Fakultet Organizacionih NaukaBeograd, 2010.

Seminarski rad iz predmeta Menadžment ljudskih resursa

Praveden sistem nagrađivanja

Studenti: Jovana Grčić C/7 Mentor: Jelena Anđelković Marija Borković C/7 Profesor: Ranko Orlić Predrag Samaradžić C/7 Dušan Golubović C/7

1. Uvod:

Organizacije koriste različita sredstva da bi povezale nadoknadu sa produktivnošću. Jedno takvo sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje izvršenje posla. Da li će pojedinac nastojati da poveća produktivnost i tome obezbedi dodatne nagrade, zavisi od njega. Neki ljudi ne zele da rade naporno ili žele da imaju više slobodnog vremena. Ipak, postoji više razloga za povezivanje nadoknade sa produktivnošću. Prema Vrumovoj teoriji, postoji direktna veza između plaćanja i izvršenja, što konkretno povećava motivisanost zaposlenih. Isto tako, zaposleni koji bolje izvršavaju svoje poslove, nastoje da imaju više udela u izvorima nadoknade i biće više motivisani da ostanu u organozaciji. Kadrovi čije izvršenje je ispod proseka biće obeshrabreni i težiće da napuste organizaciju. Sistemi nagrađivanja koji nisu povezani sa izvršenjem imaju suprotno dejstvo. Najgore što može da se dogodi je da dobro plaćeni loši izvršioci ostanu u organizaciji, a najbolji izvršioci čiji rad nije adekvatno nagrađen, napuste organizaciju. Najbolji izvršioci ulažu dodatni napor za povećanje produktivnosti kad znaju da će to imati za posledicu dobijanje nagrade. Povezivanjem nadoknade sa produktivnošću troškovi nadoknade se povezuju sa organozacionim rezultatima. Kad su rezultati slabi, troškovi nadoknade su niži. Osim toga, za organizaciju je uvek izazov pitanje da li svi zaposleni razumeju organizacione ciljeve. Povezivanjem nadoknade sa izvršenjem moguće je uskladiti individualne i organizacione ciljeve. Zaposleni čiji napori nisu uskladjeni sa organozacionim ciljevima neće imati jednak udeo u nagradama.

2. Vrste nagrada:

Organizacije često koriste kombinaciju sistema nagrađivanja. Nagrade mogu da budu:

Individualne; Grupne; Organizacione.

2.1. Individualne nagrade:

Kad je individualna produktivnost merljiva, individualne nagrade su najuspešnije za podsticanje izvršenja kroz neposrednu vezu između izvršenja i nagrada. Individualni sistemi nagrađivanja mogu se krojiti prema individualnim željama. Individualni sistem nagrađivanja može se takođe koristiti kao sredstvo za merenje individualnih sposobnosti i inicijative. Oni zaposleni koji imaju posebne sposobnosti i ulažu više napora, mogu se predložiti za napredovanje ili premeštaj na složenije i bolje plaćene poslove. Usvajanje ovog sistema je u zamahu u poslednje vreme. Popularni sistemi individualnih nagrada su sistemi plaćanja po jedinici proizvoda, provizije i bonusi.

2.1.1. Sistem plaćanja po jedinici proizvoda (piecework payment) :

Plaćanje po jedinici proizvoda je snovni sistem individualnog nagrađivanja za proizvodne radnike. Zaposleni se plaćaju po fiksnoj stopi za svaku jednicu proizvoda. Zbog toga što je trošak isti za svaku jedinicu, nadnicu svakog zaposlenog je lako izračunati, a troškovi rada mogu se tačno predvideti. Posebna vrsta sistema plaćanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaćanje po jedinici proizvoda u kome se zaposleni plaćaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica proizvoda od predviđenog standarda, a ukoliko porizvode više, plaćaju se po višoj stopi. Razvijen od Frederika Tejlora, početkom 20. veka, ovaj sistem je projektovan da podstakne zaposlene da ostvare ili premaše predviđene standarde proizvodnje.Sistem plaćanja po jedinici proizvodnje je težak za upotrebu jer je za neke poslove teško odrediri standarde. U nekim slučajevima cena određivanja i održavanja standarda može biti veća od koristi koje potiču od primene ovog sistema plaćanja. Još jedan nedostatak ovog sistema plaćanja je što radnici mogu da smanjuju produktivnost zbog mogućih negativnih posledica koje su u vezi sa višom produktivnošću.

