Whole Foods

Whole foodsмаркет

Стратегически план11Б класГрупа 12

Йоан Марков 1-30Красимир Стойков 31-71

Петър Нетовски 72-103

Актуализация:2005 - 2009

Икономическа страна

• През 2005-а, брутният вътрешен продукт се увеличава

• През 2008-а, брутният вътрешен продукт рязко пада

Юридическа страна

• 2005 – няма висящи съдебни спорове

• 2007 - Федералният търговски резерв инициира административно-съдебно изслушване

• 2008 ФТР не постига успех

Анализ на индустрията

Анализ на индустрията:

Доминиращи икономически сили

Общо икономическо здраве

Бежавата книга на Федералният резерв

• Бежавата книга на Федералният резерв

- Слабо във всички области- Съкращения и

замразяване на плащанията

- Потребителските разходи са предвидени

- Малките части са ударени най-много

- Ценови отстъпки

• Индексите спадат с 240% от 2005-а.

• Индексът на очакванията е вече по-висок от този на настоящата ситуация

• Стигнато ли дъното?

Анализ на индустрията:

Петте сили на органичното състезание

• Съперничество(силно и става само по-силно)

• Заместители(по-силни от към хранителни стоки, по-слаби от към ресторантска страна

• Нови участници(силни от заместителите)

• Купувачи(силни, но спадащи търсения)

• Анализ: Всички губят от рецесиите и борбите да останат печеливши

Индустриален анализ:

Еволюция на индустрията

Обединение на пазарите

• Пазарите на органичната и другата храна се обединяват

• Тези хибридни маркети имат органични и неорганични потребители

• Вече е нужно по-ясно разграничаване между органичната и другата храна

Целеви пазари

Географски пазари

Цикъл на органичната индустрия• Органичната индустрия вече е подразделение на

пазара за хранителни стоки• Органичният суб-пазар все още расте

Размер на пазара• Органичните продукти са

3% от покупките на пазара• Whole Foods е водещият

търговец на дребно

Трендове на пазара

• Органичният пазар стига застой

• Прираста за 2008-а е само 50% от този за 2007-а

Анализ на индустрията:

Състезателно позициониране

• Органичното позициониране се основава на цената и основният пазар

• “Бакалите” предлагат органични стоки

• Органичните търговци на дребно имат етически разлики

Акционни дялове на конкурентите

• Това са продажбите на всички стоки, не само органичните

• Wal-Mart продава повече стоки, отколкото всички останали конкуренти взети заедно

• Дори Wal-Mart предлага отстъпки върху органичните си стоки

Растеж на пазара

• Традиционните търговци имат акционерски предимства

• Въпреки това растежа им се забавя

• Основни “бакали”:- Kroger- Safeway- Supervalu• Продавачи на

органични стоки- Trader Joe’s

Kroger

• Бизнес модел: увеличава годишната си печалба/акция чрез силни и стабилни растежи на продажбите си и илеко подобрени опериращи полета.

• Силни точки: - Сериозни акционни дялове в 44 пазара, покриващи 31 щата- Известна местна марка

• Слабости:- Високи цени на разрастване- Слаб контрол над качеството на стоките си

Safeway

• Цел: да бъдат първият избор на онези потребители, които имат възможността да пазаруват в местен Safeway пазар

• Силни точки: - висок процент от магазините са преустроени във формат “лайфстайл”- Силна собствена марка

• Слаби точки:- Силни работнически синдикати- Скъпи имоти

Supervalu

• Цел: да служат по-добре на потребителите си, отколкото които и да са други магазини.

• Силни точки- Широко портфолио от собствени марки- Голям пазарен дял- Национално присъствие и способност за доставки

• Слаби точки- Едва скоро стават част от натуралния/органичния маркет- Wal-Mart суперцентрове в ключови пазари

Trader Joe’s

• Цел: да предостави високо качество на потребителите си, чрез конкурентни цени на всичките си продукти

• Силни точки- Опити да направят органичното пазаруване едно екзотично усещане- Бързи описни обороти- Широка селекция от продукти собствена марка

• Слаби точки- Ограничени пазарен размер и местоположения- Липсва разграничение между органична и обикновена храна

ПРОМЕНИ В СТРАТЕГИИТЕ НА КОНКУРЕНТИТЕ

Промени в конкуренцията

• “Бакалите” искат повече от органичният пазар

• Конкуренцията ще се увеличи

Анализ на Индустрията:Ключът към Успеха

Ключът към успеха Цялата храна Всичките хора Цялата Земя

Добра мрежа от доставчици

Достъп до локални пазари

Силна търговска марка

Ефективна маркетингова комуникация

Продуктите трябва да съответстват на търсенията на пазара

Мрежа от доставчици

- Тя е не по-маловажна от самата продукция.

