Практики регулярного менеджмента

Практики регулярного менеджмента

(ПРМ)

Подход к повышению качества и эффективности работы

руководителей

Качество работы руководителей– серьезная проблема для компаний

Источники:

СЕО: Bersin by Deloitte 2015г.,

HR : Голосование на HR ЭКСПО 2015 г.

(те же вопросы).

22%

78% 80%

42%

64%

СЕО HR

Вопрос качества подготовки менеджеров является первостепенным по важностиЯ удовлетворен качеством подготовки менеджеров в нашей компании

58% лидеров международных компаний из 3300 опрошенных

недовольны качеством менеджмента в своих организациях

3

Помогает ли фокусировка на развитии компетенций повысить качество менеджмента?

В крупной организации

прошла полуторагодовая

модульная программа

развития управленческих

компетенций. Тщательная

разработка, различные

провайдеры, 12 очных дней,

серьезные межмодульные

практикумы и самообучение.

Да, помогает… НОУправленческие компетенции развиваются медленно.

И нет гарантии переноса полученных навыков в работу

Ассессмент (ЦО) в начале, и в

конце.

Прирост развиваемых

компетенций около 14,2%.

Это около 0,5 балла по шкале

компетенций (от 0 до 3х). Чуть

больше 10% прироста за 1,5 года

«Естественный» прирост

компетенций, которые не

развивались в ходе программы,

за тот же период – 3,5 %

Прирост показан в ситуации

центра оценки, то есть нет

гарантии, что руководители

будут управлять лучше в

реальной работе даже на

показанные 10%.

4

Что советуют нам гуру для того, чтобы увеличить «Learning Transfer» компетентностного обучения …

Книга “Transfer of learning”, Robert E. Haskell (Бестселлер №1 по теме)

1. Получите глубокие знания о той целевой области (работе), в которую будут переноситься

знания и навыки участников обучения

2. Получите некоторое представление о том, что делается вокруг целевой области

3. Поймите, что такое LT и как он работает

4. Поймите «историю», прошлое целевой области – что там делалось раньше

5. Создайте мотивацию к LT (букв. а spirit of transfer)

6. Думайте о программе обучения в терминах LT (при ее создании)

7. Создайте культуру LT и/или систему поддержки переноса изученного на практику

8. Поймите теорию в той области, куда будем делать LT

9. Вовлеките обучаемых в практику на рабочем месте

10. Дайте время, чтобы изученное «проросло»

11. Читайте про опыт людей, являющихся мастерами в LT…

А может … лучше сразу

обратиться к нему?

5

В чем суть управленческой работы?

Необходимость

принимать верные

решения в условиях

неопределенности

Соответствующий позиции руководителя

уровень мышления

Способность удерживать в сознании

определенную временную перспективу

Управленческая зрелость – качество, полнота,

степень внутренней интеграции

управленческой «картины мира»

Часто «изобретение велосипеда»

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ:

Регулярный менеджмент –

управление в ситуации

повторяющихся

стандартных ситуаций

Понимание, что, как, с какой периодичностью и

по какому алгоритму осуществлять

управленческое воздействие

Умение это применять

Регулярно ДЕЛАТЬ, не «изобретая велосипед»

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ:

95% - 40% времени руководителя5% - 60% времени руководителя

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬРЕГУЛЯРНО ВОЗНИКАЮЩИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

СИТУАЦИИ

6

Практики Регулярного Менеджмента

с

с

с

с

Описывают алгоритм и принципы действия руководителя в

стандартных повторяющихся управленческих ситуациях. Не

«нужно каждый раз изобретать велосипед»

ПРЕДСКАЗУЕМО ВЫСОКОЕ

КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ

В ситуации изменений обеспечивают единую методологию

внедрения новых вводных (например, новый подход в

постановке целей и оценке достижений и т.п.)

«ЛЕКАРСТВО» ОТ ПОТЕРИ

УПРАВЛЯЕМОСТИ

Описаны коротко и ясно, как студенческие шпаргалки. Не

являются нечитаемым многостраничным «мертвым»

регламентом. При этом обязательны к исполнению.

РУКОВОДИТЕЛИ УПРАВЛЯЮТ

ТАК, КАК ТРЕБУЕТ

ОРГАНИЗАЦИЯ

Обучение занимает от 2х до 4х часов на одну ПРМ. При этом

полно и с лучшими примерами дает представление о том,

«что» и «как» нужно делать.

