Medewerk(st)ers MOTIVEREN

Medewerk(st)ersMOTIVEREN

Onderzoek Hay (10/2009)

Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat, presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties waar dit ontbreekt

Steekproef: 1 miljoen werknemers

“In een team dat werkt onder ideale omstandigheden worden

werknemers en functies effectief op elkaar afgestemd, waardoor vaardigheden en competenties

optimaal worden ingezet. Daarnaast moeten werknemers de voor hun werk essentiële bronnen

tot hun beschikking hebben: informatie, technologie, apparatuur en financiële

ondersteuning.”

Grondvoorwaarde:

Je kan maar motiveren als je zelf gemotiveerd bent!

Mensen beïnvloeden elkaar

Ieder van ons lokt bepaalde gedragingen uit bij de andere(n)

Je krijgt wat je uitstraalt. Elke reactie is een respons op ons eigen gedrag!

Medewerkers gaan ons als (bedrijfs)leider aanvaarden als we een houding aan de dag leggen waaruit blijkt voor de medewerkers dat we maximaal rekening willen houden met hun :

problemen verwachtingen aspiraties behoeften ideeën wensen

WAAROM KOMEN MENSEN WERKEN?

Gras groeit niet door eraan te trekken!

Professor Bouwen, KUL

CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN

1. Personen werken om verschillende redenen

2. Inspelen op een behoefte is iemand motiveren

CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN

3. Elke persoon kan op verschillende niveaus behoeften bezitten : Ofwel : - OP het werk - BUITEN het werk

4. De reden om te werken is verschillend in tijd

CONCLUSIES VOOR DE LEIDER

1. Motiveren is persoonsgebonden2. In de werkomgeving van de leider

leven verschillende behoeftes3. De leider moet dichtbij en achter zijn

medewerkers staan om te motiveren4. Motiveren kan niet via

kookboekrecepten, noch via toverformules

Uitspraken

Elke (bedrijfs) leider heeft de medewerkers die hij verdient

Elke leider maakt of kraakt zijn mensen

Werknemers verlaten niet hun bedrijf, maar wel hun directe chef

Ondernemers zijn méér gemotiveerd

Waarom werk ik?

Verschillen mijn motieven van die van mijn medewerkers?

Hoe kijken mensen zelf tegen werk aan?

1. Werk is belangrijk in hun leven (2/3)

2. Ik wil werken, maar niet ten koste van alles (1/4)

3. Vrije tijd is het belangrijkste (1/10)

“Werknemers zullen zich inzetten voor de doelstelling van de onderneming als

de onderneming in ruil daarvoor aan hun behoeften voldoet”

Als die ruil door één van beiden als onrechtvaardig wordt aangevoeld, eindigt de

samenwerking of begint de demotivatie

Loonbeleid

Zijn medewerkers meer gemotiveerd als ze een

goed loon krijgen?

Nee, maar …

Ze zijn wel weg

als ze te weinig krijgen

Effectief beloningssysteem

Duidelijke criteria

Financiële en niet-financiële vormen

Huidige tendensen

Gewenst gedrag positief belonen

Resultaatgericht belonen

Reactie op het huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag

Belonen is bijleren

Straffen is afleren

Reactie op huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag

Belonen van gedrag = toename van de frequentie

Straffen van gedrag = vermindering van de frequentie

Niet reageren= langzaam “uitdoven”

Voorwaarden bij de sturing van werkgedrag via beloning

1. DUIDELIJK VERBAND TUSSEN BELONING EN GEDRAG: duidelijke en directe “link”

2. DE GEVOLGEN MOETEN DE MOEITE WAARD ZIJN

Alléén resultaten beoordelen, kan maar als:

 1.Medewerkers weten “hoe” die

resultaten bereikt kunnen worden  2.Medewerkers alles zelf in handen

hebben en voor het resultaat, niet afhankelijk zijn van externe factoren

Alternatieven qua beloning

Trager of sneller doorlopen van een salarisschaal in functie van prestaties

Prestatietoeslag of –premie

Gratificaties of eenmalige premies Heel goed omdat ze snel en direct zijn

gekoppeld aan prestaties

Niet – monetaire zaken

Bij de huidige beloningsystemen is het effect op prestaties beperkt !

