Внедрение  проектного  управления  в  Сочи-­‐2014  и  Agile  

Бадин  Андрей  Анатольевич  Генеральный  директор  «Проектные  Сервисы»  

 Москва,  13.11.2015  

Первые  дни  работы:  «Если  мы  срочно  ничего  не  сделаем,  нас  всех  уволят»  (из  речи  коллеги  –  февраль  2009)  

2  

3  

Цели  и  рамки  проекта  внедрения  

Цель:  организовать  процесс  планирования  и  отчетности  по  проектам  и  по  портфелю  проектов  Оргкомитета  Сочи  2014  в  целом    Временные  рамки:  -­‐  Создание  планов  и  отчетов  –  3  месяца  

-­‐ Апробация  и  доработка  процессов  планирования  и  отчетности  –  2  месяца  

Ресурсы:  2  человека  без  опыта  в  проектном  управлении,  но  активных  

 

«Начало  есть  более  чем  половина  всего»    Аристотель  

Классическое  внедрение  проектного  управления  не  подходило  для  решения  задачи  

4  

Реализация  Обследование   Концепция  

Отчет  об  обследовании  

Концепция   Методология  

Внедрение  

Сотрудники  обучены,  решения  апробированы,  методология  утверждена  

Мобилизация  

Команда  внедрения  сформирована  

5  

Риски  

§ Ограниченный  по  времени  кредит  доверия  руководства  

§ Сопротивление  руководителей  и  персонала  

§ Недостаточное  количество  ресурсов  для  быстрого  внедрения  классическим  способом  

1  

2  

3  

4  

Решения  

Риски  и  их  решения  

Быстрые  победы

Упрощенный  порядок

Апробация  с  первых  дней  

Целостность

6  

Решение  1  –  Быстрые  победы  

«Куй  железо  пока  горячо»  Русская  пословица  

Самый  лучший  способ  иметь  постоянный  карт-­‐бланш  от  заказчика  –  быстрые  победы    Решение:  создавать  на  старте  новые  результаты,  значимые  для  заказчика,  минимум  1  раз  в  месяц,  желательно  2  раза    

7  

Решение  2  –  Упрощенный  порядок  

7  

«Чтобы  предотвратить  дезорганизацию,  нужно  сначала  ввести  упрощенный  порядок,  а  затем  тот  порядок,  который  нам  требуется»  Владимир  Тарасов    (Таллиннская  школа  менеджмента)

Чтобы  преодолеть  сопротивление  сотрудников,  нужно  сначала  ввести  правила,  которые  несложно  выполнить    Решение:    §  На  старте  ввести  минимально  

необходимое  количество  проектных  документов  

§  Очень  простые  и  оптимальные  шаблоны  документов  для  пользователей  

§  Чтобы  достичь  результата  при  сопротивлении  большой  объем  работы  нужно  сделать  самому  за  пользователей  (прийти  «ножками»  и  сделать  «ручками»)  

8  

Решение  3  –  Апробация  с  первых  дней  

Методологию  гораздо  проще  и  быстрее  создавать,  когда  она  реализуется  на  практике  

Решение:  § Сначала  создаются  шаблоны  плана  и  отчета  проекта  

§  Затем  они  апробируются  на  реальных  проектах  

§ После  этого  формализуются  в  методологии  

 «Лучшие  законы  рождаются  из  обычаев»  Жозеф  Жубер  (французский  писатель)  

Решение  4  -­‐  Целостность    

«Целое  больше  суммы  его  частей»    Аристотель  

Все  решения  должны  быть  сразу  продуманы  на  предмет  интеграции  друг  с  другом,  чтобы  не  усложнять  систему  управления,  а  упрощать  ее  

Решение:  § Определение,  что  есть  главное  во  всех  создаваемых  продуктах  (планы  и  отчеты)  

§ Продумать  их  интеграцию  сразу  же  

§ Оценить  как  другие  продукты  будут  зависеть  от  главных  продуктов  (система  мотивации,  работа  Проектного  комитета,  внешняя  отчетность)  

№   Блок  работ   Сроки  (раб.  дней)  

