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ESSERE COMPETITIVI CON L’ICT. Metodi e strumenti per affrontare il cambiamento nelle PMI.
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ESSERE COMPETITIVI CON L’ICT
Metodi e strumenti per affrontare il cambiamento nelle PMI
Relatori: Prof. Alessandro Grandi, DSA Università di BolognaIng. Maria Cristina Baldini, DSA Università di BolognaDott. Massimiliano Goffi, HPS Sinergia
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10 Giugno 2010, ore 10.00
Essere competitivi con l’ICT: metodi e strumenti per affrontare il cambiamento nelle PMI.
Con il contributo di
Coordinamento scientifico:
Con la partecipazione di:
Fa parte di:
Alessandro Grandi, DSA Università di BolognaMaria Cristina Baldini, DSA Università di BolognaMassimiliano Goffi, HPS Sinergia, Gruppo SACMI
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AGENDA
1. TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI
3. CASO APPLICATIVO
2. METODOLOGIA SVILUPPATA
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TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI
Relatore: Prof. Alessandro Grandi, DSA Università di Bologna
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TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI
di riorganizzare un numero crescente di attività interne, attraverso l’automazione e l’integrazione delle funzioni aziendali
I miglioramenti nelle tecnologie ICT, grazie all’aumento della capacità e della velocità di archiviazione, elaborazione e trasferimento di dati/informazioni, consentono:
di costruire nuove configurazioni delle catene del valore e di creare nuove forme di collaborazione con clienti, fornitori e partner.
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IL VALORE DELLE TECNOLOGIE ICT PER LE PICCOLE E MEDIE IMPRESE (PMI)
Possibilità di integrazione lungo la catena del valoreFronteggiare una elevata complessità internaAccedere alle migliori pratiche tecnologiche e gestionali e creare opzioni di sviluppoSupportare la transizione verso una gestione manageriale: maggiore disciplina, razionalizzazione dei processi, armonizzazione comportamentiCapitalizzare la conoscenza aziendale che viene memorizzata nelle procedureRidurre i costi derivanti dalla frammentazione delle informazioni e dalla atomizzazione delle procedure gestionali
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ICT, COMPLESSITÀ GESTIONALE ECOMPETITIVITÀ
Fonte: Rielaborazione da Flacco et al., ISTUD
Complessità gestionale
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ale
ICT come archiviazione
e gestione dati
ICT come leva per
l’ottimizzazione dei processi aziendali
ICT Come leva strategica
+
+
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L’IMPATTO DELL’ICT SULLAPRODUTTIVITÀ
Si evidenzia tuttavia un forte varianza nei risultati ottenibili a livello di singola impresa: a fronte dello stesso livello di investimento in ICT, l’impatto in termini di produttività èassai diverso
Numerosi studi condotti a livello di paese, settore od impresa hanno evidenziato una relazione positiva tra investimenti in ICTe produttività.
Questo accade perchè gran parte del vantaggio derivante dall’ICT ha a che fare con i cambiamenti organizzativi necessari per attivare il potenziale di produttività delle nuove tecnologieL’investimento in ICT deve quindi essere considerato come un fattore di competitività che si inserisce in un più ampio insieme di cambiamenti nei processi decisionali e organizzativi
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LE BARRIERE ALL’ADOZIONE DELL’ICT DA PARTE DELLE PMI
L’investimento iniziale
La complessità dell’offerta
L’evoluzione tecnologica dell’offerta
La misura del ritorno sull’investimento
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LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
Spesso è alto per la PMI, per la presenza anche di costi della tecnologia e di cambiamento organizzativo
Incertezza anche sull’entità dell’investimento, non solo sui ritorni attesi
L’INVESTIMENTO INIZIALE
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LA COMPLESSITÀ DELL’OFFERTA
Prodotti non sempre pensati per la PMI
Immagine e approcci poco “user-friendly”
Decisori, abilitatori e vendor non sempre con profili di competenza adeguati
LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
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L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA DELL’OFFERTA
L’offerta di servizi e tecnologie ha puntato a predisporre per la PMI soluzioni applicative pacchettizzate facilmente accessibili (ad es. verticalizzazioni settoriali, soluzioni ASP).Problemi:
Difficoltà della PMI nel decifrare l’impatto strategico di questi strumenti, soprattutto rispetto alle fonti di vantaggio competitivo tradizionaleNecessità di una quota significativa di servizio e di accompagnamento, spesso in contraddizione con lo spirito dell’offerta
LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
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RITORNO SULL’INVESTIMENTO E CREAZIONE DI VALOREDifficoltà di misurazione del ROI di investimenti in ICTL’uso dell’ICT spesso incrementa la qualità dell’offerta, permettendo, ad esempio, un maggior livello di personalizzazione. Tale dimensione, tuttavia, non è facilmente misurabile.I benefici dell’ICT tendono a manifestarsi solo dopo un certo periodo di tempo:
dipendono a loro volta dalla diffusione dell’ICT presso altri agenti del sistema economico (effetti di rete)richiedono, presso l’impresa utilizzatrice, l’attivazione di una serie di cambiamenti interni (ad es. riorganizzazione dei processi e riqualifica del personale)
Il ruolo fondamentale dei dimostratori e degli esempi di successo per comprendere le opportunità di creazione di valore
LE BARRIERE ALL’ADOZIONE
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LA SENSIBILITÀ E IL COMMITMENT DEL VERTICE
Attenzione reale del Vertice alle problematiche ICT
Tempo dedicato alle decisioni ICT
Budget che ha investito - o intende investire
Scelte organizzative effettuate - o intende effettuare
CONDIZIONE N. 1 - IMPRENDITORIALE
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Ma chi è concretamente?Ma chi Ma chi èè concretamente?concretamente?
