24 № 6 (115) 2012

менеджмент

Совещания, планерки, летучки, пятиминут-ки – важный инструмент управления. Однако во многих компаниях присутствие на них отни-мает львиную долю времени топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Если сове-щание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Как сделать, чтобы совещания рабо-тали на пользу, а не были обузой?

Четкие цели

Первым делом следует определить цели проведения совещаний.

Рассказывает Ирина КРУТСКИХ, генераль-ный директор «Консалтинговой группы Триумф»: «Проводить совещание руководителю с подчи-ненными необходимо по разным причинам: • для оперативного решения вопросов, кото-

рые требуют совместной групповой работы; • для устранения конфликтов между подразде-

лениями путем выработки единой стратегии и тактики в реализации поставленных задач;

• для сбора информации, идей, мнений экс-пертов по обсуждаемым вопросам;

• для повышения мотивации и заинтересо-ванности подчиненных в реализации по-ставленных задач путем их вовлечения в процесс принятия решений».Таким образом, важно каждый раз отве-

чать на вопрос: необходимо ли совещание на самом деле? Есть случаи, когда можно обой-тись без совещания или оно попросту будет не-эффективным:

Татьяна МИХАЙЛОВА

Надо поговоритькак сделать совещания эффективным инструментом управлениядля большинства руководителей проводить совещания – обычное дело. но мало кто задумывается над тем, из каких этапов оно состоит и как реализовать ту или иную его стадию. если оптимизировать подготовку и проведение совещания, этот привычный инструмент поможет значительно повысить эффективность работы вашей команды. как это сделать? об этом мы и расскажем в сегодняшней статье.

Совещание можно считать результативным только в том случае, если достигнута его цель…

25№ 6 (115) 2012

менеджмент

• если информацию можно передать письмен-но или по электронной почте;

• когда руководитель уже принял решение;• при отсутствии реальной цели;• когда в мероприятии видят способ перекла-

дывания ответственности с конкретного лица на коллектив;

• если уровень подготовки сотрудников недо-статочен, чтобы результативно участвовать в совместной выработке решений.

факторы эффективности

А теперь определимся с критериями успешно-го совещания. Какие совещания можно считать результативными? По мнению Ирины КРУТСКИХ, совещание можно считать результативным, если достигнута его цель. При этом она выделяет три ключевых критерия успешного совещания.1. Следование строго заявленной теме совеща-

ния, соблюдение регламента. В ходе совеща-ния может возникнуть множество моментов для обсуждения, однако модератору меро-приятия необходимо направлять усилия всех участников на решение вопросов, заявлен-ных в повестке.

2. Затраченное время, финансовые ресурсы на подготовку и проведение совещания должны решать определенную задачу либо пробле-му. Необходимо помнить, что одни вопросы эффективнее решать в процессе совместной групповой работы на совещании, другие – единолично.

3. Итоги совещания должны быть четко сфор-мулированы. После мероприятия каждый его участник должен понимать, что он обязан сде-лать и в какие сроки.

Что делает совещание неэффективным?Рассказывает Наталья БОРОВИКОВА, тре-

нер-консультант, научный руководитель Консал-тинговой группы BI TO BE:

«Неэффективным совещание делают:– неясные или ложные цели. Цели и результа-

ты, ожидаемые от совещания, должны быть ясны всем с самого начала. Каждый участник должен знать, зачем он здесь, какие вопросы будут обсуждаться, чего участники попытают-ся достичь в ходе обсуждения, а не пытаться определить это на совещании и по ходу под-строиться;

– неподготовленность совещания, отсутствие повестки дня и материалов совещания;

– неподготовленность участников. Минималь-ная подготовка – прочесть повестку дня и ма-териалы к совещанию, подготовить докумен-ты по вопросам, представляющим интерес, записать комментарии, идеи, предложения, возникшие вопросы;

– отсутствие или несоблюдение регламента. Со-вещание должно начинаться и заканчиваться в установленное в повестке или согласован-

ное в начале совещания время. Очень часто отношение к совещанию формирует руково-дитель организации;

– избыточное число участников;– отсутствие протокола. Ведение формального

протокола не всегда обязательно, но необхо-димо фиксирование принимаемых решений, сроков, ответственности, отчетности, контро-ля. Любое совещание должно завершаться выработкой согласованных мер, способству-ющих продвижению дел в организации;