Создание  системы  планирования  и  отчетности   65  дней  

1   Определение  ответственности  Вице-­‐президентов   5  дней  

2   Создание  Функциональных  Проектных  офисов   5  дней  

3   Подготовка  интегрированного  плана  проектов  Оргкомитета  вер.  1  

25  дней  

4   Разработка  концепции  планирования  и  отчетности   10  дней  

5   Подготовка  интегрированного  плана  проектов  Оргкомитета  вер.  2  

10  день  

6   Формирование  отчетности  по  всем  проектам   9  дней  

7   Проведение  Проектного  комитета     1  день  

Тестирование  системы  планирования  и  отчетности   45  дней  

8   Доработка  планов  и  отчетов  и  проведение  2-­‐х  Проектных  комитетов  

45  дней  

Укрупненный  план  работ  

1.  Определение  ответственности  Вице-­‐президентов  –  финальное  распределение  (неделя  1)  

11  

55  Функциональных  направлений  деятельности  Оргкомитета  

Безопасность  Управление,  Контроль  и  

Коммуникации  

Окружающая  среда   Коммуникации   Церемонии   Технологии  

Защита  интеллектуальной  собственности  

Прибытия  и  отъезды  

Взаимодействие  с  Национальными  олимпийскими  и  паралимпийскими  

комитетами  

Кадры   Руководство   Взаимодействие  с  госорганами  

Деятельность  Города-­‐

организатора  

   

Планирование  и  Координация  

Координация  строительства  и  Временные  сооружения  

Маркетинг   Культура   Телерадиовещание   Финансы   Взаимодейств

ие  с  МОК/МПК  

Организация  спортивных  

мероприятий  и  взаимодействие  с  Международными  

федерациями  

Поставщики  и  подрядчики  

           

   

Управление  знаниями  

Уборка  и  удаление  отходов  

Управление  брендом     Образование   Медицинское  

обслуживание  Правовое  

обеспечение   Протокол   Управление  тестовыми  мероприятиями   Волонтеры  

           

   

Управление  рисками  

Эксплуатация  объектов  

Распространение  билетов  

   Аккредитация   Снабжение   Лингвистическ

ие  услуги   Управление  объектами                  

   

Устойчивое  развитие  

Услуги  по  организации  

питания  Работа  прессы  

       

Тарифный  справочник   Размещение  

Управление  олимпийской  деревней                  

   

Интеграция  и  координация  подготовки  

Паралимпийских  игр  

Вывески  и  указатели  

Создание  образа  Игр  

       

Логистика  

   

Услуги  для  спортивных  мероприятий  

               

   

Транспорт   Лицензирование  

       

Административно-­‐хозяйственная  деятельность      

Эстафета  огня  

               

           Интернет  

       

Резерв  на  непредвиденные  

расходы                          Результат:  1.  Первая  быстрая  победа  перед  руководством  (5  дней)  2.  Знакомство  с  Вице-­‐президентами  (согласование  функций)  

3.  Авторитет  перед  МОК  (впервые  сделали  единый  управленческий  учет)  

4.  Есть  четкая  нарезка  функций  для  формирования  планов,  отчетов  и  определения  ответственных  

12  

ЦПО.  Центральный  проектный  офис  §  Формирование  сводного  тактического  плана  Оргкомитета  

§  Формирование  сводной  отчетности  Оргкомитета  §  Анализ  запросов  на  проекты,  запросов  на  изменения  и  отчетов  от  ФПО  

ФПО.  Функциональный  проектный  офис  §  Формирование  и  контроль  тактического  плана  функции/блока    

§  Формирование  сводной  отчетности  Блока  §  Формирование  запросов  на  проекты    и  запросов  на  изменения  от  Блока  

Президент

Старший ВП

…

Маркетинг

ВП

Строительство

ВП

Технологии

ВП

Культура

ВП

Планирование

и координация

ВП

Проектный комитет

ФПО ФПО ФПО ФПО ЦПО

2.  Создание  Функциональных  проектных  офисов  –  итоговая  структура  (неделя  2)  

*ВП  –  Вице-­‐президент,  СВП  –  Старший  ВП  

Результат:  1.  Проведено  за  5  дней  более  20  встреч  с  

потенциальными  кандидатами  на  позицию  ФПО  2.  Определены  и  согласованы  ответственные  за  

проектное  управление  в  блоках    3.  Появились  новые  сотрудники,  которым  можно  

давать  задачи  в  части  блоков  (матричное  подчинение  ЦПО,  прямое  подчинение  ВП)  

13  

3.  Создание  плана  проектов  Оргкомитета  –  результаты  (Недели  3-­‐7)  

Результаты:  1.  За  25  дней  были  

спланированы  80  проектов  и  сделана  пробная  отчетность  по  части  проектов  и  портфелю  в  целом  (к  2014  году  было  400  проектов)  

2.  Сформировались  контрольные  точки  на  ближайший  год,  которые  можно  контролировать  