- Ако не доставяш няма да продаваш

- Мрежата от доставчици – кръвоносната система

- Доставчиците служат за свръзка с пазарите

Търговска Марка

Силна търговска марка

• Хората предпочитат утвърденото име• Утвърдената търговска марка е по-купувана• Тя вече се е доказала пред тях

Нуждите на Пазара

• Хранителната индустрия трябва да знае какво кога се търси.

• Търсеното, логично, е и най-купуваното• Добра агентура за добро проучване• Приятни за попълване анкети – мнението

на потребителя е важно

Нуждите на пазара

Цялата храна Всичките хора Цялата Земя

Сезони

• Разузнаване на локалните пазари• Доставяне на сезонни продукти• Някои храни се срещат основно през

дадено време от годината – те се радват на по-голямо търсене.

На какво разчитат органичните храни?

На какво разчитат

органичните храни

Идват тежки времена за естествените храни...

Но потребителите не ще направят компромис със здравето си и ще продължат да купуват

Ще се търси оптималният вариант – добри храни на разумни цени

Цялата храна

Всичките хора

Цялата Земя

• Органичните храни трябва да са символ на качеството и здравословния начин на живот!

Качеството е много важно• Потребителя трябва да е уверен, че купува нещо

качествено.

Вътрешен Анализ

Вътрешен АнализТекущо Изпълнение

• Whole Foods обслужва два тесни пазара• Органичната диференциация е крайпътен

камък на мисията на Whole Foods• Това означава, чеWhole Foods използва

целенасочена диференциация

Основна Бизнес Стратегия

Цялата храна Всичките хора Цялата Земя

Обща low-cost стратегия за доставяне

Широка диференцираща стратегия

Частна low-cost стратегия на доставяне

Най-изгодната стратегия за доставяне

Широко разделение на купувачите

Определена група от купувачи

Цел

на

паза

ра

По-ниска цена Диференциране

Тип на конкурентно предимство, което се преследва

• Приходите продължават да се увеличават• Нетният доход е в постоянен спад от 2006 г. насам

