View
7
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
STRATEGI KEPALA MADRASAH
DALAM MENGELOLA KONFLIK DI MA AL-HIKMAH
JAKARTA
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan
untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Mencapai Gelar Sarjana Pendidikan (S.Pd)
Oleh :
R. M. AMIN J. ALFATIH
NIM. 1113018200008
JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN
FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN
UIN SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020
i
ABSTRAK
R. M. Amin J. Alfatih. NIM: 1113018200008. Strategi Kepala Sekolah dalam
Mengelola Konflik di MA Al-Hikmah Jakarta. Skripsi Program Strata Satu
(S-1) Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta, 2020.
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tentang strategi kepala MA Al-
Hikmah Jakarta dalam mengoptimalkan pengelolaan konflik intraorganisasi
sekolah. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif analisis
dengan pendekatan kualitatif, yakni untuk mendeskripsikan dan menggambarkan
secara sistematis, aktual serta akurat.
Berdasarkan hasil pembahasan, maka dapat disimpulkan bahwa bentu-
bentuk strategi kepala MA Al-Hikmah Jakarta dalam mengelola konflik
intraorganisasi dilakukan dengan 1) meningkatkan kompetensi yang seharusnya
dimiliki oleh kepala sekolah dalam memimpin dan mengelola sekolah, 2)
membuat rencana strategi jangka panjang guna mengembangkan sekolah menjadi
lebih efektif, 3) menerapkan strategi pengelolaan konflik yakni kompromi dalam
bentuk musyawarah dan kekeluargaan, 4) memberikan kebijakan untuk
intraorganisasi sesuai dengan peraturan dan tupoksi yang telah ditetapkan, 5)
mengantisipasi dan meminimalisir konflik yang ada antara pendidik dan tenaga
kependidikan dengan melakukan komunikasi, rapat dan pembinaan rutin.
Dari bentuk strategi diatas tersebut, strategi kepala MA Al-Hikmah dalam
menyelesaikan konflik yang ada adalah dengan metode kompromi. Dengan cara
mengidentifikasi masalah, mengumpulkan pihak-pihak yang terlibat dan
memecahkan masalah yang ada secara musyawarah bersama. Sehingga
menghasilkan jalan keluar bagi semu pihak.
Kata Kunci : Strategi, Kepala Sekolah, Pengelolaan, Konflik Intraorganisasi.
ii
ABSTRACT
R. M. Amin J. Alfatih. NIM: 1113018200008. The Principal Strategy on
Managing Conflict in MA Al-Hikmah Jakarta. Thesis Program Tier One (S-
1) Faculty of Tarbiya and Theaching Science of State Islamic University
Syarif Hidayatullah Jakarta, 2020.
This study aims to explain the strategy of the principal of MA Al-Hikmah
Jakarta in optimizing the management of intra-school conflicts. The method used
in this research is descriptive analysis with a qualitative approach, which is to
describe in a systematic, actual and accurate.
Based on the results of the discussion, it can be concluded that the forms
of strategy of the principal of MA Al-Hikmah Jakarta in managing intra-
organizational conflicts are carried out by 1) increasing the competencies that
should be owned by the principal in leading and managing schools, 2) making
long-term strategic plans to develop schools to be more effective, 3) implement
conflict management strategies in the form of deliberation and familial relations,
4) provide policies for intra-organization in accordance with established
regulations and duties, 5) anticipate and minimize conflicts that exist between
educators and education staff by conducting communication, meetings and
routine coaching.
MA Al-Hikmah's principal strategy in resolving existing conflicts is the
compromise method. By identifying problems, gathering parties involved and
solving problems that exist by mutual consultation. So as to produce a way out for
all parties.
Keywords: Strategy, School Principal, Managing, Intra-organization Conflict
iii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah
SWT yang senantiasa melimpahkan nikmat iman, islam, umur serta sehat
wal’afiat sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam
senantiasa tercurahkan kepada baginda Nabi Muhammad SAW.
Dengan penuh rasa syukur, pada akhirnya skripsi ini telah dapat
diselesaikan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa kemampuan dan pengetahuan
penulis yang sangat terbatas, namun dengan adanya bimbingan, arahan dan
motivasi dari berbagai pihak yang sangat membantu penulis dalam menyelesaikan
skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini dengan kerendahan hati penulis
ingin menyampaikan banyak terima kasih kepada :
1. Dr. Hj. Sururin, M.Ag., Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan keguruan (FITK)
UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
2. Drs. Mu’arif, M.Pd., Ketua Jurusan Manajemen Pendidikan, yang telah
memberikan arahan, nasehat serta dorongan dalam penulisan skripsi ini.
3. Seluruh Dosen dan Staf Jurusan Manajemen Pendidikan yang telah
memberikan ilmu dari awal perkuliahan hingga selesainya skripsi ini.
4. Dr. Abd Aziz Hsb, M.Pd., Dosen pembimbing I yang telah senantiasa
meluangkan waktu, pikiran dan tenaga serta kesabarannya hingga penulis
dapat menyelesaikan skripsi ini.
5. Dr. H. Marzuki Mahmud, MA., Dosen pembimbing II yang senantiasa
memberikan bimbingannya hingga penulisan skripsi ini selesai.
6. Ust. Muchlis Nawawi, Kepala MA Al-Hikmah Jakarta serta para Guru dan
Staff yang telah menyediakan waktu, pikiran dan tempat untuk penelitian ini.
7. Terisitmewa untuk Ibunda Hj. Siti Maryam dan Ayahanda (alm.) H. Bambang
Irawan kedua orang tua tercinta yang senantiasa memberikan kasih sayang
yang tulus, mendo’akan serta memotivasi saya.
8. Keluarga tercinta semua kakak, adik, dan keponakan yang turut mendoakan,
memotivasi dan membantu hingga skripsi ini selesai.
iv
9. Sahabat seperjuangan Manajemen Pendidikan angkatan 2013 yang telah
memberikan kehangatan persahabatan dengan canda tawa, suka duka manis
pahit dirasa yang akan jadi kenangan masa kuliah.
10. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan penulisan
skripsi ini tepat waktu.
Akhir kata, penulis mohon maaf apabila terdapat banyak kesalahan dalam
penulisan skripsi ini. Semoga skripsi ini, bisa bermanfaat untuk menambah
khazanah wawasan pengetahuan khususnya bagi penulis dan umumnya bagi
pembaca sekalian.
Jakarta, 28 April 2020
Penulis
v
DAFTAR ISI
ABSTRAK ........................................................................................... i
KATA PENGANTAR ......................................................................... iii
DAFTAR ISI .............................................................................................. v
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ......................................................................... 1
B. Identifikasi Masalah ................................................................. 4
C. Pembatasan Masalah ................................................................ 4
D. Rumusan Masalah .................................................................... 4
E. Tujuan Penelitian...................................................................... 5
F. Manfaat Penelitian.................................................................... 5
BAB II KAJIAN TEORI
A. Strategi Kepala Sekolah
1. Pengertian Strategi ............................................................. 6
2. Pengertian Kepala Sekolah ................................................ 6
3. Kompetensi Kepala Sekolah .............................................. 7
4. Fungsi Kepala Sekolah ....................................................... 8
5. Strategi Kepala Sekolah ..................................................... 9
B. Konflik dan Penyelesaiannya
1. Pengertian Konflik ............................................................. 13
2. Ciri-ciri Adanya Konflik .................................................... 15
3. Macam-macam Konflik Organisasi ................................... 16
4. Sumber-sumber Konflik Organisasi ................................... 18
5. Manajemen Konflik Intraorganisasi ................................... 19
6. Dampak Konflik Intraorganisasi ........................................ 22
7. Strategi Penyelesaian Konflik Intraorganisasi .................... 24
8. Penggunaan Intervensi dalam Pengendalian Konflik ......... 25
vi
C. Penelitian yang Relevan ...................................................... 26
D. Kerangka Pikir ......................................................................... 29
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian ................................................. 30
B. Pendekatan dan Metode Penelitian ......................................... 31
C. Sumber Data ............................................................................ 31
D. Teknik Pengumpulan Data ....................................................... 32
E. Teknik Pengolahan dan Analisa Data ..................................... 33
F. Triangulasi ............................................................................... 34
G. Kisi-kisi Instrumen Pengumpulan Data ................................... 34
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum MA Al-Hikmah Jakarta
1. Profil dan Identitas MA Al-Hikmah ................................ 36
2. Sejarah Singkat MA Al-Hikmah ...................................... 36
3. Visi dan Misi MA Al-Hikmah ......................................... 38
4. Struktur Organisasi .......................................................... 39
5. Data Pendidik dan Tenaga Kependidikan ........................ 40
6. Data Peserta Didik ............................................................ 41
7. Data Sarana dan Prasarana ............................................... 41
B. Deskripsi dan Analisis Data
1. Kompetensi Kepala Sekolah MA Al-Hikmah …………. 42
2. Manajemen Konflik Intraorganisasi …….….………….. 45
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan............................................................................... 57
B. Saran ........................................................................................ 57
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 59
LAMPIRAN ………………………………………………………….. 61
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Rencana Penyusunan Skripsi ..................................................... 30
Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen Wawancara ................................................. 35
Tabel 4.1 Data Tenaga Pendidik dan Kependidikan .................................. 40
Tabel 4.2 Data Peserta Didik ..................................................................... 41
viii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Instrumen Wawancara ............................................................... 61
Lampiran 2. Transkrip Hasil Wawancara Kepala Sekolah ............................. 62
Lampiran 3. Transkrip Hasil Wawancara Wakabid Kurikulum ..................... 65
Lampiran 4. Transkrip Hasil Wawancara Wali Kelas dan Guru ................... 69
Lampiran 5. Transkrip Hasil Wawancara Staf Tata Usaha ............................ 73
Lampiran 6. Surat Bimbingan Skripsi ............................................................ 75
Lampiran 7. Surat Izin Observasi ................................................................... 76
Lampiran 8. Surat Permohonan Izin Penelitian .............................................. 77
Lampiran 9. Surat Keterangan Penelitian ....................................................... 78
Lampiran 10. Lembar Daftar Uji Referensi .................................................... 79
Lamoiran 11. Dokumentasi Penelitian ........................................................... 84
Lampiran 12. Biodata Penulis ........................................................................ 90
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pendidikan merupakan usaha manusia untuk membina kearah yang
sesuai dengan nilai-nilai di dalam masyarakat dan budaya. Dalam
perkembangannya, istilah pendidikan atau paedagogie berarti bimbingan atau
pertolongan yang diberikan dengan sengaja oleh orang dewasa agar anak
menjadi dewasa. Menurut Langeveld yang dikutip oleh Hasbullah,
“pendidikan adalah setiap usaha, pengaruh dan bantuan yang diberikan orang
dewasa kepada anak untuk pendewasaan”.1
Sebagai bentuk menjalankan amanat pendidikan yang tercantum dalam
undang-undang, sekolah sebagai lembaga pendidikan formal mempunyai
peran dalam pembentukan karakter, pengembangan potensi dan pengetahuan
peserta didik. Sebagaimana kita ketahui sekolah merupakan lembaga dimana
di dalamnya tergabung berbagai macam orang yang saling berhubungan,
berinteraksi dan berkomunikasi untuk mencapai tujuan. Setiap individu di
dalamnya mempunyai latar belakang, motivasi, tujuan, watak dan kepribadian
yang berbeda. Sehingga tidak mustahil pada suatu saat terjadi benturan antara
pendapat atau keingingan di antara individu, sehingga lahirlah sebuah konflik.
