ButiganD Neprofitni Sektor Upravljanje Ljudskim Resursima

Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,

autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili

prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i

ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.

1

ISTRAŽIVANJA

Darja Butigan

Neprofitni sektor: upravljanje ljudskim resursima

Uputstvo za citiranje ovog članka prema izvorniku:

Butigan, Darja: (2012) „Neprofitni sektor: upravljanje ljudskim resursima“

Preuzeto sa www.madmarx.rs

© Darja Butigan

© Academica – Centar za istraživanje kreativne ekonomije

http://www.madmarx.rs/





2

Darja Butigan1

Neprofitni sektor2: upravljanje ljudskim resursima

Uvod – koncept upravljanja ljudskim resursima

Šta se podrazumeva pod pojmom upravljanja ljudskim resursima?

Nastanak discipline Personalni menadžment, koja je krajem sedamdesetih godina XX veka pod jakim uticajem

severnoameričke literature promenila naziv u menadžment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima

(ULJR), vezuje se za početak XX veka. Radilo se najpre o profesiji, nastaloj u periodu trajanja I svetskog rata,

koja se tridesetih godina XX veka izdvojila u posebnu naučnu disciplinu. Danas upravljanje ljudskim resursima

ne samo da predstavlja posebnu naučnu oblast koja je deo nauke o organizaciji i bavi se svim aspektima

zaposlenosti već istovremeno označava i važnu poslovnu i upravljačku funkciju u organizaciji (Bogićević

Milikić, 2006).

Promena naziva od personalnog menadžmenta do upravljanja ljudskim resursima označila je i suštinsku

promenu u pristupu – fokus se sa kontrole troškova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih

sposobnosti kao važnog resursa u organizaciji kojim treba strateški upravljati da bi se izgradila kompetitivna

prednost i ostvario put ka uspehu (Bogićević Milikić, 2006). Usvaja se gledište da je organizacija ta koja zavisi

od svojih zaposlenih i njihovih sposobnosti i znanja, a ne obrnuto. Uviđa se stoga da personalni menadžment,

koji je do tada bio uglavnom administrativne prirode (poštovanje pravne regulative, ugovori, regrutovanje,

analiza posla, plate, obuke, odnosi sa sindikatima i sl) treba strateški orijentisati i osloniti na opštu strategiju

organizacije (Hendry, Pettigrew, 1990). Jedan od glavnih podsticaja za proboj koncepta ULJR osamdesetih

godina XX veka, predstavljala je ekspanzija visoko efikasne japanske industrije koja je počela da predstavlja

konkurentsku pretnju severnoameričkoj industriji. Japanski menadžment principi zasnovani na snažnim

vezama između poslodavca i zaposlenih, trajnim ugovorima o radu i metodama koje su se više bavile kvalitetom

nego upravljanjem troškovima značajno su doprineli pojačanom zanimanju za ULJR (Hendry, Pettigrew, 1990).

1 Konsultantkinja u neprofitnom sektoru, specijalizovana za oblast ljudskih resursa i upravljanje projektima. 2 U ovom radu sintagma neprofitni sektor odnosi se na udruženja građana odnosno organizacije civilnog društva ili nevladine organizacije. Zbog boljeg razumevanja koristićemo i kolokvijalno prihvaćenu skraćenicu NVO.





3

Svest o mogućnosti gledanja na zaposlene i na njihova znanja i sposobnosti kao na strateški resurs od tog

perioda samo je jačala. Tome u prilog sve više je govorila i stručna literatura3.

Ne postoji opšteprihvaćena definicija upravljanja ljudskim resursima, što ukazuje na brojnost različitih viđenja

i mišljenja (što je u ovom slučaju i pozitivno jer je pokrivenost oblasti time potpunija nego što bi bila da postoje

jedinstveni stav i gledište). Ovde nam međutim nije namera da idemo u dublje razmatranje koncepta ULJR niti

da pokušavamo da nađemo primere definicija čija bi kombinacija dala neku novu sveobuhvatnu odrednicu. Za

potrebe ovog rada pod pojmom upravljanja ljudskim resursima podrazumevaću procese i aktivnosti koji se

odnose na upravljanje odnosima između pojedinaca i organizacione strukture. Pod odnosima se

podrazumevaju radni odnosi u kojima zaposleni organizaciji doprinose svojim radom, znanjima, veštinama i

iskustvom, a organizacija zauzvrat te pojedince nagrađuje na različite načine: novcem, profesionalnim

izazovima, njihovim motivisanjem, ličnim razvojem, proširivanjem znanja, prijatnim radnim uslovima i sl. Ova

odrednica podrazumeva još tri stvari koje bi trebalo podvući jer su važne su za nastavak rada.

Prvo, da se ULJR ne odnosi samo na aktivnosti koje sprovode menadžeri ili sektor ljudskih resursa već da su i

sami pojedinci važni učesnici. Svi oni koji doprinose radu organizacije delom su odgovorni za ULJR čiji su

sastavni deo, između ostalog i time što razvijaju sposobnosti koje su organizaciji potrebne i održavaju

obostrano koristan odnos sa njom. Istovremeno u interesu same organizacije je da upravlja odnosima sa

zaposlenima koji odgovaraju njenim potrebama, kako ovi ne bi otišli, prešli da rade u neku drugu organizaciju.

Drugim rečima, pojedinci nisu samo trpni subjekti, pasivni primaoci postojećih praksi upravljanja ljudskim

resursima, već su aktivni učesnici u strukturama, procesima i aktivnostima koji se odnose na upravljanje

odnosima između zaposlenih i organizacije.

Drugo, organizacioni kontekst igra vrlo bitnu ulogu u ovom odnosu, a time i u upravljanju tim odnosom. Postoji

dinamičan odnos između zaposlenih i organizacione konfiguracije i obe strane utiču na prirodu tog odnosa.

I treće, razmatra se odnos između organizacije i svih pojedinaca koji doprinose njenom radu, a ne samo između

organizacije i njenih redovno zaposlenih. Organizacije sve više koriste privremenu ili povremenu radnu snagu

oslanjajući se na konsultante, volontere itd. I ove kategorije zaposlenih moraju biti uključene u ULJR.

3 Pfefferov članak „Competitive Advantage through People“ iz 1994. godine privukao je svojevremeno veliku pažnju.





4

Poslovanje neprofitnog sektora danas – opšti uslovi

U uslovima ekonomske krize raste broj nezaposlenih ljudi, mnogi pojedinci i porodice sve teže ostvaruju

najosnovnije životne potrebe, stariji sugrađani bivaju zanemareni... Samim tim rastu i očekivanja u odnosu na

nevladine organizacije u smislu povećane tražnje za asistencijom, pomoći i uslugama koje ove organizacije

inače pružaju, a da pri tome one same nemaju mogućnost zapošljavanja dodatnog osoblja koje bi bilo

angažovano na programima apsorbovanja ove pojačane tražnje.

Istovremeno, u vremenima ekonomske nesigurnosti i inače nestabilni izvori finansiranja aktivnosti NVO se

dodatno sužavaju: kako preduzeća tako i pojedinci manje su spremni da izdvajaju sredstva za donacije. Među

prvima bivaju pogođene organizacije koje deluju u oblasti kulture, jer ljudi slabije troše novac na kulturne

aktivnosti često ih smatrajući luksuzom. U kriznim vremenima sve nevladine organizacije su pod budnijim

okom javnosti koja od njih očekuje da prikupljena sredstva pažljivo i namenski troše za pomoć najugroženijima.

Ovo se posebno odnosi na situacije katastrofa velikih razmera koje pojačano mobilišu širu (često i

međunarodnu) javnost na solidarnost i izdvajanje pomoći za nastradale4.

Promena diversifikovanosti radno sposobnog stanovništva odvija se po više dimenzija: starost, pol, rasa,

nacionalnost, fizičke sposobnosti, seksualna orijentacija, obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski i

bračni status itd. (Bogićević Milikić, 2006, str.18). Porast broja samohranih roditelja i porodica u kojima oboje

supružnika radi iziskuje veću fleksibilnost poslodavaca u pogledu radnog vremena. Sa produžavanjem životnog

veka stanovništva sve više zaposlenih ima stare roditelje o kojima brine i zbog kojih ne mogu prihvatati

premeštaje na udaljenje geografske lokacije ili rad u inostranstvu. Međunarodne nevladine organizacije moraju

o ovome voditi računa prilikom planiranja potreba za ekspatrijatima u različitim delovima sveta u kojima

sprovode svoje programe.

Prisustvo zaposlenih u kolicima ili slabovidih osoba iziskuje određena arhitektonska rešenja i fizička

prilagođavanja prostorija za rad, odnosno nabavku kompjuterskih monitora većih dimenzija i bolje rezolucije,

ili posebnih softvera koji i slepim osobama omogućavaju rad na računaru.

U zemljama u kojima postoje striktni zakoni o nediskriminciji, odnosno o jednakim mogućnostima pri

zapošljavanju, napredovanju na poslu i u zaradama (equal employment opportunity), kao što je to slučaj u

4 Jedan od takvih slučajeva iz skorije istorije bio je razorni cunami koji je krajem decembra 2004. godine devastirao oblast jugoistočne Azije i druge obalske zemlje Azije i Afrike ostavivši za sobom preko 270.000 mrtvih, i milion i po ljudi koji su ostali bez svojih domova.





5

Sjedinjenim Američkim Državama, zakonski je kažnjiv svaki oblik diskriminacije u pogledu pola, religijske

pripadnosti, boje kože, nacionalnosti, invaliditeta ili godina. U zemljama u kojima ovakvi zakoni još uvek nisu

doneti ili se u praksi slabo primenjuju, NVO imaju moralnu obavezu da ih poštuju, da afirmišu i konkretno

sprovode stvaranje „mešovite“ strukture zaposlenih u pogledu godina, polova, etničkog porekla i sl. i time daju

primer drugima oslikavanjem unutar svojih struktura diversifikovanosti društva u kojem živimo.

Svi poslodavci danas moraju poštovati i pratiti stroge zakonske propise iz oblasti rada i radnih odnosa koji se

često menjaju. Pored zakonskih propisa koji se odnose na sve poslodavce, neprofitne, nevladine organizacije su

često ograničene i nekim dodatnim, poput npr. zabrane distribucije profita članovima ili rukovodiocima

organizacije (tzv. „nondistribution constraint“ u SAD), ili zabrane da članovi Upravnih odbora neprofitnih

organizacija primaju platu (odobrava se jedino refundiranje određenog dela njihovih troškova).

Od izazova za nevladine organizacije koje navode autori D.Brown i A. Kalegaonkar (2002) može se posebno

izdvojiti onaj koji se tiče odnosa NVO sa međunarodnim agencijama i stranim donatorima (Svetskom bankom

npr. ili USAID - programom pomoći američke vlade). Tesni odnosi sa ovim agencijama mogu uticati na

nezavisnost NVO, pa u nekim slučajevima je i ugroziti, i nezavisnost i sam identitet organizacije.

Nevladine organizacije nisu pošteđene ni sve jače konkurencije, bilo da se radi o konkurenciji u odnosu na

privatna preduzeća ili o konkurenciji unutar samog civilnog sektora. U prvom slučaju ova konkurencija se

pojačala nastankom i razvojem koncepta korporativne društvene odgovornosti kojim su profitna preduzeća

istakla svoju nameru i volju da osim zahtevima za dominirajućim ekonomskim performansama odgovore i

zahtevima šire zajednice za opštedruštvenim doprinosima, očuvanju životne sredine, da podržavaju i sprovode

društveno korisne akcije, kao i da primenjuju društvene i etičke norme u svom poslovnom ponašanju. NVO su

prinuđene da unaprede svoje menadžment prakse kako bi se pokazale efikasnijim od drugih struktura koje se

bave sličnom delatnošću i time stekle važnu prednost u obezbeđivanju sredstava iz privatnih i javnih izvora

(donacije, subvencije, sponzorstva i sl.).

