FAKULTET ZA PROJEKTNI

MENADZMENT

Student : Ristanovic Ivan Broj indeksa : 71 / 10

Seminarski rad iz predmeta Upravljanje ljudskim resursima

Profesor Doktor Milan Tomić

Tema :

IZGRADNJA SISTEMA ZARADA U FUNKCIJI VEĆE

MOTIVACIJE ZAPOSLENIH KROZ RAZNE SISTEME

Predmet: Upravljane ljudskim resursima

..........., mart 2013. godine

SADRŽAJ

1.UVOD.......................................................................................................................2

2.POJAM I DEFINISANJE SISTEMA ZARADA.....................................3

2.2 Direktni oblici zarada..............................................................................................3

2.3 Indirektni oblici zarada............................................................................................6

3. PRINCIPI SISTEMA ZARADA.................................................................7

3.1 Fiksna zarada vs. Varijabilna zarada.......................................................................7

3.2 Performanse vs. Članstvo........................................................................................8

3.3 Eglitarizam vs. Elitizam.......................................................................................8

3.4 Uključivanje inflacije vs. Neuključivanje inflacije..............................................8

3.5 Javnost zarada vs. Tajnost zarada.........................................................................8

3.6 Centralizacija vs. Decentralizacija........................................................................8

4. ZARADE BAZIRANE NA PERFORMANSAMA............................9

4.1 Teorija očekivanja................................................................................................9

4.2 Kratkoročne stimulacije........................................................................................10

4.2.1 Povišice.................................................................................................................10

4.2.2 Bonusi...................................................................................................................10

4.2.3 Posebne nagrade...................................................................................................10

4.2.4 Različite vrste grupnih i individualnih stimulacija...............................................11

4.3 Dugoročne stimulacije..........................................................................................11

4.4 Nagrađivanje menadžera......................................................................................12

4.5 Nagrađivanje prodajnog osoblja...........................................................................12

5.ZAKLJUČAK.......................................................................................................13

LITERATURA........................................................................................................14

1

1. UVOD

U prvom delu seminarskog rada je definisan i objašnjen pojam nagrađivanja i pojam sistema zarada. Objasnili smo dva oblika zarada, direktni i indirektni oblik zarada. U nastavku seminarskog rada detaljno su objašnjeni principi koji se koriste pri formiranju sistema zarada, takođe i koje vrste sistema postoje i koje su njihove osobine svakog pojedinačno. Objašnjeni su tako što su stavljeni u odnos sa suprotnim principom sistema zarada, gde su date dobre osobine jednog naspram osobina drugog principa.

U četvrtom delu seminarskog rada objašnjen je sistem zarada na bazi performansi zaposlenih koji je dosta koristan i najčešće upotrebljen sistem zarada u savremenim organizacijama. Detaljno je objašnjena teorija očekivanja kao i dugoročne i kratkoročne stimulacije zaposlenih s ciljem ostvarivanja boljih performansi. Ova vrsta sistema zarada zahteva od top menadžera da donesu neke od važnijih odluka kako bi efekti i rezultati ovog sistema bili u potpunosti ispunjeni. U ovom delu su navedeni takođe i podvrste gore spomenutih stimulacija. Posle dugoročnih i kratkoročnih stimulacija na red dolazi nagrađivanje menadžmenta i prodajnog osoblja koje je po svojim specifičnostima posla imaju posebne oblike nagrađivanja i motivisanja koji su detaljnije objašnjeni u seminarskom radu.

Na samom kraju predočeni su zaključi do kojih smo došli u izradi seminarskog rada. Objašnjen je naš stav o sistemu zarada kao i koji sistem zarada je po našem mišljenju najbolji za današnje organizacione sisteme.

