: a aprendizagem não é um processo de absorção passiva pois é realizada através da atividade do aprendiz, envolve a participação total e global do indivíduo, seus aspectos físi-co, emocional, intelectual e social;

�� processo contínuo: desde o início da vida, a aprendizagem está presente no cotidiano do ser humano;

�� processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos e mentais do indivíduo;

�� processo pessoal: ninguém aprende por outrem. A aprendizagem é intrans-ferível e individual. Cada indivíduo tem seu ritmo de aprendizagem;

�� processo gradativo: a aprendizagem não tem um fim em si, pois situações e experiências novas trazem outros co-nhecimentos para o homem;

�� processo cumulativo: ensinamentos e experiências são acumulados com o objetivo de progressiva adaptação e ajustamento social.

O artigo de Oliveira e Vanalle (2001) ainda faz um breve resumo acerca das principais teo-rias da aprendizagem que a definem como: a) behaviorista (a aprendizagem ocorre através de estímulos e respostas que, consequentemente, ocasionarão uma mudança no comportamento); b) cognitiva (a aprendizagem ocorre quando o in-divíduo busca algo novo em seus conhecimentos antigos); c) construtivista (a aprendizagem ocorre através da relação entre o indivíduo e o meio em que vive); d) significativa (a aprendizagem ocorre quando o indivíduo estabelece uma relação da nova informação com algo relevante para seu co-nhecimento).

Conforme as definições de aprendizagem desses autores, o aprendizado faz parte da natu-reza humana e os seres humanos (isentos de pa-tologia mental ou física que os bloqueie) gostam de aprender algo novo, que instigue a mente e a alma, que os desafie, desde que o processo de aprendizagem seja concebido em um ambiente favorável.

A aprendizagem está relacionada com os símbolos humanos ou o que “significa” para o ser humano. Portanto, por seu intermédio, nós recria-mos, tornamo-nos capazes de fazer aquilo que não fazíamos antes, adquirimos uma nova visão do mundo e da nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de fazer parte do processo de desenvolvimento humano.

O autor Peter Senge (2003) afirma que as organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem e o aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas sem ele não há como ocorrer aprendizado organiza-cional.

A autora Maria C. S. Amorim (2004) faz críti-ca à expressão “organizações que aprendem”, pois segundo a autora as pessoas aprendem e não as organizações, mesmo que as primeiras aprendam também a partir das experiências e situações pro-piciadas pela organização.

Argyris (1992) também traz uma definição distinta sobre a aprendizagem organizacional. Para o autor trata-se do processo através do qual os indivíduos da organização detectam erros e os

AtençãoAtenção

O autor Peter Senge (2003) afirma que o ser hu-mano vem ao mundo motivado a aprender, ex-plorar e experimentar. Para o autor “as melhores organizações do futuro serão aquelas que desco-brirão como despertar o empenho e a capacida-de de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.”

Giselle Pavanelli


corrigem ao reestruturar a teoria em uso da em-presa. O autor cita dois tipos de aprendizagem:

�� Aprendizagem em circuito único: apoia--se na habilidade de detectar e corrigir o erro com relação a um dado conjunto de normas operacionais;

�� Aprendizagem em circuito duplo: de-pende da capacidade de olhar dupla-mente a situação, ou seja, questionar a relevância das normas de funciona-mento.

De acordo com Kolb (1990), a aprendizagem organizacional está inteiramente ligada a um ci-clo vivencial de aprendizagem. Segundo o autor, esse ciclo é caracterizado por uma interação entre a ação e reflexão, assim como as experiências do passado e as atuais, através de um processo per-manente de feedback. Dessa maneira, o processo de aprendizagem organizacional pode ser esta-belecido através da relação dos seguintes passos:

�� experiência concreta;

�� observações e reflexões;

�� formação de conceitos abstratos e ge-neralizados;

�� teste de implicações dos conceitos em novas situações.

Segundo menciona o artigo de Vasconcelos e Felício (2001), para a aprendizagem organiza-cional os indivíduos devem dispor de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, além da capacidade de modificar seu comporta-mento, de modo a refletir os novos conhecimen-tos e ideias. Para os autores, o processo de apren-dizagem organizacional envolve quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. En-tão, esses autores consideram que haja três tipos básicos de aprendizagem: aprender como me-lhorar o conhecimento organizacional existente (aquisição); aprender a criar um novo conheci-mento organizacional, ou seja, inovar (criação);

disseminar ou transferir o conhecimento para as várias áreas da organização (disseminação).

Segundo os autores Garvin et al. (1998), o aprendizado é algo corriqueiro na organização. Ele ocorre continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, raramente é planejado e administrado para que ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. Para esses autores algumas das ca-racterísticas do aprendizado nas organizações são:

�� aprendizado não é meramente reativo mas, sim, intencional, eficaz e conecta-do ao objetivo e à estratégia da organi-zação;

�� aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunida-des, e não simplesmente reagindo às crises;

�� aprendizado cria flexibilidade e agilida-de para que a organização possa lidar com a incerteza;

�� as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam;

�� as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes, em vez de serem transitórias.

Ao analisarmos as definições sobre apren-dizagem organizacional, conforme as referências dos autores já citados, podemos constatar que a aprendizagem organizacional depende da apren-dizagem individual e o processo se dá em um am-biente que envolve todos os indivíduos de uma organização, através da disseminação do conhe-cimento e experiências compartilhadas.


Corriqueiro: que circula habitualmente; corrente, vulgar. No contexto da aprendizagem organiza-cional, significa que é comum e trivial.



O processo de aprendizagem organizacio-nal pode ser facilitado e direcionado pela empre-sa. No entanto, a aprendizagem dar-se-á somente através dos indivíduos. Ainda que a organização adote modelos adequados ao processo de apren-dizagem, seus planos podem ser frustrados, quando não considerada a complexidade da na-tureza humana e dos problemas da organização.