Dalam sebuah institusi layanan pendidikan khususnya sekolah terjadi
kelompok interaksi, baik antara kelompok staf dengan staf, staf dengan guru,
staf dengan keluarga dan siswa, staf dengan tata usaha, maupun dengan
lainnya yang mana situasi tersebut seringkali dapat memicu terjadinya
konflik. Konflik sangat erat kaitannya dengan perasaan manusia, termasuk
perasaan diabaikan, disepelekan, tidak dihargai, ditinggalkan, dan juga
perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan tersebut sewaktu-
waktu dapat memicu timbulnya kemarahan. Keadaan ini akan mempengaruhi
seseorang dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat
1 Hasbullah, Dasar-Dasar Ilmu Pendidikan ( Jakarta: PT.Grafindo Persada, 1999), h. 2.
2
menurunkan produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan
melakukan banyak kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja. Juga,
kecenderungan terjadinya konflik dapat disebabkan oleh suatu perubahan
secara tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat,
perbedaan kebudayaan dan sistem nilai, serta berbagai macam kepribadian
individu.
Tantangan global di dalam dunia pendidikan diantaranya berasal dari
perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, informasi, seni, dan budaya.
Tantangan tersebut harus dihadapi dan diselesaikan agar mendapatkan hasil
atau tujuan yang diinginkan. Oleh karenanya, sekolah harus selalu siap
menghadapi dan memecahkan tantangan tersebut guna kelangsungan di dalam
dunia pendidikan yang lebih baik.
Dunia pendidikan juga khususnya kepala sekolah / madrasah selalu
mengadakan kebijakan baru dalam berbagai hal, baik yang menyangkut
regulasi dan implementasinya di lapangan, menyiapkan sumber daya (sumber
daya manusia atau sumber daya lain), melengkapi fasilitas sarana prasarana,
mengganggarkan pembiayaan, membuat kendali, dan hal-hal lain yang bersifat
manejerial organisasi di lingkup pendidikan.
Masalah atau konflik merupakan sebuah proses dalam organisasi untuk
mengembangkan produktivitas kinerja dalam pencapaian tujuan organisasi.
Masalah yang muncul di dalam organisasi adalah sesuatu hal yang alamiah
dan dapat bernilai positif dan negatif terhadap perkembangan organisasi.
Permasalahan yang timbul dapat berbeda-beda kasusnya, maka bentuk
penyelesaiannya yang dilakukan berbeda juga. Maka tergantung bagaimana
pemimpin organisasi mengelola masalah tersebut hingga menghasilkan
penyelesaian yang berdampak positif bagi organisasinya. Organisasi yang
dipandang baik tidaklah melupakan sebuah proses di dalamnya, proses
tersebut berupa strategi-strategi dalam menstimulir konflik yang timbul akibat
dari masalah yang ada. Maka dari itu seorang pemimpin perlu mengatasi
konflik dari berbagai macam proses atau strategi.
3
Konflik di sini tidak selamanya harus dimaknai permusuhan atau
pertikaian, karena di dalam kajian sosiologis, konflik itu juga bisa bermakna
kompetisi, tegangan /tension/ atau sekedar ketidaksepahaman. Itu pula
sebabnya, kehadiran konflik itu tidak selamanya harus dimaknai sebagai
sebuah kekuatan yang menghancurkan, karena dalam banyak hal konflik itu
juga bernilai positif, bahkan konstruktif, dan karenanya fungsional. Persisnya
dengan konflik dinamika lahir, dengan konflik kreatifitas muncul, dengan
konflik pencapaian tujuan semakin mendekati hasil karena adanya
produktifitas, penggerak serta sumber perubahan.
Madrasah Aliyah Al-Hikmah adalah sebuah lembaga pendidikan
setingkat SMA yang berada dibawah naungan Yayasan Al-Hikmah.
Berkecimpung dalam dunia pendidikan dan sosial. MA Al-Hikmah didirikan
pada tahun 1990.
Demikian halnya yang terjadi pada Madrasah Aliyah Al-Hikmah
Jakarta, menurut analisa dan observasi saya pada lembaga pendidikan formal
madrasah yang terletak di daerah Bangka, Mampang Prapatan ini sangat
kental akan penerapan nuansa dan budaya islaminya. Lembaga ini tidak luput
pula dari adanya konflik yang terjadi di internal. Pemimpin sekolah yang
sekarang ini sudah menjabat lebih dari 10 tahun lamanya. Kepala madrasah ini
mestinya sudah banyak mengalami yang namanya konflik, namun tidak
sedikit pula strategi yang ia punya untuk menangani konflik yang terjadi.
Namun, pasti ada konflik yang terjadi pada masa-masa ia menjabat sebagai
kepala madrasah.
Mungkin terlihat pada saat rapat atau interaksi langsung dengan
pegawai, adanya perbedaan pendapat, keinginan dan prinsip yang berbeda,
kurang menerima kebijakan yang ditetapkan oleh kepala madrasah,
kesalahpahaman atau miss-communication. Adanya perbedaan pendapat
dalam suatu rapat atau masalah merupakan hal biasa, namun disitulah peran
pemimpin dalam hal ini kepala madrasah mengelola bagaimana perbedaan
pendapat yang ada menjadi suatu hal yang indah dan membuat keputusan
yang dapat diterima semua pihak.
4
Berdasarkan analisa dan realita yang ada, maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian terhadap permasalahan tersebut dan membahasnya
dalam bentuk skripsi dengan judul “Strategi Kepala Madrasah dalam
Mengelola Konflik di MA Al-Hikmah Jakarta”
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, dapat diidentifikasikan beberapa
masalah yang muncul dari kepala madrasah diantaranya:
1. Kurangnya efektifitas strategi kepala madrasah dalam mengelola konflik
yang timbul di dalam sekolah.
2. Komunikasi yang kurang tegas dan lancar dalam memberikan wewenang
serta arahan kepada bawahan.
3. Adanya saling ketergantungan dalam kewenangan tugas bagi guru dan
staff yang menimbulkan konflik.
4. Kurang optimalnya pengawasan dan evaluasi dari penerapan strategi yang
berlaku.
C. Pembatasan Masalah
Dari identifikasi masalah yang telah dikemukakan di atas, tidak semua
masalah dapat dibahas oleh peneliti, sehingga penulis membatasi dan
memfokuskan penelitian pada kurang efektifnya strategi kepala madrasah
dalam mengelola konflik di lingkungan internal Madrasah, sehingga dapat
ditarik judul “Strategi Kepala Madrasah dalam Mengelola Konflik
Intraorganisasi di MA Al-Hikmah”.
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan batasan masalah diatas, disusunlah rumusan masalah agar
mempermudah penulis dalam menyusun penulisan penelitian yakni:
bagaimana strategi kepala madrasah dalam mengelola konflik internal di
Madrasah Aliyah Al-Hikmah Jakarta?
5
E. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang ingin penulis capai dalam penelitian skripsi ini
adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui macam-macam konflik di MA Al-Hikmah dan
pengelolaannya.
2. Untuk mengetahui strategi kepala madrasah dalam mengelola konflik yang
terjadi di madrasah.
F. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini, adalah:
1. Hasil penelitian ini dapat menjadi masukan untuk kepala sekolah /
madrasah dalam hal yang berkenaan dengan strategi dalam mengelola
konflik di sekolah.
2. Hasil penelitian ini dapat menjadi masukan dan wawasan bagi sekolah-
sekolah dalam hal yang berkaitan dengan konflik di sekolah.
3. Bagi peneliti lain, dapat dijadikan sebagai refensi terhadap pengembangan
penelitian pada kajian yang sama.
6
BAB II
KAJIAN TEORI
A. Strategi Kepala Sekolah
1. Pengertian Strategi
Strategi (strategy) bagi para pimpinan adalah sebuah rencana
berskala dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi
persaingan global untuk mencapai tujuan organisasi.2
Strategi merupakan salah satu alat yang tersedia bagi manajemen
puncak untuk menghadapi segala perubahan yang terjadi, baik yang
sifatnya eksternal maupun internal terhadap organisasi.3
Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan
tertentu. Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan.
Di dalamnya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.
Hal itu mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan
dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif
pada kegiatan organisasi.4
Dari beberapa pengertian diatas maka penulis menyimpulkan bahwa
strategi adalah sebuah rencana yang dijadikan alat dengan menggunakan
skala orientasi masa depan untuk menghadapi segala perubahan atau
persaingan global guna mencapai tujuan dari organisasi.
2. Pengertian Kepala Sekolah
Kepala sekolah terdiri dari dua kata yaitu “kepala” dan “sekolah”
kata kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi
atau sebuah lembaga. Sedangkan sekolah adalah sebuah lembaga formal
2 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis, terjemahan dari buku
Strategic Management oleh Yanivi Bachtiar dan Christine, (Jakarta: Salemba Empat, 2008, Ed.10,
h. 6. 3 Sondang P. Siagian, Analisis serta Perumusan Kebijakan dan Strategi Organisasi,
(Jakarta: Haji Masagung, 1993), Cet. III, h. 17. 4 Tb. Sjafri Mangkuprawira, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, (Bogor: Ghalia
Indonesia, 2o11), Ed. 2, Cet. I, h.4.
7
dimana menjadi tempat menerima (murid) dan memberi pelajaran dan
nilai-nilai (guru).5
Kepala sekolah merupakan pimpinan tunggal di sekolah yang
mempunyai tanggung jawab untuk mengajar dan mempengaruhi semua
pihak yang terlibat dalam kegiatan pendidikan di sekolah untuk saling
bekerja sama dalam mencapai tujuan sekolah.6
Dari pengertian diatas dapat diartikan bahwa kepala sekolah adalah
seorang pemimpin tunggal yang diberikan tugas atau tanggung jawab
yang lebih untuk memimpin dan mempengaruhi semua pihak untuk saling
bekerja sama dalam suatu lembaga pendidikan yang bertujuan untuk
mencapai tujuan bersama.