CONDIZIONE N. 2 - ORGANIZZATIVA
Ruolo chiave di liaison tra Vertice, Management e “tecnici”(Direzione IT e fornitori IT)
Buone competenze gestionali e di business
Spiccata sensibilità tecnologica
Propensione al cambiamento e all’innovazione
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LA PRESENZA DI UN PIVOT ICT
AD
o D
GImprenditore o
Figlio
Provenienza interna
Man
ager
di
linea
Res
pons
abile
Dire
zion
e IT
Managerinterno Consulente Manager
da altra impresa
Provenienza esternaR
uolo
CONDIZIONE N. 2 - ORGANIZZATIVA
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E’ in grado la Direzione IT?
Può essere delegato a un Partner?
IL PRESIDIO OPERATIVO
CONDIZIONE N. 3 - GESTIONALE
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METODOLOGIA SVILUPPATA
Relatore: Ing. Maria Cristina Baldini, DSA Università di Bologna
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OBIETTIVI
FRAMEWORK DI RIFERIMENTO E SUPPPORTO STRUTTURATO
RIDUZIONE DEL TEMPO DI ANALISI
MODELLO SEMPLICEMODELLO SEMPLICE
RISULTATI CARATTERIZZATI DA UN MINOR LIVELLO DISOGGETTIVITÀ
MIGLIORE COMPRENSIONE DEGLI IMPATTI SULL’ORGANIZZAZIONE
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CAMBIARE
NECESSARIA UNA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE E SUPPORTO ALLA SCELTA DEI NUOVI POSSIBILI ASSETTI
PENSARE
TRADURRE
Definire la Strategia
Azioni e Obiettivi
KPI Strategici
KPI Tattici
ProcessiAGIRE
Indicatori di Processo
EffectiveExecution
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METODOLOGIA CLASSICA
SviluppoVisione
Strategica
Mappaturadei Processi
Riprogettazionedei processi
RealizzazioneDel
Cambiamento
Analisi eDiagnosi
Ridisegnodei Processi
ImplementazioneCambiamento
MonitoraggioPrestazioni
Vision Strategia Obiettivi
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METODOLOGIA PROPOSTA
RAPIDO ASSESSMENTQUESTIONARIO STRUTTURATOCOMPRENSIONE DELLE CARATTERISTICHE DELL’ORGANIZZAZIONE
PRIMA FASE
SECONDA FASE
ANALISI ED ELABORAZIONE DEI DATIIDENTIFICAZIONE DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE
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METODOLOGIA PROPOSTA
VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE
TERZA FASE
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METODOLOGIA PROPOSTA
TERZA FASE
SCELTA DELL’ALTERNATIVA PIÙ ADATTA ALL’ORGANIZZAZIONE
UTILIZZO DELLA SIMULAZIONE
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LA SIMULAZIONE
RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI IN MODO RAPIDO
SUPPORTO AL MANAGEMENT PER UNA MAGGIORE CONSAPEVOLEZZA DEL FUNZIONAMENTO AZIENDALE
PASSAGGI METODOLOGICI STRUTTURATI
COINVOLGIMENTO CON IL CLIENTE / ORGANIZZAZIONE OGGETTO DEL CAMBIAMENTO
MAGGIORE CONCRETEZZA ALLE DIVERSE SOLUZIONI PROPOSTE
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PRO E CONTRO
VANTAGGI
OGGETTIVAZIONE DELLA PERCEZIONE DELLO STATO DELL’AZIENDA
TRADUZIONE DEI MIGLIORAMENTI DEI PROCESSI IN RISULTATI MISURABILI E TANGIBILI
RIDUZIONE DEI RISCHI DI FALLIMENTO DELLE INIZIATIVE