Segundo Amorim (2004), um dos primeiros problemas da aprendizagem nas organizações é como obter as condutas consideradas adequadas aos objetivos empresariais, como coordenar um processo que é pessoal, particular, ao longo de eventos coletivos, sob o controle da organização. Para a autora, o drama da organização é encontrar meios para controlar e induzir aprendizagem e conhecimento a serviço de seus objetivos, já que o aprendizado é individual e particular. Conforme Amorim, o desenvolvimento de novas condutas pode ser entendido como o ampliar da capacida-de da adaptação do indivíduo sob a perspectiva da completude humana, ou seja, sem a limitação de sua aprendizagem apenas ao desenvolvimen-to de competências para a produtividade, permi-tindo-lhe a percepção sobre a organização e o mundo a sua volta.

A autora ainda ressalta a utilização de trei-namentos exclusivos com o uso de técnicas, que desperdiçam recursos, os quais desconsideram a complexidade da aprendizagem e, também, as dificuldades em propiciar um ambiente de traba-lho e o modelo hierárquico propício à aprendiza-gem, além da cultura, das condições de vida e da formação escolar como fatores que implicam no processo de aprendizagem individual e particular dos seres humanos na organização.

Os autores Fleury e Fleury (1995) reforçam esses conceitos, quando afirmam que aprendiza-gem organizacional não envolve apenas a elabo-ração de novos mapas cognitivos, possibilitando uma melhora na compreensão do ambiente ex-terno e interno, mas também a definição de no-vos comportamentos que confirmam a efetivida-de do aprendizado.

Ao apresentar modelos que buscam faci-litar a aprendizagem organizacional, fazemo-

-lo, considerando os conceitos e definições das dificuldades apresentadas pelos autores acima mencionados. Assim, conforme os autores Fleury e Fleury (1995) o modelo de aprendizagem orga-nizacional implica em:

�� superar o modelo taylorista de separa-ção entre os que pensam e os que exe-cutam; envolve um processo contínuo de inovação e aprendizagem coletiva a ser realizado pelos indivíduos da orga-nização;

�� inovar, qualificar, explicitar e comparti-lhar objetivos organizacionais; envolve comprometimento com o desenvol-vimento organizacional, que deve ser consistente com o desenvolvimento individual;

�� formar gestores que desenvolvam habi-lidades de autoconhecimento e conhe-cimento da cultura organizacional.

Segundo os autores Garvin et al. (1998), para adquirir qualidades pró-aprendizado, o mo-delo para as organizações que aprendem tem al-gumas práticas diferenciadas, tais como:

�� O cultivo de uma visão holística das coi-sas, a qual faz com que as organizações complexas funcionem e as coisas que geram a mudança criem raízes, além de propiciar o uso da lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e proje-tar novas ações de modo que o apren-dizado seja eficaz e a mudança perma-nente;

�� Não reserva esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em car-gos-chave. Sabe que somente com uma participação ampla na geração do co-nhecimento e na criação da mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo en-volvimento também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos en-

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tram em ação e aumentam a flexibilida-de e a agilidade da organização;

�� Patrocina programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as capa-cidades dos funcionários e aumentar a sua capacidade de mudar. As descri-ções de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento;

�� Tem plena consciência de que o apren-dizado organizacional ocorre por meio de processos específicos e faz esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.

Para os autores, é necessário tornar explíci-tos os processos de aprendizado, pois a partir dis-so a organização pode melhorar a capacidade da aprendizagem. Entre as ações mencionadas no artigo estão:

�� Tornar o ambiente externo mais saudá-vel para o aprendizado;

�� Melhorar a infraestrutura de aprendiza-do;

�� Aperfeiçoar o conhecimento e as habili-dades de aprendizado das pessoas.

O trabalho de Vasconcelos e Felício (2001) menciona que é cada vez maior o número de empreendedores e dirigentes organizacionais in-teressados em compreender e fortalecer a capa-cidade de aprendizagem em suas organizações. Para os autores essa preocupação com a apren-dizagem abrange atividades e investimentos em pesquisa, treinamento, gestão, marketing, além da valorização de novos modelos gerenciais que propiciem a capacidade criadora, a flexibilidade, o trabalho em equipe, o autodesenvolvimento e a autonomia.

De acordo com Senge (2003), para se obter um método ou modelo eficiente, capaz de tornar uma organização cada vez melhor no processo de aprender, é preciso considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança na mentali-dade do indivíduo:

�� Domínio pessoal: através do domínio pessoal, as pessoas aprendem a clarear e aprofundar os seus objetivos. É capaz de esclarecer o que realmente é impor-tante para o indivíduo, onde ele deve concentrar as suas energias, como de-senvolver a paciência e como ver a rea-lidade de maneira objetiva;

�� Modelos mentais: são ideias profun-damente arraigadas, generalizações e imagens que influenciam o modo das pessoas encararem o mundo e as suas atitudes. Os modelos mentais tornam--se espelhos, aprendendo a desenterrar imagens interiores do mundo, trazen-do-as à superfície;

�� Objetivo comum: consiste em objeti-vos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto por mem-bros da organização. Se a organização tem um objetivo comum, concreto e legítimo, seus membros dão tudo de si e aprendem não por obrigação, mas es-pontaneamente;

�� Aprendizagem em grupo: as habilida-des coletivas são maiores que as habili-dades individuais. Através do diálogo, o grupo poderá desenvolver várias ideias relevantes para a organização. Quando o grupo aprende, além de produzir re-sultados extraordinários, seus integran-tes se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual;

�� Raciocínio sistêmico: só é possível en-tender um sistema observando-o como um todo, não apenas uma de suas par-tes. O negócio e outros trabalhos são sistemas que devem ser analisados em conjunto. Raciocínio sistêmico é uma estrutura conceitual, uma integração de conhecimentos e instrumentos com o objetivo de tornar mais claro esse conjunto e mostrar modificações para melhorá-lo. É considerada a quinta dis-ciplina, pois integra as demais, mos-



trando que o todo pode ser maior que a soma de todas as partes isoladas.

