Организация проектного управления на предприятии

Организация проектного управления на предприятии

Рабочие материалы

Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК»

Настоящий материал предназначен исключительно для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

2© 2005 ПАКК | все права защищены

Содержание

ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Что такое проект и управление проектами

Преимущества проектного управления

Области наиболее частого применения проектного управления

Границы проекта

Процессы проектного управления

Структуры управления проектом

Стимулирование участников проектной деятельности

Управление архивом проектов

ПРИЛОЖЕНИЯ

Типовой алгоритм внедрения проектного управления

Примеры внедрения проектного управления


ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ


Что такое проект и управление проектами

Цель управления проектами – обеспечение достижения результата проекта требуемого качества при оптимальном использовании ограниченных бюджетных, временных и прочих ресурсов.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услугПроект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта

При инициации проекта разрабатывается его идея и определяются параметры проекта.

Завершается проект когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

Критерии успешности проектаКритерии успешности проекта

Проект всегда имеет какую-либо цель (цели), достичь которую (которых) можно различными способами.Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности. Как правило, это сроки и стоимость достижения результатов. Предприятие может также установить дополнительные критерии успешности проекта

Основные:

Применяемые технологии.

Используемые ресурсы.Вспомогательные:

Контракты.

Организация работ: структура управления;организация информационного взаимодействия участников проекта;управление персоналом.

Рычаги управления проектомРычаги управления проектом



Проблемы функциональной структуры управления


время

Сложность долгосрочного планирования.

Длительные сроки окупаемости вложений.

Сложности в процессе принятия решения и в коммуникациях исполнителей ведут к увеличению сроков достижения результата.

Прозрачность планирования.

Ранняя и точная идентификация тенденций и проблем снижает риски увеличения длительности проекта.

Повышение скорости реализации решений и, как следствие, сроков окупаемости вложений.

затратыВысокая стоимость инвестиций.

Низкая эффективность вложений.

Снижение стоимости инвестиций.

Возможность получения «премии первопроходца» при выводе нового продукта на рынок.

Повышение эффективности вложений за счет настроенных под конкретный проект процессов.

Качество результата

Отсутствие целостного восприятия делает контроль неэффективным.

Размывание ответственности ведет к возникновению риска несоответствия результата поставленным целям.

Четкость постановки целей, проработка проекта на стадии планирования (до инвестирования средств).

Концентрация и персонализация ответственности.

Точная картина состояния проекта позволяет эффективно отслеживать и реагировать на все отклонения, а также принимать решения о целесообразности вложения средств в очередной этап проекта.

Стабильность условий работы.

Четко обозначенные задачи легко перераспределять.


Области наиболее частого применения проектного управления

Проектное управление в инвестиционной деятельностиПроектное управление в инвестиционной деятельности

Проектное управление в операционной деятельностиПроектное управление в операционной деятельности

Создание и развитие материальных активов

Создание и развитие материальных активов

Создание и развитие нематериальных активов

Создание и развитие нематериальных активов

Выполнение проектно-изыскательских работ.

Выполнение научно-исследовательских работ.

Мелкосерийное производство.

Производство, ориентированное на конкретные заказы.

Крупное строительство/ реконструкция зданий, сооружений.

Освоение новых месторождений/ производств.

Проведение крупных остановочных ремонтов технологических объектов и линий.

Совершенствование бизнес-процессов.

Внедрение ИТ систем.

Создание нового продукта/услуги.

Внедрение в производство нового продукта/услуги.

Маркетинговые проекты по продвижению товара/услуги.

Проведение избирательной кампании.


На примере девелоперской деятельности

Текущая деятельность

Прединвестиционная деятельность

Девелоперский проект

Начало проекта:

идея проекта

Принятие решения об инициации

проекта

Сдача-приемка объекта в

эксплуатацию

Окончание гарантийного обслуживания;

выход на проектные показатели

Завершение проекта:выход на

окупаемость

Границы инвестиционного проекта

Границы девелоперского проекта

Процессы завершения


Процессы управления


Процессы анализа


Процессы исполнения и контроля


Процессы планирования


Процессы инициации


Границы проекта




Процессы управления проектами

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:











Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта .

Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.

Процессы исполнения и контроля - координация людей и других ресурсов для выполнения плана.

Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.

Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.

Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.



Входные данные Инструментарий Результаты

Описание результата.

Стратегический план.

