View
2.529
Download
5
Category
Preview:
Citation preview
GLAVA I UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH POTENCIJALA1. MLJP KAO NAUCNA DISCIPLINAMLjP je deo sveopste nauke o organizaciji koja se bavi svim pitanjima zaposlenosti u organizaciji. On ima za cilj koriscenje ljudskih potencijala u svrhu ostvarivanja organizacionih ciljeva. Razvoj MLjP datira od dvadesetih godina proslog veka pod uticajem razlicitih istrazivanja, drugih naucnih disciplina (kao sto su psihologija, ekonomija, sociologija itd.) i brojnih radnickih pokreta i strajkova, koji su kroz svoje sindikalno organizovanje pokrenuli nastanak i razvoj radnog zakonodavstva. MLjP podrazumeva: poslovnu filozofiju, naucnu disciplinu i poslovnu funkciju ili praksu. Kao poslovna filozofija (odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji), izrazava odgovarajuce stavove i shvatanje menadzmenta vezano za centralnu ulogu ljudskog faktora u poslovnom okruzenju. Zbog promena u okruzenju, poslovanju, tehnologiji, postavljaju se drugaciji zahtevi pred coveka, paznja je usmerena na individualnu odgovornost i uvazavanje licnosti, decentralizaciju, fleksibilnost, kreativnost, znanje. MLjP kao naucna disciplina je podrucje istrazivanja i organizovanja znanja usmerenog na razumevanje, predvidjanje, usmeravanje, menjanje i razvoj ljudskog ponasanja i potencijala u organizacijama. MLjP se moze okarakterisati kao: interdisciplinarna, humanisticka, drustvena i primenjena teorija. Interdisciplinarna, jer se razvila na znanjima iz razlicitih naucnih oblasti. Humanisticka, jer se njegovi ciljevi i principi baziraju na usaglasavanju individualnih i organizacionih ciljeva. Drustvena, jer je predmet spoznaje covek i njegov odnos prema organizaciji, a kroz taj odnos se prelamaju mnogo siri drustveni odnosi. Orijentisan je i na prakticnu primenu teorijskih znanja radi brzeg razvoja ciljeva organizacije i individualnih potencijala pojedinaca.
2. FUNKCIJE MLjP-a1
MLJP je jedna od funkcija u organizaciji koja obuhvata pet funkcionalnih podrucja: Staffing kadrovsko podrucje, Razvoj ljudskih potencijala, Kompenzacije i beneficije, Bezbednost i zdravlje i Radni odnosi. 1) Kadrovska politika je proces kojim se obezbedjuje odgovarajuci broj zaposlenih sa adekvatnim vestinama na pravim poslovima u pravo vreme kako bi se postigli ciljevi organizacije. Ona ukljucuje: - Analizu posla sistemski proces odredjivanja vestina, znanja i obaveza potrebnih za obavljanje poslova u organizaciji; - Planiranje ljudskih potencijala proces uporedjivanja zahteva organizacije za ljudskim potencijalima sa njihovom raspolozivoscu i utvrdjivanje da li postoji visak ili manjak zaposlenih; - Regrutovanje proces privlacenja kvalifikovanih pojedinaca; - Selekcija proces kojim se iz grupe regrutovanih kandidata biraju najadekvatniji pojedinci za upraznjena mesta. 2) Razvoj ljp-a se sastoji od: obuke i razvoja, individualnog planiranja i razvoja karijere, organizacionog razvoja i ocene performansi. Cilj obuke je da ranije zaposlenim i novozaposlenim osigura znanja i vestine potrebne za efektivno obavljanje sadasnjeg posla. Razvoj podrazumeva ucenje u cilju podizanja znanja o sadasnjim i buducim poslovima. Planiranje karijere je proces kojim pojedinac definise ciljeve karijere i nacin za njeno ostvarenje. Razvoj karijere je procedura koja organizacijama osigurava da im ljudi sa odgovarajucim kvalifikacijama budu na raspolaganju kada su im potrebni. Organizacioni razvoj je planski proces poboljsanja organizacije razvijanjem njenih struktura, sistema i procesa kako bi se poboljsala efikasnost. Ocena performansi je formalizovani sistem pregleda i procene individualnih ili grupnih doprinosa ostvarenju ciljeva organizacije. 3) Zarade i beneficije ukljucuju: - Zarade: novac koji osoba prima za obavljanje posla; - Beneficije: dodat6ne finansijske nekanade (placen odmor, bolovanje, osiguranje); - Nefinansijske naknade: uzitak u obavljenom radu, zadovoljavajuca radna okolina. 4) Bezbednost ukljucuje zastitu zaposlenih od povreda na radu, a zdravlje se odnosi na zastitu od fizickih i emotivnih povreda. Radnici koji uzivaju ovu zastitu su produktivniji. 5) Radni odnosi. Organizacije po zakonu moraju da priznaju slobodu sindikalnog organizovanja zaposlenih, ali danas mnoge organizacije minimiziraju njegovu vaznost. Sva funkcionlna podrucja su medjusobno povezana i menadzment mora da prepozna kako ce odluke u jednom podrucju uticati na druga.
3. EKSTERNO OKRUZENJE MLJP-a2
Funkcija MLjP-a je pod snaznim uticajem internog i eksternog okruzenja. Interni faktori su prethodno objasnjeni (kadrovska politika, bezbednost i zdravlje, radni odnosi) i oni se nalaze pod kontrolom organizacije. Ekterno okruzenje obuhvata eksterne faktore koje organizacija malo ili nikako moze da kontrolise. Ti faktori su: trziste rada, pravno okruzenje, drustvo, sindikati, dionicari, konkurencija, klijenti, tehnologija i ekonomija. Trziste rada cine pojedinci izvan organizacije odakle ona regrutuje potencijalne zaposlene. To trziste se menja, sto uzrokuje promene u strukturi zaposlenih organizacije. Pravno okruzenje utice na kadrovsku politiku zakonima i sudskim odlukama. Drustvo. Da bi organizacija bila prihvatljiva javnosti, mora biti u skladu sa drustvenim normama. Kada odgovara interesima drustva kaze se da je drustveno odgovorna. Sindikat cine zaposleni koji su se udruzili u cilju podizanja pregovaracke moci sa poslodavcem. Vazan su faktor jer su treca strana u odnosima sa organizacijama. Dionicari su vlasnici korporacije. Njihov prevashodni interes je povecanje profita, sto po pravilu utice na odluke MLJP-a. Konkurencija. Ako organizacija zeli da opstane, raste i razvija se mora zadrzati kompetentne zaposlene, ali i druge organizacije streme istom. Glavni zadatak je da se osigura dolazak i zadrzi dovoljan broj zaposlenih sa adekvatnim kompetencijama i dozvoli im se da se efikasno takmice. Klijenti. Ljudi koji koriste robe i usluge organizacije su takodje dio eksternog okruzenja. Zadovoljavanje njihovih potreba je presudno za opstanak organizacije, zbog cega zaposleni treba da budu u stanju da permanentno obezbedjuju visok kvalitet robe i usluga, sto zahteva adekvatne vestine i motivaciju zaposlenih. Tehnologija. Prema jednom istrazivanju, najizrazeniji trend za nova zaposljavanja je podrucje tehnologija. Profesionalci koji shvate i usvoje novu tehnologiju su oni koji ce uspeti. Neki od tehnoloskih trendova su: povecanje broja radnih mesta sa mogucnoscu prikljucenja na mrezu, virtuelna radna mesta, kao sto su online sastanci, videokonferencije. Upotreba tehnoloskih dostignuca bitno ce olaksati upravljanje ljp-a. Ekonomija je glavni faktor okruzenja koji utice na ULJP. Kada ekonomija raste, regrutovanje kvalifikovanih radnika je teze dok je u stanju ekonomske stagnacije obrnuto.
4. ORGANIZACIJA SEKTORA MLjP-a3
Sektor MLJP u organizaciji se tretira kao troskovni centar za cije aktivnosti se godisenje izdvajaju sredstva iz ukupnog budzeta. U danasnje vreme broj jedinica i osoba koje obavljaju zadatke MLJP znacajno se povecava. Menadzer ljp-a obavlja svaku od pet funkcija ljp-a. To je osoba koja deluje u funkciji savetnika ili kadrovskog sluzbenika saradjujuci sa ostalim menadzerima. Izmedju menadzera i pofesionalaca ljp-a jasno je izrazena podela odgovornosti. Linijski menazeri od sektora ljp-a dobijaju smernice po pitanjima promocije, zaposljavanja, otpustanja i sl. Linijski menadzeri su pojedinci koji su direktno odgovorni za ispunjavanje primarnih ciljeva organizacije. Cesto obavljaju mnoge od kadrovskih funkcija koje je ranije obavljao menadzer ljudskih potencijala, kao npr. intervju. Strucnjaci MLjP uglavnom obavljaju neke od poslova MLjP. To su pretezno analiticari poslova i zarada, saradnici za obuku ili intervjuisanje kandidata i sl. Zajednicki servisni centar (SSC) poznat kao centar ekspertize preuzima rutinske aktivnosti transakcija rasirenih sirom organizacije i konsoliduje ih na jedno mesto. Najcesce funkcije ljp-a koje koriste usluge SSC su penzijska administracija, kompenzacije i beneficije, obuka i razvoj itd. Angazovanje eksternih organizacija je proces prenosa zadataka i odgovornosti usluznih aktivnosti na eksterne dobavljace. Sektor MLJP moze da se organizuje na razlicite nacine. Kako organizacije rastu i postaju slozenije, funkcija ljp-a dobija vecu vaznost. Male organizacije retko imaju formalnu jedinicu ljp-a i specijalistu MLJP, vec te poslove obavljaju menadzeri. Fokus je na angazovanju i zadrzavanju kvalitetnih kadrova. Kako organizacija raste, javlja se potreba za uvodjenjem posebnih funkcija MLJP i njihovom koordinacijom. U srednjim organizacijama odabrana osoba obavlja vecinu aktivnosti ljp-a. Menadzer ljp-a u sustini predstavlja celo odeljenje. Kada poslovi ljp-a prevazidju mogucnosti obavljanja od strane jedne osobe, stvaraju se posebna odeljenja koja su u nadleznosti predsednika ljp-a. Svaka funkcija ljp-a (obuka i razvoj, kadrovski poslovi itd.) moze imati menadzera i zaposlene koji su odgovorni predsedniku. U rastucim firmama organizaciona struktura ljp-a se menja prenosom funkcija na usluzne centre organizacije znacajnim ukljucivanjem linijskih menadzera u tradicionalne zadatke ljp-a. Npr. izvrsni razvoj je poveren eksternim konsultantima, beneficije zajednickom usluznom centru, bezbednost i zdravstvo su direktno u nadleznosti izvrsnog direktora. Ostali zadaci ostaju pod kontrolom potpredsednika, ali su linijski menadzeri vise ukljuceni u izbor zaposlenih.
5. STRATEGIJSKI MENADZMENT LJUDSKIH POTENCIJALA4
Prihvatanje zaposlenih kao konkurentske prednosti vodi ka novom polju proucavanja koje se definise kao strategijski menadzment ljp-a, tj. povezivanje mljp-a sa strategijskim ciljevima organizacije. Mozemo ga definisati kao skup odluka i aktivnosti koje za cilj imaju osmisljeno razvijanje ljp-a radi obezbedjivanja konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciljeva poslovanja, kao odgovor na izazove okruzenja. Davanje strategijske dimenzije ljudskim potencijalima podrazumeva: povezivanje ljp-a sa strategijom organizacije, upravljanje ljp-a treba da bude transformisano sa funkcionalne oblasti na nivo menadzmenta, upravljanje ljp-a treba da bude integralni deo strategije organizacije. Strategijski ljp-i ukljucuju pisanje kvantitativnog strateskog poslovnog plana i pracenje njegove implementacije. Ovo planiranje podrazumeva: definisanje i utvrdjivanje misije, analizu eksternog okruzenja radi identifikovanja sansi i pretnji iz okruzenja, analizu internih potencijala radi identifikovanja snaga i slabosti i formulisanje dugorocnih i kratkorocnih planova. Da bi menadzeri ljp-a postali strateski partneri, moraju svoja odeljenja voditi prema istim kriterijumima kao i druga odeljenja u organiz.
