RRHH Marco de referencia

LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: MARCO DE REFERENCIA

TEMA 1. LA DIRECCIÓN DE LOS RR.HH: MARCO DE REFERENCIA

2

1.1.Introducción.

1.2.Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.

1.3.Condicionantes de las políticas de RR.HH

1.4. Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral.

1.5 Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.

1.6.La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH

Introducción

3

Atraer

Identificar

Desarrollar

Motivar

4

Introducción

Selección

Acogida

Compensación

Presupuesto

Desarrollo

Formación

Control

Seguimiento

Procesos

Estructura Organizativa

Planificación Necesidades

Flexibilidad Laboral

Cultura y Valores

Dirección de Recursos Humanos

Adecuacion PAX PT

• Marco juridico• Marco laboral• Admon RRHH• Riesgos Lab.


5

1.1.Introducción.






Los nuevos entornos cambiantes: principios para la gestión y dirección de RR.HH.

6

•Valiosos•Escasos•Únicos•Difíciles de copiar, sustituir

Ejemplos clásicos:•Recursos naturales. •Capital.•Tecnología

•Internet•Tecnologías de información•Comunicaciones•Transportes mas rápidos y baratos•Relaciones comerciales abiertas•Mercados de capitales interconectados

•Valiosos•Escasos•Únicos•Difíciles de copiar, sustituir

Intangibles:•Marca•Reputación•Conocimiento y talento colectivo

7

(


8

Entorno Individuales Organizativas

Alto grado de incertidumbre Alto grado de volatilidad Cambios radicales e

irreversibles Alto grado de complejidad

Se valora la autonomía del empleado

Los empleados tienen mas compromiso con la profesión que con la empresa

Vinculo empresa-empleado débil.

Tareas menos programables

Dificultad de equilibrar la ata tasa de cambios con la predicibilidad, estabilidad y control de la empresa

Alto grado de ambigüedad causa/efecto

La innovación destruye el statu quo

Se requiere estrategias, estructuras y modelos de gestión que respondan con éxito a: Incertidumbre Inestabilidad Innovación Ambigüedad

Se requieren personas comprometidas con un nuevo modelo de trabajo que respondan con éxito a: Incertidumbre Menor lealtad = movilidad Talento Valor por la diversidad Colaboración

Se requieren modelos organizativos que respondan a las necesidades productivas

Flexibilidad laboral

Adaptabilidad organizativa



9

1.1.Introducción.






Condicionantes de las Politicas de RRHH

10

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento

AlineamientoApreciación

AdaptaciónCondicioantes

Externos

Condicionates Interno

s

• Variables• Coyuntura económica• Domográficos

• Marco juridico-laboral• Convenio Colectivo• Estaturo Trabajadores

• Costes Laborales

• Objetivos del negocio• Planificación estratégica:

• Diferenciación• Lidereazgo en costes• Expansión• Mantenimiento• Reducción


11

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación


12

FILOSOFIA+

CULTURA EMPRESARIAL

PolíticaASIGNACIÓN DE PERSONAL

(3)

PolíticaNECESIDADE

S DE RECURSOS

HUMANOS (1)

Política DESARROLLO Y REDUCCIÓN DE PERSONAL

(5)

PolíticaSELECCIÓN Y

RECLUTAMIENTO DE

PERSONAL (2)

PolíticaFORMACIÓN Y CARRERA DE

PERSONAL (4)

ValoraciónPERFILES DE PUESTOS DE

TRABAJO

Valoración deRETRIBUCIÓN

Y MASA SALARIAL

Definición y valoración

DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO

EN PT


DIMENSIÓN DEL PT

Definición y valoración de laPLANIFICACIÓN

DE PT

FILOSOFIA+

CULTURA EMPRESARIAL

PolíticaASIGNACIÓN DE PERSONAL

(3)

PolíticaNECESIDADE

S DE RECURSOS

HUMANOS (1)

Política DESARROLLO Y REDUCCIÓN DE PERSONAL

(5)

PolíticaSELECCIÓN Y

RECLUTAMIENTO DE

PERSONAL (2)

PolíticaFORMACIÓN Y CARRERA DE

PERSONAL (4)

ValoraciónPERFILES DE PUESTOS DE

TRABAJO

Valoración deRETRIBUCIÓN

Y MASA SALARIAL


DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO

EN PT


DIMENSIÓN DEL PT

Definición y valoración de laPLANIFICACIÓN

DE PT

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Función de RRHH, prácticas y valoración.