Критерии выбора проекта.

Историческая информация.

Методы выбора проекта.

Экспертная оценка.

Устав проекта.

Назначение менеджера проекта.

Ограничения.

Предположения.

Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта

Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта

Проверка актуальности проекта на разных стадиях помогает контролировать необходимость выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала,

очередная проверка актуальности позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат

Проверка актуальности проекта на разных стадиях помогает контролировать необходимость выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала,

очередная проверка актуальности позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат















Основные процессы

Вспомогательные процессы

Планирование содержанияПланирование содержания

Уточнение содержанияУточнение содержания

Определение состава работОпределение состава работ

Определение последовательности и

длительности работ

Определение последовательности и

длительности работ

Составление расписанияСоставление расписания

Разработка плана выполнения проекта


Планирование ресурсов


Оценка стоимостиОценка стоимости

Оценка бюджетаОценка бюджета

Планирование поставокПланирование поставок Разработка условийРазработка условий Планирование взаимодействияПланирование взаимодействия

Планирование организацииПланирование организации Назначение персоналаНазначение персонала Планирование качестваПланирование качества

Идентификация рисковИдентификация рисков Оценка рисковОценка рисков Разработка реагированияРазработка реагирования















Процесс Входные данные Инструментарий Результаты

Планирование содержания

Описание продукта.




Анализ продукта.

Определение возможных альтернатив.

Анализ выгод и затрат.


Цели и результаты Проекта.

Сопутствующие материалы.

План управления содержанием проекта.

Уточнение содержания

Цели и задачи Проекта.




Шаблоны иерархических структур работ.

Декомпозиция.

Иерархическая структура работ.

Изменение содержания проекта.

Определение состава работ


Описание содержания проекта.




Декомпозиция.

Шаблоны.Список работ.

Дополнительные материалы.

Изменения иерархической структуры работ.

Определение последовательности и длительности работ

Список работ.


Жесткие зависимости.

Нежесткие зависимости.

Внешние зависимости.

Контрольные события.


Допущения.

Потребность в ресурсах.

Производительность ресурсов.


Известные риски.

Метод диаграмм предшествования.

Метод стрелочных диаграмм.

Метод условных диаграмм.

Сетевые шаблоны - типовые фрагменты.


Оценка по аналогу.

Оценка по производительности и объему.

Вероятностная оценка (PERT).

Создание временных резервов.

Сетевая диаграмма проекта.

Изменение списка работ.

Оценки продолжительности работ.

Обоснование оценок.

Обновления списка работ.

Основные процессы планирования







Цели и результаты проекта.

Описание доступных ресурсов.

Организационная политика.

Оценка продолжительности работ.


Определение альтернатив.

ИСУП.


Составление расписания

Сетевая диаграмма проекта.

Изменение списка работ.

Оценки продолжительности работ.

Обоснование оценок.


Метод критического пути.

Выравнивание ресурсов.

Диаграмма Гантта.

Сетевая диаграмма.

Диаграмма контрольных точек.

Расписание проекта.

Оценка стоимости Иерархическая структура работ.


Стоимость ресурсов.

Оценка продолжительности работ.


Риски.

Оценка по аналогу.Параметрическая оценка.Оценка снизу-вверх.Вероятностная оценка.Экспертная оценка.

Оценки стоимости.


План управления стоимостью.

Оценка бюджета Оценки стоимости.



План управления рисками.

Инструментарий и технологии для составления бюджета.

Базовый стоимостной план.


Результаты процессов планирования.


Организационная политика.

Ограничения и предположения.

Методология планирования.

Навыки и знания участников проекта.

Информационная система управления проектами.

Стоимостной анализ.

План проекта.

Вспомогательные материалы.

Основные процессы планирования




Идентификация рисков - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект


Другие результаты планирования.

Категории рисков.


Документы проекта.


Техника сбора информации.

“Мозговой штурм”.

Эксперты.

Совещания с руководителями подобных проектов.

Диаграммы процессов.

Источники рисков;

Признаки рисков;

Список рисков

Оценка рисков - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект

Определение риска.

Условия наступления.Экспертная оценка.Качественный анализ рисков.Количественный анализ рисков.Стоимостной анализ.

Условия.

Последствия.Вероятность.Сроки.Классификация.

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события


Список приоритетных рисков.

Классификация рисков проекта.

