Eija Holmström: Suomen valtio eturintamassa talous- ja henkilöstöhallinnon prosessien keskittämisessä

CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY

This presentation, including any supporting materials, is owned by Gartner, Inc. and/or its affiliates and is for the sole use of the intended Gartner audience or other intended recipients. This presentation may contain information that is confidential, proprietary or otherwise legally protected, and it may not be further copied, distributed or publicly displayed without the express written permission of Gartner, Inc. or its affiliates. © 2014 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved.

Eija Holmström 20.5.2014

Palvelukeskustoiminta ja yhteisten palvelujen järjestäminen kv. vertailussa valtionhallinnossa Talous- ja henkilöstöhallinto


© 2014 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved.

Sisällysluettelo

• Valtion palvelukeskushankkeet eri maissa – missä mennään?

• Maakohtaiset vertailut • Prosessien ulkoistamisen markkinat: Talous- ja

henkilöstöhallinto • Kieku kv. vertailussa • Miten pitää julkisen sektorin palvelukeskukset

taloudellisesti kilpailukykyisinä

1



Valtion palvelukeskushankkeet eri maissa – missä mennään? • Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon

palvelukeskushankkeita toteutetaan ja on toteutettu yleisesti 2000-luvulla

• Henkilöstö- ja taloushallinto ovat yleisimmät palvelut; näiden ohella voi olla maasta riippuen palvelukeskuksia myös muilla palvelualueilla

• Keskeisinä ajureina ovat olleet kustannussäästöt ja tehokkuuden lisääminen

• Maakohtaiset toteutustavat eroavat toisistaan mm. toimintamallin, prosessien ja IT-järjestelmien harmonisoinnin, pakollisuuden, omistamisen sekä ulkoistamisen osalta

2





Ruotsi, Tanska, Norja, Hollanti, Iso-Britannia ja Suomi

Maakohtaiset vertailut

3



Ruotsi: Statens servicecenter Vaihe Malli Ajurit Mittarit Kokemuksia?

• Sosiaali-ministeriön alaisuudessa toimiva viranomainen

• Aloitti toimintansa 1.6.2012. Varsinainen suunnittelu alkoi 2009.

• Kattaa noin 20 % valtionhallinnon työntekijöistä

• Tavoite: 25 % vuonna 2015

Statens servicecenter’in palvelut: • Taloushallinnon

palvelut • Palkkahallinnon

palvelut • Sähköisen

asioinnin palvelut • Vain osittain

yhteiset/ harmonisoidut IT-järjestelmät (esim. palkat ainakin 2 järjestelmää)

• Ei pakollinen

• Tehokkuuden lisääminen ja kustannusten vähentäminen valtion-hallinnossa

• Standardointi perus-prosesseissa, mutta myös vaihtoehtoisia asiakaskohtaisia palveluja tarjolla

• Tehokkuutta kuvaavat keskeiset tunnusluvut palkkahallinnon palveluissa paranivat 52 % ja sähköisen asioinnin palveluissa noin 26 %

• Keskeisenä haasteena saada virastot hyväksymään ja käyttämään keskitettyjä palveluja

• Toiminta ei ole tällä hetkellä taloudellisesti kannattavaa

• Käyttöönotto vaiheittain tai jopa palveluittain

4

Keskitettyjen palvelujen käyttö ei ole pakollista, mutta paineet niiden käyttöön ovat suuret.



Osa hankintatoimesta mukana, henkilöstöhallinnosta vain osa

5



Tanska: Statens Administration Vaihe Malli Ajurit Mittarit Kokemuksia?

• Valtiovarain-ministeriö omistaa

• Käyttöönotto virastoissa vuoden 2011 alussa. Nyt käytetään kattavasti.