2.1.2. Provizije:

Individualni sistem nagrađivanja koji se koristi u poslovima prodaje je provizija. Provizija je nadokanda koja se izračunava kao procenat od novčanog iznosa ukupnog broja ostvarenih prodaja. Oko dve trećine prodavaca se plaća na osnovu provizije. Provizija nudi veoma jasnu vezu između plaćanja i izvršenja i zbog toga predstavlja efektivnu finansijsku nagradu. Planovi provizije su laki za sprovođenje i opravdavanje jer u njima nema subjektivnog elementa, a nagrade su, isključivo, funkcije izvršenja. Plaćanja na osnovu provizije, međutim, mogu da smanje timski rad. Zaposleni mogu da se takmiče jaedan sa drugim za prodaje i najunosnije teritorije za prodaju. S tačke gledišta zaposlnog, nedostatak plaćanja zasnovanog na proviziji je nepredvidivi iznos zarade. Mnogi činioci koji su izvan kontrole zaposlenog, kao što su vremenski i ekonomski uslovi, mogu da utiču na broj prodaja i visinu zarade. Ako prodavac može da podnese ovu vrstu rizika, provizija je dobar način da organizacija poveže izvršenje sa nagradama i drži na uzdi troškove rada. Nadalje, zazaposlene koji su efektivni nagrade su daleko veće nego što bi inae bile – možda čak i nekoliko puta veće nego što bi zaposleni mogli da očekuju da su plaćeni na osnovu nadnica ili plata.

2.1.3. Bonusi:

Jedan od najpopularnijih oblika nadoknade su bonusi – jednokratna plaćanja koja se daju za istvarivanje ciljeva organizacije. Bonusi se mogu zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj preceni. U nekim organizacijama svi zaposleni dobijaju bonus kada su organizacioni ciljevi ostvareni, dok je u drugim veličina bonusa u vezi sa izvršenjem svakog zaposlenog. Ipak, bonusi se najčešće daju menadžerima na višim nivoima u

organizaciji. Bonusi se izračunavaju na godišnjoj osnovi kao procenat od osnovne plate pojedinca. Iako su bonusi nagrade koje se daju pojedincima, oni su vrlo bliski grupnim i organizacionim nagradama. Pošto se zasnivaju na profitima divizije, ukupno izvršenje divizije i njenih zaposlenih mora se uzeti u obzir. Logični nastavak ovog razmišljanja je da se ponude grupne, odn. organizacione nagrade.

2.2. Grupne nagrade:

Sistem grupnog nagrađivanja može biti koristan za prevazilaženje nekih problema koji su u vezi sa individualnim nagradama. On, međutim, ne mora nužno da dovede do više produktivnosti od sistema individualnog nagrađivanja, jer individualni napor nije direktno povezan sa nagradama. Presudni činilac u sistemu grupnog nagrađivanja je veličina grupe. Ako je grupa isuviše velika pojedinci mogu da osećaju da će njihov individualni napor imati mali ili nikakav učinak na ukupno izvršenje grupe i nagradu koja treba da proisetkne iz toga. Planovi nagrađivanja u mali grupama su neposrdni rezultat porasta broja složenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog broja ljudi. Planovi malih grupa mogu da ohrabre timski rad u grupama do 40 ljudi, ali nema ničeg što bi moglo da podstakne kooperaciju između grupa. Grupe, kao i pojedinci, mogu da ograničavaju produktivnost, da se opiru reviziji standarda, i da ćare na račun drugih grupa. Davanje različitim grupama zaposlenih posebnih nagrada može da poruzrokuje da one prenaglase izvesne napore na uštrp ukupnog organizacionog dobra.

2.3. Organizacione nagrade:

Organizacione nagrade daju se svim zaposlenima u organizaciji, na osnovu toga kako je organizacija poslovala tokom godine. Osnovna zamisao koja stoji iza organizacionih nagrada je da ukupna efektivnost organizacije zavisi od kooperacije u čitavoj organizaciji. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad. Da bi nagrada bila efektivna ona mora da obuhvata sve članove organizacije – od radnika koji su plaćeni po satu do najviših menadžera. Među sistemima koje obezbeđuju organizacione nagrade najpoznatiji su Skenlonov plan i planovi za ude u profitu.

2.3.1. Skenlonov plan:

Jedan veoma popularan i široko korišćen oblik određivanja udela u dobiti je Skenlonov plan. Od 1927. godine, kad je prvi put primenjen, Skenlonov plan je korišćen u mnogim kompanijama, posebno u manjim industrijskim preduzećima. Razvio ga je Džozef Skenlon, sindikalni vođa, koji se zanimao za izračunavanje troškova i saradnju između menadžmenta i radnika. Skenlon je verovao da je

prosečan radnik veliki rezervoar neiskorišćenih informacija u vezi sa metodima za uštedu rada. Skenlonov plan uključuje participaciju zaposlenih u smanjivanju troškova rada. Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije u organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva:

1. sistem odeljenskih odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji se odnose na uštedu troškova;

2. direktno nagrađivanje svih zaposlenih za poboljšanje efikasnosti.

Sistem se aktivira osnivanjem odbora zaposlenih koji primaju i porcenjuju ideje za uštedu troškova. Nagrade se plaćaju zaposlenima na osnovu poboljšanja u unapred utvrđenim proporcijama. Najčešće se koriste proporcije kao što su „troškovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja“ ili „troškovi rada prema ukupnoj vrednosti proizvodnje“ ili „ukupni časovi rada prema ukupnoj vrednosti porizvodnje“.

Skenlonov plan nije pravi plan za udeo u profitu jer zaposleni dobijaju nagradu za smanjenje troškova rada nezavisno od toga da li organizacija u krajnoj liniji ostvrauje profit. U oraganizacijama u kojima je primenjen Skenlenov plan doveo je do povećanja produktivnosti i smanjenja troškova rada.