3. Kompetensi Kepala Sekolah
Kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa diisi oleh
orang-orang biasa tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan.
Siapapun yang diangkat menjadi kepala sekolah harus ditentukan melalui
prosedur serta persyaratan-persyaratan tertentu. Dalam hal ini, kepala
sekolah harus memiliki kompetensi yang mencakup fungsi
kelembagaannya. Sebagaimana tercantum pada Permendiknas RI No.13
Tahun 2007 tentang standar Kepala Sekolah / Madrasah bahwa kepala
sekolah harus memiliki 5 dimensi kompetensi yaitu kepribadian,
manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
Selain itu, menurut Mulyono yang menjelaskan lebih rinci
kompetensi yang dimiliki kepala sekolah, yakni sebagai berikut:
1) Memiliki landasan dan wawasan pendidikan, 2) memahami
sekolah sebagai sistem, 3) memahami manajemen berbasis sekolah
MBS), 4) merencanakan pengembangan sekolah, 5) mengelola
kurikulum, 6) mengelola tenaga kependidikan, 7) mengelola sarana
dan prasarana, 8) mengelola kesiswaan, 9) mengelola keuangan, 10)
mengelola hubungan masyarakat-sekolah 11) mengelola
kelembagaan 12) mengelola sistem informasi 13) memimpin
5 Desi Anwar, Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, (Surabaya: Amelia, 2003), h. 578.
6 E. Mulyasa, Manajemen dan Kepemimpinan Kepala Sekolah, (Jakarta: Bumi Aksara,
2011), h. 181.
8
sekolah, 14) mengembangkan budaya sekolah, 15) memiliki dan
melaksanakan kreatifitas, inovasi, dan jiwa kewirausahaan, 16)
mengembangkan diri, 17) mengelola waktu, 18) menyusun dan
melaksanakan regulasi sekolah, 20) melakukan koordinasi /
penyerasiaan, 21) mengambil keputusan secara terampil, 22)
melakukan monitoring dan evaluasi, 23) melaksanakan supervisi,
24) menyiapkan, melaksanakan, dan menindaklanjuti hasil
akreditasi, serta 25) membuat laporan akuntabilitas sekolah.7
Maka penulis menarik kesimpulan bahwa, kompetensi kepala
sekolah merupakan suatu kemampuan yang harus dikuasai dan dipahami
sebagai pemegang jabatan penting dalam mengelola organisasi
pendidikan. Di dalam komponen kompetensi tersebut, bisa menjadi sebuah
acuan kepala sekolah untuk meningkatkan kualitas kinerjanya dalam
memimpin sekolah. Kepala sekolah yang berkompeten mampu menjawab
tantangan pendidikan yang akan membawa perubahan bagi sekolahnya
serta meningkatkan kredibillitas sumber daya (guru, karyawan, dan siswa)
.
4. Fungsi Kepala Sekolah
Pemimpin pendidikan harus berperan sebagai pengelola, dapat
dilihat dari fungs manajemen yang dilakukannya dari mulai planning
perencanaan, organizing pengorganisasian, actuating pelaksanaan, dan
controlling pengendalian. Dalam dunia pendidikan kepala sekolah sangat
menentukan kehidupan sekolah, kepala sekolah tidak hanya mampu
menguasai berbagai teori manajemen dan pendidikan, namun harus
mampu memahami dan mengimplementasikan kemampuannya secara
nyata.
Peran kepala sekolah sangat dibutuhkan untuk mengelola manusia-
manusia yang ada di dalam organisasi sekolah, termasuk memiliki strategi
yang tepat untuk mengelola konflik. Kiat kepala sekolah adalah
memikirkan fleksibilitas peran dan kesempatan, bukan otoriter.8 Maka
7 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, Jogjakarta: Ar-Ruzz
Media, 2010), h. 153. 8 Ibid, h. 145.
9
kepala sekolah yang ideal yaitu mampu memimpin lembaga pendidikan
sesuai dengan fungsi jabatannya secara formal maupun non formal.
Dari penjelasan diatas maka penulis menarik kesimpulan bahwa,
fungsi kepala sekolah dibentuk untuk mendukung pencapaian aktivitas
kepemimpinannya, sehingga menjadi pribadi yang profesional dalam
menjalankan tugasnya sebagai pemimpin pendidikan.
5. Strategi Kepala Sekolah
Manajemen srategis (strategic manajement) didefinisikan sebagai
satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu
perusahaan.9 Tujuan manajemen strategi dalam organisasi yaitu untuk
mempelajari sudut pandang organisasi lain yang sukses dan beberapa
organisasi lain yang masih gagal. Sehingga dapat menjadi acuan untuk
mengelola organisasi menjadi lebih baik dan menguntungkan.
Kepemimpinan merupakan kemampuan dan keterampilan seseorang
yang menduduki jabatan sebagai pimpinan satuan kerja untuk
mempengaruhi perilaku orang lain, terutama bawahannya, untuk berpikir
dan bertindak sedemikian rupa sehingga melalui perilaku yang positif ia
memberikan sumbangsih nyata dalam pencapaian tujuan organisasi.10
Kepemimpinan strategis merupakan seni dan ilmu yang
memfokuskan perhatiannya pada kebijakan-kebijakan dan tujuan-tujuan
dengan rencana-rencana jangka panjang.11
Menurut Caldwell dan Spinks (1992) dalam buku Tony Bush &
Marianne Coleman menjelaskan bahwa, strategi adalah komponen
utama dari peran kepala sekolah, yang diwujudkan dengan:
1)menselaraskan dengan kecenderungan dan isu-isu ancaman dan
peluang; 2) memilah megatrend; 3) memberi pengetahuan; 4)
9 John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategis, Terj. dari buku
Strategic Manajement oleh Yanivi Bachtiar dan Christine, (Jakarta: Salemba Empat, 2008), Ed.
10, h. 5. 10
Sondang P. Siagian, Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi, (Jakarta: Haji Masiigung, 1988), Cet. V, h.24.
11 Tony Bush & Marianne Coleman, op. ciManajemen Strategis Kepemimpinan
Pendidikan, Terj. Oleh Fahrurrozi, (Jogjakarta: IRCiSol, 2008), h. 65.
10
menciptakan struktur dan proses yang mampu menyusun prioritas
dan formulasi strategi; 5) memfokuskan perhatian komunitas
sekolah pada masalah pentingnya strategi; dan 6) memonitor
implementasi strategi seperti memunculkan isu-isu strategis serta
memfasilitasi proses pemantauan yang terus menerus.12
Kepala sekolah perlu merencanakan berbagai strategi untuk dapat
meningkatkan profesionalismenya dalam memimpin sekolah. Strategi
tersebut diwujudkan agar mampu menjadi pondasi dalam menciptakan
sekolah efektif, sehingga tercapainya tujuan dan sasaran pendidikan.
Dari penjelasan diatas, maka penulis menyimpulkan bahwa strategi
kepala sekolah adalah kunci sukses dalam memimpin organisasi dan salah
satu faktor yang menunjang kinerjanya untuk mencapai sasaran dan tujuan
organisasi dalam jangka panjang. Sehingga dengan adanya strategi yang
kontinu dan interaktif, maka fokus kepala sekolah untuk menuju
keberhasilan organisasi dapat mudah tercapai secara efektif.
a. Bentuk-bentuk Strategi Kepala Sekolah
Dalam organisasi pendidikan, perlu adanya kebijaksanaan dan
strategi organisasional untuk mengahadapi masalah intenal maupun
eksternal yang mungkin timbul serta memanfaatkan berbagai
kesempatan yang tersedia. Maka secara logis bahwa, menganalisis
sebuah perumusan kebijaksanaan dan strategi itu harus dilakukan
dengan baik.
Seperti yang dijelaskan Sondang P. Siagian bahwa terdapat proses
formal analisis serta perumusan kebijaksanaan dan strategi, yaitu:
1) proses formal diperlukan dalam rangka menunjang usaha
menetapkan tujuan dan sasaran-sasaran organisasi, 2) proses
formal diperlukan untuk menunjang usaha mengidentifikasikan
masalah-masalah strategik dan harus dihadapi oleh organisasi, 3)
proses formal diperlukan untuk membantu dalam pemanfaatan
sumber dana dan daya organisasi yang sifatnya strategik, 4) proses
formal diperlukan untuk membantu dalam usaha memadukan dan
mengintegrasikan kegiatan administratif dan kegiatan operasional
yang terselenggara dalam suatu organisasi, dan 5) kegiatan
12
Ibid, h. 51.
11
analisis dan perumusan kebijaksanaan dan strategi organisasi
sangat diperlukan guna membantu dalam pengembangan dan
penyiapan calon-calon manajer di masa depan.13
Hal tersebut dapat diwujudkan dengan efektif oleh kepala sekolah
melalui penerapan bentuk-bentuk strategi yang dikuasai. Selain itu
bermanfaat untuk menilai kemampuan kerja dari organisasi di masa
depan dan menilai kemampuan para manajer seperti kepala sekolah
dalam melaksanakan tugas, kewajiban, serta tanggung jawab yang
dipercayakan kepadanya.
Menurut Sergiovanni (2006) yang dikutip Dwi Esti Andriani
dalam jurnalnya manajemen pendidikan yaitu, terdapat empat
strategi kepemimpinan kepala sekolah, diantaranya yaitu: 1)
Bartering, yaitu ketika kepala sekolah dan guru tidak berbagi
tujuan dan kepentingan bersama atau dengan kata lain ketika
kebutuhan dan kepentingan kepala sekolah dan guru berbeda. 2)
Building, yaitu kepala sekolah menciptakan iklim dan dukungan
interpersonal yang baik untuk meningkatkan kesempatan staf
memenuhi kebutuhan prestasi, tanggung jawab, kompetensi, dan
penghargaan diri. 3) Binding, kepala sekolah dan guru bersama-
sama mengembangkan nilai bersama tentang hubungan dan ikatan
yang sama-sama mereka inginkan sehingga bersama-sama mereka
bisa menjadi komunitas pembelajar dan pemimpin. 4) Bonding,
kepala sekolah dan personel bersatu dalam satu hubungan dan
komitmen yang menjadikan pengembangan sekolah melembaga
dalam kehidupan sehari-hari sekolah.14
Dari penjelasan diatas penulis menyimpulkan bahwa, bentuk-
bentuk strategi kepala sekolah dilakukan sebagai langkah awalnya
untuk mengupayakan kinerja menjadi seorang pemimpin dalam
menciptakan organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif,
komparatif, dan sinergis.
13
Sondang P. Siagian, op.cit., h. 17-20. 14
Dwi Esti Aiiriani, Strategi kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Upaya Mewujudkan Sekolah Efektif, Jurnal Manajemen Pendidikan, 2011, h. 57-58.