Цялата храна Всичките хора Цялата Земя

Жизнения цикъл на продукта

Жизнен цикъл на продукта

Разположение на магазините

Репутация на марката за най-добро качество

Преданост към социалната етика за органичността

Индустрия с най-доброто обслужване на клиентите

Добре развита верига за доставки Програма за собствени продукти

Основни компетен

ции

Цялата храна

Всичките хора

Цялата Земя

Организация

на достав

ките

Органични

поръчки

Разпределени

е

Обслужване

на клиент

и

Продажби и търгов

ия

Стопанисване

на общно

стта

Предели на

печалбата

Цялата храна Всичките хора Цялата Земя

Нововъведения в продуктите и услугите, обучение

Човешки ресурси

Главна администрация

Основни дейности

Подпомагащи дейности

Верига на дейността на Whole Foods

Цялата храна Всичките хора Цялата ЗемяПредлагане на продуктите

Маркови продукти Категории на благата

Млечни продукти

Напитки

Хляб и зърно

Риба и месо

Плодове изеленчуци

Готова хранаи други

САЩ, органична храна по магазинити за 2008

• Дискутиране• Реклама• Уеб сайт с полезна информация

Сегашна промоционална

стратегияЦялата храна Всичките хора Цялата Земя

Вътрешен АнализSWOT

Водещ магазин за органичните храни

Добра организация за доставки

Най-добро качество на продуктите

Добра разпределителна система

Минимално ниво на скъпо рекламиране

Добре трениран персонал със специализирани умения

Обществено участие Маркови продукти

Промоционални цени Висока цена за

разширение Високо съотношение

служител/клиент Нетраен инвентар Скъп инвентар Недостиг на материал в

някои категории Географски

ограничения

SWOTСилни страни Слаби страни

Разрастване на пазара чрез развитие и проникване

Популярността на здравословния начин на живот

Пресечни точки с традиционните бакали

Използване на лостовете на водещата пазарна марка

Потребители търсят струващи си продукти

Потребителите търсят премийни продукти

Растежът разчита на нови магазини и постижения

Слабата икономика, която води до намаляване на потребителските харчения

Засилена конкуренция Правителствени

регулации Ограничен капитал Дълг Намаляване на цените

на акциите Икономическите

условия биха могли да повлиаят върху репутацията

Възможности Заплахи

SWOT

Вътрешен Анализ Финансови Резултати

Счетоводен балансСъотношения

Балансови съотношения

2004 2005 2006 2007 2008

Текуща ликвидност

1.45 1.61 1.22 0.86 0.93

Дълг на активите

37.6 27.7 31.3 54.6 55.5

Дълг към собствен капитал

0.6 0.4 0.5 1.2 1.2

Дни на материални запаси

9 9 10 8 8

Оборот на инвентара

25 27 28 23 24

Счетоводен анализСъотношения

• Текущата ликвидност на постепенен спад, която показва, че паричните средства и вземания са недостатъчни, за да покрият текущите задължения

• Дългът към активите показва бързото нарастване на дълга по кредитна линия, дългосрочните кредити и капиталния лизинг

• Дълг към собствения капитал показва средно 50 на сто от акционния дял в активите, след което се увеличава до 120%

• Дни на материалните запаси показва 9 дни средно за продажба.

• Инвентарен Оборот показва средната месечна величина за продажба на своите стоки

Отчет на ДоходитеСъотношения

Съотоношения на доходите

2004 2005 2006 2007 2008

Брутна печалба

34.7% 35.1% 34.9% 34.8% 34.0%

Марж на нетната печалба

5.6% 4.9% 5.7% 4.5% 3.0%

Преки разходи на магазините

73.5% 74.2% 72.6% 74.5% 77.9%

Разходи за преди-отваряне и преместване

1.4% 2.2% 1.9% 3.1% 3.4%

Доходи на Акция

1.06 1.05 1.46 1.3 0.82

• Брутна печалба, определена от компанията за постигане на 34%

• Марж на нетната печалба - средно 5 на сто от продажбите

• Преки разходи на магазините като процент от брутния марж показва голямо изразходване на брутната печалба

• Разходи на преди-отваряне и премествания като процент от брутния марж показва минимално изразходване на брутната печалба

• Доход и на Акция е благоприятен за 2004-2007, но пада до недостатъчно ниво през 2008 г.

Отчет на ДоходитеСъотношения

Вътрешен АнализСтратегически Преимущества

• Whole Foods държи на най-доброто качество, органична храна

• Whole Foods се позовава на по-голяма социална отговорност

• Whole Foods има силна дистрибуторска мрежа

• Частните маркови продукти осигуряват високо качество с цена възоснова на стойност

Цялата храна Всичките хора Цялата ЗемяСтратегически преимущества

Вътрешен АнализЦентрални Стратегически Проблеми

• Приходите са обезсърчаващи• Нетният доход е рязко спадащ• Потребителското доверие и покупателна

способност се свиват• Съотношението дълг / собствен капитал е

неблагоприятно

Цялата храна Всичките хора Цялата ЗемяЦентрални проблеми

Препоръчителна Стратегия

Препоръчителна СтратегияФинансови Цели

Нарастване на нетния приход Намаляване на разходите Увеличаване на дохода Намаляване на капиталовите

разходи Покачване на капитала посредством

акции и редуциране на взимането на заеми

Финансови цели Цялата

хранаВсичките

хораЦялата

Земя

Нарастване на нетния приход

Въздействието на рецесията изисква консервативен растеж

Отворяне на по-малко магазини

Без влияние върху дефлиращите фактори, но някакво влияние върху разходите

Финансови цели Цялата

хранаВсичките

хораЦялата

Земя

Намаляване на разходите

Дефлирането на цените дава възможност да се договарят по-ниски цени и тарифи с доставчиците и наемодателите

Икономиите ще намалят разходите на веригата за доставки и цената на стоките

Увеличаване на приходите

Да се отворят 14 нови магазина и да се разположат Wild Oats магазиниНамаляване на капиталовите разходи

Мащабиране на дискреционните разходи, близките магазини, оборудване за повторна употреба и прекратяването на лизинг

Финансови цели Цялата

хранаВсичките

хораЦялата

Земя

в Покачване на капитала посредством акции и редуциране на взимането на заеми

Продаване на обикновените акции за увеличаване на капитала за нови пукупки

Дялов капитал ще избегне дълг през банковите институции

Финансови цели като на Whole Foods осъществяват по-голям растеж, управляват се оперативните разходи, свързани с нови магазини и закриване на нерентабилни такива.