Razlog postojanja NVO ostaju društveni ciljevi, ali pred njima se danas nalaze brojniji partneri i korisnici i

raznovrsniji, ali ujedno i nestabilniji i nesigurniji izvori finansiranja.

Ovde se treba osvrnuti i na ono što je već duži niz godina prisutno u mnogim demokratskim zemljama, a i u

našoj zemlji je predviđeno novim zakonom o Socijalnoj zaštiti, usvojenim 2011. godine – radi se o tzv.

društvenom ugovaranju, odnosno prenošenju dela javnih dužnosti sa države na privatni sektor i udruženja

građana. „Princip koji leži u osnovi je da vlast treba da prenese ili ugovorom poveri one funkcije koje nevladini





6

činioci (kako neprofitni, tako i profitni) mogu bolje da obave“ (Petrović, 2002, str.39), odnosno koje državni

organi ne mogu u dovoljnoj meri da obezbede. Društveno ugovaranje uključuje organizacije u proces pružanja

javnih usluga, pokrivenih državnim budžetskim sredstvima, na bazi ugovornih sporazuma. Na osnovu

društvenog ugovaranja nevladine organizacije više nisu samo primaoci davanja, već su unajmljene da pruže

tačno određenu uslugu, preciziranu ugovorom koji potpisuju i čije su obaveze pravno obavezne da ispune.

Odgovornost preneta na ovaj način na nevladine organizacije je ozbiljna i zahteva od njih da razviju i održavaju

visok nivo profesionalizma, da pokažu da mogu da uspešno izvrše poverene zadatke u pogledu kvaliteta, ali i

troškova i time ispune preuzete ugovorne obaveze. Iskustva zemalja koje imaju dužu tradiciju društvenog

ugovaranja, pokazala su da NVO mogu imati koristi od nadmetanja za dobijanje ugovora, pošto ih to primorava

da povećaju svoj učinak i efikasnost, unaprede menadžment prakse i da budu inovativne u pronalaženju novih,

boljih rešenja.

Za očekivati je da će upravljanje ljudskim resursima biti ključni instrument menadžmenta kao odgovor na

promene i izazove savremenog okruženja. U današnje vreme sve organizacije vole da istaknu široko korišćenu

parolu: „Zaposleni su naš najvredniji kapital“5 jer zaista, u ekonomiji znanja današnjice zaposleni predstavljaju

najznačajniji izvor konkurentske prednosti. Ovo rezonovanje važi i za nevladine organizacije.

Zašto je toliko važno voditi računa o upravljanju ljudskim resursima u nevladinim organizacijama? Osim što je i

inače u oblastima u kojima se pre nude usluge nego što se proizvode materijalna dobra (što je najčešće slučaj

NVO) veći oslonac na zaposlenima6, finansijski i materijalni resursi nevladinih organizacija su ograničeni, te se

ove organizacije u ostvarenju svojih društvenih misija moraju oslanjati pre svega na posvećeni rad svojih

zaposlenih i volontera. Uopšte, brojni razlozi koji govore u prilog važnosti ULJR u NVO mogu se svrstati prema

svom polazištu na perspektivu odozgo-nadole (top-down), odnosno na neophodnost efektivnog upravljanja

strateškim resursima organizacije radi opstanka u kompleksnom okruženju koje se stalno menja, ili na

perspektivu odozdo-nagore (bottom-up), odnosno na brigu o pojedinačnom zaposlenom u NVO okruženju.

O argumentima koji se odnose na perspektivu odozgo-nadole već je bilo reči. Joan E.Pynes (2004) još navodi:

„Da bi uspešno odgovorile izazovima savremenog okruženja, javne i neprofitne organizacije moraju biti

fleksibilne i prilagođavati se potrebama društva. Moraju težiti unapređenju kvaliteta svojih usluga primenjujući

strateški menadžment ljudskih resursa“ (p.17). Ukratko, NVO moraju dokazati da su sposobne da stručno i

efikasno pružaju odgovarajuće usluge. I javni sektor i nevladine organizacije zajedno moraju odgovoriti na

5 ili: „Our employees are our most valuable asset“ 6 Kako Peter F. Drucker u knjizi „Menadžment za budućnost“ navodi: Dok su u proizvodnoj delatnosti kapital i tehnologija faktori proizvodnje oni su kod uslužnih poslova oruđe za proizvodnju, a da li pomažu ili odmažu produktivnosti zavisi od toga šta ljudi sa njima rade, od cilja kojem su usmerene ili veštine onoga koji ih koristi.





7

promene potreba i prioriteta društva, zahteve za većom uključenošću građana u procese odlučivanja i u skladu

sa tim promenama uvoditi nove socijalne politike i programe, a takođe moraju odgovoriti i na očekivanja koja

se odnose na redovnije polaganje računa i veću produktivnost. Kao što vlade teže sve većoj efikasnosti i boljim

rezultatima, i od NVO se očekuje isto (Ryan, 1999).

Argumenti koji se odnose na perspektivu odozdo-nagore stavljaju pojedinca u središte. Rad u NVO može imati

značajan uticaj na privatni život zaposlenog. U ovim organizacijama, naime, nisu retke situacije sagorevanja

(burn-out) zaposlenih, odnosno nastanka fizičkih i psihičkih problema kao posledice suviše stresnog ili

zahtevnog posla. O ovome organizacije moraju voditi računa, i učiniti sve da situacije sagorevanja preduprede

ili barem na vreme prepoznaju. Posebno su u organizacijama koje rade sa psihosocijalnim problemima (npr. sa

izbeglicama u prvom periodu posle njihovog bekstva iz rata) rizici iscrpljivanja i sagorevanja na poslu veliki, jer

su zaposleni u stalnom kontaktu sa ugroženim pojedincima i snažna afektivna dimenzija i saosećanje sa

žrtvama mogu biti emotivno veoma opterećujući i teško podnošljivi za proživljavanje na dnevnoj bazi. Naravno,

otpornost na opterećenja zavisi i od ličnosti pojedinca, nivoa njegove angažovanosti u radu i sposobnosti da se

emotivno u određenoj meri distancira od sudbina ljudi sa kojima se sreće u radu. Još jedan razlog sagorevanja

može biti i broj sati koje zaposleni u NVO provedu radeći preko zakonski propisanog radnog vremena

preciziranog ugovorima o radu, i to najčešće bez ikakve dodatne novčane nadoknade. M.Hély (2007) primećuje

da su „u nevladinim organizacijama radni sati van normi „normalni“, odnosno nisu predmet novčane

nadoknade iako bi ona bila potpuno legitimna na tradicionalnom tržištu rada“ (p.18).

Smatrajući da su za proučavanje odnosa zaposlenih i organizacionih struktura i razumevanje izazova sa kojima

se nevladine organizacije suočavaju važne obe ove perspektive, i odozgo-nadole i odozdo-nagore, u ovom radu

nećemo se ograničiti na samo jednu od njih.





8

I. Organizacione konfiguracije i modeli upravljanja ljudskim resursima

U stručnoj literaturi koja se bavi menadžmentom nevladinih organizacija, malo pažnje je posvećeno

organizacionoj strukturi i praksama upravljanja ljudskim resursima. Ni teorijski okvir na koji ćemo se u ovom

radu osloniti nije razvijen posebno za NVO (već za sve tipove organizacija, bilo da su one privatne, javne,

profitne ili neprofitne), ali je veoma pogodan zbog primenljivosti na različite kontekste i posebno zbog toga što

olakšava sistematizaciju i klasifikovanje veoma raznovrsnih situacija sa kojima se pri proučavanju NVO

susrećemo. Radi se o teorijskom okviru čiji su autori F. Pichault i J. Nizet. Oslanjajući se na radove H. Mintzberga,

ovi autori najpre predstavljaju tipologiju različitih organizacionih konfiguracija (pet tipova ukupno) na osnovu

kojih dalje grade tipologiju praksi ULJR (izdvajajući pet modela ULJR), uzimajući pri tome u obzir i interne i

eksterne faktore kao i političke procese, odnosno odnose moći unutar organizacija.

I.1. Tipologija organizacionih konfiguracija

Sintetizovanjem Mintzbergovih rezultata mogu se izdvojiti četiri dimenzije važne za razumevanje

organizacionih konfiguracija: struktura, kontekst, ciljevi i distribucija moći.

Strukturu organizacije određuju dva ključna elementa: podela rada i koordinacija / integracija poslova u jednu

celinu.

U vezi sa podelom poslova izdvajaju se horizontalna i vertikalna podela, i obe te podele mogu biti slabe ili jake.

Slaba horizontalna podela opisuje situacije u kojima zaposleni obavljaju veliki broj različitih zadataka, a jaka

one u kojima zaposleni obavljaju mali broj repetitivnih zadataka. Vertikalna podela opisuje u kojoj su meri

odvojeni izvršni poslovi od poslova koncipiranja, odnosno da li posao obavljaju oni zaposleni koji ga i

osmišljavaju (slučaj slabe vertikalne podele) ili su te aktivnosti jasno odvojene (jaka vertikalna podela).

Što se tiče koordinacije poslova, H. Mintzberg tu izdvaja šest mehanizama koordinacije:

Međusobno prilagođavanje - koordinacija se odvija kroz neformalnu komunikaciju zaposlenih;

Direktna supervizija - poslovi se, zajedno sa uputstvima za njihovo obavljanje, zadaju od strane

pretpostavljenih i njihovo se izvršavanje direktno kontroliše;

Standardizacija procesa - zadaci su formalizovani (pravilima, procedurama, mašinama, informacionim

sistemom i sl.)

Standardizacija rezultata – ciljevi, rezultati koje treba postići precizno su utvrđeni;





9

Standardizacija kvalifikacija - potrebne stručne spreme su precizno određene i kvalifikovani zaposleni

se postavljaju na radna mesta na kojima će moći da primenjuju i koriste znanja i veštine stečene tokom

školovanja;

Standardizacija normi - odnosi se na vrednosti koje inspirišu rad i kojima bi zaposleni trebalo da budu

posvećeni7

U svojoj teorijskoj razradi, H. Mintzberg među elemente koji određuju karakteristike organizacionih

konfiguracija, uključuje i elemente konteksta i to interne i eksterne.

Među internim faktorima ističu se veličina organizacije, tehnologija koja se koristi u datom sektoru aktivnosti

kao i dužina postojanja (trajanja) organizacije. Ovi faktori su naravno povezani sa strukturom, npr. što je sistem

proizvodnje (korišćena tehnologija) automatizovaniji ili regulisaniji, veća je potreba za formalizacijom.

Pod eksternim faktorima podrazumevaju se karakteristika tržišta: stabilnost tržišta i predvidljivost promena na

njemu, konkurencija i stepen homogenosti i složenosti tržišta.

Među ciljevima organizacije H. Mintzberg posebno izdvaja ciljeve misije i ciljeve sistema. Ciljevi misije „se

odnose na proizvode, usluge ili još i klijente organizacije“, a ciljevi sistema „se odnose na stanje organizacije i na

njene članove nezavisno od dobara ili usluga koje proizvode“ (Pichault, Nizet, 2000, p.44). Ciljevi misije mogu

biti veoma raznovrsni jer se odnose na osnovnu funkciju organizacije, proizvod ili uslugu koju ona nudi (npr.

kada se insistira na određenom načinu opsluživanja klijenata, ponudi luksuznih proizvoda i sl.). Što se tiče

ciljeva sistema, H. Mintzberg izdvaja četiri takva cilja: opstanak (osnovni uslov ostvarenja bilo kojeg drugog

cilja), efikasnost (odnos uloženih resursa prema ostvarenim rezultatima), kontrola okruženja (druge

organizacije, pravni okviri...) i rast organizacije.