2.3.2. Planovi za udeo u profitu:

Kao što im ime kaže, planovi za udeo u profitu distribuiraju deo profita organizacije zaposlenima. Obično se visina procenta od profita koji će se distribuirati zaposlenima određuje na kraju godine, pre nego što se profiti raspodele. Pomoću planova a udeo u profitu, često se distribuira znatna količina ekstra nadoknade zaposlenima. Glavni ciljeni ovih planova su da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni uključe u uspeh i rast organizacije. U nekim planovima za udeo u profitu, zaposleni primaju svoj deo profita na kraju godine, u drugima su ova sredstva raspoloživa zaposlenima tek kad odlaze u penziju ili kad napuštaju organizaciju.Nedostatak ovog plana je taj što zaposleni nemaju alternativu. Sva njihova primanja zavise od izvršenja organizacije. Ako vrednost deonica nije porasla zbog toga što kompanija nije bila uspešna, zaposleni mogu da se razočaraju u ovaj oblik nadoknade. Posebno, uvođenje ovog plana da bi se spasila firma koja bi inače bankrotirala nije garancija da će ova firma preživeti.

3. UPOTREBA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U PROCESU NAGRAĐIVANJA:

Sa obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustva dolazi se do odgovora da zapravo nema univerzalnog rešenja izgradnje motivacijskog sistema bilo kog preduzeća, a tako ni banke, već on uveliko zavisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rešenja.

Jedan od glavnih zadataka je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je bolje poznavanje i razumievanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne može zavisitii o pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca već je sastavni deo poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi.

Motivacijski sistem banke mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcionisanje organizacije i razvitak:

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obaveze na zadovoljavajući

način, 3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva

razvitkaorganizacije.

Kako bi motivacijski sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe. To su sledeće aktivnosti:

Aktivnosti na područiju materijalnih kompenzacija; Aktivnosti na područiju nematerijalnih kompenzacija; Aktivnosti implikacije za menadžere.

3.1. Aktivnosti na područiju materijalnih kompenzacija:

Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu motivacionih podsticaja da bi se povećao ukupna motivacija i privlačnost radne situacije.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodane, ali ne i dovoljane kao uslov za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar preduzeća. U razvijenim ekonomskim sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primer, kod nas, plata na vrhu ranga činjenica koji motivišu odnosno demotivišu zaposlene.. Razlog tome leži udrugačijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasleđu i dr.

Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju motivacijskog sistema:

1. naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj uspešnosti;

2. raspodela bonusa mora biti jednostavna, i3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije

i snižavanja kod loših poslovnih rezultata.

Naročito treba voditi brigu o činjenici da zaposleni moraju imati poverenje u celokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao proveriti je li njegova platna lestvica bolja od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plata mora unapređivati dobre međuljudske odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.

Za svaki deo koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspešnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriterijum da bi se motivisalo željeno ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao željene efekte mora biti:

- jednostavan, - specifičan, - ostvarljiv, - merljiv i - pravičan.

Pored plate koju zaposleni dobijaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju zaposleni dobivaju od dane količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u rešavanju stambenih problema i sl.). Preduzeća trebaju prepoznati šta žele postići pribavljanjem pojedine koristi i razumeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlene.

Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mesta i uslova rada, prema uspešnosti, prema količini, bonus, provizija i unapređenje) i na razini preduzeća (udeo zaposlenih u dobiti preduzeća, deoničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi).

Zaposleni često povezuju razvoj sa unapređenjem. Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapređenje zaposlenih. Stoga se strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapređenje vide u profesionalnom i ličnom razvoju, umesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim pozicijama.

3.2. Aktivnosti na područiju nematerijalnih kompenzacija

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Što više potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne

stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.

Znanje i kreativnost umesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspešnosti savremene organizacije te je logično da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vreme, itd.

3.3. Aktivnosti i implikacije za menadžere

Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije nužno je da menadžeri razumeju potrebe svojih zaposlenih. To je preduslov uspešnog uticaja na njihove stavove i ponašanje. Naime, uz poznavanje svega, što trebaju znati o vlastitim područjima delovanja, moraju shvatiti psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetnih performansi.

Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se pokloni značajna pažnja, te da ga oblikuje menadžment najvišeg nivoa. Pretpostavke nužne za kvalitetno sprovođenje sistema motivacije jesu:

- egzaktno merenje performansi,- nepristrano ocenjivanje, - omogućavanje napredovanja u poslu i daljnjeg školovanja i- da svi nivoi menadžmenta poseduju osobine kao što su psihološka znanja

i organizacijske sposobnosti.

Menedžment treba uvesti nagradne i motivacione pakete čija struktura zavisii od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i preferira li se osnovni system baziran na kolektivnim ili individualnim činjenicama.

Postoje određene smernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sistema motivacije:

prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, ličnostii, potrebama zaposlenih,

povezati ljude sa poslovima, koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o kvalitetu njihova rada na ostvarenju tih ciljeva, nastojati da ciljevi budu ostvarljivi, individualizovati nagrade, povezati nagrade sa radnim učinkom, osigurati pravednost sistemai ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih.