12
b. Proses Penyusunan Strategi
Penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang komprehensif dan
tegas, keberhati-hatian dalam menilai lingkungan eksternal, serta
keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuatan dan kelemahannya.15
Apabila dasar penyusunan strategi masih terdapat kesalahan dan
kekurangan, maka dalam jangka menengah akan muncul strategi-
strategi baru yang menyebabkan kegagalan strategi awal. Ini merupakan
hal yang kurang baik dalam mengimplentasikan strategi, karena
penyusunan strategi di jangka menengah organisasi hanyalah kegiatan
yang sia-sia dan kurang berguna. Pemimpin organisasi yang seperti ini
dapat dikatakan sebagai pemimpin yang belum bijaksana
dalam mengambil keputusan.
Ernie dan Kuniawan menjelaskan bahwa. untuk membuat sebuah
rencana strategi dilakukan proses penyusunan strategi yang pada
dasarnya terdiri dari 3 fase, yaitu: 1) Penilaian keperluan
penyusunan strategi, salah satu cara untuk menilai perlu tidaknya
sebuah strategi baru adalah dengan menilai strategi yang secdang
dijalankan, baik buruknya, serta hasil yang diperoleh perusahaan
dengan penggunaan strategi tersebut. 2) Analisis situasi internal
dan cksternal, pada tahap ini perlu melakukan analisis mengenai
strenght (kekuatan) dan weakness (kelemahan) yang dimiliki oleh
organisasi sekaligus juga menganalisis opportunities (peluang)
dan threat (tantangan) yang dihadapi oleh organisasi, fase ini
dinamakan sebagai analisis SWOT (SWOT analysis). 3)
Pemilihan strategi, pada dasarnya alternatif strategi terbagi ke
dalam tiga bagian besar, yaitu strategi yang cenderung
menganmbil resiko (aggressive or offensive strategy), strategi
yang cenderung menghindari resiko (defensive strategy), serta
strategi yang memadukan antara mengambil resiko dan
menghindari resiko (turn-around strategy).16
Dari penjelasan diatas penulis menarik kesimpulan bahwa, proses
penyusunan strategi adalah suatu tahap yang dilakukan organisasi untuk
15
Mussa Hubeis & Mukhamad Najib, Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi, (Jakarta: Elex Media Komputindo, 2014), h. 10.
16 Emie Trisnawati S. & Kurniawan Saefullah, Pengantar Manajemen, (Jakarta:
Kencana, 2009), Cet. IV, h 135-136,
13
mencapai tujuan dan sasarannya. Organisasi yang dinamis biasanya
mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki, serta mampu
memanfaatkan tantangan/ancaman menjadi peluang. Peran kepala
sekolah dalam hal ini yaitu merencanakan strategi sesuai keadaan dan
kemudian mengaplikasikannya dengan inovasi yang lebih baik.
c. Manfaat Penerapan Strategi Kepala Sekolah
Agar tercipta sekolah yang efektif, maka kepala sekolah harus
mampu mengarahkan perkembangan organisasinya menjadi lebih
bermanfaat untuk masa kini hingga masa yang akan datang.
Dampak perilaku dari manajemen strategi, yaitu: 1) Aktivitas
formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk
mencegah timbulnya masalah; 2) Keputusan strategi berbasis
kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik
yang tersedia; 3) Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi
meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara
produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis; 4)
Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antarindividu dan
kelompok akan berkurang; dan 5) Resistensi terhadap perubahan
akan berkurang.17
Dapat disimpulkan bahwa, manfaat penerapan strategi kepala
sekolah adalah untuk meningkatkan produktifitas organisasi menjadi
lebih terarah dan terealisasi sasarannya, organisasi semakin sadar akan
ancaman-ancaman yang datang dari luar organisasi, serta membuat
perubahan dari sebuah peluang untuk kemajuan organisasi.
B. Konflik dan Penyelesaiannya
1. Pengertian Konflik
Kata konflik mengandung banyak pengertian. Ada pengertian yang
negatif, yang netral, dan yang positif. Dalam pengertian negatif, konflik
dikaitkan dengan sifat-sifat animalistik, kebuasan, kekerasan, barbarisme,
destruksi / pengerusakan, penghancuran, irasionalisme, tampa kontrol
17
Jhon A. Pierce II dan Richard B. Robinson, op, cit., h. 13-14.
14
emosional, huru-hara, pemogokan, perang, dan seterusnya. Dalam
pengertian yang positif, konflik dihubungkan dengan peristiwa,
petualangan, hal-hal baru inovasi, pembersihan, pemurnian, pembaharuan,
penerangan batin, kreasi, pertumbuhan, perkembangan, rasionalitas yang
dialektis, mawas diri, perubahan, dan seterusnya.
Dalam pengertian yang netral, konflik diartikan sebagai akibat biasa
dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda, dan
tujuan hidup yang sama pula.
Definisi konflik (dari kata latin Configere, Conflictum = saling
berbenturan) ialah semua bentuk benturan, tabrakan, ketidak sesuaian,
ketidak serasian, pertentangan, perkelahian, oposisi dan interaksi-interaksi
yang antagonistis-bertentangan.
Menurut Clinton F. Fink mendefinisikan konflik sebagai berikut:
a. Konflik ialah relasi-relasi psikologis yang antagonistis, berkaitan dengan
tujuan-tujuan yang tidak bisa disesuaikan interes-interes ekskluasif dan
tidak bisa dipertemukan, sikap-sikap emosional yang bermusuhan, dan
struktural nilai yang berbeda.
b. Konflik adalah interaksi yang antagonis, mencakup tingkah laku lahiriah
yang tampak jelas, mulai dari bentuk-bentuk perlawanan halus,
terkontrol, tersembunyi, tidak langsung sampai pada bentuk perlawanan
terbuka, kekerasan perjuangan tidak terkontrol, benturan laten,
pemogokan, hura-hura, makar, gerilya, perang dan lain-lain.18
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa konflik
adalah suatu pertentangan, perselisihan, perkelahian, perbedaan
pemahaman yang lumrah terjadi dalam suatu kehidupan sosial, organisasi,
yang bisa menimbulkan dampak negatif dan juga bisa berdampak positif
tergantung kecakapan seseorang, pimpinan atau atasan dalam mengelola
konflik tersebut.
18
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: PT Raja Grafindo Perkasa,
2005), h. 245.
15
2. Ciri-ciri Adanya Konflik
Dalam kehidupan yang dinamis antar individu dan antar komunitas,
baik dalam organisasi maupun di masyarakat yang mejemuk, konflik selalu
terjadi manakala saling berbenturan kepentingan, perbedaan pendapat dan
persepsi mengenai tujuan, kepentingan maupun status serta nilai individu
dalam organisasi merupakan penyebab munculnya konflik demikian halnya
organisasi dapat menimbulkan konflik antar individu maupun antar
kelompok.
Dengan demikian suatu organisasi yang sedang mengalami konflik
dalam aktifitasnya menunjukkan ciri-ciri sebagai berikut:19
1. Terdapat berbedaan pendapat atau pertentangan antar individu atau
kelompok
2. Terdapat perselisihan dalam mencapai tujuan yang disebabkan adanya
perbedaan persepsi dalam menafsirkan program organisasi
3. Terdapat pertentangan norma, dan nilai-nilai individu maupun kelmpok
4. Adanya sikap dan perilaku saling meniadakan, menghalangi pihak lain
untuk memperoleh kemenangan dalam memperebutkan sumber daya
organisasi yang terbatas
5. Adaya perbedaan dan pertentangan sebagai akibat munculnya kreatifitas,
inisiatif atau gagasan-gagasan baru dalam mencapai tujuan organisasi
19
Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, (Jakarta: Alafabeta CV, 2008), h. 17.
16
3. Macam-macam Konflik Organisasi
Dari sekian banyak konflik, diantaranya memiliki sudut pandang
pengaruh yang berbeda, tergantung pada tujuan penyelesaiannya. Hal ini
dipengaruhi dari bagaimana pemimpin organisasi memiliki strategi untuk
mengelola konflik yang bermunculan.
Konflik organisasi (organizazional conflict) adalah ketidaksesuaian
antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok organisasi yang harus
membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau
karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai
atau persepsi.20
Kepala sekolah sebagai pemimpin mempunyai ciri khas
masing-masing ketika menghadapi konflik di dalam organisasi, meskipun
20
Ahmad Fadli HS., Organisasi dan Administrasi, (Jakarta: Manhalun Nasyi-in Press, 2011), Cet. V, h. 91.
17
pada dasarnya memiliki kesamaan yaitu untuk segera mungkin
meminimalisir konflik agar tidak mengganggu kegiatan bekerja.
Siswanto dan Agus menjelaskan bahwa, dilihat dari segi
kedudukannya dan peran dalam struktur organisasi, konflik dibagi
menjadi empat macam yang disebut sebagai konflik struktural, yaitu:
a) konflik hierarki: konflik yang terjadi antara berbagai tingkatan
dalam struktur organisasi, misalnya konflik antara pimpinan,
bawahan, dan sebagainya b) konflik divisional (fungsional): konflik
yang terjadi antara bagian atau fungsi (departemen) yang satu dengan
yang lainnya. c) konflik lini-staf:konflik antara lini dengan staf,
misalnya konflik antara pegawai lini dengan staf karena perbedaan
pendapat. d) konflik formal-informal: konflik antara kelompok
formal dengan kelompok informal.21
Ketika bekerja pasti sering timbul ketidaksesuaian antara dua orang
atau lebih bahkan kelompok dalam organisasi/perusahaan. Dimana yang
seharusnya aktifitas bekerja dapat optimal, namun karna adanya perbedaan
berbagai hal maka dapat menurunkan kinerja masing-masing individu atau
kelompok tersebut.
Bentuk konflik dalam batasan pengaruhnya terhadap perusahaan
dibedakan atas: a) konflik fungsional yaitu sebuah konfrontasi, di
antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja perusahaan; b)
konflik disfungsional adalah interaksi di antara kelompok yang
merugikan perusahaan atau menghalangi pencapaian tujuan
penusahaan: dan c) konflik dan kinerja perusahaan yaitu konflik yang
mempunyai dampak positif atau negatif terhadap kinerja perusahaan,
tergantung pada sifat konflik dan bagaimana konflik itu dikelola.22
Dalam keadaan ini, kepala sekolah harus sigap dan cekatan untuk
mengetahui konflik apa yang akan dan sedang terjadi. Maka, kepala
sekolah harus mampu mendiagnosis situasi yang ada dan melaksanakan
tindakan-tindakan agar tujuan organisasi terpenuhi sebaik mungkin.