Ciljevi misije i ciljevi sistema mogu biti međusobno usaglašeni (kada težnja jednoj vrsti ciljeva doprinosi i

ostvarenju druge vrste ciljeva) ili suprotstavljeni (kada težnja jednoj vrsti ciljeva ometa ostvarenje druge vrste

ciljeva). Na primeru nevladinih organizacija uočava se potencijalna divergentnost ove dve vrste ciljeva, ali i u

unutar ove dve kategorije može biti oprečnih ciljeva. Klasična dilema menadžera (koja se često nameće i kod

uvođenja načina njihovog nagrađivanja), da li se usmeriti na rast preduzeća, izlazak na nova tržišta ili zadržati

profit i uvećati iznos godišnjih dividendi akcionara – predstavlja primer međusobno suprotstavljenih (barem

na nivou jedne kalendarske godine) ciljeva sistema. Suprotstavljene ciljeve misije mogu tako imati na primer i

7 Mintzberg ovo naziva još i «ideologijom organizacije».





10

zatvorske, kazneno-popravne ustanove čiji je jedan cilj očuvanje javne sigurnosti, a drugi priprema zarobljenika

za uspešnu socijalnu integraciju i izlazak na pravi put po oslobađanju, odnosno izlasku iz zatvora. Inače u ovom

poslednjem, NVO mogu biti od velike pomoći; uspešan primer dala je Vojska spasa u Sjedinjenim Američkim

Državama koja je kroz radni program i nadzor uslovno otpuštenih mladih ljudi koji su prvi put bili osuđeni na

kaznu izdržavanja zatvora na Floridi, uspela da blizu 80% njih rehabilituje i spreči da se bespovratno odaju

kriminalu po izlasku iz zatvora (Drucker, 1992).

Dakle, kada se govori o sistemu ciljeva, razlikuju se integrisani sistem ciljeva (kada među ciljevima nema

tenzija, odnosno kada ostvarenje jedne vrste ciljeva doprinosi ostvarenju druge vrste ciljeva) i konfliktni sistem

ciljeva (kada ostvarenje jedne vrste ciljeva ometa ostvarenje druge vrste ciljeva).

Teorija još razlikuje ciljeve i po stepenu operativnosti, odnosno lakoći utvrđivanja toga da li je cilj ostvaren i u

kojoj meri, ili nije.

I poslednja razmatrana dimenzija jeste distribucija moći unutar organizacije, odnosno mogućnost pojedinih ili

grupa aktera da utiču na važne (i posebno strateške) odluke koje se donose u organizaciji. Po Mintzbergu, pet

osnovnih delova organizacije, odnosno kategorija aktera čine:

Operativno jezgro - zaposleni koji obavljaju posao koji predstavlja osnovnu funkciju organizacije i u

direktnom su kontaktu sa proizvodom ili klijentima (korisnicima); mogu biti nekvalifikovani (npr.

radnici koji obavljaju polu-automatizovane poslove za mašinama u proizvodnji, raznosači pošte i sl.) ili

kvalifikovani (lekari u bolnici, pedagozi u školama i sl.)

Strateški vrh - direktori, odbor direktora, savetnici i drugi, odgovorni za organizaciju u celini

Srednja linija menadžmenta - smeštena između strateškog vrha i operativnog jezgra (u zavisnosti od

tipa organizacije može biti duža ili kraća)

Osoblje podrške - osoblje logističke podrške, odeljenje za nabavku i druge prateće službe

Tehnostruktura - analitičari zaduženi za standardizaciju procesa i normi, informacione sisteme,

automatizaciju rada, procedure i reformu načina rada, određivanje načina planiranja i kontrole, interne

komunikacije i sl.

Ovim osnovnim kategorijama, autori F.Pichault i J.Nizet dodaju još 2 grupe: vlasnike organizacije (u

finansijskom smislu - npr. akcionari nekog privatnog preduzeća ili u pravnom smislu - za institucije čiji je

osnivač država) i sindikate ili strukovna udruženja.





11

Sve ove kategorije aktera mogu iskoristiti određene resurse koji im stoje na raspolaganju (to mogu biti

iskustvo, informacije, finansijski resursi, pravila, procedure itd.) kako bi ostvarile moć i uticale na donošenje

odluka. U smislu distribucije moći između različitih kategorija aktera razlikuju se centralizovane organizacije -

u kojima odluke donose isključivo vlasnici i/ili strateški vrh; i relativno decentralizovane organizacije - u

kojima pravo odlučivanja imaju i ostali zaposleni, što je najčešće slučaj u organizacijama koje zapošljavaju

visoko obrazovani i stručni kadar (npr. imenovanje dekana na fakulteta ili odluka o nabavci nekog skupog

medicinskog aparata u bolnici).

Autor zatim izdvaja pet organizacionih konfiguracija koje su određene specifičnim kombinacijama prethodno

opisanih varijabli, međusobno usko povezanih:

Preduzetnička konfiguracija određena je liderom, koji je najčešće i osnivač organizacije; moć donošenja

odluka koncentrisana je u njegovim rukama.

Misionarska konfiguracija izdvaja se prevagom ciljeva misije nad ciljevima sistema.

Birokratska konfiguracija upućuje na organizaciju koju karakteriše standardizacija radnih procesa i

izražena podela rada (horizontalna i vertikalna).

Adhoc-ratsku konfiguraciju karakteriše rad po projektima kojima se odgovara na specifične zahteve

korisnika.

Profesionalna konfiguracija opisuje organizaciju čije operativno jezgro čine visoko obrazovani zaposleni

- stručnjaci.

Kao što je već istaknuto, prethodno opisane varijable organizacionih konfiguracija nisu nezavisne jedna od

druge i najveći doprinos Mintzbergove teorije ne sastoji se u parcijalnom opisivanju načina funkcionisanja

organizacija, već upravo u načinu kombinovanja ovih varijabli. Na primer, organizacija u kojoj se poslovi

koordiniraju standardizacijom procesa obično zapošljava slabije kvalifikovanu radnu snagu, privileguje ciljeve

sistema i centralizovana je. Već iz ovog kratkog opisa naslućuje se pojam „birokratije“. Slično se određuju i

ostale konfiguracije. Jedan od primera povezanosti različitih elemenata konfiguracije koje navodi H. Mintzberg

(a prenose Pichault, Nizet, 2000, p. 48) je sledeći: kada se koordinacija poslova u organizaciji odvija putem

direktne supervizije, moć će se po svoj prilici penjati hijerarhijski, preko srednje linije menadžmenta do

direktora organizacije; drugim rečima moć će biti koncentrisana u strateškom vrhu. Ovim primerom ilustruje

se veza između mehanizama koordinacije, s jedne strane i distribucije moći, s druge.





12

Treba još naglasiti i to da realnim organizacijama retko odgovara tačno jedan od navedenih teorijskih tipova;

umesto toga one najčešće u sebi sadrže karakteristike više organizacionih konfiguracija, odnosno predstavljaju

ono što H. Mintzberg naziva hibridnim konfiguracijama.

Opisane organizacione konfiguracije pre svega ističu važnost prepoznavanja i priznavanja različitosti mogućih

situacija. Rešenja, ponašanja i prakse koje su se pokazale uspešnim u određenim konfiguracijama, u drugima

mogu biti neodgovarajuće. Na primer, u organizaciji preduzetničkog tipa vrlo je verovatno da će bilo kakvi

pokušaji objektivizacije kriterijuma podele poslova biti bezuspešni, pošto u ovakvom tipu organizacije lider ima

ključnu ulogu. Ovo se naravno odnosi i na prakse upravljanja ljudskim resursima; o tome će biti još reči u

narednoj sekciji, u delu koji ukratko opisuje kako se organizacione konfiguracije povezuju sa odgovarajućim

praksama upravljanja ljudskim resursima.

I.2. Upravljanje ljudskim resursima u neprofitnim organizacijama

Kao što je već više puta istaknuto pitanje upravljanja ljudskim resursima slabo je na sistematičan način

proučavano u nevladinom sektoru. Ovo poglavlje započećemo stoga pregledom nalaza iz odabrane literature i

postojećih istraživanja o praksama ULJR u neprofitnim (nevladinim organizacijama, organizacijama civilnog

društva). Posebna pažnja biće posvećena upravljanju volonterima, odnosno odnosima volontera i plaćenih

zaposlenih kao jednoj od specifičnosti neprofitnog sektora. Na kraju ove sekcije biće predstavljeni modeli ULJR

koje su razvili već više puta pominjani autori F.Pichault i J.Nizet.

I.2.1. Opšte karakteristike upravljanja ljudskim resursima u neprofitnim organizacijama

ULJR za svaku organizaciju predstavlja jednu od ključnih oblasti upravljanja. Ono što je donekle paradoksalno

kod NVO jeste da većina ovih organizacija svom ljudskom kapitalu, koji ujedno predstavlja i njihov glavni

„proizvodni faktor“, ne pristupa proaktivno u smislu unapređivanja metoda upravljanja u skladu sa nastalim

promenama u okruženju (osim eventualnog usaglašavanja sa zakonskim promenama).

NVO i dalje svojim ljudskim resursima upravljaju uglavnom na intuitivan i neformalan način. Ove organizacije

retko razvijaju politiku ULJR, u pravom smislu te reči, prevedenu dakle u ciljeve i načine da se ti ciljevi ostvare.





13

Odluke se obično donose prema datim okolnostima. Novi saradnici se tako uglavnom zapošljavaju ukoliko se za

to ukaže prilika kroz novoodobreno finansiranje nekog projekta, ali bez pravog strateškog planiranja o

potrebama za ljudskim resursima u organizaciji8. I sama funkcija ULJR je retko jasno određena u okviru

organizacije i opisana u dokumentima koji ustanovljavaju interno uređenje organizacije9.

Zapaža se relativna zatvorenost NVO sektora u smislu regrutovanja novih saradnika, posebno u odnosu na one

ljude koji nisu imali ranijih iskustava u neprofitnom sektoru. Novi saradnici se uglavnom nalaze preko mreža

poznanstava i direktnim preporukama.

Istraživanja pokazuju da u pogledu zapošljavanja diskriminacije u odnosu na žene u NVO sektoru skoro da ne

postoje, šta više može se reći da je NVO pretežno ženski sektor, sa većim učešćem žena u svim segmentima

organizacije. Ipak, jedina pozicija na kojoj u većem procentu figuriraju muškarci nego žene (54 odsto prema 46

odsto)10 jeste pozicija predsednika organizacije11.

Formalna politika obuke uglavnom ne postoji kao strateška celina (deo šireg strateškog plana), već se pitanja iz

te oblasti odvojeno razmatraju od slučaja do slučaja.

