Сравнение  российских  и  зарубежных  подходов  по  выполнению  крупных  капитальных  проектов  

Круглый стол «Управление инжиниринговыми проектами в России и за рубежом» Подкомитетпо инжинирингу, Комитет ТПП РФ по научно-техническим инновациям 

29 апреля 2015

Партнер компании «Проектные сервисы»Вице-президент Группы компаний«Энергетика, Системная Интеграция»Сергей Шадрин

СОДЕРЖАНИЕ  

1.  Опыт  реализации  крупных  капитальных  проектов  в  Ираке  (закрытая  информация)  

2.  Сравнение  российских  и  зарубежных  подходов  по  выполнению  крупных  капитальных  проектов:  

–  Аспекты  Проджект  Менеджмента  –  Аспекты  Инжиниринга  

2  

Показатели  Российских  проектов  

Источник: данные исследований компании IPA

CONFIDENTIAL Independent Project Analysis, Inc. 13

Russian Projects Schedule PerformanceSignificantly Slower Than Industry

Schedule Indices

Project Definition

Construction Duration

Execution Duration

Startup Duration

Cycle Time

Industry

1.90

1.23

1.18

1.48

1.35

1.96

1.44

1.30

1.59*

1.58

1.00

1.00

1.00

1.00

1.00

Russia(Sanction)

Russia(Actual)

4

318

(2010 ., . )

(2010 ., . )

3,2 . . 1-18 . .

( .) ( .)

43 66

~80

2005

- 35%

IPA Institute �— IPA Inc 2-23

IPA Institute �— IPA Inc 2-24

7%

13%

19%

9%

15% 4%

9%

9%

15%

Страны СНГ

Источник: данные исследований компании IPA

5

I.Оценка II.Выбор III. Проработка IV.Исполнение V.Эксплуа- тация

Типичный фазово-гейтовый процесс успешных проектов в мире:

Типичный процесс выполнения российских проектов:

Бизнес-план

Первоначальные ожидания инвесторов / владельцев

Финальное инвестиционное решение

Инвестиционное решение

Проектирование и Рабочая документация

Строительство

Часто встречающиеся задержки и рост затрат проектов из-за неучтенных рисков

Многие крупные проекты в России выполняются значительно дольше по сравнению с зарубежными

Либо быстрые проекты значительно превышают зарубежные аналоги по

затратам

Большинство инвесторов в крупные российские проекты испытывают большие разочарования в части затрат и экономики

Разница в процессах выполнения проектов

Алгоритм фазово-гейтового процесса

Возможность 1

Возможность 3

Возможность 2

Возможность 4

Возможность 5

Вариант A

Вариант B

Вариант C

Предпочт.вариант

Определ.объемпроекта

ЭтапОЦЕНКА

Этап ВЫБОР

ЭтапОПРЕДЕ-ЛЕНИЕ

ЭтапыВЫПОЛНЕНИЕ

и ЭКСПЛУАТАЦИЯ

СметаКласса III

иПроектныетребования

СметаКласса II

иППИ (FEED)

Отбор

Идеи

переработка

I.Определение II.Выбор III. Проработка

IV.Исполнение V.Эксплуатация

ТПР 1 ТПР 2 ТПР 3 ТПР 4

7

Бизнес-план проекта

Pre-FEED: - Проработка альтернатив

- Выбор концепции

- Определение объема работ

FEED: - Детальная проработка объема работ

- Финальное инвестицио

нное решение

Рабочая документация Закупки

Строительство Пуско-наладка

Запуск

Анализ достижения целей проекта Извлеченные

уроки

Зарубежные практики ориентированы на создание максимальной ценности

825 INDEPENDENT PROJECT ANALYSISɄɈɇɎɂȾȿɇɐɂȺɅɖɇɈ

ɉɪɨɩɪɢɟɬɚɪɧɵɟ ɛɚɡɵ ɞɚɧɧɵɯ IPAɉȿɊȿɊȺȻȺɌɕȼȺɘɓɂȿɉɊȿȾɉɊɂəɌɂə6 000+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɉɨɞɪɨɛɧɵɟ ɢɫɬɨɪɢɢ ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɧɚɩɟɪɟɪɚɛɚɬɵɜɚɸɳɢɯ ɡɚɜɨɞɚɯɫɬɨɢɦɨɫɬɶɸ >$5 ɦɥɧ.

ɌɊȺɇɋɉɈɊɌɂɊɈȼɄȺ500+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɌɪɭɛɨɩɪɨɜɨɞɵ, ɬɟɪɦɢɧɚɥɵ, ɤɨɦɩɪɟɫɫɨɪɧɵɟ ɫɬɚɧɰɢɢ ɢ ɬ.ɞ.