O autor Mauro Martens (2002) menciona outras abordagens ou modelos do aprendizado nas organizações. Ele faz referência ao trabalho de Mcgill e Slocum, o qual aponta para cinco comportamentos de aprendizagens essenciais em organizações onde se dá o processo de apren-dizagem:

�� abertura: aumento da gama de pers-pectivas, maximizando as experiências e criando alternativas;

�� pensamento sistêmico: capacidade de ver conexões entre eventos, assun-tos e detalhes de dados;

�� criatividade: sob a ótica da flexibilida-de ou interesse dos indivíduos em mu-dar comportamentos e situações e libe-rar a flexibilidade pessoal, sem medo do fracasso;

�� eficácia pessoal: comportamento a partir do qual os membros da organiza-ção sentem que podem e devem apren-der a influenciar significativamente seu mundo;

�� empatia: aprender a usar habilidades de pensar do ponto de vista da outra pessoa ou examinar novas dimensões a fim de estabelecer e reestabelecer rela-cionamentos.

Sob a perspectiva dos parágrafos acima, é possível constatar que há uma crescente preocu-pação com o “aprender” nas organizações, no en-tanto, implementar modelos organizacionais que facilitem a aprendizagem não é tarefa fácil, pois o próprio aprender é complexo, além de ser parti-cular e individual.

Os modelos podem ser úteis e os princípios, pertinentes. Entretanto, as organizações devem considerar a aprendizagem respeitando a indivi-dualidade e autonomia dos sujeitos no desenvol-vimento do trabalho.

A motivação das pessoas para o aprendiza-do e resolução de problemas complexos é outro fator que deve ser levado em conta no proces-so de aprendizado, pois a “vontade” da natureza humana pode mover ou estagnar o processo de aprendizagem, inclusive no ambiente organiza-cional.

6.3 Empreendedorismo e Liderança

O empreendedorismo é um tema de inte-resse de diferentes profissionais, economistas, administradores e cientistas sociais. Os que mais avançaram nos estudos são os administradores e economistas. A definição para empreendedor está ligada a uma pessoa ousada, que traz resul-tados, cria negócios e toma a iniciativa.

Os empreendimentos, em algum momen-to, carecem de algum tipo de monopólio, espe-cialmente ao nascer. É nesse momento que o empreendedor consegue levantar barreiras que impeçam a entrada de competidores e, assim, fortalecer o negócio criado.

A experiência do sucesso do empreendi-mento transforma o ambiente, a empresa e o pró-prio empreendedor, que passa a acreditar que há algo diferente, algo maior do que os outros. O que pode ameaçar o empreendimento é o medo de perder o status alcançado, experiência da maioria dos empreendedores que fracassam.

Ao longo da vida em algum momento as pessoas são empreendedoras e a experiência marca e transforma a pessoa de alguma maneira. A psicologia do empreendedor é balanceada por ganhos e perdas: quanto mais perdemos, menos temos confiança em empreender.

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A confiança e capacidade de julgamento do empreendedor pode ser definitiva para empreen-der em determinado momento ou situação. O so-nho, a visão, o espaço, a genialidade, o desprezo pelas normas são fatores que podem impulsionar os empreendedores. Ao tratarem do empreen-dedorismo, as teorias da administração admitem esses fatores.

O empreendedor caminha paralelamente ao líder até certo ponto, pois o empreendedor é um realizador e, dependendo da situação, ele utiliza métodos agressivos e fora dos padrões e condutas aceitáveis. No entanto, o líder com uma visão atualizada, preocupa-se com a conduta e apoio do grupo ou da maioria, atento politica-mente, diferente do empreendedor que pode uti-lizar-se de qualquer método para obter o sucesso.

Definições de importantes autores sobre o assunto:

�� Richard Cantillon: agente especial dentro do capitalismo, árbitro, participa e se retira, imprevisível.

�� Jean Baptiste Say: capacidade de avaliação, julgamento, percepção do cenário, visão da oportunidade. Ação humana, combinação de objetos apa-rentemente sem conexão entre si, for-mando um novo objeto, capacidade de inovação.

�� Kirzner: alerta a atração de oportuni-dades de lucro.

�� Schumpeter: produção de algo novo e revolucionário que empresta do que já existe para criar o novo. O sucesso depende da intuição, do que depois se provará ser o certo, completar tarefas que a maioria não tem ideia da existên-cia, foco na oportunidade e nada mais.

Os motivos para o empreendedor, apesar dos riscos, sonho e desejo de fundar seu próprio “reino/dinastia”, provam-se superior aos demais. Experimentar o sucesso, prazer de criar, exercitar energias e ingenuidade não passam necessaria-

mente pelo dinheiro, mas pela experiência do domínio, da admiração. Então, o empreendedor combina as mesmas coisas de maneira diferente, novas combinações, introdução de um novo pro-duto, novo método de produção, conquista fon-te de matéria-prima, abertura de novo mercado, uma empresa que busca o monopólio ou a que-bra de monopólio.

Segundo Kouzes e Posner (1996), liderança é relacionamento entre líder e seguidores. Um quadro completo da liderança somente pode ser desenvolvido se perguntarmos aos seguidores o que eles buscam ou admiram em um líder. A pes-quisa dos autores mostra que a maioria das pes-soas quer líderes que sejam honestos, competen-tes, visionários e inspiradores. Em resumo, Kouzes e Posner (1996) dizem querermos líderes que te-nham credibilidade e um claro senso de direção.