Dari penjelasan diatas, penulis dapat menyimpulkan bahwa macam-
macam konflik dalam organisasi kejadiaannya sangat bervariasi, jadi para
pemimpin seperti halnya pemimpin sekolah mampu merencanakan dan
21
Ibid., h.175. 22 Veithzal Rivai dan Ella Jauvani S. Atanajemen, Sumber Dava Manusia untuk Perusahaan, (Jakarta: Rajawali Pers, 2010), Cet. III, h. 1000-1001.
18
melaksanakan pengelolaan konflik yang strategis sesuai situasinya,
sehingga akan menghasilkan sebuah organisasi yang terhindar dari konflik
negatif.
4. Sumber-sumber Konflik Organisasi
Setiap konflik yang terjadi pasti memiliki latar belakang
penyebabnya. Seperti halnya dalam organisasi, terdapat beberapa faktor
seperti kepribadian yang tidak sesuai antarkaryawan, perbedaan posisi
dalam organisasi, dan kondisi tempat kerja yang kurang memadai, Hal
inilah yang menjadi pemicu beberapa sumber konflik dalam organisasi.
Konflik yang terjadi biasanya disebabkan oleh beberapa faktor,
diantaranya: a) faktor komunikasi, yang menjadi penyebab konflik
ketika para anggota dalam sebuah organisasi maupun antarorganisasi
tidak dapat dan tidak mau untuk saling mengerti dan saling
memahami ketika berkomunikasi diberbagai hal dalam organisasi. b)
faktor struktur tugas maupun struktur organisasi, menyebabkan
konflik ketika terjadi ketidak sesuaian dalam pembagian kerja,
prosedur kerja yang tidak dipahami, dan adanya upaya untuk meraih
suatu posisi tertentu yang ada dalam organisasi. c) faktor yang
bersifat personal, terjadi ketika individu-individu dalam organisasi
tidak dapat saling memahami satu sama lain, sehingga memicu
terciptanya konflik di dalam satu bagian tertentu maupun antarbagian
tertentu dalam organisasi. d) faktor lingkungan, sumber konflik
ketika lingkungan di tempat bekerja tidak mendukung terwujudnya
suasana kerja yang kondusif bagi efektivitas pekerjaan dan adanya
perbedaan dalam memperoleh fasilitas kerja antaranggota pada
tingkatan manajemen yang sama.23
Kepala sekolah perlu mengetahui faktor penyebab konflik yang
terjadi di dalam organisasinya, karena di dalam organisasi tidak pemah
lepas dari sebuah permasalahan.
Semakin tinggi ketidaksesuaian sasaran, dan semakin tinggi
ketidakadilan di dalam pembagian sumber daya akan menimbulkan
semakin tinggi ketergantungan aktivitas, yang dapat menimbulkan
semakin tinggi tingkat konflik di antara anggota kelompok, ataupun
23
Erni Trisnawati S. dan Kurniawan Saefullah, op.cit., h.291-292.
19
antarkelompok dan anggotanya, dan antarkelompok dengan
kelompok di dalam suatu organisasi.24
Penulis menarik kesimpulan bahwa, seluruh sumber konflik tersebut
dapat menjadi acuan kepala sekolah untuk mengasah tingkat manajemen
konflik yang dimiliki dalam memimpin organisasi. Maka kepala sekolah
harus memiliki usaha untuk mempengaruhi penyelesaian konflik dengan
mengarahkan sumber konflik tersebut
arah negatif ataupun positif.
5. Manajemen Konflik Intraorganisasi
Kepala sekolah yang profesional pasti sudah mengerti bagaimana
menerapkan pengelolaan konflik dalam organisasinya berdasarkan strategi
yang telah direncanakan, guna menghasilkan organisasi yang dipandang
baik dari segi strukturalnya.
a. Pengertian Manajemen Konflik Intraorganisasi
Manajemen adalah proses penggunaan sumber daya organisasi
dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi
secara efisien dan efektif.25
Manajemen konflik (conflict management) mengandung arti
bahwa konflik dapat memainkan peranan dalam rangka upaya
pencapaian sasaran-sasaran secara efisien serta efektif.26
Manajemen
konflik itu tidak hanya mencakup penghargaan terhadap suatu konflik
belaka. tetapi juga harus mampu menstimulirnya. Lalu memecahkan atau
menyelesaikannya dengan baik menuju pada perbaikan dan peningkatan
organisasi.
Konflik intraorganisasi, yaitu konflik yang terjadi antarbagian
dalam suatu organisasi yang meliputi: 1) konflik vertikal, terjadi
24
Manahan P. Tampubolon, Perilaku Keorganisasian, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 2004), h.61-62.
25 Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: Rajawali Pers, 2011). Cet. III, h. 10. 26 J. Winardi, Teori Organisasi & Pengorganisasian, (Jakarta: PT RajaGrafindo Persada, 2003), Ed. 1, h. 270.
20
antara pimpinan dan bawahan yang tidak sependapat tentang cara
terbaik untuk menyelesaikan sesuatu. Misalnya, konflik antara
kepala sekolah dengan tenaga kependidikan. 2)konflik
horizontal, terjadi antarkaryawan atau departemen yang memiliki
hierarki yang sama dalam organisasi. Misalnya konflik antar
tenaga kependidikan. 3) konflik lini-staf, terjadi karena adanya
perbedaan persepsi tentang keterlibatan staf dalam proses
pengambilan keputusan oleh manajer lini. Misalnya konflik antara
kepala sekolah dengan tenaga administrasi. 4) konflik peran,
terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran. Misalnya
kepala sekolah menjabat sebagai ketua dewan pendidikan.27
Berdasarkan keseluruhan penjelasan diatas, maka penulis menarik
kesimpulan bahwa manajemen konflik intraorganisasi adalah
sekumpulan pengendalian atau penanganan yang dilakukan pemimpin
dalam mengkoordinir permasalahan yang timbul pada lingkup struktur
organisasinya, sehingga menimbulkan perubahan dan peningkatan yang
ideal untuk masing-masing individu atau kelompok dalam organisasi.
b. Tahapan Manajemen Konfik Intraorganisasi
Tahapan konflik dimulai dari munculnya konflik hingga hilangnya
konflik, hal tersebut merupakan proses yang terlihat mudah namun
kenyataannya begitu rumit. Konflik perlu dianalisis sesuai sebab dan
akibatnya, lalu penilaian konflik dari segi positif dan negatif, kemudian
menghasilkan suatu pemecahan konflik berupa perdebatan pro dan
kontra ataupun kompromi secara baik-baik.
E. Mulyasa menjelaskan bahwa, manajemen konflik dapat
dilakukan dengan beberapa tahap sebagai berikut: 1) perencanaan
analisis konflik, yaitu tahap identifikasi terhadap konflik yang
terjadi, untuk menentukan sumber penyebab dan pihak-pihak yang
terlibat; 2) penilaian konflik, tahap ini dilakukan untuk
mengetahui kondisi konflik dan pemecahannya; dan 3) pemecahan
konflik, tahap ini merupakan tindakan untuk memecahkan konflik,
termasuk memberi stimulus jika masih dalam tahap tersembunyi
dan perlu dibuka.28
27
E. Mulyasa, op. cit., h. 263-264. 28
Ibid, h. 266-267.
21
Kepala sekolah pasti telah membuat perencanaan guna mengelola
konflik intraorganisasi di sekolah yang dipimpin, untuk mengetahui
rencana yang telah dibuat berhasil atau tidak, maka perlu adanya
implementasi secara langsung agar terbukti organisasi yang dipimpin
merupakan organisasi yang dinamis.
Organisasi yang dipandang baik tidaklah melupakan sebuah proses
di dalamnya, proses tersebut berupa strategi-strategi kepala sekolah
dalam menstimulir konflik yang timbul. Maka dari itu kepala sekolah
perlu mengatasi konflik dari berbagai macam proses.
Manahan menjelaskan berbagai macam cara yang dapat dilakukan
kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen konflik
diantaranya:29
1) Mengatasi Konflik Melalui Jalur Hierarki Komando
Mengatasi konflik dengan menggunakan jalu hirarki lebih
cenderung berhasil dengan baik, apabila faktor-faktor sikap karvawan
cukup positif terhadap penilaian atas atasannya. Akan tetapi. jika
sikap bawahannya negatif menilai penvelesaian konflik melalui jalur
komando tidak akan efektif lagi.
2) Mengatasi Konflik Melalui Pimpinan Tertinggi
Konflik yang tidak terselesaikan secara tuntas dapat
menimbulkan masalah kriminal dan akan sangat merugikan
perusahaan. Penyelesaiaan harus diketahui semua orang di dalam
organisasi, sehingga peran utama pimpinan tertinggi dapat
memutuskan langkah terbaik dalam penyelesaian konflik itu.
3) Mengatasi Konflik Melalui Arbitrasi
Mengatasi konflik yang timbul akibat permasalahan dalam
tuntutan pembenaran hak dan kewajiban antara karyawan dengan
29 Manahan P. Tampubolon, op. cit., h. 63-66.
22
pimpinan, pada umumnya di atasi dengan memanfaatkan lembaga
arbitrasi yang dibentuk pemerintah. Lembaga abitrasi ini dapat
memberi jalan keluar bagi kedua belah pihak yang berselisih paham.
4) Mengatasi Konflik Melalui Ombudsman
Ombudsman merupakan bagian yang dibentuk di dalam suatu
organisasi yang memiliki fasilitas komunikasi, baik ke atas (top
management) maupun ke bawah (lower management). Ombudsman
merupakan bagian dari struktur organisasi dan digaji oleh organisasi,
tidak memiliki kewenangan untuk manajemen memutuskan setiap
permasalahan, tetapi dapat memberikan solusi kepada pimpinan
tertinggi untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan konflik di
dalam organisasi.
Dari penjelasan diatas penulis menarik kesimpulan bahwa, tahap
penerapan manajemen konflik dalam organisasi dapat dilakukan oleh
kepala sekolah dengan herbagai macam, tergantung pada jenis konflik
yang terjadi pada saat itu. Jika proses tersebut dapat dipahami dan
diimplementasikan dengan baik, maka kepala sekolah sudah
menghasilkan manajemen konflik yang efektif untuk organisasi atau
sekolahnya.
6. Dampak Konflik Intraorganisasi
Setiap muncul permasalahan dalam organisasi artinya organisasi
sedang dalam situasi yang tidak nyaman, pemasalahan akan terus
bermunculan ketika tidak adanya respon dari kedua belah pihak atau dari
pemimpin organisasi. Hal tersebutlah yang mengakibatkan konflik
bertumpuk dan dapat menghasilkan dampak negatif untuk organisasi.