Među brojnim razlozima kojima različiti autori objašnjavaju razlike u zaradama između profitnog i NVO sektora

izdvojićemo četiri. Prvo, na tu razliku u zaradama može se gledati tako da ljudi koji rade u neprofitnom sektoru

manje zarađuju jer deo plate zapravo doniraju organizacijama za koje rade (Preston, 1989). Zaposleni u

nevladinim organizacijama doniraju NVO sektoru razliku između onoga što bi mogli da zarade u profitnom

sektoru i onoga što stvarno zarađuju12. Kao drugi razlog može se navesti da zaposleni u NVO pristaju na niže

plate u zamenu za prijatnije radne uslove, bolje međuljudske odnose, zanimljivost posla, veću autonomiju i

fleksibilnost radnih sati i sl. A.E.Preston (1989) takođe zastupa i stanovište po kome s obzirom na to da je NVO

sektor pretežno „ženski sektor“ (sa većim učešćem žena u svim segmentima organizacija), razlika u platama

može biti i rezultat polne strukture sektora, odnosno činjenice da su žene i u drugim sektorima slabije plaćene

od svojih muških kolega. I na kraju, s obzirom da su NVO relativno otvorene organizacije, čiji rad pomno

posmatraju i prate javnost, mediji i vlasti, preterano visoke plate zaposlenih u ovim organizacijama bile bi

8 Rezultati istraživanja « NVO sektor u Srbiji » iz 2005. godine, koje su sproveli Građanske inicijative i FENS (www.gradjanske.org), pokazuju da najveći broj NVO (čak 76% od 516 ispitanih) zapošljava novo osoblje u zavisnosti od projekta, bez razrađenog sistema. 9 Izuzetak su veće međunarodne humanitarne organizacije koje imaju posebno izdvojen sektor ljudskih resursa, podeljen na različite službe, kako prema zadacima koje obavljaju, tako i prema ciljnim zaposlenima kojima se bave: ekspatrijatima, zaposlenima u sedištu, itd. 10 Ovo su podaci iz već pomenutog istraživanja « NVO sektor u Srbiji » iz 2005. godine, a do sličnih rezultata došla su i istraživanja u drugim evropskim zemljama; jedno od takvih istraživanja koje je proučavalo frankofone i germanofone NVO može se naći na sajtu: http://www.acodev.be/ProjetCD1/Home.htm 11 Ovo nije slučaj jedino u oblasti Zaštite ljudskih prava, gde se žene na vodećoj poziciji pojavljuju u većem procentu. 12 Granični slučaj ovoga su volonteri koji svoj rad u potpunosti doniraju organizaciji.

http://www.gradjanske.org/

http://www.acodev.be/ProjetCD1/Home.htm





14

neprimerene u kontekstu pomoći i solidarnosti, koliko god pokušavale da se opravdaju potrebom za

privlačenjem i zadržavanjem kvalifikovanih saradnika.13

Iako nagrađivanje zaposlenih prema učinku (umesto na primer prema dužini radnog staža i sl.) ima svojih

prednosti i zvuči zanimljivo u teoriji, u praksi bi uvođenje sistema zarada baziranog na performansama u NVO

sektor povlačilo za sobom brojne teškoće. Najpre, zarade bazirane na performansama u slučajevima kada je

performanse teško kvantifikovati i meriti (što je definitivno slučaj u nevladinim organizacijama) može biti

problematično i neefikasno. Šta uzeti kao merilo performansi: racio tzv. programskih troškova (vezanih za

projektne aktivnosti) i ukupnih ili administrativnih troškova, porast broja donacija, uštede u troškovima,

kvalitet usluga, poverenje u organizaciju? Neke od ovih indikatora vrlo je teško meriti. I prvi od navedenih, koji

se čini najegzaktnijim, može biti varljiv: da li bi se tako, na primer, godine u kojima bi se sprovodile aktivnosti

održavanja Sigurne kuće za žene i decu žrtve nasilja smatrale manje „uspešnim“ od one u kojoj je organizacija

dobila veliku donaciju za izgradnju samog objekta – kuće, a što je podrazumevalo visoki vanredni prihod? Ili,

drugi primer, da li bi međunarodna humanitarna organizacija mogla uzeti kao indikator performansi broj

pomognutih (spašenih) ljudi u regionu pogođenom prirodnom katastrofom ili ratom? Ukoliko bi cilj bio

maksimiranje tog broja, to bi značilo da bi se prvenstveno pomagalo onim ljudima čiji je trošak spasavanja

najniži, a oni kojima je pomoć možda i potrebnija, a nalaze se u udaljenijim ili teže pristupačnim oblastima, po

toj logici poslednji bi došli na red. Ovo se međutim kosi sa etičkim principima ovih organizacija, pa i načelima

humanosti prema kojima se pri određivanju prioriteta priticanja u pomoć kao kriterijum uzima stepen

ugroženosti, a ne troškovi spašavanja. I sami donatori su često protiv sistema nagrađivanja baziranog na

performansama u neprofitnom sektoru i ne dozvoljavaju alociranje finansijskih sredstava namenjenih toj svrsi.

Ne treba zaboraviti ni da zaposleni u NVO često pristaju na niže plate zbog prijatnijih radnih uslova, opuštenije,

prijateljske atmosfere, klime poverenja. U tom kontekstu prelazak na sistem zarada baziranih na

performansama mogao bi imati negativne posledice na timski duh i kohezivnost izazivajuću međusobna

poređenja, surevnjivosti i takmičenja. I na kraju treba pomenuti i da uvođenje sistema zarada baziranih na

performansama iziskuje i posebna znanja i iskustvo profitnih preduzeća u kojima je taj sistem pre svega i

primenjivan, a koja rukovodioci nevladinih organizacija uglavnom nemaju.

Razlozi za slabije razvijenu upravljačku funkciju upravljanja ljudskim resursima u neprofitnom sektoru su

brojni. Jedan od njih odnosi se na hipotezu, „delimično empirijski potvrđenu, prema kojoj bi kolektivna

13 Veliku buru u javnosti u Srbiji svojevremeno je izazvao članak objavljen u dnevnom listu „Politika“, juna 2007. pod bombastičnim naslovom „Bankari kaskaju za NVO aktivistima“. Zbirni podaci koje je izneo Republički zavod za statistiku, priključujući NVO grupi „delatnosti na bazi učlanjenja“, u koje između ostalog spadaju i privredne komore, esnafska udruženja, političke i verske organizacije, dali su prostora različitim tumačenjima i iskrivljavanju slike o zaradama zaposlenih u NVO. NVO su ovu vest demantovale kao zlonamernu dokazujući da je istina drugačija.





15

formalizacija praksi ULJR mogla biti povezana sa kulturama stručnjaka iz različitih oblasti“ (Pichault, Nizet,

2000, p. 227). Drugim rečima, stručnjaci koji se u svom radu sa korisnicima uglavnom pozivaju na zakone,

pravila, procedure i uputstva (poput pravnika, računovođa, informatičara i sl.) biće skloniji da prakse ULJR

formalizuju, za razliku od onih stručnjaka koji se na pravila i procedure u svom radu manje pozivaju (npr.

psiholozi, socijalni radnici i sl). Ovi poslednji profili su međutim najčešće (i najduže) prisutni u projektima

nevladinih organizacija.

Osim toga, zbog finansijskih ograničenja, NVO uglavnom imaju nedovoljan broj zaposlenih i u listi prioriteta

prezauzetih rukovodilaca opterećenih stalnim nastojanjima obezbeđivanja potrebnih sredstava za održavanje i

kontinuitet projekata organizacije, pitanja vezana za upravljanje ljudskim resursima obično završe na

poslednjem mestu.

I najzad, NVO se pri upravljanju ljudskim resursima susreću sa specifičnim situacijama, vezanim kako za

njihove suštinske karakteristike (nelukrativnost, društveni ciljevi, demokratski način upravljanja...), tako i za

diversifikovanost statusa njihovih zaposlenih (volonteri, plaćeni zaposleni, spoljni saradnici...) koje iziskuju

odgovore prilagođene njihovoj realnosti. Istraživanja i literatura koji se bave praksama upravljanja ljudskim

resursima odnose se međutim pre svega na profitni sektor i to uglavnom na velike korporacije i birokratske

organizacione strukture dok su naučna istraživanja ili priručnici koji se bave pitanjima ULJR u NVO sektoru još

uvek malobrojna.

I.2.2. Upravljanje volonterima u neprofitnom sektoru

Razlozi koji navode ljude da se volonterski angažuju u nekoj organizaciji upućuju na složene kulturne,

psihološke i socijalne činioce. Veliki broj autora ističe altruizam kao ključni motiv koji pokreće ljude na bilo koji

oblik volonterskog rada. Većina autora dalje ističe da je srž altruizma namera da se učini dobro delo u korist

drugog, ali se neslaganja javljaju u pogledu mogućnosti da i sam dobročinitelj od toga ima neke koristi. Još jedan

razlog koji se može smatrati podstrekom na volontersko angažovanje, a u tesnoj je vezi sa altruizmom, jeste

empatija, odnosno sposobnost doživljavanja emocionalnog stanja drugih i uživljavanja u njihove probleme.

Pored altruizma i empatije ljude na volonterski rad mogu pokretati i lični interesi. Npr. jedan od motiva može

biti mogućnost zaposlenja - pojedinac se tako može volonterski angažovati očekujući trajnije zaposlenje čim se





16

za to ukaže prilika u organizaciji ili ustanovi kojoj se priključio, s pravom očekujući da će mu poznavanje „kuće“,

njenih principa rada i programa dati prednost pri zapošljavanju.

Rezultati jedne od često pominjanih studija, obavljene u Francuskoj, koje navodi i G.Pirotton (2000, p. 44),

relativizuju čisto altruistički karakter volonterskog angažovanja ističući i lične razloge:

U više od 70 odsto slučajeva, volonteri zaista navode altruističke razloge za svoje angažovanje u smislu

spremnosti da brane, da se založe za neku stvar koja ih se direktno tiče, ili se tiče šire društvene

zajednice, ili da bi bili od koristi drugima (bilo da se radi o njihovim bližnjima ili ne);

Više od polovine volontera gleda na svoje angažovanje kao na način upoznavanja novih ljudi, širenja

kontakata i mreže poznanstava;

Više od trećine gleda na volontiranje kao na način popunjavanja vremena (to se prvenstveno odnosi na

ljude koji su u penziji ili bez posla).

Dok nekima volontersko angažovanje može nadomestiti nenalaženje smisla u obavljanju redovnih

profesionalnih aktivnosti ili u potrošačkom životu, tek diplomiranoj mlađoj osobi ono može biti od koristi za

sticanje prvog radnog iskustva. Kroz volontiranje ljudi mogu istraživati i buduće moguće pravce razvoja svoje

profesionalne karijere. Na primer, volonter koji bi se angažovao u organizaciji koja radi sa osobama sa

invaliditetom mogao bi time da iskusi specifičnosti rada sa tom populacijom i utvrdi da li bi mu ta oblast

odgovarala za budući poziv ili ne. Drugi volontiranjem žele da unaprede neke veštine koje poslodavci traže, kao

što su npr. držanje prezentacije pred većom grupom ljudi, pisanje projekata ili sastavljanje budžeta. I religijski

razlozi mogu podstaći pojedince na volonterski rad; svim religijama je zajedničko da se zalažu za milosrđe i

pomoć siromašnima i onima u nevolji. Često su i same religijske organizacije i institucije osnivale sopstvene

humanitarne organizacije kao što su npr. Catholic Relief Service, Christian Aid, CARITAS i mnoge druge.

Dok se nekada smatralo da pošto se volonteri ne plaćaju, od njih se ne može mnogo ni očekivati, danas se uviđa

da „volonteri moraju da osete mnogo veće zadovoljstvo u svojoj uspešnosti u radu i njihov doprinos mora da

budu mnogo veći baš zbog toga što za svoj rad nisu plaćeni“ (Drucker, 1992, p. 189). Kako nevladinim

organizacijama budžeti za dodatno zapošljavanje plaćenih zaposlenih uvek nedostaju, ako žele da svoje

aktivnosti prošire (a potrebe jesu sve veće), prinuđene su da svoje volontere učine produktivnijima i motivišu

ih. Podsticaj za promene je svakako došao i od samih volontera, koji se više ne zadovoljavaju samo time da

pomažu, već tokom volontiranja žele nešto i da nauče, i u punoj meri koriste svoje sposobnosti i znanja.





17

J.E. Pynes (2004) ističe da posebnu pažnju treba posvetiti regrutovanju, selekciji, obuci, ocenjivanju

performansi kao i dnevnom upravljanju volonterima.