6. MEDJUNARODNI MENADZMENT LJP-aRast interesa za MMLJP proizilazi iz pojacane globalizacije. MMLJP se bavi identifikovanjem i razumevanjem kako multinacionalne kompanije (MNK) upravljaju svojim geografski diversifikovanim snagama da bi obezbedile izvore ljp-a, kako za lokalnu tako i za globalnu konkurentsku prednost. Edwards i Ferner su dizajnitali model cetiri uticaja na MMLJP. To su sledeci faktori: Efekti maticne zemlje, koji postoje tamo gde su politike ljp-a MNK-a u stranoj zemlji pod uticajem nacionalnih institucija ili razumevanja koje dolazi iz zemlje porekla organizacije; Efekti dominacije, to su uticaji na operacije u zemlji domacina koji se dozivljavaju kao sprovodjenje prevlasti maticne ili drugih zemalja, sto narocito vazi za americke kompanije; Pritisak za medjunarodnu intergaciju operacija multinacionalnih kompanija, sto se moze postici nametanjem jednolicne vizije irom korporativne strukture, kao i usvajanjem formalnih pravila; Efekat zemlje domacina, jer organizacija mora postovati pravne odredbe i propise kolektivnog zaposljavanja zemlje domacina. Globalni menadzment ljp-a nalazi primenu u globalnim kompanijama u cilju ostvarivanja njihovih ciljeva bez obzira na geografske granice. Globalni menadzeri nisu u mogucnosti da globalnim operacijama upravljaju iz jedne tacke. Pojedinci koji obavljaju poslove globalnih ljp-a supcavaju se sa mnogim izazovima koji su iznad njihovih lokalnih desavanja. Pre nego sto se visi menadzment odluci za globalni potez, mora da5
uzme u obzir razne kulturoloske i politicke barijere kao i internacionalne aspekte, npr. zarade i beneficije. Primena GMLJP nuzna je za postizanje uspesnih performansi kako organizacije kao celine tako i njenih delova.
GLAVA II ANALIZA POSLA1. POJAM ANALIZE POSLAAnaliza posla predstavlja pocetnu tacku i temeljnu aktivnost MLJP. To je proces utvrdjivanja konkretnih zadataka koji se moraju obaviti da bi posao bio zavrsen a ciljevi organizacije ispunjeni, kao i kvalifikacija, vestina i stavova koje zaposleni mora da poseduje kako bi uspesno obavljao posao. Dakle, obuhvata podatke o poslu i o izvrsiocu. Rezultat analize su opis posla i specifikacija izvrsioca, on predstavlja osnov za naredne korake kao sto su: planiranje ljp-a, regrutovanje i selekcija itd. Analizom posla se dolazi do sledecih informacija: - Radne aktivnosti - objasnjenji su pojedinacni zadaci izvrsioca i nacin kako ih obvljati; - Ljudska ponasanja - komuniciranje, odlucivanje, pisanje; - Masine, alati, oprema i radna pomagala koja se koriste, znanja koja se primenjuju..; - Standardi performansi - nivo kvaliteta i kvantiteta rada koji se ocekuje za svaki posao; - Kontekst posla - informacije o fizickim uslovima rada, radnom vremenu i sl.; - Osobine izvrsilaca - zeljeno obrazovanje, vestine, licne osobine. Kvalitetno razumevanje sta sve analiza posla ukljucuje zahteva definisanje pojmova - Element najmanja komponenta radne aktivnosti; - Zadatak posebna radna aktivnost koja se obavlja kako bi se postigao odredjeni cilj, obuhvata jedan ili vise elemenata; - Duznost obuhvata odredjen broj medjusobno povezanih zadataka koji cine veci segment rada pojedinca i izrazava osobine odgovornosti posla; - Odgovornost obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i preuzimanja duznosti; - Radno mesto skup zadataka, duznosti i odgovornosti; - Posao skup radnih mesta koji su identicni s obzirom na njihove glavne zadatke, dovoljno slicne da se mogu obuhvatiti jednom analizom; - Porodica poslova skup poslova koji traze iste ili slicne osobine izvrsilaca ili sadrze paralelne radne zadatke odredjene analizom posla; - Zanimanje siri pojam za citav niz slicnih poslova koji se obavljaju u razlicitim org. Pored navedenog, analiza posla podrazumeva definisanje dubine i sirine posla. Svaki posao se sastoji od nekoliko faza i podela po fazama se naziva dubina posla. Svaki posao mora da se planira, moraju se obezbediti resursi da bi se posao mogao izvrsiti. Sirina posla odnosi se na broj operacija koje zaposleni obavlja kako bi izvrsio postavljeni zadatak. Za analizu je neophodno utvrditi duzinu ciklusa rada. Kratak ciklus znaci da se posao cesto ponavlja, dok dug znaci da se posao retko ponavlja u odredjenom vremenu.6
Ukoliko se radnom mestu dodaju slozeniji poslovi iz sledece faze rada, rec je o produbljivanju posla, kao pokusaj da se prosire odgovornosti zaposlenih za posao.
2. ULOGA ANALIZE POSLA U MLJP-aAnaliza posla je osnovna aktivnost ljp-a i greske napravljene u ovom procesu prenose se na sve dalje aktivnosti MLJP-a. Ona je osnova za: predvidjanje potreba za ljudskim potencijalima i planiranje aktivnosti, za proces regrutovanja i selekcije gde pruza informacije o tome sta posao podrazumeva i koje su karakteristike zaposlenih potrebne za njegovo obavljanje, zatim za odredjivanje vrednosti svakog posla i uspostavljanje efektivnog sistema zarada, za ocenu performansi (poredjenje stvarnih performansi izvrsioca sa postavljenim standardima za radno mesto, za ukazivanje na neohodnost obuke koju posao zahteva, pruza informacije korisne za kolektivno pregovaranje, za donosenje odluka o unapredjenjima, degradaciji zaposlenih, za podizanje bezbednosti i zastite zaposlenih, o poslovima za koje je neophodan timski rad. Analiza posla se vrsi: za poslove koji se dizajniraju po prvi put u novom biznisu, radi stvaranja novih radnih mesta i kada se menjaju stara radna mesta usled pojave novih tehnologija, metoda, procedura. Analiza posla ukljucuje sledece korake: 1) Definisanje cilja analize posla, kao i nacina na koji ce podaci biti koristeni. 2) Razmatranje organizacionih i procesnih shema, kao i opisa poslova. Organizacione sheme prikazuju naziv svakog radnog mesta, koje je radno mesto kojem odgovorno, s kim koje radno mesto komunicira. Procesna shema pruza detaljniju sliku toka rada. 3) Identifikovanje poslova koji se trebaju analizirati. Kada postoji veci broj slicnih poslova, nije potrebno analizirati svaki vec samo najtipicnije. 4) Prikupljanje podataka za analizu i sama analiza. 5) Provera informacija dobijenih analizom u kojoj ucestvuju izvrsioci i linijski menadz. 6) Formulisanje opisa posla (pismena izjava kojom se opisuju aktivnosti i odgovornosti posla, radni uslovi) i specifikacije izvrsilaca (licni kvaliteti, vestine, iskustvo).
3. METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA ZA ANALIZU POSLAKada se definise cilj analize posla i identifikuju poslovi koji se trebaju analizirati, prilazi se prikupljanju potrebnih podataka. Metode prikupljanja su brojne i razlicite, a najpoznatije su: intervju, upitnik, posmatranje i izvriteljski dnevnik.7
Intervju. Pojavljuje se u tri varijante: individualni, grupni i intervju sa supervizorom izvrsilaca. Individualni se sprovodi sa svakim zaposlenim pojedinacno. Grupni sa grupom zaposlenih koji obavljaju slicne poslove. Ukoliko linijski menadzer ne prisustvuje grupnom intervjuu, moguce je sa njim obaviti individualni intervju. Intervju najcesce prati format eklista, tako da se ista pitanja postavljaju svim zaposlenim, sto omogucava uporedivost dobijenih odgovora. Upitnici. Daju se zaposlenima da ih sami popune. Moguce je napraviti jako struktuiran upitnik sa spiskom mogucih odgovora gde zaposleni zaokruzuje opcije koje se odnose na njegov posao, a moguce je napraviti upitnike sa otvorenim pitanjima na koje zaposleni odgovaraju svojim recima. Ovo je laksi i brzi nacin prikupljanja podataka od intervjua, ali skuplji i dugotrajniji zbog izrade i prevodjenja upitnika. Posmatranje. Pogodan metod za dobijanje podataka o poslovima koji ukljucuju fizicke aktivnosti zaposlenih, za razliku od onih koji zahtevaju mentalni napor. Problem se javlja kada zaposleni zna da je posmatran pa menja ponasanje i stvara pogresnu sliku o poslu koji obavlja. Obicno se kombinuje sa intervjuom. Izvrsiteljski dnevnik. Zaposleni se zamoli da vodi dnevnik, dakle da dnevno biljezi sve svoje radne zadatke koje je obavio i vreme koje mu je za to bilo potrebno. Neke organizacije dodeljuju zaposlenima mobilne telefone, povremeno ih zovu i pitaju sta trenutno rade. Na taj nacin smanjuje se najveci nedostatak ovog metoda, podsecanje zaposlenog da popuni dnevnik.
4. KVANTITATIVNE METODE ZA ANALIZU POSLAPrethodne metode nisu dovoljne za kvalitetnu analizu posla i kreiranje pravicnog sistema zarada i beneficija. Za te potrebe adekvatnije su: analiza radnog mesta, funkcionalna analiza i analiza rasporeda poslova. Upitnik za analizu radnog mesta PAQ (Position Analisys Questionnaire) je strukturirana metoda koja ukljucuje 194 elementa koji mogu biti dio posla. Elementi su podeljeni u 6 dimenzija: 1) Informacioni inputi, 2) Mentalni procesi, 3) Rezultati rada, 4) Odnosi sa drugima, 5) Kontekst posla, 6) Karakteristike posla. Svaki element ocenjuje se ocenom od 1(nezastupljen element) do 5 (velika zastupljenost u poslu). Njena najznacajnija prednost je sto daje profil bilo kog posla u odnosu na 5 osnovnih aktivnosti: odgovornost u odlucivanju, izvodjenje aktivnosti koje zahtevaju vestinmu, fizicka aktivnost, upravljanje vozilima i obrada informacija. Analiza rasporeda posla. Struktuirana je u dva dela: jedan se odnosi na posao, drugi na izvrsioca. U prvom se ocenjuje sta zaposleni treba da uradi kako bi obavio posao i to sa: podacima (npr. kopiranje, sintzetizovanje), ljudima (mentorstvo, pregovaranje, instrukcije) i stvarima (manipulacije, obrada). Rangiranjem elemenata posla po navedenim kriterijumima dobija se slika sta posao pretezno ukljucuje (rad sa podacima, ljudima ili stvarima). Drugi dio predstavlja pisane sumirane rezultate kompletne8
procedure. Pored opstih podataka ukljuceni su i podaci o izvrsiocu (pozeljnom obrazovanje, posebnim strucnim specijalnostima, interesima). Funkcionalna analiza se zasniva na sledecim pretpostavkama: pravi se razlika izmedju posla koji mora da se obavi i onoga sto zaposleni mora da uradi da bi ga obavio, svaki posao ukljucuje podatke, ljude i stvari, u odnosu sa njima zaposleni funkcionisu na jedinstven nacin. Slicna je prethodnooj metodi ali postoje dve razlike. Rangira poslove, ne samo po ljudima, podacima i stvarima, vec i po 4 dodatne dimenzije: koliko je potrebno instrukcija za izvrsenje posla, koliko prosudjivanja, matematicke sposobnosti, verbalne i jezicke vestine. Drugo, identifikuje standarde perfomansi i zahteve za treningom.