ɁȺɉɅȺɇɂɊɈȼȺɇɇɕȿ ɈɋɌȺɇɈȼɕ65+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɈɫɬɚɧɨɜɵ ɩɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɟɧɧɵɯɫɨɨɪɭɠɟɧɢɣ

ɋɂɋɌȿɆɕ ɄɂɉɢȺ ɢ ɄɈɇɌɊɈɅə60+ ɩɪɨɟɤɬɨɜȺɜɬɨɦɚɬɢɤɚ, Ⱥɋɍ Ɍɉ, ɫɢɫɬɟɦɵɞɢɫɩɟɬɱɟɪɫɤɨɝɨ ɭɩɪɚɜɥɟɧɢɹ ɢɫɛɨɪɚ ɞɚɧɧɵɯ ɢ ɬ.ɞ.

ɆȺɅɕȿ ɉɊɈȿɄɌɕ6 000+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɉɪɨɟɤɬɵ ɫɬɨɢɦɨɫɬɶɸ<$5 ɦɥɧ. ɜɩɟɪɟɪɚɛɚɬɵɜɚɸɳɢɯɨɬɪɚɫɥɹɯ

ɊȺɁȼȿȾɄȺ ɂ ȾɈȻɕɑȺ1 200+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɝɟɨɥɨɝɨɪɚɡɜɟɞɤɚ, ɨɰɟɧɤɚ, ɞɨɛɵɜɚɸɳɢɟ ɨɛɴɟɤɬɵ ɢɷɤɫɩɥɭɚɬɚɰɢɨɧɧɵɟ ɫɤɜɚɠɢɧɵ ɩɨɜɫɟɦɭ ɦɢɪɭ

ɈɐȿɇɄȺ ɈɉȺɋɇɈɋɌȿɃ ɂ ɊɂɋɄɈȼ400+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɗɤɨɥɨɝɢɱɟɫɤɚɹ ɷɤɫɩɟɪɬɢɡɚ ɢɥɢɤɜɢɞɚɰɢɹ ɡɚɝɪɹɡɧɟɧɢɹɨɤɪɭɠɚɸɳɟɣ ɫɪɟɞɵ

ɆȿȽȺɉɊɈȿɄɌɕ300+ ɩɪɨɟɤɬɨɜɆɧɨɝɨɦɢɥɥɢɚɪɞɧɵɟ ɩɪɨɟɤɬɵɜɫɟɯ ɬɢɩɨɜ

ɂɇɎɈɊɆȺɐɂɈɇɇɕȿɌȿɏɇɈɅɈȽɂɂ110+ ɩɪɨɟɤɬɨɜ; ɜɤɥɸɱɚɹɪɚɡɪɚɛɨɬɤɭ ɩɪɢɤɥɚɞɧɵɯ ɪɟɲɟɧɢɣ, ɬɟɥɟɤɨɦɦɭɧɢɤɚɰɢɢ ɢ ɬ.ɞ.

ɗɅȿɄɌɊɈɋɌȺɇɐɂɂ150 ɩɪɨɟɤɬɨɜɌɪɚɞɢɰɢɨɧɧɵɟ ɭɫɬɚɧɨɜɤɢ ɢɥɢɭɫɬɚɧɨɜɤɢ ɫ ɤɨɦɛɢɧɢɪɨɜɚɧɧɵɦɰɢɤɥɨɦ

ȺɁɋ140 ɩɪɨɟɤɬɨɜɇɨɜɵɟ ȺɁɋ, ɩɪɨɟɤɬɵ ɫɧɨɫɚ ɢɩɨɜɬɨɪɧɨɝɨ ɫɬɪɨɢɬɟɥɶɫɬɜɚ, ɦɨɞɟɪɧɢɡɚɰɢɹ

Бенчмаркинг – большая база данных проектов компании IPA (Independent Project Analysis)

I.Определение V.Эксплуатация IV.Исполн

ение III.

Проработка II.Выбо

р

С фазами Без фаз Большая уверенность инвесторов: Инвестиции выделяются на каждую фазу, все неопределенности последовательно решаются

Больше риска для инвесторов: Инвестиции выделяются сразу на весь проект, при большом количестве непроработанных вопросов

Несколько крупных интегрированных решений

Множество мелких не интегрированных решений

Проектная команда нацелена на соблюдение дисциплины сначала закончить фиксированный объем работ по одной фазе, и только потом начинать следующую фазу. Предсказуемый график

Работы наслаиваются, нет дисциплины сначала закончить одно, потом делать другое. Проект превращается в вал работ, график становится зависим только от мастерства людей.