I.2.2.1 Regrutovanje i selekcija volontera

Načini regrutovanja volontera su uglavnom neformalni (lični kontakti, poznanstva i sl.) a koriste se i druge

metode: Internet sajtovi većih organizacija koje javnost dobro poznaje, volonterski centri i sl. Pri selekciji bi

trebalo uzeti u obzir usklađenost potreba organizacije i ličnih očekivanja i/ili raspoloživosti volontera. „Tokom

regrutovanja volonteru bi trebalo pružiti i uveravanje da će aktivnosti koje mu se predlažu odgovarati njegovoj

motivaciji; drugim rečima da će volonteru biti omogućeno da se oseti potrebnim i važnim“ (Clary, Ridge, Snyder,

1992, pp.341-343). Ne treba zaboraviti ni lične karakteristike kandidata: volonteri koji su „kratkog fitilja“ i lako

gube strpljenje ne bi trebalo da rade sa decom, starijim osobama ili sa osobama sa invaliditetom na

aktivnostima koje iziskuju strpljivost i pažljivost ili u situacijama koje se teško mogu u potpunosti planirati i

predvideti.

I.2.2.2 Upravljanje volonterima na dnevnoj bazi u smislu podele poslova i planiranja radnih sati

S obzirom na to da volonter nije vezan za organizaciju ugovorom o radu, on ima pravo i mogućnost da u svakom

trenutku izmeni parametre svog angažovanja, bilo u pogledu trajanja tog angažovanja (od dolaska do

definitivnog napuštanja organizacije) ili raspoloživosti (broja radnih sati tokom nedelje i meseca, kao i

vremenskih perioda u kojima je spreman da radi za organizaciju). Dok mnogi upravo na ovome zasnivaju

kritiku nestalnosti volontera, zaboravlja se da ostali zaposleni nisu nužno pouzdaniji u smislu stabilnosti i

ostanka od volontera, uprkos primeni zakona o radu. O kojem god sektoru aktivnosti da se radi, sa društvenim

ili profitnim ciljem, u slučaju otkazivanja ugovora o radu, rokovi u kojima zaposleni dostavljaju otkaz su

uglavnom kratki i podjednako ugrožavaju stabilnost tima.

Neki volonteri su svesni potencijalnih teškoća koje njihovo angažovanje može predstavljati u dnevnom

upravljanju i organizaciji posla i nastoje da svoj rad usklade sa potrebama organizacije poštujući dogovorene

radne sate isplanirane u određenom vremenskom trajanju, definišući od samog početka funkcije koje

prihvataju da obavljaju, itd. Međutim, ima volontera koji nisu svesni ovih poteškoća; jedan od načina za





18

rešavanje takvih situacija, bilo bi „ugovaranje“ odnosa između organizacije i volontera, uz preciziranje radnih

sati ovog poslednjeg, njegovih zadataka i zaduženja u formi zvaničnog dokumenta (sporazuma, ugovora, i sl.) –

neke organizacije ovo već praktikuju u cilju optimizovanja korišćenja volonterskih ljudskih resursa, ali i

podizanja njihove svesti o odgovornostima koje imaju prema organizaciji. U nekim slučajevima se čak predviđa

i probni period koji omogućava i organizaciji i volonteru međusobno upoznavanje i proveru. Ne negirajući

korisnost takvog pristupa u određenim okolnostima, G.Pirotton (2000) postavlja i niz pitanja: ko dobija, a ko

gubi ovom standardizacijom? U slučaju nepoštovanja preuzetih obaveza od strane bilo koje od ugovornih

strana, kojim sredstvima se može pribeći? Dok organizacija ugovaranjem dobija veću predvidiljivost ponašanja

volontera, šta sami volonteri mogu očekivati u zamenu za stavljanje svog potpisa na takav jedan sporazum?

Sama ova pitanja upućuju na zaključak da je ugovaranje kao rešenje problema „neredovnosti“ volontera

primenljivo samo u ograničenom broju slučajeva i konteksta. „Ugovoranje podrazumeva interes obe strane za

njegovo sklapanje, i može biti prihvatljiv za volontere samo ukoliko uključuje njihovo aktivno uključivanje u

procese donošenja odluka“ (Pirotton, 2000, str.56).

I.2.2.3 Obuka volontera

U nekim slučajevima, osnovna (ulazna) obuka ili seminar o organizaciji (upoznavanje sa organizacijom, njenom

misijom, istorijom, vrednostima, organizacionom kulturom, načinom rada, korisnicima), o ulozi volontera i

ostalim važnim organizacionim aspektima (kome se volonter obraća, kakav vid podrške mu stoji na

raspolaganju, njegova prava i odgovornosti, pravila ponašanja, mere predostrožnosti, pitanje zaštite

poverljivosti podataka i sl), volonteru nisu dovoljni za uspešno obavljanje zaduženja koja su mu poverena i

onda se postavlja osetljivo pitanje koliko je svrsishodno pružiti volonterima specifičnije obuke (stalne ili

povremene, dobrovoljne ili obavezne, interne ili eksterne) u cilju boljeg osposobljavanja za izvršavanje tih

aktivnosti. Na primer, volonteri organizacije koja se bavi zaštitom životne sredine, trebalo bi da dobro poznaju i

razumeju stanovišta čiju odbranu organizacija zastupa, kako bi mogli dalje da ih približe ljudima koje nastoje da

senzibilišu tokom promotivnih kampanja u koje su uključeni. Volonterima angažovanim u organizaciji koja radi

na rehabilitaciji maloletnih delikvenata, informativna sesija o glavnim psihosocijalnim problemima ovih mladih

može biti od velike koristi za razumevanje nekih oblika ponašanja sa kojima će se susretati tokom rada. Bilo bi

međutim preterano obučavati ih o psihosocijalnim mehanizmima procesa nastajanja maloletničke delikvencije.





19

I.2.2.4 Ocenjivanje performansi volontera

Nepostojanje ugovora o radu koji bi na jasan i formalan način definisao prava, obaveze i odgovornosti dveju

strana otežava funkciju ocenjivanja performansi volontera jer objektivni kriterijumi, poput izvršenja unapred

utvrđenih zadataka ili ciljeva, u najvećem broju slučajeva nisu formalno utvrđeni. Ocenjivanje performansi

volontera je međutim, kao i u slučaju ostalih zaposlenih, vrlo važno za organizaciju, kako da bi se izbeglo

„rasipanje“ ovih ljudskih resursa u slučajevima kada oni mogu biti bolje iskorišćeni na drugim funkcijama, tako

i da bi se obezbedio kvalitet rada volontera i izbeglo ugrožavanje imidža organizacije u očima korisnika i

donatora (ne treba zaboraviti da u očima javnosti na stvaranje slike organizacije utiču svi njeni aktivisti, bili oni

plaćeni zaposleni ili volonteri).

U nedostatku ugovora o radu i plate, jedini način na koji organizacija može da motiviše volontere da se

ponašaju u interesu organizacije jeste da ih zainteresuje za društvenu misiju organizacije. „Volonteri će se više

angažovati, ako im pružimo mogućnost da učestvuju u nacrtu projekta, promociji projekta, predstavljanju

projekta javnosti“ (Mikuš Kos, 2003, str. 62). Rukovodilac NVO ima međutim pravo da otpusti („udalji“ ili

„isključi“) volontera iz organizacije zbog problematičnog ponašanja, nemarnosti ili ukoliko svoje zadatke ne

obavlja na zadovoljavajući način. S obzirom na činjenicu da u nevladinim organizacijama odnos prema

zaposlenima, a posebno prema volonterima, ima izražen afektivni karakter, ovakve mere su nepopularne, ali

potreba za dobrim funkcionisanjem organizacije u cilju ostvarenja zadatog društvenog cilja povremeno iziskuje

pragmatične izbore. Ukoliko uprkos nastojanjima problemi ne mogu da se prevaziđu, u interesu je i volontera i

organizacije da volonter prestane sa radom.

I.2.3. Odnosi između volontera i plaćenih zaposlenih

U nevladinim organizacijama susrećemo se i sa plaćenim i sa volonterskim radom i postavlja se pitanje kakve

su posledice koegzistiranja te dve forme rada. Da li se pri poređenju napora koje u aktivnosti koje obavljaju

ulažu volonteri (kao besplatna forma rada) stvara rizik od nedovoljnog vrednovanja (devalorizovanja) rada

plaćenih zaposlenih (tim pre što se radi o oblasti u kojoj je obavljeni posao teško kvantifikovati)?





20

Istorijski, NVO su bile pokretane inicijativom pojedinaca ili grupe građana i njihovim volonterskim

angažovanjem. Najčešće tek nakon izvesnog perioda postojanja organizacije i njenog delovanja jedan broj

aktivista počinje da biva plaćeno za svoj rad, ali volontiranje drugih se u nekim slučajevima nastavlja. Cilj

uvođenja kategorije plaćenih zaposlenih bio je pre svega da se (najčešće već prisutni) saradnici ustale i zadrže

na projektima organizacije time što će im biti ponuđeni uslovi koji bi im obezbedili materijalnu egzistenciju i

time njihov ostanak učinili održivim. Koegzistenciju volontera i plaćenih zaposlenih često prate prelasci iz

jednog statusa u drugi; nekadašnji volonteri postaju plaćeni zaposleni, a od plaćenih zaposlenih se pak očekuje

da se na projektima organizacije angažuju i preko onoga što njihov ugovor o radu predviđa, ili drugim rečima

da se u izvesnoj meri i volonterski angažuju. M. Hély navodi da prisustvo volontera pored plaćenih zaposlenih

„de facto dovodi do banalizacije problematike prekovremenih sati i obavezu angažovanja bez gledanja na sat.

Kako sabirati radne sate i tražiti slobodne dane dok drugi rade bez nadoknade?“ (Hély, 2007).

Koegzistiranje volontera i plaćenih zaposlenih unutar iste organizacije nosi sa sobom rizik nastanka tenzija i

konflikata jer obe grupe stvaraju jedna o drugoj uzajamne sterotipe. Plaćeni zaposleni u organizacijama

ponekad na volontere gledaju kao na neiskusne saradnike koji stvari suviše pojednostavljeno i površno

analiziraju i čija nestalnost može ugroziti dobro funkcionisanje organizacije, dok volonteri zameraju plaćenim

zaposlenima zanemarivanje društvenih vrednosti i tehničko-menadžerski pristup kojim kruto omeđavaju

sopstvena zaduženja i to na uštrb timskog rada i nesmetanog protoka informacija. Još jedan stereotip koji se

javlja jeste da plaćeni zaposleni predstavljaju pouzdaniju radnu snagu, zbog svoje stabilnosti (zasnovane na

ugovoru o radu koji definiše dužinu trajanja angažovanja), dok se volonteri smatraju nestalnima ili

nepouzdanima.

Stvaranje ovakvih stereotipa može se objasniti i pozicijama ili ulogama koje pojedini aktivisti, bilo da su plaćeni

ili volonteri, zauzimaju u organizaciji. Oni u skladu sa tim ulogama koristite različite strategije za ostvarenje

ciljeva koji su im zadati. Tako npr. u organizaciji koja radi na zaštiti prava dece u nerazvijenim zemljama,

računovođa (plaćeni zaposleni) ima za cilj da obezbedi racionalno i strukturisano upravljanje finansijskim

sredstvima organizacije. Da bi to postigao, on uvodi različita tehnička rešenja (kompjuterizaciju

računovodstvenog sistema, redovno popisivanje troškova i prihoda, strogo praćenje donacija i drugih prihoda,

itd.); ove mere neki volonteri mogu oceniti kao suviše „birokratske“ jer oduzimaju dragoceno vreme namenjeno

terenskom radu i prvenstvenom cilju organizacije koji se odnosi na zaštitu ugrožene dece.

Dalje, neki stručnjaci smatraju da im pronalaženje i obuka volontera oduzima znatno više vremena i energije

nego rešavanje konkretnog zadatka. Ovakvim stavom se međutim prednost daje kratkoročnim nad dugoročnim

ciljevima. Ako se neki pojedinačni problem i može rešiti od strane stručnog lica za kraće vreme i sa manje truda





21

nego što bi to iziskivala obuka novog volontera, ne treba zaboraviti da se na duže staze, uz pomoć volontera,

može preventivno delovati na one uzroke i faktore koji do problema dovode. Volonteri bi upravo u oblasti

preventivnih oblika delovanja mogli imati dragocenu ulogu, jer prezauzeti stručnjaci u nedostatku vremena

tome najmanje posvećuju pažnju.