Предварителните разходи за 14 нови магазина ще бъдат $ 3 милиона. Преместванията, затварянето на магазини и лизинг прекратените разходи ще коства $ 886 хиляди, базирайки се върху затварянето на 4 магазина.

Тези действия ще доведат до намаляване на капиталовите разходи и нарастване на нетния доход.

Финансови цели Цялата

хранаВсичките

хораЦялата

Земя

Препоръчителна стратегия:Стратегически цели

Бизнес стратегия

Фокусирана диференциация Увеличи маркетинга и желанието

за растеж на съпоставими стокови продажби

Търси начини за намаляване на разходите за доставка

Продължавай растежа на бизнеса в дългосрочен план

Препоръчителна стратегия:Стратегически цели

Маркетинг

Препоръки за маркетинга

Основен маркетинг1. Увеличи бюджета за маркетинг

2008 2009 2010 2011Приходи $7,953,912 $8,192,529 $8,356,379 $8,556,932Бюджета за маркетинг $39,770 $53,251 $54,316 $42,785

Разходи (000)Промоции Общо $12,324 $12,425 $12,425 $7,949Рекламиране $6,441 $11,000 $11,000 $6,929.38Интернет $483 $825 $825 $520PR $400 $600 $600 $500Поставяне на продукта $5,000 $7,000 $7,000 $6,000В продажба $27,445 $40,000 $43,000 $40,000Извън продажба 275 285 295 305Топ извършващи магазинни заплати 125 175 182 164Умерено извършващи магазинни заплати 100 140 146 131Лошо извършващи магазинни заплати 75 105 109 98

ROI (000)Промоции Общо $14,890 $47,675 $42,588 $19,883Рекламиране $12,882 $44,000 $38,500 $17,323Интернет $1,208 $2,475 $2,888 $1,559PR $800 $1,200 $1,200 $1,000В продажба $82,336 $120,000 $129,000 $120,000Общо ROI долари $97,226 $167,675 $171,588 $139,883

Препоръки за маркетинга

Стратегически маркетинг1. Потвърди задължението на Whole

Foods’ коренно, социално-органичен маркетинг

2. Протегни ръка към чуствителния спрямо цените, здравословно-органичен маркетинг

3. Набележи кръстосания маркетинг от ресторантската индустрии, които търсят за по-евтини опции за хранене

4. Фокусирай усилията на маркетинга в регионите на West Coast и Англия, с най-висока плътност на органичния маркетинг

Препоръки за маркетинга

Цена1. Използвай ‘Value-Based Pricing’ за да

поставиш добри цени, които отразяват възприетата стойност

2. Цено-обираща стратегия е добре да се продължи, защото Whole Foods’ COGS е на по-високо ниво от неговата конкуренция

3. Пробвай да снижиш напускането на пътеката постъпления, без да правиш високи намаления

Препоръки за маркетинга

Продукт1. Преопаковай стока да бъде

продавана като: „Cook-at-home Restaurant Boxes“

2. Увеличи частно-етикирани меса и морска храна

3. Разшири бизнеса чрез, Намаления и конкурси Поръчване от Интернет

Препоръки за маркетинга

Промоции1. Рекламиране

Насочи се към кръстосани ресторанти “Get more, Live Healthy” Ресторант пародия Поставяне на медия

Препоръки за маркетинга

Промоции2.Поставяне на продукти

Top Chef Hell’s Kitchen Biggest Loser

Препоръки за маркетинга

Връзки с обществото1. Използвай обществото да изпроси на

медията да дойде за малко внимание

2. Използвай състезания и конкурси за да поддържаш аудиторията добронамерена

Препоръки за маркетинга

Online маркетинг1. Website функционалност

Кординирай се с рекламната кампания Създай страница целяща се към кръстосани

ресторанти Надграждай рекламното съобщение Програмирай ‚сравнение и контраст‘

функция2. Online партньорства

Сподели потребители със сайтове, имащи допълнително съдържание

Смени Whole Foods’ страницата с рецепти с апликация от Conde Nast

Закрепи реклами в рецептите

Препоръки за маркетинга

Промоционни продажби1. CRM програма за лоялност

Клубова карта на промоция Изискваща записване online За всеки $1,000 изхарчени, получаваш