Bergamini (1994) afirma que não existe ain-da um consenso quanto à definição do fenômeno liderança, tão pouco, não é de se estranhar que a palavra liderança reflita coisas diferentes para di-ferentes pessoas. Assim sendo, os pesquisadores frequentemente passam a definir liderança par-tindo de uma perspectiva individual, ressaltando aquele aspecto do fenômeno que seja mais signi-ficativo para eles.

Yuki apud Bergamini (1994) faz uma revisão nos trabalhos e pesquisas realizadas sobre o tema liderança. Entre as principais definições estão:

�� Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as ati-vidades de um grupo em direção a um objetivo comum (HEMPHILL; COONS, 1957).

�� Liderança é um tipo especial de relacio-namento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do gru-po tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daque-le que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo (JANDA, 1960).



�� Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido de alcançar um objetivo específico ou objetivos (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961).

�� Liderança é uma interação entre pes-soas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os ou-tros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou de-sejada (JACOBS, 1970).

�� Liderança é o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação (STOGDILL, 1974).

�� Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecâ-nica com as diretrizes rotineiras da or-ganização (KATZ; KAHN, 1978).

�� Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo (ROUCH; BEHLING, 1984).

Outras definições de liderança, de autores especialistas nos estudos organizacionais sobre o tema são muito importantes:

�� Liderança é um relacionamento de in-fluência entre líderes e liderados que têm por intenção verdadeiras mudan-ças e resultados que refletem seu pro-pósito conjunto (ROST apud RAUSCH, 2004).

�� Liderança é uma arte. E, na arte de li-derar, o instrumento do artista é o seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instân-cia, o desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimen-to (KOUZES; POSNER apud MARINHO; JAYR, 2005).

�� Liderança é a capacidade de que um in-divíduo possui de aglutinar pessoas ao

redor de uma ideia, de um princípio, de uma filosofia ou de um objetivo, espon-taneamente (RODRIGUEZ apud LISBOA, 2005).

Segundo Kotter (1992), a palavra ‘liderança’ é usada de duas maneiras básicas na conversa do dia a dia:

�� Para se referir ao processo de mover um grupo (ou grupos) de pessoas em algu-ma direção através de meios (principal-mente) não coercitivos;

�� Para se referir a pessoas que ocupam posições onde se espera liderança (na primeira definição).

Na conversa normal, de acordo com o autor, a segunda definição é a mais comum. No entan-to, Kotter trata a liderança quase sempre no pri-meiro sentido, como um processo (não como um grupo de pessoas). Conforme o autor, o emprego da expressão liderança “boa” ou “eficaz” tem ain-da outros significados, que em sua maioria des-tacam um ponto-chave. A “boa” e pura liderança move as pessoas em direção a seus verdadeiros e melhores interesses a longo prazo, não leva as pessoas à beira de um precipício, não desperdiça seus parcos recursos e não desenvolve o lado es-curo da natureza humana das pessoas.

Os modelos e estudos em liderança en-volvem fatores comuns como a interação entre pessoas e a existência de influência intencional por parte do líder sobre os liderados. No entan-to, esses pressupostos são tratados sob diferentes enfoques, que serão abordados a partir de suas principais características.

Segundo Covey (2003), liderança reside em comunicar as pessoas seu valor de modo tão claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa comunicação não deve ser feita apenas por um indivíduo, mas pela cultura, pela organização em si, sua estrutura, os sistemas, o esquema de re-muneração, o processo de seleção, os planos de capacitação e desenvolvimento. A liderança, con-

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forme Covey (2003), está baseada em princípios e voltada para a eficácia pessoal. O autor acredita ainda em oito princípios que tornam as pessoas mais eficazes e produtivas:

�� ser proativo;

�� começar as coisas tendo um fim em mente;

�� estabelecer prioridades – o primeiro, o segundo...;

�� pensar em ganhar;

�� procurar primeiro compreender e de-pois ser compreendido;

�� criar sinergia;

�� afiar a serra ou preparar-se;

�� buscar a própria voz e inspirar outros a encontrar a sua independência.

Kotter (1992) afirma que a liderança é um assunto obscuro em que sobejam as opiniões. Contudo, é possível fazer algumas afirmações básicas sobre o que ela é dentro do contexto da complexa organização moderna. As conclusões básicas do autor assim se resumem:

�� A liderança eficaz para qualquer ativi-dade em organizações complexas é o processo de criar uma visão do futuro que leve em consideração legítimos interesses a longo prazo das partes en-volvidas nessa atividade. Além disso, refere-se também ao desenvolver uma estratégia racional para se mover em direção a essa visão, conquistar o apoio dos principais centros de poder cuja cooperação, anuência ou trabalho de equipe sejam necessários para produzir esse movimento e motivar em alto grau esse grupo central de pessoas cujas ações são fundamentais para implantar a estratégia.

�� Nesse sentido, liderança em geral não é a mesma coisa que aquilo a que cha-mamos de “administração”, embora,

com certeza, os dois não sejam incom-patíveis – na verdade, nos dias de hoje, ambos são cada vez mais necessários em cargos gerenciais. No fundo, admi-nistração é processo de planejar, orçar, organizar e controlar alguma atividade através do emprego de técnicas (mais ou menos) científicas e de autoridade formal.

�� Esse tipo de liderança é também dife-rente daquilo que muitas pessoas as-sociam a espírito empreendedor. Os empreendedores bem-sucedidos são com frequência (nem sempre) muito independentes, obstinados e provincia-nos, e, por isso, não se adaptam bem a organizações complexas, exceto como diretores-presidentes.