G.Pirotton je, u nastojanju prevazilaženja međusobnih karikaturalnih predstava volontera i plaćenih zaposlenih,

ove binarne suprotstavljenosti predstavio sledećom šemom (Pirotton, 2000, p. 54):

Šema pokazuje da se profesionalizam ne ograničava samo na plaćene zaposlene; volonteri takođe mogu

pokazati ovu karakteristiku svojom ozbiljnošću, postojanošću, sposobnostima i dokazanim rezultatima u radu.

Kao što, s druge strane, plaćeni zaposleni ne moraju uvek pokazivati profesionalizam koji se od njih očekuje.

Treba najzad istaći i da razvijanje uzajamnih stereotipnih predstava među različitim grupama aktera nije

problem specifičan samo za mešovitost timova u nevladinim organizacijama; radi se naime o složenoj

sociološkoj pojavi koju treba prepoznati i kontrolisati u bilo kojoj grupi.

I.2.4. Modeli upravljanja ljudskim resursima (F.Pichault, J.Nizet)

Različitih praksi upravljanja ljudskim resursima ima koliko i samih organizacija. Brojni faktori, kako interni

(veličina organizacije, njena misija, struktura, organizaciona kultura, karakteristike zaposlenih, odnos broja

plaćenih zaposlenih i volontera, itd) tako i eksterni (izvori finansiranja, sektor aktivnosti, konkurencija, tržište

rada, zakoni, kulturni kontekst itd) utiču na to koje će prakse upravljanja biti usvojene u organizacijama.

Primera radi, formalizacija upravljanja ljudskim resursima je prisutnija što je organizacija veća (veličina je ovde

interni faktor); u manjim strukturama upravljanje ljudskim resursima je često neformalno i manje planirano,

zasnovano pre svega na kvalitetu međuljudskih odnosa zaposlenih. Ili, što su izvori finansiranja (eksterni

plaćeni zaposleni

amateriza

m

profesionalizam

volonteri





22

faktor) neke organizacije stabilniji i značajniji, njeni rukovodioci su više u prilici da razvijaju različite funkcije

upravljanja ljudskim resursima (na primer da usvoje formalnu politiku obuke svojih zaposlenih).

Za sistematizaciju brojnih i raznovrsnih faktora i situacija od kojih zavise prakse upravljanja ljudskim

resursima, veoma je koristan konceptualni okvir koji su razvili autori F.Pichault i J.Nizet (2000). Ovi autori

brojna pitanja vezana za prakse upravljanja ljudskim resursima posmatraju u svetlu tri kriterijuma: najpre

prema stepenu formalizacije praksi (neke prakse ULJR su vrlo neformalne prirode, dok se druge upravljaju

prema formalizovanim, ranije utvrđenim, pa i pisanim pravilima); zatim prema stepenu fleksibilnosti praksi

(neke od njih se lako menjaju, prilagođavaju okolnostima, dok su druge stabilnije i kruće); i najzad prema

stepenu centralizovanosti praksi (neke prakse ULJR utvrđuje i sprovodi rukovodstvo organizacije, dok druge,

makar i delimično, preuzima na sebe operativno jezgro). Na osnovu navedenih kriterijuma autori izdvajaju

glavne karakteristike pet različitih modela ULJR i to:

Konvencionalistički model (engl. Conventionalist model) koji karakteriše pre svega decentralizovanost;

kvalifikovano operativno jezgro zajednički utvrđuje koje će prakse biti pod njegovom diskrecionom

kontrolom, a kojima će upravljati formalne i strože procedure koje su oni sami prethodno utvrdili;

formalizacija i fleksibilnost se ovde smenjuju;

Vrednosni model (engl. Valoriel model) – na prakse ULJR utiče pre svega misija organizacije, a same

prakse su uglavnom neformalne i veoma fleksibilne; vrednosti organizacije su te koje na prvom mestu

pokreću zaposlene, a pitanja plate, obuke, ocenivanja performansi i sl. su sporedna; decentralizovanost

praksi ULJR je uslovna – prisutna je samo ukoliko postoji izražena poistovećenost sa vrednostima

organizacije;

Individualistički model (engl. Individualizing model) karakteriše velika fleksibilnost jer o načinu obuke,

ocenjivanja performansi, utvrđivanja visine zarade i sl. svaki zaposleni pregovara direktno sa svojim

nadređenim; uzimaju se u obzir individualne specifičnosti;

Objektivistički model (engl. Objective model) – fleksibilnost praksi je slaba i većinu odluka donosi

strateški vrh oslanjajući se na nepersonalizovane kriterijume, formalizovane u procedurama i

pravilima koja važe za sve (ili bar za veliku većinu zaposlenih);

Arbitrarni model (engl. Arbitrary model) karakteriše centralizovanost osnovnih funkcija ULJR u rukama

šefa koji odluke donosi oslanjajući se na sopstvene kriterijume koji ne moraju biti unapred definisani; u

ovom modelu preovlađuje neformalnost praksi ULJR, velika fleksibilnost i slaba decentralizovanost.





23

Autori ističu još i neophodnost usaglašenosti organizacione konfiguracije sa odgovarajućim praksama ULJR. O

ovome će biti više reči u nastavku rada.

I.3. Organizaciona konfiguracija neprofitnog sektora i upravljanje ljudskim resursima

Teorija čiji su tvorci F.Pichault i J.Nizet ne samo da nudi strukturisani teorijski okvir pogodan za razumevanje

organizacionih struktura i praksi upravljanja ljudskim resursima, već odlazi i korak dalje povezujući određenu

organizacionu konfiguraciju sa odgovarajućim modelom ULJR. „Tačno dijagnostifikovanje preovlađujuće

konfiguracije neke organizacije omogućava i razumevanje usaglašenosti odgovarajućih politika i praksi ULJR,

bilo da je cilj da se postojeća konfiguracija osnaži ili pak da evoluira prema drugačijoj konfiguraciji“ (Pirotton,

2000, p. 52). Autori polaze od toga da jednoj organizacionoj konfiguraciji odgovara jedan model upravljanja

ljudskim resursima, a element koji ovo dvoje povezuje jeste mesto koncentracije moći. Naime, u svakoj od

konfiguracija moć je više koncentrisana u rukama jedne kategorije aktera u odnosu na druge, što za sobom

povlači uspostavljanje baš određenih praksi upravljanja ljudskim resursima, koje se verovatno razlikuju od

onih koje bi bile na snazi da je moć drugačije raspoređena.

Tako preduzetnička konfiguracija potvrđuje moć lidera i upućuje na arbitrarni model ULJR. Misionarska

konfiguracija podrazumeva decentralizovani vid odlučivanja i funkcionisanje po uglavnom implicitnim

pravilima, što odgovara vrednosnom modelu. Birokratska konfiguracija zasnovana je na standardizaciji procesa

ili rezultata, odnosno na uspostavljanju formalnih kriterijuma koji važe za sve, što je vrlo blisko

objektivističkom modelu. Adhoc-ratska konfiguracija je saglasna sa individualističkim modelom i najzad

profesionalnoj konfiguraciji, koja okuplja kvalifikovane i autonomne zaposlene, najprimereniji je

konvencionalistički model.

Ovi odnosi međuzavisnosti organizacionih konfiguracija i odgovarajućih modela ULJR, preko mesta

koncentracije moći, mogu se rekapitulirati sledećom tabelom (Pichault, Nizet, 2000, t. 5, p. 164):





24

Konfiguracija Koncentracija moći Model ULJR

Preduzetnička Strateški vrh Arbitrarni

Birokratska Tehnostruktura udružena sa

strateškim vrhom u saradnji

sa sindikatima

Objektivistički

Adhoc-ratska Kvalifikovano operativno

jezgro, srednja linija

menadžmenta

Individualistički

Profesionalna Kvalifikovano operativno

jezgro

Konvencionalistički

Misionarska Nema dominantnog aktera Vrednosni

Predstavljeni logički kontinuitet između određene organizacione konfiguracije i odgovarajućeg modela

upravljanja ljudskim resursima spada međutim više u domen teorijskih razmatranja. Situacije empirijskog

diskontinuiteta su česte i autori ih objašnjavaju sledećim faktorima:

uticajem okruženja (tržište rada, važeći zakonski propisi, tržište dobara i usluga, kulturne vrednosti

društva, tehnologija)

uticajem odgovarajućih strateških pravaca o kojima se odlučuje na nivou organizacije

mogućim vremenskim razmakom između različitih varijabli; do toga može doći jer se svaka od varijabli

razvija nekim sebi svojstvenim ritmom.

U nastavku rada biće istaknuti neki od nalaza ove teorije.

Izneta teorija pre svega osporava univerzalistički pristup, prema kojem bi određene prakse ULJR imale

univerzalni domet, odnosno bile najbolje rešenje za sve organizacije. U stvarnosti se prakse ULJR menjaju i u

unutar iste organizacije u skladu sa promenama organizacionih konteksta kroz koje organizacija prolazi u

različitim fazama svog postojanja. Ovo se može ilustrovati primerom koji sledi.





25

Neka računarska firma može početi kao preduzetnički poduhvat nekolicine kolega, mlađih programera koji u

početku rade na neformalnim osnovama, zajednički osmišljavajući programe za različite potrebe klijenata koji

ih angažuju. Širenjem poslova i rastom firme, formiraju se različita odeljenja, npr. sektor prodaje i servisiranja

računarske opreme ili komercijalizacije programa koji bi bili zanimljivi većem broju korisnika, te je vrlo

verovatno da će se vremenom javiti i potreba za uvođenjem posebnog radnog mesta ili čak i čitavog sektora za

finansije, čime data organizacija poprima neke karakteristike tipične za birokratsku strukturu (jača vertikalna

podela poslova, isključivo neformalnu komunikacije zamenjuju biznis planovi, u firmu dolaze i slabije

kvalifikovani zaposleni u svojstvu osoblja podrške...) i organizacija menja svoju konfiguraciju od adhoc-kratske

(kvalifikovano operativno jezgro, neformalna komunikacija, koordinacija putem međusobnog prilagođavanja,

slaba vertikalna i horizontalna podela poslova...) ka hibridnoj, adhoc-ratskoj i birokratskoj. Ovo povlači za

sobom i potrebu menjanja dotadašnjih praksi upravljanja ljudskim resursima, te prakse se formalizuju, uvode

se opisi poslova, procedure regrutovanja (novi saradnici se više ne angažuju isključivo na osnovu preporuka

kolega), radno vreme postaje manje fleksibilno, određivanje visine zarada se takođe proceduralizuje – sve su to

elementi karakteristični za objektivistički model ULJR.

Slične promene odvijale bi se i u nekoj nevladinoj organizaciji nastaloj iz plemenitih pobuda i dobre volje

nekolicine ljudi koji su zapazili društveni problem kojim se do tog trenutka nije bavila (ili barem ne na

odgovarajući način) nijedna druga organizacija niti javna ustanova. Da bi bolje organizovali aktivnosti i stekli

kredibilitet, ti ljudi će u jednom trenutku biti prinuđeni da registruju novonastalu organizaciju. Nakon

određenog vremena, ukoliko bude uspešno delovala, organizacija će se pročuti, sticaće sve više pristalica, kao i

podršku javnosti. Aktivnosti će se širiti, počeće da stižu i finansijski i drugi vidovi podrške i ubrzo nakon toga

javiće se potreba za stalnim zaposlenima u organizaciji. Koga odabrati? Da li nekoga od osnivača, postojećih

saradnika koji su do tada volonterski radili, ili uzeti nekoga od spolja, osobu čiji bi profil, iskustvo, znanja i

sposobnosti odgovarali kriterijumima koji su u najvećem interesu organizacije? Dalji rast i razvoj organizacije

uvećavaće broj ovakvih pitanja i otvarati mnoga druga, iziskivaće uvođenje novih procedura, pažljivo

upravljanje odnosima između starih i novih članova, plaćenih zaposlenih i volontera itd. Menjaće se prvobitna

organizaciona konfigurcija, a sa njom i odnos sa ljudima koji u njoj rade.