2

2.POJAM I DEFINISANJE SISTEMA ZARADA

Sistem nagrađivanja u užem smislu obuhvata novac, dobra, status ili usluge koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenim u zamenu za uloženi rad. Između zaposlenog i poslodavca postoji odnos za razmenu: zaposleni nudi specifično ponašanje, poželjno i potrebno organizaciji da bi ostvarili svoje ciljeve, u zamenu za novac, dobra i usluge. U širem smislu, sistem nagrađivanja može obuhvatiti i sistem za ocenu performansi zaposlenih budući da ocene, pored razvojne svrhe, mogu i najčešće imaju važnu ulogu u određivanju plata, povišica i raznih vrsta stimulacija.1

Zarada ima različita značenja s obzirom na perspektivu njenog posmatranja. U javnom sektoru ako se poveća zarada, stanovništvo će to osetiti kroz povećanje poreza dok u privatnim firmama zarada je usko vezana sa finansijskim uspehom preduzeća. Menadžeri posmatraju zaradu na dva načina jer ona utiče na njihov uspeh na dva načina: kao najveći trošak i kao instrument uticaja na ponašanje zaposlenog.

Jedan od osnovnih i najkompleksnijih delova sistema nagrađivanja jeste sistem zarada. Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloženi rad.2 Sistem zarada sastoji se iz dva oblika zarada :

1. Direktni oblici zarada2. Indirektni oblici zarada

2.2 Direktni oblici zarada

Direktni oblici zarada obuhvataju elemente zarada koje zaposleni primaju u gotovini: osnovna plata, povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći i zarade koje zavise od performansi. Osnovna plata je najvažniji element zarade koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, nezavisno od toga kakav je njegov učinak na radnom mestu. Plata kao svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vreme obavila za njega sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plata, stimulativni deo plate, dodaci, naknade i udeo u dobiti, prikazano u šemi 2.

1 Biljana Bogićević- Milikić, Menadžment ljudskih resursa, 20082Biljana Bogićević- Milikić, Menadžment ljudskih resursa, 2008

3

Šema br 2 .

Najznačajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposleni ima pravo kada efektivno radi, a čine ih osnovna plata, stimulativni dio plate te dodaci na platu. Osnovna plata kao temeljni oblik kompenzacija obično se utvrđuje posredstvom postupka vrednovanja posla koji se nastavlja na analizu posla i njene rezultate - opis posla i specifikaciju posla.Vrednovanje posla se obično provodi pomoću dvije grupe metoda, pri čemu je jedna orijentisana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju posla.

Kombinacijom tih metoda dolazi se do četiri postupka vrednovanja poslova. (Tabela 1.)

Tabela 1.: Metode i postupci vrednovanja poslova

Metode klasifikacije

Metode kvalitativne analizeSumarne Analitičke

          Rangiranje

Postupak rangiranja s jednom rang-listom za sve poslove odnosno zahtjeve

Postupak rangiranja usporedbom zahtjeva s rang-listom za svaki zahtjev

Stepenovanje Postupak platnih grupa Bodovni postupak

U slučaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unapređenje organizacije rada, a ne isključivo samo vrednovanje, tada će se upotrebiti složeniji postupci i metode. Upotrebi li se npr. postupak rangiranja s jednom rang-listom bez sistematske analize pojedinih, parcijalnih obežja posla ili pak složeniji bodovni postupak pri kojem se utvrđuje relativna vrednost svakog pojedinog posla u preduzeću izraženog u bodovima, dolazi se do zajedničkog cilja, a to je osnovna plata koja čini temelj za većinu drugih delova plate.Stimulativni deo plate ima za cilj podsticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata preduzeća tako i zaposlenog. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne može biti orjentisano na isključivo i stalno povećanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo ka iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povećanju troškova.

4

o sn o vn a p la ta

sti m u la ti vn i d e o

d o d a tc i p la ti xp lata za

izvrse n i ra d xn a kn ad e

p la te p la ta u d e o u d o b iti

Ovaj se deo plate uvek utvrđuje u zavisnosti o stepenu izvršenja nekog zadatog posla, pa tako postoji:1. Stimulativni deo plate po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i vremenskoj normi,2. Stimulativni deo plate po osnovi premija- zaposleni se stimulišu na racionalno trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na platu isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uslovima koji mogu imati štetne posledice za pojedinca, a koji obuhvataju skupove:

1. dodatak za rad u smenama,2. dodatak za rad noću,3.dodatak za prekovremeni rad,4. dodatak za povremeno teže uslove rada,5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,6. dodatak za rad na neradne dane.