• Käynnissä: IT:n konsolidointi

• Taloushallinnossa Microsoft Navison platformina

• Henkilöstöhallin-nossa CSC kumppanina

• Muitakin yhteisiä IT-platformeja

• Keskitetty malli HR- ja taloushallinnon toiminnoille

• Pakollinen • Sisältää yhteiset

IT-järjestelmät SSC muilla alueilla: • Statens IT (serveri-

työasema- ja verkkopalvelut lukuisille keskushallinnon organisaatioille)

• Udbetaling Danmark (erilaiset tuet)

• Ensisijainen ajuri kustannusten vähentäminen

• Modernisointi iskusanana

• Mallissa sekä palvelukeskus, joka harmonisoi prosesseja että IT-ratkaisujen standardointi

Strategiset tavoitteet liittyen: • Asiakas-

tyytyväisyys • Henkilöstön

tyytyväisyys • Tehokkuus • Strategia

(suunnittelu, tavoitteet)

• Suurin haaste oli siirtää yli 400 työntekijää uuteen organisaatioon

6

Keskitetty malli on pakollinen ja sisältää yhteiset IT-järjestelmät



”Uudistuskeskus” Vahva yhteinen systeemipohja ja palvelukeskus

7



Norja: Direktoratet for Økonomiförvaltning

Vaihe Malli Ajurit Mittarit Kokemuksia? • Norjan hallitus

omistaa “Kommunal- og regional-departementet” –ministeriön kautta

• Taloushallinto ja palkkahallinto sekä täydentäviä palveluja

• HR ollut jäissä 2012 lähtien

• SAP ja Aggresso IT-ratkaisuina

• Yhteinen tilikartta otettu käyttöön laajasti

Muutamia isoja keskitettyjä palvelukeskuksia: • DFO

(Taloushallinto) • Sykehuspartner

(sairaalat) • SITS (verohallinto) • DSS (IT vain

ministeriöille)

• Yksityiselle

sektorille ulkoistaminen ei ole käytäntönä Norjassa

• Keskittäminen ja byrokratian vähentäminen, kustannus-tehokkuus

• “Digital first choice”

• Menetelmien yhtenäistäminen keskeistä

• KPI:tä ei käytetä laajalti valtion-hallinnossa, vaihtelee virastoittain

• Virastot voivat valita oman mallinsa

• Yhteisten IT-järjestelmien käyttöönotto vaikeaa. Perinteisesti valittu erilaisia ratkaisuja myös mm. koskien prosesseja.

• Standardointi-pyrkimykset epäonnistuneet useita kertoja

8

HR edelleen ”jäissä”. Seuraa katseella muiden kehitystä



Hollanti: P Direkt Vaihe Malli Ajurit Mittarit Kokemuksia?

• Vahva SSC HR-toiminnoille, laajasti käytössä. Alkanut jo 2000-luvun alussa

• Taloushallinnon alueella yhteistyö-hankkeita, mutta ei selkeää keskitettyä palvelukeskusta

HR • Täysin keskitetty

malli kattaen myös rekrytointi-palvelut, joka on pakollinen kaikille. Myös strategisia tavoitteita

• Sisäasiainministe-riön alaisuudessa

Taloushallinto • Yhteistyöhön

perustuva • Ei pakollinen

• Kustannus-tehokkuus

• Laatutavoitteet HR-alueella tärkeinä alussa jo mukana

• Selkeät mittarit asetettu toiminnalle

• Kaupallisesti kilpailukykyinen

• Innovatiivinen • Käyttäjätyyty-

väisyys • Asiakaskannan

laajentaminen

• Transitio oli vaikea prosessi, aloitettiin kahteen kertaan

• Nyt vakiintunut toimintamalli

9

HR fokuksessa, taloushallinto alkamassa



Keskitetty platformi, ulkoistettu IT • “Through a European tender procedure, the MATCH consortium was chosen. The consortium is

led by CGI (former Logica) and includes BT Global Services and HP. Together they played an important supporting role in the set up and consolidation of the IT landscape. Under the contract, BT provides managed hosting and security services for the largest SAP platform in Benelux, supporting 125,000 civil servants. CGI is the prime contractor and provides technical application management, while HP delivers the hardware and service management tools.

• The hosted and fully managed HR IT environment is based on the BT dual data centre infrastructure with disaster recovery capability in the Netherlands. It acts as a one-stop shop for twenty-seven HR services across 12 ministries as well as other government bodies including the Inland Revenue. Annually, the new environment supports payment of €7 billion-worth of salaries, processes 10 million automated change requests and 160,000 manually-generated changes, and handles 240,000 queries by telephone and e-mail.”

• CGI:n, HP:n ja BT:n konsortio tarjoaa kaikki ICT-palvelut Beneluxin suurimmalle SAP-platformille, joka tukee 125 000 virkamiestä. Päävastuullinen toimittaja on CGI.