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim delom za kvalitet, koji se smatra najznačajnijim faktorom dugoročnog poslovnog uspeha preduzeća. Mnoge organizacije daju i bonuse za povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korištenju kadrovskih potencijala, povećava individualnu zainteresovanost i kompetentnost.

Jedan od ključnih koncepata od 90-tih godina prošlog veka je empowerment koji predstavlja delegiranje moći ili ovlašćenja na podređene u organizaciji. Dolazi do pune participacije zaposlenih u odlučivanju, podeli moći i delegiranju ovlašćenja čime se omogućava zaposlenima da maksimalno afirmišu svoju kreativnost. Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposleni dobiju informacije, znanje, veštine, moć i nagrade. Isto tako, menadžeri moraju shvatiti da njihov strah od opunomoćenja zaposlenih nije opravdan, budući su istraživanja dokazala da empowermentom raste ukupna moć u preduzeću.

U novije vreme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od njih predstavljeni su u tablici 1.

NAZIV PROGRAMA

SVRHA PROGRAMA

Plaćanje performansi

Podela kjjoiiiio dobiti

ESOP

Bonusi

Plaćanje znanja

Fleksibilan raspored

Nagrade individualnim zaposlenima u proporcijiii s njihovim doprinosima. Takođe se zove plaćanje po zasluzi

Nagrade svim zaposlenima i menadžerima u poslovnim jedinicama kada se dostignu predeterminisane ciljne performanse. Ohrabruje timski rad.

Zaposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje im omogućava da učestvuju u poboljšanim profitnim performansama.

Nagrade zaposlenima sa istim gotovinskim plaćanjem zasnovanim na performansama

Vezivanje plate zaposlenih sa brojem ostvarenih ciljnih veština. Radinci se motivišu da uče veštine za više poslova, tako da preduzeću poraste fleksibilnost i efikasnost.

Fleksibilno radno vreme omogućava radnicima da samostalno rasporede svoje radne sate. Podela posla dopušta rad dva ili više radnika sa delom radnog vremena na jednom poslu.

Tabela 1. Programi za motivaciju zaposlenih

Dakle, menadžment banke može pomoći zaposlenima da postignu bolji status, da steknu bolje mišljenje o sebi i svom radu i to :1. uključivanjem zaposlenih u proces odlučivanja,2. davanjem veće odgovornosti zaposlenima,

3. ohrabrivanjem njihovih ideja i priedloga, i4. potpuno tačnim prosuđivanjem zasluga zaposlenih i njihovim nagrađivanjem u skladu sa time.

Primeri novih motivacijskih programa ukazuju na činjenicu da zaposleni i njihova motivacija, razvoj i zadovoljstvo postaju centtar nastojanja menadžmenta jer upravo oni predstavljaju glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu.

Menadžeri moraju upotrebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema i kombinovanjem upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i usloveu kojima zaposleni mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos uspešnosti preduzeća.

3.4. Unutrašnja motivacija:

Kako motivisati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promene u motivaciji autori su pretvorili u čitav niz praktičnih saveta. Weinberg (1984) navodi niz saveta trenerima kako da svojim postupcima povećaju motivaciju ili da izbegnu smanjivanje motivacije. Šest modifikovanih saveta glasilo bi:

• da bi se povećala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspešnih iskustava,• korisno je dozvoliti članovima tima prihvatanje veće lične odgovornosti za odluke (vođenje dela zadataka, dela projekta, odlučivanje),• na motivaciju pozitivno deluje pohvala (isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za postizanje zajedničkog cilja), nasuprot kritici,• motivacija povezana je i s umećem postavljanja realističnih ciljeva (ciljevi dostupni uz ulaganje određene količine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat podeljen u male međuciljeve),• negovati potrebu za istraživanjem, koju poseduju sva ljudska bića (postavljanje novih zadataka, izmena uloga u timu i sl.),• stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenost zahteva svim mogućnostima pojedinca.

3.5. Spoljašnja motivacija:

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad.

S obzirom na stepen materijalnih odnosno finansijskih primanja dve su osnovne vrste finansijskih kompenzacija :

1. Direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i2. Indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobijaju u plati ili uopšte u obliku novca.

Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake pojedinačne organizacije.

Novac je najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja za rad. Nesumljivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veču pažnju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plata u neposrednu funkciju povečanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako povečanje plate ne vodi i povećanju proizvodnosti.

Zato je nužno slediti sledeće postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak:

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac moze uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada,3. sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posledicama radnog ponašanja,4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže,5. povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspešnosti,6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s drugima,7. razlike u plati izmedu dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću.

Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plate jer su motivacija i plata usko povezane.

Uz materijalne kompenzacije koje čine osnov motivacijskog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike

potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.

Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil manadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vreme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine celovit motivacioni sistem.

Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr.

Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovelo je do potpune reorganizacije, promene klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim poduzećima.