Kompenzacije iz udela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih za uspešnost poslovanja preduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u preduzeću, tj. radi boljeg i uspešnijeg poslovanja.Četiri su osnovna sistema udela zaposlenih u dobiti:

1.sistemi indirektnog udela u dobiti,2. sistemi direktnog udela u dobiti,3.sistemi deoničarstva zaposlenih, 4.sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udela u dobiti, gde se zaposleni stimulišu na ostvarenje ušteda nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada određeni postotak vrednosti uštede, te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini postotka novonastale vrednosti.Kompenzacijama po osnovi pripadnosti preduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg stepena socijalizacije zaposlenih u preduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu.

Svi se oblici kompenzacija, po osnovi pripadnosti preduzeću, svrstavaju u tri grupe:

1. naknade plate,2. novčane pomoći, 3. razne beneficije.

Naknade plate, kao najznačajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti preduzeću, isplaćuju se u uslovima kad bi zaposlenici dobili platu da su radili, kao npr. za vreme bolovanja, godišnjeg odmora, praznika za vreme kojih se ne radi, i dr.

Politika upravljanja platama treba definisati visinu plate, strukturu plate, deo plate koji zavisi o učinku, uticaj tržišne politike plata, pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platežnih sistema za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih uslova radne okoline ili čak zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije. Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome ko će ih moći najbolje platiti.

5

Cena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imidž preduzeća, stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mesta od mesta stanovanja vrlo su važni. Iako lični dohodak spada među materijalne faktore motivacije, može imati delimično uticaj i moralnog motivativacionog.

Politiku dobrih međuljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i podsticajne plate jer su motivacija i plata usko povezane. Politika nadnica i plata mora promicati dobre međuljudske odnose, a što znači da je potrebno platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.

Relativne vrednosti poslova i struktura plata daju podlogu i opšti okvir za razvoj stimulativnog sistema materijalnog nagrađivanja. Danas su najpopularniji sistemi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspešnosti gde se povećanje plate, utvrđene na temelju procene posla i raspona platnih skupina, temelji na proceni radne uspešnosti.

2.3Indirektni oblici zarada (beneficije)

Indirektni oblici zarada obuhvaju:1) program zaštite zaposlenih (zdravstveno osiguranje, penziono osiguranje, socijalno

osiguranje, invalidsko osiguranje, životno osiguranje i sl.)2) plaćena odsustva (godišnji odmor, bolovanja, porodiljsko),3) pogodnosti (besplatna ishrana ili ishrana po beneficiranim cenama, korištenje

službenog automobila, besplatna rekreacija, korištenje mobilnog telefona)

Slika 1. Elementi sistema zarada

6

3. PRINCIPI SISTEMA ZARADA

Prilikom kreiranja sistema zarada potrebno je da top menadžment izvrši izbor u pogledu osnovnih strateških principa, zavisno od ciljeva koji se žele postići. Neki od principa navedeni su u tabeli 1. gde je svaki od njih ukratko objašnjen.

Tabela 1. Principi sistema zarada3

1. Interna pravednost vs. Eksterna pravednost Da li zaposleni imaju percepciju o pravednosti unutar kompanije ili će percipirati da je sistem pravedan upoređenju sa sličnim kompanijama?

2. Fiksna zarada vs. Varijabilna zarada Da li će zarada biti isplaćivana mesečno kao fiksan iznos ili će varirati u zavisnosti od

3Biljana Bogičević- Milikić, Menadžment ljudskih resursa, 2008

7

definisanih kriterijuma (performansi, profita)?3. Performanse vs. Članstvo Da li će zarada stavljati akcenat na performanse

i biti vezana za određeni individualni ili grupni doprinos ili će stavljati akcent na članstvo u organizaciji?

4. Efalitarizam vs. Elitizam Da li će postojati jedinstven sistem nagrađivanja sa istim kriterijumima za sve zaposlene ili će biti definisan sa posebnim pristupom određenim kategorijama zaposlenih?

5. Uključivanje inflacije vs. Neuključivanje inflacije

Da li će se zarade zaposlenih povećati u skladu sa rastom inflacije i time obezbediti održavanje kupovne moći ili se uticaj inflacije neće uzimati u obzir?