• Mukana 27 HR-palvelua, joita tuotetaan 12 ministeriölle ja muille valtionhallinnon toimijoille mukaan luettuna verohallinto. 7 miljardin palkat, 10 miljoonaa automaattista muutospyyntöä, 160.000 manuaalista muutosta ja 240.000 puhelin- tai sähköpostitiedustelua.

10



Selkeä jatkosuunnitelma vuosikertomuksesta

11

1. Sisäinen tehokkuus 2. Palveluketjun

optimointi 3. Uudet palvelut 4. Uudet asiakkaat



Iso-Britannia: Consolidation and Government Digital Service

Vaihe Malli Ajurit Mittarit Kokemuksia? • Vahva poliittinen

tahto keskittää • Tähän asti

vapaaehtoinen konsolidointi, jota tuetaan budjettikontrollilla

• Vahva rooli Government Digital Services

• Uusi tahto jatkaa keskittämistä: 3 ministeriöllä oma, 2 muuta keskusta. Säästötavoite £400 m

• “Vapaaehtoinen” konsolidointi kustannus-säästöjen toteuttamiseksi. Edennyt vastustuksesta huolimatta

• Laajuudessa mukana HR, jossa myös rekrytointi

• Usein myös ostaminen

• Jatkossa vahvempi keskittäminen

• Kustannusten säästäminen ja tiukennettu budjettikontrolli

• Digitalisointi • Aiemmin vahvasti

vain ulkoistamiseen perustunut hankintamalli vaihtunut SSC-malleihin ja hankintoihin myös pienemmiltä toimijoilta

• Tähän asti pääosin kustannus-mittareita

• Ei yhteisiä talous- tai HR-mittareita strategiatasolla

Monenlaista: • Suurimmat

haasteet prosessien harmonisoinnissa

• Saatu kuitenkin pääosin onnistumaan

12

”GDS is leading the digital transformation of government.” Budjettikontrolli on avainasia.



UK – strategiset ajurit

13



Esimerkkejä

• Joint Venture –malli 1.11.2013 - “Steria has been selected to partner with the UK Cabinet Office to form a

joint venture, Shared Services Connected Ltd (SSCL). The deal will save taxpayers’ money by consolidating the government’s back office functions. In a contract potentially worth in excess of £1bn over 10 years, SSCL will deliver shared procurement, finance and HR services to government customers including DWP (Department for Work and Pensions), Defra (Department for Environment, Food and Rural Affairs), the Environment Agency and UK SBS*, with potential to expand its services to these and other public and private sector organisations in future.

- Steria on valittu partneriksi UK Cabinet Officelle yhteisyrityksenä: Shared Services Connected LTD. Sopimus säästää veronmaksajien rahoja konsolidoimalla back-office-toimintoja. Sopimuksen kokonaisarvo on yli 1 miljardi puntaa 10 vuodessa. SSCL toimittaa keskitettyjä osto-, taloushallinto- ja HR-palveluja valtionhallinnon asiakkaille, sisältäen mahdollisuuden laajentaa palveluja muille julkisen ja yksityisen sektorin asiakkaille tulevaisuudessa.

14



Suomi: Palkeet ja Kieku Vaihe Malli Ajurit Mittarit Kokemuksia?

• Ensin Palkeet 2006-2009 ja sitten Kieku.

• Palkeet asiakkaina kaikki virastot jo useita vuosia

• Talous- ja henkilöstöhallinto laajasti katettu

• Kieku Käyttöönotot 1. vaiheessa 16 virastossa VM:n ja SM:n hallinnonaloilla.

• Loput vuoden 2016 loppuun mennessä.