5. METODE ANALIZE MENADZERSKIH POSLOVAAnaliza menadzerskih poslova zahteva posebnu paznju, jer menadzeri cesto u procesu analize posla opisuju ono sto stvarno rade, a ne sta bi trebali raditi i jer se menadzerski poslovi menjaju tokom vremena. Najpoznatija metoda za analizu je Upitnik za opis menadzerskih radnih mesta. Upitnik se sastoji od 208 stavki od kojih se 63 odnose na aktivnosti na radnom mestu, 53 na zaduzenja i odgovornosti, 43 na zahteve i ogranicenja pozicije, 49 na druge razlicite aktivnosti i karakteristike pozicije. Faktorskom analizom identifikovano je 13 kljucnih faktora za opis menadzerskih pozicija, a to su: Proizvodno, marketinsko i finansijsko strategijsko planiranje, Koordinacija organizacionih jedinica i zaposlenih, Unutrasnja kontrola poslovanja, Odgovornost za proizvode i usluge, Odnosi s javnoscu i potrosacima, Ekspertiza, Autonomija u delovanju, Odobravanje finansijskih obaveza, Specijalisticke i strucne usluge, Rukovodjenje, Kompleksnost i stres, Visok stepen finansijske odgovornosti, Velika odgovornost za zaposlene. U upitniku je svaki faktor detaljno razradjen nizom skala kojima se procenjuje njegova frekvencija pojavljivanja i vaznost u obavljanju menadzerskog posla. Prednosti ove metode su: primenjiva je u razlicitim organizacijama i omogucava poredjenje razlicitih poslova prema istim dimenzijama, pogodna je za utvrdjivanje sistema zarada, uz racunarsku podrsku moguca je brza obrada podataka... Nedostaci se sastoje u duzini upitnika i kompleksnosti primene, zahteva visoku strucnost analiticara, standardizovana je pa u nekim slucajevima sadrzi nerelevantna pitanja.9
6. OPIS POSLARezultati analize posla formulisu se u opisu posla i specifikaciji izvrsioca. Svi podaci se grupisu u dokumentima koji preciziraju sta izvrsilac treba da uradi, kako, u kojim uslovima i na kojem nivou kvaliteta. Opis i specifikacija mogu da budu dva odvojena dokumenta, a neretko su sadrzana u jednom. Moraju biti precizno formulisani i predstavljati stvarno stanje. Ne postoji standardni obrazac za opis posla. Njegov sadrzaj varira u zavisnosti od potreba organizacije. Ipak, vecina njih se sastoji od istih delova: identifikacija posla, kratak opis posla, duznosti i odgovornosti, ovlascenja izvrsioca, standard performansi, radni uslovi i specifikacija izvrsioca (ako je jedan dokument). Identifikacija posla podrazumeva osnovne podatke o poslu: naziv posla, mesto rada, duzina trajanja ugovora, iznos mesecne zarade. Kratak opis posla ukljucuje opste smernice i opis kljucnih obaveza, odgovornosti i radnih zadataka. Odnosi sa drugim radnim mestima se najcesce javljaju kao: odgovoran direktoru, saradjuje sa spoljnim saradnicima. Primer duznosti i odgovornosti koje se navode su: izradjuje i izvrsava marketinske planove, odobrava kupovinu u nekoj vrednosti i sl. Standardima performansi se precizira ocekivani nivo kvaliteta za svaku pojedinacnu duznost.
7. SPECIFIKACIJA IZVRSILACAOvde se opisuje najmanji neophodni nivo kvalifikacija i karakteristika izvrsioca kako bi on mogao uspesno obavljati radne zadatke navedene u opisu posla. Razlikuje se proces sastavljanja specifikacije izvrsioca za obucene zaposlene i one kojima je potrebna obuka. Primer prvog slucaja je zamena racunovodje gde se specifikacija svodi na potrebne diplome i godine iskustva na slicnim poslovima. U drugom slucaju potrebno je odrediti licne karakteristike, interese i sl sto predstavlja potencijal za uspesno obavljanje posla i sprovodjenje obuke. Poslodavci pozeljne osobine izvrsilaca identifikuju subjektivnom procenom i statistickom analizom. Strucnjaci koji sastavljaju specifikacije su i sami skolovani i iskusni, tako da bez poteskoca mogu subjektivno da izrade valjane specifikacije. Cesto se koriste i web stranice za pronalazenje pozeljnih karakteristika. Koriscenje statistickih analiza je kompleksnije. Cilj im je da se odredi statisticka veza izmedju ljudskih karakteristika i kriterijuma za efektivnost u radu, kao sto us standardi performansi. Ova procedura se sastoji iz 5 koraka: 1. Analiziranje posla i odredjivanje standarda performansi, 2. Odredjivanje licnih karakteristika koje su pozeljne, 3. Testiranje kandidata na te karakteristike, 4. Ocenjivanje performansi kandidata,10
5. Statisticka analiza odnosa izmedju karakteristika i radnih performansi. Alec Roger-ov sedmostepeni plan je jednostavan nacin u vidu cek-listi za utvrdjivanje potrebnih: fizickih karakteristika, znanja i obrazovanja, opste inteligencije, specific sposobnosti, interesa, licnosti i licne okolnosti. Frejzerov sistem pet kategorija ukljucuje ocenjivanje: uticaja na druge, kvalifikacija, sposobnosti, motivacija i emotivne stabilnosti i prilagodjavanja.
8. SAVREMENE TENDENCIJE U ANALIZI POSLAPosao se uglavnom definise kao set blisko povezanih aktivnosti koje se obavljaju uz novcanu naknadu, ali u posledne vreme koncept posla se prilicno izmenio. Doslo je do novih resenja, kao sto su rotacija poslova, prosirenje i produbljivanje posla, kao odgovora organizacije na zaostrene uslove privredjivanja, globalnu konkurentnost, potrebu da budu fleksibilnije. Organizacioni metod koji menadzeri koriste da bi to postigli je da oslabe znacenje posla kao jasno definisanog seta odgovornosti. Metode koje su tome doprinele: Pljosnate organizacione strukture sa 3 ili 4 nivo menadzera umesto tradicionalnih piramidalnih sa 7 i vise nivoa, gde menadzeri imaju vise ljudi koje nadziru tako da poslovi i odgovornosti podredjenih postaju obimniji i dublji. Menadzeri sve vise organizuju timove za radne zadatke i procese oko specijalizovanih funkcija. Bezgranicna organizacija koristi timove i slicne mehanizme koji smanjuju granice koje odvajaju odeljenja i hijerarhijske nivoe, te ohrabruje zaposlene da se oslobode stava to nije moj posao. Reinzenjering je fundamentalno revidiranje i radikalno dizajniranje poslovnih procesa radi postizanja bitnih poboljsanja u kriticnim merama performansi kao sto su trosak, kvalitet, usluga i brzina. U reinzenjeringu zaposleni kolektivno postaju odgovorni za opste rezultate, ne samo za svoje zadatke. Buducnost opisa posla. Mnoge organizacije menjaju tradicionalne opise posla u opise zasnovane na performansama, koji sadze samo opste smernice i neka ocekivanja. Smatra se da se danas stvari jako brzo menjaju i organizacije ne mogu tako brzo da poduce zaposlene novim vestinama, te se moraju oslanjati na izvrsioce i njihovu motivaciju za samostalni licni razvoj, a za to su potrebni ljudi koji su dorasli zadatku i spremni da prihvate izazov.
GLAVA III PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA1. POVEZANOST STRATEGIJSKOG PLANIRANJA SA PLANIR. LJP
Strategijsko planiranje je dug i kontinuiran proces. Na pocetku procesa glavni zadatak je definisanje misije i podrazumeva pazljivo odredjivanje delatnosti organizacije, na osnovu koje se donose sve poslovne odluke. Nakon postizanja saglasnosti o delatnosti i11
klijentima organizacije, vrhovni menadzment pocinje uspostavljanje strategijskih ciljeva organizacije za narednih 5-20 godina. U sledecoj fazi vrsi se procena organizacije. To je proces analize ciljeva, vazecih strategija, eksternog okruzenja, snaga, slabosti, sansi i opasnosti organizacije, odnosno da li se ciljevi mogu postici sa trenutno raspolozivim potencijalima organizacije. Ovde se najcesce koristi SWOT analiza. Organizacija mora odrediti koji poslovi treba da se izvrse, kao i kvalitet i kvantitet zaposlenih koji ce za to biti potrebni. To se zove organizovanje. Uspostvljanje organizacione strukture pomaze u definisanju znanja, vestina i sposobnosti koje su neophodne zaposlenima. Svi poslovi u organizaciji moraju biti povezani sa organizacijskom misijom i strategijskim smerom.
2. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALAPlaniranje ljp-a je proces kojim se organizacione strategije, planovi i ciljevi pretvaraju u procene potrebne kolicine i kvaliteta zaposlenih za njihovo uspesno sprovodjenje. Planiranje se oslanja na rezultate analize posla i ukljucuje: Ocenu raspolozivih ljp-a, Predvidjanje buducih zahteva za ljp-a, Planove za resavanje suficita ili deficita ljp-a i Kontrolu i evaluaciju. Vrste planova. Planovi ljp-a mogu biti kratkorocni i dugorocni, odnosno strategijski i operativni. Takodje se razlikuju planovi za kompletnu organizaciju i za njene delove. Strategijski planovi obuhvataju ocenu implikacija buducih poslovnih potreba na menadzment, ocenu faktora eksternog okruzenja, teziste je na analizi kljucnih pitanja. Operativni ukljucuju detaljne prognoze ponude (interne i eksterne) i traznje ljp-a kao i njihov odnos. Ciljevi ljp-a mogu se formulisati u smislu zeljenih ponasanja ili planiranih rezultata. Oni variraju u zavisnosti od okruzenja organizacije, njenih planova, vremena na koje se odnose. Kratkorocni ukljucuju povecanje sirine i dubine kruga kandidata za poslove, povecanje duzine trajanja rada novih zaposlenih i sl. Dugorocni uglavnom ukljucuju prilagodjavanje vestina i stavova zaposlenih promenama koje su uslovljene eksternim okruzenjem. Nosioci i vremenski okvir planiranja. Planiranje je u nadleznosti sektora ljp-a, ali ne iskljucivo. Ono je jedan od najvaznijih zadataka svih menadzera u organizaciji. Planiranje ljp-a je kontinuiran proces koji prati ukupne procese planiranja u organizaciji. Kratkorocni planovi formulisu se godisnje, karakteristicni su za novoosnovane ogranizacije. Razvijene i iskusnije planiraju za duzi period, najcesce do tri godine. Na proces planiranja uticu eksterni i interni faktori. Eksterni su: neizvesnost okruzenja, trziste rada, zakonska regulativa i sindikati. Interni su: poslovna strategija, vrste poslova i strucne kvalifikacije, vremenski okvir, vrste i kvalitet informacija za predvidjanje.12
Prednosti planiranja i posledice neplaniranja. Prednosti planiranja organizacije obicno uvide tek nakon sto pretrpe posledice ad hoc odlucivanja, kao sto su: ceka se da se oslobode radna mesta da bi se regrutovali novi kandidati, angazovanje eksternih kandidata za menadzerske pozicije moze uzrokovati odlazak nekih strucnjaka iz org. jer su ocekivali unapredjenje, bez analize interne ponude ljp-a moze se stvoriti visak zaposlenih eksternim zaposljvanjem itd. Prednosti planiranja su: povecava fleksibilnost i konkurentnost u org., omogucava efikasniju i efektivniju upotrebu i razvoj ljp-a, vece zadovoljstvo zaposlenih i uspesniji razvoj njihovih karijera, utice na smanjenje troskova.
3. ANALIZA POSTOJECIH LJP-aKada se postave ciljevi ljp-a, onda je korisno uporediti broj, vestine i iskustva trenutno zaposlenih sa onima koji ce biti potrebni u buducem periodu. U svakoj org moze da se uspostavi inventar ljp-a koji se izradjuje na osnovu formulara ili upitnika koje popunjavaju zaposleni i njihovi supervizori. Oni, zajedno sa drugim datotekama, cine osnovu informacionog sistema ljp-a. Inventar obicno sadrzi: informacije o radnom mestu na kojem zaposleni radi, prethodnim radnim mestima, ranije iskustvo, obrazovanje, jezicke sposobnosti, pohadjanje obuke, disciplinske mere, nagrade. Obicno se koristi za identifikaciju kandidata za unapredjenje, planiranje sukcesije menadzera, dodelu specijalnih projekata, transfer, obuku. Organizacije obicno instaliraju informacioni sistem ljp-a u cilju efikasnijeg odrzavanja inventara. To je datoteka u kojoj se cuvaju bitne informacije o zaposlenima. IS mora da bude troskovno prihvatljiv, da pruza adekvatnu vrednost za novac. Mora da bude dizajniran tako da pruza informacije koje su blagovremene, tacne, relevantne. Efektivan sistem ljp-a pruza podatke i prognoze o poslovnim operacijama, kao na primer: Izvestaj o izuzecima, koji istice varijacije u operacijama koje su dovoljno ozbiljne da zahtevaju paznju menadzera; Izvestaji po zahtevu, pruzaju niz informacija u skladu sa zahtevom, prognoze kvaliteta i kvantiteta zaposlenih koji su potrebni da bi se zadovoljila traznja za proizvodima i uslugama. Neke org. izradjuju i menadzment inventar. Najcesce se zove karton zamene, koji ukljucuje sva menadzerska radna mesta srednjeg i viseg nivoa i istice mesta koja bi mogla da budu upraznjena u buducnosti zbog penzionisanja, unapredjenja, otkaza zaposlenog. Pored spiska pozicija, cuva se i inventar vestina pojedinacnih menazera da bi se utvrilo postoji li dovoljno menadzerskog potencijala koji bi mogao popuniti upraznjene pozicije. Sve manje kompanija uspeva da popuni menadzerske pozicije internim kandidatima. Jedan od mogucih odgovora na ovaj problem je stvaranje sistema ubrzanih radnih grupa. To je sistem zamene menadzmenta koji radi na razvoju grupe visokopotencijalnih kandidata za nedefinisane direktorske poslove koji se fokusira na13
povecanje njihovih vestina i znanja, a ne na odabir jedinog ili dva coveka za svaku poziciju vrhovnog menadzmenta.