�� O tipo de liderança discutido pelo autor não é do domínio exclusivo do diretor--presidente ou da alta administração. É encontrada, e cada vez mais necessária, em praticamente todos os níveis da hie-rarquia das organizações. Sem ela, as empresas parecem ter dificuldade para lidar com o ambiente de negócios com-plexos e de grande intensidade compe-titiva.

�� A aparência real dessa liderança – que envolva charutos e vozes ríspidas, can-ções e cadillacs cor-de-rosa, quer en-volva algo bem menos importante que qualquer dessas coisas - varia muito em setores e níveis diferentes da em-presa. As variações refletem um pouco o contexto específico envolvido – por exemplo, o tipo das pessoas, o tipo e a escala das atividades. Em certo sentido, a abordagem ou estilo associado à li-derança eficaz muitas vezes parece “se adaptar” à situação específica em que é encontrado.



Segundo Kouzes e Posner (1996), um con-junto de estudos de pesquisa sobre liderança vem sendo conduzido nas três últimas décadas. Best-sellers recentes focalizam a liderança e líde-res. Entretanto, esse campo carece de consenso exatamente sobre o que é liderança, como ela se diferencia da gerência e se pode ser medida e de-senvolvida.

�� Maquiavel – Manutenção do Poder através da Lei e da Força.

�� Teoria dos Traços – Características indi-viduais associadas ao Líder.

�� Behaviorismo – Estilos de Liderança – Autocrático – Democrático.

�� Teorias Situacionais – Contingenciais – Situacional.

�� Teorias Transacionais – Influência no re-lacionamento entre líderes e liderados.

�� Teoria Transformacional – Interação entre líderes e liderados: Emancipação--Moralidade-Motivação.

�� Teoria da Atribuição – Percepção da mente dos seguidores.

�� Liderança para o Serviço – bem-estar do grupo – desejo de servir – Greenleaf.

Conforme os autores, a confiança e a par-ticipação organizacionais na tomada de decisão também estão ligadas. A confiança tem mostra-do ser o “previsor” mais significativo da satisfação dos indivíduos com sua organização. Indepen-dente do nível de participação de uma pessoa na tomada de decisões e do ajuste entre os níveis de

participação desejada e real, as pessoas que têm mais confiança nos líderes organizacionais são as mais satisfeitas com seu nível de participação.

A visão de liderança estrutural reflete um comportamento organizacional baseado no co-nhecimento e decisões do líder, que procura orientar o processo de liderança pela execução das tarefas e implementação das suas ideias e estratégias. A visão estrutural, devido a sua cen-tralização na figura do líder e orientação para as tarefas, quando não efetiva, pode incorrer em comportamentos tirânicos e no comando desu-mano.

A liderança focada nos recursos humanos influencia comportamentos voltados para as pes-soas. Segundo essa perspectiva a produtividade e o sucesso da empresa dão-se através das pessoas. Os líderes que acreditam nessa visão tendem a gastar mais tempo com seus liderados, buscam a participação das pessoas no processo decisório e fortalecem o poder de ação dos funcionários, tendo-os como parceiros, ou seja, a serviço dos seus liderados, como facilitadores. A não eficácia desse modelo pode estar no fato do líder não ser responsável e abdicar de suas responsabilidades.

A visão da liderança como um sistema po-lítico entende o comportamento organizacional como uma arena de persuasão, negociação e coerção, se necessário. Os líderes políticos valo-rizam a construção de relacionamentos e a troca de influências. A não eficácia desse modelo se dá através de relacionamentos manipuladores, fraudulentos, em que o líder esconde seus reais propósitos e coage por palavras ou ações seus li-derados.

Filme: A Rede SocialDireção: David FincherSinopse: Em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg (Jesse Eisenberg), analista de sistemas graduado em Harvard, se senta em seu computador e começa a trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis anos e 500 milhões de amigos mais tarde, Zuckerberg se torna o mais jovem bilionário da história com o sucesso da rede social Facebook. O sucesso, no entanto, o leva a complicações em sua vida social e profissional.


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A liderança sob a visão simbólica entende a organização como um teatro, em que os perso-nagens recebem impressões que devem conduzir seu comportamento na empresa. Os líderes exer-cem papéis heroicos e demonstram coragem ao assumirem riscos, comunicarem suas visões com convicção, demonstrarem com entusiasmo suas experiências e capturarem atenção de seus lide-rados para suas histórias. Essa perspectiva de li-derança, quando não eficaz, idealiza o líder e cria uma cortina de fumaça em torno de eventos e pessoas que não são reais.

Ao refletirmos sobre as influências dos es-tudos em liderança no comportamento organiza-cional, podemos notar que visões mais abertas, ou seja, ocasiões em que os liderados participam do processo decisório e reconhecem a legitimi-dade do líder, o desenvolvimento das relações é mais favorável ao ambiente, visto que os estudos baseados nas características do “grande homem” ou na visão estrutural já não são suficientes para tratar o contexto organizacional complexo que, então, estabelece-se.

Quantos aos estudos comportamentais, si-tuacionais e transacionais, ou seja, as visões me-nos estruturais, fatores que tendem a orientação para a tarefa ou para pessoas, agregados às con-siderações sobre as variáveis ambientais e contin-genciais parecem ter maior adesão ao comporta-mento organizacional.

Um erro frequente de compreensão sobre a liderança refere-se ao seu emprego associado à posição de hierarquia. Sempre que o termo li-derança surge, ele rapidamente encaixa-se, men-talmente, no ponto alto dos organogramas. Já se acostumou com esse tipo de ideia, e, portanto, qualquer outro conceito que se tente descrever é motivo para suspeita e forte resistência para re-fletir a respeito.