6. Javnost zarada vs. Tajnost zarada Da li će zaposleni imati pristup informacijama o zaradama ostalih zaposlenih i kako se odluke o zaradama donose (politika javnosti zarada) ili će ovo biti tajna za njih (politika tajnih zarada)?

7. Centralizacija vs. Decentralizacija Da li će odluke o zaradama biti donošene na vrhu ili će biti decentralizovane na rukovodioce organizacionih jedinica?

3.1Fiksna zarada vs. Varijabilna zarada

Svaka organizacija u zavisnosti od politike koju vodi ima mogućnost izbora da li da zaposlenima isplaćuje zarade koje su u većem delu fiksne ili u većem delu varijabilne. Ovaj izbor zavisi i od vrste posla kojim se organizacija bavi. Ovaj odnos fiksne i varijabilne zarade nam govori u kojoj meri i zaposleni učestvuju u preuzimanju rizika poslovanja. Ako je zarada više varijabilna to znači da zaposleni u većoj meri učestvuje u podeli poslovnog rizika sa poslodavcem dok je kod fiksne zarade sigurna mesečna zarada koja se odredi ugovorom. U suštini ovo predstavlja odnos između sigurnosti zarade i mogućnosti veće zarade.

3.2 Performanse vs. Članstvo

Osnovni slučaj se odnosi na to da li zaposlenom uključiti deo zarada na osnovu performansi koje postiže ili mu omogućiti veću zaradu tek nakon što pređe u hijerarhijski veći nivo. Manje organizacije imaju fokus na performansama dok veće organizacije preferiraju ovaj drugi slučaj.

3.3Eglitarizam vs. Elitizam

Ovi principi se odnose na strateški izbor o kome se u napried mora doneti odluka da li izabrati jedinstven sistem zarada za sve zaposlene ili diferencijalnog sistema zarada sa posebnim planovima za određenu grupu zaposlenih ili određene zaposlene. Svaki od principa ima prednosti i nedostatke pa tako i ovi. Eglitarizam daje organizaciji prednost da svoje zaposlene pomera sa jednog radnog mesta na drugo ili sa jednog hijerarhiskog nivoa na drugi bez promene zarade i važno je napomenuti da ovaj princip smanjuje barijere među različitim grupama zaposlenih koji rade zajedno. Na drugoj strani imamo elitizam koji govori o tome da zaposleni mogu zarade povećati samo na način da hijerarhijski napreduju. Ovaj princip je dobar za starije kompanije koje imaju zrele proizvode.

3.4 Uključivanje inflacije vs. Neuključivanje inflacije

8

Princip uključivanja inflacije podrazumeva usklađivanje sistema zarada sa indexom torškova života, indexom rasta cena na malo i indexom rasta prosečnih zarada. Svaki od ovih indexa su u korelaciji jer svaka promena jednog indexa dovodi do promene tj. utiče na promenu drugog indexa. Najbolji sistemi zarada su se rušili u toku velikih inflacionih perioda pa se s toga treba obratiti velika pažnja ovom principu planiranja sistema zarada.

3.5 Javnost zarada vs. Tajnost zarada

Donošenjem odluke da li će informacije o plati zaposlenih biti tajne ili javne treba u obzir uzeti obe varijante. Kada su plate tajna, svi zaposleni pogrešno percipiraju zaradu i smatraju da njihove kolege zarađuju više ili da oni nisu dovoljno zaradili, tj. da ta zarada nije njihova stvarna zarada. Rukovodioci, na primer, regularno percipiraju da primaju manje od njihove stvarne zarade, dok podređeni regularno percipiraju da primaju više od onog što su stvarno zaradili.4