14  

4.  Разработка  концепции  планирования  и  отчетности  –  модель  управления  по  контрольным  точкам  (недели  8-­‐9)  

Цели:    1.  Связать  планирование  и  отчетность  2.  Сбалансировать  количество  контрольных  точек  и  поручений  для  контроля  на  

разных  уровнях  управления  (Президент,  Вице-­‐президенты,  Директора,  Руководителя  проектов)  

Модель  управления  по  контрольным  точкам  

15  

6.  Формирование  отчетности  по  всем  проектам  –  результаты  (недели  12-­‐13)  

Результаты:  за  9  дней  удалось  собрать  все  отчеты  по  проектам  несмотря  на  сопротивление  (без  нормативной  базы)  

16  

7.  Проведение  Проектного  комитета  –  результаты  

Результаты:  1.  Чтобы  успеть  довести  отчет  до  

нормального  качества  команда  трудилась  всю  ночь  перед  Проектным  комитетом    

2.  После  этого  Проектного  комитета  они  проводились  ровно  в  начале  каждого  месяца  и  никогда  не  отменялись,  даже  в  Лондоне  и  Ванкувере  

«-­‐  Вы  плохо  выглядите  -­‐  Хорошо,  что  я  вообще  живу»  Семнадцать  мгновений  весны    

Подходы  к  внедрению  проектного  управления  

17  

Подход  1:    От  методологии  

(Каскад)  

Подход  2:    От  результатов  (Agile)  

Подход  3:  От  ИСУП  

Подход  4:  Смешанный  

Суть  

1.  Детальное  обследование  

2.  Концепция  3.  Методология  4.  Апробация,  ИСУП  

проектирование  5.  Внедрение,  ИСУП  

1.  Апробация  небольшого  функционала  (например,  паспортов,  планов,  отчетов)  

2.  Регламентация,  ИСУП  3.  Повторение    шагов  1-­‐2  для  

нового  функционала  4.  Интеграция  функционала  

1.  Апробация  и  внедрение  ИСУП  

2.  Апробация  процессов  3.  Доработка  ИСУП  4.  Регламентация  

1.  Детальное  обследование  +  Реестр  проектов  

2.  Концепция  +  Планы  (апробация)  

3.  Методология  +  Отчеты  (апробация)  

4.  Апробация  прочего,  ИСУП  проектирование  

5.  Внедрение,  ИСУП  

Плюсы  

+ Оптимальное  решение  (встраивание  в  организацию)  

+  Быстрые  победы  (поддержка  руководства)  

+  Быстрые  победы  (поддержка  руководства)  

+  Быстрые  победы  (поддержка  руководства)  

+ Оптимальное  решение  (встраивание  в  организацию)  

Минусы  и  Риски  

-­‐  Внедрение  может  затянуться  из-­‐за  низкого  качества  методологии  

-­‐  Из-­‐за  отсутствия  быстрых  результатов  и  сопротивления  риск  потери  поддержки  руководства  

-­‐  Возможно  отторжение  на  поздних  стадиях  (не  встраивается  на  уровне  всей  организации,  не  масштабируется)  

-­‐  Требуется  понимания  итоговой  архитектуры  на  старте  

-­‐  Ограничения  для  развития  (выбор  ИСУП  не  основан  на  нуждах  организации)  

-­‐  Риски  получения  не  того,  что  нужно  организации  с  ее  стилем  управления  («кот  в  мешке»)  

-­‐  Требуется  много  квалифицированных  ресурсов  для  внедрения  одномоментно  

-­‐  Требуется  понимания  итоговой  архитектуры  на  старте  

Рейтинг  похода   4  балла   4  балла   3  балла   5  баллов  

18  

Выводы  

§  Быстрые  победы  обеспечивают  постоянную  поддержку  заказчика  

§  Введение  упрощенных  решений  позволяет  снизить  сопротивление  

§  Апробация  с  первых  дней  позволяет  не  делать  лишних  шагов  

§  Определение  архитектуры  итогового  решения  после  значимого  результата  позволяет  минимизировать  будущие  доработки  

§  Итеративный  подход  применим  и  для  консалтинга  и  не  обязательно  использовать  неоднозначную  терминологию,  во  главе  угла  всегда  должен  стоять  здравый  смысл  

Контакты  

 Компания  «Проектные  сервисы»    г.  Москва,    проспект  Вернадского,  д.29,  пом.  I,  оф.  4.    Тел.:  +7  (495)  240-­‐90-­‐80    www.pmservices.ru  info@pmservices.ru