БЫСТРЫЕ И УСТОЙЧИВЫЕ

ИЗМЕНЕНИЯ В ПОВЕДЕНИИ

Практика «Подведение итогов года» (пример)

Годовой управленческий календарь ПРМ (мой пример*)

ПРМ СРОКИ

Роль 1: Управляющий партнер ЭКОПСИ

1. Годовое бизнес – планирование окт. – дек. (серия встреч)

2. Кредитный комитет ежемесячно (1ч)

3. Регулярные встречи ½ менеджмента ежемесячно (1д)

4. Правление ежемесячно (3ч)

5. Кадровый комитет 4 ч. - июль, и 4 ч. январь

Роль 2: Руководитель направления «Развитие персонала»

1. Регулярные встречи с консультантами направления ежемесячно (1,5д)

2. Собрание направления ежемесячно (3ч)

3. Подведение итогов года и аттестации

(в направлении и как член Кадрового комитета)1д – июль/авг., и 1д. янв /февр.

*Павел Безручко

Что является приоритетом в развитии руководителей?

ЧТО РАЗВИВАЕМ?ВРЕМЯ НА РАЗВИТИЕ

(+1 УРОВЕНЬ)

ОЧЕРЕДНОСТЬ

СТРАТЕГИЙ ВЛИЯНИЯ

ЧЕМУ УЧИТЬ, КАК

РАЗВИВАТЬ (ЕСЛИ

ПРИМЕНИМО)

Уровень мышления

(управленческий

масштаб)

От 5 до 10 лет

на один уровень вверх

(если сотрудник в середине

«страты»)

Найм

(извне или изнутри)

Методы анализа и

принятия решений,

но только если

руководитель уже

соответствует

целевому уровню

мышления…

КомпетенцииОколо 3х лет на один

уровень вверх

#1 Найм

#2 Обучение и

развитие «Развитие

эрудиции»

По содержанию

компетенции, если

она «trainable»

Практики

регулярного

менеджмента)

В среднем – от 2х до 4х

часов (!) на одну ПРМ до

уровня уверенного владения

#1 Правильно

описать ПРМ и

обязать их

выполнять

#2 Обучение

«Первой очереди»

Выполнению практик

регулярного

менеджмента

ДЛЯ СОЗДАНИЯ БЫСТРЫХ УСТОЙЧИВЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ПРИОРИТЕТ В РАЗВИТИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ №1* - ПРМ

1. УПРАВЛЕНИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫМИ

ПОДЧИНЕННЫМИ.

Регулярные:

• Подбор (участие менеджера)

• Назначение на должность

• Введение в должность и адаптация (совокупность ПРМ)

• Постановка / согласование целей

• Индивидуальная (промежуточная) follow-up встреча

• Оценка достижений и рабочего поведения (компетенций)

• Дисциплинарная процедура / работа с отстающими / увольнение

• Встреча по карьере / плану обучения и развития / наставничеству

• Оперативное совещание (планерка) подразделения

• Кадровый комитет

2. РАБОТА С ЛЮДЬМИ «ЧЕРЕЗ УРОВЕНЬ» -

С ПОДЧИНЕННЫМИ ПОДЧИНЕННЫХ.


• Назначение на должность

• Оценка потенциала (и кадровый комитет)

• Менторинг HiPo

• Расширенное (цикловое ) совещание

Список возможных ПРМ (не исчерпывающий / не все практики нужны всем!)

3. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ - ПЛАНИРОВАНИЕ – МОНИТОРИНГ,

УРОВЕНЬ СТРУКТУРНЫХ ЕДИНИЦ.


• Бизнес – план / бюджет (совокупность ПРМ)

• Планы мероприятий (совокупность ПРМ)

4. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ / ЗДОРОВЬЕМ

ПРОЦЕССОВ И СИСТЕМ.


• Корпоративные встречи / комитеты (СД, правление, инвест

к., кредитный к., к. ОТ и ПБ, встреча с акционерами,

ключевыми клиентами….)

• «Гемба» (аудиты по различным вопросам с выездом на

место)

• Анализ здоровья процесса или процедуры / Кайдзен

• Анализ использования времени (своего, своих

подчиненных) с опорой на Outlook

• Координационная встреча (совещание) со смежной

функцией

• Работа с результатами мониторинга / опросами

(вовлеченности, опросами внутренних клиентов, внешних

клиентов)