 WAAROM?

1. Gedwongen verdeling 2. Wat beloond wordt, blijft vaag

voor werknemer en beoordelaar

3. Beloning is min of meer “vast”

Tips voor verbetering

1. Prestaties en werkgedrag specifieker omschrijven

 2. Beloning moet sneller volgen op

gewenste en geleverde prestaties.

3. Meer gebruik maken van niet-monetaire beloningen

Algemene regel:

Een bedrijf krijgt

die resultaten en dat gedrag,

dat ze beloont.

NADELEN VAN LOONEVOLUTIE OP BASIS VAN ANCIENNITEIT

Een systeem van de “gemiddelde” werknemer

 1. perfect voorspelbaar

 2. geen flexibiliteit of ruimte

Prestatiewaardering als alternatief

  Behoud van waardevolle mensen

Werknemers kunnen méér verdienen

Beloning is individueel rechtvaardiger

1. gewenning aan het extra salaris 2. psychologisch beschouwd als “vast”

3. beheersing van de loonmassa?

Prestatiebeoordeling

Ervaringen uit het verleden

1. duidelijke informatie geven

2. (verworven) salarisverhogingen

baseren op prestaties

Ervaringen uit het verleden

Oplossingen

1 inspraak in het beoordelingsgesprek 2 inspraak in een gedeelte van het

inkomenspakket (vorm)

3 participeren wordt op zich als een beloning ervaren

Grotere motivatie en betrokkenheid

door middel van

Prestatiebeloning

Twee vormen: 

I PERSOONSGEBONDENfunctie + doelstellingen

II GROEPSGEBONDENstrategische + afdelingsdoelen

Voorwaarden voor een effectieve beloning

Het verschil moet voldoende groot zijn in de ogen van de medewerkers

Bruto – netto discussie

1. interne rechtmatigheid

2. externe rechtmatigheid

3. individuele rechtmatigheid

4. fiscale optimalisatie

Een goed salarisbeleid steunt op

4 belangrijke principes

1. functiewaardering of -classificatie

2. externe salarisvergelijking

3. prestatiewaardering

4. alternatieve beloningsvormen

4 belangrijke principes

Diverse methodes of technieken

De bonus als variabele beloning

sluit perfect aan bij “individuele rechtmatigheid”

Voorbeeld:

Een eindejaarbonus van 2.500 euro (netto of in natura) in functie van het bereiken van individuele doelstellingen

Vaststellingen

Hoe hoger de functie, hoe meer vraag naar variabel loon

Hoe beter de medewerker werkt, hoe groter de vraag naar een variabele loon

 Trends bij het toekennen

van een bonus Meer aandacht voor:

• Individuele doelstellingen • Meer collectief denken

• Afbouw van klassenverschillen

 Gevolg van deze trends

Multiple beloningssystemen:

• Individuele bijdrage aan resultaat • Het resultaat van de eigen afdeling

• Globale ondernemingsresultaten

 Waarom multiple

beloningssystemen?

• Weerspiegelt de dagelijkse realiteit • Teamdoelstellingen zijn gemakkelijker

vast te stellen

• Om te scoren heb je een team nodig

Intrinsieke beloningen

Misvatting: “Geef mensen meer loon en het

ongenoegen verdwijnt.”

Recente beloningstheorieën:Loon moet goede resultaten bekrachtigen, niet initiëren.

Het is dikwijls géén meerkost!

EMPLOYEE BENEFITS

Medewerkers belonen aan de meest economische kostprijs

Maximaal voordeel aanminimale kost

werkomstandigheden

Jan is een bekwaam projectleider in een bouwfirma, maar de kinderopvang is een probleem door zijn uren en door het werk van zijn vrouw. Zijn vorige werkgever stond niet toe dat hij om 16.00 uur stopte om de kinderen aan de schoolpoort af te halen en Jan diende zijn ontslag in. Zijn huidige werkgever laat dit wel toe en redeneert volgens het principe: “een tevreden klant, een rendabele uitvoering en een eigen organisatie”.