Список приоритетных качественных рисков.

Вероятностный анализ проекта.

Возможность достижения целей по стоимости и времени.

Величина риска.

Общие причины риска.

Тенденции в результатах качественного и количественного анализа рисков.

Избежание риска.

Перенос риска.

Смягчение риска.

Принятие риска.

План реагирования на риск.

Контрактные соглашения.

Резервы.

Информация для других процессов.

Информация для пересмотра плана проекта.

Вспомогательные процессы планирования




Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации

Взаимосвязи проекта.

Потребности в персонале.


Шаблоны.

Практика работы с персоналом.

Теория организаций.

Назначение ролей и ответственности.

План управления персоналом.

Организационная структура.


Назначение персонала План управления персоналом.

Характеристики потенциальных исполнителей.

Практика назначений.

Переговоры.

Предварительные назначения.

Поиск внешних исполнителей.

Подбор и назначение персонала проекта.

Справочник команды проекта.

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь

Политика качества.

Определение замысла.


Стандарты и правила.

Результаты других процессов.

Анализ прибыль – стоимость.Блок-схемы.Моделирование экспериментов.Стоимость качества.Причинно - следственные диаграммы.

План управления качеством.

Операционные характеристики.

Контрольные листы.

Данные для других процессов.

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено

Предложения.

Критерии оценки.

Политика организации.

Контрактные переговоры. Система весов.Система отбора.Независимые оценки.

Контракт.

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта

Требования к взаимодействию.


Допущения.

Анализ участников проекта. План управления взаимодействием.

Вспомогательные процессы планирования




Исполнение плана проектаИсполнение плана проекта

Учет исполненияУчет исполнения Подтверждение качества

Подтверждение качества

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта

Подготовка предложений

Подготовка предложений Выбор поставщиковВыбор поставщиков Контроль

контрактов

Контроль контрактов















Исполнение плана проекта



Ресурсы.

Выходы процессов планирования.

Методы выполнения работ проекта Результат проекта.

Учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью.


Результаты работ.

Другие документы проекта.

Обзоры хода исполнения.Анализ отклонений.Анализ трендов.Анализ освоенных объемов.Методы и средства распределения информации.

Отчеты об исполнении.

Запросы на изменения.




Подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества.

План управления качеством.

Результаты измерений контроля качества.

Операционные характеристики.

Рабочие результаты.

Контрольные листы.

Аудит качества.

Инспекция.

Контрольные диаграммы.

Диаграммы Парето.

Выборочный контроль.

Блок – схемы.

Анализ тенденций.

Улучшение качества.

Улучшение качества.

Принятие решений.

Переработка.

Заполненные контрольные листы.

Регулирование процесса.

Развитие команды проекта- повышение квалификации участников команды проекта.

Персонал проекта.


План управления персоналом.

Отчеты о выполненной работе.

Внешняя оценка.

Командообразование.

Навыки руководства.

Системы вознаграждения и признания.

Обучение.

Повышение производительности.

Данные для оценки деятельности сотрудников.

Подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.

Рекомендации.

Отзывы.

Заявки.

Другое.

Методы сбора информации. Предложения.

Выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов

Предложения.

Критерии оценки.

Политика организации.

Контрактные переговоры. Система весов.Система отбора.Независимые оценки.

Контракт.

Контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками

Констатация содержания.


Ресурсы.

Выходы других процессов планирования.


Допущения.

Экспертные оценки.Методы оценки качества.

Содержание работы.

Процессы исполнения и контроля проектов





В число процессов анализа не включены: анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации; анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров; ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных

процессов (как анализ контрактов).

Анализ сроковАнализ сроков Анализ стоимостиАнализ стоимости

Оценка исполненияОценка исполнения Анализ ресурсовАнализ ресурсов

Подтверждение целейПодтверждение целей Анализ качестваАнализ качества

Анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным.

Анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным.

Анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта.

Подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Оценка исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта.

Анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

















Управление качествомУправление качеством Управление целямиУправление целями

Управление рискамиУправление рисками Управление контрактамиУправление контрактами

Управление ресурсамиУправление ресурсами Общее управление изменениями

Общее управление изменениями

Управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа.

Управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта.

Общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

Управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта.

Управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
















Общее управление изменениями


Отчеты по исполнению.