3.6 Centralizacija vs. Decentralizacija

Prilikom formiranja sistema zarada top menadžment treba da donese odluku na kojem hijerarhijskom nivou će se donositi odluke o zaradama. Centralizacija odluka o zaradma podrazumeva da sve odluke dolaze iz sektora ljudskih resursa što je dobro u situacijama kada se preduzeće suočava sa krizom pa je potrebno da se regulišu troškovi zaposlenih, te kada je kompaniji jeftinije da zaposli stručnjaka iz ove oblasti da sve te poslove on obavlja. Što se tiče decentralizovanog sistema zarada odluke o zaradama donose rukovodioci organizacionih jedinica. Ovo je pogodno u diverzifikovanim kompanijama gdje se divizionalnim menadžerima prepuštaju odluke o politici zarade, što je sve deo ukupne strategije ULJR na nivou kompanije kao celine.5

4. ZARADE BAZIRANE NA PERFORMANSAMA

Zarada bazirana na performansama podrazumeva da pored osnovne zarade zaposlenog na osnovu njegove sposobnosti i stručnosti u obavljanju posla zaradu može da čini i zarada na osnovi vrednosti doprinosa zaposlenog svojoj radnoj organizaciji. U poslednjim godinama sve više se koriste ovi načini motivisanja zaposlenih u obavljanju i ostvarivanju sve boljih rezultata, a posebno se koriste na menadžerskim pozicijama. Samim nagrađivanjem na osnovu performanisi pravi se razlika izmedju dobrih i loših performansi kroz nagrađivanje dobrih performansi, a ne nagrađivanje loših performansi.Ovaj sistem motivisanja zaposlenih se smatra najučinkovitijim načinom motivacije jer je kao instrument zarada najčešće korišten i najviše doprinosi povećanju produktivnosti rada.Osnovni ciljevi koji se žele potići nagrađivanjem ostvarenih performansi su:6

1. Ostvarenje strategijskih ciljeva organizacije, kroz nagrađivanje onih performansi koje su u funkciji implementacije strategije

2. Ojačavanje organizacionih normi, kroz slanje signala kakvo ponašanje je poželjno u organizaciji,

3. Motivisanje zaposlenih kroz uspostavljanje direktne veze između ostvarenih performansi i dobijenih nagrada,

4. Pravljenje razlike između dobrih i loših performansi, kroz nagrađivanje dobrih.

4Schuler, R.S. Jackson, S.E. Human Resourece Management- Positioning for the 21st Century; 19965Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 20086Schuler, R.S. Jackson, S.E. Human Resourece Management- Positioning for the 21st Century; 1996.

9

Uvođenje zarada baziranih na performansama zahteva od top menadžmenta preduzeća da donese odluke kojima se definiše sljedeće:7

1. Obuhvat2. Performanse i načini njihovog merenja3. Izbor vrste nagrade4. Izbor nivoa agregiranja za distribuciju nagrada5. Frekvencije davanja nagrada6. Obezbeđivanje podrške zaposlenih

4.1 Teorija očekivanja

Motivacioni potencijal zarada zasnovanih na ostvarenim performansama u suštini bazira se na pretpostavkama teorije očekivanja, gdje se najčešće mogu tražiti uzroci zadovoljstva, odnostno nezadovoljstva zaposlenih. Teorija očekivanja je verovatno jedna od najpopularnijih procesnih teorija motivacije.8

Teorija očekivanja bazirana je na tri ključna elementa:9

1. Očekivanju 2. Instrumentalizaciji3. Valenca

Očekivanje predstavlja izraz u kojem zaposleni veruje da je određeni rezultat moguće ostvariti, a instrumentalizacije predstavlja verovanje da će ako se ostvari jedan cilj, on predhoditi i pospešiti ostvarivanje drugog cilja i na kraju valenca predstavlja emocionalni orijent zaposlenih prema određenim rezultatima. Sva tri elementa moraju biti zadovoljena da bi postojala motivaciona sila, odnosno motivacija.10

4.2 Kratkoročne stimulacije

Kratkoročne stimulacije služe kao instrumenti da podstaknu, motivišu, zaposlene da ostvaruju definisane kratkoročne ciljeve i ostvaruju kratkoročne rezultate. Kratkoročne stimulacije podrazumjevaju:

