臺灣製造業發展創新服務模式之研析

資料來源：勞動部校園電子報 104 年 10 月

一、研究背景

在全球化競爭趨勢下，製造業已經不是保持製造技術優勢就可繼續存活，而

必須提供創新服務來增加產品的價值、解決顧客的問題。因此，製造業服務化不

僅是一種全球趨勢，也是一個新的藍海市場，臺灣的產業必須思索如何發掘競爭

優勢，以知識密集、服務經濟，由需求端思考跨領域整合創新服務營運模式。

製造業服務化並非一蹴可及，需要長時間努力與大量投入。對許多臺灣的製

造業者而言，是否有明確的創新服務規劃步驟可供參考，以降低轉型所帶來的風

險與衝擊，故工業局製造業價值鏈資訊應用計畫專案辦公室賴昌彥博士及鄒光偉

研究員，特別以製造業發展創新服務的概念，探討製造業轉型服務化之策略作法，

並對二家個案公司進行深入觀察及訪談，茲簡述研究結果如下。

二、製造業服務化模式探討

製造業服務化的概念最早由 Vandermerwe 與 Rada（1988）[9]提出，概指原

本以製造有形產品為主的企業轉型為以服務為導向經營型態，服務化驅動「交易

型經濟」轉變為「功能經濟、或是服務經濟」。目前多數學者定義製造業服務化

是一種產業價值鏈的延伸；製造業者發展為以服務為導向的過程中，將提供更好

的服務、更聚焦於滿足客戶需求，以發展本身的競爭優勢，並提昇公司經營績效。

Homburg 與 Garbe[7]則從與顧客交易的時間點，列舉製造業者提供服務的三

種時機：購買前的服務（pre-purchase）、購買時的服務（at-purchase）與售後服

務（after-sales purchase）。Mathieu（2001）[8]則根據服務的性質，提出三類製造

業的服務方向：顧客（人）的服務（customer service）、產品（物）的服務（product

service）與資訊（情報）服務（information service）。因此，從三種不同的時機

與方向來思考，企業可以有不同的服務排列組合，如下表：

表 1 服務時機與服務方向

購買前服務 購買時的服務 售後服務

對顧客(人)提供服務 搜尋產品 議價服務

對產品(物)提供服務 物流服務 保養升級

提供資訊(情報)服務 購買決策

資料來源：本研究整理

以往對服務的認知，認為僅是產品的包裝，而現在則反而將產品視為服務提

供的載具。Baines et al.（2007）[6]認為製造業者可強調「sale of use」（使用者購

買的是所需要用的功能），而非「sale of product」（買一樣東西）的觀點，建議業

者可從此角度規劃功能性服務模式。

三、製造業服務化關鍵問題

對於我國製造業者而言，「製造業服務化」首要的關鍵問題在於企業內部「營

運思維的轉變」，其次的問題則在於對顧客端的服務需求掌握度不足，最後的問

題則在於可能面對與現有通路衝突的問題。

因此，當製造業欲進行服務化的發展或是服務規模擴大前，必需先了解企業

目前的經營模式現況與產品對於使用者的購買行為、使用方式、使用目的與價值、

商品維修與升級、商品的廢棄回收….等使用者使用產品的完整價值週期。因為

「服務化」係以「顧客導向」為主，製造業改變以往只重視「銷售產品」的過程，

進而參與顧客在「產品使用的完整價值週期」（購買前評估、購買過 程、使用方

式、使用目的與價值、商品維修與升級、商品的廢棄回收….等）各環節中，提

供顧客可以產生更多價值的服務內容。因此，隨著製造業所生產的產品種類不同，

顧客的「產品使用週期」也不同，再上業者本身所擁有的核心關鍵能力（有形資

產、無形資產）各有差異，造成其可發展的服務模式也有很大的差異。