Запросы на изменения

Система управления изменениями.Управление конфигурацией.Измерение исполнения.Дополнительное планирование.Информационная система управления проектами.

Уточнение плана проекта.

Корректирующие воздействия.

Усвоенные уроки.

Управление рисками


Политика управления рисками.

Роли и ответственности.

Критерии “терпимости” риска.

Шаблоны.


Рабочие совещания команды проекта для разработки плана управления рисками.


Управление контрактами

Констатация содержания.


Ресурсы.

Условия рынка.

Выходы других процессов планирования.


Допущения.

Анализ альтернативы «производить или покупать».Экспертные оценки.Выбор типа контракта.

План управления контрактами.

Содержание работы.















Входные данные Инструментарий Результаты

Документация по оценке исполнения.

Документация по продукту.

Другие документы проекта.

Методы и средства отчетности об исполнении.Отчеты по проекту.Презентации проекта.

Архив проекта.

Закрытие проекта.

Усвоенные уроки.

.

Процесс завершения - это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу

Процесс завершения - это формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу


В рамках деятельности по управлению проектами, необходимо формировать архив проектов, аккумулирующий в себе информацию по всем проектам Компании

Управление архивом проектов

Цели создания архива проекта:Обеспечение единой информационной среды проектаОбеспечение накопления опыта реализации проектов, для его последующего использования

Структура архива проекта может быть следующей:Карточка архива проекта –сведения об архиве и самом проектеЖурнал проекта – документ, содержащий записи о внесении документов в архивМатериалы проекта – документы, появляющиеся в ходе реализации проектаЗнания проекта – материалы, которые могут быть использованы при реализации следующих проектов

Управление архивом проектов включает в себя: определение принципов и правил работы с архивом проектов; определение структуры архива; обеспечение пополнения архива проектов; организацию хранения материалов архива проектов; обеспечение доступа специалистов Компании к материалам архива проектов.

Управление архивом конкретного проекта включает в себя: открытие архива проекта; пополнение архива проекта; обеспечение доступа к материалам архива проекта; закрытие архива проекта.


Структуры управления проектами

Проект в функциональной структуре

Проект в матричной структуре

«Слабая» матрица«Сбалансированная»

матрица«Сильная»

матрица

Основной инструмент – взаимное согласование решений на уровне функциональных руководителей

Взаимное согласование передается на уровень исполнителей и поручается специальному сотруднику

Менеджер проекта наделяется расширенными полномочиями и ответственностью за результат

Организуется центр ответственности за проекты для их регулярного выполнения

Плюсы:

Сохраняется принцип единоначалия.

Понятные и стабильные условия работы.

Легкость перераспределения проектных заданий.

Хорошо налаженные технологические и организационные процессы.

Плюсы:

Наличие специальных менеджеров, отвечающих за временные и уникальные цели проектов.

У менеджеров есть возможность сфокусироваться на управлении приоритетами, ресурсами и коммуникациями.

Минусы:

Затруднено принятие решений.

Затруднены коммуникации между исполнителями.

Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины).

Минусы:

Отсутствие единоначалия (двойное подчинение).



Высшее руководств

о

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональный

руководитель

Персонал

Персонал

Персонал

Функциональныйруководитель

Персонал

Персонал

Персонал



Координация проекта

Проект в функциональной структуре



о

Персонал

Персонал

Персонал



Персонал

Координатор

Персонал


Персонал

Персонал

Персонал




«Слабая» Матрица

Основной инструмент – взаимное согласование

Взаимное согласование передается на уровень исполнителей и поручается специальному сотруднику






о

Персонал

Персонал

Персонал



Персонал

Персонал


Менеджер проекта 2



Руководитель по проектам


«Сильная» Матрица

Менеджер проекта наделяется расширенными полномочиями и ответственностью за результат


о

Персонал

Персонал

Персонал



Персонал

Менеджер проекта

Персонал


Персонал

Персонал

Персонал



«Сбалансированная» Матрица


Организуется центр ответственности за проекты для их регулярного выполнения

Персонал



Роль Ключевые обязанности и полномочия Сфера ответственности

Спонсор проекта Решение проблем проекта на высшем уровне, обеспечение проекта ресурсами.

Утверждение целей и изменений плана проекта.

Назначение менеджера проекта и определение его положения в оргструктуре.

Решение вопросов взаимодействия проекта с другими проектами.