3.6. Model postavljanja ciljeva:

Proces postavljanja ciljeva jedan je od važnih motivacionih alata koji utiču na zaposlene organizaciji.Osnovne karakteristike ovog modela su:- Izazov- Moderatori- Medijatori- Performanse- Nagrade- Satisfakcija- PoslediceOvo govori da je definisanje sistema nagrađivanja veoma bitno u procesu definisanja i postavljanja ciljeva.

4. „Šargarepa – knjiga motivacije“, Bu Jeghult:

Veoma popularna i lako čitljiva knjiga koja je ujedno i vodič za nadređene, koja govori o tome kako treba tretirati zaposlene i kako ih motivisati, danas je postala must have u poslovnim krugovima.

Odlomak iz knjige:

NAGRADA - ŠTA JE TO?

U ovoj knjizi ću pokušati da odgovorim na pitanje “šta je to nagrada” i kako možemo da koristimo to saznanje. Namera mi je i da istovremeno rasvetlimo nekoliko pitanja koja se tiču problema motivacije. Takođe se nadam da ću uspeti i da postavim neka pitanja. Pitanja koja smatram

važnim i na koja jedna dobra poslovna klima sa dobrim međuljudskim odnosima treba da ima odgovore. Odgovori će ukazati na to kako upravljamo nizom odnosa u našem svakodnevnom životu. Ne samo u privredi i radu, već i u privatnom životu, slobodnom vremenu i udruženjima. Nagrada može biti ohrabrujuća reč upućena detetu. Tapšanje po ramenu i reči zahvalnosti IT-menadžeru.Priznanje za učinak u radu preduzeća ili udruženja.Svima nama su potrebne pohvala i podrška. One popravljaju raspoloženje kako onih koji ih primaju, tako i onih koji ih daju. U poslovanju se bodrenje i nagrada obično javljaju u obliku novčane nadoknade, bonusa itd.Mnogi smatraju da su plata i ostali oblici “normalnih” nadoknada nešto što čovek dobije kad uradi ono zbog čega je zaposlen. Ovo deluje jednostavno.Nagrade, posebno novčane, su ono što dobijamo kad uradimo nešto više od onoga što se od nas očekuje. To je verovatno nekad bio njihov smisao. Danas je diskutabilno da li je to zaista tako i ovde ćemo pokušati da razjasnimo pravo stanje stvari.Pitanje je da li nas reč “podstrek” prvenstveno asocira na šargarepu koja je unapred okačena ispred nas kako bismo na nju reagovali. Nagrada se ponekad dodeljuje tek naknadno. Jezička upotreba te reči ponekad može da nas obmane. Novčane nadoknade bi, dakle, trebalo da se daju za izvanredne učinke. No teško da bi svi prihvatili ovu definiciju. Pod pojmom nagrade se često podrazumevaju razni oblici fleksibilnih novčanih nadoknada. Ako tome dodamo i nagrade nematerijalne prirode – pohvale, mogućnost novih izazova itd, naša definicija postaje još nejasnija. Šta onda da podrazumevamo pod rečju nagrada?Jedan pokušaj definisanja je – “fleksibilna nadoknada, pozitivan fid-bek ili podsticaj u vidu novca ili nekog drugog zadovoljstva koje se daje u zavisnosti od rezultata ili specifičnog učinka  pojedinca ili grupe, a određuje unapred ili se na neki način naknadno utvrđuje.” Ovo opisuje podsticaj, ali ako se nagrada dodeljuje naknadno, bez prethodnog dogovora o tome od čega će se sastojati ili koliko će se isplatiti, onda to nazivamo gratifikacijom ili zadovoljenjem.Da bi se nešto smatralo nagradom, po definiciji, mora da postoji veza između rezultata ili učinka i fid-bek-a i nagrade. Nagrada ne treba samo da “visi u vazduhu” ili, recimo, zavisi isključivo od nečije slobodne procene.Zatim dolazi pitanje da li je sva ova priča oko nadoknade važna? Da li mi radimo neke stvari da bismo nešto dobili zauzvrat ili ih radimo zato što nam se dopada to što radimo?Često je neophodno vratiti se unazad, na nešto što smo sami uradili, da bismo videli i uporedili rezultate. Šta smo to uradili što je u nama izazvalo osećaj pravog zadovoljstva? Kad smo to uradili zašto smo se osećali sjajno?Važno je da sami osetite to zadovoljstvo -  da sami pohvalite i nagradite sopstveni učinak.

Može biti reč o nečemu što smo zacrtali da ćemo uraditi – da ćemo prestati da pušimo, da ćemo smršati, početi redovno da treniramo itd. To ne mora da bude nešto što zavisi od drugih. To je stvar koja se tiče nas samih i naše savesti. Ako uspemo, dobro se osećamo. Rađa se pozitivan osećaj. To pozitivno osećanje dolazi, dakle, primarno od nas samih i daje nam osećaj nagrađenosti. Posle ne škodi ako i drugi dodatno pojačaju to pozitivno osećanje. Ali to nije ono što nam je primarno.