戴志強（2007）[5]將服務化分為三種形態：初級形態，即通過價值鏈延伸，

提升服務價值的比重，甚至成為價值核心；中級形態，將服務從產品鏈中獨立出

來進行業務化運作，成為企業整體業務的中心；高級形態，企業完全從產品提供

商變為服務提供商。而丁波濤（2013）[1]也提出三種服務化轉型作法。「基於產

品的服務化轉型」：以產品為基礎，透過提供與產品相關的各種服務，提高生產

製造過程的附加價值。「基於能力的服務化轉型」：製造業內部服務資源的外化，

也就是製造業將原屬於企業內部的服務部門和服務資源轉變為獨立的專業服務

公司，除服務原本企業，同時能承接其他企業的服務業務。「基於投資的服務化

轉型」：製造業將企業資金投向與原有業務關聯不大的服務行業，結合形成企業

多元化、跨行業的經營格局。

四、個案探討

（一）機電製造業者-A 公司

研究對象 A 公司為一機電製造業者，在越南、泰國設立生產工廠，持續維繫

與下游品牌企業顧客的關係；但是，仍然感受到其他新興國家低價搶單的威脅。

A 公司距離終端消費者有相當一段距離，並非一般終端消費者可簡易使用的產品，

而是配屬在下游客戶終端產品的其中一項組件。因此，對於 A 公司而言，要持

續發展公司，唯一的策略重點就在於「抓緊下游品牌企業客戶群」。

A 公司在執行「抓緊下游品牌企業客戶群」策略的過程，先從在於投入委外

加工的生產設備，整合系列產品供應鏈，降低「委外」比例，以強化對於生產品

質、成本的控管開始。但是，隨著國際品牌客戶對於成本下降的要求逐年增加，

因此也開始配合品牌客戶的要求，在新興國家（越南、泰國等）成本較低的地區

進行設廠生產，並因此而建立 A 公司全球運籌的運作模式。

圖 1 A 公司的發展策略分析

本研究將 A 公司為因應產業環境的變化，採行的顧客服務策略進行整理。透

過 SWOT 分析（如上圖所示）可顯示出 A 公司以往的顧客服務策略，主要以 SWOT

分析右下角的「因應弱勢、威脅的策略」，執行的策略為：自行投入塑膠成形…

等設備，降低委外比例，以控制委外生產與品質管理成本；到泰國、越南投資設

廠，以持續維繫與下游國際品牌企業客戶的關係。

A 公司以臺灣為研發中心，每年並投入高比例的研發經費，進行新產品研發

並建立產品研發所需的各種檢測實驗室，以確保研發試產的品質，因此而獲得下

游品牌顧客的認證與肯定，因此一些高階新產品所需的「智慧化」機電組件，顧

客一開始在設計階段，就協同 A 公司研發部門一同進行研發，後續並交由 A 公

司進行生產製造。

A 公司透過業務、客服等相關部門的討論與對下游品牌顧客的訪談、意見蒐

集，並運用商業模式圖（Business Model Canvas）架構，規劃公司的未來新商業

模式，決定以公司的無形資產（研發能力）為基礎，搭配多年來所投入的有形資

產（檢驗測試設備），提供下游品牌顧客創新服務，以此「創新服務」創造下游

品牌顧客「便利性」與「風險降低」的價值；進而提高顧客轉換供應商的轉換成

本，增進 A 公司的成長動能。

（二）汽機車及零組件製造業者-B 公司

B 公司為一汽機車及零組件製造業者，專注於非原廠零件之售後服務市場。

當光陽（KYMCO）、豐田（TOYOTA）、臺灣賓士（Mercedes-Benz）及福斯

（Volkswagen）等多家汽、機車成車廠開始透過「產品價值鏈延伸服務」，引領

其 OEM 零組件供應鏈體系，切入保固期之後的保修市場，使 B 公司面臨強大競

爭壓力。因此，其思考改變以往「零組件銷售」的營運模式，藉由「服務+產品」

模式，發展差異化策略，以面對消費市場、產業環境的變化。