ваучер с %10-намаление Събери директна информация за

маркетинга Виж кой продукт е предпочитан и смени

цената Покани най-често пазаруващите лица на

събития за клиенти

Препоръки за маркетинга

Място1. Редуцирай отваряния на магазините

с 30% от 2008г.2. Насочи разтеж на веригата магазини

в Северо-запада и създай присъствие и във Великобритания

Препоръчителна стратегия:Стратегически цели

Статегия за обществено

стопанисване

Стратегия за обществено стопанисване Обществени събития

1. „Our Community Cares“ дни Донирай 10% от определени дни, частно-

етикирани продажби до участие в благодарителност

Подобри чрез означения и публицистика

Спонсори1. “Fitness Challenge”

Уравновеси поставянето на продукти Подобри чрез социални мрежи и

публицистика

Стратегия за обществено стопанисване

Прогнози за продажбите на дребно

"Our Community Cares" Ден Годишни прогнозиОбщо магазини 275Общите продажби @ Whole Foods $7,953,000,000Средна продажба на магазин (Дневно) $79,233Средна продажба на магазин с частен етикет(Дневно) $19,808% от продажбите на магазини с частен етикет Общо Продажби на дребно @ WF 0.25

Участващите магазини 100Брой пъти магазините ще участват 26% на печалбата от марки с частен етикет дарени 10.00%Сума над средното ниво, събрани 10.00%

Обща Сума(Годишно) Обща Сума за всички магазини(Годишно)Обща сума, събрани на магазин $51,501.37 $5,150,136.99Обща сума, донирани $5,150.14 $133,903.56Общо приходи $46,351.23 $5,016,233.42

"Gym Challenges"Участващите магазини 100Цена на седмица 25Брой пъти магазините ще участват 52

Обща стойност на година $130,000.00

Общо увеличение на печалбата от общностни събития / спонсорства за всички участващи магазини $4,886,233.42

Препоръчителна стратегия:Стратегически цели

Стратегия за операциите

Стратегия за операциите

20% редукция на работните часове за почасови служители1. „A way to avoid further layoffs“2. Да засегне 10% от служителите3. Спести на компанията $28 милиона

на година4. Някои от спестяванията да се

използват за инвестиране в R&D

Стратегия на операциите

Замръзване на заплатите1. Служители, които получават повече

от $75,000, няма да им се повишава заплатата

2. Сподели саможертвата и с тези, които си губят техните часове

3. Бонус заплата в стокови опции4. Изключения на това правило за

ключово управление

Стратегия на операциите

Донирай D&R проект за да развиеш компютизирани, модели за служителски помощи1. Размер на ATM машина2. Дава “Farm-2-Fork” проследяване3. Доставя хранителна информация,

съвети за готвене и рецепти4. Активираща се от Whole Foods’ лоялна

клубна карта5. Проследява историята на търсене6. $20,000 за да се имплементира, платени

от редукцията на работните часове

Стратегия за операциите

Използвай купуващата сила на Whole Foods’ за да направим натиск над доставките1. Преговаряй за по-ниски цени на едро2. Заплашвай глобализирането на

ресурса от Южна Америка3. Редуцирай растежа на COGS от

22.5% през 2008г., до 20% през 2009-2011г.

Препоръчителна стратегия:Финансови проекции

Доходно изявление-проекция Брой магазини

Подкрепи растежа на доходите през 14 нови магазина и затвори 6 магазина, които носят малко доходи. Консервативно, инвестирай в магазините до 2011г.

Продажби Предполагаме, че средно доходите, базирани на общо квадратен метър на всички

магазини, са $804 на фут.

Доходен растеж Предполагаме, че средно магазините квадратен метър от 40,000 фута, умножено по 14-те

нови магазина, които добавят 560,000 фута. Средно доходите на квадратен метър умножен по добавените квадратни метри, увеличават доходите до $450 милиона

Цена на стоката Предполагаме един брутов марж от 34%, обаче, маржа може да увеличи чрез

спестявания, взети от веригата за доставки.

Директен пазарен разход Преполагаме, че продължителни операционални разходи и активирането на “Wild Oats

fleet” на пазарите и нови пазари откривани чрез продажби и маркетинг инициативи.1. Разходи преди откриването

Предполагаме, че ще има редовни откривания на нови пазари през 2011г.2. Преместване, затваряне на пазарите и прекратяване на лизинга

Предполагаме, че дейността на пазарите, базирана на затваряне и прекратяване на лизинга и преместване на пазарите на по-предпочитани места.

