Провалы CRM проектов

Павел Черкашин 2006 C.R.M 114

Провалы

CRM проектов

Анализ

неудач

Павел Черкашин 2006

Кто

я

такой? И

почему

считаю, что

могу

давать

советы?

Один из основателей Sputnik Labs (2001 г.) –специализированного интегратора в сфере CRM

Глава представительства Siebel Systems (сейчас –подразделение Oracle) в России и СНГ (2004-2006)

Участник более 50 проектов CRM (как успешных, так и не очень) в роли менеджера проекта, продавца, заказчика, спонсора...

В настоящее время – глава представительстваAdobe Systems в России и СНГ


Что

такое

CRM


Что

такое

CRM? В

традиционном

понимании...

C.R.M. – Critical Rehearsal Moment или «Моментистины»

Используется Стенли Кубриком и егопоследователями (включая Спилберга)

Предмет или объект в сюжете, определяющийвсю последовательность дальнейших событий, переломный момент сюжетной линии

Кадр

из

фильма

«Доктор

Стрэнджлав»

CRM –

«момент

истины»

в клиентских отношениях, точка

принятия

решения:

•

Принятие

решения

о

покупке•

Удержание

существующего

клиента

•

Дополнительные

продажи•

...


Эволюция

автоматизации

Время

Инт

елле

ктуа

льны

йпо

тенц

иал

Учет

данных, средства

производства

Процессы

и

технологии

Знания

и

опыт

Инновации

Идеи,лидерство

Автоматизация

сейчас

находится

на

уровне

«Процессы»

и

только-только

подходит

к

уровню

«Знания»С

точки

зрения

биологической

эволюции

это

уже

не

динозавры, но

еще

не

приматы...


Эволюция

систем

управления

информацией

Поколения

развития

Данные

и

выборки

Хранилища

данных

Измерение

результата

Действие

по-

событию

«Умные»

отношения

Увел

ичен

иеце

ннос

ти

«Вот

ваши

данные»

«Исследуйте

мои

данные»

«Насколько

я

правильно

делаю

относительно

целей?»

«Что

нужно

сделать

сейчас?»«Что

будет

дальше?»

«Какое

нужно

принять

в

решение?»


Человек

практичнее

Компьютера

Чтобы компьютер научилсявыполнять человеческие задачи...

Скорость

решенийРазмер

памятиСкорость

решенийРазмер

памяти

~ 1 млрд

операций

/ секунду~ 1 Тб

~ 100 000

Тб

~ 10 000

операций

/ секунду

Стоимость

системы, аналогичной

по

потенциалу

молодому

секретарю~ $50,000,000*

Не

имеет

экономически

эффективной

замены

в

ближайшие

10-20 лет~ $120,000

/ год**

*)

Без

учета

стоимости

разработки

и

обучения

соответствующего

ПО*)

Без

учета

расходов

на

декрет

х

10,000 х

100,000


Современные

решения

CRM находятся

на

уровне «Раннего

Юрского

Периода»

Ненасытные пожиратели информациис КПД* на уровне 5-10%

Большие (ресурсоемкие) инеповоротливые (труднонастраиваемые) хищники (питаютсябюджетами)

Очередная ветвь эволюции (одна измногих)

*)

Помните

«Коэффициент

полезного

действия»

из

школьного

курса

физики, 6 класс?

До

тех

пор, пока

технологии

остаются

несовершенными, залогом

успеха

CRM проекта

являются

люди


Как

провалить

любой

CRM проект?

1.

Исключить

интересы

рядовых

сотрудников (продавцы, операторы

контакт-центра,

сервисные

специалисты) из

списка приоритетных

задач

2.

Мечтать, а

не

планировать

3.

Доверять

технологиям

4.

Верить

до

конца, что

консультанты

и специалисты

по

внедрению

способны

решить

ваши

проблемы

5.

Относиться

к

проекту

как

к

рутинной технологической

задаче

Вы

можете

в

результате

получить

хорошую

систему

контроля, отчетности, учета

информации... Но

не

CRM


Сценарий

провала

1: «А

Вы, друзья, как

ни

садитесь...»

Пример 1: Банк покупает CRM систему, чтобы статьболее «клиенто-ориентированным», однако он неготов предлагать рынку конкурентные и интересныепродукты...

Пример 2: Торговая компания теряет рынок и лучшихлюдей – технологией пытаются заткнуть дыру

Фразы, которые должны Вас насторожить:Мы прочитали, что CRM может помочь нам стать болееконкурентными и удержать клиентов. Не подскажете – как этоработает?

У нас большой отдел продаж, но они ничего не продают. Мыдумаем, что им нужна лучшая CRM-система

Вы же консультанты... Скажите, что нам нужно еще сделать...

Хорошо

консультировать

успешные

компании. Неудачников

консультировать

бесполезно

Присказка

бизнес

консультантов

> 50%Проектов

успешны

просто

потому, что

вся

компания

успешна

(люди

знают, что

делают)


Сценарий

провала

2: Перепродали...

Сложно оправдать нереалистичные надежды(заказчик купил концепцию, а не решение)

Взрослые дяди и тети до сих пор верят в Деда Мороза– они могут быть очень-очень расстроены, когдазаметят, что борода у их кумира – ватная, а под ней -подвыпивший сосед

Для поставщика велик соблазн продать «воздушныйзамок» - в конце концов программа не бетонная –можно и «подвнедрить»

Пере-проданное решение (т.е. проданное сиспользованием сложно-выполнимых илинереалистичных обещаний) – путь в тупик

Фразы, которые должны Вас насторожить:А вот это ваша система может делать?... А это... Ну и отлично!

Я так понимаю, что это без проблем можно будет реализовать наследующем этапе?

Вот когда внедрим систему...