Kata konflik banyak dinilai sebagai citra yang buruk, perselisihan, dan
ketidaktentraman dalam segala kondisi. Namun kondisi itu hanyalah
persepsi sebagian individu atau kelompok dalam menyikapi dan
23
memaknai konflik yang terjadi. Maka dijelaskan perbandingan antar
dampak negatif dan positif konflik untuk organisasi diantaranya:
a. Negatif
Negatif artinya mempunyai penilaian yang kurang dalam segala
hal. Konflik dipandang negatif karna memiliki emosi yang meningkat
dalam penyelesaiannya, sehingga menimbulkan kontra di dalam
organisasi.
Seperti dijelaskan oleh Siswanto dan Agus, dampak negatif dari
konflik yaitu: 1) menciptakan disintegrasi kelompok (perlawanan), 2)
lahirnya ketidakharmonisan, 3) timbul keputusasaan, 4) menciptakan
kesalahpahaman.30
b. Positif
Konflik dipandang sebagai sesuatu yang positif apabila
terselesaikan dengan baik dan meningkatkan produktivitas kerja
organisasi. hal itu bisa terjadi, dikarenakan kepala sekolah memiliki
kebijakan dan tujuan demi tercapainya lembaga yang profesional.
Konflik organisasional dapat menjadi sumber dari berbagai
manfaat, diantaranya: 1) konflik dapat memperbaiki kualitas
keputusan organisasi, 2) konflik dapat membuat terbuka
persoalan yang semula diabaikan, 3) konflik dapat memotivasi
orang untuk saling menghargai posisi satu sama lain
sepenuhnya, dan 4) konflik dapat mendorong orang untuk
mempertimbangkan gagasan baru sehingga memfasilitasi
perubahan.31
Kedua dampak konflik mempunyai pernyataan yang berbeda
atau bertolak belakang. Kepala sekolah yang cermat maka akan
menghindari dampak negatif untuk organisasinya, sehigga konflik
hanya sebagai proses organisasi untuk menjadi perubahan yang lebih
baik.
30
Siswanto & Agus Sucipto, op. cit.. h. 189. 31
Wibowo, op. cit., h. 50.
24
Dapat ditarik kesimpulan bahwa, konflik yang berdampak
negatif pasti akan merugikan individu atau kelompok dalam
organisasi. Konflik yang berdampak positif, dimana dengan
didiskusikan secara terarah dan produktif, maka solusi positif yang
akan dihasilkan guna mencapai tujuan organisası yang efektif dan
efisien.
7. Strategi Penyelesaian Konflik Intraorganisasi
Masalah merupakan sebuah kendala dalam organisasi untuk
mengembangkan produktivitas kinerja guna kemajuan di era yang
semakin maju. Permasalahan yang timbul pasti berbeda-beda kasusnya,
maka bentuk penyelesaiannya yang dilakukan berbeda juga. Maka
tergantung bagaimana pemimpin organisasi mengelola masalah tersebut
hingga menghasilkan penyelesaian yang berdampak positif.
Metode penyelesaian konflik yang sering digunakan ini berbeda
dalam hal efektivitas dan kreativitas penyelesaian konflik serta
pencegahan situasi konflik dimasa mendatang.
Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering digunakan,
yaitu: a) dominasi atau penekanan, dapat dilakukan dengan cara
kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik,
penenangan (smoothing) cara yang lebih diplomatis, penghindaran
(avoidance) di mana manajer menghindar untuk mengambil posisi
yang tegas, serta aturan mayoritas (majority rule) untuk
menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan
pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil; b)
kompromi, menyelesaikan konflik melalui pencarian jalan tengah
yang dapat diterima oleh pihak yang bertikai. Bentuk kompromi
seperti, pemisahan (separation) yaitu pihak-pihak yang sedang
bertikai dipisahkan sampai mereka mencapai persetujuan,
perwasitan (arbitrasi) yaitu pihak ketiga (biasanya manajer)
diminta memberikan pendapat, kembali keperaturan-peraturan
yang berlaku dengan ketentuan-ketentuan tertulis yang berlaku
dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan
penyelesaian konflik, serta penyuapan (bribing) yaitu salah satu
pihak menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya
penyelesaian konflik; c) Pemecahan Masalah Integratif, konflik
antarkelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah
bersama melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Metode
25
penyelesaian integrative diantaranya, konsensus yaitu kedua belah
pihak bertemu bersama untuk mencari penyelesaian terbaik
masalah mereka dan bukan mencari kemenangan satu pihak,
konfrontasi yaitu kedua belah pihak menyatakan pendapatnya
secara langsung satu sama lain penggunaan tujuan-tujuan yang
lebih tinggi yaitu dengan menjadikan metode penyelesaian konflik
bila tujuan tersebut disetujui bersama.32
Ketika metode penyelesaikan konflik tersebut tidak mampu
mengatasi permasalahan kepala sekolah dalam organisasinya, maka
kepala sekolah bisa menggunakan pihak eksternal organisasi untuk
membantu mengelolanya. Hal ini dilakukan karena kepala sekolah tidak
selamanya dapat menggunakan kekuasaan dan kebijakannya untuk
mengatasi konflik yang ada.
Dari penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa, strategi
penyelesaian konflik yang efektif dalam organisasi dapat diselesaikan
dengan berbagai cara, tergantung pada kepala sekolah dalam
mengelolanya hingga menghasilkan win win solution. Dalam proses
penyelesaian konflik dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi kepala
sekolah dari segi visi, misi, tujuan, profesionalisme tenaga pendidik dan
kependidikan, serta struktur organisasi.
8. Penggunaan Intervensi dalam Pengendalian Konflik
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) digital dijelaskan
intervensi adalah campur tangan dalam perselisihan antara dua orang
pihak (orang, golongan, negara, dsb). Campur tangan yang dimaksud
adalah membantu mengendalikan konflik dalam suatu organisasi yang
belum memiliki titik temu penyelesaiannya. Intervensi dibutuhkan
diberbagai lembaga-lembaga seperti lembaga pendidikan salah satunya,
hal ini dilakukan karna pemimpin lembaga tidak mempunyai jalan keluar
lagi untuk mengakhir konflik. Dan intervensi dilakukan untuk mencapai
pengelolaan konflik yang optimal.
32
Ahmad Fadli HS., op. cit., h. 98-99.
26
Menurut Manahan, bahwa dalam pengendalian konflik dapat
dilakukan intervensi dengan dua cara pendekatan yaitu, melalui proses
kontrol dan cara pengendalian hasil.
Pengendalian melalui proses kontrol dapat diartikan sebagai
penciptaan kualitas pekerjaan (quality assurance). Apabila tingkat
pengendalian terhadap konflik bawahan di dalam proses pekerjaan
tinggi, maka intervensi yang dilakukan pemimpin
menggambarkan keingintahuannya terhadap konflik yang terjadi
di dalam pelaksanaan pekerjaan dan akan disambut secara positif
oleh bawahannya. Tindakan intervensi atasan terhadap konflik
yang terjadi yang dipersepsikan pemimpin sebagai pendorong
untuk mengatasi konflik bawahannya, malah sebaliknya menjadi
hambatan bagi karyawan di dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Pengendalian yang dilakukan untuk mengukur hasil dapat
diartikan sebagai total kualitas manajemen (total quality
managemeni) atas hasil pekerjaan yang dilakukan pemimpin
terhadap konflik di antara karyawan bawahannya. Jika tingkat
pengendalian hasil tersebut tinggi terhadap konflik, persepsi
bawahan intervensi tersebut menyatakan bahwa manajer hanya
ingin tahu pada konflik yang terjadi Sebaliknya, tingkat
pengendalian hasil rendah terhdap konflik, justru atasan dianggap
sebagai penengah dan merupakan pendorong bagi bawahan untuk
menciptakan hasil pekerjaan dengan baik.33
Maka penulis menyimpulkan bahwa, penggunaan intervensi
dalam pengendalian konflik merupakan taktik dalam manajemen konflik
ketika sudah tidak menemukan strategi dalam penyelesaiannya. Yang
pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas dan mutu kinerja
organisasi, baik dalam proses penyelesaiaannya maupun hasil akhir dari
pengelolaan konflik yang terjadi antarindividu atau antarkelompok.
C. Penelitian yang Relevan
Penelitian ini memiliki beberapa kesamaan dan perbedaan dengan
penulisan penilitian pada setahun sampai enam tahun terakhir terkait dengan
judul “Strategi Kepala Madrasah dalam Mengelola Konflik di MA Al-Hikmah
Jakarta” adalah sebagai berikut:
33
Manahan P. Tampubolon. op.cit., h.71-72.
27
1. ”Strategi Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik di SMP Negeri 161
Jakarta”. Dian Octaviana, Manajemen Pendidikan, Skripsi Fakultas
Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2016.
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tentang strategi kepala
SMP 161 Jakarta dalam mengoptimalkan pengelolaan konflik
intraorganisasi sekolah. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah
deskriptif analisis dengan pendekatan kualitatif, yakni untuk
mendeskripsikan dan menggambarkan secara sistematis, aktual serta akurat.
Adapun teknik pengumpulan data berfokus pada observasi, wawancara, dan
studi dokumen.
2. “Persepsi Guru tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam
Mengelola Konflik Internal di MTS Soebono Mantofani Jombang-
Ciputat-Tangsel”. Agus Zaki, KI-Manajemen Pendidikan, Skripsi
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta, 2010.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang kemampuan
kepala sekolah dalam mengelola konflik internal. Menggunakan teknik
analisa data deskriptif kualitatif dan pengumpulan data dengan cara
observasi, angket, wawancara, serta dokumentasi. Hasil penelitian
berdasarkan presentase angket yaitu, komunikasi yang kurang harmonis
66,B% dengan kategori cukup mampu, gaya kepemimpinan yang tidak
konsisten mbilan2% dengan kategori mampu, mengelola adanya saling
ketergantungan mpat5,mpat% dengan kategori mampu, mengelola
perbedaan nilai dalam persepsi 6mpat,3% dengan kategori cukup mampu,
mengelola lemah sistem kontrol dalam tugas mbilanmbilan,5% dengan
kategori mampu, dan mengelola struktur organisasi tjuhmbilan% dengan
kategori mampu. Jadi dapat disimpulkan bahwakemampuan kepala sekolah
dari beberapa halyang telah dirumuskan mencapai presentase tjuhO%
masuk kategori cukup mampu.
28
3. ”Implementasi Manajemen Konflik di SMK Al-Hasra Bojongsari
Depok”. Irfan Ardian, Manajemen Pendidikan, Skripsi Fakultas Ilmu
Tarbiyah dan Keguruan, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2014.
Penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui bagaimana kepala
sekolaj dalam mengoptimalkan penerapan manajemen konflik. Metode
penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif. Dengsn fokus
masalah kepada konflik antara siswa, guru, dan kepala sekolah.