Доходно изявление-проекция

Whole Foods ДействителноОтчет за доходите 2008 2009 2010 2011Брой на пазарите 275 283 289 296

8 6 7Продажби 7,953,912 8,192,529 8,356,379 8,556,932Цена на стоката и разходи на заетост 5,247,207 5,404,623 5,512,715 5,645,020Брутна печалба 2,705,705 2,787,905 2,843,664 2,911,912Директни разходи за пазарите 2,107,940 2,171,178 2,214,602 2,267,752Общи и административни разходи 270,428 278,541 284,112 290,930Разходи преди откриването 55,554 57,221 58,365 59,766Разходи за преместване, затваряне на пазарите и прекратяване на лизинга 36,545 37,641 38,394 39,316Оперативни приходи 236,238 243,325 248,191 254,148Разходи за лихви 36,416 37,508 38,259 39,177Инвестиции и други доходи 6,697 6,898 7,063 7,205Печалба преди данъците върху доходи 206,519 212,714 216,996 222,176Провизии за данъци върху дохода 91,995 94,755 97,029 98,970Нетни доходи $114,524 $117,960 $119,967 $123,206

Проектирано

Балансирана лист-проекция

Текущи активи1. Пари в брой

Управлявай ги чрез по-строги кредитни политики, на които им е нужно клиентски парични преводи нето от 30 дни.

2. Стокова инвентория Управлявай стоковата инвентория при по-ниски нива за да се отрази на въздействието от

рецесия, договаряне на цената с доставчиците и спад в потребителските разходи.3. Собственост, фабрики, оборудване

Отрази лизингови подобрения на пазарите, ново оборудване и нови компютърни системи, необходими на новите пазари.

Текущи пасиви1. Текущ L/T дълг & капитал-лизингови задължения

Предоговори цена за квадратен метър на капиталов лизинг за да отрази на текущия пазарен курс.

2. Платими дългове Преговаряй с доставчиците да удължат кредитните условия до нето 60 дни.

Забележка: Събиране на вземания от нето 30 дни и плащане на сметки от нето 60 дни ще създаде един позитивен паричен поток, който ще позволи на компанията да отговори на кредитните условия.

3. Ведомост, бонуси и предимства Подреди работния график за почасовите служители от 40 часа на седмица до 32 часа на

седмица.4. Платими дивиденти

Задръж платимите дивиденти докато компанията не достигне благоприятен нетен доход5. Дългосрочни дългове и капитал-лизингови задължения

Систематично, прекрати лизинга за дозирани магазини и нови негативни лизинг темпове6. Обща наличност

Увеличи борсовите оферти за да нарасне капитала, чрез който да инвестираш в нови магазини и да избегнеш банков дълг

Балансирана лист-проекцияWhole FoodsБалансиран лист 2008 2009 2010 2011АктивиТекущи активи: Парични средства и парични еквиваленти 31,151 31,951 32,590 33,372 Вземания 115,424 118,887 121,264 124,175 Стокова инвентория 327,452 337,276 344,021 352,278 Предплатени разходи и други текущи активи 148,579 153,036 156,097 159,843Общо текущи активи 622,606 641,149 653,972 669,668 Собственост и оборудване, нето на натрупаната амортизация 1,900,117 1,994,330 2,093,161 2,195,581 Клиентела 659,559 679,346 692,933 709,563 Нематериални активи, нето на натрупаната амортизация 187,501 174,521 178,011 182,284 Други активи 10,953 11,282 11,507 11,783Общо активи $3,380,736 $3,500,628 $3,629,585 $3,768,879

Пасиви и капитал на акционеритеTекущи пасиви: Текущи вноски на дългосрочен дълг и задълженията на капиталовия лизинг 380 357 336 316 Платими сметки 183,134 172,146 161,817 152,108 Начислени работни заплати, бонуси и други предимства, дължащи от членове на екипа 196,233 184,459 173,391 162,988 Платими дивиденти - - - - Други текущи пасиви 286,430 269,244 253,090 237,904Общо текущи пасиви 666,177 626,206 588,634 553,316 Дългосрочен дълг и задълженията на капиталовия лизинг 928,790 919,502 910,307 901,204 Отложени задължения на лизинга 199,635 187,657 176,397 165,814 Други дългосрочни пасиви 80,110 79,309 78,516 77,731Общо пасиви 1,874,712 1,186,468 1,165,220 1,144,748Капитал на акционерите: Общата наличност 1,066,180 1,130,151 1,197,960 1,269,837 Натрупани печалби 439,844 557,804 677,771 800,977Общо капитал на акционерите 1,506,024 1,687,954 1,875,731 2,070,814Общо пасиви и капитал на акционерите $3,380,736 $3,500,629 $3,629,585 $3,768,879