4. PREDVIDJANJE POTREBA ZA LJP-aSvrha prognoze ljp-a je da se procene zahtevi organizacije za zaposlenima za odredjeni period. Potrebno je izvrsiti dve vrste prognoza: 2. Agregatna eksterna i interna traznja za ljp-a i 3. Eksterna i interna ponuda. Najzastupljenije tehnike za predvidjanje potreba ljp-a su: Visestruka regresija i korelaciona analiza, gde se dovode u vezu dva uslovljena faktora, kao sto je npr. ocekivana prodaja sa potrebama za ljp-a. Na osnovu podataka o prodaji iz prethodnih godina, analizom trenda projektuje se nivo prodaje za naredne godine. Dobijeni rezultat se uporedi sa ljp-a i dobije potreban broj zaposlenih u narednim godinama. Nedostatak ovih metoda je pretpostavka da ce se proslost u neizmenjenom obliku nastaviti u buducnosti, medjutim moguce je da dodje do promena, do zastarevanja proizvoda, tehnoloskih revulucija, politicke nestabilnosti. Menadzersko prosudjivanje igra veliku ulogu u prognoziranju. Malo je verovatno da ce se bilo koji trend nepromenjeno nastaviti u buducnosti, zato se prognoze moraju modifikovati na osnovu faktora za koje se veruje da ce biti vazni. Metoda odozdo na gore se oslanja na menadzersko rasudjivanje. Pretpostavlja se da menadzeri poslovnih jedinica najbolje poznaju situaciju u svojoj jedinici i da su u stanju predvideti potrebe. Svoje prognoze prosledjuju nadredjenim nivoima. Metoda odozgo na dole se oslanja na vrhovni menadzment, koji na osnovu planova i usvojene strategije utvrdjuje potrebe za ljp-a. Delfi tehnika okuplja tim strucnjaka koji grupno odlucuju o potrebama za ljp-a. Prvo se prikupljaju pojedinacna misljenja eksperata koja se zatim prosledjuju ostalima na razmatranje, nakon cega se unose dodatne informacije nakon drugog kruga razmatranja. Postupak se ponavlja dok se ne postigne konsezus. Kriva ucenja objasnjava kako broj sati rada opada po jedinici proizvoda sa proizvodnjom dodatnih jedinica proizvoda i pogodnija je za planiranje proizvodnje. Analiza trenda oznacava proucavanje varijacija u nivoima zaposlenosti u prethodnim godinama, kako bi se predvidele potrebe u buducnosti. Racionaliza je matematicki model koji se temelji na predvidjanju odnosa izmedju nekog uzrocnog faktora (npr. obim prodaje) i broja potrebnih radnika. Simulacija je tehnika eksperimentisanja mogucih situacija upotrebom matematickih modela kako bi se predvideli razliciti scenariji. Nulto predvidjanje je pristup koji trenutni broj zaposlenih uzima kao polaznu tacku za odredjivanje buducih potreba. Kada zaposleni iz nekog razloga napusti org., njegovo mesto se ne popunjava automatski vec se pravi analiza kojom se utvrdjuje da li je to14
popunjavanje opravdano. Cesto se ne popunjava nego se posao podeli medju zaposlenima koji su ostli. Kompjuterizovane tehnike podrazumevaju upotrebu programa koji na osnovu odredjenih informacija predvidjaju potrebe za ljp-a. Najcesci problem kod planiranja ljp-a je nedostatak razumevanja za vaznost planiranja.
5. PREDVIDJANJE PONUDE LJP- aPlaniranje ponude ljp-a obuhvata pokusaj predvidjanja raspolozivosti radne snage po broju, profilu i strucnosti. Potrebe se mogu zadovoljiti iz internih i eksternih izvora. Interna ponuda. Organizacija prvo pokusava zadovoljiti potrebe internim kandidatima, jer je skuplje zaposliti novog kandidata nego obuciti postojeceg. Org. moraju dobro da prouce svoje inventare ljp-a i kartone zamene i da se oslone na svoj informacioni sistem ljp-a. Plan ljp-a moze da predvidja povecanje ili smanjenje ukupnog ljp-a organizacije, ali i kada se planira samo strukturna promena, ne i promena obima, planiranju mora ozbiljno da se pristupi. Kada se govori o bazama podataka o zaposlenima, postavlja se pitanje postovanja prava pojedinaca na privatnost. Ovaj problem se resava koriscenjem pristupnih matrica koje definisu prava pristupa korisnika razlicitim elementima baza. Plan sukcesije menadzera znacajno olaksava predvidjanje interne ponude. Neke org. prave plan i za nize nivoe u hijerarhijskoj strukturi. Iz tog plana dobijaju se podaci o spremnosti preuzimanja vece odgovornosti i vremenskim okvirima za njihovu realizaciju. Predvidjanje eksterne ponude zahteva opstu informisanost i pracenje drustvenih, politickih i ekonomskih trendova. Neophodna je prisutnost na trzistu kako bi se pratila stopa zaposlenosti, deficitarnost ili povecanje traznje za odredjenim kadrovima. Bitno je pratiti broj, strukturu, profesiju nezaposlenih kako bi se raspolagalo informacijama o raspolozivoj ponudi radne snage. Sto je stopa nezaposlenosti manja, to je regrutovanje kompleksnije. Predvidjenja struktura i obim ponude porede se sa predvidjenim potrebama radi utvrdjivanja suficita ili deficita, za koje se planiraju odgovarajuce mere.
6. USKLADJIVANJE TRAZNJE I PONUDE LJP-aCilj planiranja zaposlenosti je dovodjenje u vezu prognoza sadasnje i buduce ponude i traznje ljp-a i identifikovanje podrucja u kojima postoji visak ili manjak zaposlenih. Deficit oznacava stanje u organizacjama u kojima je traznja za ljp-a veca od njene ponude, a suficit oznacava visak radnika. Obe situacije zahtevaju izradu plana koji treba da se uravnotezi ponudu i traznju. Postoji nekoliko mera koje org. koriste da bi obezbedile ljp-e, a najvaznije su:15
Kreativno regrutovanje je pristup smanjenju deficita primenom drugacijih metoda regrutovanja, regrutovanjem iz drugih geografskih podrucja. Beneficije su instrument kojim se organizacije takmice u privlacenju sto kvalitetnijih kandidata: placanje premija, nagrade, centri za brigu o deci i sl. Programi obuke. Obrazovni programi, treninzi za sticanje vestina su cesto stimulativni. Drugaciji standardi selekcije, odnosno ublazavanje kriterijuma pri izboru kandidata. Mere za otklanjanje suficita ljp-a su: Restriktivno zaposljavanje, nepopunjavanje upraznjenih mesta ili minimalno zaposljavanje novih kandidata. Skracenje radnog vremena, koje se odnosi samo na poslove koji se vrednuju po satnici. Prevremeno penzionisanje moze biti uspesan program samo ako je stimulativni paket dovoljno privlacan. Otpustanje viskova je ponekad jedini izbor, ali na duge staze uzrokuje brojne nepovoljne posledice. Smanjenje zarada zaposlenima. Cesto se zaposleni i menadzeri sami dogovore da jedno vreme primaju nize zarade i na taj nacin pokusaju kratkorocno da rese problem suficita.
7. KONTROLA I EVALUACIJA SISTEMA PLANIRANJA LJP-aSvrha kontrole i evaluacije je identifikovanje devijacija i njihovih uzroka od planom predvidjenih ljp-a. Za to su potrebni indikatori i instrumenti merenja. Kvantitativni i kvalitativni ciljevi igraju korisnu ulogu u planiranju ljp-a. Kvantitativni cine proces kontrole i evaluacije objektivnijim, a merenje devijacija preciznije. U tek uspostavljenom sistemu planiranja ljp-a, kontrola i evaluacija su vise kvalitativne nego kvantitativne, sa fokusom na kontrolu, zato sto se prognoza ponude i traznje obavlja na osnovu instikta i subjektivnog misljenja, a ne na osnovu objektivnih podataka. U takvim uslovima planeri bi trebalo da ocene: koliko su upoznati sa problemima i sansama ljp-a, kvalitet njihovih radnih odnosa sa specijalistima ljp-a i linijskim menadzerima, koliko donosioci odluka koriste rezultate planiranja ljp-a itd. U razvijenom sistemu, u kojem su ciljevi i akcioni planovi poduprti meriljivim standardima performansi, mogu biti ukljucena sledeca poredjenja: planirani i ostvareni broj zaposlenih, planirani i ostvareni nivo produktivnosti, zeljene i stvarne fluktacije zaposlenih, planirani i sprovedeni akcioni program i sl.
GLAVA IV REGRUTOVANJE LJUDSKIH POTENCIJALA16
1. POJAM I ZNACAJ REGRUTOVANJA LJP-aRegrutacija je proces privlacenja potencijalnih kandidata za stvarna ili predvidjena slobodna radna mesta organizacije. Ovaj proces zahteva ozbiljnu paznju menadzmenta iz dva razloga. Prvo, svaka poslovna strategija ce da dozivi neuspeh ako ne postoji dovoljno potencijala da je sprovedu. Drugo, regrutovanje zavisi od eksterenih faktora, kao sto su opsta ekonomska situacija i stepen nezaposlenosti, te zahteva sistemski pristup. Menadzer ljp-a koji vrsi regrutovanje jedini je odgovoran za uspeh ovog procesa. Sto se tice mesta regrutovanja u kompletnom MLJP, ovom procesu prethodi analiza posla i planiranje ljp-a. Pre nego sto se odredi broj i tip potrebnih izvrsilaca potrebno je odrediti koji poslovi treba da se urade i koje karakteristike izvrsilaca su za to potrebne. Uspesno regrutovanje podrazumeva prikupljanje dovoljnog broja kandidata koji ispunjavaju kriterijume kako bi organizacija mogla sprovesti selekciju i odabrati najboljeg kandidata. Da bi se odredio nophodan broj kandidata kako bi se postigla selektivnost moze da se koristi metoda racio prinosa. Ogranizacija stice potrebne informacije iz iskustva prethodnih procesa zaposljavanja. Analizom tih procesa dobijaju se podaci o broju ljudi koji su se prijavili za upraznjeno mesto i procenat onih koji su dovoljno kvalifikovani. Od aplikanata koji se prijave za posao obicno svaki peti ili sesti zadovoljava uslove. Takodje je veoma vazan vremenski okvir regrutovanja, vreme potrebno za kompletan proces zaposljavanja. Prosecno ukupno vreme je 43 dana. Efektivno i efikasno regrutovanje zahteva vreme, detaljnu analizu i planiranje.
2. CILJEVI I PROCES REGRUTOVANJAPrvi cilj regrutovanja je da se upraznjena pozicija za posao iskaze na takav nacin da oni koji traze posao zele da se prijave za tu poziciju. Sto se vise aplikacija primi, to su vece sanse za pronalazenje adekvatne osobe. Dobar program regrutovanja treba da privlaci kvalifikovane i obeshrabruje nekvalifikovane kandidate. Zadovoljavanjem tog dvostrukog cilja minimiziraju se troskovi i vreme za obradu aplikacija nekvalifikovanih kandidata. Cilj regrutovanja je da se uz minimalne troskove zaposli onoliko kompetentnih pojedinaca koliko je organizaciji potrebno, pri cemu je potrebno izbeci zaposljavanje nekvalifikovanih i prekvalifikovanih kandidata. Proces regrutovanja ukljucuje nekoliko faza: Prvo, planiranjem ljp-a iskazuju se potrebe za izvrsiocima nakon cega org. procenjuje alternative regrutovanja. I kada postoji deficit zaposlenih, org. ne moraju uvek pribeci zaposljavanju, mogu da dio posla npr. povere nekoj profesionalnoj agenciji. Ako je ta alternativa neprikladna, zapocinje proces regrutovanja. Proces zapocinje izdavanjem naloga od strane menadzera. Sledeci korak je utvrdjivanje da li je kvalifikovani pojedinac dostupan u organizaciji (interni izvori) ili ga je potrebno traziti iz eksternih izvora (univerziteti, trziste rada, konkurenti). Kada se identifikuju izvori potrebno je odabrati metode regrutovanja. To su sredstva koja se koriste da bi se privukli potencijalni17
kandidati (oglasi u novinama, elektronski mediji). Da bi se ostvarili maksimalni efekti regrutovanja potrebno je koristiti izvore i metode koju su primereni specificnim potrebama organizacije.