KORIŠĆENJE NAGRADA:Odavno smo shvatili da nagrade i pozitivan fid-bek za ono što urade stvara od ljudi pozitivne ličnosti što, sa svoje strane, dovodi do boljeg učinka i time do veće efektivnosti i efikasnosti!Pozitivne osobe postižu više i rade svoj posao kvalitetno i efikasno. Osim toga osećaju se dobro. Postojanje mogućnosti da se dobije nagrada podiže motivaciju. Na zadovoljstvo pojedinca i grupe.

ZAŠTO NAGRADE?Pohvaljujemo svoju decu kad urade nešto dobro, odnosno nešto za šta mi smatramo da je dobro. Nadamo se takođe da će ponovo uraditi istu stvar. U školi se daju ocene s namerom da jedna dobra ocena dovede do toga da se dobar rezultat ponovi i da se omogući pristup daljem studijama. U prvom slučaju reč je o nagradi. U drugom je reč o brojčanoj nadoknadi, za buduće potrebe. U poslovnom svetu koriste se nagradne isplate, nagradni slobodni dani ili tapšanje po ramenu da bi se pokazalo da je nešto što radimo dobro i vredno hvale. Većini nas to prija i želimo da se ponovo dogodi. Mi, dakle, pokušavamo da ponovimo ono što smo uradili da bismo doživeli reprizu onog lepog što je usledilo kao posledica toga. To je smisao nagrade, zar ne?Ili možda postoji neki drugi razlog zašto sve to radimo?Sigurno se možemo složiti da postoji više razloga zbog kojih nagrađujemo ljude. Delimično zato što možda i sami mislimo da je lepo davati pohvale, a delimično možemo imati druge, skrivene motive za ono što činimo. Jednostavno, poželimo da neko drugi uradi nešto što mislimo da bi bilo dobro da se uradi, a što on ili ona zapravo nije imao nameru da uradi. Ili ono što barem mi nismo verovali da je imao nameru da uradi.  Postoji, dakle, niz različitih razloga zašto dajemo nagrade. Recimo, da bi:

podstakli ljude da postižu višemotivisali ili stvorili prijatnu atmosferu za pojedince ili grupezadržali ključne ljude u organizacijinagradili efikasnost, kako bi se ponovilaosetili da smo, kao oni koji nagrađuju, važni i u poziciji da kontrolišemo

Mnoga preduzeća tvrde da nemaju sistem nagrađivanja. To je samo delimično istinito.

Sve firme imaju neki sistem nagrađivanja. Pitanje je samo koliko je taj sistem opštepoznat. Možda ga ne nazivamo sistemom, ali ipak primenjujemo neki obrazac - “mi ovako radimo, to je poželjno, to želimo da istaknemo”. Tako to postaje neka vrsta svesnog ili nesvesnog sistema. Ako ne poštujemo izvesne norme rizikujemo da padnemo u nemilost sistema nagrađivanja koji vlada u grupi, odnosno, da budemo “kažnjeni”.Kazna može da podrazumeva mnogo toga: ignorisanje, ismevanje, izvikivanje i niz drugih neprijatnosti.Da bismo prihvatili i razumeli tvrdnju da sve organizacije imaju neki sistem nagrađivanja, moramo se složiti oko zajedničke definicije nagrade i sistema nagrađivanja. Takođe moramo da pokušamo da odgovorimo na pitanje zašto dajemo pohvale.Pohvala je oblik nagrade. Možda jedna od najvažnijih nagrada koja pritom nije zasnovana na novcu.

Pitanje je da li mora da se daje materijalna nagrada da bi se ljudi motivisali. Iz toga proizilazi još jedno pitanje – da li ljudi moraju biti motivisani da bi postizali dobre rezultate?

Ako je zaključak da nagrada mora da bude materijalne prirode, uvek moramo biti spremni da platimo više da bismo dobili više. Ali, da li je stvarno tako?Kako reagujemo kad komšijin sin dobije pozamašnu sumu novca zato što je položio test u školi?Ili kad tinejdžer vašeg dobrog prijatelja dobije hiljadu kruna jer je prestao da puši, i to po drugi put. Generalni direktor jednog preduzeća za koje sam radio, rekao je o nagrađivanju:“Ovo nije nikakva socijalna ustanova. Mi zapošljavamo isključivo motivisane ljude. Posle im preostaje samo da se bace na posao.”Nekoliko sati kasnije sedimo na jednom sastanku gde ovako odgovara jednom od svojih šefova koji mu prezentuje neki nezadovoljavajući izveštaj:“Ako ne možes da postigneš potrebne rezultate ne  razumem zašto bismo te plaćali onoliko koliko te plaćamo. Trebalo bi da porazgovaramo o visini tvoje zarade”.Ja mislim da je motivacija ovog saradnika u tom trenutku značajno opala. Bilo je očigledno da je zavladala preteća atmosfera. Zapošljavati motivisane ljude je sigurno dobro. Podstaći ih da održe taj nivo motivacije je nešto sasvim drugo. Šefovi lako demorališu ostale.