– слабое руководство. Это – следствие отсут-ствия системы в подготовке и проведении совещания, излишней централизации при принятии решений, превращающей звенья управления в формальных исполнителей и лишающей их инициативы, отсутствия кон-кретности в принятых решениях. Хорошее ру-ководство совещанием требует приложения усилий, такта, понимания, объективности и дисциплины;

– отсутствие контроля над исполнением реше-ний. Каждое совещание должно начинаться с рассмотрения протокола или записей ре-шений предыдущего совещания, чтобы про-верить выполнение согласованных меропри-ятий. Проверка может быть проведена перед совещанием и соответствующим образом за-фиксирована. В противном случае строгость решений будет компенсироваться необяза-тельностью их исполнения;

– запоминание длинного ряда указаний. Даже люди с хорошей памятью могут точно за-помнить не более пяти пунктов. Все осталь-ные указания смешиваются. Поэтому при

советы экспертаИрина КРУТСКИХ,

генеральный директор «Консалтинговой группы Триумф»:

«Очень важно своевременно контролировать выполнение заданий, поэтому давать их нужно с указанием конкретных сроков исполнения и всегда обозначать результат, который должен достичь подчиненный»

26 № 6 (115) 2012

менеджмент

большом числе указаний целесообразно вести записи в ежедневнике или рабочей тетради;

– критические слова. Это слова, которые воз-действуют на психику человека, задевая его «больные струны», вызывая возмущение, по-терю равновесия, неосознанное желание протестовать, скандалить. Не следует созда-вать стрессовые ситуации, особенно в слу-чае, если менеджер пришел на совещание на взводе, это неразумно и неэффективно». алгоритм успешного совещания

Искусство проводить совещания заключается не только в том, чтобы знать, что и как говорить в процессе. Оно также предполагает умение пра-вильно подготовиться к мероприятию. «Чтобы со-вещание прошло успешно, к нему всегда нужно готовиться, – отмечает Ирина КРУТСКИХ. – Во-первых, заранее – минимум за 2–3 дня – вы-слать всем участникам приглашение на участие в совещании с указанием времени (продолжитель-ности) и места проведения совещания, состава участников, с перечнем обсуждаемых вопросов, чтобы у сотрудников была возможность подгото-виться и спланировать рабочий день. Во-вторых, разослать раздаточные материалы по вопросам, которые будут обсуждаться, чтобы не тратить вре-мя для изучения данных материалов во время со-вещания. В-третьих, необходимо технически под-готовить помещение, в котором будет проходить совещание».

Существует ряд важных моментов, несоблю-дение которых приводит к тому, что: • на совещание приходят не разбирающиеся в

проблеме или не владеющие нужной инфор-мацией работники;

• значительно увеличивается время на обсуж-дение;

• обсуждаются «спонтанные» решения – те, ко-торые первыми пришли в голову;

• решение проблемы не находится; • принятое решение не исполняется; • принимаются неэффективные с точки зрения

бизнеса решения; • участники не включаются в совместную

работу.Чтобы вышеперечисленные неудачи не слу-

чились, необходимо четко придерживаться алго-ритма организации совещаний.

шаг 1. формулируем цели«Цель совещания – описание ожидаемого ре-

зультата, нужного типа решения, желательного ито-га работы, – отмечает Наталья БОРОВИКОВА. –

Чем более точно и в нужном направлении сфор-мулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить необходимый результат. Очень важно выносить на совещание лишь те вопросы, которые отдельным специалистам не удается ре-шить в рабочем порядке».

ВАжНО: сформулировать цели в нескольких предложениях и записать ожидания от собрания. Позже это поможет оценить успешность меропри-ятия. Кроме того, такой подход сразу позволяет участникам лучше подготовиться к совещанию и сконцентрироваться в ходе дискуссии на до-стижении определенного результата. Иными сло-вами: цель задает правильные ориентиры и про-странство для эффективного совещания.

шаг 2. определяем формат совещания и состав участников«Оптимальное число участников – 6–7 чело-

век, – советует Наталья БОРОВИКОВА. – Не надо приглашать на совещание всех – только тех, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффици-ент участия присутствующих, удлиняя совещание».

Состав участников также зависит от форма-та проведения освещения. Так, на оперативное совещание с целью обмена информацией или координирования действий приглашаются люди, чьи действия необходимо согласовывать.