3. EKSTERNI I INTERNI FAKTORI REGRUTOVANJANa proces regrutovanja utice niz faktora koji mogu biti eksterni i interni. Eksterni faktori su: Trziste rada. Proces regrutovanja je jednostavan kada je stopa nezaposlenosti na trzistu rada visoka i obrnuto. Uslovi na lokalnom trzistu rada su dovoljni za nemenadzerske i pozicije srednjeg menadzmenta, medjutim regrutovanje menadzera i strucnjaka za slozene poslove cesto zahteva angazovanje na nacionalnom ili globalnom trzistu rada. Danas Internet, efikasni sistemi komuniciranja i povecano obrazovanje svetske populacije doprinose prosirenju trzista rada za veliki broj poslova. Zakonske regulative. Uticaj zakonskih regulativa na regrutovanje treba uvaziti, tako da preferiranje pojedinaca na osnovu faktora koji nisu povezani sa poslom, kao sto su fizicki izgled ili pol, nije prihvatljivo. Imidz organizacije. Los imidz (npr. organizacije koje imaju nesigurne radne uslove, ne vode brigu o nezaposlenima, neprofesionalnost i sl.) ogranicava privlacenje kandidata. Interni faktori su: Privlacnost posla. Ako je pozicija neprivlacna, regrutovanje je kompleksnije. Planiranje ljp-a. Istrazivanje alternativnih izvora regrutovanja i odredjivanje najproduktivnijih izvora i metoda za privlacenje kandidata zahteva planiranje. Interna politika organizacije, kao npr. interno unapredjenje gde god je to moguce, daje prioritet pojedincima u organizaciji u odnosu na eksterne kandidate, sto utice na motivaciju zaposlenih da teze za unapredjenjima, ali je potrebno obezbediti i nove snage koje ce doneti nove ideje neophodne da bi organizacija opstala. Troskovi regrutovanja. Cesto budzetska ogranicenja stavljaju limit na istrazivanja trzista radne snage.
4. ALTERNATIVE REGRUTOVANJACak i kada planiranje ljp-a pokazuje potrebu za dodatnim zaposljavanjem, org moze da odluci da ne poveca broj zaposlenih nego razmatra alternative. Alternative obicno ukljucuju: Prenos poslova na eksterne saradnike je proces prebacivanja obaveza eksternim kooperantima na osnovu ugovora. Ovakva odluka ima smisla kada eksterni saradnik moze izvrsiti obaveze sa vecom efikasnoscu i efektivnoscu.18
Privremeni radnici. Primarni razlog za povecani rast poslova za privremene radnike jeste da se postigne fleksibilnost. Drugi faktor su nizi troskovi rada. Problemi koji se javlajaju kod privremeno zaposlenih radnika su: nehuman tretman od strane poslodavaca, nesigurnost zaposlenja i pesimistican stav prema buducnosti itd. Da bi se izbegli ti problemi, potrebno je obezbediti tim radnicima iskrene informacije o duzini zaposlenja, promeniti politiku koja obezbedjuje nediskriminatorski tretman privremenih radnika, ispunjavanje zakonske obaveze placanja doprinosa na koje imaju pravo i sl. Profesionlne organizacije poslodavaca (iznajmljivanje zaposlenih) rade sa svojim klijentima-kompanijama u svojstvu saradnika: pri zaposljavanju, vodjenju administracije ljp-a, kreiranju programa beneficija zaposlenih, proceni rizika i obracunu poreza, za sta naplacuju proviziju. Prednosti iznajmljivanja su: iznajmljujuci radnike za mnoge kompanije ove org. ostvaruju prednosti ekonomije obima koja im dozvoljava da ponude siri spektar povlastica po nizim troskovima, radnicima se cesto pruza prilika za poslovnu mobilnost itd. Nedostatak je erozija lojalnosti zaposlenih zato sto oni plate dobijaju od ogranizacija za iznajmljivanje. Nezavisni strucnjaci ili konsultanti se angazuju da izvrsavaju specificne poslove za koje su strucni u kompaniji ili od kuce. Imaju fleksibilno radno vreme. Prekovremeni rad je jedan od najcescih metoda prevazilazenja kratkorocnih fluktacija u obimu posla. Koristi imaju i poslodavac i zaposleni. Poslodavac izbegava troskove regrutovanja, selekcije i obuke, a zaposleni ostvaruje vece prihode, ali zaposleni postaju umorni i zbog manjka energije manje produktivni, sto je i nedostatak ovog metoda.
5. INTERNE METODE REGRUTOVANJAMnoge organizacije preferiraju interna unapredjenja umesto eksternog regrutovanja. Unapredjenja se mogu ostvariti putem angazovanja trenutno zaposlenih koji su se prijavili za posao, koji su identifikovani kroz menadzerski sistem ljp-a, koji su preporuceni od strane drugog zaposlenog i ponovnim zaposljavanjem bivsih radnika. Menadzment treba da bude sposoban da identifikuje kompetencije trenutno zaposlenih koji su sposobni da popune slobodne pozicije. Pomocna sredstva koja se koriste za interno regrutovanje ukljucuju baze podataka zaposlenih, planiranja sukcesija, objavljivanje slobodnog mesta i procedura takmicenja za posao. Prednosti internog unapredjenja su: izgradjuje moral, ohrabruje individue koje su ambiciozne, manje je skupo od eksternog regrutovanja, kandidati vec poznaju organizaciju. Objavljivanje slobodnog mesta je procedura informisanja zaposlenih da postoji upraznjeno mesto. Takmicenje za posao je procedura koja dozvoljava zaposlenima koji veruju da poseduju potrebne kvalifikacije da se prijave za slobodno mesto. Menadzment mora odabrati najkvalifikovanijeg aplikanta ili sistemu nedostaje kredibilnost. Preporuka od strane zaposlenih je jedan od najboljih nacina popunjavanja mesta, jer zaposleni retko preporucuju nekog za koga ne veruju da moze adekvatno izvrsavati19
zadatke. Mnoge organizacije ukljucuju nagradu ako se preporuceni kandidat zaposli na neku od specificnih pozicija koju je tesko popuniti. Negativne strane ove metode su npr. sto se prijateljstvo moze pomesati sa kompetncijama. Pozicije nizih nivoa cesto se popunjavaju preporukama trenutno zaposlenih, a za vise nivoe se koriste preporuke profesionalnih poznanstava, a redje bliskih prijatelja. Ponovno zaposljavanje bivsih radnika doskora se smatralo neefikasnim, ali danas se neretko koristi. Prednosti ovog nacina su sto radnici poznaju stil, kulturu i nacin rada org, ali s druge strane mogu se ponovo zaposliti a da nemaju pozitivan stav o org.
6. EKSTERNI IZVORI REGRUTOVANJAAko org zakljuci da ne moze da popuni slobodna radna mesta internim potencijalima, zapocinje proces regrutovanja. Ovaj proces se narocito koristi da se popune poslovi pocetnog nivoa, da se dobiju vestine koje ne poseduju trenutno zaposleni i da se dobiju zaposleni razlicitog porekla kako bi se obezbedila klima za kreativne ideje. Eksterni izvori su brojni: Srednje i strucne skole, odakle se najcesce regrutuju zaposleni pocetnog nivoa. Neke od tih institucija imaju programe obuke za specificne strucne vestine. Vise skole su znacajne za lokalna trzista rada i njihove specificne potrebe. Mnoge od njih nude kvalitetne programe obrazovanja za srednje nivoe menadzmenta kombinovane sa obukom za obavljanje specificnih poslova. Univerziteti za mnoge org predstavljaju glavni izvor eksternog regrutovanja, gde pronalaze potencijalne profesionalce i menadzere. Vazno je uspostaviti dobru saradnju izmedju org i univerziteta. Trziste rada. Kada je organizaciji potreban kandidat sa iskustvom, konkurenti i druge organizacije u istoj industriji ili geografskom podrucju su najvazniji izvori regrutovanja. Nezaposleni su cesto vredan izvor. Kvalifikovani kandidati svakog dana iz razlicitih razloga ostaju bez posla. Osobe sa invaliditetom se oduvek suocavaju sa stereotipima, a to se odrazava i na regrutovanje. Drustvo ima koristi od zaposljavanja ljudi s invaliditetom, ekonomija jaca a smanjuju se vladina izdvajanja za te osobe, koje su pri tom cesto vredne koliko i zdrave. Starije osobe, ukljucujuci i penzionisane mogu biti izvor. U poredjenju sa mladjim radnicima, stariji imaju pozitivne radne navike, manju stopu izostanka.. Samozaposleni radnik takodje moze da bude kvalitetan eksterni kandidat. Obicno su to kreativni i inteligentni pojedinci koji mogu da budu kandidati za veliki broj poslova koji zahtevaju profesionalni ili preduzetnicku strucnost.
7. METODE EKSTERNOG REGRUTOVANJA20
Oglasavanjem se iskazuju potrebe za zaposljavanjem uz pomoc medija, kao sto su novine, radio, televizija ili industrijske publikacije. Bez obzira koji metod oglasavanja se korsiti, pri odredjivanju sadrzaja poruke oglasa organizacija mora da odluci koji korporacijski imidz zeli da projektuje. Organizacija potencijalno zaposlenima treba da prezentira tacnu sliku posla i organizacije. Agencije za zaposljavanje su organizacije koje kompanijama pomazu da regrutuju kandidate, a u isto vreme pomazu pojedincima u lociranju upraznjenih mesta. To mogu biti privatne agencije ili biroi za zaposljavanje. Regruteri organizacije cesto igraju vaznu ulogu u privlacenju kandidata, jer se njegove akcije smatraju odrazom karaktera organizacije. Ako je on odbojan, neljubazan, vulgaran, kandidat moze sve te osobine pripisati org. Najcesci fokus regrutera su tehnicke, strucne, vise skole i univerziteti. Regruter bi trebao da istice prilike koje posao pruza i odrzava linije komunikacije otvorenim. Sajam poslova je metoda koja ukljucuje jednog ili grupu poslodavaca kako bi se privukao veliki broj kandidata na intervjue. Sa aspekta poslodavca prednost sajma je sticanje prilike da se za kratko vreme susretne sa velikim brojem kandidata. A kandidati imaju priliku da stupe u kontakt sa velikim br poslodavaca. Staziranje je specijalan oblik regrutovanja koji ukljucuje primanje studenata na privremeni posao bez obaveze od strane kompanije da studenat stalno zaposli. Tokom staziranja student stice praksu, a u isto vreme doprinosi izvrsavanju zadataka org. Agencije za trazenje rukovodilaca su org cije usluge koriste neke org da bi lcirale iskusne profesionalce i rukovodioce kada se pokaze da su drugi izvori neadekvatni. Njihov cilj je identifikovanje idealnih kandidata. Postoje dve vrste ovih agencija: rezervne i stalne. Rezervne dobijaju honorar samo nakon uspesnog zaposljacvanja kandidata, to je obicno procenat zarade koju kandidat ostvari u prvoj godini rada. Stalne se smatraju konsultantima svojih klijenata i imaju ekskluzivne ugovore sa njima i obicno regrutuju vrhunske poslovne rukovodioce. Profesionalna udruzenja iz razlicitih podrucja (finansije, marketing) svojim clanovima obezbedjuju usluge regrutovanja. Slucajni aplikanti. Ako org ima reputaciju da pruza dobre prilike za rad moze da privuce kvalifikovane kandidate i bez aktivnosti regrutovanja. Kandidati samoinicijativno mogu da traze priliku u perspektivnoj kompaniji. Otvorena vrata su sredstvo regutovanja gde organizacije zdruzuju potencijalne kandidate i regutere u ugodnom okruzenju i isticu trenutne ponude za upraznjena mesta. Ovo je brz i jeftin nacin, ali moze da privuce veliki br nekvalifikovanih kandidata.
8. INTERNET REGRUTOVANJEVecina organizacija koje prate savremene trendove koriste Internet u cilju regrutovanja novih kandidata dodajuci link za regrutovanje na svom sajtu. Ovo je jednostavan nacin za21
prijavljivanje kandidata za upraznjena mesta, mogu se prijaviti u bilo koje vreme, na bilo kom mestu. Internet je vredan, ali ima odredjena ogranicenja koja se moraju uzeti u obzir. Prvo, on nije sredstvo selekcije, ne zamenjuje sprovodjenje provera porekla, intervju licem u lice. Drugo, strucnjaci za regrutovanje su ograniceni zbog nedostatka licnog kontakta sa aplikantima, zatim, veliki br kandidata salje biografije internetom, a to organizacijama predstavlja ozbiljan problem. Interna mreza ili Intranet je sistem kompjutera koji zaposlenima unutar org omogucava da komuniciraju jedni s drugima. To je kvalitetan nacin informisanja zaposlenih, posebno u globalnoj eri kada radnici izvrsavaju poslove na razlicitim lokacijama. Pojedinci koji zele promeniti posao u org pronalaze prilike za posao na web sajtu organizacije. Znacaj i uloga Interneta u procesima eksternog regrutovanja rastu. Agencije za zaposljavanje imaju svoje web sajtove kojim potencijalnim kandidatima prikazuju podrucja dostupnih poslova. Cesto i zavodi za zaposljavanje imaju stranice kojima poslodavcima obezbedjuju lak pristup potencijalnim kandidatima. Primarna razlika izmedju rada agencija za trazenje rukovodilaca pre i nakon uspostave interneta je brzina. Danas pronalazenje rukovodilaca traje nekoliko sedmica, dok je ranije trebalo nekoliko meseci. Prilikom pisanja biografija na internetu, aplikanti treba da znaju da vecina org koristi automatizovane sisteme koji predvidjaju odredjen stil. Biografije koje se razlikuju od tog stila se ignorisu. E-mail je popularan metod prikupljanja biografija.
