управление изменениями в оцо 23 04 15

Управление изменениями в

ОЦОКонференция IC ENERGY 23-24 апреля 2015 г.

Г. Москва

Л.Ивленкова

• «Обучение управлению изменениями в теории – полная нелепица. Если человек никогда не участвовал в процессах ( проектах) изменений, то все услышанное им , в лучшем случае, останется пустым звуком..»

( Джеффри Пфеффер).

Это безответственно, даже опасно, если содержит прямые рекомендации…

• Обучение на аналогах с давних пор является самым эффективным….

• «Организации не меняются – меняются люди»

( Джон Катценбах).

Управление изменениями – процесс конвергентный и когнитивный…. , соответственно,

когнитивные процессы должны интересовать менеджеров по самому большому счету.

Вместо эпиграфа….

Результатом правильно проведенных изменений является увеличение

прибыльности Компании

Изменение

это переход на качественно новый уровень развития ОЦО, позволяющий переосмыслить потенциал как отдельных подразделений, так и отдельных сотрудников; процесс смены одного состояния другим; освоение новых идей и форм поведения; изменение набора оказываемых услуг, появление новых технологически, учетных ( операционных) и коммуникационных процессов, а также новых навыков, знаний и компетенций.

Понятие изменения

Важно максимально четко формулировать цель,

а также максимально правдоподобно оценивать

состояние на входе

Текущее состояние

Трансформация ( проведение изменений)

Целевое состояние

Что значит управлять изменениями?Управление изменениями – это

УПРАВЛЯЕМЫЙ процесс перехода ОЦО из текущего состояния к

будущему ( целевому)

Какие факторы деятельности могут изменяться?

Основная структура• Характер и уровень

деловой активности• Правовая структура• Слияния\поглощения\

интеграции. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

• Переход от механистических к адаптивным структурам

• Децентрализация\централизация

Задачи деятельности,цели

• Набор оказываемых услуг• Новые объекты для

обслуживания• Новые партнеры

Организационная культура

• Ценности• Традиции• Неформальные• Мотивы и процессы• ПоведениеНаиболее медленные изменения

Применяемая технология

• Технологические и информационные процессы

Эффективность работы

• Меняются системы показателей эффективности, финансовые и экономические аспекты

Человеческий фактор

Меняется руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношение, мотивация, поведение и эффективность в работе

Процессы• Процессы принятия

решения• Управленческие

процессы• Учетные

операционные• Изменение

внутреннего содержания ОЦО

Какие области управления изменениями в ОЦО?

Процессные изменения

• Фиксация процессов, требующих изменений

• Определены лидеры изменений и вовлечены процесс управления изменениями

• Внедрение изменений проходит точно в определенные графиком и планом сроки

Коммуникации• Видение и цели проекта

согласованы, выделены целевые команды/группы, каналы и способы донесения информации согласованы

• Обеспечен непрерывный контакт и получение обратной связи от руководителей целевых групп

• Сотрудники позитивно принимают грядущие перемены, информированы и понимают, какое влияние изменения окажут на них лично и подразделение

Обучение• Персонал знает и

понимает суть новых процессов, разницу между старыми и новыми процессами

• Сотрудники имеют и владеют в полной мере необходимыми навыками и инструментами для решения операционных задач

• Сотрудники хотят работать в новой системе для выполнения своих должностных обязанностей

Виды изменений, аспекты управления

Рост Уменьшение

Преобразование

Развитие Инновации

Тактический Стратегический

Аспекты управления

Провести изменения в сроки, достигнуть цели, нивелировать сопротивление и повысить адаптацию сотрудников

Включить постоянные изменения в практику настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала, а их отсутствие вызывало бы тревогу

Уровни проведения изменений

Индивидуальный Групповой

Изменения связаны с событиями в жизни сотрудника: назначение на новую должность, изменение организационной структуры

Изменения затрагивают группу людей, связанных с выполнением общей совместной работы

Уровень организацииИзменения касаются всей организации в целом, обеспечивают ее конкурентоспособность, учет внешних и внутренних факторов. Проявляются в изменениях как оргструктуры, так и методов управления, изменение ( замена) задач в целях организации, в технологии, в системе межличностных отношений.

Спонсирование

Программа изменений имеет видимую поддержку ключевых лиц, принимающих решения на всех уровнях управления, а также управляющих ресурсами организации

Планирование

Планирование осуществляется регулярно в ходе подготовки и реализации программы. Разработанные планы согласованы между всеми участниками ( спонсор, заказчик, получатель, исполнитель); цели, ресурсы, роли и риски согласованы

Измерение

результатов

Определены и согласованы поддающиеся измерению индикаторы выполнения программных задач, порядок мониторинга , информирования о ходе реализации программы и промежуточных результатах

ОбязательствоУчастники проекта обсуждают и решают вопросы в атмосфере открытости, взаимного уважения и доверия

Структура

поддержки

Исполнители и получатели программы преобразований получают поддержку и выделенные ресурсы в течение и после проведения изменений

Ключевые компоненты в управлении изменениями

ПОЧЕМУ ?

Сухие факты В большинстве проектов изменения снижают производительность и эффективность организации с начала внедрения проекта ( нежелание менять что-либо, страхи…) Наибольший негативный эффект на производительности сказывается сразу после запуска проекта и выходит на прежний уровень ( текущее состояние) через несколько месяцев после запуска ( до 6 мес).

Фокус на персонал?