• Noin 65 000 virkamiestä

Palvelukeskus-vaiheessa lähes yhtenäiset prosessit, virasto-kohtaisin poikkeuksin Kieku: yhtenäiset: • Prosessit • Tietojärjestelmä • Tietoratkaisut ja

–rakenteet • Peruspalvelut (+

lisäpalveluja) Selkeät tavoitteet ja mittaaminen

• Ensisijaisesti kustannustehokkuus ja tuottavuus

• Tietojärjestelmien korvausinvestoinnin (korvaa yli 100 vanhaa)

• Parempi mahdollisuus valtiotasoisen tiedon seurannalle; eri yksiköiden vertailtavuus paranee

• Parempi tietojen ajantasaisuus

• Palkeet ensin 20 % tuottavuuden parantaminen tavoitteena

• Kieku seuraavat 20 %

• Käyttäjä-tyytyväisyys

Haasteita: Palkeet • Henkilöiden

siirtyminen tehtävien mukana ei toteutunut suunnitellusti

Kieku • Aikataulujen

viivästymiset • Keskeneräisyydet/

toimimatto-muudet pilottiprojekteissa

• Suuri työmäärä • Erilaisten

toimintatapojen yhtenäistäminen

15

Ei pelkästään tietojärjestelmähanke, vaan laaja toiminnan muutos- ja kehittämishanke



Kieku etenee

16





HR ja taloushallinto

Liiketoimintaprosessien ulkoistaminen Business Process Outsourcing (BPO) markkinat

17



Business process outsourcing kasvaa Globaali markkina: 2013: $149 miljardia, Ennuste 2017: $187 miljardia

18

F&A BPO $13 billion

in 2013

HR BPO $ 28 billion

in 2013

Other BPO $108 billion

In 2013

2017: $35 billion

2017: $16 billion

March 2014

19 %

9 %

72 %

Keskitetyt palvelukeskukset ovat globaali kasvava trendi, jossa palveluja sekä ulkoistetaan että keskitetään yrityksen sisällä. Suhteellisen vakioituja palveluja jopa yli maiden rajojen.





Suomi kv. vertailussa

19



Yhteenveto – kaikilla kustannusfokus ja haasteita, muuten mallit vaihtelevat

Ruotsi Norja Tanska Hollanti UK Suomi

HR Palkat Palkat Kyllä ? Kyllä Tulossa Kyllä

Talous Kyllä Kyllä Kyllä Ei Tulossa Kyllä

Käyttö nyt 20 % ? Laaja Laaja Tulossa Laaja

Pakollisuus Ei Ei Kyllä Kyllä Jatkossa kyllä

Kyllä

Harmonisointi Prosessifokus

Osittain ”Menetel-mät” edellä

Kyllä Kyllä Ei vielä, jatkossa kyllä

Kyllä

IT-ratkaisu Muutama ratkaisu

Yhteinen pohja

Yhteinen pohja

Yhteinen pohja

Ei vielä, JV-malli

Yhteinen pohja

Tavoitteiden saavuttami-nen

Kaikilla on ollut vaikeuksia toteutushankkeissa mallista huolimatta. Prosessien harmonisointi, käyttäjätyytyväisyyden saavuttaminen kaikkialla haastavaa. Tuottavuustavoitteiden suhteen ollaan optimistisia ja lopputulokseen lopulta tyytyväisiä.

20



Suomi vs. muut?

• Suomen malli edustaa vahvinta keskittämistä, jossa prosessien harmonisointi on ollut mukana.

• Useimmissa muissa maissa fokuksessa on ollut vain kustannussäästöt, Suomessa strateginen ja rakenteellinen näkökulma enemmän esillä.

• Poliittinen tuki hankkeille on selvästi parantanut onnistumisen edellytyksiä. • Suomella yksi laajimmista palveluvalikoimista.

- Kuitenkin HR-alueella muissa maissa myös rekrytointituki jollakin tavalla mukana, myös muita “lisäpalveluja”. Ostotoimintaan liittyviä toimintoja joissakin mukana.

• Suomi aikataulullisesti jonkin verran eturintamassa, mutta ei ainoa, jolla on merkittäviä tuloksia.

• Kenelläkään ei ole ollut erityisen helppoa, hankkeet ovat olleet haastavia. Ilman “vapaaehtoista pakkoa” tai todellista pakkoa vaikea edetä.

• IT-ratkaisuissa SAP usein valittu pohjaksi, mutta saa myös moitteita käyttäjäystävällisyydestä. Useimmin pyritty yhteen IT-ratkaisuun, korkeintaan kahteen.

21





Julkisen sektorin palvelukeskusten tuottavuus ja kilpailukyky

22



Gartnerin huoli: Miten ylläpitää julkisen sektorin palvelukeskusten kaupallinen kilpailukyky

Vaikutus Tärkeimmät suositukset

Palvelukeskuksen keskittyminen vain kustannushyötyihin voi johtaa ratkaisuihin, joissa johto viivästyttää uusia investointeja..