Санкционирование расходования резерва управления.

Достижение бизнес-целей проекта

Функциональный руководитель

Детальное планирование работ проекта в своем подразделении (совместно с Менеджером проекта).

Соблюдение технологий и обеспечение качества результатов проекта.

Распределение работ проекта в пределах своего подразделения, контроль их выполнения.

Выполнение работ проекта в рамках плана в пределах ресурсов своего подразделения

Функциональный лидер

Согласование требований проекта с Функциональным руководителем.

Обеспечение выделения Функциональным руководителем в проект необходимых ресурсов.

Согласование требований к результатам работ.

Обеспечение организации работ по проекту в функциональном подразделении.

Выполнение работ проекта в рамках плана в пределах ресурсов своего подразделения

Менеджер проекта

Планирование, организация (включая набор персонала), управление взаимодействием исполнителей, контроль за ходом проекта, принятие корректирующих мер.

Объединение усилий всех участников проекта.

Руководство командой проекта.

Вывод проблем проекта, лежащих вне полномочий менеджера проекта, на уровень Спонсора проекта.

Получение результатов проекта согласно техническим, бюджетным и временным параметрам, и ограничениям по ресурсам Управление проектом в интересах достижения его целей

Координатор Организация информационного обмена, управление информационным обменом.

Обеспечение процесса принятия решений.

Обеспечение согласования и выполнения решений по проекту.

Другие организационные вопросы.

Согласование планов, хода выполнения работ, принимаемых решений между участниками проекта

Исполнитель Выполнение работ проекта в рамках плана Выполнение работ проекта в рамках плана

Роли в проекте

Проектная роль определяет обязанности и уровень полномочий сотрудника (или группы) в конкретном проекте.Чем меньше объем проекта, чем меньше его команда, тем больше ролей приходится «играть» одному исполнителю



Основные задачи и функции обеспечивающих подразделений в рамках взаимодействия с подразделениями девелопмента при реализации проектов:

Бухгалтерия: - бухгалтерский учет проекта;

Казначейство: - привлечение соинвесторов;

IT служба: - обеспечение IT поддержки; - разработка и внедрение унифицированных форм предоставления информации в рамках проектной деятельности.

Служба управления персоналом: - подбор кандидатов в проектную команду; - мониторинг труда и заработной платы; - составление и утверждение штатного расписания (персонал торговой точки, эксплуатационная и коммерческая службы ТЦ); - разработка программы мероприятий, направленных на командообразование.

Финансовая служба: - оценка инвестиционной привлекательности; - формирование бюджетов; - мониторинг финансовых показателей проекта.

Юридическая служба: - подготовка и экспертиза заключенных договоров.

Маркетинговая служба: - подготовка мероприятий по продвижению.

Обеспечивающие подразделения


Финансовая служба

Юридическая служба

Служба управления персоналом

IT службаБухгалтерия

Казначейство

Маркетинговая служба

Обеспечивающие подразделения – подразделения, специалисты которых не входят в состав проектной команды, и выполняют в рамках текущей деятельности задачи и функции в интересах девелоперских проектов.

Окружение девелоперского проекта (на примере девелоперской компании)



Определение функциональных границ проектаВ зависимости от:

целей и задач проекта;

важности и сложности проекта

обособленности проекта;

удаленности места проведения проекта;

прочих факторов,

функциональные границы проекта могут быть различны, т.е. различен состав подразделений входящих в проект.

В случае значительного масштаба проекта в его структуре целесообразно выделять подпроекты, границы которых определяются по тем же принципам, что и для проектов.

Возможные границы проекта

Специалисты могут привлекаться к проектной деятельности в целях:

решения отдельных задач;

выполнения экспертных функций;

замещения отсутствующих участников проектной команды.

Специалисты подпадают под функциональное руководство руководителя проекта на период привлечения.

Деятельность специалистов имеет самостоятельный результат, непосредственно влияющий на ход реализации проекта.

Обеспечивающие подразделения


Финансовая служба

Юридическая служба

Казначейство

IT службаМаркетинговая

служба

Служба управления персоналом

Бухгалтерия



Проектные структуры находятся в рамках бизнеса Девелопмент Управляющей компании

Руководитель каждого отдельного проекта напрямую подчиняется Директору бизнеса Девелопмент.

Структурные подразделения бизнеса Девелопмент взаимодействуют с остальными подразделениями компании по вопросам проектной деятельности.