Для анализа ситуации с целью всестороннего рассмотрения проблем и причин их возникно-вения, выработки и оценки вариантов решений приглашаются компетентные, владеющие ситуа-цией сотрудники. В случае чрезмерной загружен-ности или невозможности участвовать сотрудник передает свое видение в письменной форме.

В мозговом штурме для рассмотрения воз-можностей развития, поиска нестандартных ре-шений и т.п. должно участвовать большое коли-чество креативно мыслящих, творческих людей.

Стратегическое совещание для установления целей, а также планирования путей их достиже-ния проводится только с теми сотрудниками, в компетенции которых находятся данные задачи.

ВАжНО: продумать роли каждого участника совещания. Руководитель должен заранее опре-делить, кто будет играть ту или иную роль: лидера (определяет цель и подводит итоги), посредника (следит за процессом обсуждения), секретаря (при необходимости ведет протокол совещания, выделяет основные результаты встречи), экспер-та (не является обязательным участником, при-глашается при необходимости). Остальные со-трудники принимают участие в дискуссии, пред-лагая идеи и решения.

шаг 3. определяем время и место совещания«Целесообразно проводить деловые совеща-

ния в определенный день недели (за исключе-нием внеплановых, экстренных заседаний), – считает Наталья БОРОВИКОВА. – Планировать

На совещание нужно выносить лишь те вопросы, которые отдельным специалистам не удается решить в рабочем порядке

27№ 6 (115) 2012

менеджмент

важные совещания рационально на более про-дуктивное время – первую половину дня. Счита-ется, что в утренние часы люди более открыты для получения новой информации. Ну а самое плохое время – сразу после обеда или поздно вечером. Оптимальная длительность собрания – от 30 ми-нут до двух часов. Если вы планируете, что оно продлится больше часа, то после каждых 45 ми-нут устраивайте небольшой перерыв.

ВАжНО: соблюдать временной регламент со-вещания. «Определение временного регламента: сколько по времени будет длиться совещание и временные ограничения по каждому из вопро-сов – один из важных этапов подготовки эффек-тивного мероприятия, – подчеркивает Галина РЕВЕКО, старший консультант консалтинговой компании Concol. – В противном случае собра-ние грозит затянуться и станет непродуктивным».

Нужно заранее продумать, какое помещение и оборудование понадобятся для проведения собрания. Размер комнаты, мебель, необходи-мость в проекторе, доске и т.п. зависят от коли-чества участников, формата и темы совещания, планируемой его продолжительности.

ВАжНО: не проводите совещания в кабине-те вышестоящего руководства. В представлении подчиненных смешивать две разнонаправлен-ные процедуры недопустимо: одна предполага-ет разбор полетов, другая – поиск новых идей, подходов, решений. Лучшим окажется выбор в пользу нейтральной территории, пусть и менее приспособленной для совещания.

шаг 4. составление повестки дня и рассылка ее участникамДля того чтобы совещание прошло успешно,

менеджер должен составить повестку дня и зара-нее раздать ее участникам.

Рассказывает Наталья БОРОВИКОВА: «По-вестка дня – это, как правило, письменный до-кумент, получаемый участниками совещания за-ранее и содержащий следующую информацию:• тема совещания;• цель совещания;• перечень обсуждаемых вопросов;• время начала и окончания совещания;• место, где оно будет проходить;• фамилии и должности докладчиков;• время, отведенное на каждый вопрос;• место, где можно ознакомиться с материала-

ми по каждому вопросу». Необходимо выбрать оптимальное количе-

ство тем для обсуждения. Помните: лучше не-досолить, чем пересолить. Слишком много во-просов только затянут совещание, но не факт, что сделают его более эффективным. Гораздо полезнее, если участники после окончания ра-зойдутся с ощущением, что разобрались со всеми проблемами, а не с ужасающей мыс-лью: сколько пунктов придется рассмотреть в следующий раз?

ВАжНО: заранее уведомить участников со-вещания. «Когда все участники совещания сво-евременно уведомлены о повестке и времени

проведения совещания, у них появляется воз-можность к нему подготовиться: собрать необхо-димые вспомогательные материалы и продумать ответы на вопросы, которые им будут адресова-ны», – говорит Галина РЕВЕКО.