Лучшее управление подрядчиками. Большинство международных подрядчиков структурировало свои объемы работ и компетенцию требуемых ресурсов по фазам.

Международный подрядчик не знает как выполнять работы при наслоениях работ и требует постоянных указаний от Заказчика что делать на каждом шаге. Это требует большего ресурса и контроля от Заказчика, проекты буксуют и часто терпят неудачу.

V.Эксплуатация IV.Исполнение III. Проработка

II.Выбор

Важность фазово-гейтового подхода

Фазово-гейтовый процесс практически не применяется на проектах в России.Разница между Российским подходом и зарубежным состоит в следующем:Технические аспекты:•  За рубежом Заказчики прекрасно понимают, что время типовых решений для традиционных углеводородов, энерго-технологий уже ушло в прошлое. ���Необходимо потратить время, чтобы для выпускаемого продукта и сырья, месторождений УВС, подобрать наиболее оптимальные технологии и оборудование, а в некоторых случаях создать новые.

•  В России Заказчик пытается экономить время. Выбор альтернатив решений состоит в быстром подборе типовых решений. В результате это заканчивается часто тем, что типовые технологии не подходят под сырье, не обеспечивают требуемую проектную производительность. Все заканчивается значительными переделками и кратным удорожанием.

Политически-экономические аспекты:•  Зарубежный подход состоит также в том, что на этапе выбора решений Заказчик определяет распределение ценности между всеми заинтересованными сторонами (Государство, Компания-Заказчик, Социальная среда, Подрядчики, Финансово-кредитные учреждения), если оптимальный баланс найден, то проект будет устойчивым, если не найден, что свойственно большинству Российских проектов, то противоречивые интересы заинтересованных сторон приведут к серьезным угрозам проекта.

Сравнение Российского и зарубежного процессов

СОДЕРЖАНИЕ  

1.  Опыт  реализации  крупных  капитальных  проектов  в  Ираке  

2.  Сравнение  российских  и  зарубежных  подходов  по  выполнению  крупных  капитальных  проектов:  

–  Аспекты  Проджект  Менеджмента  –  Аспекты  Инжиниринга  

11  

Базовый проект

Проектная Документация

Рабочая документация

Концептуальные технические решения

Эскизный проект

ПИР���Технологическая

схемаРасчеты

Проектно-сметная документация

Разрешение ГГЭОдобрение проекта Заказчиком

Проверка КДЧертежи

Изометрические схемыСпецификации и

ведомости оборудования и материалов

Технические задания на поставки

Тендеры

Конструкторская документация (КД)

Изготовление и поставка

Верификация

Строительство

Общекомпоновочные решенияВыдача РД

для строительстваАвторский надзорПеределки РД

Верификация РД сТехнологичностью строительства

Приемка Обор. И Материалов

Заказ и поставка строительных материалов

Проектирование

Поставки

Строительство

Договоры на поставку часто подписываются в условиях

незавершенного проектирования.Договоры не содержат

общекомпоновочных решений

Типичный процесс Инжиниринга в России

Выбор альтернативы Концептуальный

дизайн

Проектная Документация Рабочая документация

Определение всех возможных альтернатив технико-экономических

решений Выбор альтернативы Концептуальные

технические решения Эскизный проект Базовые данные для проектирования

Определение объема работ Смета с классом точности 4 Контрактная стратегия

ПИР Технологическая схема

Расчеты, МТБ Линейные диаграммы

30%- готовность 2D, 3D-модели Общекомпоновочные решения Спецификации оборудования и материалов, HAZID/HAZOP

Проектно-сметная документация

Разрешение ГГЭ

Решение о необходимости проекта

Опросные листы

потенциальным заводам-изготовителя

м

Тендеры РКД

Верификация Включение РКД в РД

Строительство

Выдача РД для строительства Авторский надзор

Верификация общекомпоновочных

решений с Технологичностью строительства

Приемка Обор. и Материалов

Заказ и поставка строительных материалов

Вендор-листы

Верификация и изменения

общекомпоновочных решений

Разработка Пакетов тендерных предложений

(ТЗ) на поставку оборудования, включающих

общекомпоновочные решения

Предквалификация поставщиков

Список заводов-изготовителей и поставщиков, способных изготовить/поставить оборудование под общекомпоновочные решения Полученные оценки стоимости от