9. APLIKACIONI FORMAT I REGRUTOVANJEU proces regrutovanja spada i izrada aplikacionog formata ako su oni uobicajen nacin na koji org prima podatke od aplikanata. Mada je u vecini org dovoljno predati biografiju i propratno pismo. Aplikacione formate koriste one org koje vec u prvom krugu zele da saznaju vise o kandidatima. Prvi dio aplikacije sadrzi stranicu sa detaljima kontakta, pitanja vezana za obrazovanje, radno iskustvo, spisak preporuka. Aplikacija obicno sadrzi i dodatna pitanja na koja aplikant treba da odgovori na svoj svoj nacin (npr. zasto se prijavljuje za posao, sta misli da je u njemu vazno). Takodje se mogu postaviti pitanja kojima se proverava konkretno znanje ili informisanost o nekoj oblasti vaznoj za posao. U praksi uglavnom postoji nekoliko vrsta aplikacionih formata. Za tehnicke i menadzerske pozicije aplikacija treba da sadrzi detaljne odgovore na pitanja vezana za obrazovanje. Aplikacije za radnike u proizvodnji koji su placeni po satu treba da se fokusiraju na alate i opremu sa kojima radnik ima iskustva. Nakon prijema aplikacija, vecina org kontaktira samo one aplikante koji ce biti pozvani na intervju. Organizacije koje teze pravicnom regrutovanju po principu najkvalifikovanija osoba za posao ne uzimaju u obzir pol, religiju, nacionalnost, starost i sl.
22
10. EVALUACIJA PROCESA REGRUTOVANJAKada je rec o kontroli i evaluaciji prvo treba razgraniciti pojam i cilj regrutovanja. Samo regrutovanje je proces privlacenja individua u odredjenom vremenu, broju, sa odredjenim kvalifikacijama da se prijave za posao. Cilj je da se uz sto manje troskove zaposli onoliko kompetentnih pojedinaca koliko je organizaciji potrebno. Tek onda se vrsi ocena uspesnosti ostvarenog cilja. Evaluacijom se ukazuje na greske i sticu nova znanja. Cilj evaluacije je poboljsanje efikasnosti buducih aktivnosti regrutovanja. Cilj dobrog procesa regutovanja je donosenje pravih odluka o zaposljavanju pravih kandidata i odbijanju nekvalitetnih. Troskovi losih odluka su cesto znacajni. Stepen uspeha odluke moze se utvrditi na sledeci nacin... (tabela i formula na 181. str)
11. DRUGA STRANA REGRUTOVANJAKandidati koji traze posao treba da prodju kroz slican proces kao i organizacije koje ih traze. Pojedinci prvo treba da prodju kroz proces samoispitivanja sopstvenih slabosti i snaga, kao i odredjenih profesionalnih interesovanja. Zatim je bitno informisati se o mogucnostima i sansama za dobijanje zeljenog posla. Sledi postavljanje licnih ciljeva i rad na njihovoj implementaciji. Bitno je zakljuciti sta je potrebno za njihovo ostvarivanje. Prilikom odlucivanja o izboru posla niz faktora utice na donosenej odluke: otvorene komunikacije, priroda posla, sigurnost posla, kvalitet saradnika, stimulacije, beneficije, mogucnost napredovanja, plata. Svako ko trazi posao suocava se sa cinjenicom da mora imati biografiju ili CV. Vecina org zaposljava na osnovu biografije, ne koriste aplikacije za posao. CV treba da sadrzi opis stecenog obrazovanja i relevantna radna iskustva. Ona treba da je dobro prezentovana, potpuna, jasna, da se lako cita, da nema gramatickih gresaka, da nije duza od 3 stranice. Internet je pravi izvor saveta, primera i formata za pisanje CV-a. Neki prakticni predlozi za trazenje posla su: na paniciti, ne biti ogorcen, ne udaljavati se od cilja, ne lagati, ne biti lijen, stidljiv, preterano napadan, ne postavljati pitanja o visini plate.
GLAVA V SELEKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA1. POJAM I ZNACAJ SELEKCIJE U MLJPSelekcija je proces u kojem se iz grupe aplikanata biraju pojedinci koji najvise odgovaraju odredjenoj poziciji. Cilj selekcije je pravilno spajanje ljudi sa poslom i organizacijom. Postoji mnogo nacina za povecanje produktivnosti u organizaciji ali nijedan nije toliko efikasan kao dobra odluka o zaposljavanju. Ogranizacija koja odabere visokokvalifikovane zaposlene stice znacajne prednosti koje se ponavljaju iz godine u godinu, dok lose odluke prouzrokuju nepopravljive stete. Selekcija je u nadleznosti sektora za MLJP, menadzer ljp-a je obavezno ukljucen u sve faze pa i selekciju, ali se23
cesto konsultuje sa ostalim zaposlenima, sa direktno nadredjenim buducem zaposlenom ili njegovim buducim kolegama koji najbolje poznaju posao. Proces selekcije obicno se sastoji od 8 koraka: 1) preliminarni intervju, 2) ispunjavanje aplikacionih formulara, 3) testovi za zaposljavanje, 4) intervju, 5) provera preporuka, 6) uslovna ponuda posla, 7) ljekarski i fizicki pregled i 8) poslovna ponuda. Svaki korak predstavlja tacku odluke koja, da bi se proces nastavio, zahteva afirmativni povratni odgovor.
2. FAKTORI OKRUZENJA KOJI UTICU NA PROCES SELEKCIJENa proces selekcije uticu brojni faktori u organizaciji i njenom okruzenju, a to su: Zakonske regulative se odnose na sudske odluke, zakone i pravilnike radi sprecavanja diskriminacije u procesu selekcije. Brzina donosenja odluka. Raspolozivo vreme za donosenje odluke o selekciji ima veliki uticaj na sam proces. Ukoliko situacija nalaze brzo donosenje odluke, nekoliko telefonskih poziva i dva kratka intervjua mogu da cine kompletan proces. Za CEO uloge potraga moze trajati mesecima. Organizaciona hijerarhija. Postoji znacajna razlika izmedju zaposljavanja CEO uloge i sluzbenika za unos podataka. U prvom slucaju potrebna je detaljna provera porekla, visestruki intervjui, dok u drugom aplikant radi test iz obrade teksta i ima kratak intervju. Grupa aplikanata. Broj kvalifikovanih aplikanata utice na proces selekcije. Proces moze da bude u pravom smislu selektivan ako se prijavilo njih vise. Ako ih se prijavilo samo nekoliko, selekcija je pitanje izbora iz onoga sto je na raspolaganju. Broj kandidata koji su zaposleni za odredjeni posao uporedjen sa brojem aplikanata se naziva racio selekcije i izracunava se po formuli: Selekcija = broj upraznjenih mesta / broj aplikanata. Tip organizacije. Sektor ekonomije koji zaposljava pojedince, privatni, javni, neprofitni, takodje utice na selekciju. Privatni je obicno profitno orijentisan pa pojedinci koji mogu doprineti ostavrenju profitnih ciljeva su kandidati koji se preferiraju. Probni rad omogucava da firme ocene sposobnost zaposlenog na osnovu ostvarenih performansi. Moze da zameni neke faze selekcije ili proveri validnost procesa. Kriterijumi selekcije za obavljanje medjunarodnih poslova su siri i kompleksniji od onih za domacu selekciju. Osim faktora kao sto je tehnicka strucnost i sposobnost za vodjenje, medjunarodni poslovi zahtevaju posedovanje specificnih licnih karakteristika, fleksibilnost i adaptaciju.
3. PRELIMINARNI INTERVJU I POPUNJAVANJE APLIKACIJAAktivnosti regrutovanja kulminiraju preliminarnim pregledom potencijalno prihvatljivih kandidata. To pocetno istrazivanje predstavlja proceduru od dva koraka: 1. Preliminarno ispitivanje izraza interesa i24
2. Preliminarni intervju. Ako je proces regrutacije bio uspesan, grupa prijavljenih kandidata je kvalitetna. Neki od njih mogu se eliminisati na osnovu opisa posla i specifikacije izvrsilaca, neki zbog nedovoljnog iskustva. Preliminarni intervju je takodje prava prilika da MLJP opie posao sa dovoljno detalja, tako da kandidati mogu proceniti da li ostaju u ozbiljnoj nameri u vezi sa prijavljivanjem, cesto podstice nekvalifikovane da se dobrovoljno povuku iz konkurencije. Preliminarni intervju, uz niske troskove, moze se obavljati licem u lice, putem konferencijskih poziva ili videokonferencija, kao i virtuelno. Telefonski je najekonomicnije sredstvo razmene informacija sa kandidatima, pogotovo sa udaljenih podrucja. Dozvoljava poslodavcu da obavi preliminarne intervjue sa velikim brojem kandidata. U odnosu na licni kontakt, nedostatak mu je sto nije moguce posmatratri neverbalne poruke koje mogu ukazati na vestine kandidata. Intervju snimljen na video traci takodje pomaze da se smanje troskovi selekcije. Uz pomoc strukturiranog intervjua koji dizajniraju poslodavci, intervjueri videom snimaju odgovore kandidata. Kako bi se obezbedila standardizovanost sa drugim intervjuima, intervjuer ne ostvaruje interakciju sa kandidatom. Virtuelni se obavlja putm procesa koji se zove Virtuelni Intervju Portal. Kandidat sedi ispred racunara sa kamerom koji snima odgovore na prethodno postavljena pitanja i putem Interneta ih distribuira velikom broju org. Nakon preliminarnog ispitivanja, aplikanti se zamole da ispune aplikacioni formular. Aplikacije sadrze informacije koje kompanija zeli pribaviti (Opsta slika performansi, vestine, godine skolovanja, duzina opstanka na ranijem poslu itd). On sluzi kao druga prepreka, tj. ako posao zahteva pracenje smernica, a aplikant ne uspije da to uradi u aplikaciji, to je razlog za odbijanje. Na kraju, aplikacije zahtevaju potpis koji svedoci o istinitosti informacija i davanju dozvole da se provere. Ako su netacne, to opravdava otkaz. Procenjeni formulari pomazu regruterima da naprave razliku izmedju potencijalno uspesnih i neuspesnih izvrsilaca posla.
4. TESTIRANJE KAO SREDSTVO SELEKCIJEOrganizacije testove koriste kako bi identifikovale stavove i vestine potrebne za posao koje se intervjuom ne mogu prepoznati. To je efikasan nacin dobijanja informacija uz niske troskove. Vrste testova: Test kognitivnih sposobnosti utvrdjuje sposobnost opsteg rezonovanja, memorije, recnika, verbalne tecnosti. Ovo testiranje je potrebno zbog sirikog spektra karakteristika potrebnih za uspesno obavljanje fleksibilnih poslova. Test psihomotoricnih sposobnosti meri snagu, koordinaciju i spretnost kandidata. Test poznavanja posla meri kandidatovo znanje i duznosti koje posao podrazumeva. Test strucnih interesa ukazuje na zanimanja za koja je kandidat zainteresovan i koja ce mu sigurno pruziti satisfakciju. Ovi testovi porede pojedinacne interese sa interesima zaposlenih koji su uspesni u obavljanju odredjenih poslova.25
Test licnosti meri karakteristike, temperament. Za razliku od testova sposobnosti, ovaj nije vremenski ogranicen i ne meri nikakvu vestinu. Ovi upitnici ulaze u osetljiva podrucja kao sto su liderstvo, timski rad. Dobro dizajniran profil licnosti moze spojiti odgovarajuce osobine licnosti sa zahtevima posla. Postoji pet faktora koji oblikuju svaku licnost: potreba za stabilnoscu, da li smo samotnjaci ili drustveni, da li vise tezimo inovativnosti ili efikasnosti, stepen do kojeg se drzimo svojih stavova ili prihvatamo tudje ideje, da li smo vise linearni ili fleksibilni u pristupu ciljevima. Organizacije ih koriste da bi utvrdile afinitete aplikanata za posao. Testovi simulacije performansi zahtevaju od aplikanata da se ukljuce u specificna ponasanja potrebna za uspesno izvrsavanje posla. Uzorak posla predstavlja minijaturnu repliku posla. Aplikanti stvarnim izvrsavanjem zadataka pokazuju da poseduju potrebne sposobnosti. Usavrseniji set testova simulacije performansi, specificno dizajniran da se proceni menadzerski potencijal kandidata, obavlja se u centrima za procenu, gde se obavljaju grupne i individualne vezbe. Grafoanaliza predstavlja analizu rukopisa kako bi se odredile osobine. Testiranje na zloupotrebu supstanci (droga, alkohola) je pitanje koje se tice radnog mesta. Genetsko testiranje vrsi se radi identifikovanja predispozicija prema nasledjenim bolestima kako bi se predvideli troskovi zdravstvene zastite i izbeglo zaposljavanje rizicnih kandidata ili kako bi se omogucile terapeutske intervencije i time produzila radna karijera kandidata. Sve vise organizacija koristi Internet testiranje. Postavljaju testove na Internet ili koriste eksterne izovre testiranja.