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Compartir información

Desarrollo de conocimiento

Incentivos por rendimiento

Igualitarismo

Pra

cticas a

sociada

s al a

lto

rend

imie

nto

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación


14

Estrategia

Posicionamiento de la empresa en el mercado

Desarrollo de las competencias claves

Aplicación de Políticas de RRHH

Históricamente

Actualmente

Alineamiento vertical.Coherencia externa de los sistemas de RRHH

Alineamiento Horizontal.Consistencia interna entre las prácticas de RRHH

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación


15

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


AdaptaciónComo medir los resultados de la implantación de prácticas de RRHH en las empresas.

• Técnicas de Validación. • Evaluación de la Formación:

• Eficiencia• Tiempo de implantación en el lugar de trabajo de lo aprendido.• Variables no financieras: Motivación, lealtad …

• Análisis de utilidad.• Cuadro de mando


16

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


Adaptación

Análisis Múltiple

Alto Rendimiento


AdaptaciónComo pueden las estrategia de RRHH desarrollar las capacidades de adaptación al cambio.

• Manejo de relaciones múltiples de empleo• Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio• Adoptando sistemas de compensación que motiven el

cambio• Apoyando a la alta dirección en la cultura de cambio.• Gestionando la modificación de las políticas de RRHH.


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Convenio Colectivo

ET art 82 y art 85 Planes de igualdad, Armonización vida familiar y laboral, Prevención de riesgos laborales,

Sindicalesa) Forma y condiciones de denuncia del Convenio, así como plazo previsto [DENUNCIA y REVISIÓN]b) Designación de la Comisión Paritaria [COMITÉ DE VIGILANCIA, INTERPRETACIÓN y SOLUCIÓN DE

CONFLICTOS]c) Determinación de las partes que lo conciertan [PREÁMBULO] d) Ámbito PERSONAL, FUNCIONAL, TERRITORIAL y TEMPORAL.

Laboral Economico Condiciones de empleo:

– Periodo de prueba– Promoción profesional– Nuevas contrataciones

Organización del trabajo Clasificación profesional Duración y tipos de contrato de trabajo Movilidad funcional y geográfica Jornada laboral Vacaciones y Permisos: Faltas y sanciones

Tablas salariales Distribución del salario anual y Pagas Extas Antigüedad Complementos salariales Horas extraordinarias Plueses Dietas y desplazamientos Prestaciones sociales por enfermedad y

accidentes de trabajo y otras


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Costes Laborales mínimos

Concepto Coste para la empresa

Coste para empleado

Contingencias comunes. Desempleo contratacion indefinida y otras. Contrat duracion determ tiempo completoContrat duracion determ tiempo parcial Fogasa.Formación profesionalAccidente de trabajo y enfermedad profesional

23,60 % 5,50%6,7 %7,7 %0,2 %0,6 %

1% - 7,15%

4,7%1,55 %1,6 %1,6 %

-0,1 %

-TOTAL 30,9 % - 36,6 %

Horas extraordinarias de Fuerza MayorResto horas extraordinarias

12 %23,6 %

2 %4,7


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Ejemplo de Costes por despido

SALARIO BRUTO ANUAL

ANTIGÜEDAD:14 AÑOS

SALARIO / DÍA

29.457,7

14 años

80,75 € / dias

Despido improcedente80,71 diario * 45dias/ año= 3.631,95 €

3.631,95 año *14 años = 50.847,30 €

Despido por causas objetivas80,71 diario * 20 días/ año = 1.614,20 €

1.614,20 año * 14 años = 22.598,80 €

Supuesto: fomento de la contratación indefinida

(Maximo 12 mensialidades)

80,71 diario * 33 días/ año= 2.663,43 €

2.663,43 año *14 años = 37.288,02 € 29.457,71 €


20

1.1.Introducción.






Flexibilidad organizativa y flexibilidad laboral

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• Tradicionalmente el diseño de la estructura de una empresa está relacionado con la diversidad de actividades que realiza. Tres grandes categorías de empresas -> estructuras organizativas (Mazo, J. 1999):

– Empresas que realizan una sola actividad; su estructura sigue una especialización funcional.

– Empresas diversificadas que satisfacen necesidades diversas (o bien la misma pero con distinta tecnología); les corresponde una estructura divisional.

– Empresas diversificadas en actividades que recurren a una habilidad común; se trata de una estructura matricial.