шаг 5. проведение совещания

шаг 6. подведение итоговЗавершая совещание, руководитель обязан

огласить достигнутые договоренности и побла-годарить участников за конструктивную работу. Кроме того, в его словах должна прозвучать оцен-ка самой встречи, названы понравившиеся ему моменты и те, которые, по его мнению, оказа-лись недоработанными. Можно спросить мнение участников о проведенном совещании, предло-жив им высказать пожелания и замечания.

ВАжНО: принять решение по результатам со-вещания. «Чтобы обсуждение не прошло впустую, особое внимание следует обратить на необходи-мость принятия решения по его итогам», – отме-чает Галина РЕВЕКО.

работа над ошибками

В процессе проведения совещаний ру-ководители часто наступают на одни и те же грабли, в результате теряется эффективность

советы экспертаНаталья БОРОВИКОВА,

тренер-консультант, научный руководитель Консалтинговой группы Bi to Be:

«Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилуч-шему восприятию информации. Необходимо позаботиться о совмести-мости персонала. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию».

28 № 6 (115) 2012

менеджмент

собраний. Отметим наиболее распространен-ные ошибки и способы их решения.

ошибка. не соблюдается регламентНапример, совещания проводятся не каждую

неделю, а от случая к случаю, в разные дни неде-ли, в разное время. Это приводит прежде всего к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя тем, что на это время назначена важная встре-ча, переговоры или еще что-либо.

решение. регулярность проведения совещанийРегулярный график проведения совещаний

не дает возможность уклониться от участия в нем. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотруд-ников, заставляет работать, равномерно распре-деляя нагрузку. Каждый будет помнить: через неде-лю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить непри-ятную, неинтересную или трудную работу на потом.

ошибка. совещания не начинаются вовремяЕсли руководитель ждет, пока соберутся все, и

лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозда-ний становится все больше и больше, никто не спешит, иногда доходит до того, что приходится обзванивать всех и персонально приглашать.

решение. ужесточение дисциплиныПроблема решается достаточно просто. Один

раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. По-сле этого необходимо жестко придерживаться за-явленного принципа. Важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий со-трудник или он должен выступать первым. После того как сотрудники поймут, что ваши намерения тверды, опоздания прекратятся.

ошибка. совещания слишком затянуты Такое происходит по нескольким причинам:

• совещание плохо подготовлено: не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возник-новения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются неоднократно;

• руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в кон-структивное русло;

• на совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в инди-видуальном порядке;

• совещание не носит достаточно делового ха-рактера, участники общаются на околопроиз-водственные темы.

решение. изменить стиль ведения совещанийУстранение всех перечисленных причин отно-

сится к непосредственной компетенции руково-дителя, ведущего совещание. «Ходом совещания необходимо управлять: контролировать установ-ленный временной регламент, вводить переры-вы в случае, если совещание длительное или, несмотря на наличие временного регламента, затягивается», – убеждена Галина РЕВЕКО.

ошибка. много шума без результатовЧасто бывает, что в ходе совещания между

участниками проходят жаркие баталии, идет активный поиск виноватых и т.д. А после того как споры постепенно затихают, руководитель заканчивает совещание, не принимая ника-кого решения. Понятно, что с каждым разом подобные совещания вызывают все меньше энтузиазма.

решение. главное – правильно общатьсяЧтобы обеспечить результативность совеща-

ния, важно правильно организовать общение всех приглашенных на него специалистов.

Рассказывает Наталья БОРОВИКОВА: «Чтобы деловое совещание было плодотворным, предсе-дательствующий менеджер должен владеть техни-кой организации и проведения дискуссий:– внимательно и до конца выслушайте доводы

оппонента, трезво взвесьте и оцените их; – вначале приводите только сильные доводы, а

о слабых говорите после и как бы вскользь; – в процессе спора старайтесь убедить, а не

уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрица-нии доводов оппонента, если они ясны и оче-видны.

Проводя совещание, следует соблюдать об-щие правила ведения спора. Вступая в него, не-обходимо: • четко разграничивать, по каким вопросам

спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

• стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раздражения собеседника;

• не допускать превращения спора относитель-но деловых проблем в выяснение личных от-ношений;

• не вводить собеседника в замешательство в присутствии других, демонстрируя его неком-петентность;

• проигрывать и побеждать достойно. При пора-жении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать воз-можность проигравшим в споре сохранить свое лицо;

• во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые пред-ложения.