> 30%Неудач

связано

с

разочарованием

в

красивой

концепции, которая

оказалась

плохо

реализуемой


Сценарий

провала

3: Недопродали

Конечные заказчики не знают – что и зачем оникупили

Встречается сплошь и рядом, несмотря наабсурдность ситуации

В проект вовлечена ограниченная «кастапосвященных», которая считает, что она можетточно сказать – что нужно остальнымпользователям

Фразы, которые должны Вас насторожить:Что еще интересного может делать ваша программа?

А наш ИТ-шник не может разве ответить на все вашивопросы?

Работу с конечными пользователями мы берем на себя!

Нам всякие Технические Задания и Бизнес Консалтингини к чему – мы и сами умные!

Каждый пятый

Заказчик

при

подписании

контракта

не

представляет

–

что

и

зачем

он

покупает


Сценарий

провала

4: Купили

не

то...

Часто бывает следствием сценария №2 (завышенные ожидания от предлагаемойсистемы) или хорошей работы продавца вконце финансового года...

Приобретенное решение может относиться кнужному классу (CRM), но предназначатьсядля решения других задач(Самообслуживание через Интернет, линиятех.поддержки и т.д.)

Фразы, которые должны Вас насторожить:У вас оказались очень нетипичные бизнеспроцессы...

Здесь потребуется дописать небольшой модуль...

А как это делают другие компании?

80%Поставщиков

решений

считают

информацию

о

функциональности

и

стоимости

своих

систем

конфиденциальной


Сложно

оценить

суть

предложений

поставщиков

«Мы

предлагаем

комплексное решение

по

автоматизации

на

основе

оригинальной

технологии, которое позволит

интегрировать

ключевые

бизнес

процессы

и

обеспечит существенную

экономию

времени

и

ресурсов...»

Confusition

(Confusing + Competition) = Конкурентные

преимущества, строящиеся

на

запутывании

клиентов, отвлечении

их

внимания

от

ограничений

продукта/услуги

или

скрытых

расходов


Что

такое

«ванильное

внедрение»?-

Установка

системы

и

настройка

архитектуры

данных-

Административные

настройки-

Списки

выбора-

Никакой

специальной

конфигурации

Когда

требуется

больше, чем

«ванила»?-

Задачи

бизнеса

требуют

изменения

компонент

системы

(экраны, бизнес-правила, бизнес-процессы)

-

Сложные

продукты, ценообразование

-

Специфичные

требования, связанные

с

каналом

взаимодействия

с

клиентами

-

Специфичные

требования

к

интерфейсам, например, порталы

доступа

к

данным

из

других

систем

Какой

вкус

подходит

Вам?-

Не

простой

ванильный, но

далеко

до

«смерти

от

мороженного»

-

Стремление

сохранить

простоту, однако

сделать

удобной

в

использовании

-

Баланс

существующих

базовых

функций

с

реалиями

бизнеса

-

Избегать

уклона

в

интересы

конкретной

группы

пользователей

или

слишком

высокой

сложности

Утвердить?

Требования

бизнеса

Оценка

Ценность

длябизнеса

vsИнвестиции

Инвестициивнесены

в

планреализации

Yes

Нет

Пер

ераб

отат

ь

Простой

Сложный

Ванильное

«СмертьОт

мороженного»

Клубничное

Десерт-мороженное

КлубничноеС

шоколадомИ

печеньем

Клубничноес

кусочками

Баланс

интересов

в

реальном

мире

?


Сценарий

провала

5: Не

долетели

до

орбиты

Ресурсы неправильно распределили междустатьями затрат (данные, технологии, процессы, решения, люди) и в результате проект «не долетелдо орбиты»

В лучшем случае проект превратится в«долгострой», в лучшем – зачахнет по ходу

Фразы, которые должны насторожить:Так, систему мы внедрили – давайте теперь займемся вашимиданными...

А откуда Ва сами думали эти данные должны появляться?

В наши задачи это не входило – почитайте Тех.задание...

90%Проектов

сталкиваются

с

проблемой

«забытых»

задач

или

«скрытых

расходов»

в связи с

данными


Баланс

интересов

–

«Проверочный

лист»

Исходные

данные

о

клиентах Актуализация

информации

Функциональность

Поддержка

принятия

решений Мотивация

персонала

Ключевые показатели Регламенты

работы Бизнес-процессы

Продукты

/ услуги Интеграция

Интересылю

дей

«напередовомрубеже»


Несколько

«Вредных

Советов»

(в

общении

с

поставщиками)

1.

Сделайте

домашнюю

работуЭтим отличается CIO от ИТ-менеджера

Business Case, Финансовая Модель (ROI/TCO), Шаблоны RFP

2.

Читайте

отчеты

УМНЫХ консультантовОтчеты западных консультантов (Gartner, Forrester, etc.) просто ипонятно объясняют – что скрывается за ИТ-шнымиаббревиатурами

Иногда встречаются неплохие отчеты и у российскихконсультантов... Но редко

3.

Выявите

ключевую

компетенцию

поставщикаЗа сложной терминологией может прятаться очень простая илиспецифическая функция

История развития компании – хороший индикатор ее ключевойкомпетенции

4.

Сформулируйте

свой

«Самый

Каверзный

Вопрос»... И добейтесь убедительной демонстрации его решения

*

*)

У

меня

есть

готовые

шаблоны, проверенные

«в

бою». Поделюсь

безвоздмездно

(т.е. даром)


Интересно?

Хотите со мной связаться?Черкашин Павел АлександровичЭл.почта: [email protected]

Обращайтесь за дополнительной информацией:Примеры использования в конкретных организациях или индустрии

Аналитические материалы

Рекомендации по внедрению и экспертные оценки

Не

могу

гарантировать, что

отвечу

быстро...