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El profesor Handy en su libro The age of unreason plantea que el futuro de la organización será la estructura de trébol que poseerá los siguientes elementos:


23

Ai = ALIANZASSi = SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES (INPUTS)So = SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES (OUTPUTS)Eij = EMPRESAS (OTRAS ORGANIZACIONES)D = DIRECCION GENERALNP = NUCLEO PROFESIONALTF = TRABAJO FLEXIBLEAC = AUTOSERVICIO DEL CLIENTECA


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Flexibilidad laboral es un instrumento de adaptación permanente al cambio y de mejora de la competitividad; es algo más que horario flexible, significa:

Dirección estratégica de Personas

Res

ulta

dos

del N

egoc

io

Reducción de costes.

Aumentar la productividad.

Acortar ciclos.

Satisfacción del cliente y del empleado.

Flexibilidad Funcional, con jornada, contenido P.T., remuneración, etc.Flexibilidad Numérica (contractual laboral), con el número de empleados.Flexibilidad con el Centro de Trabajo (contractual mercantil).


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Flexibilidad Numérica Flexibilidad Funcional Flexibilidad del Centro de Trabajo

Contratos temporales:

•De duración determinada.

Ej. Eventual por. C. Prod.

•De duración indeterminada.

Ej. Por obra o servicio, Interinidad

•A tiempo parcial

•De relevo / sustitución

•Fijos discontinuos

•Horario y jornada flexible.•Flexibilidad salarial. basados en beneficios y no en I.P.C.

•Flexibilidad en la tarea: - Movilidad funcional - Movilidad geográfica.

•Flexibilidad en la duración de la vida laboral:

−Prejubilaciones, Jubilaciones anticipadas (parcial y total), Jubilación

−Excedencias: Contemplan la suspensión de la carrera profesional

Contratos indefinidos• Indefinido ordinario• De fomento empleo indefinido•Formativos. Ej practicas

•De apoyo a emprendedores.

Contratos mercantiles

•ContratasPymes, Autónomos

•Franquicias

•Teletrabajo

• ETTs

+ Alianzas estratégicas

UTES

Empresas en red


26

TE

JID

O

EM

PR

ES

AR

IAL

E

SP

AÑ

OL


27

Tare

as c

riti

cas

Inte

rnal

izac

ión

Sujetas a cambios y adaptaciones

Resultados a largo plazo

Requieren compromiso de trabajadores

Requiere capital humano especificoPuesto de Trabajo

Empleados

Tare

as p

erif

éric

as

Su

bco

ntr

atac

ión

No contribuyen a ventajas competitivas

Perdida de compromiso y flexibilidad

Reducción de ctes fijos y administrativos

Subcontratistas especializados en tarea

Las prácticas de recursos humanos según el tipo de empleado


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Alianza(practicas colaborativas)

Desarrollo Interno(practicas de alto

compromiso)

Contratación(prácticas de

cumplimiento)

Adquisición(practicas de mercado)

Subcontratar Internalizar

Valor de la tarea para la empresa

Esc

asez

del

rec

urs

o

Las prácticas de recursos humanos según el tipo de empleado


29

1.1.Introducción.






Evolución conceptual: de la dirección de personal a la dirección de RR.HH.

30

Políticas de Recursos humanos

Rendimiento organizativo

Perspectivas o enfoques

Existe un conjunto de “mejores prácticas” que en todos los países,

sectores y tipos de organización producen buenos resultados.

Universalista Contingente

La eficiencia de las prácticas de Recursos Humanos esta en función

de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de

ajuste interno .

Teoria de Recursos y Capacidades


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Tipo de decisión Estrategia Ejemplo

Estrategia corporativa

Gama de productos3M, amplia gama de productos

HTC solo vende móviles

GeográficaSkybird sl solo vende en Madrid

Zara vende en todo el mundo

Vertical Scope

Carglass repara y solo repara

Renault de da servicio de taller de reparación

Estrategia competitiva o de Negocio

Liderazgo en coste Skoda, DíaDiferenciación de producto

Iphone, BMW



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•Aportan Valor estratégico. Marca Coca Cola•Escasos. Petroleo•Únicos. Motor busqueda google•Difíciles de copiar, sustituir. patentes

¿ s o n m a n t e n i b l e s e n e l t i e m p o ?

Si gestionas bien a tus personas (las comprometes) conseguirás que tengan una actitud positivas (quieran) desempeñar aquellas habilidades (y sepan) estratégicas

para la empresa.