11

Типовой проект внедрения или совершенствования ПРМ

СОСТАВ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА СТОРОНА ЗАДАЧИ

Консультант (аудитор –

проектировщик)ЭКОПСИ

Проведение аудита существующих практик, описание

существующих / создание новых

Консультант (внедренец) ЭКОПСИПроведение внедренческих конференций, обучения для

менеджеров, супервизия выполнения ПРМ

HR ЗаказчикСодержательное участие на всех этапах проекта,

супервизия выполнения ПРМ

Представители бизнеса Заказчик

Экспертная поддержка (поставщики контента),

согласование, обратная связь, лидерство в процессе

внедрения

ЭТАП 3

СОЗДАНИЕ БУКЛЕТА

ПРМ

ЭТАП 4

КАСКАДНАЯ

КОММУНИКАЦИЯ И

ОБУЧЕНИЕ ПРМ

ЭТАП 1

АУДИТ

ЭТАП 2

ОБСУЖДЕНИЕ

РЕЗУЛЬТАТОВ АУДИТА

ЭТАП 5

ОЦЕНКА ВНЕДРЕНИЯ.

КОРРЕКТИВЫ

МОЖНО РЕАЛИЗОВАТЬ В ТЕЧЕНИЕ ГОДА

12

Типовой проект внедрения или совершенствования ПРМ_1

Провести аудит – существующие ПРМ для каждого уровня менеджмента:

Какие есть ПРМ?

Есть ли цель у этих ПРМ?

Достигают ли ПРМ своей цели, хорошо ли работают?

Они важны? Помогают в управленческой работе? Или просто занимают время?

Есть ли короткое и понятное описание? (how to do)

Есть ли календарь исполнения?

Они обязательны к исполнению? Исполнение проверяется? Что будет, если не сделать?

Есть ли ИТ – система, помогает ли она ( это необходимо для некоторых ПРМ)?

ЭТАП 3


ПРМ

ЭТАП 4

КАСКАДНАЯ



ЭТАП 1

АУДИТ

ЭТАП 2



ЭТАП 5



13

Пример результатов аудита_1 (обезличено)

14

Пример результатов аудита_2 (обезличено)

15


Обсудить с менеджментом результаты аудита, помочь им:

Понять подход к улучшению качества менеджмента с помощью ПРМ

Увидеть, как обстоят дела с ПРМ в компании (познакомить с отчетом)

Избавиться от ненужных ПРМ

Сформулировать ТЗ на улучшение существующих ПРМ (которые нужны, но плохо работают)

Сформулировать ТЗ на недостающие ПРМ

ЭТАП 3


ПРМ

ЭТАП 4

КАСКАДНАЯ



ЭТАП 1

АУДИТ

ЭТАП 2



ЭТАП 5



16


Создать буклет ПРМ и управленческий календарь для руководителей

Сборник коротких и ясных памяток по применению ПРМ

Календарь ПРМ

Институционализация ПРМ – сделать их выполнение обязательным

Утвердить с менеджментом: буклет, календарь, план коммуникации и обучения, систему

мониторинга исполнения ПРМ (хорошо если есть ежегодный опрос – что работает, и что нет)

ЭТАП 3


ПРМ

ЭТАП 4

КАСКАДНАЯ



ЭТАП 1

АУДИТ

ЭТАП 2



ЭТАП 5



17


Провести каскад коммуникации и обучения руководителей. Хорошо помогают:

Индивидуальные инструктажи или мини-семинары для ТОП-менеджмента

Конференции для линейного/ среднего менеджмента (много людей обучить за короткое время)

Дистанционные курсы (адаптация к новой менеджерской роли)

ЭТАП 3


ПРМ

ЭТАП 4

КАСКАДНАЯ



ЭТАП 1

АУДИТ

ЭТАП 2



ЭТАП 5



18


Провести оценку внедрения ПРМ. Здесь важны и полезны:

Очные супервизии выполнения ПРМ (делает HR)

Анализ статистики выполнения (делает HR)

Опрос руководителей через год после внедрения (результат использования,

полезность ПРМ, предложения по улучшению)

Фокус группы по итогам (опционально)

ЭТАП 3


ПРМ

ЭТАП 4

КАСКАДНАЯ



ЭТАП 1

АУДИТ

ЭТАП 2



ЭТАП 5



19

Ограничивающие убеждения и ошибки, которых стоит избегать при внедрении ПРМ

1. Убеждение о полной нестандартности управленческой работы

2. Убеждение о несовместимости ПРМ с ситуацией VUCA и Agile

3. Нетребовательность по отношению к «чемпионам» и «небожителям»

4. Длинные регламенты вместо коротких и понятных шпаргалок

5. Практики не узаконены. Их выполнение опционально, и не проверяется

Павел Безручко,

Управляющий партнер

[email protected]

Москва, ул. Долгоруковская, 7

Тел.: (+7 495) 645 21 15

www.ecopsy.ru

www.facebook.com/ecopsy.ru

Recruiting & HR

Практики регулярного менеджмента