B 公司先從由本身關鍵資源，盤點本身的核心專長，並分別與標竿企業、競

爭對手，進行多項顧客服務之比較，發現多項服務水準均與標竿企業差異不大，

產品品質更優於對手，但品牌辦識度卻遠低於對方。因此，B 公司決定運用「研

發」與「品質」的優勢，加強通路經營，以提升公司「品牌」價值。

B 公司透過對保修廠的拜訪，發掘車主對車用冷卻系統有大量的客製化需求，

保修廠為了滿足車主要求，經常需要將 B 公司的產品與另外其它配件進行整合、

組裝，故容易發生匹配不良的情形，其雖非 B 公司產品的品質問題，但已造成

通路商、維修廠與 B 公司三方人力、時間成本上的浪費與困擾。

由於公司的核心專長在於「研發」與「品質」，因此，B 公司認為可以協同

其它冷卻系統配件製造業者共同開發，形成車用空調冷卻系統的完整解決方案，

組成完美無誤的保修「品質」，直接服務終端保修廠，以降低終端保修廠與車主

的糾紛；透過「商品+服務」的差異化組合，避免與現有經銷通路的衝突，並可

強化公司對於通路各環節的品牌價值。

B 公司乃依據顧客價值活動週期(購買前決策、購買中需求、安裝作業階段)

進行服務內容設計，歸納對保修廠顧客所提供的服務創新價值，在於「增進車主

對於保修廠的信任度」、「維修安裝的易用性與安裝效率」、「提升保修廠採購的便

利性與降低總成本」，並進一步整理對維修廠顧客的創新價值及相對應的服務內

容，如下圖所示：

圖 2 B 公司的的創新服務內容設計

五、製造業發展服務化的規劃步驟

（一）步驟一、盤點企業核心專長資源

製造業本身必然存在某些核心專長能力為企業顧客購買決策的重要因素。因

此，製造業要發展 B2B 資訊應用創新服務模式最容易跨出的第一步，首先從盤

點製造業本身的核心專長能力開始，針對製造業的有形資產、無形資產的使用率

與報酬率狀況進行盤點，特別是盤點製造業無形資產的報酬率，更是發展製造業

發展創新服務模式的關鍵重點，以藉此重新定義企業的無形資產對企業顧客的新

價值。

（二）步驟二、顧客分類與焦點顧客設定

「服務」所要思考的第二件事，就是要確認「最有價值的企業顧客」，而「最

有價值的企業顧客」的選擇與區分，就牽涉到企業對於未來發展的策略規劃與所

希望的服務績效目標。可從顧客的佔總體營收比例、利潤貢獻度、購買行為…等

進行顧客屬性分類，透過柏拉圖分析（Pareto diagram，如下圖所示）之類的管理

工具，可以找出影響程度不同的 A、B、C 三種族群顧客，再針對不同的顧客群，

擬定差異化的服務模式與策略，以集中企業資源，有效創造顧客價值。

圖 3 柏拉圖分析

（三）步驟三、標竿分析與競爭分析

「發掘顧客的服務缺口」並不是一件容易的事情，但是「企業顧客」是「理

性購買」的行為，因此透過直接與各種類型的重點顧客進行訪談，從顧客方面得

知競爭對手提供那些服務、顧客的反應與看法，則是製造業者發展 B2B 服務化

模式的一種簡便、快速可行的方法。透過對企業重點顧客的訪談、以往客服、客

訴等資料的分析與企業重點顧客所告知的其他同業訊息，製造業者即可製作「策

略草圖」，進而從此規劃出與其他同業不同的服務內容、改變產業的競爭規則。

（四）步驟四、形成焦點顧客的價值創新服務內容

在確認所要服務的顧客對象、服務缺口、企業對顧客的價值之後，可採用

Osterwalder & Pigneur 於 2010 年所提出的「商業模式圖（Business Model Canvas）」

與藍海策略的「買方效益分析」等管理工具，規劃顧客的創新服務內容。製造業

者可運用商業模式圖，從 (1)產業內習以為常的因素有哪些應予「消除」？(2)