VALUTAZIONE A PRIORI DEI RISULTATI E DELLE SINERGIE OTTENIBILI DA MIGLIORAMENTI ORGANIZZATIVI
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PRO E CONTRO
SVANTAGGI
PERIODO DI FORMAZIONE AGLI UTILIZZATORI DEGLI STRUMENTI DISIMULAZIONE
INVESTIMENTI IN TERMINI DI COSTO E TEMPO PER L’ADOZIONE E IMPLEMENTAZIONE DEGLI STRUMENTI DI SIMULAZIONE
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CASO APPLICATIVO
Relatore: Dott. Massimiliano Goffi, HPS Sinergia, Gruppo SACMI
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OGNUNO PER SE
1 GRANDE GRUPPO
TANTE AZIENDE MEDIE ACQUISITE
CULTURE DIVERSEOBIETTIVI DIVERSIPROCESSI DIVERSISISTEMI INFORMATIVI DIVERSI: SAP DIFFERENTI O NON SAP
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TUTTI PER UNO, UNO PER TUTTI
INTEGRARECOMUNICAREUNIFORMARE PRASSI E SISTEMI INFORMATIVIREPORTING OMOGENEO
TANTE AZIENDE, 1 VISIONE
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FATTORI RILEVANTI
NUOVO BUSINESSNON SIAMO ANCORA I LEADER DI MERCATONECESSITA’ DI DEFINIRE UN NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO E DI PROCESSI
ANALIZZIAMO L’ORGANIZZAZIONEIPOTIZZIAMO SCENARI POSSIBILIADOTTIAMO UN APPROCCIO INNOVATIVO
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CONSIDERAZIONI
EQUILIBRI DI FORZA TRA I VARI ATTORI COINVOLTICONSUETUDINIPRESSIONI DI MERCATONECESSITA’ DI INTERVENIRE VELOCEMENTE PER UNIFORMARE PROCESSI E SISTEMI INFORMATIVI
IDENTIFICHIAMO COME UNO DEI FATTORI CRITICI DISUCCESSO IL TIME TO MARKET
LA METODOLOGIA EVIDENZIA
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SCENARI POSSIBILI
SIMULIAMO 3 SCENARI ALTERNATIVI1. ADEGUAMENTO PROCESSI PRINCIPALI (POCO INVASIVO)2. REVISIONE DEL MODELLO PRODUTTIVO (DA ETO AD ATO)3. RIORGANIZZAZIONE AMPIA
L’ANALISI SULL’ORGANIZZAZIONE E I BENEFICI ATTESI CI AIUTANO A SCEGLIERE LA SOLUZIONE MIGLIORE, AD UN RISCHIO ACCETTABILE
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Time To Market
Tempo di Elaborazione Offerta
Tempo diApprovvigionamento
Tempo di Progettazione
Tempo di Assemblaggio
INDICE DI PRESTAZIONE
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1001003
88,4174,072
77,9933,331
Indice di AmpiezzaIndice di PrestazioneScenario
SCELTA
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APPROCCIO
DUE OBIETTIVIPERSEGUIRE LA STRATEGIAGESTIRE IL QUOTIDIANO
CAMBIAMO PER PICCOLI PASSI:SIAMO INTERVENUTI INIZIALMENTE SU UNA AZIENDAABBIAMO IMPARATO E CI SIAMO CORRETTISTIAMO REPLICANDO CON SUCCESSO IL MODELLO DEFINITO
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BENEFICI
L’APPROCCIO SEGUITO CI HA PERMESSO DI:AVERE CONSAPEVOLEZZA NEL PRENDERE DECISIONI DIFFICILI IN UNA SITUAZIONE DI ALTA COMPLESSITA’FARE UNA SCELTA GIUSTA, MITIGANDO I RISCHI DEL CAMBIAMENTODARE LA GIUSTA ATTENZIONE AGLI ASPETTI ORGANIZZATIVI E AI FATTORI UMANI, COSI’ IMPORTANTI IN PROGETTI DI CAMBIAMENTO E ADEGUAMENTO SISTEMICOCONTENERE I COSTI
E’ BELLO AVERE SOGNI, E’ BELLO RENDERLI CONCRETI CON IL GIUSTO APPROCCIO METODOLOGICO