Бизнес Девелопмент

Управление Строительства

Оформление земли

Управление аренды

недвижимости

БИЗНЕС«Ритейл»

ДИРЕКТОРБизнеса «Ритейл»

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

ДИРЕКТОР Управляющей

компании

Техническая служба

Технический директор

Офис проекта

ДИРЕКТОРБизнеса

«Девелопмент»

Место проекта в структуре компании (на примере девелоперской компании)



Участники проекта (на примере девелоперской компании)

Активная фаза проекта:

Функциональное подразделение

Спецалист 1 Спецалист 2 …Спецалист

N

Зам. директора ТЦ

по аренде



N

Руководитель Управления

Аренда недвижимости

Руководителем подпроекта (п/п) по направлению деятельности назначается руководитель соответствующего данному направлению функционального подразделения.

В период наступления активной фазы проекта может назначаться куратор подпроекта. Куратор решает задачи смежные с руководителем подпроекта и является преемником его ключевых компетенций, необходимых для исполнения задач в последующей текущей деятельности.


Руководитель Управления

Аренда недвижимости


N

Проектная структура

Руководительп/п «Аренда»

Спецалист 1 …Спецалист

N

Проектная структура

Руководительп/п «Аренда»

Спецалист 1 …Спецалист

N

Кураторп/п «Аренда»

Продолжение текущей деятельности:

После завершения активной фазы куратор подпроекта прекращает исполнение своих функций в рамках проекта.

В последующей текущей деятельности куратор подпроекта назначается на должность руководителя соответствующего направления бизнеса



Деятельность в проекте имеет ряд специфических особенностей и таким образом, предъявляет определенные требования к специалистам, составляющим команду проекта. Специфика проектной деятельности учитывается при формировании системы стимулирования участников и задает требования к ней

Общее вознаграждение

Общее вознаграждение

Социальный пакетСоциальный пакет

ОкладОклад

Дополнительное вознаграждение

Дополнительное вознаграждение

Постоянная частьПостоянная часть

Переменная частьПеременная часть

Непрямое вознаграждение

Непрямое вознаграждение

Стимулирование текущей

деятельности

Стимулирование текущей


Стимулирование проектной


Стимулирование проектной



Подходы к образованию фонда материального стимулирования участников проектной деятельности

Нормативно-плановый

Экспертный

Размер премии рассчитывается по действующим в текущей деятельности правилам, возможна надбавка за участие в проекте. Премия выплачивается по периодам (раз в месяц, квартал, год)

Размер премии рассчитывается в зависимости от показателей: Удельный показатель премирования на

единицу результата. Результат в количественном выражении

(процент от прибыли, выполнение конкретного объема работ и т.д.).

Премия выплачивается по достижению результатов


Размер премии рассчитывается в зависимости от показателей: Плановое время привлечения специалиста в

проект. Плановая загрузка специалиста в проекте.Выплаты премий осуществляются при достижении определенных результатов и контрольных точек

Аналогично текущей деятельности

Аналогично текущей деятельности

Пропорционально отработанному в

проекте времени с привязкой к полученным

результатам

Пропорционально отработанному в

проекте времени с привязкой к полученным

результатам

По результатам деятельности

По результатам деятельности

При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть порядок и правила премирования сотрудников, участие которых в проекте прекратилось до завершения проекта:

- в случае увольнения сотрудника;- в случае, если Компания переводит сотрудника на новую должность.



Премирование по результатам деятельности

Переменная часть(Стимулирование

проектной деятельности)

Переменная часть(Стимулирование

проектной деятельности)

За достигаемые в ходе реализации проекта

промежуточные результаты

За достигаемые в ходе реализации проекта

промежуточные результаты

За результаты проекта по его завершению

За результаты проекта по его завершению

За индивидуальные результаты

За индивидуальные результаты

Премирование за индивидуальные результаты распространяется на те результаты, которые находятся в рамках полномочий и зоны ответственности участников проекта.

Премирование результатов подпроекта и проекта направлено на стимулирование командной работы.

Для руководителя проекта, индивидуальным результатом является результат проекта.

Для руководителя подпроекта, куратора индивидуальным результатом является результат подпроекта.


Показатели, используемые при стимулировании проектной деятельности, должны соответствовать следующим требованиям:

Индивидуальные показатели

Показатели подпроекта

Показатели проекта

Командные показатели

Должны быть подконтрольными участнику проектной команды.