1. Povišice2. Bonuse3. Posebne nagrade4. Različite vrste grupnih i individualnih stimulacija

4.2.1 Povišice

Povišica predstavlja oblik zarade čija se veličina utvrđuje na osnovu individualnih performansi.11 Povišice predstavljaju tradicionalne metode, gdje zaposleni pored plate može da dobije i osnovnu platu uvećanu za proporcionalno mali deo osnovne plate kao nagradu za ostvarene performanse. Programi za izračunavanje povišica su različiti ali prva dimenzija

7Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 2008.8Locke E.A., Personnel attitudes and motivation, Annual Review of Psychology;1975.9Pinder C.C. Work Motivation; 1984.10Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 200811Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 2008

10

razlikovanja povišica odnosi se na elemente za njihovo određivanje.Druga dimenzija određivanja odnosi se na način izračunavanja povišice.Treća dimenzija odnosi se na distribuciju povišica. Neki programi predviđaju davanje povišica jednom godišnje, a neki programi i mnogo češće.

4.2.2 Bonusi

Bonusi su jednokratna isplata zaposlenima koja se daje na kraju poslovne godine ukoliko se ostvare definisani ciljevi.12 Bonusi za razliku od povišice ne ulaze u osnovnu platu pa za kompaniju u dugom roku mogu biti znatno jeftinije nego povišice i zbog toga sve više kompanija prelaze na davanje bonusa. Davanje ove vrste stimulacije zaposlenima se šalje poruka da eventualna povećanja u odnosu na osnovnu platu ne mogu da očekuju, sama po sebi, već zaposleni i kompanija moraju svake godine da ih zarade.

4.2.3 Posebne nagrade

Predstavljaju jednokratnu stimulaciju zaposlenima za neko važno dostignuće ili uložen napor ( npr. kreiranje plana za smanjenje troškova).13 Ova vrsta stimulacije kod zaposlenih podstiče inovativnost i ulaganje nadprosječnih napora sa naglaskom na kvalitet njihovog rada zbog čega budu posebno nagrađeni.

4.2.4 Različite vrste grupnih i individualnih stimulacija

Grupne i individualne stimulacije se razlikuju u tome što se grupne stimulacije daju zaposlenima na osnovu timskog, grupnog, učinka tj. grupnih performansi, a inividualne stimulacije na osnovu performansi zaposlenog kao pojedinca. Jedne i druge stimulacije ne ulaze u osnovnu platu već se tretiraju kao bonusi ili nagrade za postignute definisane ciljeve. Neke od grupnih stimulacija su:14

1. Timske 2. Učešće u profitu3. Učešće u uštedama4. Planovi stimulacija pod rizikom

Različite vrste individualnih stimulacija nastale su kao rezultat variranja dve dimenzije. 15 Prva dimenzija se odnosi na metod određivanja standarda:

1. Broj jedinica proizvedenih u definisanom vremenu, 2. Vreme potrebno za proizvodnju jedinice proizvoda

Druga dimenzija pokazuje odnos između proizvodnje i osnovne plate i ona obuhvata sledeće vrste:

12Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 200813Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 200814Milkovich, G.T., Newman, J.M., Compensation; 2002. 15Milkovich, G.T., Newman, J.M., Compensation; 2002.

11

1. Plaćanje po komadu2. Plaćanje po času3. Tejlorov plan4. Merikov plan5. Helsijev plan6. Rovanov plan7. Gantov plan

4.3Dugoročne stimulacije

Dugorične stimulacije se daju za periode duže od jedne godine, budući da je njihova osnovna uloga da motivišu na povećanje vrednosti preduzeća u dugom roku.16 Osnovne vrste dugoročnih stimulacija su:

1. Učešće u vlasništvu2. Opcije i plan opcija3. Pokloni u dionicama pod određenim uslovima4. Pravo na dobit usled povećanja cena deonica5. Fantomske deonice

4.4 Nagrađivanje menadžera

Mendžeri se smatraju posebnom kategorijom zaposlenih i na osnovu toga imamo posebne pristupe njihovom nagrađivanju.Prvi pristup se bazira na pretpostavci o socijalnom poređenju. Zarade top menadžera su u čvrstom relativnom odnosu prema zaradama ostalih zaposlenih, tj. kada zbog tržišnih prilika rastu zarade ostalih zaposlenih onda rastu i zarade top menadžera kako bi se održao isti odnos između njih.Drugi pristup se temelji na pretpostavci da zarada menadžera treba blisko da korespondira sa finansijskim uspehom organizacije kojom rukovodi, koji je izražen kroz veličinu profita ili prodaje.Treći pristup nam pokazuje da i ako menadžeri donose odluke koje štite njegovu poziciju i njemu lično donose najviše koristi, treba stvoriti takav sistem zarada menadžera da ga motiviše da štiti interese organizacije i deoničara.