Прогнози за паричния поток Отчет за паричните потоци 2008 2009 2010 2011

Парични потоци от оперативна дейностНетни приходи 114,524 117,960 119,967 123,206 Корекции за изравняване на нетния доход с нетния паричен поток от оперативна дейност: Амортизации 249,213 253,242 257,336 261,496 Загуба от изхвърляне на фиксирани активи 12,949 Плащания, базирани от акции разход 10,505 Разсрочен данък върху доходите (9,980) Превишение данъчните ползи, свързани с упражняване на складови опции на членския екип (5,686) Пасиви по отсрочен лизинг 43,906 (11,978) (11,259) (10,584) Други 11,603

Нетна промяна в текущите активи и пасиви: Вземания (10,188) (3,463) (2,378) (2,910) Стокова инвентория (52,023) (9,824) (6,745) (8,257) Предплатени разходи и други текущи активи (35,467) (4,457) (3,061) (3,746) Плащания (45,960) (10,988) (10,329) (9,709) Начислени работни заплати, бонуси и други предимства, дължащи членове на екипа 14,253 (11,774) (11,068) (10,403) Други текущи пасиви 13,860 - - -

Нетна промяна в други дългосрочни пасиви 14,241 (801) (793) (785)

Нетни парични потоци от операционни системи 325,760 317,917 331,671 338,308

Прогнози за паричния поток

Отчет за паричния поток 2008 2009 2010 2011

Парични потоци от инвестиционна дейност

Разходи за развитие на магазини в нови локации (357,511) (269,650) (272,719) (275,917)

Други собствености, фабрики и оборудване, разходи 164,522 (94,213) (98,830) (102,420) Постъпления от ураган застраховка 1,500 Придобиване на нематериални активи (1,402) 12,980 (3,490) (4,272) Покупка нa ценни книжа на разположение за продажба (194,346) Продажба на ценни книжа на разположение за продажба 194,316 Намаление (увеличение) на блокирани парични средства 1,693 Плащане за покупка на придобитите лица, нето от придобитите парични средства (5,480) (19,787) (13,587) (16,630) Постъпления от продаванитe предприятия, нето 163,913 Други инвестиционни дейности (3,245) (329) (226) (276)

Нетен паричен поток използван в инвестиционна дейност (365,054) (370,999) (388,852) (399,516)

Парични потоци от финансова дейност Изплатените дивиденти (109,072) - - - Издаване на обикновени акции 18,019 63,971 67,809 71,878 Покупка на съкровищни акции - Превишение данъчните ползи, свързани с упражняване на складови опции на членския екип 5,686 Постъпления от дългосрочни заеми 317,000 Плащания за дългосрочен дълг и задължения на капиталовия лизинг (161,153) (9,288) (9,195) (9,103) Други финансови дейности (652) (801) (793) (785)

Нетни парични средства предоставени от (използвани в) финансовата дейност 69,828 53,882 57,821 61,989

Нетна промяна в пари и парични еквиваленти 30,543 800 639 782Парични средства и парични еквиваленти в началото на годината 617 31,151 31,951 32,590Парични средства и парични еквиваленти в края на годината 31,151 31,951 32,590 33,372

Заключение

Заключение

Whole Foods вероятно ще има трудни времена през следващите няколко години

Растежа на приходите може да се ускори чрез маркетингова кампания и обществения обхват

Разходите могат да бъдат контролирани чрез намаляване на преките разходи за труд, като се използва покупателна сила, за да прокара COGS и намаляване на ръста на капиталовите разходи

Нетния доход може и да не расте толкова, колкото Whole Foods иска, но компанията може да остане печеливша

Текущата презентация е преправен и преведен на български вариант на http://www.slideshare.net/allenallaman/wholestratfinalweb

Презентацията е направена с учебна цел.

Благодарим за вашето внимание!