I na kraju važno je još jednom podvući da su opisani tipovi organizacionih konfiguracija i odgovarajućih modela

ULJR tzv. „idealni“ teorijski tipovi, koji predstavljaju vid ekstrapolacije realnosti, sredstvo kojim se na teorijski

utemeljen način može pristupiti realnim organizacijama da bi se potom utvrdila eventualna odstupanja u

odnosu na teorijske kategorije u koje su te realne organizacije svrstane. U retkim slučajevima neka organizacija





26

približno odgovara tačno jednom teorijskom tipu, češći je slučaj da upućuje na više (najčešće dva) tipa teorijske

organizacione konfiguracije.

Bilo bi, na primer, za očekivati da nevladine organizacije odgovaraju isključivo misionarskoj konfiguraciji jer

kod njih ciljevi misije (oni koji se odnose na korisnike) imaju jasnu prevagu nad ciljevima sistema (koji se

odnose na samu organizaciju kao takvu). Ti ciljevi misije (društveni ciljevi) predstavljaju osnovu NVO i utiču na

važne odluke koje se donose u organizaciji. Koordinacija poslova se u većini nevladinih organizacija odvija kroz

međusobno prilagođavanje (neformalni razgovori, timski, koordinacioni sastanci i sl). Vertikalna i horizontalna

podela poslova je uglavnom slaba; posebno u prvim mesecima (nekad i godinama) po osnivanju, vlada veliki

entuzijazam, svi rade sve u organizaciji i nema jasnih razgraničenja poslova (slaba horizontalna podela), a i u

kasnijim fazama u većini organizacija zaposleni uživaju veliku autonomiju u radu (slaba vertikalna podela).

Međutim ima i slučajeva u kojima rukovodilac (predsednik, direktor) igra centralnu figuru u organizaciji, ima

monopol nad informacijama kako spoljnim (jer se nametnuo kao glavni predstavnik organizacije, najviše je u

kontaktu sa javnošću, donatorima, partnerskim organizacijama...), tako i unutrašnjim (najdužim i najopsežnijim

iskustvom i dobrim poznavanjem terenskog rada). Ova karakteristika upućuje na preduzetnički tip (bez obzira

što rukovodilac nije nužno i osnivač organizacije). Takva organizacija bila bi primer kombinovanog tipa

(misionarske i preduzetničke konfiguracije) koji može biti funkcionalan ukoliko ličnost direktora – vođe

personifikuje vrednosti, odnosno misiju organizacije.

Slično je i sa odgovarajućim modelima ULJR. Vrednosni model, u kome su prvenstveno vrednosti te koje

pokreću zaposlene, najprimereniji je misionarskoj konfiguraciji (u kojoj misija organizacije zauzima centralno

mesto) i nevladinim organizacijama. Ovaj model ima sledeće glavne karakteristike:

Glavni kriterijum pri selekciji zaposlenih prestavlja privrženost kandidata misiji organizacije, odnosno

njegovo razumevanje i verovanje u misiju organizacije („Organizacija selektuje kandidate za neko radno

mesto ne samo na osnovu njihovih sposobnosti za obavljanje datog posla, već i zbog kompatibilnosti

njihovih sitema vrednosti sa ideologijom organizacije [...]. Regrutovanje predstavlja jedan od načina

jačanja podređenosti ideologiji organizacije“) (Mintzberg, 1986, p. 228)

Organizaciona kultura određena je zajedničkim društvenim projektom sa kojim se zaposleni u

organizaciji poistovećuju (on predstavlja faktor kohezije)

Evaluacijom se prvenstveno meri stepen posvećenosti misiji organizacije

Pitanja plate, broja radnih sati, unapređenja su manje važna (čak se mogu smatrati i nelegitimnim) u

odnosu na važnost ostvarenja misije organizacije





27

Komunikacija je prijateljska i neformalna

Ukratko, „funkcija upravljanja ljudskim resursima se ovde odvija na implicitan način, oslanjajući se najviše na

„davanje“ sebe, konstantno se pozivajući na vrednosti koje čine osnovu organizacije“ (Pichault, Nizet, 2000, p.

146). Autori Laville i Sainsaulieu (1997) primećuju da to za posledicu ima veliku nestalnost vrednosnog modela,

uslovljenu time što, za razliku od drugih modela, vrednosni model nema jasno određene aktere zadužene za

definisanje politike ULJR. Vrednosni model tako lako može da pređe u neki od drugih modela ULJR (arbitrarni,

objektivistički itd.); ovaj prelazak vezuje se pre svega za pitanje efikasnosti koje je ključno za opstanak i

održivost organizacije.

Opet upoređivanjem ovog teorijskog, tipskog modela sa realnim organizacijama, uviđaju se brojna odstupanja.

Tako na primer pri selekciji, mnoge organizacije ne proveravaju više samo stepen motivisanosti kandidata već

često očekuju i traže vrlo precizna stručna znanja. Velikim humanitarnim organizacijama sve više su potrebni

tačno određeni tehnički profili (građevinski inženjeri za projekte rekonstrukcije mostova, kuća i sl., lekari,

ortoprotetičari za izradu ortopedskih pomagala od materijala dostupnih na licu mesta...) od kojih se osim

posedovanja iskustva u matičnoj profesiji očekuje i da na terenu rukovode projektom, lokalnim timom koji radi

na projektu, prate ostvarenje zadatih ciljeva uz praćenje budžeta alociranog za dati projekat i sl. Takvi

stručnjaci se ne nalaze lako, a pogotovo među njima nema mnogo onih koji su spremni da odu i rade u

nesigurnim i siromašnim područjima sa nepostojećom ili oštećenom infrastrukturom i teškim životnim

uslovima. Ove organizacije su stoga prinuđene da u sve brojnijim slučajevima odstupaju od principa

egalitarizma u određivanju zarada i stručnim profilima koji im nedostaju ponude konkurentnije pakete zarada.

Mnoge nevladine organizacije su, razvijajući se i rastući (osnivanjem više antena unutar iste zemlje, ili čak i u

drugim zemljama), razvile centralne službe operativne podrške u svojim sedištima i formalizovale procedure

rada i strategije. Da li one zbog toga postaju birokratske strukture? Izvođenje ovakvog zaključka bilo bi

ishitreno jer misionarska dimenzija ostaje važna i jedino ona daje legitimitet ostalim merama (birokratizaciji i

sl.)





28

II. Upravljanje ljudskim resursima u neprofitnom sektoru: implikacije za menadžment

Ne postoji jedinstveni model, niti „one best way“ upravljanja ljudskim resursima koji bi bio primenljiv na sve

organizacije: bolnice, fakultete, mala i srednja preduzeća, multinacionalne kompanije, konsultantske kuće,

nevladine organizacije... Bila bi pogrešna svaka univerzalistička vizija koja bi propisivala jedinstveni način

uspešnog ULJR bez uzimanja u obzir čitave serije unutrašnjih i spoljnih faktora koji deluju na neku organizaciju.

Ovde je predstavljen teorijski okvir koji različite organizacione konfiguracije povezuje sa određenim modelima

ULJR, a ulaženjem u dublju analizu ove teorije razjašnjava se i kako i zašto u slučaju nesaglasnosti između

odgovarajuće organizacione konfiguracije i primenjenog modela ULJR, nastaju problemi koji ugrožavaju

funkcionisanje organizacije.

Stoga, ne samo da su razumljive razlike između praksi upravljanja ljudskim resursima u profitnim preduzećima

i u neprofitnim/nevladinim organizacijama, već i unutar samog NVO sektora teško da se može identifikovati

jedinstveni model ULJR. I sama statutarna diversifikovanost zaposlenih (volonteri, redovno zaposleni,

konsultanti itd) isključuje univerzalno korišćenje određenih instrumenata ULJR koji bi bili smatrani

najpodesnijim i primenljivim na sve. Kao što Ingrid Brunstein primećuje: „kako delovati u pravcu socijalnog

uključivanja ugroženih, ako suštinski ne priznajemo da je drugi drugi, nepromenljivo drugačiji od nas samih.

Prihvatanje različitosti svako poravnavanje sa unapred utvrđenim normama čini nedelotvornim“ (Brunstein,

1999, p. 81).

Teorijski okvir koji je ponudio H. Mintzberg pruža priliku za razmišljanje i na temu pokušaja uvođenja u NVO

nekih menadžment metoda nastalih u profitnom sektoru, bez njihovog kritičkog prilagođavanja novim

okolnostima, odnosno specifičnostima ovih organizacija (poput društvenih ciljeva, nelukrativnosti, oslanjanja

na volontere i sl). S jedne strane one ne bi bile održive na duže staze jer iskustvo jedne organizacione

konfiguracije ne mora biti primenjivo na neku drugu i može biti u većoj ili manjoj meri nesaglasno sa njom. S

druge strane u svetlu pominjanih političkih procesa ovakvi pokušaji, dovodeći prirodno do nestabilnosti (zbog

neusaglašenosti postojeće organizacione konfiguracije i odgovarajućeg modela ULJR) pružaju priliku nekim

akterima da u novim metodama rada iskoriste priliku za povećanje svog uticaja na strategiju organizacije.

Često se može čuti da su zaposleni u nevladinim organizacijama motivisaniji i zadovoljniji svojim poslom od

onih koji rade u klasičnim privatnim preduzećima. Ovo potvrđuje i istraživanje „Zadovoljstvo plaćenih





29

zaposlenih u neprofitnom sektoru u Evropi“14 u čijem se zaključku ističe da empirijski rezultati pokazuju da su

zaposleni koji rade u neprofitnom sektoru zadovoljniji svojim poslom od onih koji rade u privatnom i javnom

sektoru, ukoliko su ostale okolnosti iste.

Ističe se značaj osećanja društvene korisnosti, kontakata sa ljudima, autonomije u obavljanju posla,

polivalentnosti, prijateljske radne atmosfere, klime poverenja i lične ispunjenosti. I volonteri i plaćeni zaposleni

u NVO često su u prilici da se uvere u veoma konkretan doprinos, rezultat svoga rada, kroz praćenje razvoja i

poboljšanja situacije osoba kojima pomažu. Neki zaposleni su posebno motivisani misijom baš određene

organizacije i to nekada iz vrlo ličnih razloga (na primer osoba koja u svojoj porodici ima dete sa invaliditetom

biće posebno motivisana da se angažuje u organizaciji koja radi sa ovom decom).

Treba ipak relativizovati neke od ustaljenih predstava o „prirodnoj“ unutrašnjoj motivaciji za rad u NVO

sektoru i prihvatiti činjenicu da se upravljanje timom (pogotovo velikim) ne može odvijati „prirodno“, odnosno

oslanjanjem isključivo na zajedničke humanističke vrednosti koje okupljaju saradnike oko zajedničkog

inovativnog društvenog pojekta. Problemi za koje se često misli da se ne odnose na NVO, javljaju se i kod njih.

NVO, zbog ograničenja vezanih za njihov status i ograničenih finansijskih mogućnosti, teško mogu koristiti

klasične poluge motivacije kao što su bonusi, različite beneficije i pogodnosti (besplatna ishrana, korišćenje

službenog automobila i sl). I mogućnosti internog napredovanja su ograničene jer se uglavnom radi o relativno

plitkim strukturama, manje veličine. Otežavajuću okolnost predstavlja i neizvesnost pojedinih ugovora o radu,

posebno onih vezanih za projektno finansiranje. NVO su zbog nedovoljnih finansijskih sredstava suočene i sa

problemima nedovoljne količine i zastarelosti opreme za rad (kompjutera i sl.); stalno se traga za dopunskim

izvorima finansiranja pa zaposlenima ostaje manje vremena da se posvete onome što smatraju suštinom misije

organizacije u kojoj rade.