RAZLIČITE NAGRADEU privrednom životu i preduzećima je odavno prihvaćena ideja da plata nije jedina pokretačka snaga u radu. Nekada je plata samo nadoknada za “nužno zlo”.Drugim rečima to znači: “ako sam sad već prinuđen da radim mučan ili dosadan posao i pritom ne dobijam nikakvu pohvalu ili bilo kakav fid-bek, onda barem želim da budem dobro

plaćen”.Do skoro je osoblje koje je radilo na rendgenu dobijalo “nadoknadu za mrak” jer je radilo bez prirodne svetlosti. To je verovatno bio neki oblik “nadoknade za mučan posao”. Za neke je plata ponekad samo prijatna propratna posledica uzbudljivog i zanimljivog posla. Posla kojim bi se ljudi ionako rado bavili. Radili bi ono što rade, čak i da ih za to ne plaćaju. Ako u tom slučaju nekoga mamimo dodatnom isplatom za neki učinak, to može da dovede do zbunjenosti i pogrešnih zaključaka:“Zašto mi sad daje nešto ekstra za ovo? Ja to i onako rado činim. Vređa me misleći da može da me navede na još nešto, nešto što ja sam ne želim.”Možda je ovo nešto što mnogi zaposleni osećaju kad šef želi da im da dodatnu nadoknadu misleći da će ih tako stimulisati  na velika postignuća.U ovakvom slučaju posebna materijalna nadoknada verovatno nije najpromišljeniji potez. Ona ne motiviše. Naprotiv, možda čak i demorališe, to jest, pojedinac u ovom slučaju postaje iritiran, uvređen i ljut. Nagrada na koju najverovatnije prvo pomišljamo je ekonomske prirode. Ona, pored fiksne plate, može da postoji u vidu vezivanja plate za učinak, bonusa, provizije i slično. Tu mogu da se ubroje i putovanja radi usavršavanja, pravo na zdravstenu zaštitu, plaćeno učešće u aktivnostima u slobodno vreme i drugo. Sve su to razne vrste beneficija koje koštaju poslodavca, ali su često oslobođene poreza ili bar poreski ne opterećuju primaoca, što ih čini interesantnijim. Ipak, za mnoge je važnije ono što podrazumeva sam posao.Mogućnost učestvovanja u donošenju izvesnih odluka, preuzimanja odgovornosti za različite oblasti, individualno usavršavanje, ukazano poverenje, sigurnost, mogućnost da se dobije pohvala i priznanje itd.Na osnovu ove podele možemo reći da u svakoj firmi postoje neki oblici sistema nagrađivanja. Nazvati ih sistemima nagrađivanja je pre pokušaj da razumemo kako oni funkionišu. I da onda, u skladu s tim, svesno delamo.Šefovo tapšanje po ramenu za dobro urađen posao, vidljiva ili nevidljiva podrška grupe za nešto što uradimo, a što grupi daje prednost bilo koje vrste, priznanje i zahvalnost saradnika za uložen trud za dobrobit grupe i za obavljen posao, naš ponos. Ponos koji dolazi kao unutrašnje zadovoljstvo zbog nečega što smo uradili, ili spolja, od drugih, u vidu pozitivnog fid-beka na obavljen posao.Sve je to neka vrsta nagrade.Ako se ovo dešava sa izvesnom pravilnošću i sistematično, uz postojanje vidne i razumljive veze sa učinkom ili postignutim rezultatima, onda možemo da govorimo o sistemu nagrađivanja. Potrebno je takođe da to bude nešto što je unapred utvrđeno, kako bi primalac od početka bio svestan mogućnosti. Zajedničko za sve nagrade je i da zavise od nekog drugog ko treba da nam ih dodeli. Neko drugi nama daje nešto. Svoje divljenje, pohvalu ili materijalnu nadoknadu.Nagrade ne možemo da uzimamo već samo da dobijamo.Efekat nagrade je obično da vas motiviše, pozitivno podstakne, kad je dobijete.To najčešće podrazumeva da ona čini da se dobro osećate i da želite da vam se