5. KARAKTERISTIKE EFEKTIVNIH TESTOVAAdekvatno dizajnirani testovi su standardizovani, objektivni, zasnovani na normalnim normama, pouzdani i validni. Standardizacija predstavlja uniformnost procedura i uslova. Kako bi se uporedile performanse vise aplikanata na isti test, neophodno je da su svi testirani u identicnim uslovima. Objektivnost u testiranju je prisutna ako svi koji ocenjuju test dobiju isti rezultat. Testovi sa ponudjenim odgovorima (tacno-netacno) su objektivni. Norme su referentni okviri za poredjenje aplikantovih performansi sa performansama drugih aplikanata. Potencijalni zaposleni radi test, rezultat se poredi sa normom i onda se odredjuje znacaj rezultata testa. Pouzdanost znaci da bi performanse bilo kojeg sredstva selekcije trebale proizvesti konstantne rezultate svaki put kada se sredstvo koristi. (Merenje visine stapom i gumom). Visoka pouzdanost malo znaci ako sredstvo selekcije ima nisku validnost, tj. ako se mere koje su dobijene ne povezuju sa znacajnim26
kriterijumom kao sto je performansa posla. Treba obratiti paznju na tri vrste validnosti: povezanu sa sadrzajem, konstrukcijom i kriterijumom. Validnost sadrzaja je stepen do kojeg sadrzaj testa predstavlja situacije na poslu. Validnost konstrukcije je stepen do kojeg test meri osobinu potrebnu za postizanje uspesnih performansi na poslu. Validnost povezana sa kriterijumom je stepen do kojeg pojedino sredstvo selekcije tacno predvidja nivo performansi ili vaznih elemenata ponasanja na poslu. Da bi se uspostavila, koriste se dva pristupa: validnost predvidljivosti i istovremena validnost. Da bi se utvrdila validnost predvidljivosti, organizacija treba da podeli test svim aplikantima. Rezultati testa ne koriste se odmah, vec se aplikanti zaposljavaju kao rezultat uspesnog prolaza kroz ceo proces selekcije. Nakon odredjenog vremena od zaposlenja, supervizori ocenjuju poslovne performanse aplikanata, a ocene se uporedjuju sa rezultatima testa i procenjuje se ima li veze izmedju rezultata testa i ocene performansi. Metod istovremene validnosti procenjuje testove koristeci kao subjekte trenutno zaposlene koji eksperimentalno rade test. Njihovi rezultati se analiziraju otkrivajuci vezu izmedju rezultata i podataka procene performansi.
6. INTERVJU KAO SREDSTVO SELEKCIJEAplikanti koji prodju preliminarno ispitivanje, aplikacije i testove obicno se pozivaju na intervju. Intervju vrse menadzer iz organizacije, potencijalni supervizor, potencijalni kolega ili svi. Intervju je procedura kreirana za dobijanje informacija od kandidata kroz verbalne odgovore na verbalna pitanja. Intervjui su dizajnirani da istraze podrucja do kojih se lako ne dolazi putem aplikacija i testova, kao sto je procenjivanje motivacije kandidata, vrednosti i sposobnosti da radi pod pritiskom, da se uklopi u organizaciju. Intervju se pokazao kao gotovo univerzalno sredstvo selekcije koje moze imati vise oblika. To moze da bude licni susret aplikanta i onoga ko vrsi intervju (tradicionalni), onaj koji ukljucuje nekoliko osoba koje intervuisu alikanta istovremeno (panel intervju). Oni koji provode intervju mogu slediti unapred odredjen uzorak koji identifikuje i pitanja i ocekivane odgovore (situacioni). Iako su intervjui obicno dio procedure u potrazi za poslom, istrazivanja pokazuju da je intervju skup, neefikasan, cesto nije povezan sa poslom. Takodje, uvidom u biografiju, aplikacije, rezultate testova, oni koji vrste intervju27
mogu da stvore predrasude o kandidatu i da se ne oslanjaju na podatke dobijene samim intervjuisanjem, vec uporedjuje stvarnog aplikanta sa slikom koju je formirao ranije.
7. VRSTE INTERVJUA PO STRUKTURIMenadzeri koriste intervjue za razlicite svrhe, kao sto su: intervjui selekcije, ocene i izlazni intervju. Intervju ocene je diskusija koja sledi nakon ocene performansi u kojoj supervizor i zaposleni razgovaraju o radu zaposlenog i mogucim korektivnim merama. Kada zaposleni napusti organizaciju iz nekog razloga, sluzbenik za ljp-e vrsi izlazni intervju. Cilj je da prikupi informacije o poslu i svemu s njim povezanim, kako bi ocenio sta je dobro, a sta lose u org. Mnoge tehnike intervjua su zajednicke za inetrvju ocene i izlazne, a najprimerenija tehnika je selektivni intervju. Oni se mogu podeliti prema: 1. strukturi, 2. sadrzaju i 3. kako organizacije sprovode intervju. Prema strukturi razlikujemo: struktuirane i nestruktuirane. Kod nestrukturiranih nije definisana uopstena forma, pa intervju moze krenuti u raznim smerovima. Intervjuer moze da pita propratna pitanja i prati reakcije aplikanata. Nekoliko pitanja moze da bude odredjeno unapred, ali obicno ne postoji formalno uputstvo za ocenjivanje odgovora. U strukturiranim pitanja i odgovarajuci odgovori su odredjeni unapred, a odgovori se ocenjuju prema kvalitetu sadrzaja. S obzirom da intervjueri uglavnom postavljaju ista pitanja, ovi inervjui su pouzdaniji i vredniji, takodje smanjuju subjektivnost.
8. VRSTE INTERVJUA PREMA SADRZAJU (fokusu pitanja)U situacionom intervjuu kandidati se mogu pitati kako bi se ponasali u odredjenoj situaciji. Npr., kandidat za supervizora se moze pitati kako bi postupio kada bi podredjeni kasnio na posao tri dana zaredom. Ova vrsta intervjua onima koji intervjuisu dozvoljava da predvide kako ce se potencijalni zapiosleni ponasati i reagovati pod stresom. Bihejvioristicki trazi od aplikanta da opise kako bi reagovao na stvarnu situaciju iz proslosti. Npr. umesto da pokusa predvideti kako ce kandidati reagovati kada ih se pita da li bi radili s nervoznim klijentima, postavlja im se pitanje da ispricaju kada su radili s frustriranim klijentom i kako su preokrenuli situaciju. Kod intervjua povezanim s poslom intervjuer pokusava zakljuciti da li ce aplikantov ucinak na poslu biti baziran na njegovim odgovorima na pitanja o ponasanju iz proslosti. Primer je pitanje koji su vas se kursevi u poslovnoj skoli najvise svideli, kako bi zakljucio o sposobnosti kandidata da se snadje u finansijskim aspektima posla. Kod stres intervjua intervjuer pokusava da28
aplikantu priredi neprijatnost povremenim postavljanjem nepristojnih pitanja. Cilj je zapaziti osetljive aplikante i one s visokom i niskom tolerancijom na stres.
9. PROVODJENJE INTERVJUAIntervjui mogu biti provedeni na razne nacine: jedan na jedan, sa vise intervjuera - jedan za drugim ili svi zajedno, komjuterizovani ili licni. Licni intervju. Vecina intervjua je jedan na jedan. Dvoje ljudi se sastane nasamo i jedan intervjuise drugog trazenjem verbalnih odgovora na verbalna pitanja. U sekventivnim intervjuima vise osoba intervjuise istog aplikanta u nizu, pre donosenja konacne odluke. Ako je nestrukturiran, svaki intervjuer moze postavljati razlicita pitanja. U struktuiranom, svaki intervjuer ocenjuje kandidate po standardnoj ocenjivackoj formi. Kod panel intervjua grupa intervjuera ispituje kandidata. Ova forma dopusta postavljanje popratnih pitanja na osnovu kandidatovih odgovora, kao sto novinari rade na konferencijama za stampu. Ovakvi intervju se smatraju stresnim, a jos stresnija varijanta su masovni intervjui, gde odbor za intervjuisanje intervjuise vise kandidata u isto vreme kako bi videli koji kandidat ce preuzeti vodstvo u formulisanju odgovora. Danas intervjue cesto umesto ljudi obavlja kompjuter. Kompjuterizovani intervju je onaj u kome su kandidatovi verbalni ili kompjuterizovani odgovori dobijeni kao odgovor na kompjuterizovana pitanja. Oni na bazi videa mogu suociti kandidata s realisticnim scenarijima, kao sto su nervozni klijenti, na koje moraju dati odgovor. Tipican kompj. intervju zadaje pitanja na koja se odgovara biranjem jednog odgovora pritiskom na tipku. Prednosti su im: smanjuju vreme koje menadzer provede intervjuisuci nekoga za koga se ispostavi da je neprihvatljiv, aplikanti su iskreniji prema kompj. nego prema ljudima, donosenje pogresne odluke na osnovu izgleda aplikanta je onemoguceno i sl. S druge strane, cesto pruza osecaj kandidatima da je poslodavac bezlican.
10. GRESKE U INTERVJUISANJUPrvi utisci. Jedna od najcescih gresaka u intervjuisanju je da su intervjueri skloni preranom zakljucivanju o kandidatu tokom prvih nekoliko minuta intervjua, pa cak i pre intervjua na osnovu biografije ili testa. Prvi utisci posebno su stetni kada su informacije o kandidatu negativne, jer one imaju vecu tezinu. Nerazumevanje posla. Za intervjuera je vazno da zna kakav bi idealan kandidat trebao da bude. Intervjueri koji ne znaju precizno sta se na poslu trazi i koji bi kandidat najbolje odgovarao za taj posao, obicno donose odluke koje se baziraju na pogresnim stereotipima sta je to dobar kandidat, a zatim nekorektno porede kandidate sa tim stereotipima. Neverbalno ponasanje aplikanta ima veliki uticaj na njegovo ocenjivanje zbog toga sto intervjuer procenjuje karakter kandidata kroz nacin na koji se on ponasa na intervjuu. Mudriji kandidati tu cinjenicu koriste tako sto ostavljaju odgovarajuci trazeni utisak.29
Uticaj licnih karakteristika. Intervjueri se moraju postaviti na pravi nacin i ne smiju da dopuste da aplikantova privlacnost, pol i rasa uticu na ocenu. Ponasanje intervjuera ima uticaj na ocenjivanje. Neki nesvesno telegrafisu ocekivane odgovore, neki toliko pricaju da aplikanti nemaju vremena da daju odgovore, neki dopustaju da aplikant dominira intervjuom, neki glume okruznog tuzioca ili psihologa. Nijedno od navedenih ponasanja nije dobro.
11. USPEAN INTERVJUPostoje dva nacina da se prilikom intervjuisanja izbegnu greske i problemi. Prvi, ne treba glumiti psihologa i donositi nagle odluke. Drugi, biti pazljiv prilikom kreiranja i strukturiranja intervjua. Postoji sumnja da strukturirani situacioni intervju (pripremljena pitanja i odgovori) daje visoke rezultate. Kod takvih intervjua intervjueri koji su upoznati sa zahtevima posla postavljaju situaciona i pitanja iz domena posla koja se baziraju na stvarnim zaduzenjima na tom radnom mestu, zatim se dogovore sta jesu, a sta nisu prihvatljivi odgovori. Procedura je sledeca: 1) analiza posla, 2) ocena poslovnih zadataka, 3) kreiranje pitanja za intervju, 4) kreiranje rezervnih odgovora, za svaki odgovor daje se ocena od 1-5, gde je idealan odgovor 5, marginalan 3, a los 1; 5) zaduziti panel za intervju i sprovesti intervju. Organizacije uspesno sprovode intervju koristeci panel, pre nego intervju tipa jedan na jedan. Panel se obicno sastoji od 5-6 clanova, po mogucnosti onih koji su kreirali pitanja i odgovore.