O modelo de educação pelo qual as crian-ças são submetidas é carregado dessa percepção, levando-as, posteriormente, a uma crença conse-quente de que liderar é mandar. Ouve-se, inclu-sive, a já conhecida frase: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Nesse tipo de cultura a figura de um líder pode se configurar a partir do

poder autoritário, superior, intransponível e, em alguns casos, aquele que causa medo.

Todavia, várias pessoas de diferentes luga-res e organizações despertaram para uma outra realidade: a liderança possui outras caracterís-ticas, diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente determinado de que o líder deveria ser servido. Nesse modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele deve estar disponível na liderança. Esse concei-to traduz-se nas relações aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mútuo ou pro-pósito compartilhado entre as partes, da respon-sabilidade pessoal, da influência que é exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança que se processa com o passar do tempo. Para que ocorra essa evolução é necessária a aprendizagem constante, levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do organograma passa-se ao mo-delo circular, em cuja base está o relacionamento humano como o maior bem a ser cultivado.

A liderança é exercida pelos vários mem-bros do grupo, dependendo da circunstância e da necessidade presentes. Portanto, é situacional. Cada pessoa pode, conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao seu lugar de seguidor. Há um líder, contudo, que cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, e, inclusive, prepara-os para um dia da-rem prosseguimento às atividades organizacio-nais. Ele não retém o conhecimento e a prática da liderança, dividindo-os com os demais.

Nessa perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, surge um novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma errônea de se considerar a li-derança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar os processos. A defini-ção para o gerenciamento que é compreendido pelo seu foco nos resultados, é vista a partir do planejamento, do orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da estabilidade organizacional. Por outro lado, a



liderança, cujo foco está nas pessoas, é observa-da pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores comuns, colaboração quanto ao

crescimento, inspiração e motivação dos colabo-radores na criação das mudanças.

6.4 Benchmarking

Os japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o “melhor do melhor”, com base em um processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concor-rentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abor-dagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados im-pressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como benchmarking.

Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo. um evento isolado.

uma investigação que fornece informações valiosas. uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”.

um processo de aprendizado com outros. cópia, imitação.

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina. rápido e fácil.

uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo. mais um modismo da administração.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar com-parações de processos e práticas “companhia a companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking surgiu como uma necessida-de de informações e desejo de aprender depres-sa, como corrigir um problema empresarial.

A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas últimas décadas, obrigan-do as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assu-mir uma posição de liderança no mercado em que atua. Na maioria das vezes, o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

Na aplicação do benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas re-gras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Nesse processo existe um controle cons-tante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar bench-marking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas an-tecipadamente à aplicação do processo.

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Outra vantagem do benchmarking é a mu-dança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmar-king fornece um senso de urgência para melho-ria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente em um processo de parceiro do es-tudo. Um senso de competitividade surge à me-dida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias, além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que bus-cam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de “organiza-ção que deseja aprender com os outros” para que possam justificar o esforço investido no processo,

pois essa busca das melhores práticas é um traba-lho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola em que se aprende a aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vis-lumbrar oportunidades e também ameaças com-petitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações, evitando os erros e armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o bench-marking é um conceito que está alterando con-sideravelmente o enfoque da administração, em que o mesmo é composto de atributos que deter-minarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.

6.5 Empowerment

O empowerment é uma alternativa geren-cial com ênfase no comprometimento e engaja-mento do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionários para tomarem decisões baseadas em informações, recursos e apoio. É dar aos mesmos autoridade e habilidade para mudar a maneira como eles fazem seu trabalho.

Para tornar o empowerment uma realida-de, a empresa deve reconhecer que é necessário delegar poder de decisão e responsabilidade aos funcionários.

Será que nossos gerentes estão preparados para essa nova forma de administração? No Bra-sil encontramos muitos gerentes paternalistas e motivados pelo poder pessoal. Enquanto os pa-ternalistas estão despreocupados com o compor-tamento de equipe e preferem centralizar todo o poder sob suas asas, os motivados pelo poder podem gerar um forte espírito de equipe, além de produzir um alto nível de lealdade. Lealdade essa, que não está dirigida a empresa e sim, a si mesmos. Quando um gerente desse tipo deixa o cargo, segue-se uma grande desorganização.

Todo o espírito de equipe conseguido até então, perde-se.

Pode-se concluir que esses dois tipos de ge-rentes estão longe de ser o tipo ideal para qual-quer empresa, com ou sem empowerment. O con-junto das empresas brasileiras está repleto deles.

O gerente ideal é o gerente institucional. Esse gerente consegue motivar seus subordina-dos, dando-lhes responsabilidades e conseguin-do criar espírito de equipe. Com isso, os funcioná-rios tornam-se leais à empresa e não à sua pessoa em particular.

Sobre a ótica do empowerment, o gerente institucional é indispensável, pois sua definição básica é reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e res-ponsabilidade, para que possam desempenhar as suas tarefas e resolver todo tipo de problema por conta própria. Conseguir isso sem trabalho de equipe e sem equipes autodirigidas é impossível.

O empowerment será uma realidade no Brasil quando houver uma séria reformulação do conceito de gerência: acabar com a insegurança



quanto ao ato de delegar funções, aumentar a ca-pacidade gerencial, dar maior credibilidade e trei-namento aos funcionários para que os mesmos se tornem membros participantes da empresa e não só mão de obra desqualificada. A ideia de es-trutura hierarquicamente constituída passa a ser substituída pela de uma célula. Nessa nova estru-tura (caótica e organizada), todos se encontram fazendo suas tarefas e ajudando uns aos outros. Equipe autodirigida é isso.