Должны находиться под прямым или косвенным влиянием участника проектной команды.

Должны определяться исходя из реального объема полномочий, прав принимать самостоятельные решения, возможности распоряжения организационными ресурсами участника проектной команды в рамках реализации

проекта.

Должны быть ориентированы на достижение целей проекта.

Должны обеспечивать баланс личного и командного стимулирования.

Должны отражать степень влияния участника проектной команды на достижение результата за счет:

- участия в подготовке и принятия решений в рамках подпроекта и проектов;- участия в подпроекте, который в силу установленных функций оказывает решающее влияние на достижение того или иного результата проекта.

Каждый показатель описывается следующими полями: План, Факт, Границы, Критическое значение, Шкала зависимости:

План и Факт – целевое значение и значение показателя, которое было достигнуто.

Критические значения показателей – целевые значения показателей данного блока обязательно должны быть достигнуты. Недостижение любого из перечисленных показателей приводит к невыплате бонуса (либо к снижению размера бонуса).

Шкала зависимости – отражает величину влияния принятого за единицу отклонения показателя на размер коэффициента депремирования (изменение одного пункта показателя приводит к соответствующему уменьшению размера вознаграждения путем корректировки на коэффициент депремирования).






Индивидуальныерезультаты

Результаты проекта

В рамках разработки системы премирования по результатам деятельности необходимо рассчитать долевое соотношение выплат в рамках материального стимулирования участников проектной деятельности

Руководитель проекта % % %

Руководитель офиса проекта

% % %

Руководитель подпроекта % % %

Куратор подпроекта % % %

Специалист подпроекта % % %

Ко

ман

да

пр

оек

та

Промежуточные результаты проекта

В длительных или масштабных по размеру проектах для контроля хода реализации проекта выделяют промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты, - важные, количественно измеримые и однозначно определяемые показатели


ПРИЛОЖЕНИЯ


Типовой алгоритм внедрения проектного управления

Цели Сроки

Внедрение проектного управления N месяцев

Основной результат

Оптимизация схемы взаимодействия организационных подразделений в проектах.

Повышение качества результата за счет концентрации ответственности.

Повышение эффективности использования ресурсов за счет более качественного планирования проекта.

Возможность точной оценки результата работ за счет введения и отслеживания показателей эффективности проекта.

Создание базы для дальнейшей автоматизации процессов и отдельных операций.

Этапы

Разработка регламентных документов

Разработка регламентных документов

Разработка концепции проектного управления, определяющей основные принципы организации работ и порядок функционирования проектных структур



Типовой алгоритм внедрения проектного управленияЭтапы

Разработка регламентных документовРазработка регламентных документов



Основные задачи

Определение основных принципов организации работ по проектам, а также правил и порядка: инициирования проекта;привлечения специалистов в команду проекта, вывода по завершению отдельных этапов либо проекта в целом;определения и корректировки целевых параметров проекта (календарное и бюджетное планирование), контроля и уточнения параметров;управления рисками;взаимодействия с подрядчиками;исполнения и контроля проекта;формирования и анализа отчетности;закрытия проекта, оценки эффективности.

Определение порядка функционирования проектных структур:определение границ проекта, определение этапов проекта;определение оптимальной структуры управления проекта;определение основных участников реализации проекта, распределение задач, функций, ответственности и полномочий по участникам проекта;определение принципов стимулирования участников проектной деятельности.


Типовой алгоритм внедрения проектного управленияЭтапы

Разработка регламентных документовРазработка регламентных документов



Основные задачи

Уточнение решений Концепции проектного управления:

основных принципов организации работ по проектам;

правил и порядка выполнения процессов:

инициации проекта;

планирования проекта;

исполнения и контроля проекта;

анализа проекта;

управления проектом;

завершения проекта и оценки эффективности.

Детализация описанных в Концепции процессов.

Разработка проектов нормативно-регламентных документов, закрепляющих правила и порядок выполнения разработанных процессов и процедур.