29№ 6 (115) 2012

менеджмент

30 № 6 (115) 2012

менеджмент

ошибка. принятые решения не контролируютсяЧасто бывает, что совещание прошло, реше-

ния приняты, все испытывают чувство удовлет-ворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. А про принятые решения как-то забывают.

решение. протоколируем и контролируемПреодолеть проблему поможет введение в

практику обязательного документального оформ-ления итогов совещаний, направления необхо-димой информации заинтересованным лицам и контроля исполнения принятых в ходе меропри-ятия решений. Как правило, таким документом выступает протокол совещания.

Комментирует Галина РЕВЕКО: «По результа-там проведенного совещания необходимо сфор-мировать и отправить всем его участникам прото-кол совещания, в котором должны быть указаны:• вопросы, которые обсуждались;• высказанные мнения и предложенные вари-

анты решений обозначенных задач (проблем);• принятые решения».

В заключение необходимо сказать об онлайн-совещаниях. Развитие информационных техноло-гий позволяет изложить достоверную и качествен-ную информацию без ограничений во времени и пространстве. С помощью онлайн-презентаций и совещаний можно продемонстрировать новые товары и услуги, подробно рассказать об их осо-бенностях, получить от слушателей обратную связь в виде анкетирования, опросов, непосредствен-ного общения в чате. Онлайн-совещание удобно проводить на специализированном сервисе, по-сле чего есть возможность записать совещание. При этом можно отработать одновременно массу документов, внести правки или рассмотреть мно-жество решений в единицу времени. Видеосвязь не требует вашего личного присутствия на сове-щании, поэтому у вас есть возможность прово-дить совещания в поездках и командировках.

на Заметку!Наталья БОРОВИКОВА,

тренер-консультант, научный руководитель Консалтинговой группы Bi to Be:

«Десять принципов повышения эффективности совещаний:

1. Планировать важные совещания целесообразно на более продук-тивное время – первую половину дня.

2. Руководителю не следует проводить совещания только в своем ка-бинете, подчиненные держатся в этих условиях более скованно.

3. При проведении совещания важно учитывать не только интересы организации, участников совещания, но и детали этикета, которые могут перерасти в обстоятельства, серьезно влияющие на резуль-тат совещания.

4. Более широкий взгляд на проблему и большее число идей руково-дитель получит, если при обсуждении вначале поинтересуется мне-нием молодых менеджеров, а к мнению более опытных и старших сотрудников будет обращаться в последнюю очередь.

5. Критика должна быть предметной и деловой, носить конструктив-ный характер, не касаться личности.

6. Следует постоянно помнить о движущих мотивах участников сове-щания, их личных интересах, самолюбии, чувстве собственного до-стоинства и никогда, ни при каких обстоятельствах не оскорблять, не стараться обидеть, не относиться пренебрежительно.

7. Чем полнее в отношениях с людьми опираешься на позитивные средства, тем меньше создается ненужных ситуаций и тем больше эффект.

8. Обычно при передаче информация искажается. Серьезный барьер в продвижении информации – бюрократия, различия в целях и по-требностях подразделений, которые выполняют роль своеобразно-го фильтра, задерживая информацию или внося в нее коррективы.

9. Выступающему лучше излагать суть вопроса по памяти, а не читать текст: усвоение информации слушателями при свободном изложе-нии достигает 90%, а при чтении – 35–40%.

10. Следует ограничить употребление иностранных слов и выражений, профессионального сленга – это не лучший способ показать свою эрудицию и интеллект. Кто ясно мыслит, тот ясно излагает».

НЕ ЭффЕКТИВНО ПРИВЕТСТВУЕТСя

Игнорировать дискуссию, выжидать Активно участвовать в дискуссии

Осуждать идеи и высказывания Учитывать все идеи

Критиковать Предлагать

Перебивать Слушать и уточнять

Навязывать свое мнение Интересоваться, уточнять мнение другого

Упрекать, обвинять Поощрять, побуждать

Принуждать Показывать пример

Оценивать идеи, говорить в общем Оценивая идеи, говорить конкретно

Соглашаться молча Выражать одобрение, в случае если вы согласны с мнением или предложением

Использовать фразы: «это глупость», «ты не прав», «нет, это не так» Использовать фразы: «хорошая идея», «отлично придумано»

правила коммуникации