Osnovne komponente zarade top menadžmenta su:1. Osnovna plata2. Kratkoročne stimulacije3. Dugoročne stimulacije4. Beneficije5. Pogodnosti

16Hall, B.J., What you need to know about stock options - Harvard business review; 2000

12

4.5 Nagrađivanje prodajnog osoblja

Zbog činjenice da rad prodajnog osoblja nije moguće uvek nadgledati, u podsticanju prodajnih aktivnosti se obično koristi metod zarade bazirane na performansama. Četri faktora utiču na visinu zarade prodajnog osoblja: (1) tip ličnosti prodavača (2) organizaciona strategija (3) praksa konkurenata (4) vrsta proizvoda koja je predmet prodaje

Postoje tri tipa nagrađivanja prodajnog osoblja:

1. Čista plata – pogodan način nagrađivanja kada menadžment želi da pored povećanja obima prodaje motiviše prodavača i na ostvarenje nekih drugih ciljeva, kao i kada je uticaj prodavača na prodaju teško mjerljiv.

2. Provizija – prihod koji se određuje procentualno od ostvarene prodaje. Kod čiste provizije prodavač može da zaradi neograničenu količinu novca ukoliko je izuzetno uspešan ili da ne zaradi ništa ako nema prodaje.

3. Kombinovane zarade – najčešći slučaj u praksi i sastoji se od kombinacije plate i stimulacije u vidu provizije ili bonusa.

5. ZAKLJUČAK

Kroz izradu ovog seminarskog rada uvideli smo da je sistem zarada dosta efikasan način motivisanja zaposlenih. Kroz različite načine motivisanja zaposlenih putem sistema zarada postižemo različite efekte kako za zaposlenog tako i za organizaciju. Neki od sistema zarada takođe imaju kratkoročan uticaj na zaposlenog i organizaciju, a neki od njih prave dugoročan efekat motivacije zaposlenih i dugoročan efekat rezultata za organizaciju. Bez obzira koji sistem zarada koristili unapred moramo definisati pojedinačne ciljeve, ciljeve organizacije kako i ukupnu strategiju preduzeća i sve to detaljno predstaviti zaposlenima kako bi znali koji su to ciljevi koje oni moraju ispuniti kako bi stekli uslove za nagradu. Da bi se postavio sistem zarada moraju se poštovati određena načela tj. principi koji su u napred definisana. Neki od principa se ređe koriste dok drugi se koriste gotovo uvek kod formiranja sistema zarada.

U današnjem svetu materijalizma i nedostatka moralnih vrednosti nagrađivanje kroz sistem zarada se pokazao kao najefikasniji sistem motivisanja zaposlenih u organizaciji. Smatramo da se kao najefikasniji sistem motivisanja kroz zarade pokazao sistem kombinovan osnovnom platom i procentom učinjenog posla čime zaposleni imaju mogućnost sami sebi ostvariti zaradu veću nego što je određena osnovnom platom. Ovim načinom zaposleni snosi jedan deo odgovornosti za obavljeni posao, a u isto vreme ima i sigurnost jer bez obzira ako i ne ostvari planirani cilj ima osnovnu platu.

13

LITERATURA

1. Biljana Bogićević- Milikić, Upravljanje ljudskim resursima; 20082. Schuler, R.S. Jackson, S.E. Human Resourece Management- Positioning for the 21st

Century; 19963. Locke E.A., Personnel attitudes and motivation, Annual Review of Psychology; 19754. Pinder C.C. Work Motivation; 19845. Milkovich, G.T., Newman, J.M., Compensation; 20026. Hall, B.J., What you need to know about stock options - Harvard business review; 20007. Internet

14