Цель Проекта: Регламентация деятельности Проекта реконструкции сталеплавильного производства

Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления

ОАО «Чусовской металлургический завод»: Проект реконструкции сталеплавильного производства

Тип решения Содержание решения Документ

1. Принципиальные решения

Организационно-функциональная структура Проекта Положение о Проекте


Укрупненная система организации основных и обеспечивающих подпроектов


Порядок взаимодействия Проекта с подразделениями Общества

4. Полномочия и ответственность

Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками подпроектов

Положение о подпроектах Проекта

5. Система бизнес-процессов

Порядок работы рабочих групп основных и обеспечивающих подпроектов


Распределение функций, полномочий и ответственности между внутренними и внешними участниками Проекта в процессе планирования и контроля

Положение о планировании и контроле работ по Проекту

7. Проектные решения

Система планов Проекта


Порядок планирования работ по Проекту


Процедуры процесса взаимодействия Проекта с Генподрядной организацией Регламент взаимодействия Проекта с Генподрядной организацией

Процедуры обеспечения оборудованием Проекта реконструкции сталеплавильного производства

Регламент обеспечения оборудованием Проекта

Процедуры обеспечения Проекта проектно-сметной документацией Регламент обеспечения ПСД Проекта


Цель Проекта: Формирование единого подхода к управлению инвестиционными проектами в НГДО

Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управленияOOO «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»: Разработка концепции управления инвестиционными проектами нефтегазодобывающего общества (НГДО)



Определение места и роли Общества в управлении проектами в Группе компаний ОАО «ЛУКОЙЛ»

Концепция управления инвестиционными проектами НГДО


Принципы управления инвестиционными проектами в Обществе


Определение места управления проектами в системе управления Общества


Принципы классификации и классификация инвестиционных проектов


Организационно-функциональная структура управления инвестиционными проектами в Обществе


Укрупненное описание процессов и процедур управления проектами в Обществе


Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками Проекта в процессе оперативного взаимодействия и в рамках рабочих групп


Принципы и правила управления архивом проектов Общества


Процедуры управления архивом Проекта


Комплекс мероприятий по совершенствованию процессов управления проектами в НГДОКомплекс мероприятий по внедрению усовершенствованных процессов управления проектами в НГДО

План мероприятий по построению проектного управления в НГДО


Цель Проекта: Формирование организационно-функциональной структуры управления Проектом

Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управления

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»: Проект строительства «Комплекса глубокой переработки нефти»



Организационная схема управления Проектом Организационно-функциональная структура управления Проектом «Комплекс глубокой переработки нефти»


Организационная структура Проекта


Функции, полномочия и ответственность Руководителя Проекта


Организационная схема подпроектов


Функции, полномочия и ответственность Руководителей подпроектов


Распределение функций и полномочий между участниками Проекта


Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управленияГруппа предприятий «ЭКС»: Оптимизация системы управления девелоперскими проектами

Цель Проекта: Усовершенствование организации и механизмов управления девелоперской деятельностью за счет ее оптимизации и регламентации



Определение границ и состава девелоперского и прединвестиционного проектов Положение о девелоперской деятельности


Основные принципы организации работ по девелоперскому проекту


Порядок осуществления открытия и завершения проектов


Формы документов проектов


Организационно-функциональная структура и механизмы реализации девелоперского проекта

Типовой устав девелоперского проекта


Механизмы реализации ключевых механизмов девелоперского проекта


Распределение функций, полномочий и ответственности между участниками девелоперского проекта


Организационно-функциональная структура и механизмы реализации прединвестиционного проекта

Типовой устав прединвестиционного проекта


Механизмы реализации основных процедур прединвестиионного проекта


Примеры работ компании ПАКК по внедрению проектного управленияГруппа предприятий «ЭКС»: Разработка системы материального стимулирования участников проектов по девелоперской деятельности

Цель Проекта: Регламентация материального стимулирования работников Группы предприятий «ЭКС», участвующих в проектной деятельности по реализации девелоперских проектов (в области переменой части проектного вознаграждения).



Принципы образования и структура фонда материального стимулирования (ФМС) Положение о материальном стимулировании участников проектной деятельности по реализации девелоперского проекта2. Принципиальные

решенияПринципиальная схема распределения ФМС между участниками проектной деятельности


Классификация видов материального вознаграждения участников проектной деятельности


Порядок начисления и выплаты материального вознаграждения


Определение и расчет значений показателей премирования участников проектной деятельности


Порядок определения плановых и фактических значений фонда материального стимулирования


Шкалы показателей премирования руководителя проекта и участников проектной деятельности

Documents

Организация проектного управления на предприятии