• Tarvitaan palvelukeskuksen liiketoiminnan kehittämissuunnitelma, jossa on mukana riittävien investointivarojen tuottaminen asiakashyötyä lisääviin investointeihin.

Palvelukeskustoimittajien on osoitettava toiminnallaan kykynsä innovaatioihin ja asiakashyödyn lisäämiseen 3 ensimmäisen vuoden aikana. (Muuten palvelukeskus voidaan hylätä tai myydä)

• Tarvitaan vahva asiakassuhteisiin keskittyvä toiminto, joka varmistaa tulevan liiketoiminnan ja varautumisen jatkuvaan toiminnan kehittämiseen ja innovaatioihin.

Pilvipalvelut ”kilpailijana” otettava huomioon. Ilman asianmukaista kokonaisrakennetta palvelukeskuksen rooli ja merkitystä asiakkaalle jatkossa vähenee.

• Tarvitaan vahva kokonaisarkkitehtuuri, jota vasten vaatimukset peilataan

• Vertailtava kaupallisia toimijoita vasten ja samalla ymmärrettävä julkisen sektorin vaatimusten erityispiirteet ja kustannusvaikutukset

23

Source: Public-sector Shared Services Must Maintain Their Commercial Relevance, 23 January, 2014

Tärkeää: Jatkuva arvontuotto asiakkaille, innovaatiot, vahva arkkitehtuuri ja kyky uudistua



Entä Suomi: Miten ylläpitää julkisen sektorin palvelukeskusten kaupallinen kilpailukyky

Vaikutus Tärkeimmät suositukset

Palvelukeskuksen keskittyminen vain kustannushyötyihin voi johtaa ratkaisuihin, joissa johto viivästyttää uusia investointeja..

• Tarvitaan palvelukeskuksen liiketoiminnan kehittämissuunnitelma, jossa on mukana riittävien investointivarojen tuottaminen asiakashyötyä lisääviin investointeihin.

Palvelukeskustoimittajien on osoitettava toiminnallaan kykynsä innovaatioihin ja asiakashyödyn lisäämiseen 3 ensimmäisen vuoden aikana. (Muuten palvelukeskus voidaan hylätä tai myydä)

• Tarvitaan vahva asiakassuhteisiin keskittyvä toiminto, joka varmistaa tulevan liiketoiminnan ja varautumisen jatkuvaan toiminnan kehittämiseen ja innovaatioihin.

Pilvipalvelut ”kilpailijana” otettava huomioon. Ilman asianmukaista kokonaisrakennetta palvelukeskuksen rooli ja merkitystä asiakkaalle jatkossa vähenee.

• Tarvitaan vahva kokonaisarkkitehtuuri, jota vasten vaatimukset peilataan

• Vertailtava kaupallisia toimijoita vasten ja samalla ymmärrettävä julkisen sektorin vaatimusten erityispiirteet ja kustannusvaikutukset

24

Source: Public-sector Shared Services Must Maintain Their Commercial Relevance, 23 January, 2014

Tärkeää: Jatkuva arvontuotto asiakkaille, innovaatiot, vahva arkkitehtuuri ja kyky uudistua

• Suomessa alun perin muitakin kuin kustannustehokkuustavoitteita

• Pitkä projekti voi hidastaa uuden kehittämistä, jota ei saa unohtaa.

• Tarvitaan kehittämissuunnitelma sekä varat niiden toteuttamiseen.

• Vaikka liittyminen on pakollista, on asiakassuhteiden hoitoon ja palveluun jatkossakin panostettava

• Suomessakin varmistuttava kyvystä hyödyntää myös teknologian uusia trendejä ja uusia palvelujen tuottamismalleja, mutta vahvaan arkkitehtuurinäkemykseen perustuen

• Hinnan oltava jatkuvasti kilpailukykyinen, mutta ymmärrettävä ja kommunikoitava julkisen sektorin erityisvaatimukset.





Eija Holmström Managing Partner Gartner Consulting, Finland

Kiitos!

25

Government & Nonprofit

Eija Holmström: Suomen valtio eturintamassa talous- ja henkilöstöhallinnon prosessien keskittämisessä