вендоров

Изготовление и поставка

Финальное инвестиционное решение

Проектирование

Поставки

Строительство

Типичный процесс Инжиниринга в лучшей зарубежной практике

12. Экспертиза технологичности строительства

11. 3D проектирование

1. Выбор стандартов для проекта

8. Динамическое моделированиенадежности

4. Функционально-

стоимостной анализ проектных

решений

9. Проектирование Профилактическог

оТехнического обслуживания

7. Классы качества Объектов

6. Анализ дизайна по производительности

(проектируемая мощность)

5. Упрощение ТехПроцесса

2. Минимизация

отходов

3. Оптимизация

энергии

10. Выбор Технологии

8.  Обеспечение  ценности  проекта:  Методики/стандарты  повышения  ценности  проекта  

I.Оценка II.Выбор III. Проработка IV.Исполнение V.Эксплуатация

12 инжиниринговых стандартов повышения ценности

Помимо 12 стандартов существует более 60 лучших практик повышения ценности

30%-готовность 2D, 3D-модели – включение в прорисовку всех деталей оборудования и материалов размерностью более 12 дюймов (более 30 см). Это позволяет определить общекомпоновочные решения, включающее в себя все крупноразмерное оборудование, технологические линии. Также рассчитать веса и нагрузки на фундаменты. 60%-готовность 2D, 3D-модели – включение в прорисовку всех деталей оборудования и материалов размерностью от 4 до 12 дюймов (10-30 см). На данном этапе как правило прорисовывается вся среднеразмерная трубная обвязка и все эстакадные, межблочные позиции. 90%-готовность 2D, 3D-модели – включение в прорисовку всех деталей оборудования и материалов размерностью менее 4 дюймов (менее 10 см). На данном этапе как правило прорисовывается вся мелкотрубная обвязка, электрика, КИПиА.

Стандарты 3D-моделирования

Разная жесткость требований в инжиниринге

Российские требования: площадки обслуживания и лестницы – «все на одной раме». Результат: -  Металлоемкость проектов на 10-15% выше по сравнению с зарубежными аналогами

-  Объем бетонно-фундаментных работ и материалов на 20-30% выше зарубежных аналогов

Зарубежные требования: площадки обслуживания и лестницы могут крепиться к специальным кронштейнам, предусмотренным в конструкции сепараторов.

При этом требования к Правилам безопасности и охране труда в зарубежных проектах горазда жестче, чем в российской практике.

1.  Российский рынок проектов характеризуется большой фрагментированностью подрядчиков, отсутствуют подрядчики, способные предоставить услуги по интегрированному процессу «Проектирование-Поставки-Строительство». При этом команда Заказчика часто оказывается не способной организовать хорошо-интегрированный процесс в виду отсутствия требуемых компетенций. Заказчик часто специально дробит услуги и поставки в связи с тем, что ему так удобнее по своим процедурам защищать бюджет и проводить тендеры.

2.  Российские инжиниринговые стандарты существенно устарели, отсутствуют институты, развивающие инженерные стандарты в России.

3.  Слабое участие российских инженеров в международных инженерных сообществах ( ASME, ANE, ASCE, CCI, …) в виду языкового барьера.

4.  Противоречие между глобальностью рынка инжиниринговых услуг и поставок и российской изолированной метрической системой.

5.  Очень слабое участие российских инжиниринговых компаний в крупных международных проектах.

6.  Большой уровень травматизма и аварий в российских проектах, с одной стороны сильная зарегулированность правил ПБ и ОТ, с другой стороны пренебрежение к культуре безопасности на практике.

Выводы в части инжиниринга

Шадрин  Сергей  Владимирович  

18  

Более 20 лет опыта нефтегазового бизнесаБолее 15 лет опыта управления проектами9 лет опыта зарубежных и российских проектов (Казахстан, Узбекистан, Ирак, Коми, Каспийские проекты)Последние несколько лет руководил подразделением по поддержке крупных капитальных проектов в ЛУКОЙЛ ОверсизОсуществлял комплексную экспертизу крупных капитальных проектовБыл несколько раз кризисным менеджером по оздоровлению проектов стоимостью более 1 млрд.$

Опыт/руководство создания системы управления крупными капитальными проектами в ЛУКОЙЛ Оверсиз

Контакты  

 г.  Москва,  проспект  Вернадского,  д.29,  пом.  I,  оф.  4.    Тел.:  +7  (495)  240-­‐90-­‐80      www.pmservices.ru  info@pmservices.ru                  facebook.com/pmservices.ru              twiper.com/pmservices_ru              plus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/              linkedin.com/company/projectservices  

19