Para que isso se torne realidade, é necessá-ria uma redefinição do poder nas empresas. Seria necessário, também, que a organização investisse na capacidade da equipe em resolver problemas. Isso só é possível através da qualificação e treina-mento dos mesmos – os empresários devem co-meçar a pensar em capital intelectual.

As organizações dinâmicas estimulam os seus colaboradores a participarem do proces-so decisório. Isso, no entanto, não significa que eles sempre tenham autoridade para tomar as decisões estratégicas. É preciso diferenciar entre delegação da autoridade para tomar decisões e o empowerment dos empregados. O líder de uma organização dinâmica deve saber distinguir os dois conceitos e operar em função deles:

�� Delegação é o ato de transferir a alguém dentro da organização a autoridade para tomar decisões. Geralmente, é de-legada uma tarefa ou atribuição especí-fica por um determinado tempo a uma pessoa ou equipe particular. Realizada a delegação, o executivo deve apoiar as decisões resultantes das tarefas delega-das, a não ser que a organização corra sérios riscos, caso não possa absorver os eventuais equívocos que venham a ser cometidos.

�� Empowerment é o processo pelo qual os colaboradores participam e influen-ciam todo o processo decisório, mas não se responsabilizam necessariamen-te pelas decisões estratégicas.

�� O poder dos participantes no processo deriva do valor que suas contribuições

têm para influir e afetar a escolha final a ser feita pelo tomador de decisão.

�� O processo se dilui por todas as dire-ções da organização – lateral, de cima para baixo e de baixo para cima. O executivo pode, por exemplo, compro-meter os membros de sua equipe nas decisões que lhe são afetas. Um cola-borador pode influir na percepção que tem de determinado problema, ou um outro colaborador pode e deve influen-ciar a decisão que lhe foi delegada por sua liderança.

Em qualquer equipe pode haver diferentes complexos de interação para a tomada de deci-são. A decisão pode ser o eu-sozinho, o eu-com--alguns, alguns-com-todos, ou mesmo todos--com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e do consenso que o decisor ou decisores têm para a tomada de decisão. A equipe, em cada situação específica, é que legitima a decisão tomada, quer seja apenas do executivo sozinho, com a partici-pação de alguns, ou de todos. O ambiente de tra-balho democrático não decorre de quem decide, mas de como as decisões são tomadas e, portan-to, qual o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da equipe. A natureza da inte-ração entre os participantes da equipe é recípro-ca. Ninguém consegue genuinamente envolver e comprometer outrem em um processo decisório sem compreender e discutir as suas opiniões e sugestões; assim como ninguém pode se sentir envolvido e comprometido com o que for decidi-do, se o tomador de decisões não estiver aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos demais.

Construir um ambiente democrático de tra-balho, propício à participação, requer o estabele-cimento e a manutenção continuada de atitudes e comportamentos de mútuo respeito entre as partes. O participante precisa agregar competên-cia à equipe ou exibir uma folha de serviços rele-vantes ao processo decisório grupal. O executivo, em contrapartida, precisa valorizar a participação

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de cada um e estar disponível para utilizar, sem-pre que possível, as contribuições recebidas.

Desde que o executivo esteja aberto à parti-cipação, os membros das equipes devem decidir se estão dispostos e se são capazes de oferecer reais contribuições ao processo decisório grupal.

O papel do executivo é ouvir, avaliar as in-formações e contribuições que obteve e tomar as decisões que lhe competem. Já que tem a última palavra nas decisões estratégicas, o executivo tem a responsabilidade de explicar plena e respeitosa-mente aos participantes de sua equipe as razões que o levaram a seguir por um caminho em de-trimento de outros. Se as explicações não forem claras e convincentes, é melhor que o executivo se prepare para a perda de participação de seus subordinados nas tomadas de decisão futuras.

Como etapa final de implementação de um processo decisório democrático em equipe, os participantes, naturalmente, não só devem apoiar as decisões tomadas, mas também, reafirmar leal-dade ao executivo e a toda a equipe, fixando no-vas etapas de aprofundamento das interações em jogo.

Construir um ambiente de trabalho demo-crático e participativo pode ser longe, cansativo e custoso. Frequentemente, requer melhoria dos níveis de educação, treinamento, aconselhamen-to, consultoria e gestão do conjunto da equipe e de seus integrantes individualmente. Mas, em contrapartida, também oferece excelentes retri-buições e retornos.



Caro(a) aluno(a), neste capítulo estudamos a administração participativa, aprendizagem organiza-cional, empreendedorismo e liderança, benchmarking e empowerment.

Vamos agora verificar seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.

1. O processo de aprendizagem organizacional é definido através de algumas características bá-sicas. Quais são essas características?

2. Defina empowerment e como este pode se tornar realidade nas organizações.


Prezado(a) aluno(a), o intuito desta apostila foi apresentar os conceitos básicos da Administração, definindo o significado dessa ciência e de seus processos. Analisamos também o papel do administrador e suas principais atribuições no âmbito da organização.

Verificamos como o advento da Sociedade Industrial influiu na evolução da Teoria Administrativa e ainda apresentamos os principais autores da Escola Clássica da Administração, destacando como suas teorias, elaboradas no auge das mudanças ensejadas pela industrialização, conferem às tarefas o status de questão central para a administração.

Estudamos as teorias e abordagens que não estão incluídas na Escola Clássica da Administração. Iniciamos essa abordagem com a Escola das Relações Humanas, cujos autores se distinguem de Taylor, Fayol, Ford e Weber por sua ênfase nas pessoas, e não na tarefa ou na estrutura. Finalmente, vimos o sur-gimento de novas ideias no campo da Administração, consequência das mudanças ocorridas na década de 1950, após a Segunda Guerra Mundial.