Сухие факты … сложные факторы

Изменения менталитета, поведения, отношения 58%

Культура организации 49%

Недооценка комплексности изменений 35%

Недостаток ресурсов 33%

Недостаточная поддержка со стороны руководства 32%

Недостаточно понимания как внедрять 20%

Недостаточная прозрачность из-за неполноты информации

18%

Низкая мотивация вовлеченных сотрудников 16%

Изменение процессов 15%

Изменение IT системы 12%

Технологические барьеры 8%

Другие факторыФакторы, связанные с людьми

Уровень зрелости ОЦО – влияние на сроки и результат

Факторы для определения уровня зрелости

• Периметр Компаний и перечень предоставляемых услуг

• Географическое местоположение• Планирование бизнеса• Миссия и видение• Первичный бизнес-кейс

Поддержка роста и развития

• Управление и оценка текущей деятельности• Управление вопросами• Постоянное улучшение• Взаимодействие с клиентами

Клиентоориентированность

Уровень зрелости ОЦО – влияние на сроки и результат

Факторы для определения уровня зрелости

• Внутренние контроли• Управление проектами• Планирование бизнеса• Технические средства и инфраструтура

Эффективность

• Организационная структура• Вознаграждение сотрудников• Обучение и развитие персонала• Корпоративная культура• Подбор персонала

Организационная структура

Уровень зрелости ОЦО – влияние на сроки и результат

Сравнение с аналогичными ОЦООпределение достигнутого уровня развития осуществляется на базе сопоставления с компаниями-лидерами российского рынка в области построения функции ОЦО.

Необходимо учитывать особенности выбора компаний для сравнения, а именно:• развитие функции ОЦО является стратегическим приоритетом для компании;• формирование ОЦО характеризуется значительными инвестициями.

Сопоставление уровня развития ОЦО с другими компаниями необходимо осуществлять с учетом факторов, непосредственно влияющих на зрелость функции:• возраст созданного ОЦО;• масштабы бизнеса компании.

Факторы для определения уровня зрелости

Возможны ли изменения в ОЦО автономно?

Базовый

Развивающийся

Зрелый

Передовой

Лидирующий

Уровни зрелости ОЦО

Особенности перемен – ни начала, ни конца…..

Управленческие подходы к изменениям

• ОЦО реагирует на УЖЕ случившиеся изменения. Изменения небольшие и редкие. Стиль менеджмента, имеющего дело с кризисными ситуациями : сокращение персонала, замена ключевого персонала, «Замораживание» продвижения по карьере. По сути бездействие, пока проблема не проявит себя

• Изменения в ОЦО осуществляются с опережением, не дожидаясь возникновения проблемной . Не просто реагирование на ситуации, а введение новшеств по своей инициативе. Изменения в таких К провоцируют новые возможности для роста, повышают организационную энтропию ( неспособность изменяться)

•Стиль удовлетворительного менеджмента, т.е. адекватного, обычного управления. Централизованная структура принятия решений когда проблемы

•направляются высшему руководству. Это приводит к большему числу уровней управления, и изменения проходят умеренными темпами. Лидеры появляются тогда, когда требует время. Экспериментирование становится нормой, вовлечение и участие постоянно растут.

• Характеризуется низким уровнем риска, формализацией процедур с высокой степенью структурированности и контроля. Значительный акцент ставится на многоуровневой системе контроля, , соотношение менеджеров и подчиненных значительно выше

Вялое управление

Умеренное управление

Реактивное управление

Трансформационное

управление

Ключевые компетенции для проведения изменений

Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени …..

Макиавели

Осознани

еЗнан

ия

Навыки

Личностные

качества

Рациональный

• Непонимание деталей плана

• Неверие в планируемую эффективность

• Ожидание негативных последствий

Личный

•Страх потери работы•Беспокойство по поводу будущего•Обида на критику в ходе осуществления перемен

Эмоциональный

•Склонность к активному или пассивному сопротивлению ЛЮБЫМ переменам•Недостаток вовлеченности•Апатия к инициативам•Шок

Психологические аспекты изменений.Типы негативного отношения.

1. Определение НЕОБХОДИМОСТИ изменений. Безвыходность – одна из главных причин изменений

2. Создание ясного, привлекательного видения будущего; покажите людям, КАК улучшится их жизнь

3. Добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений

4. Информируйте, Информируйте и еще раз информируйте : • форма сообщения должна быть проста и доступна. • используйте метафоры, аналогии и примеры. Используйте больше разнообразных встреч, митингов и устных сообщений.

Способы преодоления сопротивления изменениям

Способы преодоления сопротивления изменениям

• Повторяйте, Повторяйте, Повторяйте!• Руководите собственным примером• Открыто говорите о кажущихся несоответствиях и

заставляйте слушать себя• Слушайте других и заставляйте слушать себя

5. Постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство6. Делайте изменения сложным и …… простым

1. Разделение полномочий Подразумевает высокую степень участия сотрудников ( в т.ч. Линейного персонала) в принятии решений – совместно определяют необходимые действия, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению…………

2. Односторонние действияОпределение проблемы и способы ее решения осуществляются высшим руководством и направляются вниз для исполнения. Эффективны в случаях, когда персонал восприимчив к проявлениям законной власти и необходимость в плюрализме мнений минимальная.

3. Делегирование полномочийСоответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки необходимых действий и их осуществления.

Преимущество в том, что уменьшается вероятность будущего сопротивления переменам и создает диапазон мнений по проблеме. Недостаток – возможное замедление реакции, качество принятого решения в большей степени находится под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей К.

Инструменты управления для преодоления сопротивления….

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