哪些因素應「降低」至遠低於產業標準？(3)哪些因素應「提升」到遠超過產業

標準？(4)哪些產業從未提供的因素，應該被「新增」出來？等四項行動架構，

構思對企業顧客的創新價值服務模式與服務內容。

（五）步驟五、服務組合要素與服務切入點、服務方向設計

經過前述步驟、配合策略草圖，可以清楚地協助製造業者規劃出服務的切入

環節、服務內容與對顧客之效益；至於服務內容所要處理的對象，則可參考陳覺

[4]提出的概念，從「差異化程度 vs 顧客參與程度 vs 服務所要處理的對象」3 個

維度，進行服務內容處理對象的細部設計，如下圖所示。

表 2 服務內容設計的參考維度表

（六）步驟六、服務前台、後台等合作夥伴規劃與服務流程設計

「服務流程」設計的方法，一般用者的有三種：(1)「生產線設計法」，用於

設計標準化程度高的服務流程。(2)「自助式服務法」，用於設計顧客參與服務提

供過程程度高的服務流程。透過 ICT 的應用，可使得「服務」的「勞動成本降

低」、「平衡服務需求」與「提高服務個性化程度」。(3)「顧客接觸設計法」，多

應用於以「物品」為主要「服務處理的對象」的服務類型，依據與顧客接觸程度

高低，各項設計因素有不同的注意要點。此種方法較符合多數企業組織的特徵，

因應用較為廣泛，特別適合製造業發展服務化的服務流程設計。

（七）步驟七、設計新營運模式服務流程與服務水準衡量指標

在完成以上的規劃步驟之後，初步已完成服務內容與服務提供流程的規劃；

因此，必須進一步規劃「服務」的「品質衡量指標」與「關鍵績效指標」，以落

實製造業服務化規劃方案後續在建置、維運過程的管理與服務改善。製造業資訊

應用創新服務模式的「關鍵績效指標」，應與一開始「焦點顧客選擇」的營運策

略有所關連。透過「關鍵績效指標」的反應，企業可以了解所發展的創新服務對

於選擇的「焦點顧客」是否符合原先的企業策略構想，進而可有效修正服務模式

的內容與企業策略，提升企業競爭力。

六、結論與建議

「全球化」啟動了產業供應鏈的重新整合，使產業價值鏈的利潤分配與企業

定位進行重新架構；根據 Deloitte 對製造業所做的調查發現，純製造型態的企業，

在全球化的競爭環境下，企業利潤將呈現逐漸下降的趨勢。因此，要突破微利的

現狀，唯有強化產業創新的機制（知識化），並邁向產業服務化的新營運模式（服

務化）。

製造業大多擅長產品研發與製造，但在市場行銷、客戶需求理解，客戶支援

等方面經驗比較欠缺。所以，企業進行服務化，要認真考量自身的服務行銷、設

計與運營能力，且對終端市場有較好的理解與經驗。此外，因為服務的回收週期

往往很長，這表示企業要有較為雄厚的資金實力。

現今台灣生產要素相對優勢比其他新興國家弱，單純製造業外移趨勢已不可

擋，若要保存一部分製造業在臺灣，就必須與服務業相結合，從以代工為主的製

造業營運模式（重視生產成本的降低），轉型為重視市場導向的營運模式（重視

產品價值和服務的提供），藉由跨產業整合、比客戶更瞭解其客戶等加值服務，

提升製造業的層次，以啟動下一波經濟成長。欲發展 B2B 創新服務的製造廠商，

可參考本研究提出的規劃架構，一步一步實現製造業服務化的轉型。

參考文獻

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