Espero que você tenha tido um bom proveito. Até a próxima!

CONSIDERAÇÕES FINAIS7


CAPÍTULO 1

1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que definisse alguns termos importantes em Administração. Vamos a eles:

Teoria é uma representação abstrata do que se percebe da realidade. São explicações, interpre-tações ou proposições sobre a realidade.

Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

Recursos: pessoas, informação, espaço, tempo, dinheiro, instalações.

Decisões: planejamento, organização, execução e direção, controle (também conhecidos como Princípios da Administração).

Objetivos: resultados esperados.

Funções Administrativas: planejamento, organização, execução e controle.

Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações.

Escolas: é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administração.

Modelos de Gestão: conjunto de doutrinas e técnicas, como, por exemplo, modelo japonês de administração.

Modelos de Organização: produto da adoção de determinado modelo de gestão, por exemplo, mecanicista, comportamental etc.

2. As abordagens das Teorias da Administração podem ser classificadas quanto a sua ênfase:

�� nas tarefas;

�� na estrutura organizacional;

�� nas pessoas;

�� no ambiente;

�� na tecnologia.

3. Caro(a) aluno(a), a força do sindicalismo gerou leis de proteção ao trabalhador e, associada ao pensamento socialista desenvolvido no século XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acabou por obrigar o capitalista a redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimização do uso dos recursos, novos métodos e processos de racio-nalização do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o início do século XX.

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

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4. Atualmente, o Administrador, além de permanentemente atualizado com as mais modernas técnicas de gestão e sintonizado com as mudanças do mundo, deve estar preparado também para atuar em todas as formas organizacionais, desde associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos, não governamentais, culturais etc., além das tradicionais grandes empresas comerciais e industriais.

CAPÍTULO 2

1. Prezado(a) aluno(a) os quatro princípios considerados de fundamental importância nas Teo-rias da Administração são:

a) Planejamento;

b) Organização;

c) Direção;

d) Controle.

2. Uma das definições mais comumente utilizada para “organização” foi feita por Chiavenato (1997, p. 16):

Uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.

3. As Teorias da Administração fornecem o pano de fundo para a compreensão do papel do administrador. Tornar-se-á mais fácil, acredita-se, entender a sua importância e complexidade e como o profissional de administração está inserido nesse processo, quais os desafios e as responsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuação futura. Tem tam-bém por objetivo esclarecer que a tarefa do administrador deverá envolver cinco áreas (ta-refas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia); enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas áreas específicas, a fim de desempenhar adequadamente sua missão; mostrar que o trabalho do administrador é complexo, dele exigindo constante aperfeiçoa-mento; que não se pode e nem se deve esperar respostas definitivas, fórmulas para a solução de problemas e respostas para todas as dúvidas.

CAPÍTULO 3

1. Um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de outra forma. Nesta questão você pode explorar fatores como excessiva burocratização leva a uma situação de engessamento dos processos, das decisões.

2. Dentre várias podemos citar como principais críticas: com o mecanismo, não houve preocu-pação com o elemento humano; com a superespecialização do operário, e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se totalmente padronizada e com a visão microscópica do ho-mem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele é um ser social.



CAPÍTULO 4

1. Alguns princípios foram fundamentais para originar a Teoria das Relações Humanas, como, por exemplo: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano; desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psi-cologia e a sociologia; as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâ-mica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração; as conclusões da Ex-periência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

2. Caro(a) aluno(a), nesta questão você pode citar a Negação do conflito empresa-funcionário; a restrição de variáveis e da amostra (pesquisa feita em fábricas); a concepção utópica (visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho); ênfase excessiva nos grupos informais; ausência de novos critérios de gestão; não apresentou uma visão socioeco-nômica realista das relações empresa-funcionário.

CAPITULO 5

1. A Teoria Geral dos Sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência em direção a teorias generalizadas.

2. A APO envolve as seguintes etapas: fixação dos objetivos globais da empresa; elaboração do planejamento estratégico; fixação dos objetivos departamentais para o ano; elaboração do plano tático do departamento; desdobramento do plano tático em planos operacionais; ava-liação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais; revisão nos planos ou nos objetivos departamentais; avaliação dos recursos alcançados em compara-ção com os objetivos departamentais.

CAPÍTULO 6

1. O processo de aprendizagem é definido através de algumas características básicas, citadas pelo artigo de Oliveira e Vanalle (2001):

�� processo dinâmico: a aprendizagem não é um processo de absorção passiva pois é reali-zada através da atividade do aprendiz, envolve a participação total e global do indivíduo, seus aspectos físico, emocional, intelectual e social;

�� processo contínuo: desde o início da vida, a aprendizagem está presente no cotidiano do ser humano;

�� processo global: a aprendizagem inclui todos os aspectos motores, emocionais, ideativos e mentais do indivíduo;

�� processo pessoal: ninguém aprende por outrem. A aprendizagem é intransferível e indivi-dual. Cada indivíduo tem seu ritmo de aprendizagem;

�� processo gradativo: a aprendizagem não tem um fim em si, pois situações e experiências novas trazem outros conhecimentos para o homem;

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�� processo cumulativo: ensinamentos e experiências são acumulados com o objetivo de pro-gressiva adaptação e ajustamento social.

2. O empowerment é uma alternativa gerencial com ênfase no comprometimento e engajamen-to do pessoal, que permite contratar, treinar e remunerar funcionários para tomarem decisões baseadas em informações, recursos e apoio. É dar aos mesmos autoridade e habilidade para mudar a maneira como eles fazem seu trabalho. Para tornar o empowerment uma realidade, a empresa deve reconhecer que é necessário delegar poder de decisão e responsabilidade aos funcionários.


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Giselle Pavanelli


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Apostila teorias da administração