Neke promene socio-ekonomskog konteksta pogađaju sve organizacije, bilo da su one profitne, javne ili

nevladine, i otvaraju nova pitanja u pogledu praksi ULJR. Među tim promenama mogu se posebno navesti

usporavanje privrednog rasta, globalizacija, reorganizacija javnih službi, privatizacija nekih službi koje su bile

od javnog interesa, tehnološke promene, promene karakteristika radne snage itd. Pored ovoga NVO su suočene

i sa velikim finansijskim oscilacijama i sve nestabilnijim finansijskim izvorima na koje utiču i promenljiva

politička i javna podrška. S druge strane uočava se sve veća i složenija tražnja u odnosu na ove organizacije. Da

14 Navedeno istraživanje (http://ermes.u-paris2.fr/doctrav/trav0715.pdf) sproveli su Joseph Lanfranchi (Université Panthéon-Assas, Paris II), Makram Larguem i Mathieu Narcy (ERMES Université Panthéon-Assas, Paris II) u okviru projekta EPICURUS (Societal and economic effects on quality of life and well-being : preference identification and priority setting in response to changes in labour market status) koji je finansirala Evropska Komisija.

http://ermes.u-paris2.fr/doctrav/trav0715.pdf





30

bi ta očekivanja i ispunile, obezbedile svoj opstanak i osigurale ostvarenje zadatih misija i ciljeva (koji se takođe

menjaju u skladu sa novonastalim potrebama) organizacije su prinuđene da preispituju i redefinišu svoje

menadžment metode uopšte, a posebno se potreba za odgovarajućim i efikasnim upravljanjem ljudskim

resursima sve jasnije oseća.

Za opisivanje pojave uspostavljanja formalnijeg i efikasnijeg procesa upravljanja uopšte u nevladinim

organizacijama, koristi se izraz profesionalizacija sektora. Same aktivnosti organizacija postaju sve

kompleksnije i zahtevnije u pogledu kako kvantiteta tako i kvaliteta usluga, i da bi ih uspešno obezbeđivale,

NVO moraju razvijati i održavati visok nivo profesionalizma; od njih se danas očekuje da dobro poznaju izvore

finansiranja, donatore kao i njihove kriterijume za finansiranje (veštine fundrasing-a), zatim da vladaju

veštinama sastavljanja predloga projekata, izveštavanja i evaluiranja rezultata – što sve iziskuje i viši nivo

obrazovanja i specijalizovanije profile aktivista organizacija. „Profesionalizacija NVO se međutim ne sastoji od

prostog zamenjivanja volontera plaćenim zaposlenima. Ona se naprotiv postavlja kao standard, zahtev u

upravljanju koji se u istoj meri, doduše u različitom obliku, odnosi na obe ove kategorije zaposlenih“ (Pirotton,

2000, p. 58). Iako se može priznati da u specifičnom kontekstu nevladinih organizacija i njihove neprofitne

prirode, prelazak na strože i formalnije upravljanje resursima nije jednostavan, u trci sa profitnim sektorom

(bilo u privlačenju pažnje kreatora politike ili za dobijanje ugovora sa državom pri društvenom ugovaranju),

profesionalizam je neophodan i jeste u službi ostvarenja ciljeva organizacije. U krajnjoj liniji ono što pomiruje

ostvarenje misije i održivost organizacije jeste odgovornost prema korisnicima kroz kvalitet usluga koje im se

nude.

Profesionalizacija je evolutivni proces koji u krajnjoj liniji dovodi do ekonomisanja resursa radi efikasnije

pomoći ugroženima. Tokom perioda tranzicije mogu se javiti razni vidovi implicitnog i eksplicitnog otpora.

Zbog toga se mora otvoriti dijalog unutar organizacija i ohrabrivati kultura promena kako bi se članovi

organizacije pridobili da učestvuju i doprinose promenama na što pozitivniji način.

Upravljanje ljudskim resursima bi trebalo da igra aktivnu ulogu u podršci tim promenama. ULJR ne može

samostalno pokrenuti strukturalne promene, ali to ne umanjuje važnost koju ono može imati u smislu podrške

procesu tranzicije. Progresivno menjanje praksi ULJR trebalo bi da se logično nadovezuje na promene

konteksta, bilo eksternog, bilo internog, i time odigra svoju ulogu u procesu tranzicije.

Razmišljanja u pravcu dodatnog osvetljavanja oblasti upravljanja ljudskim resursima u nevladinim

organizacijama bi se naravno mogla nastaviti, kako u metodološkom smislu tako i u istraživačkom smislu.





31

Mogle bi se organizovati fokus grupe ili zajedničke radionice predstavnika više različitih NVO tokom kojih bi se

sučeljavala različita mišljenja. To bi mogla biti polazna osnova za debatu o praksama ULJR u ovom sektoru i

ocenu ovih praksi.

Pred istraživačima je i dalje veliki zadatak nalaženja okvira za razmišljanje i delovanje koji bi rukovodicima

NVO i njihovim timovima ponudio metodologiju i upravljao ih u procesu profesionalizacije i preispitivanja

postojećih praksi ULJR. Da se ovi teoretičari ne bi suviše udaljili od realnosti terena, poželjno je da u ovoj oblasti

tesno sarađuju sa samim NVO aktivistima.

Neka od pitanja koja bi trebalo dalje istraživati su sledeća : U kojoj meri su prakse ULJR ugrađene u obavljanje

posla u NVO? U nekim modelima one skoro da su sastavni deo samog posla dok su u drugima jasno odvojene i

mogu su jasno identifikovati kao takve (npr. u objektivističkom modelu). Zatim da li su teorije organizacija koje

se odnose na javni ili profitni sektor primenljive na slučaj NVO? Kako heterogenost i brojnost stejkholdera i

očekivanja u odnosu na NVO utiče na njihove prakse upravljanja? Na koje načine NVO mogu privući i zadržati

visoko kvalifikovane zaposlene, potencijalno sa prethodnim radnim iskustvom u profitnom sektoru? Kako

specifične karakteristike NVO utiču na prakse upravljanja uopšte (na upravljanje ljudskim resursima, ali i na

upravljanje finansijama, marketingom, itd)? Ovo su samo neka od pitanja koja otvaraju nova polja istraživanja,

a svedoče i o obimu zadatka.





32

Literatura:

1. Bogićević Milikić, B. 2006. Menadžment ljudskih resursa. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog

fakulteta

2. Brown, D., Kaleogonkar, M. 2002. „Support Organizations and the Evolution of the NGO Sector“,

Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, vol.31, no.2: 231-258

3. Brunstein I. 1999. „Les associations contre l’exclusion. De la GRH à la GH“, Revue Gestion 2000: 67-82

4. Brudney, J.L. 1993. Fostering volunteer programs in the public sector. San Francisco: Jossey-Bass

5. Clary, E.G., Ridge, R., Snyder, M. 1992. „Volunteer’s Motivations: A Functional Strategy for Recruitment,

Placement and Retention of Volunteers“, Nonprofit Management and Leadership, vol.2, no.4: 333-348

6. Davister, C. 2006. La gestion des ressources humaines en économie sociale. Les cahiers de la Chaire Cera,

vol. no.1

7. Drucker, P.F. 1992. MANAGING FOR THE FUTURE. The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Dutton,

New York (knjiga je na našem jeziku objavljena 1995. godine u izdanju Poslovni sistem „Grmeč“:

Privredni pregled)

8. Fitz-enz, J. 1996. How to measure human resources management. New York: McGraw-Hill, 2nd edition

9. Hendry, C., Pettigrew, A. 1990. „Patterns of Strategic Change in the Development of Human Resource

Management“, British Journal of Management, vol. 3, no.3: 137-156

10. Hély, M. 2007. „A travail égal, salaire inégal : ce que travailler dans le secteur associatif veut dire“,

XIèmes Journées Internationales de Sociologie du Travail - Restructurations, précarisation et valeurs

11. Kolin, M. 2002. „Nevladine organizacije – pojam, značaj, klasifikacije, profil“. U Petrović B. , ed., Civilno

društvo i nevladin sektor. Beograd: Magna Agenda

12. Laville, J.-L., Sainsaulieu, R. 1997. Sociologie de l’association. Des organisations à l’épreuve du changement

social. Paris, Desclée de Brouwer ; coll. « Sociologie économique »

13. Mikuš Kos, A. i saradnici. 2003. Dobrovoljni rad u školi. Centar za dobrovoljni rad i pomoć deci „Duga“

14. Mintzberg, H. 1986. Le Pouvoir dans les organisations. Paris/Montréal, Ed. d’Organisation/Agence d’Arc

15. Pavlović, V. 1995. „Civilno društvo i mogućnosti demokratskih promena ka otvorenom društvu“. U

Pavlović, V., ed., Potisnuto civilno društvo. Beograd: Eko Centar

16. Pichault, F., Nizet, J. 2002. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Editions du Seuil

17. Pirotton, G. 2000. „Gestion du personnel et volontariat dans les associations“, Revue Non marchand, no.

6, 2000/2: 43-58

18. Preston A.E., 1989. „The nonprofit worker in a for-profit world“, Journal of Labor Economics, University

of Chicago Press vol.7(4): 438-463





33

19. Pynes, J.E. 2004. Human Resources Management for Public and Nonprofit organizations. Jossey-Bass, 2nd

edition

20. Ryan, W.P. 1999. „The new landscape for nonprofits“, Harvard Business Review: 127-136

21. Ryfman, P. 2004. Les ONG. Paris, Editions La Découverte

22. Valéau, P. 2003. „Différentes manières de gérer les associations“, Revue Française de Gestion, vol.29, no.

146: 9-22

23. Vasović, V. 1995. „Civilno društvo, država i demokratija“. U Pavlović, V., ed., Potisnuto civilno društvo.

Beograd: Eko Centar

Internet izvori:

- Archambault E., „Perspective internationale sur le secteur sans but lucratif“, Ceras – revue Projet

no.264, Décembre 2000. http://www.ceras-projet.com/index.php?id=1986

- Archambault E., „Le secteur sans but lucratif en France et dans le monde“, Revue Fondation n° 9, mai

1999. http://www.fdf.org/download/1999_sbutluc.pdf

- Hallock K.F. „Compensation in Nonprofit Organizations“, Cornell University, Faculty publications, 2000.

http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/hrpubs/18

- Lanfranchi, Larguem, Narcy, „Satisfaction dans l’emploi des salariés du secteur sans but lucratif en

Europe“, http://ermes.u-paris2.fr/doctrav/trav0715.pdf

- Vasilevska Ž. „Pravni vodič za nevladine organizacije“, brošura Centra za razvoj neprofitnog sektora,

http://www.crnps.org.rs/xdoc/arhivavesti/Pravni_vodic_za_NVO.pdf

- „NVO sektor u Srbiji“, istraživanje iz 2005. godine koje su sproveli Građanske inicijative i FENS,

http://www.gradjanske.org/admin/article/download/files/NVO%20istrazivanje%20Final.pdf

Objavljeno 03. oktobra 2012.

http://www.ceras-projet.com/index.php?id=1986

http://www.fdf.org/download/1999_sbutluc.pdf

http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/hrpubs/18

http://ermes.u-paris2.fr/doctrav/trav0715.pdf

http://www.crnps.org.rs/xdoc/arhivavesti/Pravni_vodic_za_NVO.pdf

http://www.gradjanske.org/admin/article/download/files/NVO%20istrazivanje%20Final.pdf

Documents

ButiganD Neprofitni Sektor Upravljanje Ljudskim Resursima