to ponovo dogodi. Da li taj koji nam nešto daje mora da bude neko drugi da bi moglo da se govori o nagradi? Nije neophodno.Zamislite da ste u ulozi misionara. Ko njemu ili njoj daje pohvalu i lepe reči za ostvareni učinak? U ovom slučaju je viša sila koja upravlja tim pozivom ona koja nagrađuje i život čini podnošljivim i čak pozitivnim.Ili zamislite sebe na mestu umetnika koji veruje u svoju besmrtnost, ali ne uspeva da doživi slavu na ovom svetu.Zadovoljstvo i strast motivišu izvesne ljude, nešto što ima veze sa unutrašnjim zadovoljenjem koje im je dovoljno da nastave dobro da rade svoj posao bez primetnog impulsa spolja.U većini slučajeva ipak postoji i neko drugi, neko ko daje nagradu i neko ko je prima. Ova relacija i sposobnost da razumemo motive drugih ljudi i to što neko postupa na jedan način, a ne na neki drugi, između ostalog su stvari o kojima govori ova knjiga.Motivacija ne mora uvek da potiče od nečega što vi sami radite. Ne mora uvek da bude ni nešto što se objavljuje i što je svima poznato. To čak ne mora da bude ni nešto što vam se direktno daje ili nešto što vam se svesno saopštava.Dovoljno je da to bude nešto gde mislite da je vaš doprinos bio značajan i što sami smatrate dobrim i lično motivišućim.Kao što sam već pomenuo, bio sam, a delimično sam i sada, angažovan u izviđačkim organizacijama. Jedan događaj od pre mnogo godina mi se urezao u sećanje. Taj događaj je na mene ostavio zaista jak utisak. Bio sam zadužen za jedno takmičenje izviđača. U delu tog takmičenja učestvovala su deca od 10-11 godina čiji zadatak je bio da loptom pogode metu. Svaki član grupe je morao da gađa barem jedanput. Da bismo prevazišli problem različitog broja učesnika u grupama uvedeno je nekoliko dodatnih bacanja za grupe koje su imale manje članova. U jednoj takvoj grupi je bio Andeš, jedan dečak sa hendikepom, i uz to veoma oslabljenog vida. Uprkos tome, stvarno je dobro uspevao da drži ritam s ostatkom ekipe. Pogađanje ciljeva loptom, naravno, nije bilo  njegova jača strana. Kad je došlo do dodatnih bacanja trebalo je odlučiti ko će bacati. I šta mislite ko se prijavio? Da, upravo Andeš. Grupa je bila uspešna u celokupnom takmičenju i imala dobre šanse da pobedi. Primetio sam kako se ostali u grupi pogleduju i sigurno vagaju za ili protiv. Ali sve to sigurno nije trajalo duže od 10 sekundi. Zatim su se svi složili – Andeš treba da gađa. Naravno, nije dobro prošlo. Stvarnost nije bila tako ružičasta. I grupa nije ostvarila potpunu pobedu. Ta situacija me je veoma dirnula. Godine rada s mladima su mi odjednom izgledale svrsishodnim. ”Nagrada” koju sam osećao je bila toliko snažna da nisam mogao da smislim ništa što bi moglo da se meri s tim osećanjem.Činjenica da je moja ćerka bila jedan od članova te grupe samo je pojačala to osećanje. Kao i to da su ona i ostali u grupi mislili da su stvari potpuno jasne: ”Andeš je želeo da gađa i šta tu ima više da se priča...”

Kritika ove knjige :

«Kada Jeghult savetuje i preporučuje kako ”projektovati sistem nagrađivanja" (kako to samo rogobatno i sterilno zvuči), niti jednog trenutka, osim organizacije, ne sme iz fokusa da gubi čoveka. Ovo je suštinski važno, pogotovo danas kada se komparativna prednost jednog preduzeća ne zasniva na tehnologiji već na znanju i intelektualnom kapitalu. A to dolazi od zaposlenih: kvalitetnih stručnjaka, kreativnih i, pre svega, motivisanih ljudi. Bu Jeghult je precizno i vešto umeo da uoči, postavi i projektuje sisteme bonusa, pohvala i nagrada o kojima piše, ali je paralelno sve to i primenjivao u praksi. On piše o podjednakom značaju spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. O tome kakve sve mogu biti spoljašnje, a kakve unutrašnje nagrade. « 

Boris Vukić

Zaključak :

Svrha kreiranja sistema nagrađivanja je generisanje željenog ponašanja zaposlenih. Sistemom nagrađivanja šaljemo poruku saradnicim šta oni treba da učine da bi početkom meseca dobili adekvatnu nadoknadu. Kada govorimo o pravednosti sistema nagrađivanja, onda je posmatramo sa dva aspekta. U prvom poredimo ono šro zaposleni ulažu, njihov napor koji dovodi do određenih rezultata, sa onim što zauzvrat dobiju u vidu novčanih i nenovčanih nagrada. Sa druge strane, poredimo šta je uradio i zauzvrat dobio jedan saradnik u odnosu na drugog saradnika. Odnosno, potrebno je odrediti da li je pojedinac pravedno nagrađen u odnosu na druge.

Kreatoru sistema je najjednostavnije da odredi bodove za radna mesta (koeficijente). Sem ove metode postoje i druge kojima je zajednička osobina da uključuju što više faktora. Sve ove metode se odnose na zaračunavanje fiksnog dela bodova, koji ne oslikava najrealnije doprinose pojedinaca. Dakle, ukoliko želimo da uvedemo pravedan sistem nagrađivanja nephodno je uvesti i varijabilni deo bodova. To dodatno komplikuje sistem nagrađivanja što rezultira složenim formulama za izračunavanje doprinosa zaposlenih. Veoma je važno da se odredi da li će se varijabilni deo isplaćivati na mesečnom, tromesečnom ili godišnjem nivou. Na ovaj način je moguće postići taj idealni model nagrađivanja, kome svako savremeno preduzeće teži.

Možemo zaključiti i da ne postoji idealan i pravedan sistem nagrađivanja kao što ne postoji takvo društvo. Ali to ne znači da treba prestati sa potragom za istim, jer postoji mnogo preporuka na osnovu uspešne prakse za struktuiranje modela pravednog nagrađivanja.