33

Enfoque Universalista

Técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

http://www.youtube.com/watch?v=00R20ozvI0c&feature=related

El todo es mayor que la suma de cada una de las partes

Conceptos

La gestión de los Recursos Humanos de la empresa debe aportar valor añadido superior al de la competencia. La correcta implantación del benchmarking o de las sinergias adecuadas debe aportar valor añadido desde un punto de vista de dirección estratégica de RRHH

http://www.youtube.com/watch?v=00R20ozvI0c&feature=related


34


A pesar de

• Salarios• Formación• Reducción de plantilla• …• Comerciales• Marketing

Siguiendo a Pfeffer. “La educación humana”. Causas:

Presiones del día a día Evaluaciones en base al corto plazo Presiones del mercado de capitales Carreras típicas directivas Formación o background de la alta dirección

Ante Se aplica

Limitaciones:• No hay acuerdo sobre las mejores prácticas• Existe un problema sobre causalidad inversa• Las recomendaciones son demasiado genéricas


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Conclusiones

Principios Salario por RendimientoAprendizaje

Universal

Políticas BonusStock optionsE-learning

Contingente

Procesos de implementación

Medidas objetivas360ºEvaluación de formación

Contingente

La Gestión de Recursos Humanos se puede analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad:

El enfoque universalista se centra en los grandes principios.

Establecimiento de filosofía general de la gestión de personas.


36

Enfoque Contingente

No existe una estructura organizacional única que sea efectiva para todas las organizaciones.

Teoría de la Contingencia Estructural

Esta teoría es el origen del enfoque contingente.

• Tecnología y la organización del trabajo

• Estrategia

• El entorno

• La Fuerza del trabajo

• La Cultura Organizativa


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Enfoque Contingente

Consistencia entre las prácticas. Ejemplos

Sistema de mercado Sistema de Alto Compromiso

Objetivo Maximizar el rendimiento individualConseguir mayor esfuerzo de empleados

Carrera Profesional Sistema no fijo de entrada/salidaMovimientos laterales y trabajo en equipo

Selección Habilidades probadas Adaptabilidad

Formación Escasa Técnica, cultural inter funcional

Compensación Individual según valor de mercado Por habilidades, incentivos de grupo

Evaluación En doble dirección Orientada al control y desarrollo. 360º

Participación Se da mucha autonomía Difusión amplia de información

Visión del empleado

Contratado Asociado


39

Enfoque Contingente

Consistencia entre las prácticas. Sistema de Alto Compromiso

Objetivos

EvaluaciónSelección

Retribución

Carrera

Formación

Practicas de RRHH

Trabajen en interés en la organización

Contri

buya

n a

su

mejo

ra

Sean flexibles

Comportamiento Esperado

Resisten

cia

Empleados

Mandos intermedios

Sindicatos

Alta Dirección


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Estrategia empresarial Caracterisicas comunes de la org. Estategia de RRHH

Liderazgo en costes

• Inversión y acceso continuo al capital• Supervisión intensa del trabajo• Férreo control de costes, que exige

informes control detallados y frecuentes

• Sistema de distribución de bajo coste• Organización y responsabilidades

estructuradas• Diseño de productos para su fácil

fabricación

• Producción eficiente• Descripición explícita del puesto de trabajo• Planificación detallada del trabajo• Énfasis en la cualificación técnica y las

habilidades• Énfasis en la formación específica para el

puesto• Énfasis en la retribución basada en el puesto• Utilización de la evaluación del desempeño

como un mecanismo de control

Diferenciación de productos

• Sofisticadas técnicas de marketing• Ingeniería de producto• Gran capacidad de investigación

básica• Reputación de la empresa por calidad

o liderazgo en tecnología• Incentivos para atraer a trabajadores

altamente cualificados, investigadores o personas creativas

• Énfasis en la innovación y la flexibilidad• Definición general de las tareas• Planificación flexible del trabajo• Contratación en el exterior• Formación basada en equipos• Énfasis en la retribución basada en la

contribución del individuo• Utilización de la evaluación del desempeño

como herramienta de desarrollo

Segmentacion

• Combinación de las estrategias de liderazgo por los costes y de diferenciación dirigidas hacia un objetivo estratégico concreto

• Combinación de las estrategias de RRHH anteriores

Estrategia RRHH en funcion estrategia PORTER


41

Dimension del entorno

Alta Baja

Grado de incertidumbre

• Planificación detallada del trabajo

• Formación específica para el puesto de trabajo

• Retribución fija• Gran dependencia de los

superiores

• Planificación laxa de trabajo• Formación general• Retribución variable• Utilización de diversasfuentes para

realizar la evaluación

Dinamismo

• Énfasis en el control• Producción eficiente• Formación específica para

el puesto de trabajo• Retribución fija

• Flexibilidad• Innovación• Formación genérica• Retribución variable

Estrategia RRHH en funcion entorno


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RRHH Capacidades requeridas del departamento de RRHH para convertirse en un socio estratégico de pleno derecho

Liderazgo Conocimiento del Negocio

Pensamiento Estratégico

Técnicas de procesos

Tecnología de RRHH


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Socio Estratégico

Adalid Trabajadores

Agente cambio

Roles de RRHH

N u e v o s p a p e l e s d e R R H H . U l r c i h 1 9 9 7


44

1.1.Introducción.






Conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, etc. comunes a todos los miembros de la empresa y que se traducen en normas implícitas

de comportamiento.Es implícita, invisible e informal, homogeneiza conductas y refuerza el sistema de reglas y la configuración del poder.

Es la base de la identidad

Schein Conjunto de hipótesis fundamentales que un grupo ha inventado o descubierto, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación al entorno y de integración interna.

La Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH.

45

46

Creencias, valores y normas de comportamiento

Historias y mitos

Ritos colectivos

Tabúes

La diferenciación organizativa da lugar a la existencia de varias subculturas: Contraculturas - Transnacionalidad


Contenido de la cultura

empresarial

Si el diagnóstico evidencia un gap entre su cultura – las formas de pensar de la

organización — y su proyecto, su forma de hacer, es el momento de intervenir sobre su

cultura corporativa

Alineamiento de la cultura con el proyecto empresarial

Cohesión cultural tras una integración corporativa o una gran diversificación sectorial

Adaptación cultural a nuevos entornos como ahora, en época de crisis

47


Cuando cambia la visión y la misión (p.ej: una reconversión industrial)

Cuando la cultura frena la competitividad (p.ej: una cultura estamentalmente rígida)

Cuando se producen cambios corporativos profundos (p.ej: una fusión)

Crecimientos anuales de la plantilla superiores al 25%

La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos culturales, de conducta, de sistemas de información y de incentivos, que permiten que el conocimiento tácito los miembros de la organización (su saber hacer) se haga explicito, de forma tal que el conocimiento (explícito y tácito) de la organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de las capacidades de sus recursos humanos, para la resolución de problemas y situaciones, eficaz y eficientemente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas a medio y largo plazo.

Cuando influir sobre la cultura corporativa

Gestión del Conocimiento

• La Cultura de aprendizaje favorece la Gestión del Conocimiento

• Características culturales que favorecen el intercambio de conocimientos: comunidades abiertas, confianza, trabajo en equipo y por resultados, entre otras

• Los Sistemas de Información son una herramienta que facilita la Gestión del Conocimiento

Cultura Sistemas de Información

Sistemas de Incentivos

• El incentivo económico es el

motor de la Gestión del Conocimiento

• La retribución variable se muestra la forma más eficaz de incentivar

• Motivar a los empleados es un factor crítico en todo el proceso

Mentoring

• El Mentoring debe emplearse para transmitir el conocimiento tácito de unos empleados a otros

• La duplicación de puestos clave resuelve los problemas ,pero multiplica los costes laborales.

Fuente: Elaboración propia

Cultura Corporativa: marco de la dirección de RR.HH.

48

49

La Cultura de aprendizaje juega un papel fundamental para la Gestión del Conocimiento en la empresa

El Mentoring es la herramienta de transmisión de conocimiento tácito, clave para la empresa

La motivación y un Sistema de Retribución variable son los motores para el éxito de la Gestión del Conocimiento

La figura del Gestor del Conocimiento debe existir en la empresa aunque actualmente recibe otras denominaciones, siendo la comunicación interna necesaria para una correcta implantación

En el futuro la Gestión del Conocimiento será un proceso totalmente integrado en la estrategia y políticas de recursos humanos como consecuencia de las ventajas competitivas que implica

La Gestión del Conocimiento es una herramienta para mejorar los resultados de la empresa no sólo con Sistemas de Información-SS.II-, sino mediante un proceso de intercambio y creación de capital intelectual


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Gestión del conflicto


• “Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con él. Pero anular la empatía para asumir una posición de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.”(Goleman)

• Qué es el conflicto Antagonismo, choque, lucha. Oposición de intereses entre dos o más personas. Lucha abierta entre partes que perciben objetivos incompatibles Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el

conflicto es inevitable, es parte integral del proceso de cambio.

Video Gestion de Conflictos

http://www.youtube.com/watch?v=yIFa486vghc

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Fases del conflicto


¿Cuál es el conflicto?

¿Motivo u origen del conflicto?

¿Quiénes son los participes en el conflicto?

¿Cómo se desarrolla el conflicto?

¿Cuáles son las consecuencias económicas

y sociales del conflicto?

Education

RRHH Marco de referencia