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh data dilapangan bahwa, 1)
manajemen konflik di sekolah secara tertulis dan terprogram tidak ada; 2)
dalam penerapan manajemen konflik di sekolah, kepala sekolah kurang
berkomunikasi dengan para bawahannya; 3) konflik diselesaikan oleh
kepala sekolah hanya melibatkan orang-orang tertentu, tergantung dari jenis
dan tingkat konflik yang dihadapi.
29
D. Kerangka Pikir
30
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Tempat dan Waktu Penelitian
Penilitian ini dilaksanakan di Madrasah Aliyah Al-Hikmah Jakarta
yang terletak di Jalan Bangka VII, Mampang Prapatan, Jakarta Selatan.
Pemilihan tempat penelitian tersebut dengan pertimbangan bahwa
Madrasah Aliyah Al-Hikmah merupakan salah satu sekolah yang sangat
mempehatikan pembentukan karakter dan akhlak yang baik dalam setiap
individu di lingkup sekolah. Hal tersebut tidak luput dari peran besar seorang
kepala sekolah tersebut. Sehingga menjadikan penulis untuk meneliti dan
menjadikan sekolah tersebut sebagai bahan kajian tentang strategi kepala
sekolah dalam pengelolaan konflik yang baik.
Penulis memulai kegiatan pada bulan September 2019 dimulai dengan
bimbingan skripsi, kemudian penulis mulai melakukan penelitian pada bulan
Desember 2019 dan pengolahan data penulis lakukan pada bulan Februari –
April 2020. Untuk lebih jelasnya dibawah ini akan penulis jabarkan urutan
kegiatan penelitian yang penulis lakukan di Madrasah Aliyah Al-Hikmah,
sebagai berikut:
No Kegiatan 2019 2020
Sep Des Feb Mar Apr
1 Bimbingan skripsi dgn dosen pembimbing
2 Observasi sekolah objek penelitian
3 Pengumpulan data di MA Al-Hikmah
4 Pengolahan dan analisis hasil data
Tabel 3.1
Rencana Penyusunan Skripsi (2019-2020)
31
B. Pendekatan dan Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dan metode yang
digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif analisis yang
berfokus pada wawancara, observasi, dan studi dokumen. Menurut Basrowi
dan Suwandi dalam bukunya memahami penelitian kualitatif, "penelitian
kualitatif adalah salah satu metode penelitian yang bertujuan untuk
mendapatkan pemahaman tentang kenyataan melalui proses berpikir induktif,
melalui penelitian kualitatif peneliti dapat mengenali subjek, merasakan apa
yang mereka alami dalam kehidupan sehari-hari dan terlibat dalam situasi
serta setting fenomena yang diteliti.34
Penelitian kualitatif ini dimaksudkan
untuk mendapatkan deskripsi data fakta dari objek penolitian, dimana
hasilnya berupa kata-kata tertulis tanpa adanya manipulasi data.
Adapun alasan penulis memilih pendekatan penelitian ini karena
penulis bertujuan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan secara
sistematis, aktual dan akurat mengenai strategi kepala sekolah dalam
mengelola konflik intraorganisasi.
C. Sumber Data
Sumber data adalah asal dari mana data diperoleh atau seseorang yang
memberikan informasi yang berkaitan dengan kebutuhan penelitian. Dalam
penelitian ini, sumber data berasal dari stakeholders MA Al-Hikmah Jakarta
yang merupakan pihak-pihak yang terkait didalamnya, antara lain:
1. Kepala MA Al-Hikmah Jakarta
2. Staff Tata Usaha
3. Wakil Kepala Bidang Kesiswaan
4. Pendidik, terdiri dari beberapa guru.
5. Tenaga kependidikan, terdiri dari pengelola perpustakaan dan pegawai
kebersihan.
34
Basrowi & Suwandi, Memahamı Penelitian Kualitatif, (Jakarta: Rineka Cipta, 2008), h 1-2.
32
D. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data adalah sejumlah cara yang dapat dilakukan
untuk mengumpulkan data vang dibutuhkan dalam penelitian. Dan teknik
yang peneliti akan gunakan dalam penelitian antara lain:
1. Observasi
Menurut Djam'an Satori dan Aan Komariah, "observasi adalah
pengamatan terhadap suatu objek yang diteliti baik secara langsung
maupun tidak langsung untuk memperoleh data yang harus dikumpulkan
dalam penelitian".35
Observasi ini menggunakan objek pengamatan tanpa
tertulis, sehingga dapat mengetahui penerapan dari objek yang diteliti.
Pada tahap ini yang peneliti lakukan adalah mengamati kompetensi
yang dimiliki kepala sekolah, pengimplementasian kebijakan, iklim
organisasi, serta komunikasi antar pendidik dan tenaga kependidikan
disekolah.
2. Wawancara
Wawancara adalah teknik yang digunakan untuk menggali data
dari para informan. Menurut Juliansyah Noor, "wawancara merupakan
salah satu teknik pengumpulan data vang dilakukan dengan berhadapan
secara langsung dengan yang diwawancarai dan sebagai alat re-checking
atau pembuktian terhadap informasi atau keterangan yang diperoleh
sebelumnya.36
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan menggunakan teknik
wawancara untuk memperoleh data, informasi, dan fakta yang akurat,
sehingga dapat menjawab permasalahan dalam penelitian. Tujuan peneliti
melakukan wawancara adalah untuk menemukan permasalahan secara
lebih terbuka, dimana pihak informan akan diminta pendapatnya. Adapun
35
Djam'an Satori dan Aan Komariah, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung
Alfabeta, 2013), Cet. V, h. 105. 36 Juliansyah Noor, Metodologi Penelitian, (Jakarta Kencana, 2012), Cet II, h. 138-139.
33
objek dalam melakukan wawancara adalah kepala sekolah, pendidik, dan
tenaga kependidikan MA Al-Hikmah Jakarta.
3. Studi Dokumen
Menurut Basrowi dan Suwandi, "dokumentasi merupakan cara
untuk mengumpulkan data yang menghasilkan catatan-catatan penting
yang berhubungan dengan masalah yang diteliti, sehingga diperoleh data
yang lengkap, sah dan bukan berdasarkan perkiraan".37
Tujuan
pengumpulan dokumen yaitu sebagai pelengkap data dalam penggunaan
teknik observasi dan wawancara, serta untuk memperkuat data-data hasil
penelitian.
Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan studi dokumentasi
dengan maksud dapat mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam
penelitian diantaranya, daftar hadir pendidik dan tenaga kependidikan,
hasil notulen rapat, rencana strategi jangka panjang dan dokumen-
dokumen lain yang memiliki keterkaitan terhadap data yang diperlukan
dalam penelitian mengenai strategi kepala sekolah dalam mengelola
konflik intraorganisasi.
E. Teknik Pengolahan dan Analisa Data
Setelah data-data yang diperlukan telah diperoleh, maka penulis
melakukan pengolahan dan menganalisis data yang telah terkumpul, Menurut
Miles dan Huberman (1992) dalam buku Imam Gunawan yang berjudul
Metode Penelitian Kualitatif, mengemukakan tiga tahapan dalam menganalisis
data penelitian kualitatif, sebagai berikut:
1. Reduksi data, mereduksi data merupakan proses pengelompokan jawaban-
jawaban yang diberikan informan terhadap hal-hal pokok yang dilakukan
peneliti.
37
Basrowi dan Suwandi, op. cit., h. 158.
34
2. Penyajian data, melalui penyajian data tersebut, maka data dikelompokkan
berdasarkan aspek-aspek masalah yang diberikan oleh informan. Untuk
menyajikan data peneliti menggunakan teks yang bersifat naratif.
3. Penarikan kesimpulan, penarikan kesimpulan dapat dilakukan dengan
menafsirkan data, kemudian membandingkan atau mencari persamaan data
yang telah diperoleh sehingga dapat ditarik kesimpulan.38
F. Triangulasi
Triangulasi merupakan teknik pemeriksaan keabsahan data. Menurut
Imam Gunawan dalam bukunya metode penelitian kualitatif teori dan praktik,
triangulasi data digunakan sebagai proses memantapkan derajat kepercayaan
(kredibilitas/validitas) dan konsistensi (reliabilitas) data, serta bermanfaat juga
sebagai alat bantu analisis data dilapangan.39
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui bagaimana bentuk-bentuk
strategi kepala sekolah dalam mengelola konflik intraorganisasi di MA Al-
Hikmah Jakarta. Maka peneliti melakukan observasi ke tempat objek
penelitian, melakukan wawancara kepada pihak-pihak terkait untuk membantu
mendapatkan data yang dibutuhkan, dan mengumpulkan dokumen sebagai
pendukung data. Setelah itu, data yang telah diperoleh dilakukan pengecekan
dengan cara membandingkan hasil wawancara, hasil observasi, dan hasil studi
dokumen. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui keterkaitan data antara
hasil yang didapat dengan teknik pengumpulan data dalam penelitian ini.
G. Kisi-kisi Instrumen Pengumpulan Data
Untuk mendapatkan data-data yang diperlukan maka dibuatlah kisi-kisi
instrument yang terkait dengan "Strategi Kepala Sekolah dalam Mengelola
Konflik di MA Al-Hikmah Jakarta". Adapun instrument penelitian yang
dijadikan pedoman sebagai berikut:
38
Imam Gunawan, Metode Penelitian Kualitatif Teori dan Praktik, (Jakarta: Bumı aksara, 2013), Cet. I, h. 210.
39 Ibid, h. 218
35
Tabel 3.2
Kisi-kisi Instrumen Wawancara
No Variabel Aspek Variabel Nomor Butir
Pertanyaan
1.
Strategi
Kepala
Sekolah
a. Bentuk-bentuk strategi
1, 2, 3, 4 b. Proses penyusunan strategi
c. Manfaat penerapan strategi
2.
Manajemen
Konflik
Organisasi
a. Macam-macam konflik organisasi
5, 6,7, 8, 9, 10
b. Sumber konflik organisasi
c. Tahap manajemen konflik
intraorganisasi
d. Dampak konflik intraorganisasi
e. Strategi penyelesaian konflik
f. Penggunaan intervensi dalam
pengendalian konflik
36
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum MA Al-Hikmah Jakarta
1. Profil dan Identitas MA Al-Hikmah Jakarta
a. Nama Madrasah : MA. Al-Hikmah
b. Nama Kepala Madrasah : Ust. Muchlis Nawawi
c. Alamat
1) Jalan : Jl. Bangka II No.24
2) Desa/Kelurahan : Pela Mampang
3) Kecamatan : Mampang Prapatan
4) Kabupaten / Kodya : Jakarta Selatan
5) Propinsi : DKI Jakarta
6) Kode Pos : 12720
7) Telepon : 021 - 71791605
8) Website : www.ma-alhikmah.webnode.com
d. Status Madrasah : Terakreditasi B
e. SK Akreditasi
1) Nomor : 326
2) Tanggal : 21 September 2016
f. Nomor Statistik Madrasah (NSM) : 131231740009
g. Jumlah Pendidik & T. Kependidikan : 13 Orang
h. Tahun Berdiri : 1990
2. Sejarah Singkat MA Al-Hikmah Jakarta
Madrasah Aliyah Al-Hikmah adalah sebuah lembaga pendidikan
setingkat SMA yang berada dibawah naungan Yayasan Al Hikmah. Yang
berkecimpung dalam dunia pendidikan dan sosial. MA Al-Hikmah
didirikan pada tahun 1990. Dibentuk dalam rangka mewujudkan
pendidikan alternatif setingkat SMA dan menampung lulusan angkatan
37
pertama dari lembaga pendidikan setingkat SMP (Mts ) yang juga berada
dibawah naungan Yayasan Al-Hikmah.