Een gedemotiveerde werknemer wordt plots een steunpilaar bij een ander bedrijf in dezelfde functie

Persoonlijke onkosten

Een werknemer koopt voor zichzelf of zijn kinderen een nieuwe computer met de meest moderne software en randapparatuur. Hij mag van zijn werkgever deze aankoop laten factureren op naam van het bedrijf. Op die manier geniet hij een groot netto voordeel.

Wat vind je van deze aanpak?

Subtiele, indirecte aanpak

Een bedrijfsleider steunt heel hard op zijn managers die veel uren presteren op het bedrijf en weinig tijd met hun partner doorbrengen. De kans op kritiek en opmerkingen van het thuisfront is groot. De bedrijfsleider wil echter zijn gemotiveerde kaderleden aan zich binden en geeft de vrouwen van die kaderleden een schitterende Mercedes cadeau. Hij beoogt twee zaken: eventueel ongenoegen vanwege de partner preventief te tackelen en de huidige inzet van de managers behouden.

Wat vind je van deze aanpak?

Behoud van een medewerker

U hoort via … via … dat één van uw sleutelfiguren in de organisatie solliciteert. U wenst niet te wachten tot deze werknemer zijn ontslag indient en wil hem/haar absoluut houden.

Wat kan je doen?

Werknemer van een concullega

Omwille van de crisis en het dalend werkvolume peilt één van de werknemers van een concurrent bij u naar een vacature. U weet dat dergelijke profielen heel schaars zijn op de arbeidsmarkt en wenst deze persoon aan te trekken, maar zijn looneisen zijn dermate hoog dat een dergelijk loonniveau maakt dat andere werknemers in dezelfde functie dan onderbetaald zijn.

Opportuniteit gebruiken of niet?

Verzuimbeleid of aanwezigheidsbeleid?

Preventieve aanpak

of

curatief, repressief beleid?

Algemene regel:

Ziekte is privé

Vragen stellen over de aard van de ziekte mag niet!

Invloed van de omgeving

Verzuimcultuur in het bedrijf ?

Algemeen economische toestand? (crisis of hoogconjunctuur)

Soorten verzuim

Wit verzuim (echt ziek)

Grijs verzuim (niet gezond)

Zwart verzuim (carotitis)

De bureaucratiseringspiraal

gedrag:

Verzuim Verloop

houding:

Vervreemding

Gevoel:

Stress

succesvol

interne speelruimte

externe speelruimte

invloed op omgevingbij overleg

onopgelosteproblemen

onopgelosteproblemen

streven naar ‘onzicht-bare’ speelruimte

storing

niet succesvol

materieel immaterieel

te ruimebuffers

te ruimecapaciteit

te ruimenormtijden

toenamestoringskansen

afnemende flexibiliteit

versterkt controle meer arbeidsdeling

systeemverlies

probleemopgelost

ja

ja

janee

nee

nee• Contraproductieve arbeidseffecten

• Variabele consumenten

Afnemende verbeteringen voor marginale efficiëntie

Vaststellingen (onderzoek 2007)

1. Ziektecijfers zijn hoger in grote bedrijven dan in kleine bedrijven.

2. Het cijfer ligt hoger bij vrouwen dan bij mannen.

3. Deeltijdse werknemers verzuimen langer dan voltijdse werknemers.

4. Arbeiders zijn meer afwezig door ziekte dan bedienden.

De sleutel tot het boeken van succes bij de aanpak van

ziekteverzuim ligt in de handen van de leidinggevenden

1. Het voeren van de nodige gesprekken 2. Het toepassen van de procedures3. Medewerkers het gevoel geven dat zij

essentiële schakels zijn bij de organisatie van de dagelijkse activiteiten

Wat vind je van ….

het sturen van een controlearts?

Wat vind je van ….

het gebruik van de Bradford - index?

Wat vind je van ….

ontslag op basis van ziektecijfers in de auto-

industrie ?