Organizacija mozda nema vremena ni potrebe da kreira strukturirani situacioni intervju, ali uvek postoji puno toga sto se moze uraditi da se popravi uspeh intervju: strukturiranje, odnosno standardizacija intervjua (baziranje pitanja na stvarnim zadacima radnog mesta, koriscenje situacionih pitanja, upotreba istih pitanja za sve kandidate, upotreba skala odgovora), priprema za intervju (treba ga sprovoditi u posebnoj prostoriji bez uznemiravanja, pre intervjua treba pregledati biografije), ostvarivanje prisnosti (treba biti ljubazan i opustiti aplikanta), prilikom postavljanja pitanja treba slediti listu, ne pripisivati aplikantu reci koje nije rekao, ne treba telegrafisati zeljeni odgovor, treba ostaviti vremena da se odgovori na bilo koje pitanje koje kandidat ima za intervjuera, intervju zavrsiti u pozitivnom tonu, odbijanje obaviti diplomatski, kada kandidat ode i dok je intervju jos svez pregledati biljeske i ispuniti upustvo za strukturiranje intervjua.30
12. ZAVRSNI KORACI U PROCESU SELEKCIJEZavrsni koraci u procesu selekcije su provera preporuka i podataka aplikanta za kojeg se veruje da je potencijalni zaposleni. To podrazumeva kontaktiranje bivseg poslodavca da se potvrdi dosije kandidata i dobije njihova procena njegovih performansi, potvrdjivanje obrazovnih postignuca, legalnog statusa osobe za rad, proveravanje kreditnih preporuka i dosijea o kaznjavanju pa cak i provera porekla. Nemarno zaposljavanje dogadja se kada poslodavac ne uspije kvalitetno da ispita poreklo zaposlenog koji se kasnije lose ponasa. Primer: osoba koja radi s decom ne sme biti osudjivana zbog zlostavljanja dece. Pri proveri porekla mogu se koristiti dve metode: unutrasnja i spoljna istraga. Unutrasnja se provodi ispitivanjem bivsih poslodavaca, licnih preporuka i mogucih kredibilnih izvora, ali u nekim slucajevima ne obezbedjuje dovoljno informacija. Spoljasnja obicno ukljucuje koriscenje usluga agencija za proveravanje preporuka. Ako je aplikant prosao sve korake, obicno mu se nudi uslovna ponuda koja pokazuje da ako se sve drugo slaze, kao sto je prolazak ljekarskog, fizickog testa ili testa zloupotrebe supstanci, uslovna ponuda ce se ukloniti i ponuda ce biti stalna. Sledeci korak u procesu selekcije je neophodnost da aplikant prodje ljekarski/fizicki pregled, kako bi se identifikovali aplikanti ciji fizicki potencijali nisu u skladu sa zahtevima posla. Kandidati koji su bili uspesni u prethodnim koracima dobijaju ponudu za posao. Ponudu obicno saopstava predstavnik MLJP, ali njegova uloga je samo administrativna. Stvarnu ponudu sastavlja menadzer u odeljenju u kojem postoji upraznjeno mesto. Diskretni proces selekcije podrazumeva da spoticanje o bilo koju prepreku u procesu selekcije ostavlja kandidate izvan igre. Medjutim ovaj pristup nije uvek najefektivniji. Ponekad treba dati prednost razumnoj nad diskretnoj selekciji. Pri razumnoj, svi aplikanti zavrsavaju svaki korak procesa selekcije, a konacna odluka zasniva se na razumnoj proceni rezultata iz svih faza. Ovaj pristup prevazilazi losu stranu diskretnog metoda, eliminisanje potencijalno dobrih kandidata samo zato sto su dobili prihvatljivu ali nisku ocenu u jednom koraku selekcije.
13. DRUGA STRANA SELEKCIJEAko je proces selekcije bio efektivan u otkrivanju razlika izmedju kandidata koji ce biti uspesni izvrsioci posla i onih koji nece, odluka o zaposljavanju sada je u rukama aplikanta. Kako bi odabrani kandidati prihvatili ponudu vazno je razumevanje procesa kako kandidati biraju posao. Istrazivanja pokazuju da kandidati teze poslovima koji su kompatibilni sa njihovom licnom orijentacijom (npr. dustvene osobe bave se psihologijom, socijalnim radom). Takodje je vazna percepcija kandidata o privlacnosti posla i organizacije. Ljudi zele da rade tamo gde su im ocekivanja velika i gde veruju da mogu da ostvare vlastite ciljeve. Potrebno je paziti na imidz firme, jer on moze biti presudan u donosenju odluke. Mali broj kandidata poslovnu ponudu dobija a da ne prodje proces intervjuisanja. Neki predlozi za postizanje pozitivnih rezultata u procesu intervjuisanja su: prikupiti informacije i znanje o organizaciji, noc pre intervjua dobro se odmoriti, pri upoznavanju31
intervjuera cvrsto se rukovati, odrzavati kontakt ocima, pre intervjua odrzati nekoliko probnih intervjua vezbanjem sa porodicom ili prijateljima, kada se intervju zavrsi zahvaliti intervjueru za odvojeno vreme i ukazanu priliku.
GLAVA VI ORIJENTACIJA, SOCIJALIZACIJA I OBUKA ZAPOSLENIH1. ORIJENTACIJA NOVOZAPOSLENIHNovi radnik u pocetnom periodu stoji na granici organizacije, nije autsajder ali jos nije ni prihvacen od ostalih clanova, sto kod njega izaziva veliki stres jer zeli postati dio ogr sto je pre moguce. Dobar program orijentacije moze da doprinese smanjenju stresa i omoguci brzu adaptaciju. Orijentacija je proces upoznavanja novozaposlenog sa org, njenim procedurama, politikama, radnim vremenom, kulturom, uslovima rada i placanja i sl. Informacije mogu doci iz razlicitih izvora: sluzbeni izvori, pravilnici, formalne strukture, radnika koji obavljaju iste poslove. Proces orijentacije ima 4 cilja: 1. novozaposleni treba da se oseca ugodno i dobrodosao, 2. treba shvatiti proslost, sadasnjost, viziju buducnosti org, pravila i procedure, 3. treba da mu bude jasno sta se od njega ocekuje u pogledu rada i ponasanja, 4. treba da ulaze napore da se sto pre uklopi u organizaciono ponasanje. Orijentacija je cesto samo povrsno upoznavanje sa filozofijom org, sto je pogresno jer bez osnovnih informacija o pravilima i procedurama novozaposleni gubi vreme i gresi, a ponekad ukljucuje prezentaciju radnog dnevnika nekog od zaposlenih, kratak obilazak kancelarija i pogona. Orijentacija je zajednicki zadatak MLJP i linijskog menadzera. Na pocetku orijentacije novozaposleni treba da dobije set informacija kao sto su: organizacione sheme, karta objekata, kljucni termini jedinstveni u org, kopija prirucnika, kolektivnog ugovora i sl. Greska koju org moze napraviti je da ignorise novozaposlenog nakon orijentacije. Potrebno je formalno i sistemski dopunjavati orijentaciju, npr. nakon prvog radnog dana ili sedmice, sef treba da obnovi i dopuni orijentaciju.
2. PLANIRANJE, IZVRSENJE I EVALUACIJA ORIJENTACIJEOrijentacija, kao i svaki drugi proces u MLJP mora se planirati, pratiti, kontrolisati i unapredjivati. Planiranje ukljucuje: pripremu sastanka, sastavljanje programa orijentacije, pripremu informacija koje su potrebne novozaposlenom, planiranje nacina predstavljanja tih informacija (pisani dokumenti, audio, video ili usmeno prenosenje) i koordinaciju aktivnosti svih clanova u procesu orijentacije. Novozaposlenima su potrebne specificne informacije iz tri glavne oblasti:32
1. Standardi, ocekivanja, norme, tradicija, politika, 2. Drustveno ponasanje, radna atmosfera, upoznavanje kolega i nadredjenih, 3. Tehnicki aspekti posla. Sektor ljp-a i linijski menadzer odgovorni su za prenosenje vaznih informacija novozaposlenom. Prilikom orijenacije treba izbeci: Naglasak na papirologiji. Nakon popunjavanja formulara radniku se pozeli dobrodoslica a zatim se uputi ka novom sefu: radnik se ne oseca kao dio org. Letimican pregled osnova. Brza, povrsna orijentacija, novi radnik je odmah na poslu: Potoni ili plivaj! Miki Maus posao. Prvi zadatak novozaposlenog je da obavi neki beznacajan posao, sto bi radniku trebalo da znaci: od dna na gore. Gusenje. Davanje previse informacija prebrzo ima dobru nameru ali los pristup i prouzrokuje da se radnik oseca preoptereceno. MLJP i linijski menadzer treba da osmisle orijentacioni proces koji je u skladu sa kulturom org., koji obezbedjuje sve neophodne informacije i koji cini da se novozaposleni osecaju opusteno i dobrodoslim. Najmanje jednom godisnje program orijentacije mora da se oceni da bi se utvrdilo da li postize cilj, da bi se unapredio, za sta su potrebne povratne informacije od svih ukljucenih u taj proces, sto se obezbedjuje razgovorom sa radnikom nakon prve godine posla, upitnikom koji obuhvata sve novozaposlene u posmatranom vremenskom periodu.
3. SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIHZa razliku od orijentacije koja predstavlja upoznavanje novozaposlenog sa osnovama organizacije i njenim karakteristikama, socijalizacija predstavlja dugorocnije prilagodjavanje organizaciji (novom poslu, novoj sredini, sefu, grupi saradnika). Determinante koje uticu na proces socijalizacije su: Socijalizacija bitno utice na rezultate rada zaposlenih i organizacionu stabilnost. Rezultati rada zavise od poznavanja onoga sto bi trebalo da se radi, a sta ne. Pravilno razumevanje posla znaci ispravna socijalizacija. Njome se povecava stabilnost organizacije jer se njeni ciljevi bolje prenose kroz org. Novi clanovi pate od nervoze. Prelazak iz autsajdera u insajdera po pravilu stvara nervozu, jer novi clanovi osecaju nedostatak identifikacije sa poslom, nadredjenim, saradnicima. Zbog toga im treba posvetiti paznju da se opuste. Socijalizacija se ne desava u vakuumu. Na socijalizaciju uticu pazljive i nepazljive izjave i ponasanje: kolega, uprave, radnika, klijenata i ostalih ljudi sa kojima novi clan dolazi u kontakt.33
Pojedinci se prilagodjavaju novim situacijama na slican nacin. Ta tvrdnja je tacna, ali sadrzaji tih prilagodjavanja pojedinaca mogu varirati. Socijalizacija je proces koji obuhvata 3 faze: Prva faza obuhvata saznanja koja je novozaposleni stekao prije stupanja u org. Uvazava cinjenicu da svaki pojedinac dolazi sa setom organizacionih vrednosti, stavova i ocekivanja. Na mnogim poslovima novi clanovi bi trebalo da imaju odredjen stepen predsocijalizacije stecen na skolovanju i obuci. U drugoj fazi novozaposleni stice jasnije razumevanje org i shvata da se ocekivanja i stvarnost obicno razlikuju. U tom slucaju novozaposleni se mora socijalizovati kako bi zamenio ranije pretpostavke sa osnovnim organizacionim standardima. Treca faza ukljucuje trajne promene, novozaposleni su potpuno obuceni za poslove, uspesno obavljaju poslove i uklapaju se u vrednosti i norme saradnika.
4. UCENJEDa bi se detaljnije objasnila problematika obuke i nacin na koji se ona sprovodi neohodno je osvrnuti se na ucenje. Razlikuju se dve vrste ucenja: Ucenje kao proces, Ucenje kao rezutata. Ucenje kao rezutat predstavlja relativno trajnu promenu u ponasanju, sposobnosti i znanju koja je rezutat prakse ili iskustva. O ucenju kao procesu postoji vise teorija koje objasnjavaju proces razumevanja nove materije. Objasnjavanje procesa ucenja povezano je sa inteligencijom. Sadasnji testovi inteligencije fokusiraju se na poznavanje jezika i matematike kao odlika inteligencije, ali ne uzimaju u obzir druge talente koje osoba ima. Gardner je identifikovao 8 inteligencija koje predstavljaju razlicite talente: lingvisticka (sposobnost koristenja jezika za opisivanje dogadjaja), logicko matematicka (brojeva), muzicka (muzike), prostorna (sposobnost tacnog percipiranja vizuelno-prostornog sveta), fizicko-kineticka (sposobnost koritsenja tela i alata za efektivnu akciju), interpersonalna (sposobnost34
organizacije ljudi i izrazavanja sta treba da se uradi), intrapersonalna (sposobnost procene sopstvenih snaga i slabosti) i naturalistick
Recommended