Lahir dari idealisme yang tinggi, ketika itu MA. Al-Hikmah hanya
mengkhususkan pengajaran dan pembelajarannya pada bidang studi agama
dengan orientasi pendidikan mencetak dan mengkader da'i-da'i yang siap
pakai di masyarakat kelak dengan istilah lain MADRASAH LI I'DAADI
ADDU'AAT.
Sejak tahun 1995 MA Al-Hikmah mengadopsi kurikulum DEPAG/
DEPDIKNAS (1994) sudah barang tentu dengan mempertahankan
semaksimal mungkin kurikulum lokal keislamannya yang khas. Dan pada
tahun 1996 MA Al-Hikmah untuk pertama kalinya mengikuti ujian negeri
yang diselenggarakan DEPAG/DEPDI KNAS. Sehingga keberadaan MA
Al-Hikmah adalah legal, disamping meraih prestasi berupa ranking ke 1
dalam perolehan nilai rata rata EBTANAS dari Madrasah Aliyah jurusan
IPS se-DKI Jakarta sejak tahun 1999.
Realita yang dihadapi umat Islam dewasa ini, terutama umat Islam
yang berada di Indonesia adalah keterbatasan sumber daya manusia
(SDM) yang berpotensi. Padahal sumber daya alam yang dimiliki oleh
bangsa ini cukup besar dan potensial. Disamping sudah selayaknyalah
kalau umat Islam memiliki kualitas jauh lebih baik dari umat yang lainnya.
Untuk itulah MA Al-Hikmah merasa bertanggungjawab untuk
mempersiapkan SDM yang berkualitas dan berpotensi, sudah barang tentu
sesuai dengan jenjang pendidikan.
MA Al-Hikmah bertekad mempersiapkan dan mengantarkan
generasi muda Islam untuk memasuki jenjang pendidikan yang lebih
tinggi sehingga terwujudnya SDM-SDM yang potensial dan berkualitas
yang dapat kembali membangun peradaban baru sesuai dengan nilai-nilai
keislaman.
Seiring dengan berjalannya waktu, MA Al Hikmah berupaya keras
untuk menjadi sekolah Islam yang berkualitas, Alhamdulillah pada tahun
ajaran 1997/1998 MA Al Hikmah mendapatkan peringkat II Madrasah
38
Aliyah Se-DKI Jakarta, dan pada tahun ajaran 2000/2001 s/d 2001/2002
mendapatkan peringkat I Madrasah Aliyah se-DKI Jakarta ( Program IPS )
serta siswa terbaik kedua se - DKI Jakarta pada tahun pelajaran 2005 -
2006.
Tahun 2017 merupakan tahun perdana MA Al Hikmah mengikuti
program Pemerintah yang mewajibkan pelaksanaan Ujian Nasional
berbasis Komputer (UNBK). Alhamdulillah tahun pelajaran 2016/2017
MA Al Hikmah mendapatkan peringkat VII Nilai UNBK MA Se-DKI
Jakarta. Tahun 2017/2018 MA Al Hikmah mendapatkan peringkat XI
Nilai UNBK MA Se-DKI Jakarta. Tahun 2018/2019 MA Al Hikmah
mendapatkan peringkat III Nilai UNBK MAS Se-DKI Jakarta dan
peringkat XI Nilai UNBK MA Se-DKI Jakarta.
Para lulusan MA Al Hikmah sejak berafiliasi dengan DEPAG tahun
pelajaran 1996/1997 berhasil melanjutkan pendidikannya kejenjang yang
lebih tinggi lagi. Para lulusannya telah banyak diterima di lembaga
perguruan tinggi negeri atau swasta yang berkualitas seperti : LIPIA, IAIN
(sekarang UIN) Jakarta, IKIP Jakarta (Sekarang UNJ), UI, IKIP Bandung
(Sekarang UPI), IPB Bogor, UP Jakarta, UNDIP, UIM, UNPAD, IKIP
Malang, STEI Tazkia, SEBI, Univ Brawijaya, Univ Gunadarma, Univ
Mercubuana, Unsoed Purwokerto, Univ Teknologi Sumbawa, Univ Al-
Azhar Indonesia, dll. Bahkan ada yang melanjutkan studinya ke jenjang
yang lebih tinggi di luar negeri, seperti di Arab Saudi (Universitas di
Mekkah dan Madinah), Mesir, Pakistan, Syiria, Yaman, Turki dan
Sudan.40
3. Visi dan Misi MA Al-Hikmah
a. Visi MA Al-Hikmah
Menuju Generasi Taqwa, Cerdas Dan Berakhlaq Mulia
40
Hasil Dokumentasi dari buku Masa Pengenalan Lingkungan Sekolah MA Al-Hikmah
Jakarta, 2018, Hal. 5-6
39
Untuk itulah visi MA Al-Hikmah adalah : mempersiapkan dan
mengantarkan generasi muda islam untuk memasuki jenjang
pendidikan yang lebih tinggi sehingga terwujudnya SDM yang
potensial dan berkualitas yang dapat kembali membangun peradaban
baru sesuai dengan nilai-nilai Islam.
b. Misi MA Al-Hikmah
1) Membentuk generasi muda Islam yang beraqidah benar, beribadah
universal dan berakhlak mulia.
2) Membentuk generasi muda Islam yang memiliki landasan berfikir
benar dan baik sesuai dengan dasar-dasar ajaran Islam.
3) Membekali generasi muda Islam dengan pengetahuan-pengetahuan
dasar sebagai prasyarat memasuki jenjang pendidikan yang lebih
tinggi dan wawasan keislaman sesuai dengan marhalahnya
(tahapannya).
4) Menumbuh kembangkan serta memberdayakan potensi generasi
muda Islam baik itu dari sisi ruhiyah, fikriyah maupun jasadiyah.
4. Struktur Organisasi
Gambar 4.1
40
5. Data Pendidik dan Tenaga Kependidikan
NO NAMA JABATAN BIDANG AJAR
1. Muchlis Nawawi Kepala
Madrasah
B.Arab,
Akhlaq, Nasyid
2. Anwar Hadi, S.Pd.I Tata Usaha
& Guru Qur’an Hadits
3. Supriadi Panggabean S.Kom Tata Usaha
& Guru Penjaskes
4. Oktaviani, S.Kom Wali Kelas
& Guru TIK, BK, Prakarya
5. Nur Ali, S.Ag Guru SKI, Penjaskes
6. Diah Choiriyah, S.Pd Guru B.Inggris, Tahfizh
7. Rosmarika, S,Pd Wali Kelas
& Guru
Ekonomi,
Sosiologi
8. Ibrohim Sholahuddin A., Lc Guru Aqidah, Fiqih
9. Eko Priono, S.Pt Guru Matematika
10. Denny Mawardi, S.Pd Guru Geografi
11. Kiswanto, S.Pd Guru Pkn, Sejarah
12. Nurlaila Suciana, S.Pd Wali Kelas
& Guru
B.Indonesia,
Geografi
13. Saipul Bahri Staff Kebersihan,
Keamanan
Tabel 4.1
41
6. Data Peserta Didik
No Kelas Jurusan L P Jumlah
1. Kelas X IPS 7 8 15
2. Kelas XI IPS 9 13 22
3. Kelas XII IPS 10 11 21
TOTAL 26 32 58
7. Data Sarana dan Prasarana
Bangunan MA Al-Hikmah menjadi satu dengan SDIT Al-Hikmah, namun
MA Al-Hikmah berada di lantai 4. Adapun fasilitas sarana dan prasarana
yang tersedia yaitu :
a. Ruang Kelas
b. Ruang Kepala Sekolah dan Administrasi
c. Ruang Guru
d. Perpustakaan
e. Toilet Guru dan Siswa
f. Laboratorium TIK dan Bahasa
g. Masjid
h. Aula Kelas
B. Deskripsi dan Analisis Data
Berdasarkan data hasil penelitian yang telah penulis peroleh melalui
proses observasi, wawancara, dan studi dokumentasi. Selanjutnya pada bagian
ini penulis akan mengolah dan mendeskripsikan data-data yang telah penulis
dapatkan di lapangan. Adapun pihak-pihak yang diwawancarai oleh penulis
adalah kepala sekolah, wakil kepala sekolah bidang kesiswaan, wakil kepala
sekolah bidang kurikulum, staf tata usaha, dan guru mata pelajaran.
Tabel 4.2
42
1. Kompetensi Kepala MA Al-Hikmah Jakarta
Kepala sekolah mampu memanaj organisasi secara profesional dan
mampu mengelola konflik organisasi, apabila dapat menguasai serta
menerapkan kompetensinya disekolah yang dipimpin. Dari pengamatan
peneliti, kepala MA Al-Hikmah Jakarta dapat membuktikan penguasaan
kompetensinya melalui kinerja yang dilakukan pada kegiatan sehari-hari,
sesuai dengan Permendiknas RI No. 13 Tahun 2007 tentang standar kepala
sekolah, yaitu :
a. Kompetensi Kepribadian
Kepala MA Al-Hikmah Jakarta bapak Muchlis, membuktikan
reputasi kepribadiannya dengan keteladanan yang ia berikan, terbukti ia
menjabat sebagai kepala madrasah selama 21 tahun atau sejak tahun
1999. 9 tahun semenjak madrasah tersebut didirikan yakni tahun 1990.
Kepala MA Al-Hikmah Jakarta memiliki kepribadian yang baik
yang ditampakkan dalam keteladanan sehari-harinya, berikut yang
dikatakan ibu Rosmarika selaku wakabid kurikulum, bahwa “kepala
madrasah memberikan keteladanan penuh kepada guru dan siswa dalam
hal akhlak dan ibadah: seperti datang tepat waktu, bersegera dalam
kebaikan, disiplin.”41
Hal senada juga dikatakan oleh ibu Octaviani
selaku guru BK dan guru TIK tenta
Recommended